Analiza Dep MRU

7/28/2019 Analiza Dep MRU

1/58

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRONOMICE

I MEDICIN VETERINAR BUCURETI

Facultatea de Management, Inginerie Economic n Agricultur iDezvoltare Rural

Specializare : Inginerie si Management in Alimentatie Publica siAgroturism

LUCRARE DE LICEN

COORDONATOR TIINIFIC

Conf. Univ. Dr. Condei RetaABSOLVENT

argu tefan

IUNIE 2013


2/58

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRONOMICE

I MEDICIN VETERINAR BUCURETI

Facultatea de Management, Inginerie Economic n Agricultur iDezvoltare Rural

Specializare : Inginerie si Management in Alimentatie Publica siAgroturism

FUNCIA DEPARTAMENTULUI MRU

COORDONATOR TIINIFIC

Conf. Univ. Dr. Condei Reta

ABSOLVENT

argu tefan

IUNIE 2013

2


3/58

CUPRINS

pagina

Introducere ...........................2

Capitolul I. Managementului Resurselor Umane: elemente de baza, cadru conceptual.....4

I. 1. Raiuni generale................................................................................................4

I. 2. Tendine n managementul resurselor umane pe plan internaional..................5

I. 3. Conceptul de resurse umane..............................................................................8

I. 4. Sarcina personalului.........................................................................................10

I. 5. Organizarea activitilor n cadrul managementului resurselor umane...........11

I. 6. Aspecte privind motivarea personalului.........................................................13

I.6.1. Recompense directe si indirecte...............................................................15

I.6.2. Relaia management-motivaie................................................................16

Capitolul II. Departamentul de Resurse Umane....................................................................17

II. 1. Tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane.............20

II. 2. Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane.............23

II. 3. Politica resurselor umane.................................................................................23

II. 4. Managerul de resurse umane............................................................................24

Capitolul III. Funcia departamentului de resurse umane din cadrul

SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL26

III. 1 Prezentare general.....................................27

III. 2. Structuraorganizatoric...28

III. 3. Recunoaterea problemei.................................................................................28

III. 4. Factori concureniali.........................................................................................31III. 5. Formularea obiectivelor...................................................................................32

III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare n MRU....................................................33

III. 6.1 Implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei.........................35

Capitolul IV. Concluzii i perspective ..........................................................................45

Anex...........................................................................................................................47

Bibliografi..............................................................................................................................53

3


4/58

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane sau managementul personalului nsumeaz totalitatea

activitilor generale i specifice, cu privire la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a

personalului din cadrul agenilor economici.

Managerului general ct i managerului compartimentului de resurse umane, le revine

responsabilitatea organizarii resurselor umane dar si familiarizarea cu problematica i

procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, la nivel national ct i

interna ional.

Managerul departamentului de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie s de in o sum de caliti: s fie perseverent n aplicarea deciziilor, un bun negociator, nelegtor i

rbdtor fa de opiniile altora i cu simul umorului.

Organizarea activitilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal,

nvmnt, salarizare, cercetare. Ca tip de structur intern de organizare a departamentului de

resurse umane se poate utiliza organizarea funcional i organizarea matriceal. Funcia de

resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective

urmtoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea, dezvoltarea social-uman.Titlul lucrrii se refer la un aspect din domeniul managementului privind n mod special

rolul departamentului de resurse umane, deoarece n fiecare organizaie trebuie s existe acest

departament.

Obiectivele acestei lucrri privesc analizarea:

- conceptului de resurse umane

- tipurilor de activiti i structuri desfurate n departamentul de resurse umane

- managerului conductor i organizator al departamentului de resurse umaneLucrarea cuprinde 4 capitole, primele dou asigur baza teoretic a temei, n capitolul al

treilea este prezentat studiul de caz realizat la SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA

SRL, iar al patrulea capitol concluziile.

n primul capitol numit Particulariti ale Managementului Resurselor Umane am scris

generaliti privind managementul resurselor umane, am specificat cteva tendine n

managementul resurselor umane pe plan internaional, am explicat conceptul de resurse umane,

funciunea de personal, organizarea activitilor n cadrul managementului resurselor umane i

am prezentat cteva aspecte privind motivarea personalului.

4


5/58

Cel de-al doilea capitol Departamentul de Resurse Umanecuprinde informaii despre

tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane, Tipuri de structuri n

organizarea departamentului de resurse umane. Am prezentat politica de resurse umane i

atribuiile managerului de resurse umane.

Studiul de caz s-a realizat pe baza unor cercetri, informaiile obinndu-se din mai multesurse: un chestionar privind strategia de resurse umane, organigrama departamentului de resurse

umane, rapoartele privind activitatea din departamentul de RU, rezultate provenind din sondaje

de opinie interne, informaii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin

Cutia de sugestii.

Pe baza informaiilor obinute n cazul cercetrii s-au formulat unele concluzii n ceea ce

privete rolul departamentului de resurse umane, cum ar fi:

- s motiveze i s menin resursele umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii

obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor;

- recrutarea, instruirea i programele de recompensare au n vedere atragerea, dezvoltarea

i pstrarea oamenilor cu abiliti necesare;

- managerul de resurse umane trebuie s aib un rol de arbitru i s pstreze balana ntre

partea de afaceri pur i cum se reflect ea n viaa oamenilor care la rndul lor contribuie la

business.

Contribuia personal este concretizat n: documentarea teoretic i practic, culegerea,

sistematizarea i explicarea informaiilor, prezentarea i interpretarea datelor cu ajutorul

schemelor, tabelelor, precum i n formularea concluziilor.

5


6/58

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:

ELEMENTE DE BAZ, CADRU CONCEPTUAL

1.1. Raiuni generale

Managementul resurselor umane s-a numit tradiional n perioada anilor 1980-1990

managementul personalului, administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea

activitilor de personal, dezvoltarea angajailor. Managementul resurselor umane a adus

schimbri semnificative n domeniul managementului i presupune, potrivit literaturii de

specialitate, o abordare global, total, interdisciplinar i profesional a problematiciipersonalului din cadrul unei organizaii.

Ca orice alt domeniu tiinific, managementul resurselor umane, este rezultatul cercetrii

specializate. Managementul resurselor umane s-a desprins de managementul general, i astfel

s-a difereniat i s-a automatizat, limitndu- i obiectul de studiu i prin urmare s-a specializat

ocupnd n prezent un loc bine delimitat n cadrul managementului general.

Rspndirea mare a managementului resurselor umane se explic prin eforturile depuse

de specialiti de a rezolva unele necesiti acute i prin specificitatea obiectivelor urmrite.

Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a managementului

celui mai preios bun al unei ntreprinderi oamenii cu care lucreaz i care, n mod individual

sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale pentru a obine un avantaj

comparativ durabil.

Principale domenii ale managementului resurselor umane, sunt:

6


7/58

atragerea i folosirea resurselor umane, ct i asigurarea managerului c personalul din

subordine este calificat, competent i ingenios, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raional

i eficient definite;

administrarea salarizrii i a altor remunerri, precum i evaluarea corect i echitabil a

acestor drepturi salariale;

crearea sistemului de relaii cu salariaii;

crearea i men inerea unei structuri organizatorice prielnice pentru atragerea i meninerea

unui personal competent i eficace;

organizarea i efectuarea unor servicii pentru salariai, corespunztoare pentru ndeplinirea

atribuiilor i soluionarea problemelor referitoare la drepturile lor.

Michael Armstrong, specialist n resurse umane, consider managementul resurselor

umane ca o apropiere coerent i strategic ctre valorile cele mai preioase ale managementului

organizaiei, deoarece salaria ii, prin ndeplinirea sarcinilor de lucru, contribuie individual sau

colectiv la atingerea obiectivelor, pentru un avantaj concurenial susinut.

intele managementul resurselor umane sunt:

antrenarea angajailor s lucreze la capacitatea i potenialul maxim,

realizarea obiectivelor organizaiei prin fora de munc proprie,

corelarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri i consolidarea unei mentaliti

dorite n organizaie,

dezvoltarea unui set coerent de politici cu privire la angajai care s consolideze strategia

organizaiei pentru a se potrivi resursele cu nevoile afacerilor i mbuntirea

performanelor,

creearea mediului prielnic n care inovaia, munca n echip i calitatea total s poat

prospera,

utilizarea eficient a tehnologiei,

men inerea unui climat de munc sntos i sigur.

1.2. Tendine n managementul resurselor umane pe plan internaional

Dintre numeroasele transformri ce au afectat la sfritul secolului XX, salariaii din

rile dezvoltate, se numr urmtoarele trei:

7


8/58

Salariaii sunt n primul rnd mai bine instruii, indiferent ca este vorba despre de nivelul

formrii iniiale, de experiena acumulat sau de completrile aduse de formarea continu. Fr a

putea sublinia cu certitudine c aceste progrese sporesc eficacitatea economic a acestor ri,

realitatea ne arat, totui, c ntreprinderile cele mai performante au fora de munc cea mai bine

pregtit.

Cre terea din ce n ce mai mare a numarului de femei salariate, este de asemenea un

factor a cresterii eficientei angaja ilor. n prezent, numrul tot mai mare al femeilor salariate se

datoreaz calificrii crescnde a acestora.

De exemplu, n Frana, unde procentul femeilor salariate este aproape egal cu cel al

brbailor, se tinde spre adoptarea modelului scandinav. Cu toate acestea, n unele ri femeile

lucreaz cu jumtate de norm sau sunt casnice, deschizndu-li-se puine perspective desalarizare i nc i mai puine de promovare.

Cea de a treia transformare se refer la mbtrnirea personalului salariat. Ea corespunde

evoluiei demografice n Europa ca i n SUA i Japonia i este accentuat de creterea duratei

studiilor. Consecinele mbtrnirii personalului constituie principala problem a tuturor rilor

industrializate, afectate sau nu de omajul n mas.

Datorit confruntrii cu disponibilitile de for de munc, cmpul muncii la sfritul

secolului XX are capaciti de integrare limitate n rile dezvoltate din dou motive. n primul

rnd ncetinirea ritmului de dezvoltare a economiei mondiale i slaba cretere a productivitii.

Btlia pentru ctigarea unei poziii geopolitice avantajoase i competitive constituie al doilea

motiv: unele industrii angajate ntr-un proces de recuperare avanseaz forat (uzinele europene

de automobile realizeaz la nceputul anilor 90, creteri anuale ale productivitii de peste 10%),

n timp ce alte ramuri de activitate se prbuesc sau unele sectoare prospere altdat, se restrng.

Utilizarea dispozitivelor automate conduce la limitarea ponderii de participare a omului

la executarea procesului de producie, determinnd transformarea muncitorului prelucrtor n

muncitor operator. Acest lucru favorizeaz cre terea accentuat a muncii intelectuale n

detrimentul muncii fizice, ceea ce atrage dup sine modificri n coninutul calificrii i sporete

necesitatea cunotinelor tehnice n raport cu deprinderile practice.

Resursele umane vor reprezenta un centru de interes pentru orice firm competitiv, iar

problemele privind formarea profesional, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui

direcii de cercetare i dezvoltare a ntreprinderii viitorului.

8


9/58

Se preconizeaz o cretere n viitor a ponderii celor ce vor lucra n cercetare, dar

modalitile de implicare direct vor continua s fie diferite

Angajaii se confrunta n ntreprinderea viitorului cu noi exigene. Fiecare angajat va fi

implicat, pe lng atribuiile curente de la locul de munc, prin forme specifice, la mbuntirea

cuno tii elor i implicit a randamentului propriei activiti.

n ce privete firmele din Romnia, se pot observa ntr-o perioad relativ scurt o serie de

schimbri: mbuntirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate,

alocarea unor fonduri importante pentru cercetare tiinific, n special n sectorul particular.

Aceste schimbri conduc la obinerea unor produse mai competitive, la extinderea pieelor de

desfacere i, implicit, la creterea volumului de resurse umane angajate n procesul productiv.

Creterea gradului de dezvoltare tehnic determin importante mutaii n structura

resurselor umane. Pe msur ce societatea progreseaz, tehnica nlocuiete tot mai mult funciile

omului n desfurarea procesului de obinere a bunurilor i serviciilor. Automatizarea complex

i mecanizarea au drept efect reducerea treptat a ponderii muncitorilor.

Drept urmare, n ultimii ani, cele mai rapide ritmuri de cretere a ofertei de munc au fost

nregistrate n ocupaii profesionale precum: instalarea i repararea aparaturii de prelucrare a

datelor, programarea pe calculator, ntreinerea mainilor de birou.

Se preconizeaz creteri i n urmtoarele categorii de personal: personalul cu atribuii

manageriale, profesii intelectuale specializate, personalul din domeniul prestrilor de servicii. De

altfel, cele mai mari creteri ale numrului de locuri de munc se vor nregistra n firmele mici i

mijlocii.

Concomitent cu aceste evoluii, n structura ocupaional vor avea loc o serie de mutaii

majore n sfera aptitudinilor i atitudinilor, ca rezultat al transformrii muncitorului prelucrtor n

muncitor operator. Este vorba despre deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale i

motrice spre aptitudinile intelectuale.

Un rol esenial revine inovaiei, fiind necesar fabricarea unor produse noi m

detrimentul celor vechi . Firmele care nu vor reui s se afirme pe acest plan au toate ansele s

fie sortite eecului. Doar modificarea concepiei manageriale, n sensul renunrii la ceea ce

aparine trecutului, poate disponibiliza resursele materiale i financiare i n special cele umane,pentru a lucra n direcia progresului.

9


10/58

Se constat datorit accelerrii schimbrilor n toate domeniile de activitate, ca urmare a

progresului tehnic, apari ia, la intervale tot mai scurte de timp, unor meserii i profesii noi i

dispari ia altor vechi.

Este usor de neles c noile instrumente de lucru care sunt datorate electronicii,

mecanicii fine, tehnologiilor de ultim or, modific i coninutul unor profesii. Cnd oamenii

vorbesc despre impactul microelectronicii, al mainilor ncorpornd acest tip de produse, n mod

frecvent ei se refer la faptul c respectivele creaii produc omaj. Consecinele roboticii asupra

omajului se arat mult mai restrnse, mult mai mici dect ale automatizrii.

Introducerea automatizrii, aduce in mod inevitabil schimbri de ordin calitativ n

coninutul muncii.

Este de presupus c vor avea loc o serie de mutaii eseniale i n exercitarea funciilor

managementului, cu impact direct asupra resurselor umane. Aceste funcii sunt: planificarea,

organizarea, antrenarea i controlul.

Cu privire la planificare, se poate spune c managerii vor consuma mai mult timp pentru

planificare strategic i mai puin pentru direcionarea activitii angajailor. Planificarea pe

termen lung va avea o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot

mai complex i mai dinamic. Tehnicile de planificare, n special cele privind tehnologiile i

schimbrile sociale vor deveni tot mai sofisticate. Modelele de simulare computerizat vor fi

folosite pentru dezvoltarea viitoare de scenarii, planurile elaborndu-se pentru fiecare dintre

acestea.

Structurile organizatorice tind s formeze grupuri semiautonome, devin astfel tot mai

descentralizat. Grupurile vor fi mai independente i mai flexibile n rezolvarea problemelor,

eliberndu-se de formalism. Configuraia organizatoric va permite stimularea spirituluiantreprenorial, firmele devenind mai creative. Structurile organizatorice vor putea fi aptate mai

rapid la evoluiile particulare ale firmelor, fiind mai puin rigide. Structura grupurilor de munc

va constitui o problem intern iar posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei

persoane. Gradul de complexitate a problemelor cu care vor fi confruntate firmele va fi tot mai

mare, ceea ce face ca acestea s fie conduse de organisme, consilii. Diminuarea autoritii va

reduce ierarhia i birocraia, iar transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid.

Antrenarea este o alt funcie a managementului. Managerii vor promova un stil mai

flexibil facilitnd deciziile de grup, i astfel vor fi mai puin autoritari. Participarea salariailor la

10


11/58

deciziile majore va fi mai activ. Motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nivel

nalt al necesitilor psihologice. Autoritatea va fi nlocuita negocieri, cooperarea lund locul

dirijrii de ctre manageri. Iniiativa i spiritul creator vor avea un rol esenial n prefigurarea

carierei individuale.

Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o evideniere mai precis

a rezultatelor. Indivizii i grupurile vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a

performanelor. Totui, descentralizarea i personalizarea muncii vor face ntr-o oarecare msur

controlul mai dificil.

n ceea ce privete responsabilitile viitoare ale managerilor, se poate spune c

responsabilitile clasice privind aprovizionarea, cercetarea i dezvoltarea, producia, vnzarea, i

administraia vor rmne, dar se vor modifica relaiile dintre ele, n sensul c unele vor pierdedin importan n favoarea unei noi responsabiliti cum ar fi asigurarea mentenanei, sigurana

ecologic, logistic etc.

Urmrirea activitii ntreprinderii nu se va mai face dup procedurile "controlului de la

distan", ci pe baza principiului "circuit de control" cibernetic, cu salariai competeni n

adoptarea hotrrilor. Se va perfeciona sistemul informaional de feed-back pentru controlul

schimbrilor planificate i pentru adaptarea n timp util, n funcie de mutaiile previzibile ale

mediului socio-economic.

Se prefigureaz n viitorul apropiat ca aceste tendine n managementul resurselor umane,

sunt valabile pe plan internaional. n unele state dezvoltate precum: SUA, Japonia, Germania,

Marea Britanie etc., aceste tendine s-au adeverit deja n practica managerial.

1.3. Conceptul de resurse umane

Romnia este, dup 15 ani de tranziie anevoioas i lent, un exemplu clar a ceea ce se

poate numi cercul vicios al resurselor umane . Reformele angajate n diverse sectoare, cum ar

fi administraie, economie, sntate, educaie, etc. nu pot fi finalizate fr resurse umane

adecvate.

Resursele umane au o importan deosebit n cadrul unei ntreprinderi i nu ntmpltor,

Bil Gates, fondatorul Microsoft declar: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mprsesc, n cteva luni nu ve i mai auzi de Microsoft. Rezult c factorul uman reprezint, n

11


12/58

prezent, elementul strategic de care depinde buna desf urare a activit ilor de afaceri, la nivel

mondial.

Complexitatea procesului de management este dat de multitudinea i diversitatea

activit ilor care trebuie desfa urate i armonizate, dar i de diferen ele solicitate de modul de

alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de firm (materii

prime, utilaje, energie, personal etc.), resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai

sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate. Managementul resurselor umane se

define te n termeni de influen exercitata asupra salaria ilor. n acest sens se afirma ca

managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atat prin rezultatele propriilor

decizii, ci i prin efectele ac iunilor i deciziilor adoptate de subordona ii sai.

Evolu ia gndirii i a practicii manageriale a determinat deplasarea aten iei de la factorul material ctre resursa uman. Ca individ, exprimat de propria personalitate, i ca membru al

societ ii, omul ndepline te diferite roluri: n familie, la coal, n societate, ntr-o organiza ie,

ca cet ean. n toate aceste situatii, oamenii resimt nevoia unor principii, reguli cu care s-si

modeleze comportamentul. Desi principiile i regulile elaborate de management sunt pentru

ansamblul organizatiei, leaderul trebuie s in seama ca are de-a face cu individualit i umane

adaptnd principiile la personalitatea fiecrui individ.

ntr-o organiza ie, realizarea obiectivelor este foarte important, dar nu trebuie obtinut n

detrimentul demnit ii umane. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor i nivelarea

personalit ilor se poate ajunge la maximum de succes ntr-o organiza ie, ci prin stabilirea regulii

ca fiecare om este unicat. Fr resurse umane capabile de schimbare i adoptare, de creativitate i

competen e profesionale multiple, organiza iile sunt sortite e ecului. De aceea, pe plan mondial,

se duce o adevarata btlie pentru atragerea creierelor, investi iilor n acest domeniu fiind

foarte rapid amortizate.

Considernd resursele umane - element strategic in managementul modern, economi tii

sunt de acord cu faptul c n viitor concuren a nu se va mai concentra asupra produselor ci asupra

for ei de munc.

Resursele umane reprezint una din cele mai importante investi ii ale unei organiza ii ale

crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Astfel, organiza iile cheltuiesc sume importante cu

angaja ii lor, iar, angajarea, men inerea dezvoltarea i remunerarea personalului, reprezint una

din cele mai evidente investi ii.

12


13/58

Investi ia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravie uirea unei

organiza ii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt

i Aburdene s afirme c: n noua societate informa ional, capitalul uman a nlocuit capitalul

financiar ca resurs strategic. Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de for a de munc

const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli. Exist aceast atitudine cu toate ceficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozi ia unei organizaii depinde ntr-o

msur din ce n ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.

Avnd n vedere cele men ionate, putem spune c managementul resurselor umane

presupune o abordare sau o tratare profesional, total, global, i interdisciplinar a

problematicii personalului prin cadrul unei organiza ii .

1.4. Sarcina personalului

Sarcina personalului cuprinde ansamblul activitilor desf urate n cadrul firmei pentru

realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii poten ialului uman n manifestarea

acestei func iuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele

angaja ilor i obiectivele unitii, echilibru de altfel greu de realizat avnd n vedere diversitatea

reac iilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic.

Activitile cuprinse n funciunea de personal se refer la:

organizarea pe baze tiinifice a activitii societilor comerciale;

proiectarea structurilor de organizare;

elaborarea strategiei i politicii de personal;

stabilirea necesarului de personal actual pe categorii, profesii, specialiti;

stabilirea fondului de salarii si a grilelor de incadrare;

asigurarea calificrii personalului conform cerintelor;

aducerea de motivaii asupra salarizrii personalului;

asigurarea pregtirii personalului,

asigurarea specializrii pe domenii specifice;

rspunderea pentru ncadrarea pe post a personalului competent i pe baz de

concurs;

13


14/58

promovarea salariailor n funcie de competen;

participarea la recalificarea profesional;

asigurarea condiiilor ferme de munc i de viaa tuturor salariailor.

Funciunea de personal presupune o dubl finalitate:

coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane: administrarea

personalului, gestiunea personalului, formarea profesional, calculul costurilor cu personalul,

informarea i comunicarea, dezvoltarea social, relaiile externe, conducerea funciunii la

nivel de ntreprindere;

realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiective generale ale ntreprinderii, prin

corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restric iile economice ale organiza iei.

n condi iile unei restructurri, personalul devine resursa principal s devin un factor

motor al restructurrii i nu un factor perturbator al acestuia. n aceast situa ie, func ia de

personal trebuie abordat ntr-o nou perspectiv, pornind de la evaluarea urmtoarelor

componente:

- componenta raional care cuprinde regulamentele i rela iile crora trebuie s se

conformeze personalul;

- componenta logistic care este dat de administrarea personalului;

- componenta energetic care este dat de dezvoltarea resurselor umane.Dup R. Mathis, Departamentul de Resurse Umane desf oar activiti n urmtoarele

domenii:

munc, eviden a salariatilor;

normarea muncii: evaluarea performanelor, elaborarea de norme, revizuirea normelor de

munc;

salarizare: stabilirea drepturilor salariale, motivarea i promovarea profesional;

nva mnt: pregtirea personalului, specializarea angaja ilor, perfec ionarea n profesie,

reconversie profesional;

analiza muncii.

Personalul rmne elementul strategic n cadrul organiza iei economice i de aceea

activit ile care in de func ia de personal cunosc multiple abordri. Investi iile n acest domeniu

sunt din ce n ce mai ridicate pentru c s-a neles c eficien a i competitivitatea firmei depinde

n mod esen ial de voin a personalului de a contribui la ac iunile comune.

14


15/58

1.5. Organizarea activit ilor n cadrul managementului resurselor umane

Con inutul managementului resurselor umane este dat de diversitatea i multitudinea

activit ilor care trebuie corelate i armonizate n domeniul resurselor umane. n ncercrile de a

aprecia ct mai exact i ct mai complet principalele domenii de activitate n managementul

resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, n general, poart amprenta de

provenien a autorilor.

Cu toate acestea, speciali tii n managementul resurselor umane au ajuns la un acord, n

ultimul timp, cu privire la activit ile din domeniul managementului resurselor umane care

trebuie desf urate indiferent de mrimea organizaiei.

Societatea American Pentru Pregtire i Dezvoltare identific astfel, nou domenii

principale de activiti ale managementului resurselor umane:

organizare si dezvoltare;

planificarea resurselor umane;

pregatire si dezvoltare;

proiectarea/organizarea costurilor;

selectia si asigurarea cu personal;

cercetarea personalului si sistemele informationale; recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajatilor;

sindicat/relatii de munca.

Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A.David si P.Robbins sugereaz

c, managementul resurselor umane este de fapt, un proces alctuit din patru func ii:

ob inerea personalului;

dezvoltarea personalului;

motivarea personalului;

men inerea personalului.

n ncercarea de a delimita cat mai exact con inutul managementului resurselor umane,

unii autori au mai adaugat domeniilor prezente si alte activitati, cum ar fi :

managementul strategic al resurselor umane;

oportunit i egale de angajare;

15


16/58

managementul resurselor umane internaional sau multinaional;

planificarea carierei;

compartimentul organiza ional;

negocierile colective;

disciplina i controlul;

programul de lucru;

evaluarea funciunii de personal.

Activitile din domeniul managementului resurselor umane i con inutul lor sunt

deosebit de variate. Varietate aceasta rezult din faptul c aceste activitti pot fi opera ionale,

strategice sau administrative. Indiferent de felul lor trebuie s existe garania realizrii

activit ilor managementului resurselor umane n condi iile respectrii cerin elor sau prevederii

legale, iar evaluarea activit ii se va face n func ie de contribu ia acesteia la ndeplinirea

obiectivelor opera ionale.

Activit ile ce urmeaz a fi desfa urate n cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de ctre persoane specializate n acest domeniu, cuprinse n compartimente distincte din

structura organizatoric a ntreprinderii. Complexitatea i mrimea acestor compartimente

depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul domeniului de activitate. n ntreprinderile

mici i mijlocii se organizeaz un compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de

serviciu, iar n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direc ii de resurse umane.

Modificarea prioritilor n abordarea problematicii resurselor umane sau importan a

relativ a diferitelor activit i din domeniul managementului resurselor umane, variaz att de la

o organiza ie la alta, ct i de la o ar la alta. Intensitatea de manifestare a diferitelor activiti

din domeniul M.R.U au loc n funcie de condiiile concrete ale acestora, n mod diferit de la o

organizaie la alta, ct i de la o etap la alta.

Managerii trebuie s asigure permanent un echilibru, n desf urarea activit ilor din

domeniul managementului resurselor umane, ntre interesele angaja ilor i obiectivele

organiza iei.

16


17/58

1.6. Motivarea personalului

Conceptul de motiva ie are mai multe sensuri, dintre care re inem dou: sub aspect

economic, reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui agent economic,

iar din punct de vedere psihologic constitue ac iunea fortelor, constiente sau inconstiente, care

determin comportamentul. ntreprinderile cele mai performante asociaz competitivitatea lor cu

motiva ia lucrtorilor, de asemenea, o ntreprindere este competitiv dac majoritatea

personalului su este atras de obiectivele propuse.

Motivaia provine, din punct de vedere etimologic, din latinescul movere adic

deplasare. Motivaia reprezint astfel, suma energiilor interne i externe care iniieaz i

dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti.

Abordarea complex a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrri.

Indiferent de opiniile exprimate de speciali tii, elementul comun n analiza motiva iei l

reprezint nevoile lucrtorilor. Semnificativ n acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale

nevoilor, prezentata de Abraham Maslow. El a clasificat nevoile umane n mai multe categorii,

structurate pe cinci nivele n cadrul piramidei lui Maslow.

Nevoile fiziologice i nevoile de securitate, siguran a, sunt nevoi economice, nevoile

privind apartenen a la grup sunt nevoi sociale, iar stima de sine i autorealizare, autodep ire sunt nevoi personale. Nevoile fiziologice de baz sunt solicitate de supravieuirea lucrtorului

(hran, locuin, mbrcminte). Nevoile de securitate, siguran au n vedere perspectiva

existen ei salariatului, a certitudinii unui loc de munc etc. Odat ce nevoile fiziologice i cele de

securitate sunt satisfcute apar alte nevoi, superioare, dispuse pe nivelurile urmtoare. n cadrul

nevoilor sociale sunt integrate cerine ce in de necesitatea apartenen ei la un grup social, de

recunoa terea de ctre ceilal i salariai a apartenen ei individului n cadrul echipei de lucru.

Aceste nevoi fiind asigurate, apar alte nevoi superioare, legate de considera ia acordat de ctre altii, de stima i respectul atribuite lucrtorului. Pe ultimul nivel sunt nevoile legate de dorin a de

autodepire, de realizare personal.

Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operaionale simultan dou nivele de nevoi, ns nevoile

de la nivelele superioare sunt mai puternice i apare necesitatea ca nevoile de la un anumit nivel

s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s fie actuale.

Sistemul de motiva ii trebuie s fie totodat strict personalizat, deoarece oamenii au personaliti, ateptri diferite, ceea ce motiveaz pe un angajat poate s nu prezinte interes pe un

17


18/58

altul. Se impune astfel o analiz etapizat a motiva iilor, percepute sau exprimate de ctre

angajat, innd cont de existen a urmtoarelor categorii:

Motivaii economice i profesionale , n cadrul crora un rol important l au:

exercitarea unei profesii corespunztoare competentei, calit ilor fizice i

intelectuale ale angajatului;

remunera ia primit;

modalit i de salarizare;

asigurarea unor condiii optime de lucru;

Motivaiile complexe, ce in de omul psihologic pornesc de la faptul c acesta

constituie un organism ce se dezvolt, trece prin anumite stadii fiziologice i psihologice de

evoluie, are legturi cu mediul su. Omul i nsu este noi motiva ii prin experien a sa n

organiza ie i astfel apar diferen e ntre aspira iile ini iale i cele noi inregistrate.

1.6.1. Recompense directe i indirecte

Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor materiale i bne ti, a avantajelor

prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i activitatea generat

de aceasta.

Recompense

- directe

salarii

sporuri

stimulente

- indirecte

beneficii

programe de protec ie

servicii fa de angaja i

18


19/58

a.) Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru

activitatea depus i/sau rezultatele ob inute.

Salariul reprezint suma primit pentru munca desfa urat sau pentru rezultatele ob inute

de un angajat ntr-o unitate de timp.

Sporurile la salarii reprezint o parte variabil din c tigurile salariatilor, unele

acordndu-se pentru toate categoriile de salaria i, altele numai anumitor categorii dup specificul

activitii lor. Principalele categorii de sporuri sunt acordate pentru condi ii de lucru, munca n

afara programului, vechime, munca pe timpul nopii, conducerea unei forma ii de lucru sau

exercitarea unei func ii suplimentare, etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angaja ilor i reprezint, ca i sporurile, partea variabil n sistemul de salarizare. Dintre cele mai importante premii care se acord n cadrul

intreprinderii amintim: premii n cadrul anului din fondul de premiere, cota parte de participare

la profit, premii pentru economii de materiale, premii pentru anumite srbtori, premii de

vacan, etc.

b.) Recompensele indirecte se refer la facilit ile personalului, att pe perioada angajrii

ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Beneficiile reprezint o form de

recompensare indirect oferit angajailor pentru a face mai atractive posturile unei firme. Ele

includ plata timpului nelucrat (concedii de odihn, concediu pentru evenimente familiale

deosebite, repaosul sptmnal, zile de sarbtori legale, concediu fr plat, concediu de

maternitate), diverse tipuri de asigurri, ajutoare, compensa ii i premii pentru angaja i. Spre

deosebire de formele de recompensare direct, beneficiile nu sunt n mod normal legate de

performan a angaja ilor. Alte forme de recompense indirecte sunt programele de protec ie i

servicii fa de angaja i.

1.6.2. Relaia management - motivaie

ntr-o economie n care predomin competiia, managerul este cel care trebuie s insufle

angaja ilor sentimentul de apartenen i implicare la realizrile firmei. Realizrile angaja ilor

vor fi mai evidente ntr-o firm unde factorii motiva ionali sunt descoperi i iar beneficiile pot

atinge msura a teptrilor fa de realizrile angaja ilor dintr-o firm n care nu se acord interesacestui aspect.

19


20/58

Muli manageri consider c la succesul unei firme contribuie eforturile depuse de

angaja ii ei i c abordarea comportamentului prin intermediul motivaiei este foarte dificil.

Motivaia studiaz sursa i de ce-urile comportamentului uman.

Personalitatea, influenele grupului de apartenen , condiia social, experiena, sunt

factorii care au impact asupra motivaiei.

n abordarea unui anume tip de comportament oamenii pot avea motive diferite.

Pentru firm resursele umane sunt mai mult dect o surs de costuri sau de consum.

Acestea pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i

pasiunea managerului n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat.

Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiective pe care

oamenii doresc s le ating ca angajai.

O evaluare permanent a angaja ilor, este o atitudine tipic a acelui manager preocupat

realmente de prosperitatea firmei. Evaluarea angaja ilor ofer informa ii pre ioase despre

comportamentul angaja ilor , capacitatea i modul de lucru, surse motiva ionale.

CAP II Departamentul de Resurse Umane

20


21/58

Departamentul de resurse umane este departamentul din cadrul organizaiei care este

nsrcinat cu ndeplinirea efectiv a activitilor legate de gestionarea resurselor umane. Pe lng

activitile specifice, acest departament, are rol de consiliere pentru managementul firmei sau

pentru celelalte departamente de producie. Acest departament este cel mai bun expert al

personalului firmei i cel mai n msur s furniza sfaturi importante referitor la resursa uman.Departamentul de resurse umane are o importan deosebit n desfa urarea activit ilor

dintr-o ntreprindere. Prin natura activitilor existente n acest departament el este legat de toate

celelalte compartimente ale ntreprinderii.

n mod tradiional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcional.

Rolul lui a fost de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii.

Compartimentul de resurse umane al societii comerciale poate fi organizat ca serviciu

sau birou. Atribuiile sale trebuie s fie definite riguros n regulamentul de ordine interioar. nndeplinirea atribuiilor sale, compartimentul de resurse umane are relaii cu toate celelalte

compartimente.

Activitile din departamentul de resurse umane sunt organizate pe domenii de activitate.

De exemplu n domeniul de recrutare, selecie i angajare sunt urmtoarele activiti: stabilirea

criteriilor de recrutare i selecie, elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie, angajarea i

repartizarea pe posturi etc.

Activitatea desfurat de acest departament poate fi considerat ca o activitate de

deservire, deoarece ea nici nu fabric, nici nu comercializeaz, ci doar i deservete pe cei ce

execut aceste activiti, n conformitate cu necesitile respective.

Personalul Departamentului de Resurse Umane se ocup cu eviden a persoanelor i a

activita ilor acestora, aplicarea de metode, tehnici, programe, politici privind resursele umane

existente sau care urmeaz s fie angajate i respectarea legisla iei n vigoare.

Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui

numr mare de persoane. Acestea pot fi grupate n personal executiv

vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal

personalul funcional (eful departamentului salarizare),

personalul de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)

specialiti, care sunt salariai care se ocup cu analiza muncii.

Atribuiile compartimentului de resurse umane se repartizeaz pe urmtoarelesubdiviziuni:

asigurarea utilizrii i meninerii resurselor umane;

21


22/58

instruirea personalului;

organizarea deservirii salariailor;

evidena i efectuarea de investigaii;

sntatea i protecia muncii;

administrarea salariilor

relaiile mutuale ntre salariai i manager;

relaiile publice.

Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan, a

nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a

impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi departamentul de resurse

umane capt autoritate, urmnd ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor

legale.

Departamentului de Resurse Umane are ca obiectiv asigurarea institu iei cu persoanele

cele mai capabile pentru ndeplinirea scopului acesteia.

Evoluia departamentului de resurse umane este influenat variabilele: mrimea firmei

complexitatea operaiilor executate de firm

numrul de angajai.

Departamentul de resurse umane parcurge n dezvoltarea sa trei etape:

Gestiunea birocratica a personalului

Departamente de resurse umane sunt nfiin ate n cadrul firmelol din necesitatea

respectrii prevederilor legale privind angajaii. Organizarea acestui departament este puternic

influenat de reglementrile legale cu privire la administraia personalului. Departamentul se

ocup n aceast etap de sunt:

acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri de

servicii, crearea dosarelor de personal, etc)

evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de alariat)

calcularea i, eventual, acordarea salariilor.

22


23/58

Partener strategic pentru celelalte departamente.

Departamentul de resurse umane devine un gestionarul performanei organizaionale.

Activitile desfurate cuprind:

proiectarea i analiza posturilor

evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare

evaluarea performanelor personalului

elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei

evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca

organizarea recrutrilor i seleciilor de personal

organizarea pregtirii salariailor.

Agent al schimbrii

Departamentul de resurse umane se implic n dezvoltarea organizaional, planificnd

modul de realizare a acesteia.

Etape Instrumente Rezultate

Gestiunea

birocratica a

personalului sicalcularea

salariilor

Formularistica de personal

Baze de date de personal

Program informatic de calcularea salariilor

Respectarea legalitii n domeniul

personalului

Evidenta personalului existentAcordarea n timp util a salariilor

Partener strategic Analiza i proiectarea posturilor

Evaluarea posturilor

Sisteme de salarizare

Evaluarea performanelor

Recrutare i selecie

Organizarea pregtirii

profesionala

Implicarea salariailor (nelegerea

de ctre acetia a rolului i locului n

organizaie, reducerea fluctuaiei i a

absenteismului, motivarea)

Furnizarea calificrilor necesare

firmei

Agent al schimbrii Planificare strategica a

personalului

Stimularea creativitii

Facilitarea nelegerii

obiectivelor

Stabilirea strategiei de personal

Corelarea cu strategia

organizaional

Consilier de Managementul Resurselor Umane, 1/2001, pg 56, Liviu Hahaianu, Lavinia Enache,

Amalia Pacleanu Savinescu, Speranta Rasan, Ed. Rentrop&Straton

23


24/58

Criteriile de organizare a activitii de personal sunt:

numrul i felul posturilor

caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi

nivelul de decizie, autoritate i responsabilitate de care se bucur departamentul de

resurse umane

2.1. Tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane

n desfurarea normal a activitii unei ntreprinderi este necesar organizarea unor

compartimente de specialitate, formate sub form de servicii sau birouri, n funcie form de

organizare i mrime, profilul i volumul de activitate,.

Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane, organizat n funcie de

raionamentele proprii ale firmei. Organizarea departamentului de resurse umane se

caracterizeaz prin modul i coninutul de repartizare a obiectivelor proprii.

Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: personal, nvmnt,

salarizare, normarea muncii i analiza muncii.

n domeniul aferent personalui, sunt cuprinse: recrutarea, selecia, ncadrarea i

promovarea, evidena angajailor, gestionarea crilor de munc.

Acestea presupun: stabilirea criteriilor de recrutare i selecie, elaborarea i aplicarea

testelor pentru selecie, angajarea i repartizarea pe posturi, asigurarea integrrii noilor angajai,

folosirea unor metode evoluate de promovare, negocierea contractelor individuale, elaborarea

criteriilor de promovare, crearea unor condiii normale de munc, desfacerea contractului de

munc, controlul respectrii disciplinei muncii i evidena personalului.

Activitile din nvmnt sunt: pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea

acestuia. La rndul lor aceste activiti cuprind: stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionarea

profesional, elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare profesional, precum iurmrirea aplicrii lor, organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare, asigurarea condiiilor

pentru participarea salariailor la aceste cursuri i n final evaluarea cursurilor de pregtire i

perfecionare.

Pentru munca depus fiecare angajat este recompensat financiar cu un anumit salariu n

funcie de performanele obinute. Activitile din acest domeniu al salarizrii ncep cu stabilirea

criteriilor i metodelor de evaluare i evaluarea performanelor fiecrui angajat. n vederea

salarizrii are loc studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare.Personalul firmei trebuie motivat i cu stimulente nefinanciare. Pentru motivarea acestuia este

necesar conceperea acestor stimulente. O alt activitate foarte important din acest domeniu

24


25/58

este asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de

salarii i a salariului individual.

Desfurarea activitii n bune condiii presupune i normarea muncii. Se dimensioneaz

formaiile de lucru. Pentru ca fiecare salariat s-i cunoasc sarcinile pe care le are de ndeplinit

se face analiza i descrierea posturilor i se elaboreaz fiele posturilor. O activitate importanteste proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cazul promovrilor, crerii

noilor locuri de munc datorit dezvoltrii acesteia sau din alte motive, atunci potrivit unor

criterii fixate dinainte, se stabilete necesarul de personal pe categorii i profesii.

Ultimul domeniu este analiza muncii. Aceasta se face la nivel individual i la nivelul

firmei. Analiza muncii la nivel individual este efectuat prin analizarea sarcinilor care-i revin

fiecrui salariat, conform cu postul pe care l deine i urmrirea respectrii sarcinilor acestuia.

Analiza muncii la nivelul firmei presupune: elaborarea planului de munc i a salariilor, creareaunei bnci de date n domeniu, elaborarea strategiei i politicii de personal, ntocmirea

programului de asigurare pe termen lung a personalului, cu precizarea surselor de recrutare i

elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.

Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, responsabilitile i atribuiile

pentru fiecare persoan.

Activitile de conducere a resurselor umane necesit existena specialitilor. Ei pot fi

specialiti n probleme generale de resurse umane sau specialiti ntr-un anumit domeniu al

resurselor umane. n activitatea lor acetia trebuie s respecte o serie de principii specifice i

anume: aciunea la toate nivelurile de conducere, soluionarea problemelor n funcie de

conjunctur, consultan pentru celelalte compartimente i abordarea adaptiv a metodelor i

tehnicilor specifice.

Detaliat principalele activitati care se desfasoara la nivelul Directiei Resurse Umane sunt:

a) ntocmirea organigramei organizatiei (structura organizatorica).

b) ntocmirea unor programe de perfectionare, calificare, recalificarea a resurselor umane.

c) asigurarea i normarea necesarului de resurse umane din punct de vedere structural,

numeric i calitativ la nivelul ntregii organiza ii.

d) descoperirea si aplicarea de metode de selec ie ct mai eficiente.

e) conceperea unei politici de recrutare de resurse umane.

f) planifica, urmareste si asigura aplicarea eficient a condi iilor de repaus i odihn.

g) ine eviden a activita ii tuturor resurselor umane angajate.

h) asigura eviden a evalurii periodice a rezultatelor activita ii resurselor umane.

i) pune la dispozi ia resurselor umane toate documentele necesare desf urarii activit ii lor.

j) are relatii interne cu toate compartimentele func ionale din cadrul organizatiei.

25


26/58

k) are relatii externe cu diferite directii, servicii din cadrul altor ministere (Ministerul Muncii

si Solidaritatii Sociale, Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca, Ministerul

Finantelor Publice, Casa Nationala de Pensii, Institutul National de Statistica e.t.c.)

O sarcin foarte important ale departamentului de resuse umane este gestionarea

dosarelor personale pentru fiecare angajat. Aceste dosarele cuprind prezentri ale unor date,fapte, folosite ca documentaie de suport, adic o istorie a evenimentelor legate de cariera unui

angajat ntr-o firm.

Dosarul personal trebuie s permit documentarea fiecrui aspect al performanelor i

comportamentului unui angajat. Prin intermediul faptelor coninute se permite stabilirea unor

calificative, fiele de evaluare a performanelor pot sta la baza deciziilor de salarizare,

avertizrile scrise pot justifica diverse msuri disciplinare, copiile diplomelor i certificatelor,

ajut la cunoaterea abilitilor angajailor n vederea ocuprii corespunztoare a unor posturi sau

pentru realizarea promovrilor i a demiterilor.

Pe informatiile cuprinse initial, in dosarul personal vor mai aprea copii ale tuturor

materialelor care reflect statul i performana angajatului:

Fiele de evaluare a performanei.

Copii ale diplomelor, certificate de absolvire a unor cursuri.

Avertizri i note disciplinare.

Plngeri din partea angajatului i rspunsul la acestea.

Rapoarte privind diverse incidente de la locul de munc n care a fost implicat.

Certificate medicale privind concediile de boal, accidente deficiente fizice capacitateade munc.

Preaviz de concediere.

Declaraie de demisie.

Alte materiale legale.

Depozitarea acestor dosare se face locuri sigure deoarece conin informaii confideniale.

Accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitim - efi de departamente,

supervizori, eful serviciului personal, managerul general.

Utilitatea acestui const n posibilitatea consultrii ori de cate ori este analizat

posibilitatea de promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor msuri disciplinarempotriva sa.

26


27/58

Dosarele actualilor angajai ai firmei, trebuie reinute pentru civa ani i pe lang acestea

si dosarele fotilor angajai. Aceste dosare vor putea servi ca referine pentru performanele

nregistrate de acetia sau pot fi luate n considerare n cazul unei cereri de reangajare.

2.2. Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse

umane

Organizarea departamentului de resurse umane poate fi: funcional sau matriceal.

organizarea funcional nseamn n gruparea pe principalele activiti componente, n

funcie de gradul de complexitate, natura sau omogenitate al acestora.

De exemplu, se pot constitui grupe de recrutare i selecie, grupa de salarizare i

grupa de integrare la locul de munc etc. Acest tip de structur permite o mai bun

specializare i informare, dar presupune o calificare mai bun a personalului de execuie care

sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.

organizarea matriceal a aprut datorit ritmului accelerat al schimbrilor i const n

combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, nsumnd avantajele i reducnd

dezavantajele modelelor respective. n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale,

care formeaz structura vertical i diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect,

provenite din membrii ai diviziunilor funcionale. Odat ce proiectul este realizat, echipa

respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n compartimentele de origine

Acest tip de structur garanteaz flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative.

Principiul de funcionare const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, caredispun de autoritate pentru ndeplinirea atribuiilor.

Indiferent de forma sau sistemul de organizare, activitatea din cadrul departamentului

trebuie s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Dup alegerea sistemului de organizare se

trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i responsabilitilor specifice.

2.3. Politica resurselor umane

A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital

n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. O politic este de fapt, simpla stabilire a

27


28/58

pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i

atinge un obiectiv.

Politica resurselor umane implementat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea

fiecrui angajat. De aceea este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i

concretizate la fiecare nivel ierarhic.Preocuprile pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vrf, necesit precizarea

unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane, pe baza crora se adopt deciziile.

Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu resursele

umane.

Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de

importana personalului dintr-o ntreprindere, de rspunderea care revine conducerii i de

obiectivele ntreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulat esteelementul esenial n obinerea unor rezultate performante.

Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;

obinerea adeziunii ntregului personal;

acionarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;

recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;

antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.

2.4. MANAGERUL DE RESURSE UMANE

Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director executiv.

Pentru ndeplinirea funciei de personal a organizaiilor directorul i colaboratorii si

din departamentul de resurse umane trebuie s acioneze n baza standardelor maxime de

performan. Munca se canalizeaz n direcia oferirii acelor abiliti, cunotine, tehnici, a cror

contribuie asupra performanelor individuale i organizaionale este decisiv.

28


29/58

1. Analiza, evaluarea, proiectarea posturilor

- ntocmirea metodologiei de analiz, evaluare i reproiectare a posturilor

- fundamenteaz metodologia de elaborare a fiei posturilor, indicnd pentru fiecare post

standardele de performan.

2. Stabilirea necesarului de resurse umane

- normarea locurilor de munc, elabornd programe de asigurare cu resurse umane pe categorii

de profesii.

- redactarea statului de func iuni n concordan cu structura organizatoric.

3. Recrutarea

- asigurarea promovarea imaginii organiza iei n vederea recrutrii resurselor umane.

- ntocmirea anun ului de recrutare pentru posturile vacante.4. Selec ia

- stabilirea criteriilor i metodelor de selec ie a candida ilor pentru ocuparea posturilor vacante.

- participarea la selec ia candida ilor ca membru al comisiei de selec ie

- elaboreaza testele i probele de selectie mpreuna cu speciali ti n func ie de cerin ele specifice

postului vacant

5. ncadrarea

- avizeaz decizia de ncadrare n munc a noilor angajai.

6.Formarea resurselor umane

- analizeaz i stabilete nevoile de formare - calificare, recalificare perfecionare a resurselor

umane n funcie de necesitile organizaiei.

- stabilete i menine relaii de colaborare cu instituiile care realizeaz perfecionarea

pregtirii profesionale a resurselor umane.

7.Evaluarea performantelor profesionale.

- organizeaz anual evaluri ale performanelor profesionale individuale ale tuturor resurselor

umane din cadrul organizaiei.

- primete de la toate compartimentele fiele de evaluare a performanelor profesionale

individuale.

- stabilete salariile de baz n funcie de rezultatele evalurii

- organizeaz concursuri pentru promovarea resurselor umane

- propune conducerii organizaiei componena comisiei pentru selectarea i validarea

resurselor umane promovate.

8.Disciplina muncii

- verific periodic respectarea contractului colectiv de munc.

29


30/58

9. Conflictele de munca

- mediaz alturi de conductorul organizaiei conflictele de munc.

- colaboreaz cu sindicatele

10.ncetarea activitatii resurselor umane

- avizeaz decizia de pensionare a resurselor umane- analizeaz propunerile de continuare a activitii angajailor care s-au pensionat, dar care

doresc s lucreze n cadrul organizaiei.

Capitolul III. Funcia departamentului de resurse umane din cadrul

SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL

Studiul de caz propune o analiz privind rolul departamentului de resurse umane n

vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunt departamentul de resurse umane din cadrul

SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL.

Modalitile de investigare sunt urmtoarele:- chestionar privind strategia de resurse umane aplicat managerului de resurse umane

- organigrama Departamentului de Resurse Umane

- rapoartele privind activitatea din Departamentul de RU

- rezultate provenind din sondaje de opinie interne

- informaii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin Cutia de

sugestii

Metodele de investigare utilizate au fost:

- analiza informaiilor scrise n chestionar

- observarea informaiilor postate la panourile de afiaj

- analiza brourilor distribuite n interiorul firmei

- analiza materialelor de promovare a produselor / serviciilor firmei

Factorii principali de influen identificai:

- implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei

- posturile i formarea profesional

- evaluarea performanei

30


31/58

- relaiile funcionale ale Departamentului de Resurse umane

- satisfacia resurselor umane fa de condiiile oferite de organizaie

III.1. Prezentarea general a firmei

Organizaia analizat este SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL, care a fost

o parte esenial a economiei nc din 1995.

Fabrica Delphi de la Miroslava se ntinde pe o suprafa de aproximativ 16 hectare,

concesionate pe o perioad de 49 de ani.Exist trei fabrici Delphi n Romnia - dou instalaii electrice / electronice n arhitectur

situate n Sannicolau Mare n 1997 i Ineu, deschis n 2004 i o instalaie motorin n Iai.

n ultimul deceniu, Delphi Romnia s-a extins de mai multe ori pentru a satisface o cerere

n cretere pentru componente i sisteme de transport. Combinnd o puternic prezen local cu

resursele globale Delphi, Delphi Romnia ofer clienilor inovaie, calitate i excelen.

n anul 2008, Delphi Romnia a fost onorat atunci cnd n Sannicolau Mare primarul a

prezentat un premiu de recunoatere din partea autoritilor locale pentru angajamentul Delphi

din Romnia la dezvoltarea economic n ultimii 10 ani.

Angajaii de la Delphi Romnia sunt dinamici, calificai i dedicai, ceea ce permite

societii s opereze cu succes pe o baz just-in-timp. Delphi Romnia ofer o gam larg de

oportuniti de dezvoltare a carierei ntr-un mediu bazat pe munca n echip, att pentru

candidaii cu experien ct i pentru absolveni.

Delphi Diesel din Iai caut s atrag absolveni de la universiti tehnice prinintermediul programelor de training intensiv, deoarece judeul Iai ofer un mediu bun pentru

afaceri s creasc. Delphi are o relaie puternic i de lung durat cu Universitatea Gheorghe

Asachi din Iai prin dezvoltarea unui program de recrutare pentru absolveni. De asemenea,

compania colaboreaz i cu liceele tehnice din Iai.

n fiecare an, Delphi furnizeaz poziii de internship pentru studenii de la universitile

din regiune, permite candidailor posibilitatea de a ctiga experien de munc valoroas.

Delphi ofer de asemenea suport de burse pentru angajaii actuali, cu potenial ridicat de creterei dezvoltare.

31


32/58

Angajaii Delphi Romnia sunt implicai n activiti de dezvoltare cultural i social n

comunitatea lor local, cu scopul de a fi buni ceteni n regiuni. Angajamentul fa de

comunitatea local este demonstrat de aderarea la evenimente sociale i activiti de care

beneficiaz mai puini norocoi. n plus, organizaiile locale, fundaiile i programele de caritate

sunt susinute prin donaii de la Delphi Romnia la toate site-urile.

III. 2. Structura organizatoric

Compania SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL este organizat pe

principii funcionale. Conducerea este asigurat de un Administrator, care are in subordine

Directori de Funciuni:

Product Control and Logistic, funciune ce include Planificarea Strategic i Logistic

Operaii ce includ liniile de producie pompe i injectoare

Aprovizionare - departament ce se ocup cu achiziionarea materiei prime, pieselor de

schimb, servicii echipamente i componente auxiliare realizrii produciei

Financiar, funciune ce include Buget, Contabilitate, Audit Intern

Resurse Umane, funciune ce include Dezvoltare, Recrutare, Salarizare, Relaii publice,

Sntate i Securitate n munc.

Misiunea organizaiei este s fie furnizorul cu cele mai calitative produse, pompe i

injectoare pentru sistemul common rail.

Fabrica este condus de un Director de fabric, care are n subordine doi Manageri de

Operaiuni fiecare avnd spre coordonare cele 2 zone mari de producie: Injectoare i Pompe.

Fiecare linie de producie n parte nglobeaz personal de calitate, planificarea produciei,

producie, mbuntirea proceselor i ntreinere. n acest fel fiecare unitate de producie este

independent i funcioneaz ca un tot unitar.

Organizaia are implementat un sistem de management a performanei care are la baz

indicatori de performan. La nivelul fiecrui Departament sunt stabilite obiective, ale cror

realizare se msoar cu ajutorul indicatorilor. Acestea sunt definite de sus n jos, pornind de la

obiectivele strategice ale organizaiei, i sunt stabilite pentru Departamente conform rolului i

proceselor specifice administrate de acestea. Fiecare Departament este interesat de atingereaintelor indicatorilor.

32


33/58

III. 3. Recunoaterea problemei

Programul de lucru n unitile de producie este 7 zile din 7, cu cte o noapte liber la

fiecare 4 zile, pentru a se realiza activiti de ntreinere. Se lucreaz cu cte 4 echipe, prin

rotaie, astfel nct s se in cont de legislaia n vigoare. Programul de lucru n birourile

centrale este de 8 ore / zi, de luni pn vineri. Structura de personal la nceputul anului 2011 este

evideniat n tabelul de mai jos:

Nr. Crt. 2011

1 Manageri superiori 12

2 Manageri mijlocii si de prima linie 7

3 Personal direct productiv 1200

4 Personal indirect productiv 850TOTAL 2069

Tabel 1: Structura de personal pe nivele

Departamentul de Resurse Umane este structurat ca funciune centralizat, cu Directorul

de Resurse Umane raportnd la Directorul General i avnd n subordine 4 coordonatori de

departamente: Dezvoltare Personal, Compensaii i beneficii, Recrutare, Administraie general.

Departamentul Administraie general gestioneaz procesele ce in de conformitatea cucerinele legale pe parte de legislaia muncii, protecia muncii, formaliti (de angajare, de

terminare a contractelor de munc, proceduri disciplinare). Organigrama Departamentului RU

este prezentat n Fig. 1:

33


34/58

ManagerManager

Unit bussinesmanagerpompe

Unit bussinesmanager

injectoareCoordonator

salarizareCoordonatortraininguri

Specialistcomunicare/

recrutare

Specialist HRpompe

Specialist HRinjectoare

2 funcionarirecrutare

1 funcionaradministrativ /

pe schimb

CoordonatorHelp and Safe


35/58

FIG 1: Organigrama Departamentului Resurse Umane


36/58

III. 4. FACTORII CONCURENIALI

Delphi i desfoar activitatea n domeniul Industriei Automative, respectiv

producie i comercializare de pompe i injectoare. Organizaia este n cretere, fiind nfiinat

n anul 2009; de la nfiinare pn n prezent organizaia a nregistrat creteri att ale

volumului de activitate ct i a profitului. n mod evident exist potenial de cretere viitor,

mai ales c piaa de desfacere este att n Uniunea European ct i n rile Asiatice.

De la nfiinare societatea a achiziionat linii tehnologice moderne; ulterior, prin

investiii succesive s-a urmrit att creterea capacitilor de producie ct i actualizarea

continu a nivelului tehnologic la standarde ridicate pentru a rspunde cerinelor Uniunii

Europene i legislaiei romneti. Spaiul de depozitare a materiilor prime este limitat, motiv

pentru care comenzile se fac n sistem Just in time, respectiv stocurile se menin astfel nct

s se depoziteze cantiti minimale. Acest sistem este ncurajat i de argumente financiare,

respectiv blocarea unor sume minime n stocuri. Pentru fiecare categorie de materie prim

este definit un timp maxim, respectiv durata de la ntocmirea comenzii pn la recepia

materialului. n calculul cantitilor de stoc minimal s-au luat n considerare i timpii de

transfer (de la fabrica productoare a materiei prime la punctul de consum) i timpii de

descrcare.

Strategia companiei n relaia cu furnizorii a urmrit ca pentru fiecare categorie de

material aprovizionat s existe cel puin o alternativ care s poat nlocui furnizorul principal

fr impact major asupra produciei. Din pcate pentru producia de pompe acest lucru nu a

putut fi nc realizat, avnd 25% furnizori unici de materii prime.

Strategia Delphi este s i menin avantajul competitiv, respectiv cel mai bun raport

calitate / pre n rndul productorilor de componente automative. Dintre msurile tactice

menite s susin aceast strategie putem aminti:

- proiecte de investiii cu nivel tehnologic avansat, care s permit creterea

productivitii, respectiv optimizarea costurilor;

- prelucrarea principalelor componente ale pompelor i injectoarelor n cadrul fabricii,

eliminnd furnizorii intermediari i reducnd astfel costurile;

- dezvoltarea gamei produse prin atragerea ctor mai muli clieni din zona European,

dar i internaionali;


37/58

- abordarea difereniat a clienilor n ceea ce privete nivelul serviciului, n funcie

de volumul de produse vndut / respectiv profitabilitatea acestora.

Una din provocrile la care trebuie s fac fa compania este legat de fora de

munc, resursa cu impact important asupra performanei firmei. Dintre factorii care auinfluenat strategia de resurse umane putem aminti:

- creterea ratei omajului n ultimii doi ani i astfel posibilitatea alegerii dintr-o gam

variat de oferte. Aici putem aduga i existena personalului calificat rezultat din necesitate

restructurrii unor companii cu structuri complexe;

- creterea nivelului salarial al forei de munc specializate (ex mecanic, electrician,

specialist automatizri industriale);

- scderea continu a nivelului abilitilor tinerilor absolveni ai colilor profesionale,

dar posibilitatea atragerii de personal cu studii superioare, imediat dup terminarea acestora;

- creterea fluctuaiei interne de personal, ceea ce duce la creterea cheltuielilor de

recrutare, selecie i pregtire intern, sincope n pstrarea capitalului de cunotine n

interiorul firmei.

III. 5. Formularea obiectivelor

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continu a activitii

tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea

unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s

constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare

fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes

a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a

performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Se

poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin

strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea

unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare

ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Principalele obiective privind managementul resurselor umane sunt:

Procurarea i dezvoltarea resurselor umane: RU trebuie s garanteze c


38/58

instituia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunztor calificat, loial

i bine motivat;

Punerea n valoare a angajailor: ntrirea motivaiei i a angajamentului

asumat, prin introducerea unor politici i procese care s garanteze c oamenii sunt preuii irecompensai pentru ceea ce realizeaz, ca i pentru nivelul de calificare i competena la care

reuesc s ajung;

Relaiile: RU urmrete s introduc practici manageriale axate pe angajament

profund asumat, care s recunoasc faptul ca angajaii reprezint un grup preuit de persoane

interesate de buna funcionare a organizaiei i urmresc s ajute la edificarea unui climat de

cooperare i ncredere reciproc.

Prin strategiile de personal ale SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL se

definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane,

precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita

atingerea obiectivelor organizaionale. Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s

porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului

resurselor umane.

Departamentul Resurse Umane rspunde de:

pregtirea i perfecionarea personalului, motivarea angajailor,

delegarea responsabilitilor,

stabilirea normelor interne de disciplin,

dezvoltarea aptitudinilor de lider a angajailor,

rezolvarea probleme legate de sntate i siguran

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui procescontinuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care

aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a

firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor

specifice din domeniul resurselor umane. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu

previziunea fundamental a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui

obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic

estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ, ct i cantitativ, compar cererea


39/58

prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe

baza obiectivelor organizaiei.

III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare n MRU

n cadrul organizaiei exist o misiune stabilit la care responsabilul MRU a fost

consultat i implicat de la nceput prin fundamentarea politicii n domeniul calitii i a

mediului, deci implicit al procedurilor de lucru.

Un rol foarte important n meninerea i instruirea angajailor l are directorul de

resurse umane, al crui rol este important n companie, deoarece fr o decizie care s ia n

calcul toate resursele, i nu n ultimul rnd cea uman, s-ar putea ca cele mai bune planuri de

afaceri s fie imposibil de materializat. n egal msur, managerul de resurse umane trebuie

s aib un rol de arbitru i s pstreze balana ntre partea de afaceri pur i cum se reflect ea

n viaa oamenilor care la rndul lor contribuie la business.

Directorul de resurse este ghidat de trei obiective majore:

informarea clar a angajailor privind prioritile de business i ncurajarea

angajailor n a-i stabili i prioritile personale

recunoaterea i suportul acordat angajailor att pentru rolurile i

responsabilitile de la locul de munc, ct i pentru cele din afara acestuia

mbuntirea permanent a performanelor angajailor i a

organizaiei/companiei, n acelai timp cu atingerea obiectivelor personale ale angajailor.

Responsabilul MRU este implicat de la nceput n dezvoltarea strategiei firmei i

contribuie mpreun cu celelalte departamente la implementarea ei.

De principalele resposanbiliti ale organizaiei rspunde, dup cum se poate vedea i

din tabel, managementul resurselor umane att direct ct i mpreun cu managementul de

linie.


40/58

Management de

linie

Mgt.linie +

consultant

RU

RU+consultant

mg.linie

MRU

A pli i beneficii X

Brecrutare i

selecieX

Ctraining i

dezvoltareX

D relaii de munc X

ESntate i

siguran

X

F concedieri X

Att recrutarea, selecia, ct i sntatea, sigurana angajailor revin n

responsabilitatea RU cu consultarea managementului de linie pe cnd concedierile, plile i

beneficiile revin n responsabilitatea managementului de linie cu consultarea RU.

MRU ii revine responsabilitatea trainingului si dezvoltarii personalului.

n cadrul departamentului exist un specialist n recrutare care se ocup de planificareaRU prin urmtoarele metode: recrutare pentru a menine procentele actuale de personal;

prognoze privind competenele de viitor; prognoze privind vnzrile/ afacerile sau serviciile.

Analizndu-se proiectele, prognozele ct i analiza pieei de munc ale organizaiei, se

estimeaz necesarul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene

profesionale pe care le solicit eventualele posturi vacante.

n cadrul organizaiei n ultimii ani nu au aprut modificri semnificative ale

personalului n ceea ce privete vrsta, sexul sau etnia. Toate ncadrrile s-au realizat numai


41/58

pe baza capacitilor, cunotinelor i deprinderilor cerute de specificaiile fiei posturilor.

Necesarul de personal se planific cu un an nainte.

MRU dispune de o baz de date complet a personalului, n care se regsesc att

performanele individuale ale angajailor, plile i veniturile administrative ct i absenele i

demisiile.

III. 6.1 Implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei

Rolul departamentului resurse umane / Activiti principale:

Dei nu se ateapt nimeni ca departamentul de resurse umane s produc bani, el

fiind eminamente unul dintre departamentele care ofer suport unei organizaii, exist o

presiune din ce n ce mai mare n a-i justifica existena prin eficientizarea capitalului uman.

Printre activitile principale care le realizeaz departamentul de resurse umane,

menionm:

Recrutarea este unul dintre principalele roluri pe care le are departamentul de resurse

umane. n procesul de recrutarea se iniiaz o campanie de cutare, identificare, selecie i

angajare a persoanelor potrivite din punct de vedere al experienei profesionale cu posturile

vacante existente n companie la un moment dat.

Delphi recruteaz persoane prin trei ci principale: prin anunuri postate pe e-jobs,

intern (cutnd s promoveze persoanele care au nglobat deja noiuni fundamentale interne)

i prin companii specializate n recrutare (pentru poziiile care necesit o experien

ndelungat i mai ales pentru poziiile managerial de prima linie). Deciziile finale sunt luate

la nivel de management, n funcie de politicile interne dictate, de reguli i proceduri anterior

stabilite, iar persoanele desemnate din partea departamentului de resurse umane oferta suport

pentru analiza psihologic a celor intervievai.

n tabelul de mai jos vom observa ce metode folosete organizaia pentru a gsi

oamenii potrivii.

Manageri Tehnicieni Administrativ Executani


42/58

A Din interior prin promovare X X X

B Publicitate la ziar X

C Prin pile, relaii X

DAgenii guvernamentale

(AJFOM)X X X

E Firme private de recrutare X

F Internet X X X X

G Ucenicia la locul de munc X X

HPrezentarea firmei n

coli/univX X X

Administrarea de personal presupune toat munca ce ine de buctria intern a

angajailor. Este vorba n principal de administrarea situaiilor legale ce in de reglementrile

n vigoare - codul muncii, salarii, plata impozitelor, concedii, cri de munc, adeverine, etc.

Aceast munc este fcut de specialiti atestai ca inspectori de personal de ctre

inspectoratele teritoriale de munc. Pentru salarizare, exist alte persoane abilitate care

verific documentele ntocmite. Baza de date n care se introduc datele este gestionat de ofirm contractoare.

Evaluarea personalului este de asemenea unul dintre rolurile "clasice" ale

departamentului de resurse umane. Aceast evaluare se face ns dup metode specifice,

oficiale, cu ajutorul instrumentelor specializate. Pentru fiecare categorie de angajai, direci

productivi sau indireci exist diverse modaliti de evaluare a angajailor. Evaluarea se face

de ctre eful direct n funcie de mai multe criterii strict determinate de locul de munc.

Evaluarea performanelor operatorilor, setterilor, tehnicienilori altor categorii

aismilate se realizeaz n bazasistemului de evaluare anuala care permite evaluarea n

funcie de 3 axe de dezvoltare (tehnic, responsabilitate, dezvoltare personala), pentru fiecare

axa existnd 5 nivele (P, D, B, C, A) carora le corespunde cte un scorde trecere:


43/58

Nivelul de start este P0 (contract perioad determinat de 6 luni), iar o prim evaluare

are loc dupa 6 luni de la angajare; n cazul unei performane satisfacatoare se face trecerea la

nivelul P1 (rennoire contract perioada determinata cu nc 6 luni). A doua evaluare are loc

dup urmatoarele 6 luni, moment n care, n cazul unui rezultat favorabil, angajatul este

trecut n nivelul D iar contractul e trecut pe perioada nedeterminat. Din acest moment

evaluarea performanei angajatului i trecerea la nivelele superioare are loc anual, n luna

aprilie. Evaluarea performanelor se realizeaz n bazaModelului de competenei a Fiei de

evaluare.

n cazul high performers (operatori, setteri i tehnicieni care depasesc constant

standardele i asteptrile de performan ), evaluarea pentru trecerea de la un nivel la altul are

loc la fiecare 4 luni (i nu la 6 luni ca n cazul unui parcurs standard).

Integrarea noilor angajai este unul dintre rolurile cele mai importante n ceea ce i

privete pe noii candidai recrutai. Acest rol indic faptul c departamentul de resurse umaneeste responsabil de integrarea i acomodarea ntr-un mod ct mai firesc a noilor angajai n

cadrul organizaiei. Ei trebuie prezentai viitorilor colegi, se stabilete o metod de

introducere, de prezentare a lor ct mai detaliat i personal. Li se prezint, din birou n

birou, noii colegi, li se face o scurt prezentare a lor i a postului pe care urmeaz s-l ocupe.

Pentru angajaii direct productivi li se face o instruire cu ceea ce trebuie s respecte n aria de

producie, instruire ce ine 3 zile, timp de 8 ore. n plus, buna comunicare ce se stabilete de la

nceput ntre noul angajat i departamentele cu care interacioneaz este tot responsabilitateadepartamentului de resurse umane. De asemenea, periodic, la nceput mai frecvent i pe

msur ce capt vechime n companie, noul angajat este solicitat pentru discuii individuale

referitoare la felul n care s-a acomodat, la eventuale dificulti sau probleme.

Procedura de integrare


44/58

Fiecare nou angajat va fi direcionat de ctre Paza ctre departamentul de resurse umane

pentru a putea fi ndeplinit procedura de integrare.

Noul angajat va fi preluat de catre HR Administration care va verifica urmatoarele

documente predate de catre angajat: fi a de aptitudini eliberat de medicul de medicina muncii cu care compania are ncheiat contract de prestare servicii, pentru a putea ncepe

activitatea, carnetul de munca, actele de identitate, cazierul judiciar i adeverin a cu

ultimele 12 salarii de la fostul loc de munca. n cazul in care salariatul nu prezint

carnetul de munca, acesta va completa o declaratie tip.

De la HR Administration salariatul va primi urmatoarele: legitimaie de acces n fabric

coninnd urmtoarele elemente numele salariatului, fotografia, instruciuni n caz de

incendiu i despre politica de mediu, oferta de angajare, contractul individual de munc (cu anexele aferente: Fi a de post i Clauzele), calculator, user i parola i/sau vestiar dupa

caz.

Noul angajat va lua cunotin despre istoria companiei i despre conceptele promovate

de ctre acestea prin vizualizarea prezentrii companiei i primirea a Excellence Booklet,

iar n cazul n care este femeie, i a Maternity Booklet. Acestea vor fi nmnate de ctre

HR Development

n cazul n care sunt mai mult de 5 angajai n aceeai zi se va rula prezentarea companiei

n format ppt.

n cazul n care sunt mai puin de 5 angajai n aceeai zi acetia vor primi prezentarea

printat.

Taloanele de pe ultima pagina a brourilor va fi semnat de ctre angajai i nmnat

napoi ctre HR Development.

Pentru a fi informat despre regulile din cadrul companiei, HR Development va nmna

noului angajat Regulamentul de Ordine Interioara spre a fi citit, dar si lista de acronimeagreate de companie.

Noul angajat va fi nsoit de ctre Health & Safety Responsible pentru a cunoate fabrica

i departamentele.

Noul angajat va primi echipament de protecie (halat, bocanci) pentru a putea avea acces

n camera curata de la Indirect Crib.

Noului angajat i vor fi prezentate normele privind securitatea i sntatea muncii de

ctre a Health & Safety Responsible -, urmnd a semna fisa individuala de protecie amuncii.


45/58

Noul angajat va completa fi a de eviden a trainingurilor, dar i formularul de feedback

cu privire la tot programul de Integration Day.

Consultana. Departamentul de resurse umane acord n funcie de timpul disponibil

o analiz a strii generale ntlnite n cadrul companiei. Aceste analize se refer la statutul

companiei, la felul n care se comunic interdepartamental, dar i personal, la starea n care se

afl relaiile ntre colegi, la realizri i eecuri profesionale i chiar personale. Mai ales, aceste

analize stabilesc nivelul motivaional al angajailor, mulumirile sau nemulumirile lor. Astf

Analiza Dep MRU

Documents

Transcript of Analiza Dep MRU