Adm 298916

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO ECONMICO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

Bernardo Henrique Gazzoni Degrazia Howes

Proposta de Transformao do Ncleo de Pesquisas da Fecomrcio

SC em um Instituto de Pesquisa Estratgico para Santa Catarina

Florianpolis

2011




Trabalho de Concluso de

Estgio apresentado disciplina

Estgio Supervisionado como

requisito parcial para a obteno do

grau de Bacharel em

Administrao pela Universidade

Federal de Santa Catarina.

rea de concentrao:

Administrao, TGA e Pesquisa

Mercadolgica.

Orientador: Prof. Marcos

Abilio Bosquetti, Dr.

Florianpolis

2011




Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e

aprovado na sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do

Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de

Santa Catarina.

Florianpolis, 15 de Junho de 2011.

________________________

Prof. Gerson Rizzatti Jnior, Dr.

Coordenador de Estgios

Professores Avaliadores:

________________________

Prof. Marcos Abilio Bosquetti, Dr.

Orientador

Universidade Federal de Santa Catarina

________________________

Avaliador

________________________

Avaliador

Dedico este trabalho minha famlia,

cujo suporte foi essencial para concluir

mais esta etapa de minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Fecomrcio SC, na pessoa de Mbile Gatelli, gerente

da Diviso de Planejamento e toda sua equipe, pessoas essenciais para

que esse trabalho fosse vivel.

Agradeo tambm as demais organizaes nas quais trabalhei,

AQX Instrumentao Eletrnica, Centro Acadmico de Administrao

UFSC e Secretria de Ensino a Distncia UFSC, igualmente

fundamentais na minha formao profissional e acadmica.

Agradeo ao meu professor orientador, Marcos Abilio Bosquetti,

cujas diretrizes foram vitais para construo desta obra.

Por ltimo, agradeo o apoio e amizade dos meus amigos e

colegas de faculdade, que estiveram presentes em tantos momentos,

acadmicos ou no, mas igualmente importantes para minha formao.

A mudana a lei da vida. E aqueles que

confiam somente no passado ou no presente

esto destinados a perder o futuro.

(John F. Kennedy, 1917-1963)

RESUMO

Este trabalho apresenta uma proposta de transformao do Ncleo de

Pesquisas da Fecomrcio SC em um Instituto de Pesquisa estratgico

para Santa Catarina. Ao longo deste trabalho sero apresentados os

principais conceitos que figuram importncia dentro da teoria

administrativa e pertinncia para o projeto. Alm disso, para viabilizar a

construo da proposta de projeto de transformao, foi realizado um

estudo de caso, no atual Ncleo de Pesquisas da Fecomrcio SC. Este

estudo de caso foi realizado por um observador participante com mais

de um ano atuando na Fecomrcio SC, nas reas de pesquisa e

planejamento. Porm, para garantir a imparcialidade das informaes

aqui apresentadas, o estudo de caso tambm foi apoiado em entrevistas

em profundidade realizadas com os principais colaboradores que

influenciam as operaes do ncleo, no nvel ttico e operacional. Essa

metodologia est mais bem detalhada em capitulo prprio. Na sequencia

do estudo de caso, esta disposta a proposta de projetos de transformao

em si. Foi com base no estudo de caso e nas entrevistas realizadas que

este foi desenvolvido e em resposta pergunta de pesquisa deste

trabalho orbita. Como transformar o atual Ncleo de Pesquisa da

Federao do Comrcio de Santa Catarina em um Instituto de Pesquisa,

com mais poder de impacto positivo na sociedade Catarinense?.

neste tpico de proposta de projeto que as principais informaes

extradas das entrevistas em profundidade esto alocadas, em

conformidade sequencial que os assuntos so abordados. Ao final do

trabalho, esto as consideraes finais e a resposta pergunta de

pesquisa que norteou este trabalho.

Palavras-chave: Ncleo de Pesquisas, Instituto de Pesquisas,

Transformao, Fecomrcio SC.

ABSTRACT

This paper proposes a transformation of the Research Center of

Fecomrcio SC in a strategic Research Institute for Santa

Catarina. Throughout this paper is present the main concepts contained

in importance and relevance of management theory to the project. In

addition, to enable the construction of the proposed project of

transformation, is executed a case study in the current Research Center

of Fecomrcio SC. This case study was conducted by a

researcher participant observer with more than a year working in

Fecomrcio SC, in the areas of research and planning. However, to

ensure the impartiality of the information contained herein, the case

study was also supported by in-depth interviews with key employees

who influence the core operations at the tactical and operational

level. This methodology is better detailed in chapter itself. Following

the case study, is the transformation project proposal in itself. It was

based on the case study and the interviews that this was developed and

is in response to the research question that this study revolves. "How to

transform the current Research Center of the Federao do Comrcio de

Santa Catarina in a Research Institute, with more power of positive

impact on the catarinense society?". It is in the topic of project proposal

that the main information extracted from in-depth interviews are

allocated in accordance and sequence that the issues are addressed. At

the end of the work are the final consideration and the response to the

research question that guided this work.

Keywords: Research Center, Research Institute, Transformation,

Fecomrcio SC.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura funcional ........................................................................... 37 Figura 2 - Estrutura por Produto/Mercado. ....................................................... 38 Figura 3 - Estrutura Matricial. .......................................................................... 40 Figura 4 Representao Grfica Sistema Comrcio ....................................... 70 Figura 5 - Organograma Fecomrcio SC .......................................................... 71 Figura 6 - Organograma Diretoria Fecomrcio SC ........................................... 72 Figura 7 - Grfico Retorno (Financeiro) de Mdia ............................................ 83 Figura 8 - Proposta de Organograma para Fecomrcio SC ............................... 88

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Diferenas entre planejamento estratgico e ttico .......................... 47 Tabela 2 - Diferenas mais importantes entre planejamento estratgico e ttico

.......................................................................................................................... 48 Tabela 3 - Tipologias de Grupos ....................................................................... 52 Tabela 4 - Tipologias de Equipes...................................................................... 52 Tabela 5 - Formas de resolver conflitos dentro da organizao ........................ 57

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADVB/SC Associao dos Dirigentes de Vendas de Santa Catarina

CDL Cmara dos Dirigentes Lojistas

CNC Confederao Nacional do Comrcio

CNTur Confederao Nacional de Turismo

DAF Diviso Administrativa Financeira

DCES Diviso de Cmaras Empresariais Setoriais

DCOM Diviso de Comunicao

DIP Diviso Instituto de Pesquisas

DJUR Diviso Jurdica

DN SENAC Departamento Nacional do SENAC

DN SESC Departamento Nacional do SESC

DPLAN Diviso de Planejamento

DR SENAC Departamento Regional do SENC

DR SESC Departamento Regional do SESC

EFAPI - Exposio Feira Agropecuria, Industrial e Comercial de

Chapec

FC&VB Florianpolis e Regio Convention e Visitor Bureau

Fecomrcio SC Federao do Comrcio de Bens, Servios e Turismo

do Estado de Santa Catarina.

Fenactur Federao Nacional de Turismo

FGV Fundao Getlio Vargas

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

ICEC ndice de Confiana do Empresrio do Comrcio

ICF ndice de Consumo das Famlias

IGP-M ndice Geral de Preos Mensal

IPM ndice de Predio do Mercado

LGBTS Lsbicas, Gays, Bissexuais, Travestis e Simpatizantes

NP Ncleo de Pesquisas

ONGs Organizaes No Governamentais

PDCL Plan, Do, Check and Learn

PEIC Pesquisa de Endividamento e Inadimplncia dos Consumidores

PIB Produto Interno Bruto

PMC Pesquisa Mensal do Comrcio

PNQ Prmio Nacional da Qualidade

S.A. Strategic Adviser

SANTUR Santa Catarina Turismo S/A

SEGS Sistema de Excelncia na Gesto Sindical

SENAC Servio Nacional de Aprendizagem

SESC Servio Social do Comrcio

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

T&D Treinamento e Desenvolvimento

WTTC World Travel and Tourism Council

SUMRIO

1 INTRODUO 27

1.1PERGUNTA DE PESQUISA 27

1.2JUSTIFICATIVA 27

1.3OBJETIVO GERAL 28

1.4OBJETIVOS ESPECFICOS 28

2 FUNDAMENTAO TERICA 29

2.1ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 29

2.1.1 A Organizao em cinco partes 31

2.1.1.1 Cpula estratgica 32 2.1.1.2 Tecnoestrutura 32 2.1.1.3 Assessoria de apoio 32 2.1.1.4 Linha intermediria 32 2.1.1.5 Ncleo operacional 33 2.1.2 Departamentalizao 33

2.1.3 Organograma 33

2.1.4 Tipos de Estrutura Organizacional 35

2.1.4.1 Estrutura Funcional 35 2.1.4.2 Estrutura por Produto/Mercado (divisional) 37 2.1.4.3 Estrutura Matricial 38 2.1.4.4 Estrutura Geogrfica 40 2.1.4.5 Estrutura Horizontal 40 2.1.4.6 Estrutura Hbrida 41 2.1.5 Caractersticas que modelam uma organizao 42

2.1.5.1 Complexidade 42 2.1.5.2 Formalizao 42 2.1.5.3 Centralizao 43 2.2PLANEJAMENTO 43

2.2.1 Planejamento Estratgico 45

2.2.2 Planejamento Ttico 46

2.2.3 Planejamento Operacional 48

2.2.4 Balanced Scorecard 49

2.2.4.1 Conceito e objetivo do BSC 49

2.2.4.2 Metodologia do BSC 49 2.3GESTO DE EQUIPE 50

2.4PLANO FINANCEIRO-ORAMENTRIO 58

2.4.1 Planejamento 58

2.4.2 Coordenao e Comunicao 59

2.4.3 Monitoramento do progresso 59

2.4.4 Avaliao do desempenho 60

2.5GESTO DA MUDANA 60

2.5.1 Resistencia a mudana 60

2.5.2 Desenvolvimento organizacional 61

2.5.3 Mudana organizacional: Panorama conceitual 62

3 METODOLOGIA 65

3.1TIPO DE PESQUISA 65

3.2OBJETO DE ESTUDO 66

3.3COLETA DE DADOS 66

3.3.1 Dados primrios 66

3.3.2 Dados Secundrios 67

3.4ANLISE DE DADOS 67

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS 69

4.1ESTUDO DE CASO 69

4.1.1 Ncleo de Pesquisa 73

4.1.1.1 Estrutura fsica e tecnolgica 74 4.1.1.2 Corpo Tcnico e Know-how 75 4.1.1.3 Atuao, Relevncia e Visibilidade 76 4.1.1.3.1Atuao .......................................................................................... 76 4.1.1.3.1.1Pesquisa, Estudos e Anlises Econmicas 77

4.1.1.3.1.2Pesquisas de Turismo 79

4.1.1.3.1.3Pesquisas de Mercado 81

4.1.1.3.2Relevncia e Visibilidade .............................................................. 81 4.1.1.4 Estrutura Financeira 83 4.1.1.5 Gesto 83 4.2OPORTUNIDADES DE MERCADO 85

4.3PROPOSTA DE PROJETO 86

4.3.1 Estrutura Organizacional e Gesto 88

4.3.2 Planejamento Estratgico 89

4.3.2.1 Misso 89 4.3.2.2 Viso 89 4.3.2.3 Bandeiras (diretrizes) 90 4.3.2.4 Valores 90 4.3.2.5 Anlise SWOT 91 4.3.2.5.1Foras (Strengths) ......................................................................... 91 4.3.2.5.2Fraquezas (Weaknesses) ............................................................... 94 4.3.2.5.3Oportunidades (Opportunities) ...................................................... 97 4.3.2.5.4Ameaas (Threats) ......................................................................... 98 4.3.2.6 Objetivos estratgicos 100 4.3.2.7 Aes estratgicas 101 4.3.3 Plano Financeiro-oramentrio 102

4.3.4 Projetos de Pesquisa 104

4.3.5 Plano de Comunicao e Marketing 105

5 CONSIDERAES FINAIS 107 5.1LIMITAES 108

5.2RECOMENDAES 108

6 BIBLIOGRAFIA 111

ANEXO 114

27

1 INTRODUO

A Federao do Comrcio de Santa Catarina (Fecomrcio SC) a

entidade que representa todas as empresas do comrcio de bens, servios

e turismo no estado de Santa Catarina. Sua estrutura organizacional

dividida de forma simplista em 4 nveis: Presidente, Diretoria Executiva,

Gerencias e operacional. Nessa hierarquia o Ncleo de Pesquisa compe

a diviso de planejamento, cuja gerncia responde diretamente para o

diretor executivo, que se reporta ao presidente da Fecomrcio SC.

O Ncleo de Pesquisa da Fecomrcio SC se constitui em uma das

formas mais relevantes que a instituio tem para representar o

empresrio catarinense uma vez que a produo do mesmo alimenta as

empresas com informaes estratgicas sobre mercados e setores

ajudando-as no planejamento e conduo de seus negcios.

Alm disso, o ncleo de pesquisa tem uma oportunidade de

mercado nica, tendo em vista a crescente profissionalizao dos

negcios e o aumento do nvel de cientificidade da tomada de deciso

nas organizaes. Somado a esses fatores, o know-how do ncleo e seu

atual posicionamento de mercado sinalizam a oportunidade que se

apresenta. Portanto, o presente trabalho explora a possibilidade de

transformar o ncleo em um instituto de pesquisa, visando ampliar o seu

impacto nas organizaes do Estado de Santa Catarina.

1.1 PERGUNTA DE PESQUISA

A pergunta que este trabalho pretende responder a seguinte:

Como transformar o atual Ncleo de Pesquisa da Federao do Comrcio

de Santa Catarina em um Instituto de Pesquisa, com mais poder de

impacto positivo na sociedade Catarinense?

Para responder tal pergunta primeiro ser feitos todos os estudos

e anlises propostos nos objetivos gerais e especficos seguindo a

metodologia proposta.

1.2 JUSTIFICATIVA

Esse trabalho se justifica de muitas formas, primeiramente, pelo

potencial de alavancagem que um instituto de pesquisa, mais robusto e

28

estruturado, pode proporcionar para o desenvolvimento do Estado de

Santa Cataria que carece de dados e informaes estratgicas da regio.

possvel destacar ainda que o setor pblico pode contar tambm

com informaes importantes para orientar polticas pblicas e o

planejamento do oramento pblico.

Este trabalho de fundamental importncia para o acadmico que

desenvolveu esse projeto, uma vez que se apresenta como oportunidade

de aplicar a teoria em um caso prtico e tambm de impulsionar sua

trajetria profissional dentro da Federao do Comrcio de Bens,

Servios e Turismo de Santa Catarina.

1.3 OBJETIVO GERAL

Aprofundar o conhecimento sobre estratgia, estrutura &

mudana organizacional e propor um projeto de transformao do

Ncleo de Pesquisa da Federao do Comrcio de Santa Catarina em um

Instituto de Pesquisa.

1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Realizar pesquisa bibliogrfica nas temticas: estrutura organizacional, planejamento estratgico, gesto de equipes,

planejamento oramentrio/financeiro, gesto da mudana e

pesquisas;

b) Realizar um estudo de caso do Ncleo de Pesquisas da Fecomrcio SC;

c) Propor um planejamento estratgico para o Instituto de Pesquisas;

d) Propor um plano de estrutura organizacional e gesto para o Instituto de Pesquisas;

e) Propor um plano financeiro-oramentrio para o Instituto de Pesquisas;

f) Propor reas de atuao dos projetos de pesquisa; g) Propor um plano de comunicao para o Instituto de Pesquisa.

Com o alcance desses objetivos pretende-se responder a pergunta da pesquisa e construir uma proposta de aes estratgicas para a

transformao do ncleo de pesquisa aqui examinado como um estudo

de caso.

29

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste capitulo ser apresentado os conceitos que serviro de

apoio para compreenso do estudo de caso do Ncleo de Pesquisas da

Fecomrcio SC e a proposta de projeto de um Instituto de Pesquisas que

ser apresentado no captulo 4 desta obra.

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Uma estrutura organizacional adequada imprescindvel para o

bom andamento dos processos e atividades de uma organizao. Dentro

desse pr-suposto algumas prerrogativas se apresentam imperativas, so

elas: definio de organograma, que tradicionalmente podem ser

funcionais, divisionais ou matriciais. Alm do organograma

importante ainda determinar relaes de liderana formais e considerar

as relaes informais de lideranas, ambas impactam grandemente

qualquer organizao. Muitas vezes relaes de autoridade so

determinantes para que a organizao tenha sucesso ou insucesso em

sua misso.

Alm disso, preciso considerar o papel dos colaboradores

dentro da organizao, dos projetos e atividades que o mesmo estar

envolvido. A atitude quanto centralizao e descentralizao do

comando e ainda a capacidade de delegao so, por final, fatores a

serem considerados.

Com o objetivo de ter um funcionamento adequado e que

atendam s suas necessidades, necessrio que as organizaes

estabeleam uma estrutura organizacional na qual sero baseados seus

processos e atividades.

De acordo com STONER e FREEMAN (1999) a estrutura

organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma

organizao so divididas, organizadas e coordenadas. J para Blau

(1974, apud Hall, 1984, p.12) as distribuies, em diversos sentidos,

das pessoas entre posies sociais que influenciam as relaes de papel

entre essas pessoas. Robbins (2001) cita que uma estrutura

organizacional, define como as tarefas so formalmente divididas,

agrupadas e coordenadas, e que tais estruturas buscam equilbrio entre a eficincia e a necessidade de flexibilidade.

Maximiano (2006) define estrutura como sendo uma sntese do

processo de organizar, uma sequncia de procedimentos e decises

tomadas que definem o trabalho que os indivduos que compem a

30

organizao devem realizar. Segundo ele, para estabelecer uma estrutura

organizacional preciso analisar os objetivos e trabalhos a serem

realizados, logo dividi-los, e definir as responsabilidades e os nveis de

autoridades, para assim desenhar a estrutura organizacional.

Blau (1974 apud Hall, 1984, p. 37) define estrutura organizacional como as distribuies, em diversos sentidos, das

pessoas entre posies sociais que influenciam as relaes sociais que

influenciam as relaes de papel entre pessoas. Hall (1984, p. 37)

aproveita e conceitua diviso de trabalho como que se atribussem s

pessoas tarefas ou trabalhos diferentes dentro das organizaes e

hierarquia como as posies que as pessoas ocupam possuem normas e

regulamentos que especificam, em graus variveis, como seus ocupantes

devem comportar-se nessas posies. Hall (1984) enfatiza que as

caractersticas estruturais e as caractersticas individuais interagem, com

coisas que poderiam parecer consequncia de aes individuais se

revelando ter importantes vnculos estruturais. A questo no dar

pouca importncia aos indivduos, mas que os acontecimentos advindos

destes tm interao com as caractersticas organizacionais para

produzir os acontecimentos. O autor continua apontando que fatores

como tamanho, tecnologia, ambiente e escolhas estratgicas podem

afetar a composio da estrutura.

Ainda para Mintzberg (1995) a estrutura de uma organizao

pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas

quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a

coordenao entre essas tarefas.

Daft (2006, p. 79) aponta que os trs componentes-chave na

definio de estrutura organizacional so:

1. A estrutura organizacional determina relaes formais de subordinao, entre as quais o

nmero de nveis na hierarquia e amplitude de

controle de gerentes e supervisores.

2. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e

de departamentos na organizao como um todo.

3. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicao eficaz,

coordenao e integrao de esforos entre os

departamentos.

31

Daft (2006) ressalta que estes trs elementos dizem respeito tanto

aos aspectos tanto verticais com horizontais da organizao, sendo que

os dois primeiros so o referencial estrutural, a hierarquia vertical e o

terceiro refere-se ao padro de interaes entre os funcionrios da

organizao. Uma estrutura organizacional incentiva os funcionrios a

fornecer informao e coordenao horizontal onde esta necessria

(DAFT, 2006, p. 79).

Para Hall a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas:

Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos

organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as

estruturas se destinam a minimizar ou pelo menos regulamentar a

influncia das variaes individuais sobre a organizao. Impem-se

estruturas para assegurar que os indivduos se conformem s exigncias

das organizaes e no o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas so os

contextos em que o poder exercido (as estruturas tambm estabelecem

ou determinam quais posies tm poder sobre quais outras), onde as

decises so tomadas (o fluxo de informao que entra numa deciso

basicamente determinado pela estrutura) e onde so executadas as

atividades das organizaes. (HALL, 1984, p. 38).

Quanto ao processo de organizao Ernest Dale (1967 apud

STONER e FREEMAN, 1999) traz cinco etapas do processo

organizacional: 1. Listar o trabalho que precisa ser feito

para alcanar os objetivos da organizao. [...]

2. Dividir a carga total de trabalho em

tarefas que possam ser realizadas lgica e

confortavelmente por pessoas ou grupos. A isto

chamamos de diviso do trabalho.

3. Combinar as tarefas de modo lgico e

eficiente. O agrupamento de empregados e tarefas

geralmente chamado de departamentalizao.

4. Criar mecanismos de coordenao. [...]

5. Monitorar a eficcia da estrutura

organizacional e fazer os ajustes necessrios.

2.1.1 A Organizao em cinco partes

Segundo Mintzberg (1995), as organizaes so estruturadas para

apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-

relacionamentos das diferentes partes. Tais fluxos e inter-

relacionamentos dificilmente so de formato linear e disto resulta ser

muito difcil descrever a estruturao das organizaes. O modelo

32

proposto pelo autor aponta a organizao em cinco diferentes

componentes.

2.1.1.1 Cpula estratgica

Segundo Mintzberg (1995) a cpula estratgia encarregada de

assegurar que a organizao cumpra sua misso de maneira eficaz e,

tambm, de satisfazer as exigncias daqueles que controlam ou de outra

forma exercem poder sobre a organizao. medida que a organizao

cresce, torna-se necessrio presena de um gerente, ou um grupo de

gerentes em tempo integral, formando a cpula estratgica.

2.1.1.2 Tecnoestrutura

Segundo Mintzberg (1995), medida que o processo de

elaborao continua, pode haver um aumento da padronizao como

meio de coordenao do trabalho, a responsabilidade dessa

padronizao de um grupo de pessoas que o autor chama de analistas,

so eles que formam a tecnoestrutura.

O autor d enfoque maior para os analistas de controle, no qual a

sua principal funo estabilizar e padronizar as atividades da

organizao. Existem trs tipos de analistas de controle, que

correspondem, a trs formas de padronizao: os analistas de sistema e

mtodos, que padronizam os processos do trabalho; os analistas de

planejamento e controle, que padronizam os outputs; e os analistas de pessoal, que padronizam as habilidades.

2.1.1.3 Assessoria de apoio

Conforme Mintzberg (1995), a assessoria de apoio formada por

unidades especializadas, criadas para dar apoio organizao fora do

seu fluxo de trabalho operacional. Essas assessorias fornecem a

organizao servios indiretos que podem variar de um restaurante a um

departamento de consultoria jurdica. Sendo bem diferentes da

tecnoestrutura, j que estas, no esto preocupadas com a padronizao,

e no podem ser vistas como unidades de aconselhamentos.

2.1.1.4 Linha intermediria

33

Funciona como conectora, um nvel mediador, entre a cpula

estratgica e o ncleo operacional, tendo a funo de conectar essas

duas partes. A linha intermediria possui uma autoridade direta e formal

sobre os operadores, e envolve um mecanismo de coordenao

denominado superviso direta.

Um gerente de linha desempenha vrias tarefas no fluxo de

superviso direta, acima e abaixo dele. Coleta informaes de feedback, e transfere aos gerentes acima, e tambm, intervm no fluxo das

decises.

2.1.1.5 Ncleo operacional

O ncleo operacional da organizao, envolve os membros os

operadores que executam o trabalho bsico, diretamente relacionado h

fabricao dos produtos e a prestao dos servios (Mintzberg, 1995, p.

23).

Segundo o autor, esta a parte do diagrama que forma a base da

organizao, onde, encontram-se os operadores que desempenham

quatro funes principais: asseguram os inputs para a produo;

transformam os inputs em outputs; distribuem os outputs; favorecem o

apoio direto s funes de input, e transformao em output. Sendo onde

ocorre uma maior padronizao.

2.1.2 Departamentalizao

Outro tpico levantado na lista de DALE, 1967, a questo da

departamentalizao. Apesar de ser um assunto extenso, possvel

sintetiz-lo a fim de compreendermos qual a relevncia do mesmo para

estrutura organizacional de uma empresa. Uma forma relativamente

simples de se esboar graficamente a departamentalizao dentro de

uma empresa atravs de um organograma, que segundo STONER e

FREEMAN, 1999, pg. 231, pode ser definido como diagrama da

estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos

ou as posies na organizao, e como esses elementos se relacionam.

2.1.3 Organograma

Segundo Lacombe (2003) organograma uma representao

grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio,

especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais

34

relaes formais entre eles. Uma forma relativamente simples de se

esboar graficamente a departamentalizao dentro de uma empresa

atravs de um organograma, que segundo STONER e FREEMAN,

1999, pg. 231, pode ser definido como diagrama da estrutura de uma

organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na

organizao, e como esses elementos se relacionam.

Daft (2006, p. 79) cita que a estrutura organizacional se reflete no

organograma, que a representao visual do conjunto inteiro de

atividades e processos subjacentes a uma organizao. Ele mostra as

vrias partes da organizao, suas inter-relaes e como cada cargo e

departamento se encaixam no todo. No possvel s pela anlise dos

funcionrios e seus locais de trabalho para perceber sua estrutura.

Organogramas existem h muitos sculos, mas o uso em empresas nasce

na Revoluo Industrial por causa do trabalho mais complexo executado

por contingentes cada vez maiores de trabalhadores, o que levou a

necessidade de desenvolver mtodos para administrar e controlar as

organizaes.

Em empresas com grande nmero de empregados e colaboradores

se torna necessrio a presena de organogramas para que questes como

hierarquia, cadeias de comando e relaes de subordinao se tornem

claras.

A partir do organograma tambm possvel determinar o alcance

da gerencia, que consiste no numero de funcionrios que se reportam

diretamente a um dado administrador (STONER e FREEMAN, 1999,

pg. 231).

Tericos definiram logo aps a Revoluo Industrial que o

numero mximo de individuas que um administrador poderia gerencial

era seis, contudo, atualmente esse nmero obviamente contestado, mas

de fato existe um limite de individuas que um mesmo administrador

pode gerenciar sem perca de eficcia.

Essa definio do alcance da gerencia, que pode ser chamado

tambm de alcance do controle, defini todo uma estrutura

organizacional (no que desrespeito a ser mais ou menos horizontalizada)

e tambm o aproveitamento dos gestores.

Quando um gestor tem um nmero muito grande de subordinado

o mesmo pode vir a perder o controle das operaes e de seus subordinados e ainda passar por cima de erros e falhos e em outra

circunstancia poderia ser evitada. Porm com uma estrutura mais

horizontalizada, e consequentemente com cadeias hierrquicas mais

achatadas, possvel que a tomada de deciso seja mais dinmica. O

35

que um ponto positivo na atual conjuntura, em que so demandados

velocidade e dinamismo em todas as reas.

importante lembrar que o organograma retrata as relaes

formais da estrutura organizacional, entretanto, existem ainda as

relaes informais, que esto presentes em qualquer organizao, e em

muitas delas tem um papel fundamental, para bem ou para mal. SIMON

apud STONER e FREEMAN, 1999 descreveu a estrutura informal

como sendo os relacionamentos interpessoais, dentro da organizao,

que afetam decises internas, mas que ou so omitidas do esquema

formal ou no so coerentes com o mesmo. e para STONER e

FREEMAN, 1999 so os Relacionamentos no documentados e no-

reconhecidos formalmente entre os membros de uma organizao que

surgem inevitavelmente em decorrncias das necessidades pessoais e

grupais dos empregados.

Os principais tipos de organogramas so: setorial, barras, radial e

clssico. O organograma setorial consiste em crculos concntricos, os

quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo

central, onde se localiza a autoridade maior da empresa e medida que

os rgos se aproximam da periferia, diminui seu nvel hierrquico.

Tambm um grfico de pouca flexibilidade. J o modelo de barras

construdo por intermdio de longos retngulos a partir de uma base

vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional

importncia da autoridade que o representa.

Enquanto isso o modelo radial procura representar a estrutura

formal, usando em sua configurao a filosofia do sistema solar, no qual

a autoridade mxima localiza-se no crculo posicionado na parte central

do grfico, equivalendo posio do sol; os departamentos ocupam as

posies correspondentes s dos planetas circulando aquela. Por fim o

modelo clssico teoricamente o mais completo, o mais encontrado nas

organizaes e que permite melhor entendimento da representao

orgnica de uma empresa, inclusive por leigos no assunto.

2.1.4 Tipos de Estrutura Organizacional

Existem diversos tipos de estrutura organizacional que

encontramos na maioria das organizaes, sendo que dificilmente elas so encontradas puras, geralmente elas so combinadas a fim de

adaptar-se melhor as necessidades de cada organizao.

2.1.4.1 Estrutura Funcional

36

Estrutura funcional essa estrutura coloca os funcionrios que

desempenham funes ou processos de trabalho semelhantes ou ainda

que aplicam conhecimento e habilidades similares. Muito utilizada,

geralmente faz com que funes como marketing, finanas, materiais,

RH, atendam a um supervisor que cuida diretamente de cada rea

especfica. Em casos que envolva especializao, como uso de bilogos

ou qumicos tambm teriam um departamento s para si. As funes so

agrupadas desde a base at o topo da organizao. Uma das vantagens

dessa estrutura a reunio de conhecimentos e habilidades humanas que

juntas possam oferecer uma maior capacidade de aprofundar o

conhecimento, sendo valiosos pra a organizao. Mostra-se mais eficaz

quando essa experincia importante para alcanar as metas

organizacionais, precisa haver controle e coordenao por meio da

hierarquia vertical, quando a eficincia importante, quando trabalha

com poucos produtos. A economia de escala acontece por que os

funcionrios ficam locados no mesmo lugar e podem compartilhar

instalaes.

Algumas das desvantagens apontadas so a resposta lenta a

mudanas ambientais que demandam coordenao entre os

departamentos, a acumulao de decises no topo o que sobrecarrega

a hierarquia -, pode levar a coordenao horizontal deficiente entre os

departamentos, a inovao menor e pode haver viso restrita das metas

organizacionais.

Daft (2006) apresenta que muitas poucas empresas podem manter

uma estrutura estritamente funcional nos dias de hoje, instalando

ligaes horizontais por meio dos mecanismos de ligao horizontais j

apresentados.

Aplica o princpio da especializao das funes para cada tarefa.

O princpio funcional responsvel pela diferenciao entre os diversos

tipos de atividades de funes; ela separa distingui e especializa.

Caracteriza-se pela descentralizao das decises. As decises so

delegadas aos rgos ou cargos especializados que possuam

conhecimento necessrio para melhor implement-los.

37

Figura 1 - Estrutura funcional

Fonte: Conselho Nacional do Ministrio Pblico (2011)

2.1.4.2 Estrutura por Produto/Mercado (divisional)

Estrutura divisional - Daft (2006) emprega esse nome para a

estrutura que outros autores chamam de estruturas de produto ou

unidades empresariais estratgicas. As divises podem ser organizadas

de acordo com cada produto, servio, grupo de produtos, projetos ou

programas principais, divises, negcios ou centros de lucro (DAFT,

2006, p. 90). O arranjo est baseado nos produtos da organizao. A

estrutura funcional pode ser reprojetada para grupos de produtos

separados e cada grupo contm os departamentos para cada produto

maximizando a coordenao entre os departamentos funcionais dentro

de cada grupo. Outra vantagem a flexibilidade e mudana adquiridas

pelo tamanho menor, assim como a tomada de deciso descentralizada

pelas linhas de autoridade convergirem para um nvel mais baixo na

hierarquia. Sua utilizao recomendada para organizaes que

procuram coordenao entre departamentos funcionais, a hierarquia

vertical tradicional no consegue melhor controle e quando as metas

esto voltadas para adaptao e mudana. Outra vantagem a

visibilidade do produto, levando a que o cliente possa contatar a diviso

correspondente e obter satisfao bem como posas o produto se adequar

s exigncias de cada cliente ou regio. A coordenao excelente e

essa estrutura funciona tambm em grandes organizaes com vrios

produtos que tomam decises em nveis inferiores em cada deciso e

podendo ser geis e responder rapidamente s mudanas no mercado.

Mas a estrutura divisional tambm apresenta desvantagens. Entre

elas podem-se citar as perdas de economia de escala que pode prejudicar

reas como pesquisa e exigir mais instalaes fsicas, a difcil

38

coordenao entre as linhas de produtos levando a projetos repetidos e

incompatveis, falta de especialidade tcnica, dificuldade de integrao e

padronizao entre as linhas de produtos.

Estrutura por produto/mercado, conhecida tambm como

divisional, quando as divises de uma empresa so reunidas por

pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercados.

Figura 2 - Estrutura por Produto/Mercado.

Fonte: Operador Nacional do Sistema Eltrico (2011)

2.1.4.3 Estrutura Matricial

Estrutura matricial Para Daft (2006) muitas vezes uma

organizao precisa ser multidirecionada no sentido de dar nfase a dois

aspectos ao mesmo tempo e uma das estruturas j descritas no ir

funcionar. A estrutura matricial pode ser utilizada quando tanto a

experincia tcnica como a inovao de produto e a mudana forem

importantes para alcanar as metas organizacionais (DAFT, 2006, p. 93). A matriz uma forma importante de ligao horizontal e sua

caracterstica importante que ambas divises, por exemplo funcional e

de produto, so implantadas simultaneamente e seus gerentes possuem

autoridade igual e funcionrios se reportam a ambos. H trs condies

para sua implantao:

39

1. Existncia de presso para compartilhar recursos escassos entre as linhas de produtos como pessoas e equipamentos.

2. Existncia de presso ambiental em favor de dois produtos crticos, significando ser necessrio um equilbrio de foras

entre os dois lados e necessria uma estrutura de autoridade dual.

3. Existncia de ambiente complexo e incerto com forte interdependncia entre os departamentos que exige coordenao e

processamento de informaes tanto horizontal quanto vertical.

Avaliando essas condies, percebe-se a importncia de as linhas

horizontal e vertical merecerem igual reconhecimento, sendo esse o

problema de muitas organizaes que tentam implantar a estrutura

matricial por que muitas vezes um lado da estrutura de autoridade

domina. Isso criou duas variedades de estrutura matricial a matriz

funcional e a matriz de produto. A matriz funcional tem os chefes

funcionais com autoridade e os gerentes de projeto ou produto

coordenando suas atividades. A matriz de produto a autoridade principal

dos gerentes de projeto ou produto e os gerentes funcionais designam

pessoal tcnico e fornecem especializao consultiva.

Apresenta como vantagens o atendimento a demandas duais de

clientes no ambiente, a alocao flexvel de recursos, adaptabilidade s

mudanas nas exigncias externas, possibilidade de funcionrios

obterem habilidades gerenciais funcionais ou gerais, melhor em

organizaes de porte mdio com mltiplos produtos. Algumas de suas

desvantagens so confuso e frustrao pela autoridade dual,

necessidade de habilidades interpessoais e treinamento extensivo,

consumo de tempo para reunies, s dar certo se houver

compartilhamento de informao e poder e exige esforo para manter o

equilbrio do poder.

Na estrutura matricial cada empregado subordinado ao mesmo

tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto

ou de grupo.

40

Figura 3 - Estrutura Matricial.

Fonte: Tecnocoop Sistemas (2011)

2.1.4.4 Estrutura Geogrfica

Estrutura geogrfica Como cada regio ou pas pode ter hbitos

diferentes, essa estrutura divide a organizao em unidades geogrficas

com todas as funes necessrias para produzir e comercializar

produtos naquela regio (DAFT, 2006, p. 93). As vantagens e

desvantagens se assemelham com as caractersticas da estrutura

divisional, como os funcionrios se adaptando mais s metas regionais

do que as nacionais e a coordenao horizontal dentro de uma regio

tem prioridade sobre as ligaes entre as regies ou com o escritrio

nacional.

2.1.4.5 Estrutura Horizontal

Daft relata essa estrutura como a mais recente abordagem que

organiza os funcionrios em torno de processos centrais organizao,

estes so reunidos de forma que possam facilmente se comunicar e

coordenar seus esforos e fornecer valor diretamente para os clientes

(DAFT, 2006, p. 97). Praticamente elimina a hierarquia vertical e as

velhas fronteiras departamentais. As organizaes verticais talvez no

consigam acompanhar o avano tecnolgico que d nfase integrao

e coordenao, os clientes esperando atendimento mais rpido e melhor

e os funcionrios desejando oportunidades para usar suas mentes,

aprender novas habilidades e assumir novas responsabilidades. Isso leva

organizaes a usar mecanismos horizontais.

41

Algumas das caractersticas so que a estrutura criada em

torno de processos interfuncionais essenciais mais do que em torno de

tarefas, funes ou localizao geogrfica (DAFT, 2006, p. 97), as

equipes autodirigidas so a base do projeto e desempenho da

organizao e no indivduos, os mestres de processos detm

responsabilidade por ncleo de processo em sua totalidade, os

integrantes das equipes tm todos capacidades e habilidades para tomar

decises capitais, as equipes tm liberdade para pensar criativamente e

responder com flexibilidade aos novos desafios, os clientes so os que

dirigem a empresa com todos aspectos de avaliao remetendo no

processo de entrega de valor para o cliente e a cultura de franqueza,

confiana e colaborao concentrada no aprimoramento contnuo. A

experimentao com equipes e organizao horizontal em geral comea

nos nveis mais baixos da organizao.

A vantagem mais importante da estrutura horizontal que

aumenta radicalmente a flexibilidade e resposta da empresa s mudanas

nas necessidades dos clientes por causa da maior coordenao. Alm

disso, dirige a organizao para o cliente, os funcionrios tm uma viso

mais ampla das metas organizacionais, promove nfase no trabalho de

equipe e cooperao e melhora a qualidade de vida dos funcionrios por

compartilhar responsabilidades, tomar decises e contribuir

significativamente para a organizao. Como desvantagens citam-se a

dificuldade de definir processos centrais, a dificuldade de encarar as

mudanas organizacionais, o empacamento de gerentes tradicionais

em abrir mo de poder e autoridade, o treinamento significativo dos

funcionrios para trabalharem eficazmente em um ambiente horizontal

de equipe e pode limitar o desenvolvimento em profundidade das

habilidades.

2.1.4.6 Estrutura Hbrida

Daft (2006) relata que na realidade muitas organizaes adotam

caractersticas de vrias abordagens para atender a necessidades

estratgicas especficas. Estruturas desse tipo costumam ser utilizadas

em ambientes de rpida transformao por oferecerem maior

flexibilidade. Em geral procuram-se as vantagens de cada tipo e eliminar ou minimizar suas desvantagens. Os dois tipos mais utilizados so o que

une as caractersticas funcional e divisional e a que une as caractersticas

funcionais e horizontais.

42

2.1.5 Caractersticas que modelam uma organizao

Hall (1984) define as caractersticas que modelam uma

organizao em trs: complexidade, formalizao e centralizao. A

seguir um breve resumo do que para Hall cada uma delas

2.1.5.1 Complexidade

Uma das primeiras coisas a se observar ao adentrar uma

organizao so a diviso do trabalho, os ttulos dos cargos, as

mltiplass divises e os nveis hierrquicos. As organizaes contm

muitas subpartes que exigem coordenao e controle, e quanto mais

complexa uma organizao, mas srios se tornam esses problemas

(HALL, 1984, p. 55), alm de haver amplas variaes no interior de

organizaes especficas. Os trs elementos que so mais comumente

identificados so a diferenciao horizontal - mais complexa e que se

refere ao nmero de posies diferentes e de subunidades diferentes na

organizao (BLAU e SCHOENHERR, 1971 apud HALL, 1984, p. 57), uma organizao mais complexa quanto apresentar maior nmero

dessas posies e subunidades e mais horizontalizada medida que o

trabalho subdividido para a realizao da tarefa e h especialistas

(diferenciao vertical) contagem do nmero de posies entre o

executivo principal e os empregados que trabalham na produo

(PUGH, HICKSON, HININGS e TURNER, 1968 apud HALL, 1984, p.

57). Pressupe-se uma hierarquia em que a autoridade se distribui de

acordo com o nvel de hierarquia e disperso espacial as atividades e

pessoas se dispersando no espao com separao dos centros de poder

ou das tarefas e o nmero de locais espacialmente separados em que os

membros de uma organizao se empregam.

2.1.5.2 Formalizao

A formalizao envolve o controle sobre o individuo (CLEGG

e DUNKERLEY, 1980 apud HALL, 1984, p. 68) e tem um componente

tico e poltico e as normas e procedimentos concebidos para lidar com

as contingncias enfrentadas pela organizao fazem parte do que se chama formalizao (HALL, 1984, p. 68). Pode ir de um nvel

mximo, onde para tudo existe uma maneira de fazer, at um nvel

mnimo em que os membros da organizao devem usar seu prprio

critrio para decidir o que deve ser feito. Em geral, organizaes mais

43

formalizadas no papel so mais formalizadas na prtica e as

organizaes com trabalho rotineiro tendem a serem mais formalizadas.

Seu grau afeta significativamente o modo come ela e seus membros

agem.

2.1.5.3 Centralizao

Refere-se distribuio de poder na organizao. Pode ser

definida como o nvel e a variedade de participao dos grupos nas

decises estratgicas em relao ao nmero de grupos na organizao

(HAGE, 1980 apud HALL, 1984, p. 81). Sendo assim, maior o nvel de

participao de um nmero maior de grupos, menor a centralizao, e

ainda como o lcus da deciso que determina a autoridade dentro de

uma organizao. Quando a maioria das decises tomada

hierarquicamente, uma unidade organizacional considerada

centralizada; uma unidade descentralizada geralmente implica que a

fonte principal do processo decisrio foi delegada pelos gerentes de

linha pra o pessoal subalterno (VAN DE VAN e FERRY, 1980, p. 399

apud HALL, 1984, p. 81).

2.2 PLANEJAMENTO

Toda organizao deve partir da premissa bsica que existe um

plano, um planejamento, que pode ser definido da seguinte maneira:

Planejamento o processo de determinar como a organizao

pode chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos. Em

termos mais formais, o desenvolvimento sistemtico de programas de

ao destinados a alcanar objetivos de negcio estabelecidos de comum

acordo por meio da analise, da avaliao e da seleo das oportunidades

previstas (CERTO, 2003, pag. 103).

Contudo, para compreender mais a fundo o planejamento

preciso identificar quais so seus objetivos, por que uma organizao

deve ter claro seu planejamento? Para C.W. Roney apud Certo (2003),

h dois tipos de objetivos, o protetor e o afirmativo. O primeiro visa

minimizar os riscos, prevenir a organizao frente a adversidades e

quando elas ocorrerem a organizao dever estar pronta para enfrent-los. J o segundo diz respeito ao crescimento, a prosperidade, como os

dirigentes planejam os rumos organizacionais para que a organizao

esteja sempre em desenvolvimento.

44

Certo (2003) ainda acrescenta que o planejamento est

diretamente relacionado com a coordenao, em outras palavras, para

que haja coordenao e eficincia organizacional deve existir

planejamento. Logo um dos objetivos do mesmo a coordenao. O

autor ainda afirma que o objetivo central do planejamento atingir os

objetivos organizacionais.

A principal vantagem de ter o planejamento inserido na dinmica

organizacional que proporciona aos gestores uma viso de futuro,

dessa forma os mesmo esto permanentemente orientados para atender

as demandas de longo prazo que se preocupam com a sustentabilidade

da organizao.

Outra vantagem encontrado na existncia do planejamento a

possibilidade de no mesmo estar inserido a coordenao, dessa forma, as

atividades da organizao estaro macro orientadas.

Contudo os gestores devem estar atentos ao tempo dependido no

planejamento, existem outras atividades igualmente vitais para que a

engrenagem da organizao continue funcionando. Aqueles no devem

desviar cuidados de atividades to importantes quanto organizar,

controlar, influenciar e liderar sua organizao.

No que diz respeito ao planejamento preciso atentar as suas

etapas de elaborao e execuo.

O primeiro passo, que ainda antecede o planejamento formal,

defini os objetivos da organizao. Uma vez definido os objetivos

organizacionais, preciso estabelecer como ele ser alcanado, ou seja,

definir quais so as possveis e realizveis formas de alcanar esses

objetivos.

Aps definido as formas de alcanar os objetivos se faz

necessrio compreender as premissas de uma organizao, que pode ser

compreendido como parte da ideologia da organizao, aquilo que

norteia a organizao. Baseado nessas premissas pode-se tomar a

deciso a despeito de qual a melhor forma de alcanar os objetivos

respeitando tais premissas.

Aps definido a forma de alcanar tais objetivos preciso

planejar como se dar a execuo a fim de alcanar os mesmos. E para

tal, realiza-se planejamento estratgicos (longo prazo) e ttico (de mdio

prazo), ambos sero abordados com maior profundidade ao longo do trabalho, em especial o planejamento estratgico, alvo deste tpico. Por

fim, elaborados os planos, eles devem ser colocados em prtica, a

organizao s poder colher os louros dessa empreitada se o mesmo

forem executado com maestria.

45

2.2.1 Planejamento Estratgico

Periodicamente as organizaes devem realizar um planejamento

que abrange toda a organizao, esse planejamento estabelece a

estratgia da organizao, a partir de uma viso sistmica, de como ela

vai alcanar seus objetivos e satisfazer sua misso. A esse planejamento

realizado a nvel institucional se da o nome de planejamento estratgico.

Sobre esse Chiavenato (1994) afirma:

O planejamento realizado no nvel

institucional da empresa recebe o nome de

planejamento estratgico. Os dirigentes, no nvel

institucional da empresa, esto totalmente

voltados para a tarefa primria da empresa de se

defrontar com as incertezas geradas pelos

elementos incontrolveis e imprevisveis do

ambiente de tarefa da empresa e do ambiente

geral.

Tendo isso dito, Chiavenato (1994) ainda continua discorrendo

sobre o tema e aborda que para um planejamento estratgico bem

realizado deve ser consideradas as ameaas e oportunidades dispostas

(no ambiente externo organizao) e pensando no longo prazo e na

sustentabilidade da organizao deve ser estabelecido um plano que leva

em considerao as foras e fraquezas da organizao (ambiente

interno) afim de garantir o referido plano que garanta o alcance dos

objetivos e misso organizacional, como mencionado anteriormente.

O planejamento estratgico [...] mais

abrangente e desenvolvido nos nveis

hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no

nvel institucional. um processo continuo de

tomada de decises estratgicas. (BOUCINHAS,

Jos F. da Costa apud CHIAVENATO, 1994).

Em complemento, Certo (2003), afirma que planejamento

estratgico um planejamento de longo alcance que se concentra na

organizao como um todo. Os gerentes [...] se perguntam o que deve

ser feito a longo prazo para atingir metas organizacionais. Ainda de

acordo com o autor, longo alcance um perodo de 3 a 5 anos, logo os

gerentes devem traar planos que compreendam esse espao de tempo, e

46

ainda complementes que os gerentes mais bem sucedidos so aqueles

que assumem um carter estratgico inovador dentro da organizao.

importante frisar apesar de o planejamento estratgico ser feito

na cpula da organizao, de fundamental importncia que as outras

instancias organizacionais (nvel intermedirio - planejamento ttico e

operacional - planejamento operacional) estejam atuando de forma

integrada.

Fazendo uma comparao entre planejamento estratgico e

estratgia empresarial Ansoff (1979) apud Chiavenato (1994) afirma

que: Enquanto a estratgia empresarial est

voltada para o que a empresa deve fazer para

alcanar seus objetivos empresariais, o

planejamento estratgico especificar como fazer

para alcanar aqueles objetivos.

Chiavenato (1994) ainda elenca 5 pontos que considera chave na

formulao do planejamento estratgico:

1. Determinao dos objetivos organizacionais. 2. Anlise ambiental. 3. Anlise interna da organizao e de seus recursos. 4. Gerao, avaliao e seleo de alternativas estratgicas. 5. Implementao atravs de planos tticos e de planos operacionais.

Certo (2003) nos lembra que o planejamento estratgico deve ser

encarado como um investimento, logo deve ser apenas despendido

recursos para o mesmo se os gestores vislumbrarem um retorna para tal.

2.2.2 Planejamento Ttico

Uma vez pronto o planejamento estratgico que nortear a

organizao para os prximos, em geral, cinco anos preciso que os

gerentes elaborem, em conformidade com o plano de longo prazo, suas

estratgias para o curto prazo. Esse plano feito no mbito

intermedirio da organizao, ou seja, dentre os gerentes de mdia

hierarquia.

Certo (2003) define que:

O planejamento ttico um planejamento

de curto prazo que enfatiza as atuais operaes de

varias partes da organizao. O curto prazo

47

definido como um perodo de tempo que se

estende a um ano ou menos no futuro. Os gerentes

usam o planejamento ttico para delinear o que as

varias partes da organizao devem fazer para que

ela tenha sucesso dentro de um ano o menos.

Planos tticos em geral so desenvolvidos nas

reas de produo, de marketing, de pessoal, de

finanas e de instalaes de fbricas.

O autor ainda elenca as diferenas entre planejamento estratgico

e ttico:

Tabela 1 - Diferenas entre planejamento estratgico e ttico

rea de diferena Planejamento

estratgico

Planejamento Ttico

Pessoal envolvido Desenvolvido

principalmente pela

gerencia de nvel

superior

Desenvolvido

principalmente pela

gerencia de nvel

inferior

Dados sobre os

quais se baseiam o

planejamento

Os dados so

relativamente difceis

para coletar

Os dados so

relativamente fceis

para coletar

Quantidade de

detalhe nos planos

Os planos contem

relativamente poucos

detalhes

Os planos contem

quantidades

substanciais de

detalhes

Tempo de

Abrangncia dos

planos

Os planos abrangem

longos perodos de

tempo

Os planos abrangem

curtos perodos de

tempo

Fonte: CERTO, 2003

A partir desse quadro comparativo possvel entender que o

plano estratgico mais complexo e tem um grau de detalhamento superior. Na viso de Chianato (1994):

O planejamento ttico o conjunto de

tomada deliberada e sistemtica de deciso

envolvendo empreendimentos mais limitados,

48

prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis

mais baixos de hierarquia da organizao. O

planejamento ttico est contido no planejamento

estratgico e no possui um conceito absoluto,

mas relativo: um planejamento ttico de um

departamento da empresa em relao ao

planejamento estratgico geral da organizao

estratgico em relao a cada uma das seces que

compe aquele departamento.

Quando o autor compara o ttico e estratgico e afirma que a

distino entre planejamento estratgico e ttico deve ser sempre feita

em termos relativos porque, em termos absolutos, ambos ocupam os

dois extremos de um espectro continuo de possibilidades.

E ainda complementa destacando as diferenas mais importantes

entre planejamento estratgico e ttico, portanto so:

Tabela 2 - Diferenas mais importantes entre planejamento estratgico e

ttico

Nvel de deciso: O planejamento estratgico sempre decidido

e desenvolvido nos escales mais altos da

empresa, isto , no nvel institucional.

Dimenso

temporal:

O planejamento estratgico apresenta sempre

um alcance maior, no tempo, do que do que o

planejamento ttico.

Amplitude de

efeitos:

As decises envolvidas no planejamento

estratgico abrange a empresa como um todo

e no apenas uma parte dela, como ocorre

com o planejamento ttico.

Fonte: Chiavenato, 1994

2.2.3 Planejamento Operacional

Uma vez estabelecido o planejamento estratgico e operacional

preciso elaborar o planejamento operacional, esse plano est voltado

para a tarefa, est preocupado com o que fazer? e como fazer?

(CHIAVENATO, 1994)

O planejamento o processo de usar fatos relacionados e

pressupostos futuros para chegar aos cursos de ao que devem ser

49

seguidos em busca de metas especificas (ROBERT, Trewatha L. apud

CHIAVENATO, 1994).

2.2.4 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) se destaca dentre as ferramentas de

planejamento estratgico, pois ela pode congregar o planejamento

financeiro e no financeiro e estabelecer um controle preciso da

execuo do planejamento.

2.2.4.1 Conceito e objetivo do BSC

BSC uma ferramenta que acompanha atravs de indicadores

chaves o alcance dos objetivos traados, as aes e a tomada de deciso,

ou seja, o desempenho da organizao e de seus colaboradores a partir

do planejamento estabelecido.

Para Kaplan e Nortan (1996) apud Lobato et al (2009) o BSC

permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratgia em quatro

perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e

aprendizado e crescimento.

2.2.4.2 Metodologia do BSC

Para Prado (2002) so seis os passos para criao o BSC:

I. Criar a declarao e viso;

II. Criar e ligar aos objetivos III. Descrever os objetivos estratgicos IV. Identificar os indicadores relevantes V. Criar e implementar plano estratgico

VI. Reveja regularmente o plano

Lobato et al (2009) aponta a construo do BSC alicerada em

trs pilares: elaborao dos objetivos estratgicos, elaborao do mapa

estratgico e a construo dos painis estratgicos.

Os objetivos estratgicos devem sintetizar as habilidades

exclusivas da organizao (vantagem competitiva em relao aos

concorrentes), a viso da empresa deve se materializar em alvos claros e

determinados, estabelecer referenciais os quais sero base para

atingimento de metas e resultados.

50

O mapa estratgico a representao grfico dos objetivos

traados pela organizao, seu objetivos facilitar a visualizao e

como os objetivos integrados viabilizaro o resultado esperado. Sua

construo deve ser orientada pela perspectiva financeira, do cliente, de

processos internos e de aprendizado e crescimento.

A partir das perspectivas, no mapa

estratgico, selecionamos indicadores de

desempenho e fixamos as metas para cada

um deles. A gesto das aes estratgicas

realizada pelo acompanhamento desses

indicadores, que passam a constituir parte

essencial do alinhamento da organizao

estratgia estabelecida (Kaplan e Nortan,

2000). Os indicadores e correspondentes

metas monitoramento so descritos em painel

de desempenho. Lobato el al (2009)

2.3 GESTO DE EQUIPE

Nos ltimos anos profissionais de recrutamento e seleo cada

vez mais so valor as habilidades de comunicao, habilidade de se

relacionar e liderar. Habilidades essas provadas por pensadores

modernos que podem ser adquiridas e treinadas. Tais habilidades so

fundamentais para o bom andamento de projetos ou tarefas realizados

em grupo ou equipe.

Nesse momento apresenta-se o que alguns autores discutem a

cerca do tema e por que eles so to importantes para o ambiente de

trabalho contemporneo.

Primeiramente importante ressaltar a diferena entre grupos e

equipes. Grupo a interao de duas ou mais pessoas que causam

necessariamente influencia uma sobre a outra. J uma equipe alm das

caractersticas do grupo elas tem um objetivo em comum, competncias

complementares, metas comuns e existe comprometimento entre os

membros e cobrana entre eles. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006)

Existem ainda de acordo com os autores supra citados grupos e formais e grupos informais e 6 tipos de equipes: crculos de qualidade,

equipes de trabalho, equipes de soluo de problemas, equipes

gerencias, equipes de desenvolvimento de produtos e equipes virtuais.

51

Para Chiavenato (2010) algumas premissas bsicas esto

presentes em todos os grupos:

Esto motivados a trabalhar juntos. Percebem o grupo como uma unidade

unificada de pessoas que interagem entre

si.

Contribuem em vrias medidas para os processos grupais, o que significa que

algumas pessoas contribuem com mais

tempo e energia do que outras.

Alcanam acordos e desacordos por meio de vrias formas de interao.

De acordo com o autor referido acima Grupos podem ser: Grupos

de comando, Grupos de tarefa e Grupos temporrios.

Mas para Chiavenato (2010) equipes vo alm de grupos e eles

destaca: O grupo de trabalho tem um e nico lder,

enquanto equipes tm papis

compartilhados de liderana.

O grupo de trabalho tem uma responsabilidade individualizada,

enquanto a equipe tem uma

responsabilidade individual e mtua.

O propsito do grupo de trabalho o mesmo da organizao, enquanto a equipe

tem um propsito especfico.

O grupo de trabalho tem produtos de trabalho individualizados, enquanto a

equipe tem produtos de trabalho coletivos.

O grupo de trabalho utiliza reunies eficientes, enquanto a equipe encoraja

reunies abertas e constantes e

direcionadas para a soluo de problemas.

O grupo de trabalho mede a eficcia de maneira indireta como o desempenho

dos negcios globais, enquanto a equipe

mede o desempenho de maneira direta pela

avaliao dos produtos de trabalho

coletivos.

O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipes discute e

decide e faz o trabalho real.

52

Chiavenato (2010) define quatro tipos de equipes: equipes

funcionais cruzadas, equipes virtuais, equipes autogerenciadas e foras-

tarefa.

Tabela 3 - Tipologias de Grupos

Tipologias de Grupos

GRIFFIN e

MOORHEAD,

2006

Grupos

formais

Grupos de comando,

grupos por tarefa e por

afinidade (os grupos por

afinidade so pessoas do

mesmo nvel hierrquico e se

renem periodicamente para

trocar informaes e resolver

problemas emergentes)

Grupos

informais

Grupos de amizade e

Grupos de interesse

CHIAVENATO,

2010

Grupos de

comando

Esto presentes

relaes de autoridade e

definidos por organograma.

Grupos de

Tarefa

Pessoas alocadas para

executar determinada tarefa

ou projeto mas ainda sim

respondem a seu superior

imediato no organograma

Grupos

temporrios com

prazos definidos

Grupo semelhante ao

anterior, porm com prazo

definido para comear e

terminar a fazem uso de

cronogramas

Fonte: elaborado pelos autores com base a partir do textos de Griffin e

Moorhead, p. 220-222, 2006 e Chiavenato, p. 280-282, 2010.

Tabela 4 - Tipologias de Equipes

Tipologias de Equipes

GRIFFIN E

MOORHEAD, 2006

Crculos de

qualidade

Reunio de funcionrios de

mesma rea que se renem

periodicamente para discutir

e recomendar solues de

problemas do trabalho

53

Equipes de trabalho

Incluem todas as pessoas de

uma mesma rea, so

relativamente permanentes e

responsveis pelo servio

cotidiano, decidindo como

realizar o trabalho.

Equipes de soluo

de problemas

So equipes temporrias

estabelecidas para resolver

problemas especficos no

local de trabalho.

Equipes gerncias

So formadas por gerentes

de vrias reas de trabalho

coordenadas

Equipes de

desenvolvimento de

produtos

So misturas de equipes de

trabalho e equipes de

soluo de problemas que

criam novos projetos de

produto ou servios para

satisfazer as exigncias dos

consumidores.

Equipes virtuais

Constituem-se de

profissionais que trabalham

juntos a distncia, por meio

da internet e outros recursos

de comunicao eletrnica.

Os participantes entram e

saem de reunies, de

projetos e mesmo das

equipes, conforme a

exigncia de cada situao.

CHIAVENATO,

2010

Equipes funcionais

cruzadas

Presente em desenhos

organizacionais

horizontalizados, equipe

relativamente autnoma,

membros de vrios depart.

ou diferentes especialidades

funcionais. Frequentemente

existe um membro externo

organizao.

54

Equipes virtuais

Forte utilizao de

ferramentas de comunicao

via Web e trabalhos feitos de

maneira remota.

Equipes

autogerenciadas

Equipes independentes com

autonomia total para

gerenciar, admitir, planejar e

avaliar. Forte presena do

empowerment .

Foras-tarefa

Equipe temporria, com

tarefa ou objetivo especfico

que uma vez alcanado a

equipe desfeita.

Fonte: elaborado pelos autores com base a partir do texto de Griffin e

Moorhead, p. 254-256, 2006 e Chiavenato, p. 294, 2010.

Assim sendo, habilidades (ou a falta delas) de comunicao

relacionamento e lideranas se tornam muitas vezes mais latentes em

equipes.

Dentro dessa perspectiva uma comunicao adequada vital para

o bom andamento dos trabalhos. Montana e Charnov (2006) apresentam

um modelo de comunicao organizacional em 3 nveis: Comunicao

de cima para baixo, comunicao de baixo para cima e comunicao

transversal.

Comunicao de cima para baixo aquela formulada pela alta

gesto e apresentada aos demais atravs de discurso ou memorando e

muitas vezes deixa lacunas na informao passada. Algumas vezes essas

lacunas so proposital por no confiar nos subordinados mas muitas

vezes o gestor no sabe mensurar quais e em qual quantidade as

informaes devem circular. Outro motivo para tais lacunas pode ser

pois informao poder e controle, propositadamente gestores no

passam informaes para criar uma relao de dependncia a assim

assegurar sua posio. Quando o empregado no tem a viso sistmica

por falta de informaes a tarefa ou projeto muitas vezes est fadado ao

fracasso. (MONTANA E CHARNOV 2006)

Comunicao decima para baixo tem como objetivo passagem de

tarefas, projetos, misso, viso, objetivos, planejamento..., enquanto a comunicao de baixo para cima objetiva a identificao de problemas

por parte dos executores (avaliao e feedback) e assim a correo possa

ser viabilizada. Muitas vezes com receio de retaliao noticias ruins

no so passadas para cima e assim os gestores no ficam sabendo dos

problemas e falhas no processo ou projeto. Desse jeito a tomada de

55

deciso se apresentar, em consequncia, comprometida ou inapropriada

devido falhas e comunicao. comum que empregados passem para

cima as informaes filtradas ou apenas as que se enquadram dentro do

esperado, isso com objetivo de assegurar promoes e recompensas

salariais. (MONTANA E CHARNOV 2006)

Comunicao transversal (lateral ou diagonal), muito comum em

grupos e equipes, no respeita rigidamente o organograma. A

comunicao lateral ocorre entres indivduos ou departamentos

diferentes que esto no mesmo nvel hierrquico, enquanto a

comunicao diagonal se d entre dois nveis hierrquicos diferentes no

necessariamente seguindo a linha de comando. (MONTANA E

CHARNOV 2006)

Outro desafio dos grupos e equipes o relacionamento entre os

membros e com membros de outras equipes, grupos ou departamento e

demais stakeholders. Esse relacionamento pode provocar diversos fatores que interferem no grupo, como estresse, conflitos, relaes de

negociao, liderana e poder.

O estresse, do ingls stress = presso, tenso, exercer peso pode se originar por diversas razes, existe cada vez mais presso para

cumprir metas - remunerao flexvel, cumprir prazos, longos jornadas

de trabalho, ambiente globalizado incerto e volvel entre outros fatores.

(CHIAVENATO, 2010)

Luthans apud Chuiavenato 2010 aponta um fator que influencia o

estresse em equipes e grupos diretamente, chamados estressores

grupais. Falta de coeso grupal: o desejo de pertencer e o senso gregrio

tem importante funo no comportamento das pessoas. Quando o grupo

rejeita um pessoa devido o desenho de suas tarefas ou porque o

supervisor probe ou limita seus relacionamentos, a falta de coeso

pode ser uma forte produtora de estresse.

As interaes interpessoais em equipes e grupos so muito

relevantes para o desempenho das mesmas. Quando existe estresse entre

os membros da equipe pode inclusive levar uma reao em cadeia

impactando nas demais variveis que influencia a equipe, como

restrio de informaes gerando problemas de comunicao,

desrespeito ou perda de autoridade por parte do lder, descrdito, concorrncia negativa e embates desnecessrios nas negociaes por

razes prtica.

De forma semelhante o conflito pode prejudicar fortemente a

equipe e trabalho desenvolvido pela mesma. Para Stoner, Freeman e

56

Gilbert (1995) apud Chiavenato (2010) conflito um processo de

oposio e confronte que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas

organizaes quando as partes exercem poder na busca de metas ou

objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras

metas. De acordo com Chiavenato (2010) conflito muito mais que

um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa

ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da

outra parte de alcanar seus objetivos. Schermerhon, Hunt e Osborn

(1995) complementam a conceituao de conflito como sendo um

processo que tem incio quando umas das partes percebe que a outra

parte afeta, ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira considera

importante.

Alderfer (1977) apud Chiavenato (2010) ainda trs o conceito de

conflito intergrupal como sendo o comportamento que ocorre entre

grupos organizacionais quando os participantes se identificam com o

grupo e percebem que os outros grupos podem bloquear a realizao da

meta ou expectativas de seu grupo. Esse conceito pode ser transferido

para conflitos intragrupais, nessa perspectiva um indivduo do grupo

bloqueia o atingimento de metas ou objetivos de outro dentro do mesmo

grupo.

Nessa mesma linha de pensamento Montana e Charnov (2006)

apresenta Conflito entre Grupo e Conflito entre Indivduos. A

organizao essencialmente um agrupamento de indivduos, logo, em

ultima instncia os conflitos se do entre os indivduos. Os indivduos,

ao desempenharem suas funes organizacionais, entram em conflito a

medida que competem por recursos organizacionais escassos. Quando

h conflito atribui-se tradicionalmente as personalidades divergentes e

demite-se aquele que ocupa posio inferior ou menos valorizado.

Atualmente atribudo incompatibilidade de tarefas ou funes

atribudas pelos gestores. (MONTANA E CHARNOV 2006)

Sendo da natureza das organizaes estilos gerenciais e modus operandis diferentes para diferentes departamentos ou grupos, pela

finalidade de cada um deles, conflitos ocorrem em virtude exatamente

por isso, somado ao fato dos departamentos ou grupos e equipes

disputarem muitas vezes os recursos escassos disponveis para

desempenhar suas funes. Nesse sentido ocorre os Conflitos entre Grupos. (MONTANA E CHARNOV 2006)

Existem 5 formas de resolver conflitos dentro da organizao de

acordo com Montana E Charnov (2006), apresentado a tabela abaixo:

57

Tabela 5 - Formas de resolver conflitos dentro da organizao

Estratgia Justificativa Vantagem Desvantagem

Afastamento Os gerentes

desejam evitar

ter de lidar com

o problema,

algumas vezes

acreditando que

o problema

desconsiderado

simplesmente ir

desaparecer.

Permite que os

gerentes evitem

consumir muito

tempo com

problemas que

podem revolver-

se por si s.

No lida com

causas

subjacentes; da

margem a que os

gerentes ignorem

problemas vitais

para a

organizao.

Abrandamento Os gerentes

dessejam

enfatizar a har-

monia na

negocia-o.

Harmonia nas

relaes; paz

superfiial entre

os trabalhadores.

No lida com as

causas subjacen-

tes; geralmente a-

penas cria a ilu-

so de que est

solucionando os

problemas.

Dominao Os gerentes

desejam

solucionar o

problema

rpida-mente e

manter a

estrutura de

poder existente.

O conflito

resol-vido da

maneira mais

rpida.

No lida com as

causas subjacen-

tes; o conflito

pode no ser re-

solvido; podem

desenvolver sem-

tidos negativos

entre gerentes e

funcionarios.

Meio-termo Os gerentes de-

sejam satisfazer

parte do proble-

ma de cada um.

Cada parte

recebe alguma

coisa parcialmen-

te vence.

No lida com as

causas subjacen-

tes; no satisfaz

nenhuma parte.

Confronto Os gerente

desejam chegar

s razes ou

causas do

conflito.

A administrao

lida com as

causas do

conflito e chaga a

uma soluo

factvel que

obriga todos os

envolvidos a

conciliar suas

demandas com a

realidade.

Se no for de-

vidamente admi-

nistrada, criar

sentimentos ne-

gativos; tambm

ha perigo que os

gerentes fiquem

atolados no trata-

mento e as razes

do problemas

jamais resolvem.

Fonte: MONTANA E CHARNOV, p. 358 e 359 (2006)

58

Dentro de grupos o papel da liderana mais presente e

centralizado em um indivduo, enquanto nas equipes o papel da

liderana disseminado entre os membros. Para Griffin e Moorhead

(2006) liderana um processo e uma qualidade. Como processo,

consiste do uso de influencia no-coerciva para dar instrues e

coordenar as atividades dos membros dos grupos, a fim de atingir

objetivos.

Montana e Carnov (2006) dividem a liderana em formal e

informal. A formal algum oficialmente investido de autoridade e

poderorganizacionais e geralmente recebe o ttulo de gerentes, diretor ou

supervisor. J o lder informal no ter o mesmo ttulo oficial de

liderana, mas exercer uma posio de liderana ... ou responsabilidade

... em virtude de um atributo pessoal ou desenho superior, pode

influenciar os demais e desempenhar uma funo de liderana.

O autor referido ainda elenca algumas formas de liderana:

Poder legtimo (funcional) Poder premiador (funcional e premia

subordinados)

Poder coercitivo (punitivo) Poder de especializao (CHA) Poder Carismtico (influenciar outro pela

fora do carter)

Poder de referncia (adquirido por associao ou relacionamento)

Poder de informao (posse de informaes importantes)

2.4 PLANO FINANCEIRO-ORAMENTRIO

Hayes (2010) define oramento como sendo a traduo do

planejamento estratgico de forma mensurvel em termos de recursos

necessrios para execuo de um projeto ou atividades em determinado

perodo e o retorno que essa atividade ou projetos ir proporcionar. O

autor aponta ainda quatro funes bsicas do oramento: Planejamento,

Coordenao e a Comunicao, o monitoramento do processo e a

avaliao de desempenho.

2.4.1 Planejamento

59

O planejamento oramentrio passa por trs etapas bsicas,

definio de metas estratgicas da organizao, brainstorm de todas as aes possveis para atingir estas metas, apontando os custos e

benefcios de cada uma delas e por ltimo, definio das aes com

melhor custo benefcio para organizao.

2.4.2 Coordenao e Comunicao

Nesta etapa ocorre a reunio de todos os oramentos das diversas

divises ou projetos para compor um oramento geral. Neste momento

muito conflitos podem ocorrer, pois pode envolver diversas pessoas

neste processo. Da a importncia de estarem muito bem disseminados,

entre todos os envolvidos no processo, os objetivos estratgicos da

organizao.

No importante apenas comunicar os objetivos estratgicos,

mas tambm estabelecer um canal de comunicao entre os envolvidos,

para que eles possam visualizar os projetos e atividades que os

oramentos propostos estaro financiando e tambm visualizar os

benefcios de cada um deles para finalmente alcanar os objetivos

estratgicos da organizao.

fundamental que o responsvel pelo oramento geral seja capaz

de coordenar os envolvidos, neste processos de comunicao e tambm

a conciliao dos diversos oramentos setoriais objetivando a

consolidao dos mesmos com vista alcanar os objetivos estratgicos

da organizao, traduzidos de forma mensurvel em um oramento

geral, ou plano oramentrio.

2.4.3 Monitoramento do progresso

Uma vez iniciadas as aes previstas no plano, o oramento passa

a funcionar com uma ferramenta de controle, utilizado para acompanhar

e verificar se cada uma das aes esto sendo executadas conforme

planejadas. Esse acompanhamento fundamental para avaliao do

progresso e permite, dessa forma, corrigir o curso, caso necessrio.

A diferena entre o resultado esperado e real (conhecido tambm

como previsto e realizado respectivamente) chamado de variao, positiva quando o real melhor que o esperado e negativa quando

ocorre relao inversa. Em ambos os casos importante identificar a o

motivo que causou esse desvio, para no caso de variao negativa

eliminar esse fator e no caso de variao positiva reforar esse fator.

60

2.4.4 Avaliao do desempenho

Por fim, realizada uma avaliao do desempenho do plano

oramentrio utilizado. Um oramento bem sucedido deve ter

respondido os objetivos estratgicos da organizao para o perodo

previsto. Sendo possvel mensurar a eficcia do mesmo verificando a

variao alcanada.

Alm disso, a avaliao de desempenho pode ser utilizada critrio

em um sistema de recompensas aos colaboradores baseadas em

desempenho.

E ainda pode ser utilizado como base para determinao de

futuras alocaes de recursos e plano oramentrios dos prximos

perodos.

2.5 GESTO DA MUDANA

No passado paradigmas permaneciam verdadeiros por anos, sem

qualquer alterao. Atualmente eles no duram mais que alguns anos,

em alguns casos no mais que alguns meses. O gestor deve estar

preparado para perceber com antecedncia tais mudanas e responder a

elas. Isso quando no se torna imperativo ser o prprio motor da

mudana, muitas vezes, a nica forma de se manter no mercado.

Hoje as mudanas no s ocorrem com mais frequncia, como

tambm se disseminam por todo o mundo instantaneamente, da a

dificuldade e a importncia de perceber e antecipar tais movimentos.

Para responder a essas mudanas no mercado, ou para ser a fora

impulsionadora de tal mudana, preciso em muitos casos impelir

mudanas dentro da prpria organizao.

Gestores precisam estar abertos a mudanas tanto fora como

dentro de sua organizao e saber lidar com tais mudanas. Apenas essa

flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens podem garantir o

sucesso e trazer vantagem competitiva organizao.

2.5.1 Resistencia a mudana

Apesar de parecer bvio a imperatividade da mudana e a

necessidade de lidar com ela, muitos gestores esto fechados a elas,

muitas vezes pelo simples fato de estarem acomodados e seguros em

seus status quo e sentirem insegurana frente s incertezas provenientes

61

pela mudana. Mas existe ainda o medo frente s alteraes de deteno

de poder que esse movimento pode gerar. (LACOMBE e HEILBON

2006) No h nada mais difcil de executar, mais

perigoso de conduzir e mais incerto no seu xito

do que introduzir uma nova ordem, por que essa

transformao ter forte resistncia dos que se

beneficiavam das leis antigas, e as leis novas no

encontraro, com igual nimo e timidez,

defensores entre os que estas vierem a favorecer.

(MACHIAVELLI sc. XV apud LACOMBE E

HEILBORN 2006)

Os movimentos de mudana so em muitos casos difceis de

serem percebidos por aqueles que esto dentro da organizao ou

inseridos no processo. Muitas vezes so englobados pela rotina e no

consegue perceber ou a mudana que ocorre no ambiente externo, ou

no consegue visualizar as falhas dos processos internos. E quando

apontadas as necessidade de mudana o indivduo um mecanismo de

defesa e resistncia frentes as sugestes de mudana.

Por isso muitas vezes importante um olhar esterno, tanto ou

processo quanto organizao. Quando envolve toda organizao,

frequentemente faz-se necessrio o acompanhamento de um consultor

externo. Quanto s questes internas, uma opo vlida a avaliao

interdepartamental. Nessa oportunidade, por exemplo, o departamento

de marketing tem a chance de avaliar e validar e identificar falhas ou

necessidade de mudana no departamento de financeiro, e o financeiro

no departamento de qualidade, e assim por diante.

2.5.2 Desenvolvimento organizacional

A tcnica desenvolvimento organizacional foi criada na

segunda metade do sculo XX com objetivo de implantar mudanas

dentro das organizaes de forma eficaz. Apoiada nela; atravs de um

processo complexo de reeducao da cultura organizacional em que os

colaboradores passem a estar abertos as mudanas do mercado; crena,

valores, atitudes e estrutura organizacional transformada.

Esse processo no raramente conduzido por um agente externo,

e sua misso criar um clima de disponibilidade a soluo de

problemas, instigar a concorrncia para o atingimento de metas de

trabalho, sistema de recompensa que reconhea o desenvolvimento das

62

pessoas e o atingimento de metas, desenvolver o sentimento de suporte e

apoio dos colaboradores para com seus gerentes e o convencimento dos

colaboradores que os objetivos organizacionais so tambm seus

prprios objetivos profissionais e pessoais. (BENNIS, 1972 apud

LACOMBE E HEILBORN, 2006)

Para encaminhar esse processo necessrio que a comunicao

esteja bastante desenvolvida na organizao.

2.5.3 Mudana organizacional: Panorama conceitual

Visto que mudana organizacional imperativa em vista do

mundo globalizado, das mudanas tecnolgicas sucessivas, da

velocidade com que a informao viaja e com a atual postura dessa nova

gerao que chega ao mercado de trabalho, apresenta-se agora o que

alguns autores discutem a cerca do termo mudana organizacional.

Destaca-se a perspectiva de reunio de colaboradores, seja em

grupos de trabalho multidisciplinar ou unidades estratgicas de trabalho

especializadas, mas com um objetivo comum, dar flexibilidade e

agilidade aos processos tendo com foco nico o cliente, o mercado e as

metas. (MILLS, 1991; WATERMAN, 1987 apud WOOD JR., 2004)

Existem basicamente duas formas percebidas de mudana, a

passiva e a ativa.

Passiva quando a organizao no toma parte do processo de

mudana e apenas depois faz um esforo para gerenciar seus impactos

em seu negcio. Alguns exemplos so mudanas no campo tecnolgico,

no comportamento social, restrio de recursos, novas legislaes,

crises, desastres naturais e muitas outras mudanas que so bastante

reais e que impactam diretamente as organizaes, e por muitas vezes

elas no tem qualquer controle sobre tais mudanas. (BASIL e COOK,

1974; BROWN, 1991; HERZOG, 199; MARCH, 1981; ELIOTT, 1990

apud WOOD JR., 2004)

Nesses casos, fundamental ter uma cultura organizacional que

esteja pr-disposta a perceber tais mudanas, ou tanto melhor, antever

tais mudanas quando possvel. E assim, poder planejar considerando as

mudanas e poder se valer dessas para agregar valor e transformar esse

conhecimento em vantagem competitiva. Na perspectiva de mudana ativa, a organizao toma parte no

processo de mudana, se no necessariamente o agente causador da

mudana, que seria um cenrio i

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