7 ciekawych

modeli biznesu

Case study

Dlaczego IKEA odniosła sukces - drivery

Model big box budowany z

dala od centrum

Mistrz operacyjnego poukładania

Design

Zróżnicowanie źródła

przychodów

Spójny przekaz

Skala działalności

Dlaczego IKEA odniosła sukces - opis „Model big box budowany z dala od centrum”. IKEA bazuje na sprawdzonym w latach 50-tych w USA modelu budowania dużych tanich sklepów na

obrzeżach miast. Znacząco obniża to koszty budowania i wynajmowania przestrzeni. Gdy IKEA swój pierwszy sklep w Szwecji (6,7 tys. m2) był t

największy sklep w 1958 to był to największy sklep w Szwecji. Siedem lat później w Sztokholmie został postawiony olbrzym -31 tys. m2. Model

amerykański wydaje się być łatwy o przeszczepienia na europejski grunt ale główny problem jaki się z czasem pojawił to kwestia przyciągania

klientów do odległych centrów. Ludzie w Europie są dużo mniej mobilni niż w USA. Dodatkowo meble nie jest to produkt, z którego się da wyżyć –

proces zakupowy mebli trwa średnio 4 miesiące i jest mocno sezonowo. W związku z tym z czasem koncepcja była modyfikowana i zaczęto dodawać

dodatki –implusowe zakup a wokół IKEA zaczęły powstawać całe centra handlowe co dodatkowo zwiększało traffic.

„Mistrz operacyjnego poukładania”. IKEA jest bardzo poukładana na każdym poziomie działalności i mocno nastawiona na minimalizację kosztów.

Twórca IKEA zauważył, że typowe podejście w którym cena jest liczona na bazie kosztów jest niewłaściwa i odwrócił całą sytuację – ustalił jaka cena

powinna być by produkt był masowy i tak poukładał biznes by ta cena była rentownie osiągalna. IKEA wbrew pozorom nie ma wielu mebli, co od razu

znacząco potania produkt bo można od razu robić masowo produkt w dużych partiach. IKEA jako jedna z pierwszych zaczęła stosować płyty wiórowe

i robić model w paczkach do samodzielnego montażu w domu. Koszt transportu mebli gdy są one poskładane jest bardzo wysoki jak i koszt montażu

mebli. Zmiana tych dwóch pozycji zrobiła dużą różnicę w szczególności, że klient koszt samodzielnego montażu, (czyli jego czasu wolnego jaki

poświęcił) nie traktuje jako prawdziwy koszt. Optymalizacja kosztów jest też dobrze widoczna w sklepie – model samoobsługowy nawet przy dużych

produktów powoduje, że trzeba mieć dużo mniej sprzedawców na sklepie.

„Design”. Design w szczególności w pierwszej fazie wzrostu był bardzo istotny. IKEA ma w swojej ofercie modele z lat 60-tych i 70-tych (Krzesło

ÖGLA, fotel POÄNG) co w świecie mebli nie jest spotykana (średnia żywotność modeli to 3-7 lat). Dodatkowo IKEA wprowadziła stworzyła w

świadomości konsumenta pojęcie szwedzkiego stylu – prostego i gustownego.

„Zróżnicowanie źródła przychodów”. To, że trudno było mimo wszystko zarobić na meblach spowodowało, że IKEA zaczęła poszukiwać dodatkowych

przychodów. Stąd też dodatki w sklepie i sposób ich ułożenia – są wkomponowane w wystawki. Restauracje i sklepy z żywnością też dają zarobić.

Obecnie zapewne największym źródłem zysków w wielu krajach są różnego rodzaju opłaty za możliwość postawienia swojego sklepu koło IKEA.

IKEA stała się generatorem trafficu dla innych w związku z tym w wielu krajach kupuje ona dużo większą działkę niż na swoje potrzeby i następnie

sprzedaje lub wynajmuje ją innym sieciom i deweloperom. Zaczęto również dodawać drobne usługi przy okazji mebli – montaż, transport itp.

„Spójny przekaz”. IKEA ma bardzo spójny przekaz z produktem, który oferuje. Dużo miejsca komunikowanie tanich, wygodnych rozwiązań i tego, że

klient wybiera co rzeczywiście chce

„Skala działalności”. Przychody IKEA to prawie 120 mld PLN. Dla porównania cała Polska ma PKB około 1 200 mld PLN. Skala działalności IKEA jest

tak duża, że zamówienia na to samo krzesło muszą dzielić na różne zakłady, bo jeden nie byłby w stanie wykonać zlecenia. Pomimo tej skali IKEA

raczej nie zarabia na meblach. Duża skala pozwala jej kupować ogromną liczbę drobiazgów za niskie ceny. Właśnie na drobiazgach IKEA ma

największą marżę

Jak Biedronka wygryza konkurencję - drivery

Wąska oferta

Jeden format

Obrót gotówkowy

Własne marki – private label

Optymalizacja procesów na

sklepie i łańcucha dostaw

Jasny spójny przekaz i

dostarczenie obietnicy

Skala działalności

Model ekspansji a’la

Walmart i Starbucks

Jak Biedronka wygryza konkurencję - opis „Wąska oferta” – Biedronka jest zbudowana na ponad 1000 produktach. Dla porównania hipermarkety mają 20-50 tys. produktów w swojej ofercie. Mniejsza liczba

produktów to mniejszy kłopot w przygotowaniu oferty, pilnowania jakości, zbywania nisko rotujących produktów. Biedronka dobrała asortyment na zasadzie „80/20”

(pisaliśmy o tej zasadzie wcześniej) więc de facto wszystkie produkty są szybko rotujące.

„Jeden format” – Biedronka wszędzie wygląda podobnie i nie bawi się w tworzenie kilku formatów tak jak np. Carrefour (ma ich 4-5). To kolejny czynnik który zapewnia

prostotę zarządzania.

„Obrót gotówkowy”. Za możliwość płacenia kartą sklep musi płacić i to niebagatelne kwoty. W Polsce koszty transakcji kartowych są jednymi z najwyższych w Europie.

Płatność gotówkowa skraca czas transakcji, (co zapewnia również szybszą obsługę) i pozwala Biedronce oszczędzić kilkadziesiąt milionów rocznie.

„Własne marki” – „private label”. Prawie 60% to marki własne Biedronki, wyprodukowane specjalnie dla tej sieci. Dla porównania: w większości supermarketów private

label to ok. 10-20% oferty. Tworzenie i promocja marek kosztuje, a poprzez marki własne Biedronka zdejmuje ten koszt z producentów. Jak widać ma to sens – producenci

oszczędzają pieniądze, które dzięki temu są w stanie oddać Biedronce poprzez niższe ceny. Paradoksalnie klienci dostają tańsze produkty, bo nie ma reklam – jak widać

potwierdza się zasada, że nic nie ma za darmo i za gwiazdy w reklamach płaci na końcu konsument. Biedronka nadal prowadzi kampanie reklamowe, ale promuje w nich

swoje sklepy, jako miejsce dogodnych zakupów, a nie konkretne marki.

„Optymalizacja procesów na sklepie i łańcucha dostaw”. W Biedronce wszystko jest bardzo dobrze zorganizowane – nie ma zbędnych procesów, a mała powierzchnia

ułatwia życie zarówno klientom jak i obsłudze. Na pewno, jeśli byliście w Biedronce, zauważyliście że produkty nie zawsze układane są na punktach, ale po prostu stoją na

palecie, tak jak przywiezione zostały z magazynu. Biedronka nie ma centralnego magazynu jak inne duże sieci detaliczne. Robi dostawy w oparciu o magazyny regionalne.

Dzięki temu np. warzywa wyglądają dużo lepiej i nie musicie się zastanawiać czy brać super zielone czy też te lekko przegniłe ;)

„Jasny spójny przekaz i dostarczenie obietnicy”. Jeszcze kilka lat temu Biedronka była postrzegana, jako miejsce gdzie kupowało się tanio, ale raczej produkty niższej

jakości. Od tamtej pory mocno zainwestowano by poprawić jakość i szerokość oferty produktów. Biedronka zrozumiała także, że Polacy wprawdzie są fanami wakacji w

Hiszpanii lub Grecji ale w gruncie rzeczy chcą jeść polskie produkty więc postawiła sobie za cel pilnować by „polskie” kiełbaski nie były robione z np. holenderskich świnek.

„Skala działalności”. Biedronka jest duża – żeby zrozumieć jak duża dodajcie wszystkie inne supermarkety i hipermarkety i otrzymacie mniej więcej tyle ile sprzedaje

Biedronka. W dodatku Biedronka stale rośnie, podczas gdy pozostałe sieci borykają się z koniecznością zamykania nierentownych lokalizacji. Duży oczywiście może

więcej, ma siłę negocjacyjną w rozmowach z dostawcami dlatego Biedronka nawet od tych dużych takich jak Coca - Cola otrzymuje produkty dedykowane tylko dla niej. Co

więcej, mając coraz większy udział w sprzedaży swoich dostawców, jest w stanie wynegocjować niższe ceny.

„Model ekspansji a’la Walmart i Starbucks”. Model stosowany przez wielkich amerykańskich pionierów jest bardzo podobny do staropolskiej gry „w kropki”. Dla

młodszych, którzy już mogą tej gry nie znać gra polegała na tym, że 2 przeciwników stawia na kartce w kratkę kropki – jeśli otoczysz kropki przeciwnika swoimi kropkami

przejmujesz teren [dla bardziej współczesnych, musimy chyba rozejrzeć się za podobną grą na iPadzie ;)]. Starbucks swego czasu dokonał bardzo prężnej ekspansji

stawiając kawiarnie bardzo gęsto. Efektem tego była padająca jak muchy konkurencja, którą Starbucks dosłownie otaczał, przejmując tym samym klientów. Jeśli

kiedykolwiek będziecie mieli okazję odwiedzić Nowy Jork, zauważycie że praktycznie przy każdej stacji metra i na większości ruchliwych skrzyżowań kawę kupicie w…

Starbucks. Jest wszędzie! Podobnie działa Biedronka – stawia wokół dużego hipermarketu kilka swoich sklepów. Każdy z nich „odciąga” po kilkanaście procent sprzedaży

konkurenta i w ciągu roku takiego sąsiedztwa hipermarket traci 30-40% przychodów i nie jest w stanie dalej działać. Biedronki są tanie w budowie, a ceny i oferta są na tyle

atrakcyjne, że szybko stają się rentowne. Jak zwykle obrywają poboczni – padają również niestety, charakterystyczne dla polskiego krajobrazu, mniejsze sklepy osiedlowe.

Na koniec ważna rzecz – Biedronka to tak naprawdę powrót do koncepcji sprzed 20 lat – osiedlowych sklepów Społem. Jest to lepiej poukładany biznes niż dawny Społem

ale paradoksalnie historia zatoczyła koło.

Dlaczego Amazon odniosła sukces? Drivery.

Big get bigger

Logistyka

Podejście „Build, buy

partner”

Eliminacja pośredników

Innowacyjność w obsłudze

klienta

Własny Ekosystem

Long tail

Zdolność zabijania własnych projektów

Dlaczego Amazon odniosła sukces? Opis (1/2). „Big get bigger”. Amazon z założenia miał być wielką firma i straty ponoszone przez kolejne 6 lat były wynikiem tego, że Amazon chciał rosnąć

coraz szybciej. Udało mu się stać największym w wielu kategoriach (np. w kategorii książki i pieluchy jest największym dostawcą w USA). Amazon

zaczął od jednej kategorii produktów - książek; dziś ma 16 głównych kategorii, a książki, muzyka i DVD generują obecnie trochę poniżej 40%

przychodów. Skala pozwoliła Amazon zarówno negocjować lepsze warunki jak i de facto stworzyć bardzo rozpoznawalną markę Amazon, która w

wielu przypadkach jest bardziej znana niż marki producentów przez niego dystrybuowanych.

„Logistyka”. Amazon przez jakiś czas był sklepem internetowym z rozbudowaną ofertą. Wymusiło to na nim zbudowanie ogromnego zaplecza

logistycznego. Tylko w USA Amazon ma 50 ogromnych centrów dystrybucyjnych o łącznej powierzchni 2,5 mln m2 (dla porównania nowoczesna

powierzchnia magazynowa w całej Polsce to 7,5 mln m2). Część magazynów jest w dużej mierze zautomatyzowana. Amazon świetnie zarządza

również przesyłkami bezpośrednimi od dostawców. Ponadto jest w stanie dostarczyć paczkę do większości miejsc na świecie i daje klientom podgląd

statusu przesyłki.

Podejście „Build, buy, partner” jest kwintesencją prostej, ale skutecznej strategii zarówno w przypadku konkurencji jak i nowych grup produktowych.

W wielu przypadkach Amazon obiera sobie za cel jakąś grupę produktów, która pasuje do koncepcji biznesu i konsekwentnie dąży do jej

zdominowania. Tak się stało w przypadku muzyki pod koniec lat 90-tych oraz później ze sprzedażą odzieży butikowej (poprzez MyHabit). Za każdym

razem Amazon dąży do osiągnięcia masy krytycznej – preferowaną pozycją jest fotel leadera. Czasami Amazon decyduje się na zakup spółki, która

już jest leaderem (np. diapers.com) by wyeliminować konkurencję i zaoszczędzić czas potrzebny na zbudowanie biznesu od podstaw. Najciekawsze

przypadki dotyczą kooperacji z innymi podmiotami gdzie Amazon dostarcza swoją sieć sprzedaży i rozwiązania technologiczne. Wielką sztuką jest

wybór właściwego podejścia dla danej kategorii – Amazon zazwyczaj się to udaje.

„Eliminacja pośredników”. W swoim DNA Amazon ma wpisaną bardzo dobrą znajomość klienta ostatecznego (w szczególności dzięki historii jego

wyborów i danym osobowym) i z platformy do zakupów internetowych stał się inteligentnym sklepem, który wręcz zgaduje, czego potrzebuje klient i u

źródła (producenta) ustala jak ma wyglądać produkt idealny. Najlepszym przykładem jest rynek wydawniczy, gdzie w wielu przypadkach wszystkie

podmioty między autorem a klientem zostały wyeliminowane. Daje to dostęp do większej marży – część z niej Amazon oddaje klientom w postaci

niższej ceny.

„Innowacyjność w obsłudze klienta”. Innowacyjność w przypadku Amazon ma wiele poziomów począwszy od takich prostych rzeczy jak własny

software do zarządzania odpowiedziami na zapytania i reklamacje. Bardzo ważnym wynalazkiem Amazona były sugestie, co do innych zakupów w

stylu „Inne osoby, którą wybrały tą książkę kupiły też następujące pozycje……”. Było to możliwe tylko dzięki zbieraniu informacji na temat wyborów

klientów oraz ich analizie. Kolejne ważne elementy znacząco poprawiające obsługę klienta to: rekomendacje klientów, tworzenie zestawów (sprzedaż

pakietowa), możliwość stworzenia tzw. „wishlist” (lista podarunków, które chcielibyście dostać), możliwość zajrzenia do środka książki (w formie

elektronicznej) i wyszukania właściwego tekstu (look inside the book, search inside the book), zamówienie książki jednym kliknięciem (1-click order).

Oczywiście celem tych usprawnień jest to by klient w sposób lekki, łatwy i przyjemny wydawał jak najwięcej pieniędzy. Wisienką na torcie jest własny

system płatniczy, który bezpośrednio konkuruje z PayPal.

Dlaczego Amazon odniosła sukces? Opis (2/2). „Własny Ekosystem”. Nadal dużą część przychodów Amazon stanowią książki a ich marżowość ma, ze względu na wzrastającą digitalizację,

potencjał wzrostowy. Najlepiej w praktyce działają systemy, które otaczają klienta z każdej strony i nie jest łatwo z nich wyjść lub zmienić na inne.

Amazon stworzył właśnie taki ekosystem wokół książek. Główną częścią tego systemu jest urządzenie Kindle, które umożliwia czytanie e-booków.

Popularyzacja tego urządzenia umożliwiła w dużej mierze monopolizację dostaw e-booków. Format e-booków sprzedawanych przez Amazon nie jest

łatwy do odczytania na innych platformach, a Kindle daje konsumentom możliwość nanoszenia notatek, zaznaczania partii tekstu. Konsument tworzy

w ten sposób własną wersję książki, której już nie przerzuci na inną platformę. Aby wzmocnić ten aspekt Amazon stworzył oprogramowanie, które

symuluje Kindle’a i obecnie możecie czytać swoje książki na komputerze, iPadzie, komórce. Poprzez umieszczenie wszystkiego w chmurze i

synchronizację danych klient ma możliwość z dowolnego nośnika sięgnąć do swojej własnej biblioteczki.

Amazon też zadbał również o to aby autorzy byli w jego systemie i nie mieli motywacji z niego wychodzić. Jak pisaliśmy, Amazon wyeliminował

pośredników i potrafi dawać wyższe prowizje autorom. Idąc krok dalej, stworzył serwis internetowy do obsługi autorów „Amazon Publishing Platform”,

który umożliwia autorom przekazanie tekstu do publikacji, określenia jakiego wsparcia potrzebują (korekta, marketing, projektowanie ilustracji i

okładki) oraz kanału dystrybucji (książka drukowana, ebook).

„Long tail”. Jest to strategia odwrotna do słynnej zasady 80/20. Tzw. „długi ogon”, czyli produkty słabo rotujące/ mniej popularne (np. ubrania

rozmiar XXXXL), stanowią dla Amazon spory potencjał. Jeśli jest się największym sprzedawcą książek na świecie to 2-5% sprzedaży więcej oznacza

kilkaset milionów dolarów. Amazon bardzo dobrze wykorzystał tą strategię do zwiększenia swoich obrotów w kategoriach, w których jest leaderem.

„Zdolność zabijania własnych projektów’. Tylko krowa nie zmienna poglądów i według tej zasady postępuje Amazon. Idzie on nawet trochę dalej –

jest w stanie całkowicie zmienić swoją strategię pomimo poniesienia wcześniej ogromnych kosztów na jej wdrażanie. Przykładem jest zachowanie w

kategorii książki. Amazon poniósł ogromne koszty na budowę logistyki, która umożliwiała mu dostarczanie książek papierowych. Pomimo tego przy

pojawieniu się tendencji do publikowania e-booków Amazon stał się leaderem w tym segmencie, dobrze wiedząc jak wpłynie to na rentowność dostaw

książek papierowych.

Dlaczego tanie linie lotnicze są tanie? Drivery.

1 typ samolotu

Trasy point-to-point

Porty regionalne

Lepsze wypełnienie samolotów

Więcej lotów dziennie i

więcej pasażerów na

pokładzie

Skrócenie czasu

przygotowania samolotu

Lepsze wykorzystanie

ludzi

Nie taka tania cena

Dlaczego tanie linie lotnicze są tanie? Opis. „1 typ samolotu”. Ryanair ma 303 samoloty dokładnie takie same – ta sam konfiguracja, ten sam model Boeinga 737-800. Dzięki temu bardzo łatwo

jest mu bardzo łatwo zarządzać. Jeśli jeden samolot się zepsuje podstawia inny dokładnie taki sam i nie musi się zastanawiać co zrobić z

pasażerami, którzy się nie zmieścili przy zamianie dużego samolotu na mały. Dodatkowa korzyść jest też oczywiście po stronie zakupów – idąc do

Boeinga rozmawia o dużym zleceniu, więc automatycznie dostaje dużo lepszą cenę. Ryanair poszedł krok dalej – kupuje samoloty na tyle tanio, że

zarabia też na ich dalszej odsprzedaży.

„Trasy point-to-point”. Żeby dolecieć do Londynu z Katowic nie musicie lecieć do Warszawy tylko bierzecie bezpośredni lot. W modelu tradycyjnym

gdzie leci się do hubu (centrum przesiadkowego) i z niego się dolatuje do innych miejsc jakiekolwiek zaburzenia na trasie oznaczają opóźnienia dla

wielu połączeń i stratę pieniędzy. Trasy „point-to-point” są też łatwiejsze do analizowania i szybkiego podejmowania decyzji – jeśli jakaś tras jest

nierentowna Ryanair wycinaa ją bez mrugnięcia oka i przenoszi samolot na inną trasę

„Porty regionalne”. Ryanair lata głównie z tak zwanych portów regionalnych gdzie opłaty lotniskowe, stanowiące znaczącą część ceny biletów, są

dużo niższe. Dodatkowy benefit to fakt, że Ryanair dostaje pieniądze od portów regionalnych za każdego pasażera - mamy zatem dotowanie

prywatnej firmy prze samorządy .

„Lepsze wypełnienie samolotu”. Koszt lotu bez względu na to ilu leci pasażerów jest stały, zatem wypełnienie samolotu jest kluczowe. Jeśli samolot

ma 190 miejsc i uda Wam się poprawić wypełnienie z 70% do 80% to przy średniej cenie na poziomie 300 PLN za lot w jedną stronę za jeden przelot

zyskujecie dodatkowe 3 600 PLN. Przemnóżcie to przez liczbę lotów, dni i samolotów i wyjdą Wam miliardy złotych dodatkowego zysku.

„Więcej lotów dziennie i więcej pasażerów na pokładzie”. Zapewne nie raz było Wam trochę ciasno w samolocie Ryanaira? Nie jest to przypadek ani

wynik tego, że macie dłuższe nogi niż reszta ludzkości. Ryanair zmniejszył odstęp między rzędami. W samolotach Delta Airlines jest 160 miejsc a w

samolotach Ryanaira, 189 mimo, że latają na takich samych samolotach. Dodatkowo nie ma biznes klasy. Ryanair niedawno zgłosił pomysł miejsc

stojących w samolotach. Pomysł na razie nie przeszedł… na razie.

„Skrócenie czasu przygotowania samolotu”. Samoloty Ryanair szybciej są gotowe do lotu – nie ma sprzątania cateringu, ludzie są bardzo

zdyscyplinowani a to oznacza że średnio na dzień robią więcej lotów.

„Lepsze wykorzystanie pracowników”. Jak zwracaliśmy wcześniej uwagę bardzo ważne jest ile jest pracy w pracy (wskaźnik OLE) w szczególności,

jeśli ma się do czynienia z drogą grupą pracowników. Ryanair jest mistrzem w wykorzystywaniu czasu pracowników. Dla porównania pilot Ryanaira

lata rocznie 1100 godzin a pilot LOT 500 godzin.

„Nie taka tania cena”. Ceny w Ryanairze są niskie ale….nie zawsze no i coraz więcej usług, które gdzie indziej są bezpłatne są odpłatne w Ryanair.

Zgłaszane były między innymi pomysły na wprowadzenie opłat za toaletę czy też opłaty za wagę człowieka powyżej średniej. To co Ryanair robi

nazywa się unbundeling – czyli rozkłada skomplikowaną usługę na sumę kilku usług i pokazuje Wam cenę każdego z nich oddzielnie. Przez to cena

wydaje się niska. Trochę to zaczyna przypominać sprzedaż butów bez sznurówek.

Dlaczego Kwejk odnosi sukcesy? Drivery

Content

Interaktywność

Ruch Strumienie

przychodów

Optymalizacja kosztów

Dlaczego Kwejk odnosi sukcesy? Opis „Content”. Podstawową rzeczą dla którego ludzie wchodzą na Kwejka to oczywiście używając staropolskiego słowo „content” :). Treść musi być

atrakcyjna dla klienta i klient musi mieć dość wyraźne skojarzenie między daną stroną a typem treści. W przypadku Kwejka mamy do czynienia z

lekką, niezobowiązującą treścią nadążającą za aktualnymi trendami. Oznacza to, że po przegranym meczu Polskiej reprezentacji ze Słowacją na

Kwejku muszą pojawić się żarty na temat tego jak dobrą kadre mamy. Kwejk w przeciwieństwie do np. gazeta.pl oferuje dość wąski wybór treści

(żarty, memy, śmieszne obrazki) ale dzięki temu bardzo dobrze adresuje określone potrzeby dla wąskiej grupy ludzi. To z kolei czyni z Kwejka

ciekawy dla reklamodawców medium do komunikowania się z określoną grupą docelową. Wąski zakres oferowanej treści to wbrew pozorom zaleta.

„Interaktywność”. Kolejnym dość ważnym elementem układanki jest interaktywność Kwejka. Ludzie bardziej utożsamiają się z tym co sami

współtworzą. Dzięki opcji „Dodaj” każdy może być twórcą i wyrazić się na portalu. Kolejnym elementem pozwalającym „wyrazić się” jest możliwość

głosowania za, przeciw, komentowania i udostępniania na fb postów. To pozwala użytkownikowi utożsamiać się z treściami, dać upust swoim

emocjom i co ważne stworzyć więź z samym portalem. Dla twórców memów jest dodatkowa opcja – ranking :)

„Ruch”. Dwa poprzednie elementy czyli interaktywność i content generują coś co było celem od samego początku czyli ruch (rozumiany jako

wielokrotne wejścia użytkowników na stronę). Co więcej jest to ruch dość wąskiej grupy i w określonym nastroju. Będzie to bardzo ważne przy

tworzeniu strumieni przychodów. Co więcej Kwiejk stara się zarządzać tym ruchem. Każda z zakładek to trochę inny powód wchodzenia na stronę.

Tzw. „Top” jest dla tych którzy szybko chcą się pośmiać i wyjść; „Memy” i „Dodaj” jest dla tych którzy poczuli wenę twórczą i chcą się wykazać;

„Losuj” i „Oczekujących” dla tych którzy chcą spędzić więcej czasu na portalu. Mając na myśli ruch mówimy również nie tylko o liczbie wejść, ale też o

czasie spędzonym na portalu. Kwejk jest tak skonstruowany by czasu marnować tam jak najwięcej.

„Strumienie przychodów”. Kwejk zarabia oczywiście na reklamach. Dla tego typu portali istotna jest duża ilość kliknięć w banery reklamowe.

Kliknięcia banerów generowane są dzięki dużemu ruchowi oraz dużej ilości banerów na stronach (tylko 1-3% osób klika w bannery). Duże znaczenie

ma czas spędzania na portalu – im jest on dłuższy tym większe prawdopodobieństwo, że w końcu, któraś reklama jednak Was zainspiruje i klikniecie

w baner prowadzący w nieznane ;) . Na stawkę za kliknięcie pozytywnie działa dobrze i wąsko określona grupa docelowa. Tutaj są to nastolatkowie i

studenci. Twórcy Kwejka całkiem nieźle radzą sobie z replikowaniem tego modelu na innych grupach docelowych. W taki sposób powstał Pewex.pl;

Faktopedia.pl gdzie atakują inne wątki i inne grupy docelowe.

„Optymalizacja kosztów”. Modele biznesowe takie jak Kwejk są to modele wymagające dużej skali, która musi zostać w miarę tanio osiągnięta. Jak

pisaliśmy w rozdziale „content” wymaga to dużej ilości treści, którą ktoś musi stworzyć :) . Sam Kwejk tego nie robi – prawdopodobnie robił to na

początku a teraz stara się jedynie moderować tematy. Teraz władza przeszła w ręce ludu i to lud musi tworzyć content. Paradoksalnie to sami

użytkownicy są twórcami treści tym samym zwalniając Kwejk z tego pracochłonnego zajęcia. Wymaga to oczywiście stworzenie pewnych udogodnień

jak np. szablonów memów, dzięki którym w parę minut każdy może wyrazić stan swojego duch

Dlaczego Cinema City odnosi sukcesy? Drivery

Skala

Dodatkowe przychody

Oparcie się o słabo

rozwinięte rynki

Centra handlowe

Innowacyjne kino

Działalność promocyjna

Dlaczego Cinema City odnosi sukcesy? Opis „Skala”. Jedna z ważniejszych rzeczy to oczywiście skala. CC ma ponad 100 kin i w sumie 1000 ekranów, co czyni go graczem nr 3 w Europie. Od

debiutu w 2006 CC prawie podwoił liczbę ekranów. Wielkość w tym biznesie ma duże znaczenie zarówno jeśli chodzi o wynajem przestrzeni (duży

dostaje dużo niższe ceny), cenę zakupu filmów ale również po stronie przychodowej. Przed powstaniem sieci kin w Polsce kina były za słabe by

efektywnie się promować i stworzyć markę, która kojarzyła by się z komfortem, dobrą jakością filmu i jedzenia.

„Dodatkowe przychody”. Dzisiejsze kina są zbudowane trochę w oparciu o słynny żart, że niektórzy chodzą na film a niektórzy do kina ;) . Sieci

dobrze wiedzą, że nie przy filmie człowiek nabiera apetytu tak więc znajdziecie w nich tradycyjny popcorn i colę. CC dodaje nowe kategorie tak aby

atakować nowe grupy konsumentów – żelki, prażone orzeszki, lody grycanowe i ostatni hicior czyli piwo. Dla uzmysłowienia średnio jeden bilet

kosztuje w CC koło 20 PLN a na jedzenie średnio wydajemy per osoba 5,5 PLN. Dodajmy jeszcze zyski z reklam – nie zanudzają Was przed

seansem z czystej kurtuazji ;)

„Oparcie się o słabo rozwinięte rynki”. CC jest nr 3 w Europie ale ważne jest to, że dwaj pozostali gracze koncentrują się głównie na Europie

Zachodniej. CC wywodzi się z Izraela gdzie obecnie ma tylko 12% swoich ekranów. Reszta to stara dobra Europa Wschodnia. Jest to rynek trudny bo

ludzie oglądają dużo mniej niż w Europie Zachodnie ale z drugiej strony czynsze (podstawowy koszt dla kinie) są dużo niższe a cena biletu jest

relatywnie wysoka do zarobków.

„Centra handlowe”. Niewiele osób pamięta ale kiedyś kina były porozsiewane po mieście. To że wywędrują do centrów handlowych nie było tak

oczywiście, w szczególności mając na uwadze łatwość ściągania filmów z Internetu. CC postawiło na to, że ludzie, podobnie jak w USA ,będą coraz

więcej czasu spędzać w centrach handlowych i tam też będą szukać rozrywki. Zgadli prawidłowo i ten sam model jest stosowany z trochę mniejszym

sukcesem w Rumunii i Bułgarii gdzie kina przed pojawieniem się CC praktycznie zniknęły.

„Innowacyjne kino”. Takie drobnostki jak cyfryzacja kina pomijamy ale IMAX i kino 3D i 4D do niedawna były uważane za drogie i niepotrzebne. CC

mimo wszystko postawiło na to i teraz zaczyna to przynosić ciekawe rezultaty (wysyp filmów długometrażowych robionych w technologii 3D a nawet

specjalnie pod IMAXy)

„Działania promocyjne”. Z większym lub lepszym sukcesem CC próbuje stworzyć różne przyczyny by pójść do kina. Z pomysłów, które robi też

równie dobrze konkurencja warto zwrócić uwagę w szczególności na promocje targetowane na dany segment, kupony, promocje z producentami,

koncerty i pokazy meczów w kinie.

Prowadzenie kina to ciężki kawałek chleba, w którym trzeba czasami dziwnymi metodami próbować wypełnić nawet co 2 godziny kilka a nawet

kilkanaście sal. W przypadu CC udaje się to robić z całkiem dobrym rezultatem.

Dlaczego Benefit System odnosi sukcesy? Drivery

Kontrola sprzedaż

Sprzedaż spokoju ducha

Kontrola aktywności

Własne siłownie

Zapychanie nisz

Kontrola nadużyć

Dlaczego Benefit System odnosi sukcesy? Opis „Kontrola sprzedaży”. Benefit System (BS) w dużej mierze to organizacja sprzedażowa, co ciekawa organizacja, która bardzo długo nie wytwarzała

własnego produktu, nie miała siłowni, szkół tańca, klubów sportowych. Można powiedzieć, że BS jest integratorem usług – z wielu robi jedną prostą

usługę – abonament na uprawianie sportu, gdziekolwiek jesteś. BS opanował bardzo dobrze kanał sprzedaży do dużych i średnich firm ale trzeba

pamiętać, że nie jest to nadal produkt masowy. BS zbliża się do posiadania 500 tys. abonamentów w kraju 40 mln co daje trochę ponad 1% udziału w

rynku. Oczywiście jak weźmiemy pod uwagę, że tylko 4% ludności przyznaje się do ćwiczenia to wygląda to trochę lepiej ale nadal na kolana nie

powala.

„Sprzedaż spokoju ducha”. Pisaliśmy parę miesięcy temu o tym, że są modele biznesów, w których sprzedajemy raczej spokój ducha z posiadania

czegoś niż korzyści płynące z posiadania. BS bardzo dobrze korzysta z tej strategii - sprzedaje możliwość nieograniczonego korzystania ze sportu ale

ma zarazem szczerą nadzieję, że kupicie abonament i nigdy z siłowni nie skorzystacie. BS sprzedaje cały abonament (ma stałe przychody od

użytkownika) ale siłownią płaci za faktyczne wizyty. Zatem im więcej chodzicie na siłownie tym mniej oni zarabiają z Was. Na szczęście dla BS

większości wystarczy zakup karnetu na siłownię – to ich tak uspokaja, że z czystym sumieniem powracają do siedzenia przed komputerem :)

„Kontrola aktywności”. Chodzi oczywiście o kontrolę aktywności ćwiczących. Może się zdarzyć, że BS niechcący trafia na firmę sportowców gdzie

każdy ćwiczy po 5 razy w tygodniu. Wtedy oczywiście takiego klienta trzeba się pozbyć – umowy mają miesięczny okres wypowiedzenia więc nie jest

to takie trudne. Bez takiego wentyla bezpieczeństwa istnieje ryzyko narażenia spółki na straty.

„Własne siłownie”. Nie wystarczy tylko kontrolować sprzedaż. BS generuje wielu siłowniom nawet 50% przychodów, co wywołuje u większości chęć

poszukania innego dostawcy klientów niż BS. Dodatkowo BS jest spółką giełdową więc poziom zysków BS stanowi olbrzymią inspirację dla nowych

konkurentów. Aby temu przeciwdziałać BS tworzy własną sieć siłowni (m in. Opartą o własną sieć siłowni Calypso), która będzie idealnym narzędziem

do kontrolowania sytuacji w poszczególnych miastach. Gdy konkurencja będzie zbyt mocna własne siłownie pozwolą doprowadzić inne siłownie lub

konkurencyjnego operatora do granicy bankructwa co zawsze ułatwia negocjacje:)

„Zapychanie nisz”. Gdy jesteś liderem musisz dbać o to by nikt nie stworzył czegoś w jakieś pozornie małej niszy a jednocześnie jest adresowane

do twoich klientów. Graczowi, który zajął niszę i jest na razie mały przypadkiem może mu się udać wygenerować stabilny biznes i wtedy będzie miał

dobrą pozycję wyjściową by walczyć z Tobą na Twoim głównym rynku. Dlatego też BS zapełnia każdą możliwą niszę począwszy od programów

lunchowych, kinowo-teatralnych, oferty dla dzieci a skończywszy np. na nowym programie nakierowanym na studentów – BeActive

„Kontrola nadużyć”. Ludzie kradną i oszukują. W biznesie B2C jest to wielokroć bardziej poważny problem, bo nie okradają Was tylko pracownicy i

dostawcy ale również rzesza indywidualnych klientów. Zjawiska te zazwyczaj wahają się od 1% do 10% w zależności od biznesu ale nawet 5% przy

200 mln PLN stanowi dużą kwotę. Dlatego też w biznesach gdzie firma ma do czynienia z klientem indywidualnym jednym z istotnych aspektów staje

się minimalizacja kradzieży.