2GabrielaLaskowska–pracamagisterska„MOTYWOWANIEPRACOWNIKÓW”magisterki24.pl/11/praca_licencjacka...

Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW” ¨2

WSTĘP

W ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi” zyskało

wielką popularność. Rosnące zainteresowanie tym zagadnieniem wypływa w

dużej mierze z obowiązującej filozofii zarządzania. W ciągu ostatnich

dziesiątków lat przeszła ona znaczną ewolucję. Wyznacznikami tej ewolucji

są zmiany w otoczeniu organizacji (wzrost konkurencji, nowe regulacje

prawne), zmiany technologii wytwarzania, wzrost poziomu wykształcenia i

aspiracji pracowników oraz usprawnienie procesu zarządzania w

przedsiębiorstwach.

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej


swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do głównych zadań

kierownika należy więc dobór, szkolenie oraz doskonalenie ludzi, którzy

najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi

organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów lub też napotka

trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone.

Kierowanie zasobami ludzkimi wymaga utrzymywania równowagi, a

także optymalizacji, czyli poszukiwania rozwiązań najlepszych spośród wielu

istniejących w danych warunkach działania, biorąc pod uwagę przyjęte

kryterium lub kryteria wyboru.

Aby sprawnie kierować zasobami ludzkimi, należy przede wszystkim

zrozumieć, iż wszystkie elementy tego procesu wzajemnie oddziałują na

siebie. Każde zlecenie, czy też zadanie wywołuje skutki i oddziałuje na inne.

Dlatego właśnie bardzo ważne jest metodologiczne i strategiczne podejście, to

znaczy całościowa wizja niezbędnego wysiłku i celów do zrealizowania w

określonym czasie.

Poczucie przynależności do firmy, zainteresowanie jej losami,

zaangażowanie w pracy całej grupy, którą się kieruje - to czynniki

motywujące samego menedżera do pracy. Motywacyjne oddziaływanie na

podległych pracowników to przekazywanie im właściwego poczucia

zaangażowania w pracę grupy i firmy. Prowadząc rozmowy z pracownikami

menedżer poznaje ich poglądy dotyczące postrzegania firmy.

Kształtowanie motywacji jest ważną funkcją kierowania. Interesujące

badawczo jest otwarte pytanie dotyczące faktycznej motywacji ludzi do

działania, jako że człowiek nie jest biernym obiektem oddziaływań lecz

aktywnym podmiotem. Poznanie motywów wyzwalających aktywność

pracownika w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży.

Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych

pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację -

stymulować ją. Jeżeli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami


firmy, staje się bardziej podatny na swoje oddziaływania motywacyjne,

zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza gdy ma

świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnienie. Każdy człowiek

podejmujący pracę oczekuje, że jeśli będzie wykonywał swoje zadania,

uzyska oczekiwane przez siebie wartości. Dla jednych są to wyłącznie

pieniądze, dla innych atrakcyjna praca, jeszcze dla innych uznanie, awans czy

własny rozwój zawodowy. To czy pracownik będzie czuł się potrzebny w

organizacji, czy będzie doceniany i nagradzany, czy będzie miał możliwości

realizowania swoich potrzeb zależy od menedżera (kierownika, dyrektora),

który jest animatorem właściwej atmosfery pracy i motywacji do niej.

Tematyka jest ważna zarówno z punktu widzenia teorii, jak i praktyki,

dlatego też wymaga dobrego rozpoznania. Wprowadzenie do motywowania

zatrudnionych i oceny takich działań składają się na treść niniejszej pracy,

której głównym celem było poznanie omawianej problematyki (cel

poznawczy) i jej zastosowanie w praktyce (cel praktyczny).

Poniższa praca składa się z sześciu rozdziałów.

Rozdział pierwszy jest wprowadzeniem w problematykę: poruszone są w

nim historyczne problemy kierowania zasobami ludzkimi, jego

podstawowe cele i różnorodność praktyki w tym przedmiocie.

Rozdział drugi poświęcony jest motywacji pracownika. Zamieszczony w

nim został także przegląd koncepcji i modeli motywacji.

Rozdział trzeci dotyczy jednostki i jej miejsca w organizacji.

Wyeksponowane zostały czynniki mające decydujący wpływ na jakość

świadczonej pracy.

Rozdział czwarty poświęcony jest programowi skutecznego motywowania

ludzi do pracy. Lee Lacocca nazywany supermenedżerem naszych czasów

uważa, iż „zarządzanie jest niczym innym jak motywowaniem innych

ludzi”. Sztuka motywowania jest rzeczą niezmiernie trudną. Na pytanie:

jak motywować pracowników?, stara się odpowiedzieć tekst.


Rozdział piąty – stanowi część badawczą. Przeprowadzona została analiza

funkcjonowania sytemu motywacyjnego w wybranej firmie.

Rozdział szósty – stanowiący podsumowanie badań własnych w aspekcie

przedstawionych wcześniej koncepcji, teorii i twierdzeń naukowych.

Praca została napisana na podstawie literatury przedmiotu, jej analizy i

przygotowania do zrealizowania podjętego tematu. Część badawcza pracy jest

efektem badań własnych, przeprowadzonych w Administracji Domów

Komunalnych Nr 13 Zarządu Domów Komunalnych Warszawa –

Śródmieście.

Rozdział I

WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI

LUDZKIMI

1. Rys historyczny

Funkcjonowanie organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi.

Niezbędne było i nadal jest ich rekrutowanie oraz dostosowywanie ich

kompetencji do pełnienia ról odpowiadających potrzebom danego

przedsiębiorstwa. Ponadto pracownicy pełniący te role muszą mieć

zapewnione wynagrodzenie, które wynika ze zobowiązań administracyjnych i

umownych.


Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak

nowoczesne zarządzanie. Możemy wyróżnić w niej trzy główne fazy:

fazę, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą,

„zamykała się” w działach kadr administracyjnych i dotyczyła głównie

płac (lata 1900 - 1945);

fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny był

odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem

pracy, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu oraz zwalnianie

z pracy, planowanie i analizę danych (lata 1945 - 1980);

fazę strategiczną w której począwszy od lat osiemdziesiątych dział

personalny zyskał rangę priorytetową, choć często nie jest już umieszczany na

szczycie hierarchii organizacyjnej. Dział personalny przekształca się w latach

dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w

dużym stopniu liniową. Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie

w podejmowaniu wielu decyzji.

Kierowanie zasobami ludzkimi jednocześnie dotyczy otoczenia,

organizacji, ludzi. Wraz z rozwojem zarządzania zmieniło się stanowisko

wobec roli człowieka w przedsiębiorstwie. Początkowo był on traktowany

jako element w „rachunkach ekonomicznych”, później postrzegano go jako

„potrzeba psychologiczna” oraz „indywidualny projekt zawodowy”. Obecnie

postrzeganie ma charakter bardziej złożony i zróżnicowany.

W podejściach ekonomicznych kierowanie ludźmi nabrało również

zasadniczego znaczenia z powodu rosnącej nie elastyczności czynnika pracy.

Wraz z przekształceniami warunków społecznych koszty osobowe zmieniają

się ze zmiennych na stałe, co powoduje iż ludzi należy traktować jako zasoby

podlegające optymalizacji w pewnym okresie. Oznacza to, że kierowanie o

charakterze społecznym jest rezultatem potrzeb wynikających z przekształceń

w sferze produkcyjnej. Ponadto kierowanie to wynika z określonych ideologii

i wzajemnego współdziałania między ludźmi.


Pierwsze teorie na temat zarządzania zasobami ludzkimi wysuwają

klasycy. Według nich kierowanie ludźmi podlega logice administracyjnej i

zasadom racjonalnym, co określono ogólnie jako „tayloryzm”. Dzieli on pracę

według dwóch rodzajów:

horyzontalnego - szczegółowy podział zadań;

wertykalnego - rozdzielenie obowiązków między szczeblem

koncepcyjnym i wykonawczym.

Taki podział ponosi za sobą pewne konsekwencje, a mianowicie:

płaca związana jest z prawem popytu i podaży na rynku pracy oraz

pracownik zatrudniony jest w celu wykonywania dokładnie określonych

zadań,

prawnie uznawane są jedynie indywidualne umowy o pracę, ponadto

pracodawca posiada przeważającą wiedzę i władzę ekonomiczną,

motywacja do pracy ma charakter wyłącznie finansowy, a następuje ona

poprzez płacę i premie od uzyskanej wydajności,

organizację pracy cechuje bezpośredni nadzór i stała kontrola

wykonywania zadań.

W koncepcjach Henri Fayola kierowanie ludźmi jest częścią funkcji

„bezpieczeństwa” (ochrona majątku i osób) oraz funkcji „administrowania”

(przewidywania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i

kontrolowania). Według tej definicji:

planowanie oznacza obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego

organizacji zrealizowanie celów;

organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów

organizacji do wprowadzenia planów w życie;

rozkazywanie - wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i

doprowadzenie, by wykonywali swoje zadania;


koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i

działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów;

kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia

ich właściwego wykonania.

Istnieją dwojakiego rodzaju korzyści z prawa socjalnego, które

pojawiło się w wyniku wałki prowadzonej przez związki zawodowe oraz

regulacji rządowych. Prawo socjalne z jednej strony tworzy obowiązujące

zasady, mające na celu utrzymanie równowagi na rynku pracy poprzez

powstrzymanie konkurencji w zakresie kosztów osobowych. Z drugiej zaś

strony celem prawa socjalnego jest zapewnienie niezbędnych uprawnień do

minimum demokracji organizacyjnej.

Istniejący kodeks pracy stopniowo wzbogaca się w wyniku walki

związków zawodowych i natężenia się konfliktów społecznych. Zawdzięcza

on również wiele działaniom rządów, które wprowadziły w życie sposoby

regulowania zapotrzebowania w zakresie zatrudnienia. Istnieją także przepisy

prawne, które wzmacniają kompetencje pracowników (kształcenie

zawodowe), modyfikują wzajemne relacje między kapitałem i pracą (udział w

zarządzaniu).

Następnie pojawia się kierunek psychospołeczny, według którego

ludzie reagują w zależności od sposobu kierowania nimi. Dlatego

przedstawiciele tego podejścia są zdania, że sprawne kierowanie zasobami

ludzkimi wymaga jednoczesnego zrozumienia i uszanowania

charakterystycznych cech istoty ludzkiej: jej potrzeby, sposoby postrzegania

rzeczywistości, sposoby działania.

Powstało wiele kierunków, które miały wpływ na kierowanie ludźmi w

przedsiębiorstwach. Należy wymienić kilka najważniejszych. Są to:

Ruchy humanistyczne, które stanowią połączenie przekonań religijnych i

oświeconego paternalizmu. Ruchy te zwracają uwagę na osobę i jej

wartości ludzkie, a ich zasługą jest poprawa warunków materialnych


pracowników oraz rozszerzenie działalności socjalnej i pomocy

medycznej.

Teorie stosunków międzyludzkich, według których ludzie są postrzegani w

działaniach nieformalnych i z punktu widzenia ich potrzeb emocjonalnych.

Szkoły aktywizacji społecznej, z których punktu widzenia człowiek

posiada potencjalne możliwości, zdolności do aktywnego działania, które

można ożywić poprzez treść pracy, otwarty system informacji i

wzajemnego komunikowania się w organizacji.

Podejścia empiryczne biorące pod uwagę złożoność istoty ludzkiej i

różnorodność warunków i sytuacji, w których działa.

Aby ludzie kierujący pracownikami mogli zastosować jedną z

wymienionych teorii podejścia psychospołecznego, powinni posiadać

wykształcenie w zakresie nauk społecznych oraz nauk organizacji i

zarządzania. Ponadto osoby takie muszą mieć poczucie i umiejętność

współdziałania w grupie, intuicję oraz potrafić mobilizować do działania.

Funkcje społeczne w organizacjach realizowane są z coraz większym

profesjonalizmem. Wykorzystuje się coraz lepsze techniki i narzędzia

kierowania, aby uzyskać niezbędne kompetencje i elastyczność.

W organizacjach zmieniają się również sposoby reprezentowania

personelu i systemy podejmowania decyzji. Poddaje się krytyce istniejące

więzi z otoczeniem, organizację oraz połączenie między wymogami

społecznymi i kierunkami działalności technicznej i produkcyjnej. Kierowanie

ludźmi zdobywa nowe doświadczenia i narzędzia w trudnym procesie

równoważenia dwóch tendencji:

1) profesjonaliści - kierujący ludźmi stają się specjalistami w zakresie

wzrastającego technicznego charakteru pracy. Zawody i specjalności

podstawowe są uzupełniane zadaniami wymagającymi nowych

umiejętności.

2) podziału zadań (misji, funkcji) między służbami funkcjonalnymi


organizacji i osobami odpowiedzialnymi w terenie. Jest to logika

decentralizacji, która zmierza do rozwiązywania problemów tam, gdzie

one powstają 1.

Podsumowując możemy dojść do wniosku, iż kierowanie ludźmi

ewoluuje w dwóch płaszczyznach:

rozszerzenia zakresu od służb administracyjnych i funkcji regulacyjnych

do prognostycznego kierowania zatrudnieniem, tworzenia solidarnych i

sprawnych zespołów pracy;

otwarcia się na różne wymiary czasu - okresy krótkie, średnie i długie.

P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltex, Warszawa 1997, s. 19.

Pewne rodzaje działań składające się na kierowanie ludźmi mogą być

planowane tak, aby wejść w programy kierowania antycypacyjnego

(wyprzedzającego). Wymagają one kierowania uzgodnionymi zmianami oraz

podejmowania decyzji często w nagłe pojawiających się sprawach. Wybory

stają się oczywiste dopiero po fakcie, poprzez stopniową realizację

określonych spraw. Wreszcie o niektórych rodzajach działań wchodzących w

zakres kierowania ludźmi powinni decydować eksperci.

2. Treść i zakres pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi”

Pojęcie „zarządzania zasobami ludzkimi” wywodzi się z literatury

amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania

funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a

określanej mianem „personal management”. Formuła ta miała stanowić

odpowiedź na pojawiające się nowe wyzwania, które wynikają ze zmian

zachodzących w otoczeniu organizacji. Rosnącą konkurencję i nowe

technologie można uznać za dwa istotne czynniki, które wciąż ulegają

zmianie, zmuszając w ten sposób do tworzenia nowych stylów wewnętrznej

organizacji działalności przedsiębiorstwa. Celem i zadaniem takiego systemu


wewnętrznej organizacji jest obniżenie kosztów działalności oraz

umożliwienie elastycznego reagowania na potrzeby klientów.

W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność

funkcjonowania organizacji, zwrócono uwagę na znaczenie tkwiącego w

ludziach potencjału pracy, na potrzebę postrzegania pracowników jako

składnika aktywów oraz na konieczność inwestowania w rozwój tego zasobu.

Według Pocztowskiego istnieje wiele koncepcji zarządzania zasobami

ludzkimi, jednak podstawowe znaczenie mają dwa modele:

model Michigan,

model harwardzki.

Model pierwszy powstał w wyniku przeprowadzonych badań grupy

badaczy w Uniwersytecie Michigan. Opracowali oni koncepcję strategicznego

zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi

ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną 1.

Na podstawie rysunku nr 1, przedstawiającego model Michigan, można

stwierdzić, iż wyróżniono w nim cztery funkcje zarządzania zasobami

ludzkimi, mianowicie:

dobór pracowników,

ocenianie efektów ich pracy,

nagradzanie pracowników,

rozwój personelu.

Rysunek 1. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan

NAGRADZANIE

EFEKTYPRACY


Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14

Wymienione funkcje są wzajemnie połączone, tworząc proces (cykl)

zasobów ludzkich.

Model harwardzki zawiera cztery główne obszary zarządzania

zasobami ludzkimi:

partycypację pracowników,

ruchliwość pracowniczą,

systemy nagradzania,

organizację pracy 1.

Według tego modelu podejmowane decyzje, dotyczące zarządzania

zasobami ludzkimi, pociągają za sobą skutki bezpośrednie (produktywność,

zaangażowanie), oraz skutki pośrednie (zadowolenie, dobrobyt). Skutki te

powodują efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji

oraz czynników sytuacyjnych 2. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych

zależności charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami

ludzkimi, co ilustruje rysunek nr 2.

Rysunek 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

OCENIANIE

ROZWÓJ

DOBÓR

UCZESTNICYORGANIZACJI


Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14

Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest koordynacja

wyżej wymienionych obszarów oraz ich integracja ze strategią organizacji.

Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają

trzy warianty realizacji tego zadania:

1. Biurokracja, gdzie:

pracownik traktowany jest jako podwładny,

przemieszczanie pracownika odbywa się wewnątrz komórek

funkcjonalnych,

wynagrodzenie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy,

organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy.

2. Rynek, gdzie:

pracownik traktowany jest jako pracobiorca,

przemieszczanie pracowników odbywa się według potrzeb organtzacji,

wynagrodzenie odbywa się na podstawie efektów pracy,

organizacja pracy polega na przydzieleniu zadań poszczególnym

pracownikom.

3. Klan, gdzie:

pracownik traktowany jest jako członek organizacji,

ma miejsce poziome i pionowe przemieszczanie pracowników,

przy wynagrodzeniu uwzględnia się staż pracy i koncepcje pracownika,

organizację pracy cechuje scalanie pracy i występowanie samosterujących

grup.

EFEKTYHRM

OBSZARYHRM


Omówione dwa główne modele zarządzania zasobami wyznaczyły

kierunki dalszych badań w tej dziedzinie. Osoby, które zajmują się tym

kierunkiem, starają się uwzględnić istniejącą w danym kraju sytuację

gospodarczą, tradycje oraz doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji

personalnej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi nowe ujęcie funkcji

personalnej w stosunku do praktykowanych i różnie określanych w

poszczególnych krajach i przedsiębiorstwach. Wkład istniejących koncepcji

zarządzania zasobami ludzkimi polega na rozszerzaniu sposobu widzenia

spraw personalnych w firmie i podkreślaniu kluczowej roli ludzi we

współczesnych przedsiębiorstwach.

Tabela 1.Warianty realizacji podstawowych zadań zarządzania zasobamiludzkimi

Wyszczególnienie Biurokracja Rynek Klan

Pracownik Podwładny PracobiorcaCzłonekorganizacji

PrzemieszczenieWew. komórekfunkcjonalnych

Według potrzeborganizacji

Poziome,pionowe, stabilne,długotrwałezatrudnienie

WynagrodzenieWedługwymogówstanowiska pracy

Według efektówpracy

Staż pracy,kompetencjepracownika

Organizacjapracy

Podział pracyPodział zadań dlaposzczególnychpracowników

Scalanie pracy,grupysamosterujące

Partycypacja Droga służbowąWyznaczonaprzez umowę opracę

Przez udział wgrupachprojektowanych,kołach jakości

Źródło: Opracowanie własne

Uważam, iż przedstawione w literaturze fachowej modele zarządzania


zasobami ludzkimi w pełni nie uwzględniają głównych funkcji i możliwych

do wykorzystania instrumentów zarządzania potencjałem społecznym

organizacji. Na przykład przedstawiony niżej model (rys. nr 3), dodatkowo

uwzględnia istniejący dorobek teoretyczny oraz zawiera elementy, które

składają na całkowite ujęcie tej sfery zarządzania.

Rysunek 3. Ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi

Misja i nadrzędny cel organizacji

Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi:(efektywne pozyskiwanie i racjonalne zagospodarowanie zasobów ludzkich)

Polityka w sferze zasobów ludzkich {personalna):

Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

- planowanie zasobów ludzkich- rekrutacja i derekrutacja personelu- kierowanie ludźmi- ocenianie pracowników- wynagradzanie pracowników- rozwój potencjału pracy- kształtowanie warunków i stosunków pracy- controlling personalny

Skutki decyzji personalnych

Źródło: Opracowanie własne

Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcję zarządzania

Stopieńosiągnięciacelów


zasobami ludzkimi spośród wcześniejszych ujęć funkcji personalnej należy

zaliczyć następujące założenia:

ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i klucz do jej sukcesu,

cele, polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi powinny być

zintegrowane z misją i strategią firmy,

rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury

organizacji, która sama powinna być odpowiednio kształtowana,

rozwijana jest partycypacja pracowników, ich zaangażowanie w sprawy

firmy oraz pozytywny stosunek do zmian,

następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie

większych uprawnień menedżerom liniowym,

pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy.

Wymienione założenia stanowią podstawę zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi możemy określić jako proces

zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów

ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stworzenie warunków

do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej

celem. Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny,

instytucjonalny oraz instrumentalny.

W wymiarze funkcjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje

ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie

zarządzania. Wśród nich możemy wymienić: planowanie zasobów ludzkich,

rekrutacja i derekrutacja personelu, kierowanie ludźmi, ocenianie i

wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie

warunków i stosunków pracy, oraz controlling personalny.

W wymiarze instytucjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi

się do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz

do wzajemnych powiązań między nimi. Zaliczamy do nich: zarząd


odpowiedzialny za kreowanie polityki w sferze zasobów ludzkich,

menedżerów operacyjnych oraz menedżerów do spraw zasobów ludzkich.

Wymiar instrumentalny dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych

w realizacji funkcji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Należą do nich

miedzy innymi: analiza pracy, metody planowania potrzeb, techniki doboru,

systemy oceniania, wynagradzania oraz techniki szkolenia.

Wróćmy do ogólnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi,

przedstawionego na schemacie nr 3. Model ten obrazuje nam podstawowe

elementy funkcji personalnej organizacji, takie jak: cele zarządzania zasobami

ludzkimi, politykę w tym obszarze zarządzania, główne funkcje, skutki i

uwarunkowania, w których podejmowane są decyzje personalne.

Punktem wyjścia w omawianym modelu są cele zarządzania

personelem, które wynikają z nadrzędnych celów organizacji i są względem

nich funkcjonalne. Oznacza to, iż pozostałe kwestie występujące w tej

dziedzinie zarządzania, traktowane są jako warunki ograniczające efektywną

realizację celu nadrzędnego organizacji. Dotyczy to w szczególności

indywidualnych potrzeb pracowników oraz szeroko rozumianej sfery

socjalnej. Celem zarządzania zasobami ludzkimi nie jest bowiem praca

socjalna, ale efektywne pozyskiwanie zasobów ludzkich i spożytkowanie

tkwiącego w nich potencjału pracy.

Osoby odpowiedzialne za sferę zasobów ludzkich muszą rozwiązać

dwa podstawowe problemy, tj. zapewnienie dyspozycyjności i

funkcjonalności zatrudnionego personelu. Ich rozwiązanie sprowadza się do

postawienia do dyspozycji organizacji wymaganej liczby pracowników

dysponujących odpowiednim potencjałem pracy oraz zapewnienie zachowań

wymaganych w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub przy

spełnianiu zadań cząstkowych w ramach wewnętrznego podziału pracy.

Z uniwersalnych celów zarządzania zasobami ludzkimi wynika polityka

personalna, która stanowi domenę zarządu firmy i integralną część jej


polityki. W ramach polityki personalnej formułuje się zasady stanowiące

wytyczne dla realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające

specyficzną dla danej organizacji kulturę oraz jej uwarunkowania zewnętrzne.

Polityka personalna powinna być sformułowana w postaci kilku jasnych i

przejrzystych zasad.

W ramach polityki personalnej formułowane są zasady realizacji

ogólnych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które rozkładają się na cele

cząstkowe dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych, odpowiadających

wcześniej wyodrębnionym funkcjom zarządzania zasobami ludzkimi.

Realizacja tych celów prowadzi do skutków zamierzonych oraz ubocznych.

Ich analiza pozwala na dokonanie oceny stopnia realizacji założonych

wcześniej celów, a następnie dokonanie niezbędnych korekt w odniesieniu do

poszczególnych elementów podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi.


Rozdział II

MOTYWACJA I JEJ ZNACZENIE

Zrozumienie motywacji - tego, co wywołuje, ukierunkowuje i

podtrzymuje zachowania ludzi - zawsze było ważne dla kierowników,

ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są

skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich

motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod

względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby

uzyskać największą efektywność podwładnych. Jednakże większość

kierowników osiągających powodzenie przekonała się w praktyce, że ludzie

silnie reagują na pochwały i zachęty - wyrażane nie tylko słowami, ale

czynami - i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą

mieć świadomość powodzenia w pracy.

Motywacja posiada wiele znaczeń, jednak najczęściej rozumiana jest

jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania.

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w

określony sposób 1. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z

siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle

intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do

minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest

maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania

i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, tzn. system

oddziaływań na swoich uczestników, którego zadaniem jest zachęcenie ich do


podejmowania korzystnych działań, a jednocześnie unikania niekorzystnych

zachowań. W przypadku braku takiego systemu mogłoby dojść do

ograniczenia aktywności zawodowej pracowników i do terminowego

pobierania wynagrodzenia.

1. Koncepcje i modele motywacji

Poglądy na motywację w organizacji. Wiedzy na temat motywowania

dostarczają różne podejścia, które w miarę czasu były zmieniane i

doskonalone. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od

podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków

międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony zasobów

ludzkich.

Podejście tradycyjne. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia

do motywacji pracownika jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy

sugerował on używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, iż

kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych

stanowiskach, niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą

motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla

większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest

dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono,

że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem zapewnienia

odpowiednio wysokiej płacy. Odpowiadało to tzw. modelowi X. Chociaż rola

pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy

podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo

wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.

Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków

współdziałania).

Podejście kolejne wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników,


będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric.

Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych

w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że

pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne

potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż

pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili

menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby

pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w

wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie

współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne

robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy. To z

kolei związane było z tzw. modelem Y.


Tabela 2. Ogólne podejścia do motywacji

Model tradycyjny Model stosunkówwspółdziałania

Model zasobów ludzkich

Założenia:1. Dla większości ludzi pracajest z natury nieprzyjemna.

2. Mniej ważne jest to, corobią, niż to, ile za tozarabiają.

3. Niewielu chce i potrafiwykonywać pracęwymagającą twórczości,samokierowania isamokontroli

1. Ludzie chcą czuć sięużyteczni i ważni.

2. Ludzie pragnąprzynależności i uznania,że są indywidualnymijednostkami.

3. Te potrzeby mają większeznaczenie niż pieniądze wmotywacji pracy.

1. Praca nie jest z naturynieprzyjemna. Ludziepragną przyczyniać się dorealizacji ważnych celów,które współustalili.

2. Większość ludzi stać nawięcej twórczości,samokierowania isamokontroli.

Zasady postępowania:Kierownik powinien:1. Ściśle nadzorować ikontrolować podwładnych.

2. Rozkładać zadania naproste, powtarzalne, łatwedo przyuczenia operacje.

3. Ustanowić szczegółoweinstrukcje i proceduryrobocze oraz sprawiedliwiewymuszać ichprzestrzeganie.

Kierownik powinien:1. Każdemu pracownikowizapewnić poczucieużyteczności i znaczenia.

2. Informować podwładnycho planach i wysłuchiwaćich zastrzeżeń.

3. Pozwalać podwładnemuna pewien zakressamokierowania isamokontroli wrutynowych sprawach.

Kierownik powinien:1. Spożytkować niewykorzystane zasobyludzkie. 2. Tworzyćśrodowisko, w którymkażdy może wnieść wkładdo granic swoichmożliwości.

3. Zachęcać do pełnegouczestnictwa w ważnychsprawach.

Oczekiwania:1. Ludzie mogą tolerowaćpracę, jeśli płaca jestprzyzwoita, a szefsprawiedliwy.

2. Jeśli zadania sąwystarczająco proste, apracownicy ściślekontrolowani, ichwydajność będzie zgodna znormami.

1. Dzielenie się informacją zpodwładnymi iangażowanie ich wpodejmowanie rutynowychdecyzji zadowoli ichpodstawowe potrzebyprzynależności i poczuciaważności.

2. Zaspokojenie tych potrzebpoprawi morale i zmniejszyopór wobec autorytetuformalnego – podwładnibędą „chętniewspółpracować”.

1. Rozszerzenie wpływów,samokierowania isamokontroli podwładnychdoprowadzi do zwiększeniaefektywności operacji.

2. Zadowolenie z pracymoże poprawić się jako„uboczny produkt”wykorzystania przezpodwładnych ichmożliwości.

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361


Podejście od strony zasobów ludzkich. O ile przedstawiciele szkoły

stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i

współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów

ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i

dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa

i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego. Zadaniem

kierownictwa jest więc zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie

środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby

ludzkie. Ta właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części

współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników. Podejściu

temu odpowiada tzw. model Z.

Punkty widzenia na motywację. Warto dokonać przeglądu głównych

teorii motywacji, ponieważ każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło

na to, jak motywacja wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są

teorie treści, zajmujące się tym co się motywuje, oraz teorie procesu,

koncentrujące się tym, jak się motywuje. Trzeci punkt widzenia – teorie

wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań.

Teoria treści. Podejście do motywowania od strony treści koncentruje

się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanym z

ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony

treści i próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do

pracy?”. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony

treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.


A. Podejście od strony hierarchii potrzeb

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które

można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest

hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG.

Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków

międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów

potrzeb 1. Według Maslowa człowiek dąży do zaspokojenia potrzeby, która

jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od

sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjologiczna

powinna być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie

zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Hierarchię potrzeb według Maslowa przedstawia rys. 4. U samego

dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności, seksu).

Potrzeby fizjologiczne pojawiają się regularnie z dużą siłą i nie należy ich

ignorować. Muszą one zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod

uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są na ogół

zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które

zapewnia sanitariaty, odpowiednie oświetlenie, wygodną temperaturę i

wentylację. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska

psychicznego i emocjonalnego - potrzeby bezpieczeństwa. Jako przykład

można wymienić potrzebę dachu nad głową i odzienia oraz potrzebę życia

wolnego od trosk materialnych i potrzebę pracy na zabezpieczonym przed

zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone

przez ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), system rozpatrywania i

załatwiania skarg oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i

emerytalnych.

Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych.

Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony


kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki

towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy.

Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły

potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla

samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Menedżer

może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając rozmaite zewnętrzne

symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, odpowiednie nagrody.

Na samym szczycie hierarchii są potrzeby samorealizacji, które obejmują

realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i

indywidualnego rozwoju. Samorealizację ułatwia praca urozmaicona,

zapewniająca określoną swobodę działania i wymagająca twórczego

myślenia. Jest ona bowiem związana nie z końcowym efektem i oceną za

dana pracę, lecz z zadowoleniem z samego działania, które człowiek lubi

wykonywać. Samo to, że uczestniczy się w tworzeniu czegoś, czym jest się

zainteresowanym daje w efekcie końcowym wiele satysfakcji.

Zaproponowana przez Maslowa teoria hierarchii potrzeb ma pewną

intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania

ujawniły jednak słabość i braki tej koncepcji: nie zawsze u pracowników

organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność

odpowiada postulowanej przez Maslowa 1.

Rysunek 4. Hierarchia potrzeb Maslowa

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji


PotrzebyOsiągnięcia samorealizacji Ambitna praca

Status Potrzeby szacunku Stanowisko służbowe

Przyjaźń Potrzeby przynależności Przyjaciele w pracy

Stabilność Potrzeby bezpieczeństwa System emerytalny

Żywność Potrzeby fizjologiczne Płaca podstawowa

Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 461

Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował inną

niż Maslow hierarchię potrzeb. Litery E, R, G oznaczają egzystencję

(existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), oraz wzrost albo

rozwój (growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez

Maslowa na trzy szczeble:

potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i

bezpieczeństwa u Maslowa,

potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich

otoczeniem społecznym,

potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie

Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się

w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa,

obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG

sugeruje, iż ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka

kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani

pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) oraz możliwości

nabycia nowych umiejętności (wzrostu). Po drugie, teoria ERG obejmuje

element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb


Maslowa. Utrzymywał on, że jednostka będzie pozostawać na jednym

poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona.

Teoria ERG natomiast sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie

zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom

i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

B. Teoria dwuczynnikowa

Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że

zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum.

Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.

Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i

relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg

przeprowadził doświadczenie wśród pracowników, w trakcie którego zwracał

się do nich z prośbą o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze

swej pracy i czuli silną motywację oraz sytuacji przeciwnych, gdy

niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Przeprowadzone badanie

pozwoliło mu na wyciągnięcie wniosku, że tradycyjne spojrzenie na

zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przez niego wywiady

wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego

sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od

niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią

dwuczynnikową. Przedstawiono to na rys. nr 5 wraz z kilkoma przykładami

czynników, które wpływają na każde kontinuum. Należy zauważyć, iż

czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia - nazywane czynnikami

motywacji (motywatorami) - są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki

uważane za źródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny -

związane są ze środowiskiem pracy.

Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, iż proces

motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym


menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny

psychicznej. Na przykład, konieczna jest odpowiednia płaca i

bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór

techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny,

menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy

nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują

„zadowolić” tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali

swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni

więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich

czynników motywacyjnych jak wola osiągnięć i uznanie. Oczekuję się, iż

wynikiem takiego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji.

C. Jednostkowe potrzeby ludzkie

Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych

jednostkowych potrzebach ludzkich, które również odgrywają ważną rolę w

organizacjach:

potrzeba osiągnięć,

potrzeba afiliacji,

potrzeba władzy.

Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji

celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Osoby z

silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą

odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym

stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej realizacji na

swoje działania oraz są bardzo zajęte zadaniem.

Potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali

pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości

nawiązywania przyjaźni.


Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i

kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie

wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze

wyniki, będą również zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem

pracy innych.

Rysunek 5. Dwuczynnikowa teoria motywacji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit.,s. 465.

Podsumowując możemy stwierdzić, że główne podejścia do

motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych.

Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie

potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników

sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego

procesu motywowania.

Teoria procesu. Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem

powstania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce

motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu,

dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby,

i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do

Niezadowolenie

Brakniezadowolenia

Brakzadowolenia Zadowolenie

Czynniki higieny: Czynniki motywacji:

- przełożeni,- warunki pracy,- stosunki interpersonalne,- płaca i bezpieczeństwo,- polityka i administracja firmy.

- osiągnięcia,- uznanie,- sama praca,- odpowiedzialność,- awanse i rozwój.


popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczamy teorię

oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości.

A. Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch

czynników: od tego jak silnie czegoś pragniemy,

oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego

pragnienia.

Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Przyjmuje

się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i

otoczeniu. Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów.

Wreszcie zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród

alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w

jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów 1.

Przedstawiony podstawowy model oczekiwań (rys. nr 6), sugeruje, że

motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami

pracownika i czynnikami po stronie otoczenia, prowadzi do określonych

osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei

wiążę się pewna wielkość nazywana wartościowością.

Najważniejsze elementy modelu oczekiwań nie mogły być jednak

pokazane na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek

będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki

oraz, że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość. Teoria oczekiwań

uznaje, że skutkiem zachowania jednostek są wyniki (skutki) w układzie

organizacyjnym Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać

większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych.

Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć

współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna

wartość lub wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba


ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego

wartościowość jest dodatnia, jeśli nie – jego wartościowość jest ujemna.

Rysunek 6.Model motywowania oparty na oczekiwaniach

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 470.

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych

mogą pojąć kolejne kroki, wdrażając podstawowe idee teorii oczekiwań.

Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby

poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki

poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie

należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do

uzyskania. Należy również upewnić się co do istnienia związku pomiędzy

pożądanym poziomem wyników z pożądanymi osiągnięciami. Następnie

należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej

sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią

wysokość. Na koniec należałoby upewnić się, że cały system jest

sprawiedliwy (równy dla wszystkich).

B. Teoria sprawiedliwości.

Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została

ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa.

Wartościowość

Wartościowość

Wartościowość

Wartościowość

Wynik

Wynik

Wynik

Wynik

WynikOtoczenie Wartościowość

OsiągnięciaWysiłekMotywacja

Możliwości


Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do

sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich

osiągnięciami w pracy 1. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane

traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie

równości.

Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płacę,

uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je

uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, takie jak czas, doświadczenie

zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sugeruje, że ludzie

postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując

ich relację z odpowiednią proporcją u innych.

Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii

sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować

pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

Drugi wniosek sugeruje, iż menedżerowie muszą brać pod uwagę

charakter „innych”, z którymi dany pracownik się porównuje.

Z pewnością uwzględnienie przesłanek sprawiedliwości i elementu

porównań społecznych jest ważnym zadaniem menedżera, jednakże kierując

motywacją pracownika nie powinien się on opierać wyłącznie na tym.

Teoria wzmocnienia. Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi

się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych.

Jak się przekonaliśmy spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a

spojrzenie, od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne

zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają

sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą. Spojrzenie

oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę tych nagród w wywoływaniu

zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie

zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie


pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się.

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech

podstawowych rodzajów wzmocnienia:

wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub

pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Wśród

czynników wywierających dodatni wpływ wzmacniający możemy

wyróżnić podwyżki płac, awanse i nagrody;

unikanie, czyli metoda, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji

związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

kara, oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich

negatywnym wynikiem, albo niemiłymi następstwami;

eliminacja, oznacza osłabienie zachować niepożądanych przez ich

niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór

odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. Tabela nr 3

przedstawia rodzaje oraz różne strategie wzmocnienia. Wyróżniamy:

harmonogram o stałej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w

ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania, np. w

postaci regularnej wypłaty. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do

dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie

niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę;

harmonogram o zmiennej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w

różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin

przełożonego. Metoda ta nadaje się do pochwał lub innych nagród

polegających na wizytach lub inspekcjach;

harmonogram o stałym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po

określonej liczbie przypadków ustalonych zachowań, niezależnie od tego,


ile czasu upłynie pomiędzy nimi, np. premia przy co piątej wypłacie.

Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek

zbliża pracownika do kolejnej premii;

harmonogram o zmiennym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po

zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci pochwał przez przełożonego.

Jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań

pożądanych.

Tabela 3. Elementy teorii wzmocnienia

Układ warunków wzmocnienia

1. Wzmocnienie pozytywneWzmocnienie zachowania przezobwarowanie go pożądanymi następstwami.

3. KaraOsłabienie zachowania przez obwarowaniego następstwami niepożądanymi.

2. UnikanieWzmocnienie zachowania poprzezdopuszczenie do unikania niepożądanychnastępstw.

4. EliminacjaOsłabienie zachowania poprzezniedopuszczenie do pożądanych następstw.

Harmonogramy stosowania wzmocnienia

1. Ustalona częstotliwośćWzmocnienie stosowane w stałychodstępach czasu, niezależnie od zachowania.

3. Ustalony stosunekWzmocnienie stosowane po stałej liczbiezachowań, niezależnie od czasu.

2. Zmienna częstotliwośćWzmocnienie stosowane w zmiennychodstępach czasu, niezależnie od zachowania.

4. Zmienny stosunekWzmocnienie stosowane po zmiennejliczbie zachowań, niezależnie od czasu.

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op. cit., s. 476.

W praktyce zarządzania występuje tendencja do poszukiwania

strategicznych atutów w potencjale pracowniczym, które mają umożliwić

firmie zdobycie, a następnie utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Ustalenie i

dostosowanie strategii personalnej do przyjętej strategii firmy pozwala

wyznaczyć kierunek całej organizacji, jak również umożliwia realizację

strategii firmy. Jednym z kierunków, w jakim może się rozwijać strategia

personalna jest proces motywowania. Wprowadzenie innowacji w zakresie

tego procesu umożliwia firmie szybkie zaadoptowanie się do nowych

okoliczności oraz uzyskanie odpowiedniego zaangażowania pracowników w

proces przemian. Nacisk zostaje położony na pełne wykorzystanie zasobów


ludzkich przy realizacji strategii firmy. Wprowadzenie efektywnych

sposobów stymulowania motywacji, takich jak współuczestnictwo w

zarządzaniu firmą, pozwala stworzyć strategię odpowiadającą nowoczesnemu

zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Planowanie strategiczne ma na celu wyeliminowanie różnic pomiędzy

stanem obecnym i pożądanym, dlatego w zakresie strategii motywacji ustala

się:

kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej;

umiejętności oraz motywacji pracowników;

sposób przeprowadzania oceny pracowniczej i jej częstotliwość;

metoda wynagradzania personelu, czyli sposób i formę motywowania

ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji;

kształcenie i rozwój kwalifikacji pracowniczych;

planowanie ścieżek karier.

Nowe podejścia do motywowania

Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą

zastosować konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub

kilku teorii motywacji omawianych w poprzednich podrozdziałach. Poza

rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania

wyłaniają się ostatnio inne ciekawe podejścia, na przykład R. Griffin

charakteryzuje teorię ustalania celów i podejście japońskie.

· Teoria ustalania celów


Teoria ustalania celów sugeruje, że przełożeni i podwładni powinni

wspólnie, a także w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego.

Cele powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny być

zrozumiałe i konkretne, a przy tym takie aby pracownik mógł je

zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni

bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego

wyznaczonych celów i norm. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom

dostosować nagrody do indywidualnych potrzeb, rozpoznać oczekiwania,

zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Można

oczekiwać, że teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większe

zainteresowanie.

· Podejście japońskie

Podejście japońskie również zdobywa sobie coraz większą popularność.

Charakteryzuje się stwarzaniem partnerskich relacji między kierownictwem

firmy i jej pracownikami, tworząc jedną grupę społeczną. Rezultatem takiej

formy współpracy jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich

pracowników firmy w osiąganiu jej celów. W ramach motywowania do pracy

stosuje się zwiększenie uprawnień i współuczestnictwo w zarządzaniu.

·Modyfikacja zachowania

Technika stosująca koncepcje motywacyjnej teorii wzmacniania.

Zakłada określenie zachowań przy wykonywaniu konkretnych czynności na

stanowisku pracy. Ustala się tendencje do zwiększania lub zmniejszania

stopnia występowania danych zachowań w pracy (np. wyprodukowanie

większej ilości wyrobów, spóźnianie się do pracy), które następnie są

powiązane z określonymi nagrodami.

Elastyczny czas pracy


Strategia zwiększania motywacji polegająca na wspomaganiu

pracowników w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie

alternatywnych rozwiązań. Ma to na celu zaproponowanie przepracowania

czterdziestu dwóch godzin w czasie krótszym niż pięć dni roboczych lub

stworzenie elastycznego czasu pracy zezwalając na większą niezależność

pracowników. Takie podejście umożliwia pracownikom jednoczesne

zaspokojenie własnych potrzeb. Ponadto coraz częściej w roli techniki

motywacyjnej wykorzystuje się zmianę charakteru czynności roboczych oraz

inne alternatywne rozwiązania związane ze specjalizacją stanowiska pracy

(m.in.: rotacja stanowisk pracy, rozszerzanie stanowisk pracy, wzbogacanie

treści pracy).

Rozdział III

CZŁOWIEK I JEGO GOTOWOŚĆ DO DZIAŁANIA W

ORGANIZACJI

Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów

indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej

wyzwalać motywację. Jeśli pracownik identyfikuje swoje interesy z

interesami firmy, staje się bardziej podatny na różne oddziaływania

motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, mając

świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.

Motywowanie jest jedną z funkcji kierownictwa. Bezpośrednio


kształtuje więzi przełożonych z podwładnymi dla osiągnięcia celów firmy.

Jest istotną częścią roli kierownika, polegającą na pracy z innymi i za pomocą

innych dla osiągania celów firmy. Motywacja jest tym, co:

skłania pracownika do podjęcia wysiłku w dążeniu do wyznaczonego

celu.

wpływa na efektywność pracy i jest jednym z najważniejszych

czynników jej wzrostu.

jest czynnikiem aktywności człowieka w pracy.

jest wewnętrznym stanem organizmu (chęcią działania) skłaniającą go

do działania.

ma charakter dwustronny, ponieważ motywowany wpływa również na

decyzje motywującego.

Poszukiwanie skutecznego systemu motywacyjnego, skłaniającego

pracowników do dobrej , bezusterkowej i wydajnej pracy, stało się dziś

wyzwaniem stojącym przed każdym zakładem pracy. Wołanie o taki system

powraca jak bumerang w wystąpieniach polityków, dyrektorów, kadry

kierowniczej i załogi. Zastanówmy się teraz, czym jest owa siła pobudzająca

członków organizacji do podejmowania takich, a nie innych zachowań?

Dlaczego w pewnych sytuacjach jedni pracują dobrze, inni zaś źle? Dlaczego

drobne, z pozoru nieistotne czynniki mają tak przemożny wpływ na

kształtowanie się i przebieg procesu motywacyjnego.

1. Motywacja do pracy

Ludzka działalność składa się z czynności zmierzających do

osiągnięcia pewnych wyników. Chcąc zatem, by czynności pracownika

dawały społecznie pożądane wyniki, musimy zwrócić naszą uwagę na sposób

tworzenia się i oceny celów ludzkiego działania. Dla jednostki wynik, to


najogólniej osiągnięcie, zdobycie pewnych przedmiotów, sytuacji, doznań,

stanów psychicznych, a więc wejście w posiadanie, w kontakt z czymś co jest

dla niej przyjemne, ważne, interesujące, wartościowe.

By człowiek działał, by powstał wewnętrzny, psychologiczny proces

aktywizujący i ukierunkowujący jego zachowanie, musi on spostrzegać lub

posiadać pewne cele i dążyć do ich realizacji. Nie każdy jednak, nawet jasno i

precyzyjnie określony cel pobudza do działań, ukierunkowuje w pożądany

sposób aktywność pracowniczą. Proces motywacyjny zostaje zapoczątkowany

wówczas, gdy wynik jest spostrzegany i oceniany przez jednostkę jako

atrakcyjny, prawdopodobny do osiągnięcia i gdy ocena korzyści płynących z

jego „posiadania” przewyższa koszty ponoszone na jego „zdobycie”.

Do podjęcia jakiejś czynności nie wystarczy zatem tylko pozytywna

ocena pewnego wyniku. Pracownik musi być jednocześnie przekonany, że

istnieją szanse jego osiągnięcia. I odwrotnie. Jeśli jest przekonany, że w danej

sprawie jego szanse są niewielkie lub też wydaje mu się, że nie może w żaden

sposób wpłynąć na bieg wydarzeń, nie podejmuje działań zbliżających go do

wyników pożądanych czy oddalających od niepożądanych.

Obie oceny, to jest użyteczności wyniku i prawdopodobieństwa jego

osiągnięcia, są ocenami subiektywnymi, indywidualnie podejmowanymi

przez człowieka i jako takie wymagają dodatkowych wyjaśnień. Jednakże

wszystkie z celów, czy zadań stawianych przed pracownikiem w jego

subiektywnej ocenie spełniają warunek „bycia użytecznym”? Do takiej

sytuacji dochodzi wówczas, gdy wyniki „oferowane” pracownikowi nie mogą

zaspokoić jego aktualnych potrzeb i rozładować jego napięć. Tak więc wynik

może być uznany przez człowieka za godny uzyskania tylko wówczas, gdy

współwystępuje z pewnym napięciem motywacyjnym, potrzebą, jeśli może ją

bezpośrednio zaspokoić czy zredukować.

Na jakiej zaś podstawie oceniamy prawdopodobieństwo przyszłych

sukcesów czy porażek? Decydują tu przede wszystkim nasze wcześniejsze


doświadczenia wyniesione z podobnych sytuacji, umiejętność myślenia i

przewidywania, wreszcie pewne cechy naszej osobowości. Istotne jest tu

stwierdzenie, że oceny te różnią się od ocen obiektywnych, że pewne

wydarzenia wydają się bardziej, inne zaś mniej prawdopodobne, niż to

wynika z badań statystycznych. Tak samo zanim pracownik podejmie

czynność skierowaną na osiągnięcie wyniku, dokonuje jeszcze jednej

operacji: ocenia wielkość kosztów (wysiłku fizycznego, czy psychicznego,

czasu, pieniędzy, mitręgi itp.) jakie spodziewa się wydatkować, by wynik ów

zdobyć. Jeśli wydaje się mu, że koszty te przewyższają wartość wyniku,

proces motywacyjny nie zostaje zapoczątkowany.

Tak rozumiany świadomie uruchomiony proces motywacyjny pozwala

na postawienie przed aktualnie stosowanymi systemami motywowania

pracowników trzech pytań o charakterze podstawowym:

Czy wyniki, jakie „oferuje” stosowany w przedsiębiorstwie system

motywacyjny (wszelkie kary i nagrody), są użyteczne, tzn. czy pracownicy

pragną osiągnąć nagrody i uniknąć kar?

Czy osiągnięcie nagrody lub uniknięcie kary jest w ich wewnętrznej,

subiektywnej ocenie możliwe, prawdopodobne?

Czy oferowane nagrody (materialne i pozamaterialne) w porównaniu z

obiektywną oceną kosztów ich zdobycia są dla załogi atrakcyjne?

2. Oczekiwania wobec pracy

Tylko wtedy, kiedy występuje ścisły i zrozumiały przyczynowo-

skutkowy związek między wysiłkiem, efektem, a wynagrodzeniem,

pracownik będzie mógł przekonać się, że najlepszym sposobem poprawy jego

sytuacji materialnej jest rzetelna i wydajna praca.

Tworząc, czy modyfikując system motywacyjny w przedsiębiorstwie,

powinniśmy liczyć się z tym, jakie oczekiwania wobec pracy ma załoga.


Oczekiwania te są dlatego tak istotne, że to właśnie z nimi porównuje się to,

co przez pracę jest osiągane. Jeśli pracownik ocenia, że wynagrodzenie za

pracę jest zgodne z jego wcześniejszymi oczekiwaniami, dochodzi do

wniosku, że działał racjonalnie, ze właśnie tak, a nie inaczej należy pracować.

Jeśli jednak stwierdzi, że mimo dobrej pracy i widocznych jej efektów

wynagrodzenie rażąco odbiega od spodziewanego, wówczas dochodzi do

przekonania, że praca taka po prosty mu się nie opłaca.

Pracownik (przed podjęciem pracy, w trakcie jej wykonania, po jej

zakończeniu) stale ocenia swój wkład i osiągane rezultaty z wkładem

rezultatów innych. W ocenie wkładów uwzględnia wiele czynników, a wśród

nich takie jak wprawę, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie

zawodowe, wysiłek fizyczny i psychiczny, wartość produkowanych wyrobów,

konieczność poddania się w pracy rozmaitym uciążliwościom, zagrożeniom

czy niebezpieczeństwom, branie na siebie odpowiedzialności za innych ludzi

czy powierzone mienie, ponoszenie ryzyka, stopień trudności zadania,

rzadkość swej profesji itp. Intuicyjnie oceniając ile z siebie daje, porównuje to

z tym, ile według niego dają z siebie inni. W uproszczeniu przebiega to

następująco. Po subiektywnym oszacowaniu własnego wkładu zaznacza

swoje miejsce na „psychologicznej skali”, a następnie umieszcza na niej

innych pracowników. Kogo? Po pierwsze tych, którzy wykonają taką samą

lub podobną pracę, po drugie, pracowników zatrudnionych w

przedsiębiorstwie, wreszcie przedstawicieli innych grup, czy zawodów.

Następnie porównuje czy między oczekiwanymi i zapisanymi na

„psychologicznej skali” wynikami, a wynikami innych istnieją zbieżności czy

rozbieżności.

Mogą tu wystąpić trzy różne wyniki takiego porównania. Pierwszy to

sytuacja „niedopłacania”, występuje ona wówczas gdy pracownik stwierdza,

że w stosunków do innych otrzymał niższe wynagrodzenie (dobra materialne,

wzrost prestiżu, zadowolenie itp.). Pracownik „niedopłacony” czuje się


skrzywdzony, sfrustrowany, często stara się zmienić miejsce pracy lub

zmniejszyć swą wydajność. Druga możliwość, to stwierdzenie, że znajduje

się on w sytuacji „przepłacania”, a więc otrzymał więcej, niż się tego

spodziewał lub też, że inni otrzymali mniej. Wbrew pozorom nie jest to wcale

sytuacja komfortowa dla „przepłaconego”. Większość ludzi odczuwa

wówczas niepokój, nie czuje się pewnie. I wreszcie może zaistnieć trzecia

sytuacja i do niej właśnie należy dążyć, kiedy to zgodnie z normą

sprawiedliwości pracownik może powiedzieć – istnieje ścisły związek między

moim i innych wysiłkiem, rezultatem i wynagrodzeniem, a jeśli nawet

występują tu pewne rozbieżności, to są one niewielkie i nieistotne.

Wydaje się, że często poczucie niesprawiedliwości w wynagradzaniu

ma podłoże psychologiczne, subiektywne. I właśnie na tym obszarze

należałoby podjąć reformowanie zakładowego systemu motywowania tak, by

każdy pracownik dokładnie wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekty

pracy zostały ocenione przez kierownictwo. Musi być także przekonany o

tym, że taką samą miarę ocen zastosowano wobec innych.

3. Cele pracy

Zastanawiając się nad przyczynami słabej motywacji do pracy, badacze

wskazują na niedostatki czy błędy w informowaniu pracowników o celach i

zadaniach przedsiębiorstwa, o jego strategii. Chodzi tu przede wszystkim o

znajomość i przynajmniej częściową akceptację i zgodność:

celów przedsiębiorstwa z zadaniami wykonywanymi na co dzień przez

pracownika,

celów organizacji z celami osobistymi (zawodowymi i prywatnymi),

celów przedsiębiorstwa z celami społeczno-gospodarczymi kraju,

regionu,

norm (standardów wykonania) wymaganych przez zakład z normami,


jakie pracownik narzuca sobie i swym kolegom,

celów krótkoterminowych „na dziś” z celami perspektywicznymi „na

jutro i na pojutrze”.

Zakład pracy, chcąc w skuteczny sposób motywować załogę, powinien

współuczestniczyć w kształtowaniu celów pracowników i zakładu, dążyć do

ich upodabniania, a przede wszystkim zdążania w jednym kierunku.

Cele indywidualne. Należy dążyć do tego, by stosunkowo wiele

indywidualnych celów pracowników było zaspakajanych w procesie pracy lub

dzięki osiąganym przez nią środkom. Działania wychowawcze i

organizacyjne powinny powodować zainteresowanie wykonywaną pracą,

osiąganie w niej satysfakcji, zapewniać możliwość awansu zawodowego i

społecznego.

Cele przedsiębiorstwa. Jednym z warunków dobrze i świadomie

wykonywanej pracy jest orientacja w celach, do których dąży i które osiąga

przedsiębiorstwo. Człowiek rozumiejący sens pracy lepiej pracuje, lepiej

znosi także jej uciążliwości.

Cele ogólnospołeczne. Pracownik z reguły orientuje się, jakie cele

społeczne, gospodarcze są ważne dla społeczeństwa i chce, by jego

przedsiębiorstwo uczestniczyło w ich realizacji. Jeśli więc widzi, że

produkcja jest chybiona, że nie zaspokaja potrzeb społecznych, nie jest

skłonny wkładać w pracę zbyt wiele wysiłku i troszczyć się o jej wyniki.

Cele bliższe i dalsze. To przede wszystkim pokazanie pracownikowi,

jakie miejsce w przedsiębiorstwie zajmuje teraz, a jakie może zajmować w

przyszłości. Zakład pracy powinien stworzyć pracownikom możliwości

awansu poziomego i pionowego na tyle atrakcyjne, by mobilizowało to ludzi,

zachęcało do wiązania swych przyszłych losów z losami zakładu pracy.

W motywowaniu do pracy, przez wskazywanie pracownikom jej celów,


popełniane są jednak bardzo często pewne typowe błędy:

brak kompleksowości w informowaniu o celach; bywa, że kierownictwo

koncentruje się jedynie na jednym czy kilku celach, nie dostrzegając

innych lub wręcz ignorując je,

wskazywane są cele nieatrakcyjne, zbyt odległe, mało ważne, wreszcie w

subiektywnej ocenie kadry i załogi mało prawdopodobne do osiągnięcia,

formułowanie celów zbyt szczegółowych lub zbyt ogólnych; cele winny

być tak określone, by każdy pracownik miał pewien margines swobody dla

własnej inicjatywy w ich wyznaczaniu i sposobie osiągania,

nadmierne związanie przepisami; często określając zadania, stawia się

przed pracownikiem zbyt wiele szczegółowych norm, wymagań,

ograniczeń formalnych,

arbitralność w kształtowaniu i określaniu celów; ludzie są skłonni

akceptować raczej te cele, w których precyzowaniu sami

współuczestniczyli, niż te, które im narzucono.

Bariery i trudności w uzyskiwaniu zamierzonych efektów motywacyjnych

Na bariery i trudności w aktywizowaniu pracowników do efektywnej

pracy wpływają następujące aspekty.

¨ brak spójności między stosowanym przez przełożonych systemem

motywacyjnym a oczekiwaniami podwładnych,

¨ dysonans pomiędzy preferencjami menedżerów i pracowników,

¨ brak okresowych ocen pracowniczych lub złe ich funkcjonowanie,

¨ brak świadomości istnienia systemu motywacyjnego w firmie,

¨ obciążenie fizyczne,

¨ obciążenie psychiczne,

¨ warunki fizyczne i psychospołeczne stanowiska pracy.


Nie ulega wątpliwości, że podstawowym celem aktywności zawodowej

są wartości ekonomiczne, a więc zdobywanie środków dla zaspokojenia

potrzeb własnych i rodziny. Ale czy tylko motywacja ekonomiczna pobudza

ludzi do wydajnej i rzetelnej pracy? Gdy pracownik może dokonać wyboru

między np. wyższymi zarobkami a bardziej atrakcyjną pracą, to często

wybiera właśnie tę drugą możliwość. Okazuje się bowiem, że powyżej

pewnego i stosunkowo niewysokiego poziomu zgromadzonych już dóbr

materialnych, jest on skłonny zrezygnować z ich dalszego zdobywania na

rzecz innych, równie ważnych wartości. Po prostu pieniądze nie są dla ludzi

wartością samą w sobie. Nie wszystko można za nie zdobyć, nie na każde

wartości można je wymienić.

Człowiek nie dąży do zaspokojenia jedynie głodu, pragnienia czy

uniknięcia bólu. W przedsiębiorstwie można przez pracę zaspokoić również i

takie potrzeby jak;

¨ porządkowania i organizowania otoczenia,

¨ przewyższania innych,

¨ przezwyciężania przeszkód i niepowodzeń, starania się, aby zrobić coś

trudnego, lepiej i szybciej,

¨ sprawowanie władzy,

¨ pokazywania siebie,

¨ zdobywanie dobrego imienia i zachowania go u innych ludzi,

¨ dominowania, zdobywania wpływu na innych i kierowania ich

zachowaniem się,

¨ niezależności, opierania się wpływom innych,

¨ nawiązywania przyjaźni i stosunków towarzyskich,

¨ troszczenia się o innych, opiekowania się nimi i chronienia ich,

¨ szukania oparcia, pomocy, współczucia,


¨ badania i poznawania świata, zaspokajania swojej ciekawości,

¨ wyjaśnienia innym, tłumaczenia, nauczania, kształtowania, czy

wychowania innych.

Analizując sytuację, w której członek organizacji jest skłonny wykonać

swe obowiązki sumiennie i rzetelnie, musimy zdawać sobie sprawę z tego, że

dokonuje się tu pewnego rodzaju wymiana społeczna; wymiana wysiłku,

energii, stopnia zaangażowania w pracę na możliwość zaspokojenia ważnych

dla niego potrzeb i zdobywania istotnych dlań wartości. Tak np. wartością jest

możliwość przebywania i współpracy z interesującymi ludźmi, dobrymi

kolegami, fakt bycia członkiem atrakcyjnego zespołu z tradycjami, możliwość

pracy w przedsiębiorstwie, w którym panuje klimat sprzyjający rozwojowi.

Ludzie chcą (i powinni) znać swoje miejsce w przedsiębiorstwie, rozumieć

jego zadania, wiedzieć na ile przyczyniają się do jego osiągnięć. Jakże często

na podstawie pobieżnej obserwacji sądzimy, że kadra i załoga jest obojętna

wobec swej roli zawodowej. Dopiero głębsza analiza tego zjawiska wykazuje,

że to nie ludzie zawodzą, zawiodła zła organizacja lub też niewłaściwy

system motywacyjny.

Inną wartością cenioną przez pracowników jest dążenie do poczucia

swego indywidualnego i zespołowego „sprawstwa”, a więc możliwość

twórczego oddziaływania na otoczenie, kształtowania go i zmieniania.

Niestety, nie zawsze stwarza się pracownikom warunki do zaspokajania tej

potrzeby.


Rozdział IV

POBUDZENIE MOTYWACJI

1. Płaca jako instrument oddziaływania motywacyjnego

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia,

co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja

dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik

dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono więc możliwość

nabywania pożądanych dóbr służących do zaspakajania różnorodnych

potrzeb. Wynagrodzenie pełni również funkcję kosztową stanowiąc dla

organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności,

wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie

jest również rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za

wykonywana pracę, pełniące tym samym funkcję bodźcową, tj. motywującą

pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich

organizację.

Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w


każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System

wynagradzania określa:

składniki wynagrodzenia,

zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,

formy płac,

taryfikatory i tabele płac.

Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu

wynagradzania firmy winny gwarantować możliwość prowadzenia w

organizacji polityki płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i

strategii. Motywowanie poprzez płacę jest procesem złożonym i nie przebiega

według prostej reguły: wyższe płace - silniejsza motywacja. W praktyce

bowiem skala motywacji stwarzanej przez płace może być bardzo różna:

wysoka albo niska. Uwarunkowane to jest przez różnorodne czynniki,

zarówno zależne od przedsiębiorstwa (endogeniczne), jak i leżące poza sferą

jego oddziaływań (egzogeniczne). Czynniki te działają w różnych kierunkach:

jedne wzmacniają działanie motywacyjne płacy, inne zaś je hamują. W

konsekwencji siła motywacyjna wynagrodzeń (zdolność do zaspokajania

odczuwalnych przez pracowników potrzeb i aspiracji) jest jakby wektorem

(głównym) układu sił, przy czym o jej kierunku i wartości decyduje

zazwyczaj kila czynników uważanych przez pracownika za najważniejsze.

Złożoność owych czynników i ich wzajemnego oddziaływania wynika

ze złożoności funkcji, które płaca pełni w świadomości społecznej ludzi oraz

gospodarce. Ma ona różne wymiary: gospodarczą, społeczną, prawną,

psychologiczną, moralną, a nawet polityczną. W ekonomii zazwyczaj

przypisuje się jej następujące funkcje: dochodową, bodźcową (motywacyjną),

społeczną i kosztową, zaś w socjologii - funkcję motywacyjną i

konsumpcyjną. Płaca stanowi więc źródło dochodu pracowniczego, środek

stymulacji działania, element kosztów przedsiębiorstwa, element stosunku

pracy (ważny komponent umowy o pracę i rozliczeń między pracownikiem a


pracodawcą), wyznacznik pozycji społeczne (ulokowania człowieka w

społecznym podziale pracy), zróżnicowania społecznego (przynależności do

grupy), wyznacznik poziomu życia (konsumpcji materialnej), bezpieczeństwa

socjalnego, wyznacznik poczucia własnej wartości, uznania dla posiadanych

zalet, umiejętności, talentu. Te różne funkcje jakie spełnia płaca w życiu

ludzi, wskazują, że jest ona złożonym zjawiskiem socjoekonomicznym i że

ograniczenie się do rozważań nad jej wartością wyłącznie ekonomiczną oraz

znaczenie tej wartości w pobudzaniu motywacji jest mało użyteczne

poznawczo i aplikacyjnie.

W teorii zgłaszane są różne sposoby aktywizowania motywacyjnej

funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zachowanie się ludzi w

sytuacji pracy. Aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i

stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:

zasadę "proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie

każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza

motywację; przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może

ją nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od dotychczasowego

poziomu i jest do niego proporcjonalna);

zasadę "wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia

musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ja przekraczać - przyrost

poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża

motywację (poczucie doznanego zawodu);

zasadę "ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń

obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość

gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody

są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację);

zasadę "psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia

za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między

wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi


bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i

pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe

nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną)

zasadę "prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone

oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie

sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i

jakością wykonanej pracy) a otrzymanym wynagrodzeniem (system płac

skomplikowany, niezrozumiały przez pracowników i nie dający podstawy

do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie "bezużyteczny").

Jednakże skuteczność motywowania płacami nie zależy wyłącznie od

ich modelu w przedsiębiorstwie, właściwego doboru form i metod wzrostu

płac, prawidłowego określania miar efektu pracy oraz wiązania tego wzrostu

(wysokości i struktury) z wydajności i jakością pracy ani też nawet do

sprzężenia ich z innymi korzyściami materialnymi czy społecznymi

związanymi z pracą (np. awans, zatrudnienie członka rodziny, korzyści

socjalne). Przedsiębiorstwo może bowiem opracować i stosować

konsekwentnie konstruktywne z punktu widzenia ekonomiki i socjologii płac

systemy wynagradzania i nie uzyskiwać znaczącego postępu w motywacji.

Jego starania o podniesienie efektywności płac mogą zostać zniwelowane,

bądź wręcz zniweczone przez czynniki zewnętrzne, które powodują

deprecjację ekonomicznej płacy i pozbawiają ją zdolności do motywowania.

Czynniki te w konsekwencji prowadzą do zepsucia narzędzia (środka

motywowania), a operowanie niesprawnym narzędziem, choćby przebiegało

zgodnie ze sprawdzoną metodyką, nie zapewnia sukcesu. Ten - jak wiadomo -

możliwy jest wówczas, gdy zarówno instrumenty (środki), jak i metody

działania są jakościowo dobre i sprawne.

2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar


Podstawowym zadaniem systemu motywacyjnego jest pobudzenie,

poprzez szeroko rozumiane nagrody i kary, do wydajnej i efektywnej pracy.

Obie z tych technik – karanie i nagradzanie – wywołują zawsze w

przedsiębiorstwie najwięcej sporów i kontrowersji.

Motywowanie polega na wpływaniu na zachowanie się podwładnego za

pośrednictwem takich bodźców, które zostaną przez niego przekształcone w

motywy. Motywem, z kolei, jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się

czymś, sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania

się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działania. Motywacja jest

natomiast zintegrowanym zespołem motywów1.

Motywowanie będzie skuteczne, jeżeli opierać się będzie na szerokiej

gamie narzędzi oddziaływania. W motywowaniu podwładnego powinno

stosować się bodźce o przeciwstawnych kierunkach (pozytywne i negatywne)

oraz różnym natężeniu (wysoka lub niska nagroda/kara).

Oddziaływanie motywacyjne jest tym skuteczniejsze, w im większym

stopniu odbywa się w zgodzie z następującymi zasadami:

¨ Indywidualizacja - polegająca na traktowaniu każdego z podwładnych w

sposób odmienny. Oceniając efekty jego pracy, jako kryterium

podstawowe należy uwzględniać jego faktyczne kwalifikacje, posiadane

predyspozycje oraz obowiązujący na danym stanowisku zakres

obowiązków. Zasada ta ma szczególne znaczenie w ocenianiu pracy

koncepcyjnej, czy działań wymagających indywidualnych predyspozycji;

¨ Konkretności - istotą tej zasady jest stosowanie jednolitych dla wszystkich

członków organizacji i wyraźnych (jasnych, zrozumiałych) kryteriów

oceny. Zarówno kary, jak nagrody, powinny być adekwatne do czynów. W

przypadku pochwały należy podkreślić, co w zachowaniu było właściwe, a

w odniesieniu do kary trzeba powiedzieć, za co konkretnie została

nałożona. Zasada ta ma istotne znaczenie w działaniach zespołowych,

kiedy pracownicy dostrzegają błędy i sukcesy w równym stopniu co


kierownicy. Te obserwacje konfrontowane są z uwagami przełożonych, ich

pochwałami i sugestiami, a wreszcie z nagrodami i premiami.

¨ Kompleksowość polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy

niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę

psychiczną i materialną podwładnego. Ta zasada sugeruje, aby nie żałować

pochwał, gdy pracownicy są wydajni i uwag, gdy podwładny opuszcza się

w pracy, a nagroda i kara powinna być adekwatna do zasługi lub

popełnionego wykroczenia.

¨ Systematyczność powinna się przejawiać w stałym zauważaniu i

odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie jego pracy

powinno przejawiać się w wyrażaniu opinii (pozytywnych lub

negatywnych) o jej efektach. Podwładny powinien odczuwać, że jest przez

przełożonego widziany i oceniany. Dopiero wtedy ma on świadomość, że

jest w organizacji potrzebny, co stanowi ważny motyw zaangażowania się

w realizację jej celów i zadań. Jego działalność winna być korygowana za

pomocą uwag i bodźców. Obserwacja, nie może być jednak natrętna,

ponieważ mobilizuje do pracy wyłącznie na pokaz.

¨ Naukowość - zasada ta dotyczy kadry i polega na ciągłym doskonaleniu

metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swej wiedzy w

zakresie psychologii i socjologii kierowania.

¨ Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną - jeżeli

postawione zadanie zostanie wykonane, należy dokonać jego oceny w

możliwie krótkim czasie. W ocenie powinny być zawarte uwagi o

niedociągnięciach, a jeśli zadanie zostało wykonane wzorowo - nagroda

powinna zostać udzielona natychmiast po stwierdzeniu korzystnego efektu

pracy podwładnego. Jeżeli stwierdzono niedociągnięcie - powinno ono

zostać wytknięte natychmiast po jego zauważeniu.

¨ Nie należy karać w obecności innych. - Kara powinna zostać udzielona za

konkretne niedociągnięcie lub przewinienie, a podwładny powinien mieć


możliwość wytłumaczenia, dlaczego doszło do niedociągnięcia. Jeśli to

możliwe, należy dać mu szansę osobistego naprawienia skutków

popełnionego błędu.

O nagradzaniu mówimy wówczas, gdy zwierzchnik podejmuje w

stosunku do swego podwładnego czynności wywołujące u niego przyjemne

emocje i informuje go, że jego zachowanie w pracy zostało ocenione

pozytywnie. Celem nagradzania jest utrwalenie pożądanych nawyków i

wytworzenie u nagrodzonego przekonania, że w przyszłości powinien

zachować się podobnie jak do tej pory. Karanie, to niejako przeciwieństwo

nagradzania. Kierownik karze wówczas, gdy wywołuje u podwładnego

nieprzyjemne, przykre odczucia i gdy informuje go, że jego działania zostały

ocenione jako niepożądane. Zadaniem kary jest eliminacja i zapobieganie

zachowaniom i nawykom sprzecznym z interesami karzącego. Nagradzanie i

karanie, to wiązanie przeszłości z przyszłością, technika podejmowania w

oparciu o to, co było z myślą o tym, co dopiero ma się zdarzyć.

Zakładowy system nagradzania i karania musi spełniać szereg

ogólniejszych warunków, tzw. zasad nagradzania i karania:

pracownik musi wiedzieć przed podjęciem pracy, jakie nagrody może i

powinien otrzymać za dobrą pracę, jakich zaś kar może się spodziewać,

jeśli jego zachowanie będzie odbiegało od pożądanego. Należy zatem

dokładnie zapoznać pracownika z obowiązującymi przepisami tak, by sam

mógł, poprzez pracę dążyć do nagród i by kara nie była dla niego

nieoczekiwana;

nie wystarczy sama znajomość zasad. System jest skuteczny dopiero

wówczas, gdy jest przez pracownika zaakceptowany. By do takiej

akceptacji doprowadzić należy wytłumaczyć dlaczego za pewne

zachowania i w określonych okolicznościach człowiek zostanie

nagradzany lub karany. Musi on zatem rozumieć logikę systemu i


akceptować cele, jakie pragnie osiągnąć przedsiębiorstwo. Pracownik

powinien także akceptować tych, którzy na co dzień mogą wynagradzać

lub karać. Jeśli podwładny nie akceptuje swojego zwierzchnika, to

programująca wartość tych technik jest bardzo niska (dotyczy to

szczególnie karania). Wreszcie system musi być zgodny z poczuciem

społecznej sprawiedliwości. Jeśli w pracy człowiek jest karany za to, za co

w innych sytuacjach jest nagradzany, jeśli obok kary ze strony

zwierzchnika pracownik otrzymuje za tę samą czynność nagrody (np. od

swych kolegów), to rezultaty zakładowego systemu motywacyjnego

okazują się nikłe;

dobry system nagradzania i karania, to system względnie stabilny.

Pracownik zdaje sobie sprawę z tego, że zmieniające się technologie,

organizacja pracy, presja otoczenia mogą powodować, że to co jeszcze

wczoraj było nagradzane dziś jest karane. Zmian tych nie można jednak

wprowadzać zbyt często i każdorazowo trzeba je wyjaśniać. Sprawa ta jest

szczególnie ważna przy wdrażaniu innowacji.

oprócz tych ogólnych warunków należy zadbać o pewne techniczne

aspekty systemu karania i nagradzania. System powinien charakteryzować

się:

względną równowagą między ilością i jakością nagród i kar. Przy czym nie

chodzi tu o kary i nagrody „na papierze”, a o te, które są w użyciu.

Motywując nie można się opierać o nadmiernie rozbudowany system kar

przy jednoczesnym, skromnym nagradzaniu i na odwrót;

kary i nagrody muszą być stopniowalne, powinno ich być tak wiele, by

każdorazowo móc zastosować karę lub nagrodę w zależności od wagi

czynu pracownika;

uruchomienie odpowiedniej kary lub nagrody nie może trwać zbyt długo.

Tylko rychłe karanie czy nagradzanie okazuje się w praktyce skuteczne;

system musi działać bezwyjątkowo, ale dawać jednocześnie możliwość


indywidualizacji postępowania w zależności od właściwości pracownika,

sytuacji i okoliczności, wreszcie jego sytuacji życiowej;

pozostawić do uznania, kiedy karać jawnie, kiedy zaś robić to poufnie.

Wielu teoretyków i praktyków zarządzania uważa, że tym co najlepiej

wpływa na wywołanie i utrzymanie odpowiednich zachowań w sytuacji pracy

są nagrody. Nagrody to termin, który należy rozumieć bardzo szeroko. Są

nimi nie tylko pieniądze. Można powiedzieć, że nagrodami może być to

wszystko, co w naszej kulturze jest oceniane przez ludzi pozytywnie. Nagrodą

może być zatem także i informacja o dobrze wykonanej pracy, pozytywna

ocena, premia, uśmiech, uznanie społeczne, prestiż zawodowy, wewnętrzne

zadowolenie itp.

Wyniki badań dowiodły wyższości zindywidualizowanych, a więc

dostosowanych do sytuacji i pracowników, nagród nad wszelkimi formami

karania. Silne kary wprawdzie wpływają na zachowania pracownicze, ale

wpływ ten jest jedynie bezpośredni i krótkotrwały. Natomiast nagrody

wywołują zmiany głębsze i trwalsze. A więc przedsiębiorstwo powinno

dysponować systemem „silne nagrody – słabe kary”.

Nagroda musi być ściśle powiązana z konkretnym zachowaniem, które

chcemy utrwalić. Nie wystarczy zatem jedynie nagrodzić. Pracownik musi

zostać przez swego szefa przekonany, że między jego pracą, efektem, a

nagrodą istnieje ścisły związek przyczynowo-skutkowy. Nie można nagradzać

za czas przebywania w pracy, czy za „całokształt”, nagradzać trzeba zawsze

za konkretne wyniki.

Nagroda, jeśli ma pełnić swą funkcję musi zostać przez pracownika

„zauważona”. Znaczy to, że po jej otrzymaniu powinien on odczuć, że w

znacznym stopniu zaspokoił pewną potrzebę, że zbliżył się do upragnionego

celu. I tak np. zbyt niska podwyżka uposażenia może nie być uznana za

nagrodę, a nawet, jeśli inni pracownicy otrzymali wyższą, pracownik może

uznać taką nagrodę za karę. Nie powinno się nagradzać za bierność. Ponieważ


o pierwszym błędzie była już mowa zastanówmy się nad drugim. W

regulaminach nagradzania można spotkać się z następującym

sformułowaniem „Nagroda (dyplom, wyróżnienie, premia) należy się

pracownikowi, jeśli ten, między innymi, nie spóźnia się do pracy, nie ma

nieusprawiedliwionych nieobecności itp.”. Czy jest to rzeczywiście warunek,

o którym trzeba mówić przy nagradzaniu? Przecież wiąże się to

nierozerwalnie z wykonywaniem przez pracownika jego powinności w

zakładzie pracy. Dopiero wykraczanie poza regulaminowe obowiązki w

pozytywnym sensie może i powinno pracownikowi przynosić szczególne

prawa i przywileje w organizacji. Innym warunkiem skuteczności stosowania

nagród jest zgodność norm przełożonego i podwładnego. Zgodność norm

polega na akceptacji tych samych organizacyjnych celów działania, środków

prowadzących do ich osiągnięcia, uznawanych wartości, wspólnie

podzielanych życiowych ideałów.

Nagradzając jednego pracownika należy robić to tak, by jednocześnie

do pożądanych zachowań skłaniać i innych. Nagroda powinna być zatem

dana publicznie – wobec grupy. Wszelkim formom nagradzania w zakładzie

pracy należy nadać uroczysty charakter. Ogół pracowników musi być

przekonany, że i oni, jeśli tylko spełnią wymagane warunki, też takie

otrzymają.

O ile w praktyce nagrody są stosunkowo rzadkim środkiem

oddziaływania na pracowników, o tyle kary stanowią główne narzędzie

wpływania na pracowników. Przy czym występują tu dwa zjawiska. Po

pierwsze kary stają się coraz bardziej wyrafinowane (są często stosowane tak,

że postronny obserwator nie może ich nawet zauważyć). Po drugie, wielu

decydentów wierzy w ich dużą skuteczność. Rzetelne badania wykazują

jednoznacznie, że mimo to skuteczność karania jest bardzo niska. Jeśli

stosowane są kary, to często:

jedynie one tłumaczą na pewien czas zachowania niepożądane. Gdy


pracownik zapomina o karze, gdy zagrożenie mija (np. szef jest

nieobecny), pracownik zaczyna znów, mimo wcześniejszej kary,

zachowywać się w sposób niepożądany;

powodują, że zachowania niepożądane stają się trudniejsze do wykrycia.

Jeśli pracownik nie zgadza się z kierownikiem, jeśli to, za co zwierzchnik

karze, dla niego jest opłacalne lub korzystne, to chcąc uniknąć kar, planuje

i podejmuje bardziej skomplikowane działania. Zmniejszają one ryzyko

ukarania, ale wcale nie eliminują niepożądanego zachowania;

wytwarza się groźne społeczne przekonanie, że „aktywność nie popłaca”.

Okazuje się, że człowiek ukarany staje się bierny, woli nie rzucać się w

oczy szefowi. Tak więc karząc za pewne zachowanie możemy

jednocześnie wyeliminować inne, pożądane;

pojawia się tzw. „błędne koło karania”. Kara wywołuje nieprzyjemne

emocje, a te obniżają skuteczność działania pracownika. Ukarany może

zatem pracować gorzej, zdenerwowany częściej popełniać błędy. Cóż

wtedy robi zwierzchnik? Oczywiście karze surowiej. Pracownik jest teraz

jeszcze bardziej zdenerwowany, szansa następnego błędu staje się jeszcze

większa itd.;

traci się możliwość utrwalenia zachowań pożądanych. Nikt nie lubi być

karany. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają miejsc i sytuacji

nieprzyjemnych. Unikają więc kierownika, zakładu, pewnych czynności i

zadań, które kojarzą im się z karaniem. A jeśli tak, to od kogo i gdzie mają

się nauczyć działań zgodnych z wymogami dobrej roboty;

uczymy karać. Jeśli nawet pracownik uważa, że kara nie jest najlepszym

sposobem wpływania na innych, to jak będzie się zachowywał, gdy np.

sam był karany przez swego szefa, a teraz zajął stanowisko kierownicze?

Przy pierwszej okazji, pierwszym problemie ze swoimi podwładnymi,

zamiast użyć nagrody, użyje kary. Tylko takie zachowania w roli

kierowniczej obserwował przecież przez wiele lat;


tracimy wiele w oczach podwładnych. Kierownik, który przede wszystkim

karze i to karze surowo, jest oceniany przez pracowników jako

nieprzychylny ludziom, nieatrakcyjny, mało inteligentny. W sytuacjach

trudnych dla karzącego szefa żaden z jego podwładnych nie będzie

skłonny mu pomóc.

Czy oznacza to, że powinniśmy całkowicie wyeliminować kary ze

zbioru bodźców służących pobudzaniu kadry i załogi? Chyba nie. Żyjemy w

kulturze, wśród norm społecznych i obyczajów, wreszcie przepisów

prawnych, które niekiedy wręcz zmuszają przełożonych do karania. Jeśli tak,

to karać trzeba, ale w sposób rozsądny i celowy. Karząc pamiętajmy, że

karzemy nie po to, by karać, a po to, by zmieniać pracownika, udaremnić mu

coś, nie dopuścić do czegoś. A więc, jeżeli chcemy (musimy, powinniśmy)

ukarać, to spróbujmy uwzględnić w systemie motywacyjnym to, że:

oprócz kar są także nagrody. Chcąc zmienić zachowania pracownicze,

wpłynąć na nie w sposób trwały i nie stracić nic w oczach swych

podwładnych kierownik powinien operować systemem motywacyjnym

typu „silne nagrody – słabe kary”;

karać należy natychmiast. Późno ukarany nie widzi związku między

zachowaniem niepożądanym, a karą, czekając na karę cierpi dodatkowo,

sądzi także, że kara jest wynikiem uprzedzenia się szefa do niego;

wobec kary wszyscy musza być równi. Jeśli dwaj pracownicy popełnili to

samo przewinienie, to nie możemy ukarać tylko jednego „dla przykładu”.

Nie ukarany pomyśli „udało się”, ukarany „uwziął się na mnie”;

karząc informujemy, za co konkretnie karzemy. Każdorazowo przyczyna

ukarania musi być precyzyjnie określona przez kierownika – za co,

dlaczego, w jakich warunkach i okolicznościach;

karę trzeba uzupełnić pozytywną instrukcją. Tak więc kierownik musi

powiedzieć podwładnemu, co powinien zrobić, jak się zachować, by na

przyszłość uniknąć kary i zasłużyć na nagrodę;


unikajmy tzw. odpowiedzialności zbiorowej. Karać należy zawsze w

sposób zindywidualizowany, a więc proporcjonalnie do przewinienia. Przy

ukaraniu w ten sam sposób np. całego zespołu zawsze pewnych

pracowników skrzywdzimy, pewnym zaś „uda się”;

karać samemu. Karać powinien bezpośredni zwierzchnik. Nie należy też

pozostawić karania grupie, Ferowane przez nią wyroki są często

niewspółmiernie wysokie;

karać poufnie. Wszędzie, gdzie jest to możliwe, karać „w cztery oczy”.

Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i

motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego

znaczenie.

Nagrody pełnią funkcję kształtowania i utrwalania zachowań, które

pomagają osiągnąć cele organizacji. Głównym celem nagradzania jest

wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na

zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu, czy

pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady.

Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy.

Jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą

skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać. Ponadto,

nagrody sprawiają nam przyjemność, co powoduje, że pracownicy cenią i

lubią wykonywaną przez siebie pracę. Nagradzanie podwładnych stwarza

szansę na ukształtowanie wśród nich pozytywnej postawy wobec pracy, która

zazwyczaj owocuje poprzez wyższą wydajność i jakość, a także większą

ochotę do współdziałania z innymi.

Obok nagradzania pojawia się jednak również karanie, które nie jest

przyjemne dla obu stron, a w szczególności dla karanego. Kary mają za

zadanie eliminować zachowania niezgodne z oczekiwaniami organizacji. Nie,

są one zbyt przyjemne, dlatego też zmniejsza się atrakcyjność pracy w danej


organizacji. Kary wywołują także negatywne emocje oraz sprzyjają obniżaniu

wydajności i jakości pracy. Bardzo często zdarza się również, iż osoby

ukarane podejmują decyzje o zatrudnieniu w innym zakładzie pracy.

Zasady stosowania kar i nagród zazwyczaj ustalają kierownicy w tzw.

regulaminach organizacyjnych. Jedni dostrzegają jedynie pozytywne cechy i

zachowania podwładnych, nagradzając ich za to, inni natomiast swoją uwagę

skupiają na błędach i karaniu za każde potknięcie. Wszystko to zależy od

osobowości i sposobu traktowania podwładnych.

Dlatego kierownicy, tworząc regulamin organizacyjny szczególną uwagę

powinni poświęcić kilku bardzo ważnym elementom, które pozwalają

zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowania

pracowników:

pracownicy powinni mać system nagradzania i karania, który stosowany

jest w danej organizacji;

system ten powinien uzyskać akceptację nie tylko ze strony kierownika,

ale także ważne jest by pracownicy wyrazili aprobatę na jego stosowanie;

nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio

surowe;

ważne jest, aby przestrzegać zasady gradacji nagród i kar, której istotą jest

stworzenie ścieżki sukcesów zawodowych tak, by pracownicy przy coraz

większych trudnościach, osiągali w zamian większe nagrody; podobnie

jest w przypadku kar, gdzie tworzona jest ścieżka porażek;

jakość stosunków emocjonalnych między przełożonym i podwładnymi ma

wpływ na skuteczność stosowania kar i nagród; wzmocnienia mają

większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej,

szanowanej i mającej autorytet, odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i

silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań

nagrodzonych;

każde pozytywne zachowanie należy wynagrodzić, zaś każde niewłaściwe


- ukarać, ponieważ konsekwencje w stosowaniu wzmocnień są bardzo

ważne;

przełożony powinien dostosować kary i nagrody do osobowości

podwładnego oraz tego co jest dla niego naprawdę ważne.

Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem

wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie

zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania.

Skuteczne systemy nagradzania muszą zapewnić wystarczające nagrody na

poziomie jednostkowym, spełniające przy tym wymaganie sprawiedliwości

nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z

osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.

3. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

Ocena pracownicza

Podstawą dobrze prowadzonej polityki personalnej jest dokładana

znajomość stanu zasobów ludzkich, czyli umiejętności i możliwości własnych

pracowników. Znajomość tego potencjału pozwala na właściwe

"zagospodarowanie" personelu, zgodne z możliwościami pracowników i

stosowne do potrzeb firmy. Efekt ten można osiągnąć wprowadzając system

ocen okresowych

Wprowadzenie systemu ocen jako integralnego elementu polityki

personalnej firmy umożliwia osiągnięcie dwóch zasadniczych korzyści:

zgromadzenie informacji koniecznych do podejmowania decyzji

personalnych (co jest ważne z punktu widzenia organizacji),

dostarczenie pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak oceniana jest

ich praca i możliwości rozwoju zawodowego (co jest istotne z punktu

widzenia pracownika).

Wiedza o potencjale personelu może być wykorzystana do planowania i


przeprowadzania zmian w podziale kompetencji, bądź odpowiedzialności oraz

przesunięć kadrowych wewnątrz firmy. Innymi słowy - dobrze prowadzone

oceny okresowe dostarczają przełożonym odpowiedzi na dwa podstawowe

pytania:

a) czy pracownik zajmuje stanowisko optymalne z punktu widzenia jego

możliwości oraz potrzeb firmy,

b) jakie są potrzeby szkoleniowe pracownika - czy posiada potencjał, który z

punktu widzenia firmy warto rozwinąć, jakie są jego słabe strony, o czym

należy pamiętać przy okazji zlecania mu zadań.

System ocen okresowych jest więc dobrym punktem wyjścia do

wytyczania ścieżek kariery i awansów, opracowania systemu premii oraz do

racjonalnego planowania szkoleń. Okresowa, systematyczna ocena pracy jest

także użyteczna dla samych pracowników. W firmach nie posiadających

systemu ocen pracownicy są zwykle pozbawieni informacji o tym, jak

kierownictwo postrzega ich pracę. W codziennej działalności firmy brakuje

bowiem czasu i zwyczaju prowadzenia z podwładnymi rozmów na temat ich

aktywności zawodowej. Informacja zwrotna na temat własnej pracy motywuje

do rozwoju, zdobywania nowych umiejętności i podnoszenia kwalifikacji.

Ocena pracowników może dotyczyć dwóch obszarów: efektywności

pracy, wykorzystania środków oraz poznania ich motywacji i potrzeb.

Elementem oceny pracownika powinna być nie tylko ocena skuteczności jego

działania, ale także sposób traktowania pracy, kompetencje, identyfikacja z

firmą, chęć podwyższania kwalifikacji zawodowych, posiadana wiedza o

firmie, ocena przełożonych i podwładnych, ocena pracy różnych działów.

Ocena efektywności pracowników może być przeprowadzana na podstawie

stałych schematów postępowania (ocena formalna) lub może być nie

sformalizowana.

Ocena systematyczna ma cztery główne cele:

1) informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca praca,


2) wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac,

3) kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia,

4) pomaga w wyszukiwaniu kandydatów do awansu.

Na ogół ocena formalna przeprowadzana jest dwa razy do roku. Wyniki

oceny przedsiębiorstwa i pracowników powinny być omawiane osobiście z

zainteresowanymi. Muszą oni wiedzieć, co i jak jest oceniane, a także w

jakim stopniu ocena wpłynie na pozycję zainteresowanego w firmie, na jego

prestiż i finanse.

Dokonywanie systematycznych ocen pracowników mówi wiele o kulturze

przedsiębiorstwa. Jeśli w ocenie uda się uniknąć wyraźnych tendencji

stronniczych, agresji czy po prostu niesprawiedliwości, to ocena spełniła

swoją rolę.

Dokonując oceny pracowników należy pamiętać o kilku prostych

zasadach stosowanych przy innych okazjach:

krytyka ma mieć uzasadnienie i dawać rozwiązanie na przyszłość,

krytyka ma dotyczyć faktów, a nie emocji,

krytyka ma dotyczyć zachowań, a nie osób,

w ocenie powinno się stosować przewagę nagród nad karami

ocena powinna dawać odpowiedź na pytanie, co robić, aby więcej

motywować, aktywizować i integrować wszystkich pracowników.

Brak poszanowania dla tych zasad w ocenie innych może zniweczyć

wysiłki w organizowaniu pracowników wokół bieżących i dalszych zadań

firmy. Nieumiejętne przeprowadzenie ocen może spowodować wzrost agresji

i niechęć ludzi do siebie, a co za tym idzie - przyczynić się do wzrostu

nastrojów nie sprzyjających pracy. Wyniki wielu badań psychologicznych

wskazują wyraźnie, że wysoka efektywność pracy zależna jest nie tylko od

umiejętności i wiedzy człowieka, ale przede wszystkim od cech jego


osobowości, poziomu motywacji, umiejętności koncentracji, umiejętności

myślenia i działania w warunkach stresu.

Oceniając wyniki, sposób wykonywania zadań, zachowanie się w

sytuacji pracy możemy także skutecznie motywować członków organizacji do

większej wydajności i lepszej jakościowo pracy.

Idea oceny polega najogólniej na przypisywaniu pracownikom,

pewnych dodatnich lub ujemnych wartości na podstawie analizy wyników ich

pracy, ponoszonych przez nich kosztów i nakładów, wnoszonej i

wykorzystywanej w procesie pracy wiedzy i umiejętności, cech

osobowościowych, przebiegu wykonywanych czynności, realizowanych

zadań czy charakteru zajmowanego stanowiska. Brak oceny wyników pracy,

jak i niewłaściwa, subiektywna ocena, mogą doprowadzić do deprecjacji

dobrej roboty, a w efekcie negatywnie rzutować na całokształt społeczno-

ekonomicznego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Potrzeba oceny jest jedną z podstawowych i naturalnych potrzeb

ludzkich. Sprawiedliwej i rzetelnej oceny oczekuje każdy dobry pracownik.

Tak rozumianej oceny i oceniania mogą obawiać się jedynie ci, którzy w

przedsiębiorstwie robią niewiele lub ci, którzy pracują źle.

W praktyce okazuje się jednak często, że:

oceniający i oceniani nie wiedzą dokładnie, po co przeprowadza się ocenę;

z oceny (tak pozytywnej, jak i negatywnej) nic nie wynika dla

późniejszych losów pracownika;

oceniany nie wie, co w jego zachowaniu będzie przedmiotem oceny;

pracownik nie rozumie, dlaczego właśnie te, a nie inne, jego zachowania

zostały w ocenie uwzględnione, inne zaś pominięte;

pracownicy wykonujący podobne czynności są oceniani w różny sposób;

ocen dokonują ludzie nie znających dobrze pracowników lub specyfiki

miejsca pracy;


pracownik nie ma możliwości odwołania się od (jego zdaniem

krzywdzącej) oceny;

o wyniku oceny pracownik dowiaduje się „trybem administracyjnym”,

kierownik nic nie wyjaśnia, na nic nie zwraca uwagi, nie ma wobec niego

żadnych zleceń.

Jeśli lista głównych błędów pojawiających się przy ocenianiu

pracownika jest tak długa, to może lepiej zrezygnować z oceniania? Ale jak

wówczas w sposób przemyślany prowadzić politykę kadrową, awansować

pracowników, jak wyjaśniać im, czego od nich oczekujemy i co powinni w

swej pracy zmienić, wreszcie jak zaspokoić ludzką potrzebę bycia

sprawiedliwie ocenianym? Okazuje się więc, że oceniać musimy, ale tak, by

oceny były czynnikiem motywującym pracownika do dobrej pracy.

Dlatego też należy dążyć do tego, aby całokształt problematyki

oceniania załogi (cele, kryteria, narzędzia i procedury) stanowił jeden spójny

system – System Oceny Pracowników.

Do podstawowych elementów Systemu Oceny Pracowników należą:

1) cele systemu,

2) przedmiot oceny,

3) uczestnicy systemu,

4) zasady i techniki oceny,

5) zasady wykorzystania ocen,

6) sposób tworzenia, wdrożenia i doskonalenia systemu,

7) jego powiązania z innymi systemami wchodzącymi w zakres pracy z

kadrą i załogą w firmie.

Tworząc nowe, czy weryfikując istniejące już w przedsiębiorstwie

systemy oceny należy pamiętać, że ocena jest skutecznym instrumentem w

procesie zarządzania jedynie wówczas, gdy system jest dostosowany do

szeroko rozumianych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań w jakich

działa dana organizacja.


Należy tu także zaznaczyć, że system ocen pracowników dopiero

wówczas może spełniać stawiane przed nim zadania, jeżeli oprócz swej

rzetelności i adekwatności jest konsekwentnie stosowany przez okres co

najmniej kilku lat i gdy za ocenami przypisywanymi w tym systemie

członkom danej organizacji idą decyzje personalne i gratyfikacyjne (zarówno

nagrody, jak i – jeśli to konieczne – kary).

W wielu przedsiębiorstwach stosowane są systemy ocen

pracowniczych, w innych systemy takie są przygotowywane. Nie oznacza to,

że kierownicy mogą czekać z założonymi rękami, że są wówczas zwolnieni z

obowiązku oceniania swych podwładnych. Już dziś sam, a przy pierwszej

nadarzającej się okazji wraz z pracownikami, kierownik powinien

odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań dotyczących oceniania:

1. Jakiemu celowi ma służyć ocenianie? Najczęściej mogą to być takie cele,

jak: ustalenie kadry rezerwowej, określenie polityki płacowej, nagradzanie

i wyróżnianie, kierowanie pracowników do innej, bardziej odpowiedzialnej

pracy, wyjazdy zagraniczne, kwalifikowanie na kursy, szkolenia.

2. Co będzie przedmiotem oceniania? Oczywiście pracownik, ale ustalenia

wymaga, co będzie uwzględniane w ocenie. Często ocenia się wiedzę

pracownika, jego umiejętności, doświadczenia, postawę wobec zakładu

pracy i kolektywu, zachowanie w sytuacjach trudnych, odpowiedzialność,

sumienność, zdyscyplinowanie, jakość wykonywanej pracy, dokładność,

szybkość działania, umiejętność podejmowania decyzji.

3. Kto będzie oceniał? Oceniać powinien zawsze bezpośredni zwierzchnik,

ale może robić to sam lub razem z wybranymi przedstawicielami

kolektywu czy samym zainteresowanym. Ocena dokonywana z udziałem

zespołu, często jest bardziej trafna, pełna, mniej subiektywna.

4. Jak często będą dokonywane oceny? Ogólnie rzecz biorąc pożądane jest,

by oceny następowały po wykonaniu określonych konkretnych zadań.

5. Jakie techniki oceniania wybrać? W zależności od celu i przedmiotu oceny,


można wybierać między kilkoma powszechnie stosowanymi technikami.

Po pierwsze, można ocenić używając skali liczbowych, np. skali szkolnej

od „bardzo dobrze” do „niedostatecznie” lub skali 1-10 itp. Rozpiętość

skali musi być taka, by można było zróżnicować pracowników – od tych,

którzy są bardzo dobrzy, do tych, którzy nie spełniają oczekiwanych

wymagań. Po drugie, oceniać można przy pomocy krótkich

niesformalizowanych opisów. Inne techniki, które są używane do oceniania

(np. stosowanie przeliczników do poszczególnych ocen i podawanie oceny

globalnej) powinny być konstruowane przez specjalistów.

Ocena musi być wcześniej zapowiedziana i jawna, zaś pracownikowi

należy dać możliwość odwołania się od niej, jeżeli uważa, że został

skrzywdzony. Istotny jest także sposób poinformowania pracownika o wyniku

oceny. Najlepiej zrobić to podczas indywidualnej rozmowy, pokazującej

pracownikowi, jakie miejsce zajął wśród swych kolegów, co zostało ocenione

pozytywnie, co negatywnie, co należy przedsięwziąć, by w przyszłości wynik

oceny był lepszy.

Na zakończenie rozważań o skuteczności motywowania (karania,

nagradzania, oceniania) może jeszcze jedna, ogólna refleksja, kto wie, czy nie

najważniejsza. Otóż podstawowym, niezbędnym warunkiem skuteczności

omówionych tu sposobów oddziaływania jest pozytywna więź łącząca

podwładnego i zwierzchnika, wspólnota celów, norm i wartości, jaką w

organizacji chcą oni osiągnąć.

Awans

Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę

motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki

awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają

szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i

osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy. Awans, pojmowany jako


przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie

oceniane przez awansowanego, stanowi ważny instrument motywowania.

Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samooceny (co zwiększa

wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie

godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników), a także umożliwia

dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia (wyższa grupa

zaszeregowania, wyższe stanowisko służbowe, wyższa płaca, wyższy status

zawodowy i społeczny). Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu

pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania firmy. Kryteria awansu wpływają

w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy, na

postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec otaczającej

ich rzeczywistości.

Awans, jeśli jest prawidłowy (jego podstawą są przede wszystkim

osiągane przez pracownika rezultaty: jakość pracy oraz doskonalenie

posiadanych kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień), wpływa korzystnie na

zachowanie pracownika i jego otoczenie. Zwiększa jego zapał i chęć do

działania, daje mu szansę wykonywania pracy lepszej i lepiej opłacanej,

skłania do doskonalenia swych umiejętności i stawiania sobie i innym

wyższych wymagań. Jeśli awans otrzymują ludzie zdolni i prawi, to również

wzmacnia on motywację innych, w tym także podwładnych awansowanego.

Z kolei awans niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników,

odbiera chęć do pracy, inicjatywy i zaangażowania się w sprawy firmy,

blokuje dążenia zawodowe, wygasza inicjatywę, osłabia więzi grupowe, rodzi

poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację.

Kwestia awansu powinna więc stanowić w każdej organizacji ważną i

trwałą pozycję polityki kadrowej oraz rozwoju zasobów ludzkich. W naszych

przedsiębiorstwach awansowanie nie jest mocną stroną polityki kadrowej,

brakuje dokładnie sformułowanych zasad awansowania, a jeśli są, to i tak nie

są przestrzegane w praktyce.


Zasady awansowania można sformułować następująco:

należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i

podane wszystkim do wiadomości,

trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo

zakładu nie może ich zmieniać.

Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w miarę

regularnej oceny pracy wszystkich pracowników.

Rola komunikowania się w motywowaniu pracowników

Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest skuteczna

komunikacja, oparta na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie

sprzężenia zwrotnego oraz na wzajemnym zaufaniu nadawcy i odbiorcy.

Według J. Penca „dobra komunikacja” jest podstawą kształtowania zdrowych

relacji międzyludzkich i właściwej atmosfery pracy, a także koniecznym

warunkiem skutecznej motywacji do pracy.

Każdy menedżer, który chce stworzyć efektywny zespół i skutecznie nim

kierować, musi być świadomy tego, że:

pracowników należy traktować z powagą i godnością;

pracownicy potrafią się identyfikować z firmą i jej zadaniami tylko wtedy,

gdy kierownictwo potrafi nawiązać z nimi odpowiedni kontakt.

Dobra komunikacja oznacza między innymi, iż w firmie ceni się

pracowników nie tylko za pełnione przez nich funkcje, ale także za ich

osobowość, samodzielność, kreatywność i inicjatywę. Jakość komunikacji

wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, na ich


zaangażowanie, aktywność, wydajność oraz efektywność.

Jednym z przykładów zastosowania skutecznej komunikacji w

nowoczesnym, dynamicznym zarządzaniu personelem jest koncepcja MBWA

(Management by Walking Around). Jest to technika motywowania przez

komunikację. Według J. Penca celem techniki jest przede wszystkim:

stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli,

zgłaszania pomysłów, propozycji, itp.

uważne wysłuchiwanie podwładnych;

natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.

Strategie w procesie komunikowania się.

Bez dobrej i skutecznej komunikacji, między ludźmi nie ma

prawdziwej pracy zespołowej. Dlatego istotne są sposoby i środki

porozumiewania, jakie wykorzystuje się w firmie. Poniżej przedstawione są

podstawowe zasady poprawnej komunikacji menedżera.

W komunikowaniu należy:

Używać opisów, a nie osądów i opierać się na obiektywnych faktach.

Nie osądzać, nie zadawać niejasnych pytań, lecz prosić o rzeczywiste

dane.

Kierować się jasnymi motywami.

Koncentrować się na problemie, zachęcać innych do zdefiniowania i

poszukiwania rozwiązań, nie narzucać własnego wyboru i nie starać się

zmienić rozmówcy.

Koncentrować uwagę na rozmówcy i nie być obojętnym.

Prezentować szacunek wobec mówiącego, podtrzymywać z nim ciągły

kontakt, nie dominować w rozmowie.

Zapewniać rozmówcę, że utożsamia się z jego problemami.

Nie sprawiać wrażenia, że zna się wszystkie odpowiedzi i że nie

potrzebuje nikogo do pomocy.


Rozdział V

ANALIZA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU

MOTYWACYJNEGOWWYBRANEJ FIRMIE

1. Zakres i metodologia badań

Spośród przedstawionych wcześniej teorii i koncepcji dotyczących

motywacji pracowników, do potrzeb niniejszej analizy badawczej, wybrana

została koncepcja amerykańskiego psychologa A.Masłowa. Przyjęłam, za tym

badaczem, iż hierarchia potrzeb ma decydujące znaczenie w życiu człowieka i

ma bezpośredni związek ze stopniem jego zaangażowania się w pracę. Z kolei

procesy motywacyjne pracownika, należy uznać z wtórne w stosunku do

definiowanych przez niego potrzeb, aczkolwiek są z nimi bezpośrednio

powiązane i od nich uzależnione.

Zastosowana przeze mnie metoda badawcza, polegająca na

przeprowadzeniu dwóch badań ankietowych, dotyczyła:

1. Hierarchii oczekiwań związanych z pracą zawodową w aspekcie realizacji

potrzeb wg Masłowa;

2. Stopnia realizacji tych oczekiwań we własnej pracy zawodowej, w

konkretnej firmie i na konkretnym stanowisku pracy, w aspekcie

zaspokojenia potrzeb własnych.

W założeniu analiza uzyskanych, tą drogą, danych i informacji winna

doprowadzić do sformułowania wniosków i dokonania oceny jakości i

skuteczności czynników motywacyjnych stosowanych w ADK oraz

dostarczyć danych dotyczących stopnia „dowartościowania” pracowników w

tej instytucji w aspekcie ich identyfikowania się z firmą.

W badaniach ankietowych – przeprowadzonych w 2001r. – wzięły

udział 34 osoby (N=34), co stanowiło 85% ogółu zatrudnionych w ADK.


Wyniki obydwu badań ankietowych doprowadziły do interesującej

badawczo konfrontacji oczekiwań związanych z pracą zawodową i stopnia

realizacji potrzeb. Ten „punkt przecięcia” stanowi bowiem, moim zdaniem,

istotę motywacji pracownika do pracy.

2. Przedstawienie firmy

Zarząd Domów Komunalnych jest zakładem budżetowym Dzielnicy

Warszawa-Śródmieście, działającym na podstawie:

art. 16 prawa budżetowego (Dz. U. 4/91, poz. 18),

rozporządzenia Ministra Finansów z 8 maja 1991 r. w sprawie zakładów

budżetowych (Dz. U. Nr 42, poz. 183),

uchwały Nr 155/47/91 Rady Dzielnicy Warszawa-Śródmieście z dnia 17

grudnia 1991 r. w sprawie organizacyjno-prawnych form prowadzenia

działalności gospodarczej, wykonywanej dotychczas przez

przedsiębiorstwa komunalne,

statutu ZDK

Nadzór nad działalnością Zarządu Domów Komunalnych sprawuje

Zarząd Dzielnicy Warszawa-Śródmieście. Zarząd Domów Komunalnych

działa na obszarze administracyjnym Dzielnicy Warszawa-Śródmieście i

obejmuje swoim działaniem powierzone zasoby komunalne znajdujące się we

władaniu Dzielnicy Warszawa-Śródmieście.

Rolą działalności Zarządu Domów Komunalnych jest:

1. Gospodarowanie powierzonymi zasobami komunalnymi, w szczególności:

a) ewidencja budynków, budowli, lokali mieszkalnych i użytkowych,

terenów posesji i przynależnych urządzeń,

b) eksploatacja komunalnych zasobów mieszkaniowych, gospodarowanie

lokalami użytkowymi i zawieranie umów z najemcami tych lokali,

c) organizowanie napraw, konserwacji, remontów i modernizacji zasobów


komunalnych,

d) zapewnienie czystości i porządku na terenie posesji i osiedli;

2. Obsługa użytkowników powierzonych zasobów komunalnych

stanowiących własność i współwłasność Dzielnicy, w zakresie:

a) zapewnienia dostaw energii, wody oraz odprowadzenia ścieków i

wywozu nieczystości,

b) pobierania i rozliczania czynszów oraz opłat za lokale mieszkalne i

użytkowe,

c) utrzymania stanu technicznego zasobów komunalnych na poziomie

umożliwiającym prawidłowe ich wykorzystanie,

d) współpraca ze wspólnotami mieszkańców.

Źródłami przychodów Zarządu Domów komunalnych są:

a) dochody z wynajmowania oraz dzierżawy lokali mieszkalnych i

użytkowych oraz innych składników powierzonego mienia,

b) dotacje budżetowe,

c) darowizny,

d) inne dochody.

Za zgodą Zarządu Dzielnicy Warszawa-Śródmieście Dyrektor powołuje

oddziały ADMINISTRACJE DOMÓW KOMUNALNYCH, określając ich

terytorium działania oraz szczegółowe zadania i strukturę organizacyjną w

regulaminie organizacyjnym Zarządu Domów Komunalnych.

Do podstawowych zadań oddziałów - Administracji Domów

Komunalnych należy:

obsługa eksploatacyjna powierzonych zasobów komunalnych,

zlecanie i nadzorowanie prac konserwacyjnych i drobnych napraw,

usuwanie awarii,

pobieranie czynszów i opłat za lokale mieszkalne,

nadzór nad utrzymaniem należytego stanu technicznego zasobów

komunalnych i ich prawidłowym wykorzystaniem przez użytkowników i


najemców,

zapewnienie czystości i porządku na terenie posesji i osiedli oraz w

budynkach,

współpraca z mieszkańcami i ich wspólnotami (w tym zapewnienie

niezbędnych informacji).

Administracje Domów Komunalnych, sporządzają projekty zadań

rzeczowych i rozliczają się z realizacji zadań wobec Zarządu Domów

Komunalnych. Środki finansowe na realizację zadań Administracji przydziela

Zarząd Domów Komunalnych. Dyrektor Zarządu Domów Komunalnych

sprawuje nadzór organizacyjny przy pomocy Działu Organizacji i Kontroli.

Nadzór funkcjonalny sprawują Zastępcy Dyrektora, Główny Księgowy i

Kierownicy Administracji Domów Komunalnych - w zakresie swoich

kompetencji. Misją Administracji jest rzetelność, solidność, terminowość

świadczenia usług dla najemców, użytkowników i właścicieli.

W Administracji Domów Komunalnych zetknęłam się z wieloma

problemami:

problemy zewnętrzne, na które bezpośrednio nie mamy wpływu to:

podwyżki świadczeń eksploatacyjnych, podwyżki cen usług remontowych,

rosnąca konkurencja dot. świadczenia usług komunalnych i zarządzania

nieruchomościami,

problemy wewnętrzne to: brak solidności, rzetelności i terminowości w

wykonywaniu usług konserwacyjnych, konflikty płacowe, brak

współpracy między pracownikami, brak przepływu rzetelnej i terminowej

informacji między działami, brak identyfikacji się z firmą i tworzenia

pozytywnego jej wizerunku.

3. Przedstawienie narzędzi badawczych

Dla realizacji potrzeb niniejszej pracy posłużyłam się dwiema

ankietami skonstruowanymi na bazie ankiet autorstwa P. R. Harrisa1 ,


wykorzystywanych – w wersjach oryginalnych – do badania motywacji

przywódczej.

W trakcie konstruowania ankiet i dokonywania doboru pytań (itemów)

brałam pod uwagę przewidywaną wartość diagnostyczną pytań/twierdzeń w

aspekcie specyficznej sytuacji polskich warunków pracy i trwającej w kraju

transformacji społecznej.

Uzyskane w wyniku przeprowadzonych anonimowych badań ankietowych

dane zostały:

poddane analizie jakościowej i ilościowej – dot. ankiety nr I;

zinterpretowane, z zastosowaniem technik socjometrycznych wg

L.Moreno, przy wykorzystaniu wskaźników pozycji A. Bronferbergera w

adaptacji M. Pilkiewicza – dot. ankiety nr II.

Charakter badań ankietowych był anonimowy i dobrowolny

>WZÓR<Ankieta anonimowa ANKIETA IProszę umieścić „X” przy tych pięciu z poniższych punktów, które, Twoimzdaniem, są najważniejszymi czynnikami motywującymi Cię do lepszej pracy

L.p. Twierdzenia ankietowe

(F)1. Zadowalające fizyczne warunki pracy.......................................... ...............2. Odpowiednie przerwy w pracy..................................................... ...............3. Odpowiednia organizacja urlopów................................................ ..............


4. Dobrapłaca....................................................................................

...............

(B)5. Dobry przełożony, który mówi mi dokładnie czego

oczekuje.......................

6. Jasne cele organizacji, pozwalające mi zorientować się wsytuacji............................................................................................

..............

7. Klarowny sposóboceniania............................................................

..............

8. Odpowiednie świadczeniasocjalne................................................

..............

9. Pisemny opis pracy, który mówi mi, czego się ode mnie oczekuje ..............10. Pewność stałego

zatrudnienia.......................................................................

11. Utrzymanie właściwego standardu życia dla mojej rodziny.......... ..............(P)12. Uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji

(włączenie się w jejżycie)..............................................................

...............

13. To, że szef mówi mi, że wykonuję dobrą robotę........................... ..............14. Dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy.......................... ..............15. Uczestnictwo w działaniach kierowniczych.................................. ..............16. Otrzymywanie wyrazów uznania za dobrze wykonaną pracę........ ..............17. Uzyskiwanie informacji o tym, co dzieje się w organizacji.......... ..............18. Uzyskiwanie wsparcia u współpracowników na stanowisku pracy ..............(U)19. Możliwość

awansu......................................................................................

20. Poczucie ważności wykonywanej pracy........................................ .............21. Okazywanie szacunku dla mnie jako dla człowieka i pracownika. ..............22. Możliwość zdobycia wysokiego statusu w

firmie........................................

23. Możliwość wykonywania dobrejpracy..........................................

..............

24. Możliwość zdobycia wysokiego statusu wfirmie..........................

..............

25. Możliwość dokonywania osiągnięć i udowadniania swojejwartości...........................................................................................

...............

26. Otrzymywanie większej swobody i niezależności w pracy........... ..............27. Możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej

wyzwania.......................................................................................

...............

28. Możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć..... .............../Autor: G.Laskowska/


>WZÓR<Ankieta anonimowa ANKIETA IIPostaw ocenę w skali 1 – 3 obok każdego pytania, przy czym:„1” – znaczy źle; „2” – znaczy średnio; „3” – znaczy dobrzeL.p. Twierdzenia ankietowe

1. Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy................ ......2. Zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy................. .......3. Tryb organizacji urlopów oceniasz

na:............................................

4. Otrzymujesz dobrąpłacę..........................................................

.......

5. Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje....................... .......6. W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie .................. ......7. Oceniany (rozliczany) jesteś w sposób dla Ciebie czytelny..... ......8. Masz zagwarantowane właściwe świadczenia socjalne........... .......9. Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem

obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje... .......10. Masz pewność stałego zatrudnienia (czujesz się bezpieczny).. .......11. Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie właściwego

standardużyciowego................................................................

.......

12. Na bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w firmie,abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami)............. .......

13. Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrąpracę...............................

.......

14. Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na:................ ......15. Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś

dopuszczony dogłosu)..............................................................

.......

16. Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę........ .......17. Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed

zagrożeniamizewnętrznymi.....................................................

.......

18. Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu.............................. .......19. Masz możliwość awansu......................................................... ......20. Masz poczucie ważności wykonywanej pracy........................ ......21. Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik.......................... ......22. Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy........ .......23. Masz możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie.......... .......24. Masz możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i

udowadniać swoją wartość i przydatność................................ .......25. Masz stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy.......... .......26. Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i

stawiającejwyzwania..............................................................

.......

27. Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z


osiągnięć..................................................................................

.......

28. Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny29. Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania) jest

jasny iczytelny.........................................................................

.......

30. Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy31. Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest sprawiedliwy... ......32. Współpracę z innymi działami firmy oceniam na:................... .......33. Lubię przychodzić do mojej pracy.......................................... ......

4. Analiza danych

ANKIETA NR ILEGENDA:„F” – realizacja potrzeb fizjologicznych (1-4);„B” – realizacja potrzeby bezpieczeństwa (5-11);„P” – realizacja potrzeby przynależności (12-18); wg A. Maslowa„U” – realizacja potrzeby uznania (19-25);„S” – realizacja potrzeby samorealizacji (26-28) N=34L.p. Twierdzenia ankietowe Liczba

wyborówRanga

(F)1. Zadowalające fizyczne warunki pracy 42. Odpowiednie przerwy w pracy 03. Odpowiednia organizacja urlopów 04. Dobra płaca 30 I(B)5. Dobry przełożony, który mówi mi dokładnie czego oczekuje 66. Jasne cele organizacji, pozwalające mi zorientować się w sytuacji 47. Klarowny sposób oceniania 28. Odpowiednie świadczenia socjalne 09. Pisemny opis pracy, który mówi mi, czego się ode mnie oczekuje 210. Pewność stałego zatrudnienia 16 III11. Utrzymanie właściwego standardu życia dla mojej rodziny 4(P)12. Uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji

(włączenie się w jej życie)0

13. To, że szef mówi mi, że wykonuję dobrą robotę 214. Dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy 16 III15. Uczestnictwo w działaniach kierowniczych 216. Otrzymywanie wyrazów uznania za dobrze wykonaną pracę 817. Uzyskiwanie informacji o tym, co dzieje się w organizacji 218. Uzyskiwanie wsparcia u współpracowników na stanowisku pracy 6(U)19. Możliwość awansu 220. Poczucie ważności wykonywanej pracy 10 IV21. Okazywanie szacunku dla mnie jako dla człowieka i pracownika 8 V


22. Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie 423. Możliwość wykonywania dobrej pracy 424. Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie 225. Możliwość dokonywania osiągnięć i udowadniania swojej

wartości4

(S)26. Otrzymywanie większej swobody i niezależności w pracy 627. Możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej

wyzwania26 II

28. Możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć 2

Przedstawione powyżej dane uzyskane z Ankiety nr I wskazują jakie są

oczekiwania pracowników w aspekcie zaspokajania ich potrzeb.

W sposób pośredni świadczy to o tym, co ich faktycznie motywuje do

pracy. Pracodawca, na podstawie analizy tych danych, może opracować

strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Może także stosować w swoich

oddziaływaniach motywujących te bodźce, których skuteczność będzie

największa.

Wykres 1. Zbiorcze przedstawienie wyników Ankiety I

Zamieszczone w tabeli dane świadczą, że ankietowani pracownicy

ADK w wyborze pracy w pierwszej kolejności kierują się wysokością

uposażenia – 30 wyborów (Ranga I).

Na drugiej pozycji znajduje się pragnienie dotyczące wykonywania


pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania – 26 wyborów (Ranga II).

Trzecie miejsce w kategorii oczekiwań wobec pracy/firmy zajmują

równolegle:

pewność stałego zatrudnienia – 16 wyborów (Ranga III);

dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy – 16 wyborów

(Ranga III);

Starając się o pracę najmniejsze ma dla nich znaczenie:

odpowiednie przerwy w pracy,

odpowiednia organizacja urlopów,

odpowiednie świadczenia socjalne,

uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji (włączenie się w jej

życie).

Itemy powyższe nie uzyskały ani jednego wyboru.

Wykres 2. Struktura wyboru w aspekcie zaspokojenia potrzebfizjologicznych

Analizują strukturę dokonywanych wyborów w aspekcie pragnienia

zaspokojenia potrzeb „fizjologicznych” pracownicy oczekuję „dobrej płacy”

w pierwszej kolejności. W drugiej kolejności interesują ich „warunki pracy”.

Nie ma wpływu na decyzję dotyczącą podjęcia (wyboru) pracy:


- odpowiednie przerwy w pracy,

- odpowiednia organizacja urlopów.

Wykres 3. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb bezpieczeństwa

Spośród potrzeb zakwalifikowanych do kategorii „potrzeby

bezpieczeństwa” najwięcej wskazań otrzymał wybór „pewność stałego

zatrudnienia”. Najmniejsze znaczenie dla pracowników mają „świadczenia

socjalne”.

Wykres 4. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb przynależności


Spośród potrzeb figurujących w „Hierarchii potrzeb” Masłowa jako

potrzeby przynależności najwięcej wyborów zdobyło oczekiwanie „dobrej

współpracy z innymi”. Najmniejsze znaczenia ma „uzyskiwanie wiedzy o tym

co się dzieje w firmie” oraz ‘możliwość włączenia się w życie firmy”.

Wykres 5. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb uznania


Spośród „Potrzeb uznania” największe znaczenie dla pracowników ma

„poczucie ważności wykonywanej pracy”, w następnej kolejności istotne jest

„okazywanie szacunku pracownikowi” przez pracodawcę. Mniejsze

znaczenie mają: „możliwość dokonywania osiągnięć” i „możliwość awansu”.

Wykres 6. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb samorealizacji

A. Maslow potrzebom wchodzącym w zakres „Potrzeb samorealizacji” nadaje

szczególną rangę. Uważa on bowiem, że ich zaspokojenie jest możliwe,

dopiero wówczas, gdy zaspokojone są potrzeby innych – bardziej

pierwotnych – kategorii. Pracownicy ADK uważają za najważniejszą w

trakcie dokonywania wyboru pracy „możliwość doświadczania poczucia

zadowolenia i osiągnięć”.

ANKIETA NR II

LEGENDA:

Wybór - „1” – znaczy: źle (fałsz);

Wybór – „2” – znaczy: średnio;


Wybór – „3” – znaczy dobrze (identyfikacja)

L.p. Twierdzenia ankietowe Oceny (wybory)

„1” „2” „3”1. Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy 6 24 42. Zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy 24 6 43. Tryb organizacji urlopów oceniasz na: 4 10 204. Otrzymujesz dobrą płacę 2 14 185. Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje 10 14 106. W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie 8 12 147. Oceniany (rozliczany) jesteś w sposób dla Ciebie czytelny 10 12 128. Masz zagwarantowane właściwe świadczenia socjalne 10 16 89. Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem

obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje4 16 14

10. Masz pewność stałego zatrudnienia (czujesz się bezpieczny) 6 16 1211. Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie właściwego

standardu życiowego2 24 8

12. Na bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w firmie,abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami)

16 14 4

13. Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrą pracę 28 0 614. Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na: 2 18 1415. Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś

dopuszczony do głosu)24 10 0

16. Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę 20 8 617. Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed

zagrożeniami zewnętrznymi4 18 12

18. Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu 4 16 1419. Masz możliwość awansu 28 6 020. Masz poczucie ważności wykonywanej pracy 6 16 1221. Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik 0 22 1222. Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy 4 24 623. Masz możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie 16 16 224. Masz możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i

udowadniać swoją wartość i przydatność6 20 8

25. Masz stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy 4 18 1226. Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i

stawiającej wyzwania14 14 6

27. Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia zosiągnięć

8 16 10

28. Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny 24 6 429. Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania0 jest

jasny i czytelny12 14 8

30. Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy 20 8 631. Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest sprawiedliwy 12 14 832. Współpracę z innymi działami firmy oceniam na: 6 22 633. Lubię przychodzić do mojej pracy 2 18 14


Ankieta nr 2 przedstawia strukturę dokonanych wyborów w aspekcie

postrzegania stanu rzeczywistego i sytuacji pracownika w firmie.

Uzyskane w ten sposób dane i informacje nie upoważniają jednak do

wyciągnięcia jakichkolwiek wniosków, gdyż rozpiętość stawianych ocen jest

tak znaczna, że uniemożliwione zostało dokonanie analizy materiału

przedstawionego w takiej formie.

W związku z powyższym należało tutaj skorzystać z technik

socjometrycznych L.Moreno. Biorąc jako wzór tablice wskaźników pozycji

A.Bronferbrennera w adaptacji M.Pilkiewicza dokonałam przeliczeń

uzyskanych danych przypisując każdorazowo:

wyborowi „1” – liczbę 1 (punktów);

wyborowi „2” – liczbę 3 (punktów);

wyborowi „3” – liczbę 5 (punktów)

Po dokonaniu stosownych przeliczeń (mnożenie oraz sumowanie w

poziomie) uzyskałam następujące dane w liczbach bezwzględnych:

Tabela przedstawia dane uzyskane w wyniku przeprowadzenia Ankiety nr II

w kolejności uzyskanej w następstwie sortowania malejącego wg kolumny

„punkty”.

L.p. Twierdzenia ankietowe Punkty Ranga

1. 3.Tryb organizacji urlopów oceniasz na: 134 I2. 4.Otrzymujesz dobrą płacę 134 I3. 18.Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu 128 II4. 14.Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na: 126 III5. 21.Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik 126 III6. 33.Lubię przychodzić do mojej pracy 126 III7. 9.Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem

obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje122 IV

8. 17.Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przedzagrożeniami zewnętrznymi

118 V

9. 25.Masz stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy 118 V10. 6.W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie 114 VI11. 10.Masz pewność stałego zatrudnienia (czujesz się

bezpieczny)114 VI

12. 11.Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie 114 VI


właściwego standardu życiowego13. 20.Masz poczucie ważności wykonywanej pracy 114 VI14. 7.Oceniany (rozliczany) jesteś w sposób dla Ciebie czytelny 106 VII15. 22.Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy 106 VII16. 24.Masz możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i

udowadniać swoją wartość i przydatność106 VII

17. 27.Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia zosiągnięć

106 VII

18. 5.Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje 102 VIII19. 32.Współpracę z innymi działami firmy oceniam na: 102 IX20. 1.Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy 98 X21. 8.Masz zagwarantowane właściwe świadczenia socjalne 98 X22. 29.Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania0

jest jasny i czytelny94 XI

23. 31.Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jestsprawiedliwy

94 XI

24. 26.Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej istawiającej wyzwania

86 XII

25. 12.Na bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje wfirmie, abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami)

78 XIII

26. 16.Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę 74 XIV27. 23.Masz możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie 74 XIV28. 30.Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy 74 XIV29. 2.Zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy 62 XV30. 28.Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny 62 XV31. 13.Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrą pracę 58 XVI32. 15.Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś

dopuszczony do głosu)54 XVII

33. 19.Masz możliwość awansu 46 XVIII

Przyjmując: „1”= 1punkt; „2”=3punkty; „3”=5punktów

Analiza otrzymanych, tą drogą danych wskazuje na fakt, że w badanej

firmie najniżej oceniana była ta sfera, która ma bezpośredni związek z

motywacją pracownika do pracy.

Najniżej ocenione zostało prawdopodobieństwo zdobycia awansu (46 pkt). Na

drugiej pozycji od końca znalazła się „możliwość uczestniczenia (czynnego)

w działaniach kierowniczych (54 pkt). Na kolejnych miejscach od dołu

klasyfikacji znalazły się:

„uzyskiwanie pochwał za dobrą pracę” (58 pkt),

„funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny” (62 pkt),


„zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy” (62 pkt),

„funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy” (74 pkt).

4. Wnioski

Wykres 7.Wybory wg wskaźników przeliczeniowych


Analiza uzyskanych wyników, co przedstawione zostało w formie

graficznej na Wykresie 7, uzasadnia sformułowanie następujących wniosków:


w badanej firmie nie istnieje czytelny system motywacyjny;

występuje duża rozbieżność miedzy oczekiwaniami pracowników, a tym

co jest dla nich dostępne – w zakresie realizacji potrzeb

firma zabezpiecza pracownikom możliwość realizacji potrzeb o

charakterze podstawowym (pierwotnych);

realizacja potrzeb „wyższych”, wychodzących w zakres kategorii

samorealizacji, w świadomości badanych, plasuje się na dalszej pozycji;

w badanej firmie nie funkcjonują procesy o charakterze demokratycznym,

co może świadczyć o niedostrzeganiu przez jej szefów roli: integracji,

identyfikacji, odpowiedzialności za los firmy – wśród pracowników.

system awansów i nagród jest nieczytelny, co świadczyć może o braku

zainteresowania ze strony szefów firmy jakością kontaktów

interpersonalnych i czynnikami motywującymi do lepszej pracy

indywidualnej i zespołowej;

pracownicy nie postrzegają sytemu motywacyjnego firmy w kategoriach

„dobra płaca za dobrą pracę”

pracowników charakteryzuje brak wiary w możliwość awansu;

zatrudnieni uważają obowiązujący tryb motywowania pracowników za

nieczytelny i niesprawiedliwy.

Rozdział VI

ZAKOŃCZENIE


Największym źródłem problemów w firmie są ludzie, często się słyszy

człowiek to problem. Niestety, taki schemat myślowy jest dość powszechny.

Prezesi, dyrektorzy walczą z nim na różne sposoby. Niekiedy motywują

pracowników strachem przed utratą pracy, czasem - jeśli mają takie

możliwości – finansowo. Obie te formy w pewnym zakresie mogą być

skuteczne, jednak nie wyzwalają pełnego zaangażowania, inicjatywy,

kreatywności oraz nie integrują pracownika z firmą. Niewerbalnie pracownik

odbiera sygnał, że jest problemem. Wyzwala to jednoznaczne podświadome

reakcje: tworzy się klimat ogólnego niezadowolenia i braku wiary w

możliwość zmian. Dyrekcja uznaje fakt, że musi pracować z tymi, których

ma, a pracownik – nie mając ofert pracy – stara się utrzymać w firmie.

Wszyscy współpracują, bo muszą – a nie dlatego, że chcą, czy też wynika to z

potrzeb firmy. Pracownik nie utożsamia się z firmą. Miejsce pracy nie jest

płaszczyzną, w której może się realizować, gdzie może budować poczucie

własnej wartości, będąc docenianym i zauważonym. Kto ma wyjść z

inicjatywą ścisłej współpracy, aby stworzyć wspólne dobro? Kto ma

zainicjować współpracę, aby stworzyć efekt synergii? Możliwości decyzyjne

leżą po stronie dyrektorów, zarządów firm. To oni powinni budować klimat

zaufania. Formą inicjującą zmiany jest właśnie misja firmy – jej konstytucja,

prawidłowo stworzona, a potem konsekwentnie wdrażana. Proces ten nie jest

łatwy, nie przynosi natychmiastowych efektów. Wymaga dużej konsekwencji,

samozaparcia. Klarowne reguły, czytelne dla każdego ujednolicają relacje

międzyludzkie, wyznaczają kierunki. Ta przejrzystość zasad stwarza poczucie

bezpieczeństwa oraz działa integrująco. Tworzy klimat sprzyjający myśleniu

globalnemu. Wspólne wartości integrują wokół wspólnych celów, a to warte

jest chyba każdego wysiłku.

Człowiek to nie problem, ale szansa dla firmy. Jedyną drogą na

wykorzystanie tej szansy jest zapytanie ludzi, którzy są zatrudniani, o ich

wartości i wynikające z nich postawy oraz znalezienie wspólnych elementów,


które wszystkich łączą. W ten sposób kadra kierownicza zrównuje się z

pracownikami, stając się wspólnikami w realizacji wspólnej konstytucji.

Tworzy się płaszczyzna zaufania pozwalająca realizować nawet najbardziej

śmiałe wizje.

Należy ułatwiać pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów,

nawet jeśli będzie to pewna improwizacja. Poczują się pobudzeni nowymi

możliwościami rozwiązywania problemów. Będzie to nowe wyzwanie i

może znacznie polepszyć atmosferę w sytuacjach trudnych i nagłych.

Należy pozwolić grupie decydować, jak wykonać pracę. Pracownicy

przychodzący do nowej pracy zastają tam pewne zasady, do których

bardzo szybko się przyzwyczajają. Po jakimś czasie uważają, ze

należałoby coś zmienić, ale nikt ich nie słucha. Może dobrze by było ich

propozycje zmian wziąć pod uwagę. Świeżym okiem łatwiej jest zauważyć

jakieś niedociągnięcia.

Przełożony powinien pamiętać, iż do jego obowiązków należy

dostrzeganie osiągnięć pracownika i dziękowanie za wysiłki.

Pracownicy są indywidualnościami, każdy z nich ma inne zdolności,

wiedzę zawodową, predyspozycje do pracy oraz aspiracje, wartości i

oczekiwania, dlatego w miarę możliwości trzeba tworzyć elastyczny

system bodźców, dobierając przynajmniej w części takie, które danemu

pracownikowi najbardziej odpowiadają. Aby dowiedzieć się, jakie bodźce

cenione są prze pracowników, niezbędne jest prowadzenie w odpowiedni

sposób badań – sondaż wśród pracowników, badania ankietowe, opinie,

zbieranie propozycji.

Należy stosować równość szans w uzyskiwaniu bodźców na różnych

poziomach przez wszystkich pracowników, a tym samym realizowanie idei

sprawiedliwego traktowania. Nie oznacza to równego dostępu do bodźców

– pracowników dobrych i miernych. Jednakowe nagrody dla słabych i

dobrych pracowników stwarzają klimat akceptujący mało korzystnie, a co


najwyżej przeciętne wyniki i niepożądane postawy wobec pracy.

Należy ułatwiać pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych

działów. Dobrze jest przydzielać zadania pozwalające na wymianę

informacji pomiędzy działami. Każda praca, choćby najbardziej

wyspecjalizowana, może oferować nowe wyzwania.

Omawiane środki motywacyjne pozwolą wykreować dobre warunki

pracy dla wszystkich, zarówno dla pracodawców, jaki i pracowników,

pozwolą odkryć nowe źródła aktywności i uczynić firmę sprawniejszą i

bardziej efektywną. Dobrze jest przemyśleć, co można uczynić, aby uzyskać

większe zadowolenie ludzi, z którymi na co dzień się pracuje, a co za tym

idzie – polepszyć osiągnięcia firmy.

Nadszedł czas, aby szefowie dokonali głębokich zmian swoich

oczekiwań wobec podwładnych oraz by zainwestowali w pracownika, by

pomóc mu osiągnąć zarówno maksymalną efektywność, jak i pełny rozwój

własnego potencjału. Wtedy przeciwnicy staną się przyjaciółmi a konkurencję

i konflikty zastąpią współpracą. Praca będzie stanowiła odzwierciedlenie

troskliwego nastawienia, jakie ujawnia się w drobiazgach, wykraczających

poza standardowe oczekiwania.

Uważam, że coraz większe znaczenie stymulujące do bardziej

efektywnej pracy ma tworzenie pozytywnej atmosfery, wyzwalającej

kreatywne możliwości pracowników. Dzisiejszy szef musi umiejętnie

stosować cały zestaw środków służących kształtowaniu odpowiednich postaw

oraz pobudzaniu pracowników do twórczego zaangażowania na rzecz firmy.

Wśród środków tych nie powinno zabraknąć wyrażanych w odpowiedniej

formie pochwał i słów uznania. Motywacja pracownika do pracy, jej sposób,


forma i zakres, winna zaistnieć w świadomości współczesnych szefów i

menedżerów. Udowodnienie jej roli i funkcji leżało w zakresie niniejszej

pracy, co wierzę, zrealizowałam w należyty sposób.

Bibliografia

1. Drucker P.F., Skuteczne zarządzanie. Warszawa 1996

2. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa

1996.

3. Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie. Agencja Wydawnicza

„Placet”. Warszawa 1998.

4. Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy. Wrocław 1993.


5. Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie. Warszawa 1997.

6. Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu. Warszawa 1992.

7. Penc J., Motywowanie w zarzadzaniu. Wydawnictwo profesjonalnej

Szkoły Biznesu. Kraków 1998.

8. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1996.

9. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie. PWE. Warszawa 1975.

10. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie. PWE. Warszawa 1996.

2GabrielaLaskowska–pracamagisterska„MOTYWOWANIEPRACOWNIKÓW”magisterki24.pl/11/praca_licencjacka...

Documents

Transcript of 2GabrielaLaskowska–pracamagisterska„MOTYWOWANIEPRACOWNIKÓW”magisterki24.pl/11/praca_licencjacka...