2. BADANIE i ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH · i LABORATORIUM PSYCHOEDUKACJI Projekt realizowany w...

SZKO¸A TRENERÓW i DORADCÓW BIZNESUFUNDACJI ROZWOJU DEMOKRACJI LOKALNEJ

i LABORATORIUM PSYCHOEDUKACJIProjekt realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapita∏ Ludzki,

wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego

2. BADANIE i ANALIZAPOTRZEB SZKOLENIOWYCH

MATERIA Y SZKOLENIOWE

Marta Lewandowska

W A R S Z A W A 2 0 0 9

z_2_print 2/11/09 10:26

Badanie i analiza potrzeb szkoleniowychMateria∏y szkoleniowe

Marta Lewandowska

Opracowanie graficzne: Tomasz Maniewski

Projekt SZKO¸A TRENERÓW I DORADCÓW BIZNESU FUNDACJI ROZWOJU DEMOKRACJI LOKALNEJ i LABORATORIUM PSYCHOEDUKACJIrealizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapita∏ Ludzki, wspó∏finansowany ze ÊrodkówUnii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego.

Publikacja wydana w ramach projektu „Szko∏a Trenerów i Doradców Biznesu FRDL i LaboratoriumPsychoedukacji” z II konkursu og∏oszonego przez Polskà Agencj´ Rozwoju Przedsi´biorczoÊciw ramach Projektu Systemowego PARP „Podnoszenie kompetencji kadry szkoleniowej”. ProgramOperacyjny Kapita∏ Ludzki, poddzia∏anie 2.2.2 „Poprawa jakoÊci Êwiadczonych us∏ug szkoleniowych– projekty systemowe” (umowa nr RZL/POKL 2.2.2-014/13/1/2/0024/2009 z dnia 29.09.2009r.).

Publikacja wyra˝a wy∏àcznie poglàdy autorów i nie mo˝e byç uto˝samiana z oficjalnym stanowiskiem Wydawcy ani instytucji wspierajàcych projekt.

Wydawca:

FUNDACJA ROZWOJU DEMOKRACJI LOKALNEJ

Plac Inwalidów 1001-552 Warszawatel.: 22 322 84 00fax: 22 322 84 10 [email protected]

© Fundacja Rozwoju Demokracji LokalnejWarszawa 2009

Druk: MWM AWul. GoÊciniec 132, 05-077 Warszawa

ISBN: 978-83-60760-53-6

BADANIE i ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego

z_2_print 2/11/09 10:26

SPIS TREÂCI

1. DYLEMATY BADACZA/BADACZKI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2. KORZYÂCI WYNIKAJÑCE Z PROWADZENIA BADA¡ I ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

3. PROCES BADAWCZY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

4. METODY I NARZ¢DZIA PROWADZENIA BADA¡ W ZAKRESIE POTRZEB SZKOLENIOWYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

5. RAPORT Z ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

6. STUDIUM PRZYPADKU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

SPIS TREÂCI

3

z_2_print 2/11/09 10:26

1. DYLEMATY BADACZA/BADACZKI

Badanie potrzeb szkoleniowych, podobnie jak wszelkie inne badania zwiàzane z ludzkimi potrzebami,jest procesem, w którym uwzgl´dniç nale˝y rozmaite czynniki. Spektrum tych czynników mo˝ewydaç si´ nieraz zatrwa˝ajàco szerokie – od meandrów ludzkiej psychiki, poprzez zasady funkcjono-wania w grupie, po analiz´ dokumentów finansowych i strategie marketingowe firmy.

Rola badacza/badaczki polega na poszukiwaniu w∏aÊciwych pytaƒ, dopasowywaniu narz´dziumo˝liwiajàcych odnalezienie odpowiedzi na postawione pytania, umiej´tnym czytaniu i s∏uchaniuoraz wyciàganiu wniosków i okreÊlaniu na ich podstawie w∏aÊciwych rekomendacji. Cz´sto jestto te˝ praca zwiàzana z rozstrzyganiem dylematów. Dostrze˝enie niejednoznacznoÊci, poszuki-wanie êróde∏ obserwowanych zjawisk i wskazywanie w∏aÊciwych ciàgów przyczynowo-skutkowychjest tym, co odró˝nia dociekliwego badacza/badaczk´ od osoby, która pyta „To jakie szkoleniebyÊcie paƒstwo chcieli przeprowadziç w swojej firmie?”.

PoÊród rozmaitych dylematów, przed którymi mo˝e stanàç dociekliwy badacz/badaczka, przedstawiamy te,które w badaniu potrzeb szkoleniowych organizacji biznesowych pojawiç si´ mogà najcz´Êciej.

RELACJA BADACZ – KLIENT

Rozpoczynajàc wspó∏prac´ szkoleniowa z firmà, cz´sto mo˝emy mieç do czynienia z sugestiamilub informacjami dotyczàcymi zapotrzebowaƒ na konkretne szkolenia. Mo˝e to byç diagnozaprzeprowadzona przez dzia∏ wewn´trzny firmy, zewn´trznà firm´ audytorskà lub na przyk∏ad in-formacja oparta na intuicji szefa/szefowej lub specjalisty/tki ds. szkoleƒ. Ka˝da dost´pna informacjadotyczàca firmy warta jest naszej uwagi, niemniej warto zadaç sobie pytanie o wiarygodnoÊç, kom-pletnoÊç i obiektywnoÊç danych, które otrzymujemy. Optymalnà sytuacjà badawczà jest mo˝liwoÊçpotraktowania firmy jako swoistej „terra incognita” (ziemia nieznana). Ka˝da docierajàca do nasinformacja stanowi tylko element ca∏oÊci obrazu, który w procesie badawczym staramy si´ stworzyç.

Warto zadbaç o mo˝liwoÊç przeprowadzenia jak najszerszego badania potrzeb szkoleniowych.Rzetelnie przeprowadzone badanie, niedajàce si´ podwa˝yç wnioski i rekomendacje – b´dàstanowi∏y podstaw´ do opracowania programu szkoleniowego i przeprowadzenia szkoleƒ,które b´dà narz´dziem zmiany, a nie tylko „kolejnym fajnym szkoleniem”.


4


z_2_print 2/11/09 10:26

POZIOM BADA¡

Badanie potrzeb dotyczy przede wszystkim okreÊlania ciàgów przyczynowo-skutkowych, któredotyczà zjawisk zachodzàcych w firmach. JeÊli firma „X” boryka si´ ze spadkiem sprzeda˝y, topowodów tego zjawiska mo˝e byç wiele – spadek jakoÊci produktu, wzrost konkurencji, pogor-szenie si´ standardów w obs∏udze klienta i wiele, wiele innych. JeÊli przyjmiemy, ˝e prawdopo-dobnà przyczynà jest pogorszenie standardów obs∏ugi, to pojawia si´ kolejne pytanie – dlaczegodo niego dosz∏o? Odpowiedzi znowu mo˝e byç wiele: nowy, apodyktyczny kierownik/czka, kon-flikt w zespole, nowi, nieprzygotowani pracownicy/e, z∏e warunki pracy, itd. Za∏ó˝my, ˝e jednàz przyczyn jest apodyktyczny kierownik/kierowniczka. I znowu pytanie – dlaczego taki/taka jest?Brak wiedzy i umiej´tnoÊci niezb´dnych do kierowania ludêmi? Presja „z góry”? Problemy rodzinne?Kompleksy? Pytania mogà si´ mno˝yç, a ich poziom mo˝e si´gaç coraz g∏´biej. A zatem kolejnepytanie – jak g∏´boko badaç?

OkreÊlajàc poziom g∏´bokoÊci prowadzenia badaƒ, warto odnieÊç si´ do metod, którymi mo˝emyodpowiadaç na potrzeby zdiagnozowane w firmie. Badajmy tak g∏´boko, jak g∏´boko si´gajàszkolenie, warsztat, doradztwo lub coaching (w zale˝noÊci od tego, co mamy w ofercie). JeÊli nieoferujemy klientom terapii, to nie zag∏´biajmy si´ w obszary, które mog∏yby takiej metody wymagaç.

KONFLIKT INTERESÓW

Prowadzàc badanie widzimy firm´ na wielu poziomach. Rozmowy z w∏aÊcicielami, zarzàdami b´dànajprawdopodobniej odnosi∏y si´ do celów i strategii ca∏ej firmy. Kierownicy i pracownicy poszcze-gólnych dzia∏ów mogà mieç cele zwiàzane ze specyfikà funkcjonowania ich zespo∏ów. Klasycznymju˝ konfliktem jest spór kompetencyjny pomi´dzy dzia∏ami handlowymi i marketingowymi firm.Ostatnim poziomem jest perspektywa indywidualnych celów poszczególnych pracowników firmy.Dylemat, przed którym stajemy brzmi – kto ma byç zadowolony? Klient (ten, kto p∏aci)? Uczestnicy(zespo∏y lub poszczególni pracownicy)? Trener?

Uwzgl´dniajàc w badaniu wszystkie poziomy (firmowy, zespo∏owy, indywidualny), mo˝emytak zaprojektowaç szkolenia, aby zadowoleni byli wszyscy – wszyscy odniosà korzyÊci.

1. DYLEMATY BADACZA

5

z_2_print 2/11/09 10:26

åWICZENIE

Czy w swoim doÊwiadczeniu trenerskim, lub jako uczestnik/czka szkoleƒ/badaƒ mia∏eÊ/aÊ doczynienia z sytuacjami, które mo˝na okreÊliç jako nieoczywiste, sporne? Opisz konkretnà sytuacj´wskazujàc, czego dotyczy∏ dylemat.


6


z_2_print 2/11/09 10:26

2. KORZYÂCI WYNIKAJÑCE Z PROWADZENIA BADA¡I ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Szkolenie jako êród∏o zmiany

Aby szkolenia spe∏ni∏o swojà najwa˝niejszà funkcj´ – a zatem sta∏o si´ narz´dziem osiàgania oczeki-wanej, zaplanowanej i pozytywnej zmiany – musi byç poprzedzone badaniem potrzeb. Uczenie ludzidobrej komunikacji, bez poznania powodów, dla których do tej pory komunikacja ta szwankowa∏aw firmie/zespole, b´dzie przypomina∏o strzelanie na oÊlep. Rozpoznanie powodów, dla których popra-wienie jakoÊci komunikowania si´ w zespole sta∏o si´ istotnà potrzebà pozwoli nam nie tylko doraênierozwiàzaç ten problem (a tak˝e problemy b´dàce jego konsekwencjami), ale tak˝e wyposa˝yç firm´w doÊwiadczenie/wiedz´, które pozwolà im zapobiegaç podobnym sytuacjom w przysz∏oÊci.

zbadane potrzeby = efektywne szkolenia

„Organizacja uczàca si´”

Coraz wi´kszy wp∏yw na funkcjonowanie firm (tak˝e w Polsce) ma idea „organizacji uczàcej si´”.Popularyzatorem tego terminu jest Peter Senge (autor m. in. „Piàtej dyscypliny”). Organizacja uczàcasi´, wg Senge, to taka, „w której ludzie stale zwi´kszajà swoje mo˝liwoÊci osiàgania wyników, naktórych im naprawd´ zale˝y, gdzie rozwijane sà nowe i ekspansywne sposoby myÊlenia i uwal-niane wspólne aspiracje, a pracownicy stale uczà si´, jak si´ razem uczyç.”

Model organizacji uczàcej si´ okreÊla szereg czynników:

• Wspólna wizja, która umo˝liwia organizacji okreÊlanie przysz∏ych mo˝liwoÊci, reagowaniena nie i czerpanie z nich korzyÊci.

• Zachćajàca struktura u∏atwiajàca uczenie si´.

• Wspierajàca kultura wewnàtrzorganizacyjna, która zachća do zmiany istniejàcego sta-nu rzeczy oraz poddawania w wàtpliwoÊç za∏o˝eƒ i ustalonych sposobów dzia∏ania.

• Kadra kierownicza delegujàca uprawnienia – mened˝erowie wiedzà, ˝e przekazywanie innymuprawnienia do podejmowania decyzji i lepsza praca zespo∏owa prowadzà do poprawy wyników.

• Zmotywowani pracownicy, którzy chcà si´ dalej uczyç.

• Wzmo˝one uczenie si´ – istniejà zasady i procesy zachćajàce wszystkich pracownikówdo uczenia si´.

Oferty szkoleniowe uwzgl´dniajàce z∏o˝one procesy badawcze i zró˝nicowanà ofert´ od-dzia∏ywaƒ b´dà wspiera∏y rozwój idei organizacji uczàcych si´ oraz znajdà zrozumienie(i klientów) wÊród przedstawicieli/ek takich w∏aÊnie organizacji.

2. KORZYÂCI Z PROWADZENIA BADA¡ I ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

7

z_2_print 2/11/09 10:26

Zró˝nicowanie oferty

Wnioski i rekomendacje z przeprowadzonej analizy potrzeb szkoleniowych bardzo cz´sto dostar-czajà informacji na temat problemów/potrzeb, które nie mogà zostaç rozwiàzane/zaspokojone poprzezszkolenia. Wykryte, zdiagnozowane zjawiska cz´sto wymagajà innego typu oddzia∏ywaƒ, takichjak doradztwo, coaching, mentoring, tutoring, facilitacja i inne. Mo˝e to byç podstawà do rozbu-dowania oferty dla klienta i przeprowadzenia oddzia∏ywaƒ o charakterze doradczo-szkoleniowym.

Znajdê i uzasadnij potrzeby – rozbudujesz i wzbogacisz ofert´ dla klienta.

åWICZENIE

Wyobraê sobie, ˝e za chwil´ idziesz na spotkanie z klientem, podczas którego b´dziesz propo-nowa∏/a przeprowadzenie badania potrzeb szkoleniowych. Zastanów si´, jakich argumentówu˝yjesz, aby przekonaç klienta do zasadnoÊci przeprowadzenia takiego badania. Znajdê co najmniejpi´ç powodów.

1. ……………………………………………………....................................................

2. ………………………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………………………….

4. ………………………………………………………………………………………….

5. ………………………………………………………………………………………….

TRENING INTERPERSONALNY

8


z_2_print 2/11/09 10:26

3. PROCES BADAWCZY

Aby w∏aÊciwie umiejscowiç i przeanalizowaç proces badawczy zobaczmy w go w kontekÊcie pe∏-nego procesu zwiàzanego z przygotowaniem i przeprowadzeniem szkoleƒ.

SCHEMAT PROCESU SZKOLENIOWEGO

W tak rozpisanym schemacie procesu szkoleniowego badaniu i analizie potrzeb szkoleniowychodpowiadaç b´dà etapy 1 – 4.

3. PROCES BADAWCZY

9

1.Przygotowanie

2.Postawienie

hipotez3.

Badanie

4.Sformu∏owanie

tez

5.Opracowanie

programuszkoleniowego

6.Przepro-wadzenieszkoleƒ

7.Potwierdzenie

tez(ewaluacja)

z_2_print 2/11/09 10:26

Krok 1 – Przygotowanie

Przygotowanie ca∏ego procesu szkoleniowego, a zarazem procesu badawczego, oznacza zabranieogólnodost´pnych informacji o firmie (strony internetowe, prasa, prasa bran˝owa, raporty, rankingii in.). Elementem tego etapu jest tak˝e wst´pna rozmowa z klientem, z kluczowymi osobami z firmy,a tak˝e (w zale˝noÊci od specyfiki problemu, z którym zg∏asza si´ firma) z innymi pracownikami,klientami firmy, kontrahentami.

Krok 2 – postawienie hipotez

Na podstawie zebranych informacji tworzymy zestaw hipotez – powodów, dla których ma miejsceniepokojàce/niepo˝àdane zjawisko w firmie (np. os∏abienie marki, odp∏yw pracowników, spadeksprzeda˝y). Z postawionych hipotez budujemy ciàgi (drzewa) przyczynowo-skutkowe, szukajàcodpowiedzi na pytanie, gdzie le˝à êród∏a problemu, z którym b´dziemy si´ mierzyç.

Krok 3 – badanie

Krok ten mo˝emy podzieliç na etap przygotowania badania – wyboru i opracowania metod i narz´dzibadawczych, przeprowadzenie badania oraz zestawienie wyników z przeprowadzonego badania.

Krok 4 – sformu∏owanie tez

Uzyskane w badaniu wyniki pos∏u˝à nam do potwierdzenia lub odrzucenia przyj´tych wczeÊniejhipotez oraz okreÊlenia skali problemów. Potwierdzone hipotezy stajà si´ tezami, na podstawiektórych formu∏ujemy wnioski z przeprowadzonego badania. B´dà one podstawà do rekomendacjii budowania programów szkoleniowych i doradczych.


10


z_2_print 2/11/09 10:26

åWICZENIE

Zbuduj prawdopodobny ciàg przyczynowo-skutkowy, dla którego pierwszà przyczynà b´dziewprowadzenie nowego programu ksi´gowego.

Poniewa˝

Zosta∏ wprowadzony nowy program ksi´gowy

To/poniewa˝

To/poniewa˝

To/poniewa˝

3. PROCES BADAWCZY

11

z_2_print 2/11/09 10:26

4. METODY I NARZ¢DZIA PROWADZENIA BADA¡ W ZAKRESIE POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Metody badania potrzeb (nie tylko szkoleniowych) mo˝emy podzieliç na:

• ILOÂCIOWE – okreÊlajàce parametry liczbowe badanych zjawisk.

• JAKOÂCIOWE – pog∏´bione analizy, umo˝liwiajàce okreÊlenie zjawisk o charakterze trudnomierzalnym lub niemierzalnym (jak np. przekonania).

W badaniach iloÊciowych, w kontekÊcie potrzeb szkoleniowych, stosowane sà najcz´Êciej:

• Analiza dokumentów (np. raporty, opisy stanowisk, zestawienia).

• Badanie sonda˝owe (za pomocà kwestionariusza).

Najcz´Êciej stosowanà metodà przy du˝ych grupach, a tak˝e ze wzgl´du na stosunkowo niski koszti mo˝liwoÊç uzyskania wielu danych pierwszorz´dnych (z pierwszej r´ki), sà badania sonda˝owe,czyli badania za pomocà kwestionariusza.

Rozró˝niamy kwestionariusz ankiety i kwestionariusz wywiadu. Pierwszy jest przekazywanyrespondentowi do uzupe∏nienia, drugi s∏u˝y ankieterowi jako plan zadawanych pytaƒ i uzupe∏nianyjest przez niego. Zale˝nie od zaleceƒ metodologicznych, mo˝liwa jest wi´ksza lub mniejsza ingerencjaankietera w treÊç prezentowanych pytaƒ.

Zasady przygotowania kwestionariusza

• W jednym pytaniu/stwierdzeniu zawrzyj jedna myÊl. Nie pytaj o kilka ró˝nych rzeczy na raz.

• Zastanów si´ nad mo˝liwie najprostszym i najkrótszym sformu∏owaniem pytania/stwierdzenia.

• Unikaj wieloznacznych sformu∏owaƒ (np. „koniec tygodnia”). Musisz byç pewien/pewna jakzostanie odczytany termin posiadajàcy wiele znaczeƒ, lub jak zostanie on zinterpretowany.

• Nie zadawaj pytaƒ/stwierdzeƒ w formie przeczàcej, np. „Czy uwa˝a Pan/Pani, ˝e proces re-krutacji w firmie nie pozwoli∏ na odpowiednià ocen´ Pana/Pani predyspozycji”. Wi´kszoÊçrespondentów przeoczy negacj´ i wyniki b´dà niemiarodajne.

• Nie zadawaj pytaƒ/stwierdzeƒ sugerujàcych odpowiedê – np. „Wi´kszoÊç pracowników sàdzi,˝e……….……………, czy zgadza si´ Pan/Pani z tym stwierdzeniem?”.

• Zadawaj pytania, na które respondenci sà w stanie odpowiedzieç. Nie wprowadzaj ich w za-k∏opotanie wynikajàce z braku wiedzy lub doÊwiadczenia – mogà wtedy zniech´ciç si do udzia∏uw badaniu.


12


z_2_print 2/11/09 10:26

BADANIE ZA POMOCÑ KWESTIONARIUSZA ANKIETY

+ –

Niski koszt realizacji. Nie mamy pewnoÊci kto wype∏ni∏ ankiet´.

Poczucie anonimowoÊci – swoboda. Mo˝liwoÊç „niesamodzielnego” wype∏niania.

Dane pierwszorz´dne. Stosunkowo d∏ugi czas realizacji.

Mo˝liwoÊç obj´cia badaniem Puste ankiety lub ankiety wype∏nione du˝ej liczby osóbnie. niekompletnie.

Swoboda wypowiedzi badanych. Znudzenie respondentów (cz´ste badania tà metodà).

¸atwoÊç analizy zebranych danych. Ma∏a elastycznoÊç – istotne dla celów badania kwestie mogà zostaç niewychwycone.

Badani majà czas na wype∏nienie ankiety KoniecznoÊç prowadzenia monitui udzielenie wywa˝onych, przemyÊlanych – przypomnienia proÊby o udzia∏ w badaniu.odpowiedzi.

Badania sonda˝owe mo˝emy prowadziç za poÊrednictwem poczty, telefonu, faksu, internetu.Dost´pne sà programy i portale internetowe, które umo˝liwiajà dotarcie z kwestionariuszemdo du˝ej liczby odbiorców.

Do prowadzenia badaƒ jakoÊciowych w analizie potrzeb szkoleniowych s∏u˝à przede wszystkim:

• wywiad indywidualny,

• wywiad grupowy (focus),

• testy psychologiczne,

• obserwacja.

4. METODY I NARZ¢DZIA PROWADZENIA BADA¡

13

z_2_print 2/11/09 10:26

Zasady prowadzenia wywiadu indywidualnego:

• Przedstaw si´ i wyjaÊnij cel wywiadu.

• Stosuj techniki aktywnego s∏uchania (dopytuj, parafrazuj).

• Zacznij od pytaƒ ogólnych i stopniowo przechodê do bardziej szczegó∏owych.

• Bàdê elastyczny/a, nie trzymaj si´ sztywno pytaƒ z listy. Nie tracàc z pola widzenia celu wy-wiadu, staraj si´ podà˝aç za rozmówcà.

• Podsumuj, czego si´ dowidzia∏eÊ/aÊ, upewnij si´, czy rozmówca to potwierdza.

• Powiedz, w jaki sposób zamierzasz wykorzystaç zebrane informacje.

• Podzi´kuj.

WYWIAD INDYWIDUALNY

+ –

Mo˝liwoÊç poruszenia skomplikowanych Czasoch∏onnoÊç realizacji i analiz.i szczegó∏owych kwestii.

Poznanie faktów z osadzeniem ich Mo˝liwoÊç przebadania niewielkiej liczby osób.w kontekÊcie sytuacyjnym.

Spojrzenie na rzeczywistoÊç Wymaga od prowadzàcego du˝ych z perspektywy potencjalnego uczestnika. umiej´tnoÊci interpersonalnych

i komunikacyjnych.

Poznanie zestawu znaczeƒ i interpretacji Mo˝liwa niech´ç rozmówcy do wyra˝ania samych zainteresowanych. niektórych opinii wprost

(szczególnie tych krytycznych).

Mo˝liwoÊç pozyskania w stosunkowo Wysokie koszty realizacji.krótkim czasie du˝ej iloÊci informacji.

Efekt dowartoÊciowania – osoby, z którymiprowadzony jest wywiad czujà si´ wa˝ne,czujà, ˝e decyzje konsultowane sà z ichopiniami, sà s∏uchani. Majà poczucie uczest-niczenia w kszta∏towania programu szko-leniowego. RoÊnie ich motywacja do uczest-niczenia w szkoleniach


14


z_2_print 2/11/09 10:26

WYWIAD GRUPOWY – FOCUS

Technika ta polega na dyskusji z grupà osób, których potrzeby badamy. Pozwala na gromadzenieinformacji jakoÊciowych, które pojawiajà si´ dzi´ki dynamice kontaktów grupowych. Mo˝liwe jestdotarcie do informacji odzwierciedlajàcych stereotypy i zbiorowe wyobra˝enia funkcjonujàcew danej grupie, czego nie udaje si´ uzyskaç na poziomie indywidualnym. Mo˝liwe jest obserwowanienieuÊwiadamianych przez badanych ocen i reakcji – dotarcie do nieuÊwiadomionych potrzeb grupy.

Cechà prowadzenia wywiadu grupowego jest celowy dobór do grupy oraz ma∏a liczba badanych(6 –10 osób).

Grupa dyskutuje pod kierunkiem moderatora/ki prowadzàcego/ej wywiad. Rozmowa odbywa si´zgodnie z przygotowanym uprzednio narz´dziem badawczym (scenariuszem), zawierajàcym problemyi/lub pytania, które powinny zaistnieç/zostaç postawione.

Przyk∏adowy scenariusz wywiadu grupowego

WPROWADZENIE

• Wst´p (10 minut):

– przedstawienie si´ moderatora/ki;

– omówienie celów badania;

– ustalenie regu∏ dyskusji, informacje o nagrywaniu i podglàdzie.

• Pytania wst´pne, otwierajàce (15 minut):

– jedna lub dwie rundy dajàce mo˝liwoÊç wypowiedzenia si´ ka˝dej osobie – prze∏ama-nie oporów, integracja grupy;

– pytania ∏atwe, o fakty, nie o opinie, niestosowanie technik projekcyjnych;

– pytania luêno powiàzane z celem badania.

ROZGRZEWKA

• Pytania wprowadzajàce (20 minut):

– pytania zwiàzane z tematem;

– dotyczàce ogólnych doÊwiadczeƒ;

– nie powinny mieç krytycznego znaczenia dla tematu (zbyt powa˝ne, g∏´bokie, zagra˝ajàce).

DYSKUSJA W¸AÂCIWA

• Pytania zasadnicze (60 minut):

– wa˝ne dla badania problemy (4-8 pytaƒ);

– techniki projekcyjne (patrz ni˝ej).

ZAKO¡CZENIE

• Pytania zamykajàce, podsumowujàce – weryfikacja roboczych hipotez (20 minut).

4. METODY I NARZ¢DZIA PROWADZENIA BADA¡

15

z_2_print 2/11/09 10:26

TECHNIKI PROJEKCYJNE

Istniejà dwie grupy technik projekcyjnych:

1. Techniki werbalne – polegajà na kojarzeniu s∏ów, koƒczeniu zdaƒ lub odpowiedzi na specjalnepytania. Badany wyra˝a w ten sposób swoje uczucia lub reakcje. Odpowiedzi udzielane przezbadanego powinny byç natychmiastowe, na zasadzie bodziec – reakcja, poniewa˝ tylko takiebadania b´dà obiektywne i pozwolà na ukazanie prawdziwych emocji i procesów zachodzà-cych wewnàtrz umys∏u cz∏owieka.

2. Techniki obrazkowe – polegajà na opisywaniu treÊci przedstawianych obrazków, konse-kwencji przedstawianych scen lub przyczyn, które do przedstawionej sytuacji doprowadzi∏y.

WYWIAD GRUPOWY – FOCUS

+ –

Dostarcza cennych informacji na temat Trudno jest zebraç odpowiednich ludzi postrzegania danego zagadnienia. w tym samym miejscu i czasie.przez uczestników dyskusji

Zach´ca do wypracowania jednego Grupa fokusowa mo˝e byç stanowiska na temat niereprezerntatywna.danego zagadnienia.

Wspólna dyskusja integruje uczestników. Publiczny charakter badaƒ fokusowychCh´tniej uczestniczà w szkoleniach, (nagrywanie, obserwacja) które opierajà si´ na ich w∏asnych czasami blokuje szczerà dyskusj´.potrzebach i ustaleniach.

Pozwala stworzyç odwo∏ujàce si´ Forma trudna dla moderatora/ki.do rzeczywistych doÊwiadczeƒ Musi budowaç atmosfer´ otwartoÊci uczestników „studium przypadku” i szczeroÊci, by rezultaty badania lub scenariusz odgrywania ról. by∏y w∏aÊciwe, a jednoczeÊnie

zachowaç bezstronnoÊç w dyskusji. Musi tak˝e zadbaç o atmosfer´ wspó∏pracy i nie dopuszczaç do konfliktów podczas wymiany poglàdów.


16


z_2_print 2/11/09 10:26

5. RAPORT Z ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Szkoda by by∏o, gdyby efekty naszej ci´˝kiej pracy zwiàzanej z badaniem i analizà potrzeb szkolenio-wych nie otrzyma∏ nale˝ytego zwieƒczania. Ostatecznym produktem podsumowujàcym procesbadawczy powinien byç raport z przeprowadzenia badania i analizy potrzeb szkoleniowych.

Szczegó∏owa zawartoÊç i forma raportu zale˝y od pomys∏owoÊci i przenikliwoÊci jego twórców, wartojednak zadbaç, by zawiera∏ on zast´pujàce elementy:

1. Wst´p – opisujàcy kontekst, w jakim przeprowadzone zosta∏y badania i dzia∏ania przygoto-wawcze, opis osób/firmy przeprowadzajàcych badanie.

2. Hipotezy – wst´pna diagnoza, za∏o˝enia dotyczàce mo˝liwych przyczyn zaistnienia niepo-kojàcych zjawisk i potrzeb zwiàzanych z wyzwaniami stojàcymi przed firmà.

3. Metodologia – opis wybranych metod technik i narz´dzi, z uzasadnieniem ich zastosowania.Uzasadnienie wyboru grup poddanych badaniom oraz analizowanych dokumentów.

4. Zestawienie wyników, z zastosowania poszczególnych technik i narz´dzi, z podzia∏em na daneiloÊciowe i jakoÊciowe.

5. Wnioski – weryfikacja stawianych hipotez w oparciu o wyniki badaƒ. Stwierdzenie zale˝noÊciprzyczynowo-skutkowych w obserwowanych zjawiskach.

6. Rekomendacje – propozycje konkretnych oddzia∏ywaƒ – szkolenia, warsztaty, doradztwo,coaching etc. – ich tematyka i zakres, grupy i osoby, które powinny zostaç nimi obj´te. W re-komendacjach mo˝na tak˝e uwzgl´dniç niezb´dne dla uzyskania oczekiwanej zmiany dzia-∏ania, które nie wchodzà w zakres naszej oferty (np. wymiana programu ksi´gowego, remontpomieszczeƒ socjalnych).

Warto te˝ zadbaç o form´ prezentacji raportu. Wa˝ne jest, komu ten raport prezentujemy – czysà to osoby decyzyjne? Cz´sto klienci oczekujà przedstawienia raportu w formie elektronicznejlub papierowej. Zrozumienie dla zasadnoÊci i celowoÊci prowadzenia badaƒ i opierania na ichwynikach dalszych oddzia∏ywaƒ nie jest jeszcze powszechne, dlatego nale˝y do∏o˝yç staraƒ, abyopracowany przez nas raport zaprezentowaç podczas osobistego spotkania.

5. RAPORT Z ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

17

z_2_print 2/11/09 10:26

7. STUIDIUM PRZYPADKU

FIRMA PHILUX Polska

PHILUX Polska jest niedu˝à firmà handlowà w bran˝y elektronicznej. Swojà dzia∏alnoÊç w Polscerozpocz´∏a dwa lata temu, wchodzàc na rynek jako filia du˝ej Êwiatowej korporacji. OczekiwaniaZarzàdu G∏ównego korporacji dotyczà wprowadzenia i zbudowania pozycji marki PHILUX na polskimrynku. Marka ta, zajmujàca czo∏owe miejsca w sprzeda˝y w ogólnoÊwiatowych rankingach,w Polsce znajduje si´ na pozycji „others” – czyli ma znikomà pozycj´ na rynku. Pojawiajàcy si´od czasu do czasu goÊcie z „centrali”, wprowadzajàcy firm´ na rynek polski, narzucili korpora-cyjny styl funkcjonowania w firmie. Pierwszy szef generalny PHILUX Polska zosta∏ dyscyplinarniezwolniony z powodu powa˝nych nadu˝yç finansowych. Jego nast´pca stara si´ odzyskaç zaufanieZarzàdu G∏ównego korporacji i wyprowadziç firm´ na prostà. Nie mia∏ zaufania do pracownikówpodlegajàcych poprzednikowi, dlatego zwolni∏ wi´kszoÊç z nich i zatrudni∏ nowych. Do nowychtak˝e nie ma zaufania, dzia∏a pod du˝à presjà centrali i obawia si´ ka˝dego b∏´du lub niedopa-trzenia, dlatego ka˝da decyzja wymaga jego podpisu. W firmie nie stosuje si´ wprowadzonychna poczàtku procedur, szef stara si´ wszystko robiç „po nowemu”. Nowe procedury nie zosta∏yjeszcze opracowane. PHILUX Polska zatrudnia obecnie 12 pracowników.

Sà to:

• szef generalny

• szef sprzeda˝y

• szef serwisu

• szef logistyki

• szef marketingu

• sekretarka

• 2 przedstawicieli handlowych

• ksi´gowa

• 2 serwisantów

• product menager

Produkty marki PHILUX sprzedajà si´ dobrze, poniewa˝ sà konkurencyjne cenowo. Mimo to firma maproblemy finansowe, wynikajàce g∏ównie z du˝ych zaleg∏oÊci w p∏atnoÊciach – klienci (du˝e sklepy,hurtownie) oczekujà na korekty faktur i nie p∏acà za dotychczas dostarczony towar. Nie sk∏adajà równie˝kolejnych zamówieƒ. Wià˝e si´ to z nieotrzymanymi fakturami, ale istnieje te˝ podejrzenie, ˝e klienciwspominajà „dobre czasy” zwiàzane z dzia∏alnoÊcià poprzedniego szefa (bonusy itp.) i majà ne-gatywny stosunek do jego nast´pcy.

W firmie panuje du˝e napi´cie, s∏abe wyniki groziç mogà wycofaniem korporacji z polskiego rynku.Dla pracowników oznacza to utrat´ pracy. Sytuacj´ pogarsza narastajàcy konflikt pomi´dzy szefemsprzeda˝y a szefem marketingu. Jeden z nich jest nowym pracownikiem, drugi wspó∏pracowa∏ ÊciÊlez poprzednim szefem generalnym i nie zosta∏ zwolniony wy∏àcznie ze wzgl´du na posiadane kon-takty z kluczowymi klientami.


18


z_2_print 2/11/09 10:26

åWICZENIE

Zastanów si´ nad powodami trudnej sytuacji opisanej firmy. Wypisz je jako oddzielne hipotezy.Poszukaj pomi´dzy nimi powiàzaƒ przyczynowo-skutkowych. Zastanów si´, na jakie pytania chceszznaleêç odpowiedzi. Zaplanuj badanie dobierajàc w∏aÊciwe metody, techniki i narz´dzia.

7. STUIDIUM PRZYPADKU

19

z_2_print 2/11/09 10:26

BIBLIOGRAFIA

• ANISZEWSKA Gra˝yna, Kultura organizacyjna w zarzàdzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne2007

• ARMSTRONG Michael, Zarzàdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

• BABBIE Earl, Badania spo∏eczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007

• BOYDELL Tom, LEARY Malcom , Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Wolters Kluwer Polska, OficynaEkonomiczna, Kraków 2006

• CAMERON Kim S., QUINN Robert E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna

• KOSTERA Monika, Kultura organizacji. Badania etnograficzne polskich firm, Gdaƒskie WydawnictwoPsychologiczne, Gdaƒsk 2007

• ¸AGUNA Mariola, Szkolenia, Gdaƒskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdaƒsk 2008

• RAE Leslie, Planowanie i projektowanie szkoleƒ, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

• SENGE Peter, Piàta dyscyplina. Materia∏y dla praktyka, Wolters Kluwer Polska, 2008

• SIKORSKI Czes∏aw, Kultura organizacyjna, C. H. Beck, 2006

• Trenerzy Training Partners, Zarzàdzanie projektem szkoleniowym, One Press, 2008


20


z_2_print 2/11/09 10:26

2. BADANIE i ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH · i LABORATORIUM PSYCHOEDUKACJI Projekt realizowany w...

Documents

Transcript of 2. BADANIE i ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH · i LABORATORIUM PSYCHOEDUKACJI Projekt realizowany w...