NR 1 STYCZEŃ–LUTY 2016CENA 30 zł w tym 5% VAT

977

2450

6816

03

01

ISSN 2450-6818

43

zaRządzanie

SZEF UTRZYMANIA RUCHU | STYCZEń–LUTY 2016

TPM (ang. Total Productive Maintenance) to komplek-sowe produktywne zarzą-

dzanie parkiem maszynowym. Jego główne cele to zwiększenie stabilności procesów produkcyjnych oraz poprawa wydajności maszyn i urządzeń. W szer-szym rozumieniu, coraz częściej TPM postrzega się jako filozofię zarządzania w przemyśle wytwórczym, gdzie bar-dzo ważną rolę odgrywa zaangażowa-nie pracowników. Efektami prawidłowo wdrożonego TPM są: większa stabil-ność procesów, wzrost produktywno-ści, poprawa jakości (zero defektów) oraz dostępności maszyn (zero awa-rii), zwiększenie bezpieczeństwa (zero wypadków), terminowość i poprawa jakości dostaw oraz ciągłe doskona-lenie przedsiębiorstwa. To wszystko

CzY wARTO wdRażać tPm?

Total Productive Maintenance (TPM) to zestaw rozwiązań, których zadaniem jest poprawa wydajności maszyn i urządzeń oraz zwięk-szenie stabilności procesów. Jak rozpocząć wdrażanie TPM, żeby stało się trwałym elementem kultury organizacji oraz przynosiło oczekiwane rezultaty?

w efekcie prowadzi do zmniejszenia kosztów i zapewnienia konkurencyjno-ści firmy na rynku. W tym kontekście TPM może być traktowane jako narzę-dzie filozofii szczupłego zarządzania organizacją (Lean).

jak to się zaCzęło?

Początki TPM określa się na lata 50 XX wieku, kiedy to Japonia zaczęła wdrażać Preventive Maintenance (Zapobiegawcze Utrzymanie Ruchu) w firmach produkcyjnych. nie bez znaczenia okazały się doświadcze-nia Amerykanów, którzy jako pierwsi powołali dział Utrzymania Ruchu ze względu na pojawianie się coraz bar-dziej skomplikowanych maszyn. Po dru-giej wojnie światowej przekazali nowo

nabytą wiedzę Japończykom, a ci roz-winęli ten system zarządzania parkiem maszynowym. Sam termin TPM oraz jego kluczowe filary zostały wprowa-dzone przez Japan Institute of Plant Engineers w 1971 roku, a kolejna, udo-skonalona wersja tego systemu pocho-dzi z roku 1989. od tego momentu coraz więcej firm decyduje się na wdro-żenie TPM, patrząc na ten system jako inwestycję na przyszłość.

etaPy wdRożenia tPm

Samo wdrożenie TPM niesie za sobą sporo pracy, ale jego utrzymanie jest dwa razy trudniejsze. na czym więc warto się skupić, aby włożony wkład nie poszedł na marne?

CORAZ CZęŚCIEJ TPM POSTRZEGA SIę JAKO FILOZOFIę ZARZąDZANIA w PRZEMYŚLE wYTwóRCZYM, GDZIE bARDZO wAżNą ROLę ODGRYwA

ZAANGAżOwANIE PRACOwNIKów.

zaRządzanie

44 SZEF UTRZYMANIA RUCHU | STYCZEń–LUTY 2016

Rozpoczęcie przygody z TPM powinno być rozłożone na etapy (zaplano-wane indywidualnie dla każdej firmy). W pierwszej kolejności należy pamię-tać o poinformowaniu pracowników o decyzji wdrożenia. Trzeba także zadbać o odpowiednie przeszkolenie osób na wszystkich szczeblach organi-zacji oraz przedstawić im plan przygoto-wany przez kierownictwo firmy – wyjaś-nić, czym jest TPM, dlaczego jest ważny, jak będą przebiegać kolejne etapy wdro-żenia i określić cele, które firma zamie-rza realizować.

Ważnym aspektem jest właśnie zaan-gażowanie pracowników produkcyj-nych i średniej kadry zarządzającej, gdyż to od nich, w dużej mierze, zale-żeć będzie powodzenie przedsięwzię-cia. na początku warto położyć nacisk na podstawowe filary TPM: Focused Improvement, Autonomus Maintenence i Planned Maintenence. Zobaczmy, czym one są.

• Focused Improvement – działanie ukie-runkowane na zespołowe eliminowa-nie strat w celu zwiększenia efektyw-ności maszyn i urządzeń. Firmy dążą do tego, aby jak najlepiej wykorzystać dostępne zasoby: ludzi, maszyny, mate-riały czy energię. na podstawie uzyski-wanych wskaźników, analizują skutecz-ność podejmowanych działań i decydują o działaniach usprawniających. Miernik oEE (z ang. overall Equipment Efficiency) definiuje efektywność maszyn – okre-śla ich dostępność, efektywność pracy oraz jakość produkowanych wyrobów. Pokazuje także ilość strat w danym odcinku czasu. Straty dostępności można podzielić na nieplanowane (awa-rie, naprawy) oraz planowane (przerwy,

przezbrojenia, regulacje, czyszczenie, zmiana narzędzi). Straty efektywności to na przykład: bieg jałowy, rozruch i zatrzy-mania, mikro zatrzymania, dłuższy czas cyklu. natomiast liczba defektów i prze-róbek decyduje o stratach w jakości.

Istnieje szereg metod pomocnych w rozwiązywaniu zaistniałych proble-mów (PDCA, Ishikawa, 8D, DMAIC), jak i zwizualizowania jego skali (analiza Pareto). Rzecz w tym, aby zbierać dane, dokładnie przeanalizować problem i na tej podstawie zdefiniować jego przyczynę źródłową. Warto zrobić to w stworzo-nych zespołach interdyscyplinarnych, które dedykowane będą eliminacji strat w przedsiębiorstwie.

• Autonomiczne Utrzymanie Ruchu (ang. Autonomus Maintenance) – przekazanie operatorom odpowiedzialności za obsłu-giwane przez nich maszyny. Pracownicy mają wiedzę i doświadczenie, dlatego zlecone im działania, takie jak sprząta-nie, konserwacja, cykliczne przeglądy czy drobne naprawy, pozwalają na wczesne wykrycie symptomów usterek czy awarii maszyn, które destabilizują proces pro-dukcji. Takie postępowanie często zmie-nia sposób postrzegania swojej roli przez pracownika, który z upływem czasu pro-ponuje i wdraża usprawnienia na swoim stanowisku pracy, tworzy standardy czysz-czenia oraz obsługi maszyn i je stosuje. Wdrożenie Autonomus Maintenance ma także inne zalety – pozwala działowi Utrzymania Ruchu, a także inżynierom procesu i produkcji, przeprowadzać okre-sowe remonty, planować prace prewen-cyjne, doskonalić park maszynowy, a nie skupiać się na „gaszeniu pożarów”. Jeszcze przed przystąpieniem do wdrażania AM, dobrym pomysłem jest wprowadzenie w firmie narzędzia 5S, które pomaga odpowiednio uporządkować i przygoto-wać stanowisko pracy operatora.

• Planowane Konserwacje (ang. Planned Maintenance) – działania prewencyjne działu Utrzymania Ruchu ukierunko-wane na utrzymanie maszyn bez awarii. Aby to osiągnąć, pomocne może się oka-zać wykonywanie przeglądów, remontów oraz wymiana części, zgodnie z ustalonym harmonogramem.

Istnieją dwie metody systematycznego przeglądu maszyn: obsługa okresowa lub warunkowa.

Pierwsza z nich, obsługa okresowa (ang. Time Based Maintenance), to metoda, w której wszystkie przeglądy czy wymiany części wykonuje się w ści-śle określonym czasie, np. na podstawie informacji z Dokumentacji Techniczno Ruchowej, niezależnie od stanu maszyny czy poszczególnych podzespołów, ana-logicznie do wymiany oleju w samocho-dzie. Zdarza się, że kierownictwo, ze względu na koszty, nie stosuje prewencji przy wymianie części, tylko wymienia je gdy nastąpi awaria. Takie postępowanie potocznie nazywa się gaszeniem pożarów (ang. Breakdown Maintenance) i właści-wie nie ma ono nic wspólnego z filozofią TPM. Tak się dzieje, kiedy głównymi zada-niami Utrzymania Ruchu jest naprawa maszyn, a produkcji – produkowanie wyrobów. Jeżeli kierownictwo podejmuje decyzję o wymianie części dopiero wtedy, kiedy maszyna przestaje pracować, powinno być to uzasadnione wcześniej-szymi kalkulacjami czynników, które mogą potencjalnie wpłynąć na poniesienie nie-potrzebnych kosztów: postoju maszyny czy linii, zarówno w firmie, jak i u klienta, kar za niedostarczone na czas wyroby, kosztów surowców, roboczogodzin czy ponownego wytworzenia. należy pamię-tać, że wdrożenie TPM będzie miało sens tylko w wypadku, kiedy dział Utrzymania Ruchu oraz produkcja nauczą się ze sobą ściśle współpracować.

wAżNYM ASPEKTEM JEST ZAANGAżOwANIE PRACOwNIKów PRODUKCYJNYCH I ŚREDNIEJ KADRY ZARZąDZAJąCEJ.

45

zaRządzanie

SZEF UTRZYMANIA RUCHU | STYCZEń–LUTY 2016

Drugą metodą jest obsługa warunkowa (z ang. Conditioned Based Maintenance). Tu decyzje o wymianie części czy często-tliwości przeglądów podejmowane są na podstawie danych uzyskanych z pomia-rów urządzeniami diagnostycznymi i kon-trolno-pomiarowymi. Taka obsługa gwa-rantuje stałe monitorowanie maszyn, lecz wiąże się z magazynowaniem części zamiennych. Aby nie „zamrażać” kapitału w podzespołach, można zastanowić się nad Zarządzaniem Częściami Zamiennymi (ang. Spare Parts Management), które ma zasadniczy wpływ na utrzymanie nieza-wodności maszyn przy optymalnych kosz-tach. Analiza zasadności i wielkości sta-nów magazynowych gwarantuje właściwe zarządzanie zapasami, czyli zapewnienie niezbędnej ilości części, aby utrzymać cią-głość produkcji przy możliwie najmniej-szych kosztach kapitałowych, magazyno-wania, zużycia, zamawiania i obsługi.

InwEsTYCJA w KOMpETEnCJE

Kolejnym ważnym filarem wdroże-nia i utrzymania TPM są szkolenia i treningi pracowników produkcyjnych, działu utrzymania ruchu, a także dzia-łów wspierających produkcję. Dzięki szkoleniom operatorzy podnoszą swoje kompetencje dotyczące obsługi maszyn i urządzeń, uczą się wymaganych para-metrów pracy maszyny oraz czynności konserwujących. natomiast pracow-nicy utrzymania ruchu powinni szkolić operatorów maszyn w czynnościach, które mogą wykonywać samodzielnie w ramach Autonomus Maintenance. Dobrą praktyką, jaką świadomie stosują firmy, jest wyodrębnienie

z doświadczonych pracowników lub techników działu Utrzymania Ruchu, trenerów wewnętrznych, ponieważ to oni mają niezbędną fachową wiedzę z zakresu obsługi maszyn. nie zawsze jednak wiedza merytoryczna idzie w parze z kompetencjami interperso-nalnymi i społecznymi. nawet najlepiej wyszkolona kadra może nie wiedzieć, jak prawidłowo przekazywać informacje, aby osiągać zamierzone cele, dlatego zawsze należy pamiętać o odpowied-nim przygotowaniu samych trenerów (np. z zakresu motywowania pracow-ników czy efektywnego przekazywania wiedzy). W obszarze kompetencj i mięk-kich bardzo pomocne może oka-zać się szkolenie Training Within Industry – Doskonalenie niezbędnych

REKLAMA

zaRządzanie

46 SZEF UTRZYMANIA RUCHU | STYCZEń–LUTY 2016

Umiejętności Przełożonych. Tylko kom-petentni i zmotywowani pracownicy, przy nieustającym rozwoju techno-logii i rosnących wymaganiach klien-tów, zapewnią prawidłową realizację wyznaczonych celów, ponieważ utoż-samiają się z miejscem pracy i są za nie odpowiedzialni. Zatem szef firmy może zadać sobie pytanie czy warto poło-żyć nacisk na szkolenia, niezależnie od tego czy są to zajęcia stanowiskowe, prowadzone przez wewnętrznych tre-nerów, kształcenie indywidualne lub zespołowe na szkoleniach zewnętrz-nych czy dedykowanych kursach na terenie firmy. W określeniu potrzeb szkoleniowych pomóc powinny stale aktualizowane matryce kompetencji, sporządzane przez działy HR wspólnie z kadrą zarządzającą, która, dobrze zna-jąc kwalifikacje swoich podwładnych, sprawniej przydziela zadania i osiąga lepsze wyniki.

QUAlITY MAInTEnAnCE

nie bez znaczenia dla organizacji powi-nien być także kolejny filar TPM umoż-liwiający orientację na jakość, czyli Quality Maintenance. Pozwala on na wprowadzanie standardów działania, tworzenie dokumentacji kontrolnej, otwarcie na audyty produktu, pro-cesu czy procedur. Po przeanalizowa-niu wyników, określamy co pozostało jeszcze do zrealizowania, aby speł-nić wymogi klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Pozwala to na zapo-bieganie powstawania błędów poprzez ciągłe doskonalenie. Kiedy dojdziemy do etapu, gdy w fir-mie wdrożono podstawowe filary TPM, a pracownicy rozumieją i stosują wdro-żone zasady, należy rozpocząć bardziej zaawansowaną fazę, jaką jest stworze-nie Systemu Planowania dla nowych maszyn i urządzeń. System ten pozwala na efektywne i stabilne zarządzanie maszyną od fazy projektowej/zakupu, poprzez okres wdrożenia i użytkowa-nia, aż do złomowania albo sprzedaży maszyny. Dlaczego jest to ważne?

Tworzenie standardów obsługi maszyn, rejestrowanie działań pracowników Utrzymania Ruchu i diagnostyki maszyn, kosztorysowanie cyklu życia maszyny (LCC, z ang. Life-Cycle Cost) czy wypra-cowanie zasad zakupów urządzeń – to wszystko przyczynia się do zwiększe-nia efektywności parku maszynowego teraz i w przyszłości.Wszystkie opisane działania, mają wpływ na bezpieczeństwo i ochronę środowiska. W konsekwencji prze-prowadzonych wcześniej czynności usprawniających stanowiska, a także maszyny, często następuje znaczna poprawa bezpieczeństwa. należy jed-nak pamiętać o cyklicznych szkoleniach, tworzeniu dokumentacji oraz pomy-słach pracowniczych mających wpływ na ergonomiczne i bezpieczne stano-wisko pracy. Firma powinna również zwrócić uwagę na czynniki kluczowe dla ochrony środowiska i zaplanować system, który ułatwi zarządzanie np. materiałami niebezpiecznymi albo odpa-dami mającymi wpływ na zanieczysz-czenie środowiska. TpM w bIURzE

Kiedy optymalizujemy procesy, pro-dukty, maszyny oraz szkolimy pracow-ników, warto zatrzymać się i spojrzeć, czy nie pominęliśmy administracji, która powinna zapewnić wsparcie dla utrzy-mania TPM w całej organizacji. należy bowiem także pracować nad poprawą efektywności pracy biurowej, czyli zastosować system TPM w biurze. Zdarza się, że tam także występują awa-rie sprzętu, błędy, opóźnienia, zbędne przetwarzanie dokumentów, odroczone decyzje i niedokładne informacje. Wiąże się to z wydłużeniem procesu dostar-czenia produktu do klienta, a w konse-kwencji jego niezadowoleniem i pogor-szeniem wizerunku firmy, a przecież nad tym pracujemy na halach pro-dukcyjnych. Zatem prześledźmy także procesy biurowe, poddajmy je analizie, udoskonalmy tam, gdzie trzeba, a potem standaryzujmy i stosujmy nowe zasady.

Musimy działać globalnie. niech zmiana dotyczy całej organizacji. UTRzYMAnIE wYpRACOwAnEJ jakośCi

ostatnim, ale najważniejszym kro-kiem procesu wdrażania systemu TPM, pozostaje jego utrzymanie i doskona-lenie. należy dołożyć wszelkich sta-rań, aby włożony trud nie poszedł na marne i utrzymać zbudowane struktury, zespoły i liderów, którzy nadal pracują nad wypracowanymi rozwiązaniami. I koniecznie pamiętać o ciągłym infor-mowaniu pracowników o statusie rea-lizowanych zadań – zarówno o tym, co jeszcze wymaga poprawy, jak i o odnie-sionych sukcesach. Dobrym rozwiąza-niem jest metoda Visual Management, która pomoże w ciekawy wizualnie spo-sób przedstawiać uzyskane rezultaty. nie wolno jednak zapominać o warto-ści osobiście przekazywanych informacji podczas cyklicznych spotkań z pracow-nikami. To one motywują pracowników do dalszego działania, doskonalenia i… dbania o nowo wdrożony system TPM.

tekst: ARLETA GRZESZCZYK

TRENER I KONSULTANT AKADEMII bIAłEGO KRUKA. POSIADA DOŚwIADCZENIE KIEROwNICZE wYNIESIONE Z PRACY w MIęDZYNARODOwYCH KONCERNACH. ZREALIZOwAłA KILKANAŚCIE PROJEKTów Z ZASTOSOwANIEM NARZęDZI LEAN, KTóRE łąCZNIE PRZYNIOSłY bLISKO 2 MILIONY EURO OSZCZęDNOŚCI.

36 SOCIAL MEDIA ICONSOUTLINE BORDER WHITE

36 SOCIAL MEDIA ICONSOUTLINE BORDER WHITE

36 SOCIAL MEDIA ICONSOUTLINE BORDER WHITE

36 SOCIAL MEDIA ICONSOUTLINE BORDER WHITE