ZARZĄDZANIE PROJEKTEM WG WYMAGAŃ

KOMISJI EUROPEJSKIEJ

aspekty praktyczne

PROJEKT

sekwencja powiązanych ze sobą działań,

które przebiegają w pewnym

określonym czasie oraz są

ukierunkowane na osiągnięcie

precyzyjnie zdefiniowanego celu

CECHY PROJEKTU

• zorientowanie na cel

• koordynacja powiązanych ze sobą działań

• skończony czas trwania: początek i koniec

• wyjątkowość, niepowtarzalność

• element niepewności i ryzyka

• trwała zmiana w otoczeniu

• projekty wdrażają ludzie dla ludzi

CO ma być rezultatem projektu? DLACZEGO należy zrealizować projekt - jakie są

powody, korzyści i przesłanki ekonomiczne? JAK projekt jest / będzie realizowany? KTO powinien być zaangażowany? KIEDY projekt będzie realizowany / zakończony? JAK DŁUGO potrwa realizacja projektu? ILE będzie kosztował? JAKIE dodatkowe środki będą potrzebne? CO może mieć wpływ na rezultat projektu? JAKIE są pozostałe ryzyka ?

FUNDAMENTALNE PYTANIA

NIE MA PROBLEMU – NIE MA PROJEKTU

planowanie projektu obejmuje zarówno

dokładne zgłębienie problemu, który dany projekt ma rozwiązać (cel projektu wynika z problemu) i sposobów jego rozwiązania

oraz

zasobów dostępnych dla zaradzenia temu problemowi:

- finansowych (wraz ze źródłami finansowania)

- ludzkich (zespół projektowy)

- rzeczowych

- innych (organizacyjnych, czasowych, itp.)

PLANOWANIE PROJEKTU

jakie działania są potrzebne (opis działań)?

kiedy się rozpoczną i kiedy się zakończą

(harmonogram)?

kto je wykona (personel)?

jakie urządzenia, materiały i narzędzia są potrzebne do ich realizacji (zasoby materialne)?

ile to będzie kosztowało (budżet)?

PROJEKTY UE - O CZYM WARTO PAMIĘTAĆ OD POCZĄTKU (1)

• Instytucje finansujące nie wyasygnują żadnych środków, dopóki nie zobaczą w pełni dojrzałej propozycji projektowej

• Opracowanie takiej propozycji wymaga czasu i pieniędzy

• Nie wszystkie propozycje otrzymują fundusze – GŁÓWNIE dlatego, że nie spełniają obowiązujących norm lub kryteriów przyznawania pomocy

• Znajomość kryteriów przyznawania pomocy stosowanych przez różne źródła finansowania i programy

• Zrozumienie struktury programowej

• Uwzględnienie ogólnych zasad przyznawania pomocy z Funduszy Strukturalnych

PROJEKTY UE - O CZYM WARTO PAMIĘTAĆ OD POCZĄTKU (2)

• Dodatkowość – pomoc przyznawana kwalifikującym się projektom, których wnioskodawca nie może zrealizować bez tego dodatkowego wsparcia. Fundusze Strukturalne mogą finansować tylko takie działania, które w innym razie nie miałyby miejsca

• Partnerstwo – współpraca pomiędzy instytucjami i innymi zainteresowanymi może zaowocować wartością dodaną podczas realizacji programu

• Równość szans – jest to temat „poziomy”, przewijający się we wszystkich programach. Komisja Europejska przywiązuje wielką wagę do kwestii równości szans, zwłaszcza w odniesieniu do płci.

• Zrównoważony rozwój – to również jest temat „poziomy” obecny we wszystkich programach. Wszystkie trzy aspekty - gospodarczy, środowiskowy i społeczny (według Traktatu Amsterdamskiego) – muszą być brane pod uwagę.

• Realność ekonomiczna – wnioskodawcy muszą przedstawić rzetelny biznesplan i/lub strategię wyjścia wskazujące, że rozważono działanie projektu w dłuższej perspektywie (zapewniono trwałość projektu).

• Innowacyjność – Jest to czynnik kluczowy dla opracowania skutecznych polityk gospodarczych, coraz bardziej uznawany przez Komisję za fundamentalną zasadę. Innowacja oznacza nie tylko badania i rozwój, lecz także nowe umiejętności zdobyte dzięki nauce i szkoleniom oraz wspieranie kreatywności.

PUŁAPKI W PLANOWANIU PROJEKTU

• Chęć osiągnięcia wszystkiego w ramach jednego projektu (NIEREALNE)

• Niewłaściwe PRZEDSTAWIENIE SPRAWY (niewystarczające uzasadnienie)

• Nieuwzględnienie w przygotowaniach wszystkich zainteresowanych stron (tzw. interesariuszy)

• Brak wskazania, jak i na ile projekt pasuje do istniejących strategii, programów, itd.

DOBRZE PRZYGOTOWANE PROJEKTY

• Jasne, proste i łatwo zrozumiałe

• Możliwe do zrealizowania, tzn. realne/wykonalne

• Oparte na RZECZYWISTYM zrozumieniu

potrzeby/problemu• Wykazują się zrozumieniem kryteriów przyznawania

pomocy

• Przedstawiają świeże podejście do problemu

• Na ogół zawierają elementy zrównoważonego rozwoju

Powodzenie projektu – wybrane czynniki

Strony dotrzymują zobowiązań

Projekt dotyczy rzeczywistych problemów

grupy docelowej

Dobre / staranne planowanie

Kompetentny i zmotywowany zespół

Zdolność organizacyjnaPłeć i grupa społeczno-

ekonomiczna benficjentów jasno zidentyfikowane

powodzenie projektu

Efektywne zarządzanieprojektem

Należyta reprezentacjaróżnych interesów

poprzez udział w projekcie

Sprawiedliwa alokacja kosztów oraz korzyści

między kobiety i mężczyzn

ZESPÓŁ PROJEKTOWY

„Otocz się najlepszymi ludźmi, jakich możesz znaleźć, oddeleguj władzę i nie przeszkadzaj.” R. Reagan

• struktura zespołu

• tożsamość zespołu projektowego

• efektywne wykorzystanie spotkań

• wspólne miejsce pracy (war room)

• nadanie nazwy/logo

• system wynagrodzeń

• osobiste zaangażowanie kierownika, styl zarządzania

CO TO JEST ZARZĄDZANIE CYKLEM PROJEKTOWYM (PCM)?

• Zestaw narzędzi do tworzenia i zarządzania projektem w oparciu o strukturę logiczną jako metodę analizy

• Odzwierciedlenie procesu decyzyjnego i wdrożeniowego

• Próba postawienia jasnych i realistycznych celów poszczególnych projektów i programów oraz zapewnienia spójności z „nadrzędnymi celami polityki”

GŁÓWNE ZASADY PCM

Wykorzystanie do analizy problemu metodologii struktury logicznej

Ustrukturyzowany i oparty na rzetelnych danych proces decyzyjny

Konsultacje i udział głównych zainteresowanych na wszystkich etapach

Skupienie się na celu projektu i trwałych korzyściach dla grupy docelowej

Włączenie do prac projektowych najważniejszy kwestii jakościowych

ETAPY PRZYGOTOWANIA PROJEKTU• Etap analiz

Analiza zainteresowanych (interesariuszy) – kogo

projekt będzie dotyczył?

Analiza problemów (drzewo problemów)

Analiza celów (drzewo celów)

Analiza i wybór strategii

• Etap planowania

Stworzenie struktury logicznej (matryca logiczna) Harmonogram działań (wykres Gantt’a) Budżet

ANALIZA INTERESARIUSZY

Analiza wszelkich osób, grup osób, instytucji i firm, które mają lub mogą mieć relacje z programem/projektem

z punktu widzenia:

• charakterystyki społeczno-ekonomicznej

• interesów, celów, oczekiwań, itp.

• wrażliwości na zagadnienia powiązane z działalnością projektu

• potencjału, wiedzy, doświadczenia – dla potrzeb projektu (potencjalny wkład)

• implikacji i wniosków dla projektu

ANALIZA PROBLEMÓW(DRZEWO PROBLEMÓW)

• Wszystkie projekty zaczynają się od problemu. Nie ma problemu, nie ma projektu.

• Drzewa problemowe dają całościowy obraz istniejącej złej sytuacji.

• Drzewa są narzędziem służącym ustaleniu faktycznych „wąskich gardeł”, które zainteresowani uważają za priorytetowe i próbują przezwyciężyć.

• Celem jest ustalenie głównego problemu, do którego program/projekt powinien się odnieść.

ANALIZA PROBLEMÓW(DRZEWO PROBLEMÓW)

PROBLEM GŁÓWNY

PROBLEM 1 PROBLEM 2 PROBLEM 3

PROBLEM 2.1 PROBLEM 2.2 PROBLEM 2.3

PROBLEM 1 PROBLEM 2

WĄSKIE GARDŁO

PRZYCZYNY

SKUTKI

PROBLEM 3

DRZEWO PROBLEMÓW

• Wypisz wszystkie problemy

• Ustal zależności pomiędzy nimi i związki przyczynowo-skutkowe: w drzewie problemowym przyczyny umieszczane są na dole, a ich skutki – - na górze

Przykład: eksploatacja przestarzałych autobusów (przyczyna) prowadzi do wypadków (skutek).

ANALIZA CELÓW(DRZEWO CELÓW)

• Przekształcenie negatywnej sytuacji w pozytywne wyniki

• Odzwierciedlenie stosunku pomiędzy środkami,a celami (działania prowadzące do rezultatów)

• Odzwierciedlenie w hierarchii – drzewo celów

• Nie wszystkie cele można osiągnąć w ramach pojedynczego projektu

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

• Jest to narzędzie do zarządzania poszczególnymi fazami cyklu projektowego, a zarazem „metanarzędzie” do tworzenia innych narzędzi, takich jak szczegółowy budżet, harmonogram wdrażania i plan monitoringu

• Jest to zatem narzędzie służące do planowania projektu, jednak samo w sobie nie gwarantujące jego powodzenia – sukces zależy od danych wejściowych

• Jakość struktury logicznej zależy od umiejętności zespołu projektowego, dostępnych informacji i wcześniejszych doświadczeń

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

• Dlaczego realizuje się projekt? (Logika aktywności)

• Co projekt ma osiągnąć? (Logika aktywności plus wskaźniki)

• Jak projekt ma to osiągnąć? (Działania, środki)

• Jakie czynniki zewnętrzne są kluczowe dla powodzenia projektu? (Założenia)

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

• Gdzie szukać informacji koniecznych do oceny powodzenia projektu? (Źródła weryfikacji)

• Jakie środki są konieczne? (Środki)

• Ile projekt będzie kosztował? (Koszt)

• Jakie warunki wstępne muszą zostać spełnione przed rozpoczęciem projektu? (Warunki wstępne)

Środki Koszty

Główne cele

Centralny cel projektu

Wyniki

Działania

Logika interwencji

Źródła weryfikacji

ZałożeniaObiektywnie weryfikowalne wskaźniki

Warunki wstępne

Matryca Logiczna Projektu

Logika pionowa i pozioma

Logika pionowa Logika pozioma

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

MATRYCA LOGICZNArelacje przyczynowo-skutkowe

- - -

Założenia

Założenia

Założenia

Cel szerszy

Cel bezpośredni

Rezultaty

Działania

1 4

jeżeli

jeżeli

jeżelioraz

oraz

oraz

to

to

to

Logika interwencji

Główne cele

Centralny cel projektu

Wyniki

Działania Środki

Fizyczne i niefizyczne środki konieczne do podjęcia działań

Zadania realizowane jako część projektu w celu osiągnięcia wyników

Skutki podjętych działań

Centralny cel projektu w formie trwałych korzyści dla grupy docelowej

Cele wyższego rzędu, do których realizacji projekt się przyczynia

Hierarchia Celów

Hierarchia Celówprzykład

Działania

1.1. Zwiększona liczba miejsc na studiach nauczycielskich

1.2. Przeprowadzona rekrutacja i przeszkolenie nowych nauczycieli

1.3. Nowi nauczyciele zatrudnieni w szkołach podstawowych dla dziewcząt

Rezultaty

1. Zwiększona liczba nauczycieli w szkołach podstawowych dla dziewcząt

2. Zbudowane i w pełni wyposażone nowe klasy szkolne

3. Opracowane i efektywnie wdrożone programy motywacyjne dla rodziców

Cel bezpośredni

Proporcje wśród dziewcząt w wieku 10 - 15 lat, które ukończyły 3 klasy szkoły podstawowej do ogółu dziewcząt w tym wieku podniesione z A% do B%

Cel szerszy

Analfabetyzm wśród kobiet zredukowany z X% do Y% do roku 2005

CELE PROJEKTU

Cele projektu powinny być SMART (bystre, mądre):

S pecific - konkretne, szczegółowe

M easurable - mierzalne

A ffirmative - akceptowane, doceniane

R ealistic - realistyczne

T imeframed - określone w czasie

Wskaźniki

- Liczba przeszkolonych kierowców

- Liczba pojazdów utrzymywanych w odpowiednim stanie technicznym

- Liczba nowych autobusów

ZałożeniePrzeszkoleni kierowcy pozostaną w firmie.

Wyniki- Przeszkolenie kierowców

- Wprowadzenie do eksploatacji x nowych autobusów

- Lepsze wyposażenie warsztatów naprawczych

Wskaźniki

- Mniej niż x wypadków po roku

- Poniżej y poważnych obrażeń po roku

Założenie

Jakość dróg zostanie podniesiona.

Cel bezpośredni

Spadek częstości wypadków

Wskaźniki

- 90% odjazdów z najwyżej 5-minutowym opóźnieniem

- Wzrost udziału firmy w rynku

Założenie

Pasażerowie nadal będą korzystać z autobusów

Cel nadrzędny

Wysokiej jakości transport autobusowy dla pasażerów

USTALANIE WSKAŹNIKÓW

MATRYCA LOGICZNAwskaźniki osiągnięć (OVI)

ustal wskaźnik wyjściowy, a następnie dodaj wskaźniki ilości, jakości i czasu:

rozbudowana sieć drógwskaźnik wyjściowykrok 1

sieć dróg rozbudowana o 5000 km – - z 5000 do 10000 kmdodaj ilość: ILE?krok 2

sieć dróg bitumicznych rozbudowana z 1000 do 2000 km, sieć dróg bocznych

– z 4000 do 8000 kmdodaj jakość: JAKIE?krok 3

sieć dróg bitumicznych rozbudowana z 1000 do 2000 km do grudnia 2002, sieć dróg

bocznych - z 4000 do 8000 km do maja 2003dodaj czas: KIEDY?krok 4

rozważ dodanie wskaźników: grupy docelowej (KOMU?), miejsca (GDZIE?) oraz kosztu (ZA ILE?)

ZałożeniePrzeszkoleni kierowcy pozostaną w firmie.

Wyniki- Przeszkolenie kierowców

- Wprowadzenie do eksploatacji x nowych autobusów

- Lepsze wyposażenie warsztatów naprawczych

ZałożenieJakość dróg zostanie podniesiona.

Cel bezpośredniSpadek częstości wypadków

ZałożeniePasażerowie nadal będą korzystać z autobusów.

Cel nadrzędnyWysokiej jakości transport autobusowy dla pasażerów

USTALANIE ZAŁOŻEŃ

MONITORING I OCENA

Regularnie, kilka razy do roku.Kiedy?

Wewnętrznie i zewnętrznie (pracownicy, kontrolerzy).Kto?

Szybka i bieżąca analiza. Przydatna od zaraz do usprawniania trwających działań. Ma zasadnicze znaczenie dla poprawy wyników.

Jak?

Głównie analiza wydajności i skuteczności (pomiar faktycznie osiągniętych wyników oraz porównanie ich z planowanymi) – systematyczne działania kierownictwa.

Co?

Monitoring

MONITORING I OCENA

Raz lub dwa – koniecznie po zakończeniu projektu, ale także w trakcie jego realizacji.Kiedy?

Kontrolerzy zewnętrzni.Kto?

Pogłębiona analiza.Jak?

Głównie analiza wydajności, skuteczności, wpływu, odpowiedniości i trwałości działań.

Co?

Ocena

Kategorie wskaźników

Komisja Europejska zaleca rozdzielanie danych monitoringowych

na:

• wskaźniki wyników – bezpośrednie konsekwencje projektu (np. liczba MŚP, którym udzielono pomocy);

• rezultaty – osiągnięcia, które można przypisać projektowi (np. liczba nowo założonych firm);

• wpływ – szersze i bardziej długofalowe konsekwencje (np. liczba uczestników szkoleń, którzy znaleźli pracę).

Przykłady wskaźników: projekt budowy drogi

- Nasilenie ruchu drogowego- Zróżnicowanie produkcji- Wzrost liczby miejsc pracy- Wyższy dochód w regionie: na osobę i na pracownika

- Większe bezpieczeństwo

- Większy przepływ osób/towarów

- Wzrost aktywności społ.- gosp.

Wpływ

- Dostępność- Oszczędność czasu w minutach- Oszczędność pieniędzy (%)

- Skrócony czas dojazdu

- Niższe koszty transportuRezultat

- Finansowe: koszt, stopień zaawansowania

- Fizyczne: liczba zbudowanych km, stopień zaawansowania

Zbudowana drogaWynik

WskaźnikiOpisKategoria wskaźnika

Monitoring Ocena

• System monitoringu stanowi podstawę oceny.

• Ocena służy rozpatrzeniu wielu kwestii związanych z wynikami programów.

• W ramach oceny należy badać jakość oraz odpowiedniość wskaźników monitoringowych.