Samorząd a instytucje kultury-doskonalenie zarządzania

w kulturze

Paweł Machnicki

Zastępca Burmistrza Gminy i Miasta Dobczyce

Misja samorządu - Rozwój lokalny

• Rozwój lokalny wchodzi w nowy etap zaspakajania potrzeb wyższego rzędu.

• Dla władz lokalnych kwestią strategiczną będzie dostarczanie jak najlepszych usług w zakresie kultury. Będą tego oczekiwać od ik.

• Dostarczanie usług wymaga zarządzania. Dostarczanie usług wysokiej jakości wymaga jakości w zarządzaniu.

• Zarządzanie wymaga narzędzi: diagnoz, analiz, badań, ewaluacji, samooceny, zapobiegania, doskonalenia.

Strategia Rozwoju Gminy i Miasta Dobczyce na lata 2007-2013, Program Rewitalizacji

2008 -2015

• „Powstrzymanie negatywnych zjawisk dezintegracji społecznej przez doprowadzenie sfery społecznej i kulturalnej miasta do poziomu odpowiadającego aspiracjom i potrzebom mieszkańców. Osiągnięcie jej zrównoważenia z dominującą dotychczas sferą gospodarczą”.

• „Szczególnego znaczenia w tym kontekście nabiera dla Dobczyc rozwijanie oferty kulturalnej i sportowej. Dobczyce powinny stać się ważnym w skali powiatu ośrodkiem kultury”.

Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013

„Samorządy terytorialne powinny zyskać większą motywację w kształtowaniu instytucjonalnego zaplecza dla rozwoju kultury, w tym do wypełniania założonych w lokalnych strategiach rozwoju celów w sferze kultury, a rola państwa powinna sprowadzać się do badań naukowych i monitorowania tej sfery oraz do skutecznego zapobiegania sytuacjom kryzysowym”.

Ale państwo nie będzie badać oczekiwań i satysfakcji klientów domu kultury w Dobczycach i informować o tym burmistrza.

Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013 (podstawowe słabości występujące w obszarze kultury)

„Brak systemu oceny jakości funkcjonowania instytucji kultury oraz brak powiązania systemu dystrybucji środków (-) z systemem oceny jakości instytucji i przedsięwzięć kulturalnych”

Ocena jakości funkcjonowania ik wymaga badań

i ewaluacji, jest to także oczekiwanie samorządów, bo są rozliczane z efektywności.

Instytucja kultury

Jej otoczenie

Projekty, działania

Strategia

Klienci

Samorząd Lokalny

Wielość interakcji instytucji kultury

Pracownicy

Partnerzy

Jakich kompetencji ik oczekuje samorząd (albo jakie kompetencje powinna mieć ik, aby stanowiła istotny podmiot

w kreowaniu rozwoju gminy)

• KOMPETENCJE DIAGNOZ KULTURY I MODELOWANIA ROZWOJU – pozwolą ik na realny udział w wytyczania lokalnych polityk kultury, wypracowywaniu i wdrażania strategii rozwoju gminy.

• KOMPETENCJE EWALUACYJNE – pozwolą na potwierdzanie efektywności i skuteczności projektów.

• KOMPETENCJE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – pozwolą na wprowadzania systemów zarządzania jakością i ewentualne certyfikacje.

BUDOWANIE KOMPETENCJI DIAGNOZ KULTURY I MODELOWANIA ROZWOJU

Zacznijmy od zbadania oczekiwań lokalnego samorządu

Programy wyborcze

Program wyborczy dominującego ugrupowania

Oficjalne dokumenty planistyczne gminy

Strategia rozwoju gminy

Zarządzanie zintegrowaną ofertą

kulturalną gminy

Aktywność ik w tworzeniu strategii rozwoju lokalnego

Aktywność ik w realizacji projektów

Aby realizować projekty lokalna instytucja kultury powinna mieć (pewne) kompetencje związane z prowadzeniem

badań ewaluacyjnych?

• Ewaluacja to systematyczne badanie wartości albo cech konkretnego programu, planu, działania, eksperymentu, obiektu - z punktu widzenia przyjętych kryteriów, w celu jego usprawnienia, rozwoju lub lepszego zrozumienia.

• Jest elementem zarządzania strategicznego, zarządzania projektami, instytucją, jakością, kulturą.

Badania ewaluacyjne w ik: do czego mogą służyć ich wyniki i wnioski z nich wyciągane?

W wymiarze strategicznym:• udowadnianiu decydentom pewnych tez – związanych z rozwojem

kulturalnym, co pomoże przy podejmowaniu przez nich decyzji (budowanie mocnych rekomendacji do strategii rozwoju lokalnego)

• modyfikacji strategii rozwoju w procesie jej realizacjiW wymiarze operacyjnym:• sprawdzaniu stopnia realizacji projektów (potwierdzanie ich

efektywności)W wymiarze społecznej odpowiedzialności:• sprawdzaniu stopnia zadowolenia klienta (budowanie dobrych

wyników w relacjach z klientami) • kształtowaniu opinii publicznej i promocji instytucji kultury• budowaniu pozycji pracowników instytucji kulturyW wymiarze zarządzania instytucją:• formułowaniu i wdrażaniu działań zapobiegawczych, naprawczych,

doskonalących w zakresie zarządzania instytucją kultury, analizie i zapobieganiu wystąpienia ryzyk.

BUDOWANIE KOMPETENCJI EWALUACYJNYCH zacznijmy od zbadania oczekiwań i satysfakcji klienta

To, czego klient oczekuje (badanie)

To, co klient sądzi, że otrzymał (ewaluacja)

Luka jakości usługi (przyczyna, poprawa)

BUDOWANIE KOMPETENCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Zacznijmy od zbadania siebie, jako organizacji

Czy jesteśmy zorientowani na

wyniki i je osiągamy?

Czy mamy dobrych partnerów i

doskonalimy partnerstwo?

Czy koncentrujemy się na kliencie, czy na

sobie?

Jakimi jesteśmy przywódcami i czy mamy stałe cele?

Czy zarządzamy przez procesy i fakty, czy przez

chciejstwo?Czy dbamy o rozwój

i zaangażowanie pracowników?

Czy jako organizacja ciągle uczymy się i

doskonalimy, czy stać nas na innowacje?

Czy rozumiemy naszą odpowiedzialność

społeczną i jesteśmy odpowiedzialni?

Diagnozowanie i modelowanie służy do budowania strategii rozwoju kultury oraz definiowania roli

instytucji kultury w jej wdrażaniu

Ewaluacja służy ocenie i potwierdzaniu efektywności instytucji kultury

Samoocena służy budowaniu kultury organizacyjnej instytucji oraz jest elementem zarządzania jakością

Narzędzie kompleksowe

• CAF (ang. The Common Assessment Framework), Wspólna Metoda Oceny - jest narzędziem kompleksowego zarządzania jakością (TQM) przeznaczonym dla administracji publicznej. Opracowano je w oparciu o Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM). Metoda CAF zakłada, że osiąganie celów organizacji jest uzależnione od jakości przywództwa, strategii i planowania, ludzi, partnerstwa i zasobów oraz procesów. Są to tzw. kryteria potencjału, w ramach których organizacja powinna podejmować określone działania, aby funkcjonować efektywnie. Działania te ocenia się w odniesieniu do wyników osiąganych przez organizację (zdefiniowanych w ramach tzw. kryteriów wyników). Metodę CAF opracowali eksperci powołani przez dyrektorów generalnych urzędów odpowiedzialnych za administrację w krajach członkowskich Unii Europejskiej

CAF dla instytucji kultury?

Czy warto, w oparciu o tę metodę budować podobną, dostosowaną ogólnie i/lub indywidualnie dla instytucji kultury?

Warto podjąć dyskusję i próby.

16

Model CAF

Przywództwo

KluczoweWyniki

działalnościProcesy

Pracownicy

Strategia i planowanie

Partnerstwoi zasoby

Społeczne wyniki

działalności

Wynikiw relacjach

z obywatelamiklientami

Wyniki w relacjach

z pracownikami

POTENCJAŁWYNIKI

INNOWACJE I UCZENIE SIĘ PRZEZ BENCHMARKING

Poszukiwanie i wdrażanie dobrych praktyk Porównywanie wyników

17

Doskonalenie zarządzania i komunikacji

Doskonalenie planowania strategicznego

Wdrażanie lub doskonalenie ISO

Badanie satysfakcji klientów

NGO, wolontariusze, narzędzia IT

Warsztaty z najwyższym kierownictwem

Ewaluacja, badania benchmarkingowe, diagnozowanie, modelowanie

Badanie satysfakcji pracowników

Wdrażanie modelu CAF jako narzędzia samooceny i doskonalenia oraz integracji procesów diagnozowania, modelowania, ewaluacji

i zarządzania jakością.

Procesy i projekty

Pracownicy

Klienci

Społeczeń-stwo

Polityka istrategia

Partnerstwoi zasoby

Pracownicy

PrzywództwoKluczowe

wynikidziałalności

Poprawa obsługi klientów, lepsza oferta

Przykładowe wyniki samooceny

Przywództwo

Kluczowe wyniki działalności

Strategia i planowanie

Pracownicy

Partnerstwo i zasoby

ProcesyWyniki działalności w relacjach z klientami

Wyniki działalności w relacjach z pracownikami

Społeczne wyniki działalności

Przykładowa karta działania doskonalącegoNazwa działania

Kapela dla zespołu pieśni i tańca

Data rozpoczęcia Planowana data zakończenia

01.01.2011 01.06.2011

Właściciel działania

Adrian

1. Zdefiniowanie problemu

Zespół Pieśni i Tańca nie rozwija się, wycofuje się z planowanych występów, bo nie działa kapela.

2. Analiza przyczyn

Nie ma instruktora do kapeli, nikt nie umie grać na basach, stroje kapeli zjadły mole.

3. Cel działania Sposób pomiaru /weryfikacji celu

Kapela posiada pełny skład muzyków, stroje i współpracuje z profesjonalnym instruktorem

Stroje 5 szt., szkolenie 200 godzin, umowa na okres 5 lat

4. Sposób realizacji /wdrożenia

Józka wysłać na szkolenie basistów, zdezynfekować szafę i stroje, dokupić kaftan, podpisać …

5. Ocena skuteczności działania

Do zespołu zapisują się nowi członkowie, bilety na występy są rozchwytywane, powstał klub fanów…

Przykładowy ranking proponowanych działań i projektów doskonalących

– wg kryteriów ważny/możliwy do realizacji

Działanie W M Wx M r

osoba odpowie-dzialna za realizację

Zespół CAF

Działa-nie D,

Projekt P

Opiekun merytoryczny

działania

Wprowadzić do programu Dni Dobczyc koncert Kristiana Zimermana

5 1 5 3 Dyrektor zespół nr 1 P Zastępca

Burmistrza

Kapela dla zespołu pieśni i tańca 5 5 25 1 Adrian zespół

nr 1 DDyrektor i Zastępca

Burmistrza

Wprowadzić cotygodniowe uzgodnienia

4 5 20 2 zespół nr 2 D Dyrektor

W – Ważność, M – Możliwość realizacji W – Ważność, M – Możliwość realizacji

Korzyści bezpośrednie z zastosowania modelu CAF

• Kierownictwo i pracownicy spotykają się we wspólnej przestrzeni decydowania i odpowiedzialności (pracownik staje się strategiem a kierownik zaczyna w pracowniku postrzegać niespodziewane atuty)

• Pracownicy angażują się w proces doskonalenia i spostrzegają sens dodatkowej pracy (np. działań ewaluacyjnych)

• Kierownictwo łatwiej decyduje się na delegowanie uprawnień bo może przypisać odpowiedzialność za zmianę zainteresowanym zmianą.

• Następuje lepsza wymiana informacji (z punktu widzenia całej instytucji a nie tylko pojedynczego zadania)

• Wspólnie zdefiniowane zostają obszary do poprawy i możliwe rozwiązania dla wielu interakcji instytucji.

Na co uważać we wdrażaniu

• Bez zaangażowania (wiedzy i działania) i wiary (entuzjazmu) przywódcy to się nie uda.

• Konsultanci tak, ale trzeba nad nimi panować (przerost formy nad treścią, sztuka dla sztuki, nieuwzględnienie specyfiki instytucji)

• Uważać na wirtualne procedury (teoria a praktyka)

• Dobrze definiować wskaźniki.• Jakość w zarządzaniu jest narzędziem , nie

celem samym w sobie.

Dziękuję za uwagę

Paweł Machnicki

Zastępca Burmistrza Gminy i Miasta Dobczyce

pmachnicki@dobczyce.pl

www.dobczyce.pl