© Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz

Podstawy zarządzania- wykład 12

Studia DSM/MSEM Wydziału ZarządzaniaUniwersytetu Warszawskiego

prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz

kklincewicz@wz.uw.edu.pl

Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW

www.timo.wz.uw.edu.pl

© Krzysztof Klincewicz

Zarządzanie operacyjne / operacjami

– dotyczy codziennej działalności organizacji,

procesów i projektów(por. wykład i ćwiczenia nr 2: naukowe zarządzanie)

© Krzysztof Klincewicz

Proces a projekt

proces –powtarzalny ciąg

działań, np. produkcja masowa

projekt –jednorazowy zestaw

działań, np. organizacja imprezy

studenckiej

© Krzysztof Klincewicz

Podejście procesowe do zarządzania

• zamiast patrzeć na organizację jako

strukturę (zbiór działów i stanowisk)

• przyglądamy się procesom gospodarczym,

wykonywanym przez pracowników z

różnych części organizacji

© Krzysztof Klincewicz

Procesy są realizowane w celu zaspokojenia

oczekiwań klientów

• także klientów wewnętrznych czyli

reprezentantów innych działów w organizacji

© Krzysztof Klincewicz

William Edwards Deming

• po II wojnie światowej, uczył firmy japońskie

zasad naukowego zarządzania doprowadził

do powstania zarządzania jakością

© Krzysztof Klincewicz

Ciągłe doskonalenie działalności, kontrola

kosztów, odpowiednia organizacja współpracy z

dostawcami - powstanie japońskiego podejścia

do zarządzania operacjami „lean management”

(do reprezentantów należy m.in. firma Toyota)

© Krzysztof Klincewicz

Kaizen (jp. )– ciągłe doskonalenie procesów

organizacyjnych, istota japońskiego podejścia

do zarządzania operacjami

© Krzysztof Klincewicz

JiT, just-in-time - zamawianie tylko takiej liczby

surowców, jaka zostanie wykorzystana w

bieżącej działalności (Toyota: doprowadziło do

stworzenia specyficznych relacji z dostawcami)

© Krzysztof Klincewicz

TQM, Total Quality Management – jakość

stawiana przez organizację na pierwszym

miejscu, niezależnie od ponoszonych kosztów

© Krzysztof Klincewicz

Metoda Six Sigma - kontrola jakości i

doskonalenie procesów produkcyjnych

• firma Motorola, lata 80. XX wieku –

amerykańska odpowiedź na japońskie

sukcesy

© Krzysztof Klincewicz

Reinżyniering procesów gospodarczych (ang.

Business Process Reengineering, BPR) -

zamiast poprawiania istniejących procesów,

radykalne ich przeprojektowanie

© Krzysztof Klincewicz

Doskonalenie procesów gospodarczych (ang.

Business Process Improvement, BPI) - ciągła

analiza procesów, poszukiwanie usprawnień,

wdrażanie zmian i pomiar efektów

© Krzysztof Klincewicz

Koncepcja organizacji uczącej się

(ang. learning organisation) – ciągłe

doskonalenie dzięki uczeniu się

© Krzysztof Klincewicz

Przypomnienie z wykładu nr 9:

Organizacja jako system otwarty

– wejścia, wyjścia i sprzężenie zwrotne

© Krzysztof Klincewicz

Michael M. Porter – model łańcucha wartości

(ang. value chain)

• Oparty na narzędziu firmy McKinsey

• Systemowe na organizację jako na system

działań, tworzących wartość dodaną

© Krzysztof Klincewicz

Wartość dodana (ang. value added)

• wartość uzyskana w wyniku działalności

• różnica między sprzedażą a kosztem

zakupionych materiałów i usług

• wymierne korzyści z działalności firmy UWAGA: odmienne interpretacje w ekonomii,

rachunkowości i regulacjach podatkowych!

© Krzysztof Klincewicz

Model łańcucha wartości

• działania podstawowe (ang. primary

activities) - przetwarzanie surowców w

produkty/usługi, dostarczane klientom

• działania wspomagające (ang. support

activities) - niezbędne do prawidłowej

realizacji działań podstawowych

© Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz

Logistyka wewnętrzna

(ang. Inboundlogistics)

Działaniaoperacyjne

(ang. Operations)

Logistykazewnętrzna

(ang. Outboundlogistics)

Marketingi sprzedaż

Serwis(ang. Services)

Infrastruktura firmy (ang. Firm infrastructure)

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. Human resource management)

Rozwój technologii (ang. Technology development)

Zaopatrzenie (ang. Procurement)

DZI

AŁA

NIA

PO

DST

AW

OW

ED

ZIA

ŁAN

IA W

SPO

MA

GA

JĄC

E

Model łańcucha wartości

© Krzysztof Klincewicz

Logistyka wewnętrzna/na wejściu (ang. inbound

logistics) - przyjmowanie i magazynowanie

materiałów

© Krzysztof Klincewicz

Operacje w modelu łańcucha wartości –

wytwarzanie produktu lub wykonywanie

najbardziej kluczowej działalności, tworzącej

wartość dla klienta

© Krzysztof Klincewicz

Logistyka zewnętrzna/na wyjściu (ang.

outbound logistics) – magazynowanie

produktów i dystrybucja

© Krzysztof Klincewicz

Marketing i sprzedaż

w modelu łańcucha wartości

© Krzysztof Klincewicz

Serwis (usługi posprzedażowe) w modelu

łańcucha wartości

© Krzysztof Klincewicz

Działania wspomagające:

zaopatrzenie (ang. procurement) - organizacja

zakupów materiałów i środków trwałych

© Krzysztof Klincewicz

Uwaga: logistyka obejmuje: zaopatrzenie

(planowanie i decyzje zakupowe), logistykę

wewnętrzną/na wejściu (regularną pracę działu

zaopatrzenia i magazynu) oraz logistykę

zewnętrzną/na wyjściu (dystrybucję produktów)

© Krzysztof Klincewicz

Działania wspomagające:

rozwój technologii - w tym działalność

badawczo-rozwojowa, wdrażanie systemów

informatycznych

© Krzysztof Klincewicz

Działania wspomagające:

zarządzanie zasobami ludzkimi

© Krzysztof Klincewicz

Działania wspomagające:

infrastruktura firmy - w tym zarządzanie

majątkiem trwałym, organizacja wewnętrzna

© Krzysztof Klincewicz

Model łańcucha wartości pozwala na

podejmowanie decyzji o outsourcingu

- przeniesieniu części działań poza organizację,

zleceniu ich podwykonawcom

© Krzysztof Klincewicz

Zjawisko migracji wartości (ang. value

migration) - Adrian J. Slywotzky

• wraz z upływem czasu, zmieniają się

segmenty łańcucha wartości, które

odgrywają największą rolę w tworzeniu

wartości dodanej

© Krzysztof Klincewicz

Przykłady migracji wartości:

• produkcja przestaje być najważniejszym

segmentem łańcucha, firmy zlecają ją

podwykonawcom

• branża informatyczna kiedyś opierała się na

produkcji komputerów, oprogramowania,

dostarczaniu usług, a obecnie coraz większą

rolę odgrywają treści dostarczane na

platformach internetowych (ang. content)

© Krzysztof Klincewicz

Dostawcy, dystrybutorzy i nabywcy mają

własne łańcuchy wartości

© Krzysztof Klincewicz

Integracja wertykalna (pionowa) (ang. vertical

integration) - w ramach łańcucha wartości:

• integracja wsteczna (odwrotna) (ang.

backwards integration) - przejmowanie

dostawców

• integracja postępująca (przednia) (ang.

forwards integration) - przejmowanie

dystrybutorów

© Krzysztof Klincewicz

Integracja horyzontalna (pozioma) (ang.

horizontal integration) - przejmowanie firm

prowadzących podobną działalność (np.

konkurentów) lub działalność komplementarną

(np. firma telekomunikacyjna i koncern

medialny, linie kolejowe i transport autobusowy)

© Krzysztof Klincewicz

Wirtualna organizacja - luźny związek

organizacji, odpowiadających za realizację

poszczególnych segmentów łańcucha wartości

(przeciwieństwo integracji)

© Krzysztof Klincewicz

Łańcuch dostaw - system organizacji

uczestniczących w wytwarzaniu produktu i

dostarczających go do klienta

• zarządzanie łańcuchem dostaw

(ang. Supply Chain Management, SCM)

© Krzysztof Klincewicz

Przykład globalnego łańcucha dostaw w

produkcji ubrań (firma Li&Fung, Hong Kong)

© Krzysztof Klincewicz

Przykład globalnego łańcucha dostaw w

produkcji samolotu Boeing 777 (3 mln części,

ponad 900 dostawców z 17 krajów)

© Krzysztof Klincewicz

Przy organizowaniu łańcuchów dostaw,

istotne znaczenie ma optymalizacja

tzw. kosztów transakcyjnych

• kosztów ponoszonych w związku z

transakcją gospodarczą, innych niż

sam koszt przedmiotu transakcji

(produktu, usługi)

• m.in. kosztów poszukiwania i

zdobywania informacji, komunikacji,

negocjacji, transportu, koordynacji,

kontroli jakości, ...

© Krzysztof Klincewicz

Decyzje typu make-or-buy - czy bardziej opłaca

się samemu wykonać określone działanie czy

zlecić je podwykonawcy? (opierają się na

analizach kosztów transakcyjnych)

© Krzysztof Klincewicz

Model łańcucha wartości pozwala analizować

czynniki kosztotwórcze (ang. cost drivers)

i optymalizować koszty przedsiębiorstwa

• punkt wyjścia do analizy modelu biznesu

© Krzysztof Klincewicz

Przykładowe czynniki kosztotwórcze:

• efekty skali (ang. economies of scale)

- spadek przeciętnego poziomu kosztów

wraz ze wzrostem wielkości produkcji

© Krzysztof Klincewicz

Przykładowe czynniki kosztotwórcze:

• efekty krzywej uczenia się (ang. learning

curve effects) - spadek przeciętnego

poziomu kosztów wraz z upływem czasu

(uczenia się)

© Krzysztof Klincewicz

Przykładowe czynniki kosztotwórcze:

• efekty zakresu (ang. economies of scope) -

spadek przeciętnego poziomu kosztów wraz

ze wzrostem liczby oferowanych linii

produktowych

© Krzysztof Klincewicz

Krytycy modelu łańcucha wartości

• trudności z zastosowaniem w wielu branżach

(np. wyodrębnienie segmentu "operacje",

niedostosowanie do produkcji na zlecenie,

podejmowanej w odpowiedzi na zamówienie

od klienta, założenie sekwencyjnego

charakteru łańcucha)

© Krzysztof Klincewicz

Wsparcie procesów przez systemy IT- systemy MRP (ang. Material Requirements

Planning) i ERP (ang. Enterprise Resource

Planning) - optymalizacja zakupów materiałów i

procesu produkcyjnego, wsparcie dla

księgowania i analiz finansowych

- systemy CRM (ang. Customer Relationship

Management) - gromadzenie danych o

klientach i zarządzanie procesami

komunikacji/sprzedaży

- systemy typu business intelligence i hurtownie

danych - gromadzenie i analizy danych dla

potrzeb procesów organizacyjnych

© Krzysztof Klincewicz

Systemy zarządzania jakością zgodne z

normami serii ISO 9000 (m.in. ISO 9001:2015)

• zapewnienie zgodności i powtarzalności

• jakość rozumiana jako zgodność ze

standardem a nie najwyższy standard

wykonania czy najlepsze parametry produktu

• formalne potwierdzenie zgodności z normą