Post on 04-Jul-2020
Organizacja i Zarządzanie
Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03 ns)
© dr Adam SALOMON, KTiL AM w Gdyni
2
Organizacja dzisiejszego wykładu
1. Ujęcie organizacji.
2. Formalizacja organizacji.
3. Triada organizacyjna: obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność.
4. Konfiguracja modelowych struktur organizacyjnych.
5. Dylemat: centralizacja czy decentralizacja zarządzania.
dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni OiZns_wykład03
3
Ujęcie organizacji (wg T. Kotarbińskiego)
• czynnościowe – splot działań i związków;
• rzeczowe – rezultat procesu organizowania, skład całości organizacji (komórki i ich powiązania);
• atrybutowe – zorganizowanie jako nowa jakość wynikająca z działań organizatorskich (porządkowanie – strukturalizacja elementów i działań).
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
4
Ujęcie rzeczowe
• przestrzenne - rozmieszczenie elementów składowych organizacji w przestrzeni (komórki organizacyjne, maszyny i urządzenia, budynki, hale, magazyny);
• czasowe : – statyczne (elementy nie warunkowane cyklami i fazami
procesów produkcyjnych: struktury pionowe i poziome, zakresy kompetencyjne, powiązania i więzi organizacyjne);
– dynamiczne (elementy determinowane stanem zaawansowania procesów produkcyjnych: powiązania informacyjno-techniczne, obieg materiałów, dokumentów i kart procesu technologicznego).
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
5
Ujęcie statyczne organizacji (struktura hierarchiczna)
Wydział obróbki skrawaniem
Mistrz grupy
tokarskiej
Stanowisko T1
Stanowisko T2
Stanowisko T1
Stanowisko S1
Stanowisko W3
Stanowisko S2
Stanowisko S3
Stanowisko W2
Stanowisko W1
Mistrz grupy
wiertarskiej
Mistrz grupy
szlifierskiej
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
6
Ujęcie dynamiczne organizacji (przebieg procesu)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
7
Składowe organizacji całkowitej
• część organizacji nie poddająca się formalizacji (prace koncepcyjne) = organizacja pozaformalna;
• część organizacji poddająca się formalizacji (produkcja masowa, kształtowanie wydajności na stanowiskach: metody, tempo, takt – linia potokowa):
– organizacja nie formalizowana (pozostawiona świadomie poza sferą formalizacji);
– organizacja formalizowana (formalna):
• rzeczywista organizacja formalna (sformalizowana);
• organizacja nieformalna.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
8
Morfologia organizacji całkowitej
Organizacja całkowita
potencjalny
poziom
formalizacji
organizacja poddająca się formalizacji
organizacja nie
poddająca się
formalizacji
organizacja
(pozaformalna) pożądany
poziom
formalizacji
organizacja formalizowana
(formalna)
organizacja nie
formalizowana
rzeczywisty
poziom
formalizacji
organizacja
nieformalna
rzeczywista
organizacja
sformalizowana
organizacja
niesformalizowana
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
9
Organizacja nieformalna
• przyczyny działań niezgodnych ze wzorcem:
– świadome: • powstanie warunków uniemożliwiających działanie zgodne z
normami;
• przekonanie, że działanie nieformalne jest lepsze, łatwiejsze, korzystniejsze;
• konflikt interesów;
• niski poziom poszanowania norm.
– nieświadome: • nieznajomość wzorców;
• niewłaściwe zrozumienie wzorców.
• negatywne i pozytywne skutki działań nieformalnych
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
10
Grupa formalna a grupa nieformalna
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
11
Typologia grup nieformalnych
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
12
Realność organizacji
• organizacja rzeczywista (faktycznie funkcjonująca część organizacji formalnej);
• organizacja nierzeczywista (nie przestrzegane składniki organizacji formalnej):
– faktycznie pomijane zadania z zakresu czynności;
– nie realizowane punkty procedur;
– zmieniane kolejności faz procesów decyzyjnych.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
13
Formalizacja
• Ustalenie wzorców (standardów) zachowań człowieka w organizacji niezależnie od tego czy działa on samodzielnie czy zespołowo.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
14
Cele formalizacji
1. zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podział kompetencyjny
2. zapewnienie harmonizacji działań
3. zapewnienie pożądanego poziomu realizacji funkcji celu
4. zmniejszenie napięć personalnych
5. zmniejszenie poczucia niepewności
6. umożliwienie oceny działania jednostek w organizacji
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
15
Mierniki stopnia sformalizowania
( poziom ograniczenia swobody działania)
1. liczba wydanych aktów normatywnych;
2. objętość „ obszar” regulacji;
3. pracochłonność wykonania;
4. stopień szczegółowości;
5. stopień rygorystyczności.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
16
Optimum formalizacji (krzywa formalizacji)
Stopień sprawności
Stopień sformalizowania Os
niedoformalizowanie przeformalizowanie
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
17
Dokumenty organizacji formalnej
1. statut - formalna podstawa istnienia
2. regulamin organizacyjny - zbiór dokumentów obrazujących formalną strukturę organizacyjną:
1. schemat organizacyjny
3. instrukcje służbowe - wzorce (standardy) zachowań członków organizacji
4. „księga służb” - zbiór najważniejszych dokumentów standaryzujących (dostępność wzorców)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
18
Układ „księgi służb” (wg Heidricha)
I - ogólna organizacja: • statut, regulamin pracy, schemat organizacyjny
II - organizacja komórek: • wewnętrzne schematy org. Komórek, wykaz etatów i
wymagań kwalifikacyjnych, podział kompetencyjny
obowiązków, wzory kart, druków, instrukcje stanowiskowe
III - dane o systemie informacyjnym (SIM) • miejsca pozyskiwania i przetwarzania informacji,
formalizowania i gromadzenia oraz przechowywania
IV - zbiór zarządzeń instytucji nadrzędnych OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
19
Triada organizacyjna
• obowiązki - wynikająca ze struktury konieczność wykonania
czynności, podjęcia działania zgodnego ze standardami
organizacyjnymi
• uprawnienia - uzyskane w ramach struktury przyzwolenie
do podejmowania decyzji i działań koniecznych do osiągnięcia
funkcji celu przypisanej pracownikowi bądź komórce
• odpowiedzialność - wynikająca ze struktury i zakresu
kompetencyjnego zależność przyczynowo - skutkowa
obowiązki=uprawnienia=odpowiedzialność
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
20
Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe)
NADRZĘDNY SYSTEM KIEROWANIA
NADRZĘDNY
SYSTEM
DECYZYJNY
NADRZĘDNY
SYSTEM
INFORMACYJNY
SYSTEM KIEROWANIA
SYSTEM
DECYZYJNY
SYSTEM
INFORMACYJNY
SYSTEM
PODSTAWOWY
SYSTEM
WSPOMAGAJĄCY
SYSTEM ROBOCZY
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
21
Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe – funkcjonalne)
PODSYSTEM CELÓW
I WARTOŚCI
PODSYSTEM
TECHNICZNY
PODSYSTEM
STRUKTURY
PODSYSTEM
PSYCHOSPOŁECZNY
PODSYSTEM
ZARZĄDZANIA
WEJŚCIA WYJŚCIA
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
22
Struktura organizacyjna
Układ komórek organizacyjnych wraz ustalonymi powiązaniami (więziami organizacyjnymi)
• komórka organizacyjna: zespół ludzi kierowanych przez
jednego zwierzchnika wyodrębniony z całości i realizujący czynności wynikające ze społecznego i technicznego podziału pracy w organizacji:
– komórki zarządu
– komórki ruchu
– komórki pozaoperacyjne
• więzi organizacyjne:powiązania wyrażone przepływami
informacji, zasileń i zleceń o trwałym charakterze
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
23
Więzi organizacyjne
• służbowa – struktura hierarchiczna;
• funkcjonalna – struktura funkcjonalna, komórki doradcze, eksperckie, auditingowe;
• techniczna – techniczny podział pracy, pochodna złożoności technologicznej, decyzyjnej i informacyjnej procesu wywarzania;
• informacyjna – złożoność procesów, potrzeba wiedzy i komunikowania się.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
24
Etapy budowy struktury organizacyjnej
1. cel (cele);
2. hierarchia celów (główne, pomocnicze, dodatkowe);
3. podział celów (główny-cząstkowy-zbiór działań
(zespołowych)-działania indywidualne);
4. tworzenie stanowisk pracy (wyodrębnienie i
nazwanie poszczególnych stanowisk pracy, wyznaczenie obszaru „triady organizacyjnej”);
5. łączenie stanowisk w strukturę (określenie
hierarchii i więzi: hierarchicznych, funkcjonalnych, współpracy, informacyjnych).
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
25
Rozpiętość i zasięg kierowania
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
26
Rozpiętość struktur (wg rozpiętości kierowania)
Rozpiętości kierowania – liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi
• struktury smukłe – mała rozpiętość, duża ilość szczebli kierowniczych, podraża koszty funkcjonowania, deformuje informacje zarządcze, wydłuża proces decyzyjny, sprzyja biurokratyzacji
• struktury płaskie – duża rozpiętość kierowania, mała liczba szczebli kierowniczych, obniża koszty zarządu, skraca czas obiegu informacji, zwiększa odpowiedzialność szczebli pośrednich
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
27
Struktura smukła i płaska
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
28
Ko
nfigu
racja pio
no
wa
struk
tury
organ
izacyjn
ej (Sp
iętrzenie k
ierow
nictw
a)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
29
Konfiguracja pozioma struktury organizacyjnej
(Spłaszczenie struktury organizacyjnej)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
30
Typy struktur organizacyjnych
• struktury klasyczne: – liniowe; – funkcjonalne; – sztabowo-liniowe.
• struktury zdecentralizowane: – dywizjonalne; – holdingowe;.
• struktury elastyczne: – zadaniowe; – macierzowe.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
31
Struktura liniowa
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
32
Struktura liniowa
• zalety:
oprostota systemu i stabilność
o jasność i jednolitość zakresu kompetencji
o łatwość funkcjonowania i duża dyscyplina
• wady:
o sztywność organizacji - mała elastyczność
okonieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy
oduża centralizacja, formalizacja, brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
33
Struktura funkcjonalna
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
34
Struktura funkcjonalna
• zalety: • zwiększona elastyczność;
• planowy podział pracy kierowników (funkcje);
• zwiększony poziom kompetencji kierowników pośrednich szczebli zarządzania.
• wady: • możliwość wydawania poleceń pracownikowi
przez więcej niż jednego kierownika;
• konflikty kompetencyjne.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
35
Struktura sztabowo-liniowa
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
36
Struktura sztabowo-liniowa
• zalety:
o specjalizacja komórek
o zwiększona rola ekspertów
o zwiększa możliwości awansowe – kariera
• wady:
okonflikty kompetencji pomiędzy kierownikami sztabowymi i liniowymi
o zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy - pracownik
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
37
Departamentacja a dywizjonalizacja
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
38
Departamentacja
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
39
Dywizjonalizacja (wg wyrobu)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
40
Dywizjonalizacja (wg rynku geograficznego)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
41
Dywizjonalizacja (wg etapu procesu technologicznego)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
42
Dywizjonalizacja (wg rodzaju klientów)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
43
Struktura dywizjonalna
• zalety:
obardzo duża elastyczność;
odostosowanie do szybkości zmian – „turbulencji” otoczenia;
o równoległe wykonywanie wielu zadań.
• wady:
omniejsza koordynacja zadań i współpraca pomiędzy filiami, zakładami – samodzielnymi jednostkami;
o zaniedbywanie priorytetów ogólnoorganizacyjnych i konflikty interesów;
okonflikty przy podziale środków centralnych.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
44
Struktura holdingowa
Powstaje na drodze „wchłonięcia”- wykup, alians, przejęcie już istniejących organizacji, będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.
• przyczyny: oustawodawstwo antymonopolowe (nie sprzyja
organizacjom typu dywizjonalnego);
oniższa suma podatków płaconych przez firmy „córki”, niż łącznie przez firmę „matkę”;
owiększa „mobilność” kapitałowa firm „córek”.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
45
Struktura koncernowa (pozioma)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
46
Struktura kombinatowa (pionowa)
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
47
Struktura zadaniowa
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
48
Struktura zadaniowa
KIEROWNIK
KOORDYNATOR
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
49
Struktura zadaniowa
• powołanie zespołu do konkretnych zadań: o luźny zespół koordynowany przez kierownika;
o zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem;
oduży zespół kierowany przez grupę decyzyjno-koordynacyjną.
• organizacja pracy zespołu: ookresowe uczestnictwo w zespole i działanie również
w macierzystej komórce; opraca ciągła zespołu , czasowe oddelegowanie z
komórki macierzystej;
o stały zespól zadaniowy do realizacji wszystkich nietypowych zadań.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
50
Struktura macierzowa
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
51
Struktura macierzowa
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
52
Struktura macierzowa
• odmiana struktury zadaniowej na dynamicznym obszarze aktywności organizacji;
• macierz powiązań przedmiotowo-funkcjonalnych:
1. kierownik zadania zleca wykonanie kierownikom
funkcjonalnym;
2. kierownik zadania staje się przełożonym
pracowników komórek funkcjonalnych bez ich
oddelegowania z komórek macierzystych;
3. kierownik zadania otrzymuje pracowników i wyposażenie z komórek układu funkcjonalnego z ich pełnym oddelegowaniem.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
53
Struktura macierzowa • zalety:
• wyraźne określenie złożoności zadań i ról poszczególnych komórek;
• wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywności pracowników różnych szczebli i komórek;
• koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji.
• wady: • częsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla
działalności komórek zadaniowych (oddelegowania);
• brak poczucia bezpieczeństwa członków zespołu zadaniowego;
• trudności integracyjne. OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
54
Współczesne tendencje w strukturach organizacyjnych
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
55
Skutki centralizacji zarządzania
• negatywne: • inercyjność zachowań, brak poczucia
odpowiedzialności
• wydłużenie procesu decyzyjnego, tłumienie inicjatywy
• „wzbogacenie” informacji decyzyjnych - biurokratyzm
• „zubożenie” i zniekształcenie informacji o stanie faktycznym - podejmowanie nieoptymalnych decyzji
• pozytywne: • koncentracja władzy
• łatwość utrzymania dyscypliny wykonawczej
• istnienie jednolitych standardów
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
56
Skutki decentralizacji zarządzania
• pozytywne:
• rozdział ciężaru zarządzania wg kompetencji;
• uproszczenie zarządzania i obniżenie jego kosztów lean management;
• rozwój inicjatywy, przedsiębiorczości i kreatywności pracowników (utożsamienie i synergia celów).
• negatywne:
• tendencje do dublowania komórek sztabowych (takie jak w centrum);
• preferowanie celów krótkookresowych i odcinkowej racjonalności działania.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
57
Optimum centralizacji
1. powstaje na skutek kompromisu osiągniętego
pomiędzy centralizacją i decentralizacją
zarządzania;
2. suma pozytywów każdej z tych form powinna
przeważać negatywy;
3. nie jest stanem immamentnym i stałym – ulega
fluktuacjom.
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
58
Outsourcing
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
59
Korzyści i ryzyka outsourcingu
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
60
Organizacja wirtualna
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w
Gdyni
61
Pytania problemowe do wykładu 03OiZns
1. Wyjaśnij co kryje się pod pojęciem organizacja całkowita i
jakie są zależności pomiędzy jej poszczególnymi elementami.
2. Na czym polega formalizacja i kiedy osiąga swoje optimum?
3. Wyjaśnij pojęcie triady organizacyjnej.
4. Wymień i krótko scharakteryzuj typy klasycznych, zdecentralizowanych i elastycznych struktur organizacyjnych.
5. Na czym polega optimum centralizacji zarządzania?
OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni
dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni 62 OiZns_wykład03
Dziękuję za uwagę. Zapraszam na kolejne zajęcia.