Post on 29-Nov-2014
description
Segmentacja rynku usług ciągłych
pomiędzy dynamiką
a kształtowaniem
Grzegorz Hansen, BRE Bank
Konferencja Market Segmentation, Warszawa, 9-10 grudnia 2010
Wątki przewodnie
organizacja rynku sprzedawców, ich wizje i możliwości
wyznacznikami segmentacji,
studium przypadku: od supersegmentów po nisze,
od gromadzenia danych i profilowania do customer
intelligence,
dynamika segmentacji w działaniu: sprzężenie zwrotne?
inne, poza pragmatyką sprzedażową (zakres, media i treść
marketingu, nawiązywanie relacji, sprzedaż, cross- i up-
selling, utrzymanie klientów), funkcje właściwej segmentacji:
ocena „głębokości” rynku, „pozyskiwalności” nowych
klientów, tempa możliwego wzrostu, tempa dezaktywacji i
odchodzenia bieżących klientów, czynników wpływających
na „lojalność” i stopnia tego wpływu, ocena popytu na
modyfikacje i nowe zakresy usług, prognozy dochodowości,
…
Pytania
czy właściwa segmentacja jest wyłącznie wynikiem
rozpoznania „wewnętrznych cech rynku”
(rzeczywistych potrzeb, okoliczności sprzyjających
zakupowi, preferencji), wyłanianych jedynie w
procesach sprzedaży?
czy jest rezultatem niezwykle skutecznego
kształtowania bardzo plastycznych
preferencji/możliwości/okoliczności przez
sprzedawcę?
czy zachodzi tu interakcja (kreacja, całkowita zmiana
potrzeb i preferencji pod wpływem nowej usługi)?
czy skuteczny marketing, przekształcenia wywołane
działaniami sprzedawców przyczyniają się do
zmiany „wewnętrznych cech rynku”?
B2C – preferencje mają charakter całkowicie
subiektywny; popyt kształtowany jest przez
nieograniczony zakres cech i zachowań
personalnych; nie istnieje jednolita, ostateczna baza
dla odwołań argumentacyjnych,
B2B – gotowość do zakupu i korzystania z usług są
w niewielkim stopniu zdeterminowane preferencjami
osobistymi; warunki prowadzenia firmy i realizacji
procesów biznesowych wpływają istotnie na
ograniczenie wpływu personalnych idiosynkrazji;
możliwe jest definiowanie jednolitych, ostatecznych
baz dla odwołań argumentacyjnych,
B2B – charakteryzuje się preferencjami B2C lub
B2B albo ich kombinacją, w zależności od
usługi/produktu
Rynki usług ciągłych
Potrzeby: naturalne vs sztuczne, wytworzone
„pragnąć bowiem lub lękać się jakieś rzeczy można tylko albo
ze względu na wyobrażenia jakie się o niej posiada, albo też
idąc za prostym popędem natury; człowiek zaś dziki, któremu
brak jest wiadomości niemal o wszystkim, odczuwa
namiętności wyłącznie tego drugiego rodzaju; pragnienia jego
nie dalej sięgają niż jego potrzeby fizyczne; jedyne na świecie
znane mu dobra – to pożywienie, samica i wypoczynek, jedyne
nieszczęścia, jakich się lęka, to ból i głód.”
Jan Jakub Rousseau,
Rozprawa o pochodzeniu i podstawach nierówności między ludźmi, 1754
Natura segmentacji rynku
zagadnienie: jaka jest natura segmentów rynku (ew.
preferencji popytowych) i jaki jest właściwy stosunek podaży
(sprzedaży, marketingu) do tego rynku
dominacja, autonomia popytu: rynek dzieli się – popytowo
– na segmenty niezależne od naszych działań; prawa rynku
determinujące ten podział powinniśmy poznawać;
kierowanie się tą wiedzą pozwoli dostosować podaż do
popytu (np. uaktywnić marketingowo naturalne preferencje);
zmiany segmentacji to rezultat wewnętrznej dynamiki rynku
(preferencji, podziałów, migracji populacji)
kreacjonizm podażowy: działania sprzedawców,
polegające na oferowaniu produktów i marketingu zmieniają
rynek i swobodnie kreują popyt
segmentacja jako wynik interakcji: to interakcja rynkowa
kształtuje zarówno segmenty (preferencje i gotowość do
zakupów), jak również adekwatne usługi i marketing; popyt i
podaż to jedynie strony każdej takiej interakcji
Analiza przypadku: bankowość korporacyjna
jak dokonywała się segmentacja rynku bankowości
korporacyjnej w Polsce?
jakie czynniki dominowały w wyodrębnianiu
segmentów?
czy dominowała wewnętrzna dynamika popytu, czy
kształtowanie przez podaż?
czy w determinacji segmentów, poza podażą,
decydowały także czynniki/ingerencje
zewnętrzne/arbitralne?
Uwaga: przypadek dotyczy wyłącznie rynku B2B
Segmentacja a segregacja
segregacja = rozdział, dzielenie na kategorie
(w domniemaniu: czynność arbitralna, podział
narzucony odgórnie)
zachowania, potrzeby, możliwości, skłonności i
preferencje, a nawet dostęp do rynku różnych
grup podmiotów jest rezultatem wpływu,
wynika z arbitralnego przypisania do grupy,
klasy, kategorii
Przykłady segregacji rynku: republika florencka
złoty Floren
moneta używana w transakcjach handlu
międzynarodowego, w zakupach hurtowych, przy
zakupie dóbr luksusowych
moneta dostępna z zasady dla elity, najbogatszych
utrzymywała stały udział złota
srebrny Picciolo
moneta używana do zapłaty za pracę biedoty, za
bochenek chleba, beczułkę wina
moneta dostępna dla biedoty, robotników, kramarzy
stopniowo spadała wartość srebra w monecie
Wzajemna wymiana obu monet funkcjonujących w tym samym państwie
możliwa była w bankach, na podstawie wzajemnych kursów kruszców (złota i
srebra) i ich rzeczywistej zawartości w monetach, w zamian za prowizję
Przykłady segregacji rynku: PRL
złoty polski (PRL)
waluta niewymienialna poza PRL, prawo jej
wywozu poza PRL było ograniczone
waluta zapłaty za towary, usługi, pracę na
terenie PRL przez i dla obywateli PRL
bon towarowy PeKaO
substytut pieniądza akceptowany wyłącznie w
koncesjonowanej sieci sklepów (PeWeEx)
ograniczona wymienialność
dolar USA
waluta handlu międzynarodowego
waluta, której wymiana na złote dozwolona była
jedynie w bankach lub specjalnych kantorach,
której prawo posiadania i wywozu oraz
korzystania było ograniczone dla obywateli PRL
listę podmiotów, które powinny prowadzić księgi
rachunkowe, po przekroczeniu w poprzednim roku
limitu przychodów, określa art. 2 ust. 1 pkt 2 ustawy
o rachunkowości oraz art. 24a ust. 4 ustawy o pdof,
kwota limitu przychodów określona jest w art. 2 ust. 1
pkt 2 ustawy o rachunkowości,
limit rocznych przychodów:
do końca 2008: równowartość 800 000 EUR,
od początku 2009: równowartość 1 200 000 EUR
Regulacja jako segregacja: pełna rachunkowość
Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej
segmentacja rynku bankowości korporacyjnej
wywodzi się ze sztywnej specjalizacji kompetencji
(także w zakresie metodologii) do analizy oraz
podejmowania decyzji dot. ryzyka kredytowego,
takie podejście to rezultat powszechności
tradycyjnego myślenia, zakładającego „udział w
rynku” bankowym mierzony przede wszystkim skalą
aktywów banków w danym segmencie rynku
(podejście „wsobne/introwertyczne” banków),
granica segmentacji bankowości korporacyjnej
wynika w Polsce w istotnym stopniu z wewnętrznej
organizacji banków (gdyby bankowość korporacyjna
rozwinęła kompetencje w zakresie analizy
kredytowej, wszystkie kategorie przedsiębiorców
mogłyby się znaleźć w jej dziedzinie; niezależnie od
skuteczności takiej polityki)
Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej
w pierwszej połowie mijającej dekady usługi
bankowości korporacyjnej adresowane były
zazwyczaj do podmiotów o rocznych obrotach min.
10M PLN (definicje podziału rynku w bankach
oscylowały od 85M PLN do 20M PLN),
podmioty o obrotach poniżej 8M PLN (tzw. klienci
biznesowi) pozostawali w domenie bankowości
detalicznej (nie zawsze przygotowanej do ich
obsługi, zwł. w sytuacji de-uniwersalizacji placówek
niektórych banków),
wprowadzenie na rynek (od 2004-2005) wysoko-
funkcjonalnych systemów bankowości internetowej i
ich powszechna, entuzjastyczna akceptacja przez
firmy, umożliwiła „awans” („konkwistę”) podmiotów o
obrotach 3M PLN – 15M PLN do kategorii klientów
korporacyjnych
Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej
mniejsze banki (mniejsze kwoty jednostkowych zaangażowań
kredytowych) postanowiły wykorzystać w ocenie kredytowej
małych przedsiębiorstw (już 3M PLN – 8M PLN) metody
masowego ratingu przeniesione m.in. ze scoringu
detalicznego (ekspansja bankowości korporacyjnej w
dziedzinę mikrobiznesu przez zapożyczenie instrumentów
bankowości detalicznej),
dwa ostatnie czynniki, na coraz bardziej rozdrobnionym (nowi
gracze) i konkurencyjnym rynku spowodowały masową re-
segmentację klientów-firm zdolnych do prowadzenia ksiąg
rachunkowych do kategorii klientów korporacyjnych,
zarysowanie wyraźnego podziału na ofertę korporacyjną
(powyżej 4M PLN, księgi rachunkowe) i ofertę dla
mikrobiznesu (poniżej 3M PLN, brak ksiąg rachunkowych) na
nieostro rozdzielonym rynku najmniejszych przedsiębiorstw
(zwł. gdy chodzi o firmy nie oczekujące udzielenia kredytu)
Bankowość korporacyjna: supersegmenty rynku
tzw. SME* – podmioty o obrotach rocznych od ok. 4 M PLN do ok. 30 M PLN,
podmioty korporacyjne, firmy średnie* –podmioty o obrotach rocznych większych, niż 30 M PLN,
tzw. klienci strategiczni* – podmioty (ew. grupy podmiotów powiązanych) o obrotach większych, niż: 250 M PLN, ew. 1 mld PLN; duże koncerny krajowe, międzynarodowe; tu zazwyczaj stosuje się wewnętrzną segmentację branżową
* każdy z tych supersegmentów (niezależnie od np. liczebności każdego z nich) jest
wewnętrznie zróżnicowany w istotny dla usługodawcy sposób; pomiędzy tymi
supersegmentami, niezależnie od ich wewnętrznego zróżnicowania, występują
znaczne różnice w odniesieniu do skali zapotrzebowania na usługi bankowe,
preferencji jakościowo-cenowych, korzystania z kanałów dystrybucji, struktury
wykorzystania produktów
Bankowość korporacyjna: dominujący model
przyznanie każdej firmie o obrotach wyższych, niż 4 mln zł, opiekuna, zwanego
zazwyczaj Doradcą Bankowym, działającego w strukturach bankowości korporacyjnej,
przeniesienie najważniejszej merytorycznie sfery kontaktów pomiędzy firmą a bankiem
ze zde-uniwersalizowanego oddziału detalicznego do odrębnej, wyspecjalizowanej
jednostki banku – tzw. centrum bankowości korporacyjnej,
specjalizacja usług: uznanie, że szczególna jakość podstawowej relacji pomiędzy firmą a
bankiem (reprezentowanym przez wyspecjalizowanego Doradcę Bankowego) musi być
wspierana przez dodatkowe jednostki eksperckie, takie jak np. telefoniczny help-desk
bankowości internetowej, specjaliści produktowi bankowości transakcyjnej, usług
dealerskich, finansowania handlu,
znaczące inwestycje w infrastrukturę i procesy operacyjne korporacyjnej bankowości
internetowej (dynamiczne wypieranie aplikacji korporacyjnej bankowości elektronicznej -
systemów działających off-line - przez odpowiednie - „cienki klient” - aplikacje
korporacyjnej bankowości internetowej,
bankowe procesy akwizycji i wnioskowania o finansowanie, analizy kredytowej
stosowane przez różne instytucje finansowe – są dalekie od jednorodności
Segmentacja: właściwy poziom różnicowania?
jeśli tak wiele łączy banki korporacyjne, czy dzielą
je różnice segmentacyjne? TAK: np. mniejsze banki
(zwł. o niskich kapitałach) unikają większego
zaangażowania w obsługę największych firm
na jakim poziomie widoczne są pozostałe różnice?
na poziomie konkretnej strategii oferowania
produktu stanowiącego element mix’u
produktowego,
ew. rating’u branżowego, który może decydować
nawet o wykluczaniu branż z kredytowania,
ew. targetowanie albo brak zainteresowania
niszami: sądami, prokuraturami, przyszłymi
„Instytucjami Płatniczymi”, miastami, gminami
(czy także powiatami?)
…
Dostępne informacje jako podstawa segmentacji
wg Dun & Bradstreet tylko 31,5% spółek
opublikowało raporty roczne za 2009,
publiczne dane o obrotach są często
nieaktualne, nieznane - niewiarygodne,
dane o liczbie pracowników są nieaktualne,
nieznane - niewiarygodne,
dane o podstawowej (istotnej) branży
przedsiębiorstwa są ograniczone, nieścisłe,
nieaktualne - niemiarodajne,
dane o lokalizacji działalności firmy są często
nieznane, a informacja o lokalizacji siedziby
rejestrowej albo centrali nie wskazuje regionu
działalności
informacje o usługach nabywanych od nas (liczba,
skala, częstotliwość),
wybiórcze informacje o relacjach naszych klientów
z naszymi konkurentami,
informacje o skali zapotrzebowania na
poszczególne typy usług,
wyniki interakcji (ankiety, pytania, uwagi,
spotkania) z klientami zebrane w CRM,
…
Dostępne informacje jako podstawa segmentacji
Źródła informacji na rynku usług ciągłych
naszym celem są te same grupy klientów, których już obsługujemy,
co najwyżej rozszerzamy zakres usług albo ograniczamy rynek docelowy
(recesja, pogorszenie ratingów klientów, …),
zamiast poszukiwać danych rynkowych poznawajmy lepiej naszych
(dotychczasowych) klientów,
nowe usługi, o ile stanowić mogą elementy większej całości, mogą być
adresowane do dotychczasowych klientów i podmiotów im podobnych,
nie chodzi tylko o cross-selling, up-selling, ale o wszelkie usługi, ew.
odpowiednie dla naszych klientów, o ile zostałyby zaoferowane przez nas,
powinniśmy w tej sytuacji gromadzić i wykorzystywać nie tyle informacje
adekwatne dla ogólnej segmentacji rynku, ale informacje o różnorodnych
zachowaniach i preferencjach naszych klientów,
kluczowa dla ich reprezentatywności jest nasza pozycja rynkowa,
interakcyjne testowanie skłonności do zachowań i preferencji
Segmentacja „zadaniowa” czyli… Πάντα ῥεῖ
po co w ogóle segmentować? dlaczego nie wybierać
„grupy docelowej” każdorazowo, w zależności od natury
zadania, okoliczności, możliwości?
segmentacja, czyli obrany przez nas w pewnym
momencie, przy pewnej okazji, podział rynku może być
nam pomocą w innych momentach, przy kolejnych
okazjach, ale nie musi nas ograniczać,
uwaga: zmiana segmentacji nie oznacza naturalnej
migracji podmiotów ze statycznie, trwale zdefiniowanego
segmentu A do statycznie określonego segmentu B, ale
zmianę definicji segmentów i zasad, reguł podziału na
segmenty
Pogranicze segmentacji i business intelligence
identyfikacja klientów korzystających z usług leasingu
poza naszą grupą, informacja o skali opłat i odsetek;
oszacowanie pozycji rynkowej konkurentów usług
leasingowych
analizy dochodowości aktualnych klientów (wg skali,
wykorzystania produktów, lokalizacji [nasycenia
konkurencji], posiadania produktów kredytowych, profilu
zachowań),
analiza klientów „sieciowych” (działających w wielu
regionach) i ich potrzeb,
identyfikacja klientów korzystających z przelewów
płacowych i określenie rynku docelowego dla oferty takich
przelewów,
określenie – na podstawie bazy przelewów płacowych -ew. zapotrzebowania (grupy docelowej) na karty przedpłacone/świąteczne,
identyfikacja podmiotów realizujących największe liczby płatności krajowych w Polsce (nisza „mass payers”),
identyfikacja aktywnych płatniczo klientów innych, wybranych – np. z uwagi na sytuację tych instytucji i nastrojów ich klientów - banków,
analiza realnych parametrów aktywności podmiotów sektora publicznego (identyfikacja nisz i ich charakterystyka),
badanie czynników sprzyjających i skłonności do „lojalności” klienta względem Banku,
Pogranicze segmentacji i business intelligence
Przykład: kolejny etap kształtowania popytu ?
pojawienie się usług wymiany e-faktur spowoduje kolejny podział rynku na:
intensywnych odbiorców,
dominujących nadawców i
obustronnych usługobiorców,
biernych odbiorców,
wyczekujących dłużników
segmentacja przebiegnie tu inaczej, niż w przypadku innych usług bankowości korporacyjnej,
pojawią się usługi finansowania i dyskontowania e-faktur,
obsługa e-faktur zostanie „uprocesowiona” w systemach ERP, co będzie podstawą do integracji z systemami bankowości internetowej,
dynamika popytu będzie w znacznym stopniu wynikiem innowacyjności, kreatywności i dostępności, a nawet ergonomii podaży
Pytania?