Dr Marian Krupa

SYSTEMY SYSTEMY ZARZĄDZANIAZARZĄDZANIA

modele – metody – technikimodele – metody – techniki

Agenda:

1. Analiza wartości – jaką wartość ma system?

2. System zarządzania jakością wg norm ISO

3. Mapowanie procesów wg techniki EPC

4. Projektowanie struktur organizacyjnych – perspektywa systemowa

5. Projektowanie systemów logistycznych

6. Systemy informatyczne zarządzania – rozwiązania ERP

Dr Marian Krupa

1. Analiza 1. Analiza wartości wartości

- Jaką wartość ma system?

Metoda Analizy Wartości Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjamiperspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami

1. System jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje.

2. Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami równorzędnymi i nadrzędnymi, które stanowią jego środowisko zewnętrzne.

3. Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb

Podstawową przesłanką (tezą)

metody analizy wartości

jest poszukiwanie produktu, usługi o najwyższej jakości

spełnienia potrzeb (FUNKCJI) przy minimalnych kosztach

WARTOŚĆ SYSTEMUWARTOŚĆ SYSTEMU (organizacji) wyznaczamy poprzez zestawienie stopnia spełnienia poszczególnych funkcji (dysharmonia organizacyjna) do kosztów całkowitych .

Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący:

gdzie: Ws - wartość badanego systemu,f - stopień spełnienia funkcji (dysharmonia)k - koszt spełnienia funkcji

Ws = f / k

Poprzez wyznaczenie oczekiwanych

potrzeb środowiska

zewnętrznego i wewnętrznego i porównanie ich ze spełnianymi lub nie przez

daną firmę funkcjami,

możemy określić stopień

tzw. dysharmonii organizacyjnej, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej.

Koszt realizowanych funkcji określamy jako koszt łączny,

kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa jak i kosztów

zewnętrznych (społecznych)

Ws = f / k

1. Wykonaj schemat organizacyjny firmy

2. Sporządź drzewo funkcji realizowanych (Cel główny; Funkcje uzupełniające; Zadania)

3. Sporządź drzewo funkcji wymaganych

4. Dokonaj oceny dysharmonii funkcji

5. Dokonaj oceny stopnia spełnienia poszczególnych funkcji

6. Oblicz wartość systemu w oparciu o wzór: Ws=F/k

7. Przedstaw DIAGNOZĘ analizowanego systemu

8. Przedstaw PROJEKT zmian

9. Oblicz nową wartość systemu i porównaj ją do wartości obecnej

10. Przedstaw zrealizowane badania w formie RAPORTU.

Metodyka pracyMetodyka pracy

Dr Marian Krupa

2. System 2. System zarządzania zarządzania

jakością jakością wg norm ISO

PODEJŚCIE PROCESOWE:PODEJŚCIE PROCESOWE:

Zestaw wzajemnie powiązanych działań dzięki którym Zestaw wzajemnie powiązanych działań dzięki którym stan wejściowy przekształcany jest w stan wyjściowystan wejściowy przekształcany jest w stan wyjściowy

ISO 9001:2000ISO 9001:2000

Działanie jako proces

Proces

Ludzie Materiały Maszyny Metody Środowisko

Wejście Transformacja Wyjście

Każde działanie może być opisane jako proces:

ProcesProces

Ludzie Materiały Maszyny Metody Środowisko

Wejście Transformacja Wyjście

Każde działanie może być opisane jako proces:

System zarządzania jakością (ISO)System zarządzania jakością (ISO)

Uniwersalna architektura procesów

8. Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi

9. Zarządzanie informacjami

10. Zarządzanie zasobami finansowymi i fizycznymi

11. Programowanie zarządzania środowiskiem

12. Zarządzanie powiązaniami z otoczeniem

13. Zarządzanie usprawnieniami i zmianami

1. Badaniarynku

i klientów

2.Tworzeniewizji

i strategii

3.Projektowaniewyrobówi usług

4.Marketingi sprzedaż

7. Serwisi fakturowanie

5.Produkcjai dostarczanie

wyrobów

usług

8. Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi

9. Zarządzanie informacjami

10. Zarządzanie zasobami finansowymi i fizycznymi

11. Programowanie zarządzania środowiskiem

12. Zarządzanie powiązaniami z otoczeniem

13. Zarządzanie usprawnieniami i zmianami

1. Badaniarynku

i klientów

2.Tworzeniewizji

i strategii

3.Projektowaniewyrobówi usług

4.Marketingi sprzedaż

7. Serwisi fakturowanie

wyrobów

usług

Przykład

Sprawawychodząca

Przekazanie dowysłania

na zewnątrzAkceptacja

Sporządzenie materiałów

Potwierdzenie wykonania

Archiwi-zacja

Sprawawpływająca

Potwierdze-nie wpływu

Selekcja sprawwpływających

Przekazanie wgwłaściwości

Dekre-tacja

Realizacja

Ewidencja

Pracownicy kancelariii sekretariatów

Pracownicy innychkomórek organizacyjnych

Legenda

Sprawawychodząca

Archiwi-zacja

Sprawawpływająca

Dekre-tacja

Realizacja

Ewidencja

Sprawawychodząca

Archiwi-zacja

Sprawawpływająca

Dekre-tacja

Realizacja

Ewidencja

Sprawawychodząca

Archiwi-zacja

Sprawawpływająca

Dekre-tacja

Realizacja

Ewidencja

Archiwi-zacja

Sprawawpływająca

Dekre-tacja

Realizacja

Ewidencja

Sprawawpływająca

Dekre-tacja

Realizacja

Ewidencja

Legenda

TESTTESTAudytorzy wewnętrzni – normy ISO

Dr Marian Krupa

3. Mapowanie 3. Mapowanie procesów procesów

wg techniki EPC

Organizacja procesowa – Organizacja procesowa – wprowadzeniewprowadzenie

PROCES:PROCES:

ciąg czynności zaprojektowanych tak aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa. łańcuch wartości – każda kolejna czynność dodaje wartość do efektu całości.

Organizacja procesowa – wprowadzenieOrganizacja procesowa – wprowadzenie

Logistyka zaopatrzeniaLogistyka zaopatrzenia

Logistyka dystrybucjiLogistyka dystrybucji

PRODUKCJAPRODUKCJA Marketing i sprzedażMarketing i sprzedaż SerwisSerwis

PROCES (ISO):PROCES (ISO):

zbiór zdefiniowanych, powiązanych ze sobą działań, które służą osiągnięciu założonego celu.

PROCES (Siemens):PROCES (Siemens):

Jest zbiorem działań (funkcji), logicznie poukładanych, realizowanych sekwencyjnie (liniowo) lub równolegle.

Rozpoznawanierynku

Obsługazapytań

ofertowychOdbiorców

Przygotowanieofert do

Odbiorców

Pozyskiwaniezapytań

Zwieranieumów

Przetwarzaniezleceń Klientów

(Kontrakty)

Prezentacjeproduktów

Obsługazamówieńsprzedaży

Planowaniesprzedaży

Tworzenie danychpodstawowych

Klientów

Elementy składowe procesuElementy składowe procesu::

Rozpoznawanierynku

Obsługazapytań

Odbiorców

Zwieranieumów

(Kontrakty)

Klientów

dane - dokumenty systemowe (wejścia/wyjścia/zmiana) dokumenty papierowe (wejścia/wyjścia/zmiana) jednostki organizacyjne (struktura organizacyjna) pozostałe informacje analityczne (np. systemy, interfejsy, szczegółowe przepływy...)

Modelowanie procesów?Modelowanie procesów?

OpisywanieOpisywanie – zapisanie przy pomocy wybranej metodyki i narzędzia stanu faktycznego – sposobu wykonywania dotychczasowej pracy (tzw. procesy bieżące). ProjektowanieProjektowanie – planowanie nowych rozwiązań organizacyjnych – procesowych (tzw. procesy przyszłe). MapowanieMapowanie – łączenie głównych procesów w jeden zintegrowany model przepływu wartości. ModelowanieModelowanie – udoskonalanie procesów przyszłych standardowych rozwiązań – model „w kierunku organizacji procesowej”.

Od organizacji funkcjonalnej do procesowejOd organizacji funkcjonalnej do procesowej

• Organizacja procesowa• Orientacja Orientacja

na procesyna procesy

• Orientacja Orientacja na funkcjena funkcje

• Organizacja funkcjonalna

• Organizacja funkcjonalna z zidentyfikowanymi procesami

• Organizacja procesowa z utrzymanym podziałem funkcjonalnym

• Kierownicy funkcjonalniKierownicy funkcjonalni • Właściciele procesówWłaściciele procesów

Projektowanie procesów – Projektowanie procesów – wprowadzenie wprowadzenie

metodologiczne do metodologiczne do EPC/ARISEPC/ARIS

Projektowanie procesów - EPCProjektowanie procesów - EPC

EPC - EPC - (E(Event-drivenvent-driven P Processrocess C Chainhain))

Diagramy EPC ilustrują przepływy robocze procesów biznesowych, stanowiąc istotny składnik technik modelowania SAP R/3SAP R/3 w inżynierii biznesowej.

Graficzne symbole diagramów EPC umożliwiają przedstawienie struktury przepływu sterowania procesów biznesowych w postaci łańcucha zdarzeń i funkcji.

Dzięki szablonowi Diagram EPC programu Microsoft Office Visio użytkownik może szybko i w prosty sposób utworzyć graficzny model procesów biznesowych.

Na diagramach EPC używane są następujące bloki:Na diagramach EPC używane są następujące bloki:

FunkcjeFunkcje - podstawowe bloki diagramu. Każda funkcja odpowiada wykonanej aktywności.

ZdarzeniaZdarzenia - występują one przed i/lub po wykonaniu funkcji. Funkcje łączy się za pomocą zdarzeń.

ŁącznikiŁączniki - za ich pomocą łączy się zdarzenia i aktywności. Dostępne są trzy typy łączników: AND, OR i wyłączne OR (XOR).

Po zdefiniowaniu diagramu EPC można się do Po zdefiniowaniu diagramu EPC można się do niego odwoływać podczas niego odwoływać podczas konfigurowaniakonfigurowania

systemu SAP R/3.systemu SAP R/3.

FUNKCJA

ZDARZENIE

Opis AKCJA (czasownik) NOŚNIK informacji (rzeczownik)

Utworzenie w systemie nowego zlecenia sprzedaży

Utworzyć zlecenie sprzedaży

Funkcja Funkcja – czynność, zadanie, operacja wykonywana w ramach zdefiniowanego podprocesu a wywołana jakimś zdarzeniem.

Zdarzenie Zdarzenie – opisuje zmianę danej rzeczywistości – jest przyczyną lub efektem realizacji funkcji.

Opis NOŚNIK informacji (rzeczownik) AKCJA (tryb dokonany czasownika)

Wpłynęło od klienta zamówienie na realizację dostawy wybranego towaru.

Zlecenie sprzedaży wpłynęło

Zdarzenia

Funkcja

Zdarzenia

Funkcja

Zdarzenia

Zapytanie odebrano

Otworzyć Zapytanie

Klienta

Zapytanie Klienta

Otworzono

Skonfigurować Produkt

Zapytanie będzie

stworzone

Zapytanie Klienta

Otworzono

Funkcje są wywoływane przez jedno lub kilka zdarzeń.

W metodologii ARIS zdarzenia aktywuje funkcję, a funkcja tworzy jedno lub kilka nowych zdarzeń.

Tak więc zdarzenie wywołuje funkcję, a funkcja tworzy nowe zdarzenie.

Te nowe zdarzenia znów wywołują funkcję i w ten sposób powstaje łańcuch funkcji i zdarzeń - Łańcuch sterowany zdarzeniami.

Zapytanie odebrano

Otworzyć Zapytanie

Klienta

Zapytanie Klienta

Otworzono

Skonfigurować Produkt

Zapytanie będzie

stworzone

Zapytanie Klienta

Otworzono

Aplikacja Wspomaga JednostkaOrganizacyjna

DokumentDokument

Wykonuje

Wejście Wyjście

Operator logicznyOperator logiczny

PowiązaniaPowiązania

ZasobyZasoby

ZdarzenieZdarzenie

FunkcjaFunkcja

ZdarzenieZdarzenie

Struktura organizacyjnaStruktura organizacyjna

Zapis/archiwizacjaZapis/archiwizacja

NarzędzieNarzędzie

PROCES 01FI

Rozpoznawanierynku

Obsługazapytań

Odbiorców

Zwieranieumów

(Kontrakty)

Klientów

Pozyskiwanie odbiorców

Z a p y ta n ie o d e b r a n o

O tw o r z y c Z a p y ta n ie

K lie n ta

Z a p y ta n ie K lie n ta

O tw o r z o n o

S k o n f ig u r o w a c P r o d u k t

Z a p y ta n ie b e d z ie

s tw o r z o n e

O tw o r z o n o

A p lik a c ja W s p o m a g aJ e d n o s tk a

O rg a n iz a c y jn a

D o k u m e n tD o k u m e n t

W y k o n u je

W e js c ie W y js c ieP R O C E S 0 1

Z a p y ta n ie o d e b r a n o

O tw o r z y c Z a p y ta n ie

K lie n ta

O tw o r z o n o

S k o n f ig u r o w a c P r o d u k t

Z a p y ta n ie b e d z ie

s tw o r z o n e

O tw o r z o n o

A p lik a c ja W s p o m a g aJ e d n o s tk a

O rg a n iz a c y jn a

D o k u m e n tD o k u m e n t

W y k o n u je

W e js c ie W y js c ieP R O C E S 0 1

Aplikacja SAP R/3 – narzędzie Aplikacja SAP R/3 – narzędzie informatyczne:informatyczne:

Operatory Logiczne Operator Występujący po Funkcji

(Pojedyncze wejście, wielokrotne wyjście) Poprzedzający Funkcję (Wielokrotne wejście, pojedyncze wyjście)

OR decyzja Jedna lub kilka możliwych ścieżek będzie wykonywana jako rezultat decyzji.

OR wywołanie Jakiekolwiek zdarzenie, lub kombinacja zdarzeń, będzie wywoływać następującą po nich funkcję.

Exclusive OR decyzja Jedna i tylko jedna ścieżka z możliwych może zostać wybrana.

Exclusive OR wywołanie Jedno i tylko jedno z możliwych zdarzeń wywołuje następująco po nim funkcję.

AND rozgałęzienie Przebieg procesu zostaję rozdzielony na dwie lub więcej równoznacznych ścieżek.

AND wywołanie Wszystkie zdarzenia muszą wystąpić, aby wywołać następującą po nich funkcję.

XORXOR (operator wyłączenia)

ANDAND (operator iloczynu logicznego)

OROR (operator sumy logicznej)

Operatory logiczne:Operatory logiczne:

Struktury (jednostki) organizacyjne:Struktury (jednostki) organizacyjne:Sprawdzenie

dopuszczalnegopoziomu

kredytowaniaklienta

Sprzedażjest technicznie odpowiedzialny za

StrukturaOrganizacyjna

Procesy główny:Procesy główny:

Rozpoznawanierynku

Obsługazapytań

Odbiorców

Zwieranieumów

(Kontrakty)

Klientów

Pozyskiwanie odbiorców

Kontrola postepow w naucei zgodnosci z rygorami studiowania

Dyplomowanie

Zdarzeniestartowe

Funkcja

Zdarzeniesrodkowe

Funkcja

Pracadyplomowa

zlozona

Pracadyplomowa

zlozona

Dyplomowanie

Kontrolapostepow w

nauce...

Funkcja

Zdarzeniesrodkowe

Funkcja

Zdarzeniekoncowe

PROCES główny PROCES główny – zawiera wszystkie kluczowe podprocesy (procedury) zapewniające realizację jego celu.

Dokumenty regulujące proces:Dokumenty regulujące proces:

Dokument Dokument – jest to zarówno podstawa prawna (rozporządzenie) jak też formularz przy pomocy którego jest realizowana funkcja - procedura.

SkonfigurowaćProdukt

DokumentDokument Wejście Wyjście

Powiązania regulujące proces:Powiązania regulujące proces:

PowiązaniaPowiązania – jest to zarówno podstawa prawna (rozporządzenie) jak też formularz przy pomocy którego jest realizowana funkcja - procedura.

Zasady projektowania Zasady projektowania procesów - EPCprocesów - EPC

Zasady projektowania procesów - EPCZasady projektowania procesów - EPC

Zasady OGÓLNE projektowania procesów:Zasady OGÓLNE projektowania procesów:

Każdy opis procesu/ procedury powinien być czytelny, przejrzysty, zarządzalny.

Nie powinno się wprowadzać do opisu wybranego fragmentu procesu więcej jak 7-9 funkcji (zadań).

Każdy proces/procedura ma cel. Brak zdefiniowanego celu może utrudniać zrozumienie jego użyteczności.

Opisy zawarte w tabeli powinny uzupełniać dołączony opis graficzny a nie jego kopiować czy zastępować.

Szczególnie ważne są opisy zdefiniowanych funkcji (zadań) – sama nazwa może być wręcz myląca.

Zasady projektowania procesów c.d.:Zasady projektowania procesów c.d.:

Każdy proces musi mieć przynajmniej jedno zdarzenie startowe i jedno zdarzenie kończące.

Funkcje i zdarzenia zawsze muszą występować na przemian.

Funkcja i Zdarzenie zawsze mają tylko jedno połączenie wejściowe i wyjściowe (chyba, że jest to zdarzenie startowe lub końcowe).

Ścieżka procesu może być rozdzielona lub/i połączona tylko przy użyciu reguły (operatora logicznego).

Zasady projektowania procesów c.d.:Zasady projektowania procesów c.d.:

Jeżeli kilka zdarzeń wywołuje funkcję, to tylko przy użyciu reguły (operatora logicznego)..

Decyzje są podejmowane przez funkcje.

Funkcje podejmujące decyzje są zawsze zakończone regułą.

Reguły, po których występuje kilka możliwych ścieżek, są zawsze poprzedzone funkcją.

Zdarzenia występujące po regule pokazują rezultat podjętej decyzji.

Reguły nie mogą mieć wiele wejść i wiele wyjść.

FUNKCJA

Audit Audit – – dokumentacja procesowadokumentacja procesowa

Audit - EPCAudit - EPC

Audit - definicja:Audit - definicja:

Systematyczne i niezależne badanie, mające określić, czy działania i ich wyniki odpowiadają zdefiniowanym wzorcom i czy te ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów jakościowych (KWJ).

Audyt może być zaplanowany (ujęty w harmonogramie operacyjnym systemu zarządzania jakością) i doraźny np. celem wyjaśnienia występujących niezgodności, krytycznych uwag uczestników i użytkowników systemu.

Audyt dokonuje oceny jakościowej wybranego produktu, np. odbiór fazy wdrożenia.

Kluczowe obszary diagnozy:Kluczowe obszary diagnozy:

Poprawność metodologiczna:Poprawność metodologiczna:

- poprawne nazewnictwo; funkcje, zdarzenia

- poprawne nazewnictwo i numeracja; procesy; podprocesy

- odpowiednio dobrane operatory logiczne (podpisać,

zweryfikować, uchwalić, sprawdzić itd.)

- poprawne umiejscowienie funkcji w strukturze organizacyjnej

Podstawowe opisy procesów:Podstawowe opisy procesów:

- precyzyjne opisy dotyczące funkcji (jaki cel realizuje?)

- dokumenty regulujące proces – aspekt prawny

- jeżeli tabela – kompletność!

Kluczowe obszary diagnozy:Kluczowe obszary diagnozy:

Mapowanie procesów:Mapowanie procesów:

- powiązania między podprocesowe i procesowe

(wejście/wyjście)

- spójne nazewnictwo, numeracja

Dodatkowe uwagi:Dodatkowe uwagi:

- zachować konsekwencję

- zapis graficzny jest tylko narzędziem wizualizacji

opisywanej rzeczywistości

- jak usprawnić procesy? Co można udoskonalić?

Modelowanie procesu Modelowanie procesu biznesowego wg EPCbiznesowego wg EPC

- praca projektowa

Dr Marian Krupa

4. Projektowanie 4. Projektowanie struktur struktur

organizacyjnychorganizacyjnych– perspektywa

systemowa

Struktura? – Struktura? – przegląd definicjiprzegląd definicji

Struktury organizacyjne

1)1) Konkretna postać Konkretna postać układu elementówukładu elementów organizacji i ich organizacji i ich wzajemnych powiązańwzajemnych powiązań..

2)2) Całokształt Całokształt stosunków miedzy elementamistosunków miedzy elementami: : ludźmi i składnikami rzeczowymi.ludźmi i składnikami rzeczowymi.

3)3) Sposób uporządkowania elementów Sposób uporządkowania elementów składowych organizacjiskładowych organizacji, relacje miedzy ich , relacje miedzy ich cechami, a także struktura procesów cechami, a także struktura procesów zachodzących w organizacji.zachodzących w organizacji.

4)4) Układ i wzajemne zależnościUkład i wzajemne zależności między między częściami składowymi oraz stanowiskami częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.przedsiębiorstwa.

5)5) Wyznacza Wyznacza podział pracypodział pracy w organizacji, w organizacji, powiązaniapowiązania pomiędzy różnymi funkcjami i pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami. Określa także strukturę czynnościami. Określa także strukturę hierarchii i władzy oraz przedstawia układ hierarchii i władzy oraz przedstawia układ odpowiedzialności.odpowiedzialności.

6)6) Formy organizacyjne Formy organizacyjne relacjirelacji zachodzących zachodzących między podmiotami działania wchodzącymi w między podmiotami działania wchodzącymi w skład danego układu społecznego. skład danego układu społecznego.

Struktury organizacyjne stanowią „formy Struktury organizacyjne stanowią „formy organizacyjne działań i funkcji” realizowanych organizacyjne działań i funkcji” realizowanych w ramach społecznego podziału pracy.w ramach społecznego podziału pracy.

Z istoty organizacji jako systemu społeczno-Z istoty organizacji jako systemu społeczno-technicznego wynika, że mogą występować trzy technicznego wynika, że mogą występować trzy

rodzaje relacji między jej elementami.rodzaje relacji między jej elementami.

Są to relacjeSą to relacje między: między:

-- ludźmiludźmi

-- ludźmi i rzeczamiludźmi i rzeczami

- - rzeczami. rzeczami.

1.1. Podziału pracyPodziału pracy (zadań) między uczestników (zadań) między uczestników organizacji;organizacji;

2.2. Podziału władzyPodziału władzy w organizacji, tzn. uprawnień do w organizacji, tzn. uprawnień do decydowania i kontroli;decydowania i kontroli;

3.3. Koordynacji i integracjiKoordynacji i integracji elementów i działań w elementów i działań w całości, która jest nieodłączną „drugą stroną” całości, która jest nieodłączną „drugą stroną” wymienionych podziałówwymienionych podziałów..

Do strukturalnych charakterystyk Do strukturalnych charakterystyk organizacji można zaliczyć:organizacji można zaliczyć:

1. Rozmiary struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji;

2. Sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania jej elementów oraz kryteria zastosowane do podziału i łączenia;

3. Liczbę szczebli hierarchicznych i rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu kierownikowi

4. Stopień specjalizacji wyrażający się zróżnicowaniem zadań, głębokością podziału pracy i stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników;

5. Stopień centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień do decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy pomiędzy szczeble hierarchiczne organizacji;

6. Stopień sformalizowania, czyli zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych strukturą formalną i ograniczających swobodę zachowań uczestników.

1. Określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony wykonawcze

2. Ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami

3. Kształtuje podział władzy

4. Porządkuje hierarchiczne składniki, przydzielając im zakresy uprawnień

5. Ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności

6. Zapewnia ciągłość realizacji zadań

7. Koordynuje stosunki z otoczeniem

[J.A.F. Stoner, C. Wankel]

Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 127.

Elementy struktury Elementy struktury organizacyjnejorganizacyjnej

Elementy struktury organizacyjnej

1.1. Podział pracyPodział pracy – dokonanie wyboru specjalizacji dla wszystkich – dokonanie wyboru specjalizacji dla wszystkich pracowników. pracowników.

2.2. Stanowisko organizacyjneStanowisko organizacyjne – stanowisko pracy wyznaczone w celu – stanowisko pracy wyznaczone w celu realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska łączone są następnie w komórki i większe jednostki organizacyjne łączone są następnie w komórki i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały).(działy, wydziały).

3.3. Komórka organizacyjnaKomórka organizacyjna – składa się z kierownika i jego – składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych.bezpośrednich podwładnych.

4.4. Jednostka organizacyjnaJednostka organizacyjna – na czele stoi kierownik wyższego – na czele stoi kierownik wyższego szczebla grupującą poszczególne komórki organizacyjne w tzw. szczebla grupującą poszczególne komórki organizacyjne w tzw. pion organizacyjny.pion organizacyjny.

5.5. Rozpiętość kierowaniaRozpiętość kierowania – liczba pracowników podległych – liczba pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. bezpośrednio jednemu kierownikowi.

6. Regulamin organizacyjny6. Regulamin organizacyjny – ogólny dokument regulujący – ogólny dokument regulujący kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on schemat kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on schemat organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe instrukcje i ramowe organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz inne zarządzenia dyrektora określające ramowo procedury oraz inne zarządzenia dyrektora określające ramowo działania przedsiębiorstwa.działania przedsiębiorstwa.

7. Schemat organizacyjny7. Schemat organizacyjny – graficzny obraz, ukazujący poszczególne – graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny konkretne oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji.funkcje poszczególnym elementom organizacji.

8. Księga służb8. Księga służb – określa ramowe zakresy działań poszczególnych – określa ramowe zakresy działań poszczególnych komórek organizacyjnych oraz szczegółowe zadania, uprawnienia komórek organizacyjnych oraz szczegółowe zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych.i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych.

Elementy struktury organizacyjnej

Schemat organizacyjny aspektów Schemat organizacyjny aspektów struktury organizacyjnej:struktury organizacyjnej:

1.1. Podział pracyPodział pracy – każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę – każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji.odpowiedzialną za daną część pracy organizacji.

2.2. Kierownicy i podwładniKierownicy i podwładni – linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto – linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega).komu podlega).

3.3. Rodzaj wykonywanej pracyRodzaj wykonywanej pracy – opisy prostokątów wskazują na różne – opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji.zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji.

4.4. Grupowanie segmentów pracyGrupowanie segmentów pracy – całość schematu przedstawia podział – całość schematu przedstawia podział działalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub działalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub regionalnym.regionalnym.

5.5. Szczeble zarządzaniaSzczeble zarządzania – schemat nie tylko obejmuje poszczególnych – schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi, Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi, znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.miejsca w schemacie.

Dokumenty formalizujące strukturę Dokumenty formalizujące strukturę organizacyjnąorganizacyjną::

1.1. StatutStatut – dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera formę – dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera formę organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego, ilość akcji, organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego, ilość akcji, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze, wykaz aktów prawnych założycieli, władze zarządzające i nadzorcze, wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd.formalizujących organizację i funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd.

2.2. RegulaminRegulamin – przepisy i rozporządzenia ustalające sposób postępowania – przepisy i rozporządzenia ustalające sposób postępowania w jakieś dziedzinie.w jakieś dziedzinie.

3.3. Schemat organizacyjnySchemat organizacyjny – graficzny obraz struktury organizacyjnej – graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazującym realizatorów głównych funkcji i ich miejsce w wskazującym realizatorów głównych funkcji i ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości.przedsiębiorstwie jako całości.

4.4. Karta zadańKarta zadań / komórki organizacyjnej/ komórki organizacyjnej – podaje szczegółowe wykazy – podaje szczegółowe wykazy zadań poszczególnych członków organizacji.zadań poszczególnych członków organizacji.

5.5. Zakres czynności (karta funkcji)Zakres czynności (karta funkcji) – podaje szczegółowe rejestry zadań, – podaje szczegółowe rejestry zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk organizacyjnych.organizacyjnych.

Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 103-117.

6.6. InstrukcjaInstrukcja – akt prawny generalny wyjaśniający znaczenie istniejących – akt prawny generalny wyjaśniający znaczenie istniejących norm prawnych lub wskazujący sposób ich realizacji.norm prawnych lub wskazujący sposób ich realizacji.

7.7. Instrukcja organizacyjnaInstrukcja organizacyjna (np. Instrukcja obiegu dokumentów) – (np. Instrukcja obiegu dokumentów) – porządkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i procedur porządkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i procedur działania w poszczególnych obszarach funkcjonowania (zadań) działania w poszczególnych obszarach funkcjonowania (zadań) przedsiębiorstwa, w określonych sytuacjach organizacyjnych.przedsiębiorstwa, w określonych sytuacjach organizacyjnych.

8.8. ZarządzenieZarządzenie – akt o charakterze normatywno-wykonawczym, ciągłej – akt o charakterze normatywno-wykonawczym, ciągłej mocy obowiązywania.mocy obowiązywania.

9.9. Polecenie służbowePolecenie służbowe – akt prawny regulujący jednorazowe, doraźne lub – akt prawny regulujący jednorazowe, doraźne lub okresowe zadania o charakterze operatywnym określonych w treści okresowe zadania o charakterze operatywnym określonych w treści wykonawców.wykonawców.

10.10. OkólnikOkólnik – wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych – wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w treści przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w treści grupie adresatów. grupie adresatów. Ma charakter zalecającyMa charakter zalecający a nie wiążący. a nie wiążący.

Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 103-117.

Dokumenty formalizujące strukturę Dokumenty formalizujące strukturę organizacyjnąorganizacyjną::

Rodzaje struktur Rodzaje struktur organizacyjnych i organizacyjnych i ich klasyfikacjaich klasyfikacja

Typologia struktur organizacyjnychTypologia struktur organizacyjnych::

1.1. Struktura liniowaStruktura liniowa – fayolowska zasada – fayolowska zasada jedności rozkazodawstwajedności rozkazodawstwa, w myśl , w myśl której której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonegokażdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, , stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej.stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej.

2.2. Struktura liniowo-sztabowaStruktura liniowo-sztabowa – jednocześnie określa jedność – jednocześnie określa jedność rozkazodawstwa jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu – tzw. rozkazodawstwa jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu – tzw. komórki sztabowekomórki sztabowe..

3.3. Struktura funkcjonalnaStruktura funkcjonalna – daje korzyści wynikające ze – daje korzyści wynikające ze specjalizacji na specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwapoziomie kierownictwa i wykonawstwa. Podział organizacji następuje ze . Podział organizacji następuje ze względu na główne funkcje w niej realizowane.względu na główne funkcje w niej realizowane.

4.4. Struktura dywizjonalnaStruktura dywizjonalna – w strukturze tej dąży się do podziału – w strukturze tej dąży się do podziału organizacji na względnie organizacji na względnie niezależne elementyniezależne elementy, z reguły pokrywające się z , z reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna miejscami powstania kosztów i tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na podziale organizacji na segmenty (division), kierowane polega wiec na podziale organizacji na segmenty (division), kierowane przez samodzielnych kierowników.przez samodzielnych kierowników.

5.5. Struktura macierzowaStruktura macierzowa – ma postać macierzy, gdzie kolumny – ma postać macierzy, gdzie kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi techniczno przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe. Mamy do czynienia z – służbowe. Mamy do czynienia z podwójnym przyporządkowaniempodwójnym przyporządkowaniem..

6.6. Struktura hybrydowaStruktura hybrydowa – wykorzystanie struktury będącej połączeniem – wykorzystanie struktury będącej połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. organizacyjnej.

Typologia struktur organizacyjnychTypologia struktur organizacyjnych::

Struktura liniowa (więzi organizacyjne)Struktura liniowa (więzi organizacyjne)::

DyrektorDyrektor

ds. produkcjids. produkcji

KierownikKierownik KierownikKierownik

DyrektorDyrektor

ds. marketinguds. marketingu

PREZESPREZES

©IRWINIRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Struktura liniowo-sztabowaStruktura liniowo-sztabowa::

DyrektorDyrektor

ds. produkcjids. produkcji

DyrektorDyrektor

ds. marketinguds. marketingu

PREZESPREZES DoradcaDoradca

Struktura funkcjonalna -Struktura funkcjonalna -

(podział funkcjonalny)(podział funkcjonalny)::

©IRWINIRWIN a Times a Times Mirror Higher Mirror Higher Education Group Education Group Inc., company, Inc., company, 19971997

PREZESPREZES

Vice PREZES Vice PREZES ProductionProduction

Vice PREZES Vice PREZES FinanceFinance

Vice PREZES Vice PREZES MarketingMarketing

Vice PREZES Vice PREZES Human ResourcesHuman Resources

Vice PREZES Vice PREZES Research & Research &

DevelopmentDevelopment

Struktura dywizjonalnaStruktura dywizjonalna

(podział geograficzny)(podział geograficzny)::

PREZESPREZES

Vice PREZESVice PREZES East RegionEast Region

Vice PREZESVice PREZES Southeast Southeast

RegionRegion

Vice PREZESVice PREZES Midwest Midwest RegionRegion

Vice PREZESVice PREZES West RegionWest Region

Product Product Manager Manager Brand ABrand A

Product Product Manager Manager Brand BBrand B

Struktura multidywizjonalnaStruktura multidywizjonalna::

CEOCEO

Long-RangeLong-RangePlanningPlanning

Finance &Finance &AccountingAccounting

ComputerComputerDivisionDivision

Central Sales Central Sales & Marketing& Marketing

Electronic ToyElectronic ToyDivisionDivision

Hospital InstrumentsHospital InstrumentsDivisonDivison

Central Central ProductionProduction

Research & Research & DevelopmentDevelopment

ClothingClothingDivisionDivision

Struktura macierzowa (matrix)Struktura macierzowa (matrix)::

Vice PREZESVice PREZES ProductionProduction

Vice PREZESVice PREZES FinanceFinance

Vice PREZESVice PREZES MarketingMarketing

Vice PREZESVice PREZES Research &Research &

DevelopmentDevelopment

Vice PREZESVice PREZES Human Human

ResourcesResources

ProductProductManagerManager

Product Product ManagerManager

PREZESPREZES

Modele, metafory Modele, metafory organizacyjneorganizacyjne

Metafory, modele organizacyjne...Metafory, modele organizacyjne...

Inwertywna struktura organizacyjna

Źródło: M. Krupa, W poszukiwaniu doskonałości organizacyjnej, Antykwa 1999, s. 136.

Struktura organizacyjna oparta na schemacie odwróconej piramidy.

Źródło: M. Krupa, W poszukiwaniu doskonałości organizacyjnej, Antykwa 1999, s. 137.

Model struktury wirtualnej

Model: PIZZA

Źródło: J.A. Byrne, Korporacja horyzontalna, “Business-Week/Polska”, kwiecień 1994.

Model:

Koniczynka Ch. Handy’ego

Model:

metafora „promieni słońca”

Projektowanie Projektowanie struktur struktur organizacyjnychorganizacyjnych

DylematyDylematy::

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow

Poziom specjalizacjiPoziom specjalizacji

Poziom autonomiiPoziom autonomii

DepertamentalizacjaDepertamentalizacja

Rozpiętość kierowaniaRozpiętość kierowania

WysokiWysoki NiskiNiski

DecentralizacjaDecentralizacja

jednorodnajednorodna

CentralizacjaCentralizacja

wielodziedzinowawielodziedzinowa

SzerokaSzeroka WąskaWąska

Jak diagnozować Jak diagnozować

struktury struktury organizacyjneorganizacyjne

Idealna strukturaIdealna struktura??

Organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i wymogów:

1.1. Regulować działaniaRegulować działania wszystkich pracowników i zespołów. wszystkich pracowników i zespołów.

2.2. Uwzględnić specyfikęUwzględnić specyfikę procesów wykonawczych (branży). procesów wykonawczych (branży).

3.3. Zapewnić efektywnąZapewnić efektywną realizację celów organizacji. realizację celów organizacji.

4.4. Wynikać ze strategiiWynikać ze strategii i być do niej dostosowana (patrz misja). i być do niej dostosowana (patrz misja).

5.5. Neutralizować turbulencjeNeutralizować turbulencje w otoczeniu i współpracując, w otoczeniu i współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie.pozostawać z nimi w symbiozie.

6.6. Sprzyjać rozwojowiSprzyjać rozwojowi organizacji, kompensując czasowe organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów.niedoskonałości poszczególnych jej elementów.

7.7. Być elastycznąByć elastyczną na zmiany wewnętrzne iż zewnętrzne na zmiany wewnętrzne iż zewnętrzne

8.8. Liczba szczebli Liczba szczebli zarządzania powinna być minimalnazarządzania powinna być minimalna..

9.9. Uwzględniać osobowość Uwzględniać osobowość oraz sylwetki ludzi!oraz sylwetki ludzi!

Organizacja może być tylko tak dobra, jak ludzieOrganizacja może być tylko tak dobra, jak ludzie , ,

którzy wchodzą w jej skład, którzy wchodzą w jej skład,

ponieważ stanowi ich odzwierciedlenie.ponieważ stanowi ich odzwierciedlenie.

Dlatego jeśli organizacja ma się rozwijać, musi Dlatego jeśli organizacja ma się rozwijać, musi równocześnie rozwijać wchodzących w jej skład ludzi.równocześnie rozwijać wchodzących w jej skład ludzi.

Idealna strukturaIdealna struktura??

Proces Proces projektowania projektowania

struktury struktury organizacyjnejorganizacyjnej

CEL (misja) Stanowiska pracy

Grupowanie stanowisk

Podporzą-dkowanie

SCHEMAT Formalizacja

Proces projektowania Proces projektowania struktury struktury organizacyjnejorganizacyjnej::

DYSKUSJA!

Metodologia wdrożenia nowejMetodologia wdrożenia nowej struktury struktury organizacyjnejorganizacyjnej::

Podział

Kompetencji opracowanie

Podział

kompetencji

i ustalenie potrzeb

WDROŻENIE OCENA!!!Cykliczna

diagnoza

1.1. Ustalenie celu głównegoUstalenie celu głównego, celów uzupełniających (funkcji) – patrz , celów uzupełniających (funkcji) – patrz misja firmymisja firmy

2.2. Projektowanie stanowisk pracyProjektowanie stanowisk pracy – określenie wstępne – określenie wstępne zakresu zakresu obowiązkówobowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji poszczególnych osób pracujących w organizacji oraz określenie zakresu pożądanej specjalizacji.oraz określenie zakresu pożądanej specjalizacji.

3.3. Grupowanie stanowisk organizacyjnychGrupowanie stanowisk organizacyjnych w stanowiska w stanowiska funkcjonale – funkcjonale – łączenie określonych stanowisk pracy w pewien łączenie określonych stanowisk pracy w pewien logiczny układlogiczny układ. Możemy wyróżnić grupowanie:. Możemy wyróżnić grupowanie:

-- funkcjonalnefunkcjonalne

-- według klientówwedług klientów

-- według lokalizacji, itd.według lokalizacji, itd.

4.4. Ustalenie stosunków podporządkowaniaUstalenie stosunków podporządkowania między różnymi między różnymi stanowiskami – chodzi tutaj o stanowiskami – chodzi tutaj o określenie liczby osób określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowipodlegających jednemu menedżerowi (rozpiętość kierownictwa) (rozpiętość kierownictwa) a więc szukanie odpowiedzi na pytanie: czy organizacje powinny a więc szukanie odpowiedzi na pytanie: czy organizacje powinny być wysmukłe, czy spłaszczone.być wysmukłe, czy spłaszczone.

5.5. Opis graficzny struktury organizacyjnejOpis graficzny struktury organizacyjnej – poszczególne – poszczególne stanowiska oraz zależności podporządkowania hierarchiczno - stanowiska oraz zależności podporządkowania hierarchiczno - funkcjonalnego należy przedstawić graficznie – funkcjonalnego należy przedstawić graficznie – schemat schemat organizacyjnyorganizacyjny..

6.6. Proces formalizacjiProces formalizacji – określenie w formie pisemnej zakresu – określenie w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności. Możemy tego dokonać za pomocą zadań i odpowiedzialności. Możemy tego dokonać za pomocą tzw. „tzw. „karty opisu stanowiskakarty opisu stanowiska”, która to powinien, oprócz samego ”, która to powinien, oprócz samego tytułu, zawierać:tytułu, zawierać:

- poziom płacypoziom płacy

- wskazanie bezpośrednich przełożonychwskazanie bezpośrednich przełożonych

- osoby współpracująceosoby współpracujące

- bezpośrednich podwładnychbezpośrednich podwładnych

- zakres odpowiedzialności budżetowejzakres odpowiedzialności budżetowej

- określenie wskaźników kontroli strategicznejokreślenie wskaźników kontroli strategicznej

- ogólny zakres odpowiedzialnościogólny zakres odpowiedzialności

- szczegółowe obowiązkiszczegółowe obowiązki

Struktury Struktury organizacyjne organizacyjne w SAP R/3w SAP R/3

Moduł Nazwa T-code ASAP Struktura organizacyjna dla jedn. gospodarczej EC01

Moduł Nazwa T-code HR Schemat struktury organizacyjnej - HR PPOSE

( stanowisko – funkcja – pracownik – użytkownik) PPOME

Moduł Nazwa T-code HR Schemat struktury organizacyjnej - HR PPMS

Moduł Nazwa T-code HR Schemat struktury organizacyjnej - HR S_AHR_61016493

Moduł Nazwa T-code ADM Struktura uprawnień () PFCG

Moduł Nazwa T-code CO Schemat struktury miejsc powstawania kosztów (MPK) OKENN

Moduł Nazwa T-code PP Schemat organizacyjny zakładu CR23

Dr Marian Krupa

5. Projektowanie 5. Projektowanie struktur struktur

logistycznychlogistycznych– lokalizacja punktów

logistycznych

PROBLEMY PROBLEMY

LOKALIZACJILOKALIZACJI w PROJEKTOWANIU STRUKTUR w PROJEKTOWANIU STRUKTUR

LOGISTYCZNYCHLOGISTYCZNYCH

• dr Marian Krupa

Wprowadzenie do problematyki:Wprowadzenie do problematyki:

Decyzje dotyczące lokalizacji:- zakładów produkcyjnych, - magazynów - względem źródeł zaopatrzenia - jak i rynków.

PROBLEMY LOKALIZACJIPROBLEMY LOKALIZACJI

Lokalizacja źródeł dostaw i rynków Lokalizacja źródeł dostaw i rynków zbytu:zbytu:

Lokalizacja w strukturze logistycznej polega Lokalizacja w strukturze logistycznej polega na:na:

Wybraniu miejsca usytuowania geograficznego zakładów produkcyjnych, magazynów, punktów sprzedaży hurtowej i detalicznej, centrów logistycznych i usługowych itp.,

czyli tych punktów, w których materiały, półfabrykaty czy produkty gotowe zatrzymują się tymczasowo w drodze do ostatecznego odbiorcy - tzw. „end user”.

PRODUKCJAPRODUKCJA Marketing i sprzedażMarketing i sprzedaż SerwisSerwis

D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice 1995.

Cele – aspekt lokalizacji:Cele – aspekt lokalizacji:

1. Gotowość zaspokajania zmieniających się potrzeb klienta.

2. Natychmiastowa gotowość dostarczenia określonego towaru na czas i na właściwe miejsce w wymaganej ilości.

3. Unikanie dużych zapasów.

4. Sprawność i wysoka jakość w realizacji różnorodnych usług logistycznych.

5. Niskie koszty stałe i operacyjne.

Korzyści:Korzyści:

Dobre (optymalne) decyzje lokalizacyjne tworzą korzystne warunki do racjonalnego ekonomicznie wyboru (cele strategiczne) i sprawnego zarządzania procesami transportu i zapasami.

PRODUKCJAPRODUKCJA Marketing i sprzedażMarketing i sprzedaż SerwisSerwis D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania

decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice 1995.

Dylematy decyzyjne – złożoność problemu:Dylematy decyzyjne – złożoność problemu:

1. Wybór ostatecznej lokalizacji punktu logistycznego jest zagadnieniem złożonym – należy wziąć pod uwagę różne czynniki ilościowe i jakościowe.

2. Poprawne wykonanie analizy kosztowej - nowej, ulepszonej struktury organizacyjnej.

3. Zastosowanie aplikacji informatycznych w celu rozwiązywania bardzo skomplikowanych i wielowymiarowych problemów lokalizacyjnych.

4. Wybór priorytetów z perspektywy podejmowania ostatecznych decyzji.

5. Dobór odpowiedniej metody, techniki (instrumentu, narzędzia) do rozwiązania zdefiniowanego problemu.

Instrumenty i narzędzia:Instrumenty i narzędzia:

Analiza kosztów alternatywnych (BEP) Zasada punktu dominującego Zasada środka ciężkości Modele sieciowe:

- Problem najkrótszej drogi- Problem maksymalnego przepływu przez sieć- Problem minimalnego drzewka rozpiętego na sieci- Problem komiwojażera

Arkusz kalkulacyjny - SOLVER (MS Excel)

D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice 1995.

Różne perspektywy decyzyjne:Różne perspektywy decyzyjne:

Regionalna Krajowa Międzynarodowa / globalna

Proces decyzyjny:Proces decyzyjny:

DECYZJA?

Koszty transportu Koszty utrzymania

-Analiza kosztów alternatywnych- Analiza progu rentowności- Analiza wielu pozycji kosztów – Metoda SCORING

Stawki stałe

Stawki zmienne

- Zasada środka ciężkości- Metody programowania liniowego – Algorytm transportowy

- Reguła punktu dominującego- Modele sieciowe

PYTANIA?PYTANIA?

• dr Marian Krupa

Dr Marian Krupa

6. Systemy 6. Systemy informatyczne informatyczne zarządzania zarządzania – rozwiązania ERP

Dr Marian Krupa

pytania

Dr Marian Krupa

Documents

Transcript of Dr Marian Krupa

Marian Brandys_DOM ODZYSKANEGO DZIECIŃSTWA

Sponsorzy - festiwal-ekoenergetyki.pl · Tomasz Krupa - „Energia i efekt synergii w działalności komunalnej Zakładu Usług Komunalnych Sp. z o.o. ... dr inż. Jakub Lasocki –

Marian Sobierajski - Politechnika Wrocławska

Inżynieria powierzchni w wytwarzaniu biomateriałów tytanowych - Wierzchoń Czarnowska Krupa

GENDER – wiele krzyku o nic? Ks. prof. dr hab. Marian Machinek MSF

Analiza Matematyczna 2 Z Element a Mi Analizy Wektorowej [Oprac Dr Marian Gewert]

Prof. Marian Falski

systemy informatyczne w zarządzaniu PLANmgmt4all.com/wp-content/uploads/2020/03/00_PLAN_IwZ_laboratori… · • Wprowadzenie metodologiczne. PROJEKT dr Marian Krupa ZADANIE: 1.

Krupa Dorota prezentacja KDO.pptx

Ks. prof. dr hab. Marian Rusecki KUL, Lublin ARCYDZIEŁO ... · Ks. prof. dr hab. Marian Rusecki KUL, Lublin ARCYDZIEŁO KULTURY. ... Clairvaux i Tomasz á Kempis. Na uniwersytetach

22 marian voces

Sterowanie i optymalizacja zakupówmgmt4all.com/.../2020/04/Optymalizacja_ZAKUPY_02.pdf · Sterowanie i optymalizacja zakupów Logistyka zaopatrzenia 2 • dr Marian Krupa Zaopatrzenie

Prof. dr hab. inż. Marian Klasztornykmiis.wme.wat.edu.pl/images/profklasztorny.pdf · Klasztorny M.: Analiza dynamiczna belkowych mostów zespolonych na MK w warunkach zwiększonych

Krupa Consulting Spirits

Marian(1).pdf · MATEI MARIAN MATEI ELENA MATEI MARIAN BRAN GABRIELA SIÄKOU NICOLETA MINGHEL MARIAN MINGHEL ANDREEA MARIAN BRAN GABRIELA SIAKOU NICOLETA MINGHEL MARIAN MINGHEL ANDREEA

Wydział lekarski II - ump.edu.pl · Żywienie człowieka Prof. dr hab. Marian Grzymisławski Prof. dr hab. Juliusz Przysławski 20 20 35 A 6 Egzamin Żywienie osób aktywnych fizycznie

Marian Matei 2015

III - wnp.aps.edu.pl³lnopolska... · dr Natalia Bednarska, WSP ZNP w Warszawie, Wykorzystanie Otwartych Zasobów Edukacyjnych podczas nauki własnej dr Izabela Krupa-Mażulis, WSGN,

2011 - nuskin.com · Flórián Sándor Dr. Lakatos Elemérn ... Stanea Rodica Silvia Weiner Cerasela Muşat Daniela & Muşat Marian Netotea Ileana Branovici Anca Veronica Şeulean

Marian Krupa - Muzeum Historii Polskibazhum.muzhp.pl/media//files/Ekonomiczne_Problemy_Uslug/Ekono… · czyzny architektury systemu BI, którymi są: 1) narzędzia wspierające proces