Umyśla ślepota, czyli czy można zamienić rywalizację na współpracę?

Rekrutując i awansując ludzi często zachwycamy się wyjątkowym poziomem IQ kandydatów, marząc

aby mieć ich w swoim zespole. Ponieważ od 10 lat zajmujemy się badaniem kompetencji, firmy często

pytają, czy mamy narzędzie do badania ilorazu inteligencji. Są przekonani, że tylko osoby z wysokim

wynikiem w tym obszarze są w stanie być niezwykle efektywne biznesowo. Jednocześnie chcą również

badać m.in. nastawienie na wynik, egzekwowanie itd., czyli cechy wspierające rywalizację (która

faktycznie jest niezwykle istotna, kiedy myślimy o efektywności biznesowej). Istnieje jednak jeden

warunek. Rywalizacja ta musi to być zrównoważona cechami, które zagwarantują współpracę

z zespołem, z innymi departamentami. Im wyżej w hierarchii znajduje się pracownik, tym ważniejsze

będzie zbalansowanie tych cech, po to, aby uniknąć kryzysu przywództwa. Wszyscy znamy firmy

prowadzone przez „gwiazdy”, które w szybko zmieniającym się otoczeniu poprowadziły firmy na dno.

Stało się tak chociażby dlatego, że firmy te opierały się w pierwszej kolejności na super-gwiazdach,

a dopiero potem na ciężko pracującej reszcie pracowników, nie mającej prawa i możliwości

współuczestniczenia w rozwoju organizacji. Dziś silna firma, to ta oparta na więzach społecznych

i elastycznej strukturze, firma, która będzie w stanie generować nowe pomysły i szybko reagować

na zmieniające się otoczenie. Jednak do tego potrzeba menadżerów z wysokim poziomem

przywództwa relacyjnego. Menedżerów, którzy zapewnią poczucie bezpieczeństwa pracownikowi

w sytuacjach, kiedy ten widzi, że coś przestaje działać. Pracownik zamiast być „umyślnie ślepym”, czyli

udawać, że wszystko jest w porządku, bez obaw przyjdzie do menedżera porozmawiać i problemie.

Jest to niezwykle cenne, ponieważ liczy się szybkość reakcji, podejmowanie działań zanim będzie

za późno, ale też zanim podejmie je konkurencja.

Zapewne o zjawisku „umyślnej ślepoty” każdy z nas mógłby długo opowiadać na przykładzie własnej

organizacji. Bardzo ciekawie pisze o tym Margaret Heffernan, w publikacji Willful Blindness: Why

we ignore the Obvious at Our Peril (Heffernan, 2011). Autorka powołuje się w tekście na badania

norweskiego biologa Schjelederupa-Ebbego, który chciał stworzyć super-stado złożone z najbardziej

wydajnych kur. Po sześciu pokoleniach okazało się, że stado marnieje w oczach, ponieważ super-kury

odwiedziła setki firm na świecie, doradzając prezesom i liderom, ale też badając różne modele

przywództwa. Warto wyciągnąć wnioski z jej wiedzy i zbadać poziom przywództwa relacyjnego. Jest

on równie ważny, jeśli nawet nie ważniejszy niż IQ. Wiele korzyści przynieść może zbadanie poziomu

Przywództwa Relacyjnego lub Inteligencji Emocjonalnej, chociażby raportami Harrisona, zarówno przy

rekrutacji, jak i planowaniu ścieżki kariery. Jeśli nie potrafisz budować i utrzymać relacji w życiu

zawodowym, lepiej zacznij grać w Lotto, bo raczej będzie Ci trudno poradzić sobie w organizacji,

a tak samo trudno będzie Ci poradzić sobie w większości biznesów.