Organizacja i ZarządzanieWykład 06
dr Adam SalomonKatedra Transportu i Logistyki,
Wydział Nawigacyjny Uniwersytetu Morskiego w Gdyni
Kryteria podziału struktur
organizacyjnych
Struktury organizacyjne najczęściej klasyfikuje się ze względu na:
1) rozpiętość kierowania i liczbę szczebli zarządzania;
2) stopień nowoczesności;
3) rodzaj więzi organizacyjnych;
4) zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia;
5) stopień zbliżenia do mechanistycznego lub organicznego modelu zarządzania;
6) podział zadań;
7) stopień zróżnicowania części organizacji;
8) konfigurację strukturalną.
▪ Należy jednak zaznaczyć, że niektóre typy struktur organizacyjnych występują w
kilku klasyfikacjach.
▪ Wszelkie próby klasyfikacji struktur organizacyjnych, nazywania ich i
dzielenia na typy są pewnym uproszczeniem, które ma na celu zrozumienie
skomplikowanych zjawisk, jakie występują w organizacjach.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 2
1. cel (cele);
2. hierarchia celów (główne, pomocnicze, dodatkowe);
3. podział celów (główny-cząstkowy-zbiór działań (zespołowych)-działania indywidualne);
4. tworzenie stanowisk pracy (wyodrębnienie i nazwanie poszczególnych stanowisk pracy, wyznaczenie obszaru „triady organizacyjnej”);
5. łączenie stanowisk w strukturę (określenie hierarchii i więzi: hierarchicznych, funkcjonalnych, współpracy, informacyjnych).
Etapy budowy struktury
organizacyjnej
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 3
struktury klasyczne:
• liniowe;• funkcjonalne;• sztabowo-liniowe.
struktury zdecentralizowane:
• dywizjonalne;• holdingowe;.
struktury elastyczne:
• zadaniowe;• macierzowe.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 4
Typy struktur organizacyjnych
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 5
Rozpiętość i zasięg kierowania
Rozpiętość kierowania – liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi.
▪struktury smukłe – mała rozpiętość, duża ilość szczebli kierowniczych, podraża koszty funkcjonowania, deformuje informacje zarządcze, wydłuża proces decyzyjny, sprzyja biurokratyzacji
▪struktury płaskie – duża rozpiętość kierowania, mała liczba szczebli kierowniczych, obniża koszty zarządu, skraca czas obiegu informacji, zwiększa odpowiedzialność szczebli pośrednich
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 6
Rozpiętość struktur
(wg rozpiętości kierowania)
Kryterium rozpiętości kierowania i liczby
szczebli zarządzania
Spiętrzenie kierowania, czyli liczba szczebli zarządzania
występujących w danym ciągu hierarchicznym, oraz
rozpiętość kierowania pozwalają wyróżnić:
▪ struktury smukłe,
▪ struktury płaskie.
smukła płaska
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 7
• Mała rozpiętość kierowania
• Duża liczba szczebli kierowniczych
• Duża rozpiętość kierowania
• Mała liczba szczebli kierowniczych
Struktura smukła
▪ Struktura smukła charakteryzuje się dużym spiętrzeniem,
czyli stosunkowo dużą liczbą szczebli zarządzania, i małą
rozpiętością kierowania.
▪ Umożliwia to częsty kontakt kierowników z podwładnymi
oraz zapewnia łatwość monitorowania ich pracy, dlatego też
spotyka się ją w tych organizacjach, gdzie zachodzi potrzeba
silnego nadzoru, na przykład w administracji publicznej,
jednostkach zmilitaryzowanych czy instytucjach sektora
finansowego.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 8
Przykład struktury smukłej
pięcioszczeblowej
II
szczebel
I
szczebel
III
szczebel
IV
szczebel
V
szczebel
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 9
Zalety i wady struktury smukłej
Zalety Wady
▪ bezpośrednie oddziaływanie
kierownika na pracowników i częste
wzajemne kontakty;
▪ łatwość koordynacji i kontrolowania
podwładnych;
▪ duża specjalizacja zadań;
▪ mniejsze ryzyko popełnienia błędu
przez pracowników;
▪ przejrzysta droga awansu
pionowego.
▪ oddalenie kierowników wyższych szczebli od
bezpośrednich wykonawców;
▪ wydłużenie dróg przepływu informacji i
większe ryzyko powstawania szumów
informacyjnych;
▪ znaczna podatność na centralizację
zarządzania;
▪ zmniejszona elastyczność struktury;
▪ wysokie koszty zarządzania ze względu na
dużą liczbę stanowisk kierowniczych;
▪ ograniczenie swobody działań podwładnych
i obniżenie ich motywacji do pracy;
▪ niebezpieczeństwo pojawienia się postaw
partykularnych;
▪ obniżenie pozycji kadry średnich szczebli,
▪ ryzyko autonomizacji;
▪ podatność na dyrektywny (instruktażowy)
styl kierowania.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 10
Struktura płaska
▪ Strukturę płaską cechuje niewielka liczba szczebli
zarządzania i duża rozpiętość kierowania.
▪ Zapewnia ona przybliżenie naczelnego kierownictwa do
wykonawców i klientów, jest tańsza ze względu na mniejszą
liczbę kierowników, umożliwia skrócenie dróg przepływu
informacji, wykazuje również większą elastyczność, co
sprzyja integracji i kooperacji w przedsiębiorstwie.
▪ Struktury tego typu spotyka się coraz częściej w różnego
rodzaju przedsiębiorstwach, które dążąc do obniżenia
kosztów, eliminują zbędne szczeble zarządzania.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 11
Przykład struktury płaskiej
trzyszczeblowej
I
szczebel
II
szczebel
III
szczebel
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 12
Zalety i wady struktury płaskiej
Zalety Wady
• większa elastyczność i szybkość
reagowania na zmiany;
• krótka droga przepływu informacji
i mniejsze ryzyko powstawania szumów
informacyjnych;
• niższe koszty zarządzania;
• szersze pole dla inicjatyw oddolnych,
zachowań twórczych;
• większe zaangażowanie pracowników
wykonawczych i kierowników niższych
szczebli;
• większa podatność na demokratyczny
styl kierowania;
• łatwiejsza koordynacja pionowa;
• lepsze warunki do decentralizowania
decyzji.
• trudności w utrzymywaniu nadzoru i
kontroli w wypadku występowania dużych
zespołów pracowniczych;
• trudności w koordynacji poziomej;
• dłuższy czas oczekiwania na decyzje
kierownika w razie nagromadzenia się
większej liczby spraw jednocześnie;
• większe obciążenie kierowników;
• mniejsza możliwość wykorzystania
awansów pionowych jako elementów
motywacji;
• mniejsza elastyczność w ustalaniu
nietypowych zadań i terminów ich
realizacji ze względu na brak większych
rezerw kadry kierowniczej.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 13
Kryterium stopnia nowoczesności
Ze względu na stopień nowoczesności struktury organizacyjne dzieli się
na:
1) klasyczne, to jest stworzone w początkowym okresie rozwoju nauki
i zarządzania; wśród nich, biorąc pod uwagę rodzaj więzi
organizacyjnych, wyróżnia się strukturę: liniową, funkcjonalną i
liniowo-sztabową;
2) podstawowe, czyli ukształtowane w okresie rozwoju nauk o
zarządzaniu;
zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia
pozwala wyodrębnić wśród nich następujące struktury: dywizjonalną,
zadaniową (projektową), macierzową i hybrydową (mieszaną);
3) nowoczesne, to jest rozwijane w teorii i praktyce zarządzania w
ostatnich latach, do których można zaliczyć struktury: procesową,
sieciową, wirtualną, fraktalną i inne.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 14
Klasyczne struktury
organizacyjne –
struktura liniowa
▪ Struktura liniowa opiera się na jedności rozkazodawstwa (każdy
pracownik ma jednego przełożonego) i charakteryzuje się dominacją
więzi służbowych (liniowych, hierarchicznych), które pokrywają się w
tym wypadku z więziami funkcjonalnymi, a więzi techniczne i
informacyjne je uzupełniają.
▪ Może mieć ona zastosowanie tylko w małych organizacjach, o
prostych zadaniach, gdzie konieczna jest duża dyscyplina pracy, a
kierownik jest w stanie zapanować nad całością spraw podległej mu
komórki organizacyjnej. Charakterystyczna jest dla organizacji
działających w prostym i stabilnym otoczeniu.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 15
Przykład struktury liniowej
Dyrektor
Kierownik KierownikKierownik
Pracownicy
wykonawczy
Pracownicy
wykonawczy
więzi służbowe więzi funkcjonalne
Pracownicy
wykonawczy
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 16
Zalety i wady struktury liniowej
Zalety Wady
• prostota i jasne ustalenie zakresu
zadań, uprawnień i
odpowiedzialności;
• jednolitość kierowania i łatwość
utrzymania dyscypliny;
• szybkość podejmowania decyzji
i sprawny obieg informacji;
• poczucie stabilności u
przełożonych i podwładnych.
• mała elastyczność i opóźniona
reakcja na zmiany warunków
działania;
• rozbudowana hierarchia
zarządzania;
• tendencja do centralizacji władzy
i słaba pozycja niższej kadry
kierowniczej;
• niebezpieczeństwo przerwania
drogi służbowej;
• wydłużony proces przepływu
informacji;
• wymóg szerokiego zakresu
wiedzy kierowników.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 17
Klasyczne struktury
organizacyjne –
struktura funkcjonalna
▪ Struktura funkcjonalna opiera się na daleko posuniętej specjalizacji
pracy kierowniczej i zasadzie wielości rozkazodawstwa (każdy
podwładny ma przynajmniej dwóch lub więcej przełożonych w
określonych sprawach merytorycznych).
▪ Charakteryzuje ją dominacja więzi funkcjonalnych, które tworzą tzw.
hierarchię merytoryczną.
▪ Współcześnie struktura funkcjonalna nie znajduje powszechnego
zastosowania, występuje jedynie w małych organizacjach o
ograniczonym asortymencie wyrobów, w których jeden przełożony
jest w stanie koordynować działanie całej organizacji.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 18
Przykład struktury funkcjonalnej
Dyrektor
Kierownik
ds. technicznych
Kierownik
magazynu
Kierownik
ds. produkcji
więzi służbowe
więzi funkcjonalne
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 19
Zalety i wady struktury
funkcjonalnej
Zalety Wady
• specjalizacja funkcji kierowniczych,
co zapewnia wysoki poziom
fachowości kierowników w danej
dziedzinie;
• fachowy i bezpośredni nadzór;
• elastyczność, przejawiająca się w
zdolności organizacji do
dostosowywania się do zmiennych
warunków;
• krótkie drogi przepływu informacji
poprzez pominięcie drogi służbowej;
• możliwość zmniejszenia liczby
szczebli organizacyjnych i
przybliżenia stanowisk kierowniczych
do szczebli wykonawczych.
• trudności w rozgraniczeniu zakresu
władzy ze względu na brak jedności
rozkazodawstwa;
• spory kompetencyjne i wydawanie
niekiedy sprzecznych poleceń;
• skomplikowana sieć komunikacyjna,
• trudności w koordynacji działań oraz
w ustaleniu odpowiedzialności za
całość realizowanych zadań;
• umocnienie roli kierowników
funkcjonalnych kosztem
ograniczenia roli kierowników
bezpośrednich (liniowych),
• osłabienie odpowiedzialności
kierowników za całokształt pracy
podległej im jednostki.Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 20
Klasyczne struktury
organizacyjne –
struktura sztabowo-
liniowa
▪ Struktura sztabowo-liniowa łączy zalety struktury liniowej
i funkcjonalnej.
▪ Opiera się ona na jedności rozkazodawstwa, a jednocześnie tworzy się
w niej stanowiska i komórki sztabowe, które wspomagają kadrę
kierowniczą w podejmowaniu decyzji w zakresie określonych funkcji.
▪ Charakteryzuje ją dominacja więzi służbowych, które pozostają w
swoistej równowadze z więziami funkcjonalnymi.
▪ Najczęściej znajduje zastosowanie w małych i średnich
przedsiębiorstwach, ale spotyka się ją także w dużych organizacjach.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 21
Przykład struktury sztabowo-liniowej
Zarząd
Kierownik
ds. handlowych
Kierownik ds.
zaopatrzenia
Kierownik
ds. produkcji
więzi hierarchiczne
więzi funkcjonalne
sztab
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 22
Zalety i wady struktury
sztabowo-liniowej
Zalety Wady
• zachowanie jednoosobowego
kierownictwa i odpowiedzialności;
• możliwość korzystania z
kompetentnych rad ekspertów i
doradców komórek sztabowych;
• odciążenie kierowników od
czasochłonnych zadań;
• duża motywacja do współpracy
pomiędzy poszczególnymi
członkami organizacji.
• niebezpieczeństwo
bezkrytycznego przyjmowania lub
odrzucania rad i opinii komórek
sztabowych;
• wysoki koszt (konieczność
utrzymywania specjalistów);
• możliwość ingerencji kierowników
funkcjonalnych w kompetencje
kierowników liniowych;
• autonomizacja komórek
funkcjonalnych;
• tendencja do biurokratyzacji.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 23
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 24
Departamentacja a dywizjonalizacja
Podstawowe struktury
organizacyjne –
struktura dywizjonalna
▪ Struktura dywizjonalna opiera się na wydzieleniu w organizacji centrali oraz
jednostek organizacyjnych o dużym stopniu autonomii, tzw. dywizjonów.
▪ Centrala składa się z członków naczelnego kierownictwa i wyspecjalizowanych
komórek doradczych (marketing, kadry, finanse, badania i rozwój, inwestycje
itp.) i odpowiada za koordynację działań dywizjonów, wytyczanie celów
strategicznych i alokację zasobów dla dobra całej organizacji.
▪ Dywizjony mają swoich kierowników i podlegają naczelnemu kierownictwu,
ale cechuje je wysoki poziom samodzielności w zakresie działalności
taktycznej i operacyjnej.
▪ Dywizjony mogą być wyodrębniane ze względu na różne kryteria, takie jak:
grupy produktów, rodzaje klientów, regiony geograficzne itp.
▪ Struktura dywizjonalna stosowana jest najczęściej w dużych organizacjach o
zdywersyfikowanym profilu działalności lub też o dużym, w sensie
geograficznym, zasięgu działania.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 25
Przykład 1 struktury dywizjonalnej
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 26
Przykład 2 struktury dywizjonalnej
Zarząd
Wyroby toaletowe PorcelanaArtykuły spożywcze
Komórki doradcze: marketing, kadry, finanse, badania i rozwój itp.
Zarząd
Region Europy wschodniej Region Europy zachodniejRegion azjatycki
Komórki doradcze: marketing, kadry, finanse, badania i rozwój itp.
Zarząd
Młodzież Osoby starszeDzieci
Komórki doradcze: marketing, kadry, finanse, badania i rozwój itp.
a)
c)
b)
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 27
Zalety i wady struktury
dywizjonalnejZalety Wady
• decentralizacja uprawnień, obowiązków
i odpowiedzialności i wynikająca z tego
szybkość oraz trafność podejmowanych
decyzji;
• lepsza koordynacja wewnątrz dywizjonów,
• wiedza specjalistyczna na wysokim
poziomie;
• większa elastyczność w reagowaniu na
zmiany otoczenia;
• większa swoboda w zmienianiu rozmiarów
firmy poprzez tworzenie lub likwidację
dywizjonów;
• odciążenie naczelnego kierownictwa od
problemów bieżącego zarządzania;
• możliwość realizacji wielu różnorodnych
zadań;
• zwiększenie aktywności innowacyjnej
kierowników i wykonawców.
• niebezpieczeństwo wystąpienia konfliktów
między poszczególnymi dywizjonami oraz
między nimi a organizacją jako całością;
• ryzyko większych kosztów na skutek
dublowania zasobów i działań w
poszczególnych dywizjonach;
• trudności w koordynowaniu zadań
realizowanych przez poszczególne
dywizjony;
• ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia
zależności hierarchicznych pomiędzy
dywizjonami, co prowadzi do
nieformalnego powstawania dodatkowych
szczebli i utraty elastyczności;
• utrudniony przepływ kompetencji,
ponieważ specjaliści są rozproszeni
w różnych działach;
• tendencje do koncentracji na zadaniach
doraźnych.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 28
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 29
Departamentacja
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 30
Dywizjonalizacja (wg wyrobu)
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 31
Dywizjonalizacja
(wg rynku geograficznego)
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 32
Dywizjonalizacja
(wg etapu procesu technologicznego)
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 33
Dywizjonalizacja (wg rodzaju klientów)
Podstawowe struktury organizacyjne –
struktura zadaniowa (projektowa)
▪ Struktura zadaniowa (projektowa) opiera się na powoływaniu stałych
lub czasowych zespołów międzyfunkcjonalnych w celu wykonania
złożonych, wielowymiarowych zadań.
▪ Zespół projektowy na ogół składa się z pracowników firmy, ale w jego
skład mogą wchodzić także specjaliści z zewnątrz, gdyż podstawowym
kryterium powoływania do zespołu są kwalifikacje, wiedza i umiejętności.
▪ W zależności od specyfiki i zakresu przedsięwzięcia zespoły w
strukturze projektowej mogą przybrać formę:
1) zespołu z kierownikiem koordynatorem;
2) zespołu z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego
członków kierownikowi zespołu;
3) zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynacyjną.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 34
Podział struktur zadaniowych
(projektowych)
▪ W zależności od zasięgu występowania w strukturze organizacyjnej
zespołów zadaniowych, struktury tego typu można podzielić na dwie
kategorie:
1) quasi-funkcjonalno-projektowe, czyli takie, gdzie zespoły
projektowe (zadaniowe) występują obok stałych elementów (w
których istnieją trwałe relacje, podział zadań i odpowiedzialności),
2) pełnoprojektowe, czyli takie, w których występują wyłącznie
zespoły projektowe (zadaniowe); jedynym trwałym elementem są
komórki naczelnego kierownictwa, którym podlegają kierownicy
zespołów tymczasowych.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 35
Przykłady struktur projektowych
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 36
Zalety i wady struktury zadaniowej
Zalety Wady
• duża elastyczność na zmiany w otoczeniu;
• wykorzystanie fachowej wiedzy
specjalistów w obrębie zespołów
zadaniowych i wszechstronne podejście do
rozwiązywania problemów;
• wspieranie współpracy interdyscyplinarnej;
• zwiększenie odpowiedzialności za
przygotowanie i realizację projektów;
• rozkład odpowiedzialności na grupę, co
pozwala rozpatrywać warianty o dużym
ryzyku;
• krótsze drogi komunikacyjne i szybsze
podejmowanie decyzji;
• zwiększenie aktywności innowacyjnej i
motywacji członków zespołów
projektowych;
• odciążenie naczelnego kierownictwa od
problemów bieżącego zarządzania;
• mniejsze koszty zarządzania.
• trudności w doborze odpowiednich
członków zespołu;
• dodatkowe obciążenie pracą osób
powołanych do zespołów zadaniowych;
• ryzyko pogorszenia poziomu realizacji
obecnych zadań na skutek
zaabsorbowania dodatkowymi zadaniami;
• niebezpieczeństwo autonomizacji grup
projektowych i tworzenia zależności
hierarchicznych między nimi oraz
wystąpienia zjawiska stabilizacji grup
projektowych i przedłużania realizacji
projektu w nieskończoność;
• trudności w precyzyjnym ustaleniu
zakresów uprawnień i odpowiedzialności
zespołów projektowych i organizacji
macierzystej;
• niebezpieczeństwo dominacji konsultacji i
dyskusji nad działaniem.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 37
Podstawowe struktury organizacyjne –
struktura macierzowa
▪ Struktura macierzowa składa się z dwóch części: stałej, która określa układ
stałego podporządkowania służbowego i przybiera postać komórek
funkcjonalnych, typowych dla struktur liniowo-sztabowych (np. zaopatrzenie,
produkcja, marketing, kadry itp.), oraz zmiennej, która określa podział pracy i
podporządkowania służbowego w ramach przedsięwzięć podejmowanych przez
organizację, a tworzą ją doraźne zespoły wyodrębniane według produktu,
klientów, rynku czy projektu (zadania).
▪ Jej istotą jest odejście od zasady jedności rozkazodawstwa, przez co
podwładni podlegają zarówno kierownikowi funkcjonalnemu (na czas
nieokreślony), jak i kierownikowi przedsięwzięcia (na okres jego realizacji).
▪ W strukturze macierzowej wyodrębnia się cztery typy ról organizacyjnych:
1) rolę kierownictwa najwyższego szczebla (zarządu);
2) rolę kierownictwa komórek funkcjonalnych;
3) rolę kierownictwa komórek zadaniowych (przedsięwzięć);
4) rolę pracowników wykonawczych.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 38
Przykład struktury macierzowej
Zarząd
Kierownik
ds. badań
i rozwoju
Kierownik
ds. produkcji
Kierownik
ds.
marketingu
Kierownik
ds.
finansowych
Kierownik
ds.
kadrowych
● pracownicy
wykonawczy
Kierownik
przedsięwzięcia B
Kierownik
przedsięwzięcia C
Kierownik
przedsięwzięcia A
więzi funkcjonalno-służbowe
więzi kooperacyjno-służbowe (techniczno-służbowe)
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 39
Zalety i wady struktury macierzowej
Zalety Wady
▪ duża elastyczność (zespoły o zmiennym
składzie) w dostosowywaniu się
organizacji do zmiennych warunków
funkcjonowania;
▪ pobudzenie pracowników do współpracy
interdyscyplinarnej;
▪ możliwość daleko idącej decentralizacji
zarządzania i delegacja części uprawnień
kierowniczych;
▪ zaangażowanie ludzi, wyzwalanie inwencji
twórczej i rozwijanie umiejętności
pracowników;
▪ możliwość przesuwania ekspertów
zgodnie z potrzebami i większy nacisk na
realizację celu;
▪ pełne i optymalne wykorzystanie zasobów
ludzkich;
▪ usprawnienie przepływu informacji;
▪ odciążenie naczelnego kierownictwa.
▪ możliwość pojawienia się konfliktów i
sporów kompetencyjnych ze względu na
podwójne podporządkowanie;
▪ zwiększenie wewnętrznej złożoności i
konieczność rozległej koordynacji działań;
▪ wysokie wymagania wobec członków
zespołu w dziedzinie kontaktów
międzyludzkich;
▪ ryzyko walki o władzę, a nawet wywołania
poczucia anarchii;
▪ długi czas podejmowania decyzji (przez
grupę);
▪ ryzyko dublowania wysiłku zespołów
projektowych;
▪ niepewność pracowników co do ciągłości
zadań;
▪ wysokie koszty wdrożenia.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 40
Podstawowe struktury organizacyjne –
struktura hybrydowa
▪ Struktura hybrydowa stanowi połączenie dwóch lub większej liczby
różnych rozwiązań strukturalnych.
▪ Dlatego też jej odmian jest nieograniczenie wiele, a jej przymioty i
słabości są wynikiem zalet i wad łączonych ze sobą struktur.
▪ Struktury hybrydowe powstają na skutek rozmyślnego mieszania
przez projektantów różnych rozwiązań organizacyjnych w ich czystej
postaci, aby projekt konkretnej organizacji był jak najbardziej
elastyczny i odpowiadał jej celom.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 41
Nowoczesne struktury organizacyjne –
struktura procesowa
▪ Procesowa struktura organizacyjna jest płaska i właściwie
pozbawiona hierarchii.
▪ Zamiast komórek funkcjonalnych występują tam zespoły
odpowiedzialne za proces lub jego podprocesy.
▪ Na czele każdego zespołu stoi właściciel procesu, który dobiera
skład zespołu, odpowiada za stworzenie dogodnych warunków do
jego pracy, koryguje i kontroluje przebieg procesu, jest doradcą i
trenerem.
▪ W strukturze procesowej funkcje i specjalizację zamieniono na
pracę wielofunkcyjnych zespołów stworzonych na potrzeby
określonego procesu, przy czym przez proces rozumie się tu
powiązaną grupę zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla
klienta.Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 42
Przykład struktury procesowej
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 43
Zalety i wady
struktury procesowej
Zalety Wady
• duża elastyczność działań,
• zwiększenie motywacji i wykorzystanie
potencjału intelektualnego wszystkich
pracowników,
• możliwość kumulacji i transferu wiedzy,
• wyzwalanie inicjatywy i samodzielności
pracowników, co zwiększa ich satysfakcję
z pracy,
• poprawa jakości produktów i wzrost
zadowolenia klientów,
• koncentracja na pracy zespołowej,
• uproszczenie systemów koordynacji,
• możliwość równoczesnego wykonywania
wielu różnorodnych zadań,;
• skrócenie dróg przepływu informacji i
decyzji.
• trudności w definiowaniu procesów
i tworzeniu zespołów,
• wysokie wymagania co do
zdolności
i kwalifikacji pracowników,
• możliwość pojawienia się konfliktów
między właścicielami a
wykonawcami różnych procesów,
• ryzyko autonomizacji procesów
pomocniczych,
• ryzyko dublowania zadań
związanych
z poszczególnymi procesami,
• wysokie koszty wdrożenia.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 44
Nowoczesne struktury
organizacyjne –
struktura sieciowa▪ Struktura sieciowa wyraża wiele różnorodnych sposobów współpracy
między organizacjami, a jej podstawowym celem jest wypracowanie efektu
synergii.
▪ W ujęciu strukturalnym sieć zbudowana jest z wierzchołków (węzłów sieci)
oraz połączeń (powiązań między wierzchołkami), które mogą mieć charakter:
▪ biurokratyczny (standardy, procedury);
▪ ekonomiczny (transakcje materialne, finansowe);
▪ operacyjny (wspólne działanie, zbiorowe podejmowanie decyzji);
▪ kulturowy (podzielane wartości);
▪ informacyjny (dostępność, wymiana i dzielenie się informacjami).
▪ Połączenia te mogą być mniej lub bardziej jednorodne oraz mniej lub
bardziej sformalizowane. Rolę organizatora transferu aktywów materialnych i
niematerialnych w układzie sieci odgrywa tzw. koordynator sieci (określany
także jako „jednostka flagowa”, „kreator sieci”, „broker” lub „centrum sieci”),
który odpowiada również za sprawność koordynacji partnerów.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 45
Cechy struktury
sieciowej
1) Więzi hierarchiczne zastąpione zostają przez priorytet więzi poziomych.
2) Przesłanką podziału pracy jest wiedza.
3) Specjalizacja opiera się na osobistych zainteresowaniach i możliwościach
dobrowolnie przystępujących do sieci jednostek.
4) Działania koordynuje koordynator sieci (broker).
5) Struktura jest płaska i charakteryzuje się brakiem hierarchii organizacyjnej.
Występujący na ogół ośrodek przywództwa wewnątrz sieci pełni raczej funkcję
jej organizatora. W razie rozbudowy sieci tworzy ona raczej rozproszone
terytorialnie całości niż hierarchie.
6) Uprawnienia decyzyjne są silnie zdecentralizowane.
7) Poziom formalizacji pozostaje niski, a istotnym elementem spajającym jest
zaufanie.
8) Cechuje ją elastyczność i adaptacyjność.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 46
Przykład struktury sieciowej
sieć zdominowana sieć równorzędnych partnerów
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 47
Zalety i wady struktury sieciowej
Zalety Wady
• elastyczność i efektywność funkcjonowania;
• dobrowolność przystępowania;
• wykorzystywanie dźwigni zasobów
należących do partnerów;
• łatwiejszy dostęp do informacji;
• szybsza dyfuzja wiedzy,
• zwiększenie siły oddziaływania;
• wysoka specjalizacja i umiejętności
uczestników sieci;
• daleko idąca integracja i koncentracja na
celach oraz wartościach;
• znaczna otwartość na zmiany i innowacje;
• bliższe kontakty z klientami;
• wzmożona odporność na kryzysy.
• tymczasowość zasad działania;
• możliwość utraty elastyczności poprzez
zakotwiczenie w nadmiernej liczbie
układów;
• ryzyko rozmycia się odpowiedzialności;
• możliwość wystąpienia oportunizmu;
• brak poczucia przynależności
i bezpieczeństwa;
• utrata indywidualnego charakteru przez
przedsiębiorstwo działające w sieci;
• możliwość ograniczenia lub nawet
wyeliminowania mechanizmów
rynkowych;
• możliwość wystąpienia działań
ukierunkowanych na podwyższanie
barier wejścia do sieci.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 48
Nowoczesne struktury organizacyjne –
struktura wirtualna
▪ Struktura wirtualna tworzona jest na zasadzie dobrowolności, której
uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego rodzaju związki, by osiągać
wspólne cele, przy czym ważną rolę w koordynacji ich działań
odgrywa technologia informacyjna.
▪ Struktura ta jest więc siecią powiązanych ze sobą autonomicznych,
wyspecjalizowanych podmiotów, które działają na własne ryzyko i
zazwyczaj mają niewielkie rozmiary.
▪ Stanowią one dla siebie zespół dostawców i odbiorców, a dzięki
sprawnej i rozbudowanej sieci powiązań informacyjnych mają ze
sobą stały i szybki kontakt.
▪ Czas istnienia struktury wirtualnej zależy od czasu realizacji danego
przedsięwzięcia lub grupy przedsięwzięć, gdyż powstaje ona często
doraźnie w celu wykorzystania nadarzających się okazji rynkowych.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 49
Przykład struktury wirtualnej
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 50
Zalety i wady struktury wirtualnej
Zalety Wady
• efektywniejsze wykorzystanie
zasobów;
• zwiększenie elastyczności działania;
• otwartość na zmiany i duża
innowacyjność;
• szybkie wykonywanie zadań;
• obniżenie nakładów inwestycyjnych,
• rozwój i zwiększenie zaufania;
• skrócenie przepływu informacji i
efektywne wykorzystanie technologii
ICT;
• możliwość wykorzystania szans
rynkowych;
• oszczędność czasu;
• wspieranie współpracy
interdyscyplinarnej;
• zdolność do rekonfiguracji.
• ryzykowny charakter wykorzystywanej
technologii;
• możliwość zachowań
oportunistycznych;
• trudności w koordynacji ze względu na
wielość i wielokierunkowość powiązań;
• brak utartych wzorców postępowania;
• niebezpieczeństwo włączenia się firm
niekompetentnych i niesprawdzonych;
• ryzyko utraty kluczowych kompetencji
oraz własnej tożsamości
organizacyjnej;
• trudności ze zbudowaniem
wzajemnego zaufania;
• konieczność inwestowania w
technologię ICT;
• brak jasnej orientacji i stabilności.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 51
Nowoczesne struktury
organizacyjne – struktura
fraktalna
▪ Idea bardzo zdecentralizowanego przedsiębiorstwa funkcjonującego
w układzie holdingowym jest fundamentem struktury fraktalnej,
przebiegającej poziomo i zorientowanej na proces.
▪ Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką, przy czym fraktalem
może być zarówno całe przedsiębiorstwo, nazywane wówczas
makrofraktalem, jak i wchodzące w jego skład części (mikrofraktale).
▪ Struktura tego typu jest płaska i bardzo elastyczna, a hierarchia
obejmuje jedynie szczebel najwyższego kierownictwa oraz
menadżerów zarządzających fraktalami, przy czym pełnią oni funkcje
koordynatorów i ekspertów, a nie nadzorców, jak w organizacjach
hierarchicznych.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 52
Organizacja fraktalna
▪ Organizacja fraktalna to taka organizacja, na którą składają
się dwa główne ,,poziomy'' organizacji:
1) makrofraktal, czyli cała organizacja;
2) mikrofraktale, czyli mniejsze jednostki wchodzące w
skład organizacji fraktalnej.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 53
Cechy struktury fraktalnej
1) samoorganizacja, która wynika z dużego zakresu autonomii każdego
fraktala i dysponowania potrzebną do działania wiedzą;
2) samopodobieństwo, czyli zdolność do powielania się, które wynika
z założenia, że każdy makrofraktal zawiera w swej strukturze
mikrofraktale;
3) witalność i dynamika, wypływające z potrzeby adaptacyjnego
reagowania na wszelkie wpływy otoczenia;
4) samooptymalizacja, która przejawia się tym, że fraktale reorganizują
się (restrukturyzują), powstają na nowo i ulegają rozkładowi;
5) nawigowanie, czyli prowadzenie działań kontrolno-sterujących oraz
kładzenie dużego nacisku na samokontrolę.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 54
Zalety i wady
struktury fraktalnej
Zalety Wady
• zespołowość pracy;
• duża autonomia fraktali;
• wysoka decentralizacja uprawnień
i odpowiedzialności;
• przejrzystość;
• znaczna elastyczność;
• odpowiednie warunki do pogłębiania
wiedzy;
• wysokie morale pracowników i ich
duże zaangażowanie w pracę;
• bliski kontakt z klientem.
• strukturyzowanie działań od dołu,
przez co organizacja funkcjonuje
niejako na krawędzi chaosu;
• niewielkie poczucie bezpieczeństwa
u pracowników;
• dublowanie się komórek sztabowych;
• ryzyko wystąpienia konfliktów;
• wyższe koszty funkcjonowania;
• trudności w koordynowaniu pracy
fraktali;
• trudności w stałym kontrolowaniu
pracy przez jednostkę centralną;
• potrzeba dużego zaufania i wiary
w pracowników.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 55
Kryterium podziału zadań
Ze względu na podział zadań na najwyższym szczeblu
kierowniczym wyróżnia się struktury:
▪ typu U (unitary);
▪ typu M (multidivisional);
▪ typu H (holding).
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 56
Struktura typu U
▪ Struktura typu U (unitary) opiera się na podziale zadań według
funkcji, który tworzy w niej jednolity i scentralizowany układ pionów
organizacyjnych.
Zarząd
Pion
produkcyjny
Pion
marketingowy
Dyrektor ds.
finansowych
Dyrektor ds.
marketingowych
Dyrektor ds.
personalnych
Pion
finansowy
Dyrektor ds.
produkcyjnych
Dyrektor ds.
badań i rozwoju
Pion
personalny
Pion badawczo-
-rozwojowy
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 57
Struktura typu M
▪ Struktura typu M (multidivisional) opiera się na podziale zadań
według produktu, terenu lub klientów, dzięki czemu tworzą się w niej
w miarę samodzielne, autonomiczne jednostki, tzw. dywizjony, które
są ze sobą powiązane i stanowią jedną organizację.
▪ Struktura ta nazywana jest dywizjonalną.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 58
Struktura typu H
▪ Struktura typu H (holding) opiera się na dywersyfikacji
konglomeratowej i luźnym podziale zadań najczęściej według
produktu, w wyniku czego organizacja składa się z wielu powiązanych
ze sobą kapitałowo jednostek.
▪ Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego
odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa
niezależnie od pozostałych
Zarząd holdingu
(spółka matka)
Czasopisma
(spółka córka)
Gastronomia
(spółka córka)
Budownictwo
(spółka córka)
Bankowość
(spółka córka)
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 59
▪Powstaje na drodze „wchłonięcia”- wykup, alians, przejęcie już istniejących organizacji, będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.
▪przyczyny:1) ustawodawstwo antymonopolowe (nie sprzyja organizacjom typu
dywizjonalnego);
2) niższa suma podatków płaconych przez firmy „córki”, niż łącznie przez firmę „matkę”;
3) większa „mobilność” kapitałowa firm „córek”.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 60
Struktura holdingowa
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 61
Współczesne tendencje
w strukturach organizacyjnych
Spłaszczanie struktur organizacyjnych
Odchudzanie struktur organizacyjnych
Rozmywanie się struktur organizacyjnych
Stru
ktu
ry o
rgan
izacyjn
ew
uję
ciu
naro
do
wy
m 8
-))
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 62
Stru
ktu
ry o
rgan
izacyjn
ew
uję
ciu
firmo
wym
8-))
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 63
Skutki centralizacji zarządzania
▪ negatywne:• inercyjność zachowań, brak poczucia odpowiedzialności;
• wydłużenie procesu decyzyjnego, tłumienie inicjatywy;
• „wzbogacenie” informacji decyzyjnych – biurokratyzm;
• „zubożenie” i zniekształcenie informacji o stanie faktycznym -podejmowanie nieoptymalnych decyzji.
▪ pozytywne:• koncentracja władzy;
• łatwość utrzymania dyscypliny wykonawczej;
• istnienie jednolitych standardów.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 64
Skutki decentralizacji zarządzania
•pozytywne: 1) rozdział ciężaru zarządzania wg kompetencji;
2) uproszczenie zarządzania i obniżenie jego kosztów leanmanagement;
3) rozwój inicjatywy, przedsiębiorczości i kreatywności pracowników (utożsamienie i synergia celów).
•negatywne:1) tendencje do dublowania komórek sztabowych (takie jak w
centrum);
2) preferowanie celów krótkookresowych i odcinkowej racjonalności działania.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 65
Optimum centralizacji
1. powstaje na skutek kompromisu osiągniętego pomiędzy centralizacją i decentralizacją zarządzania;
2. suma pozytywów każdej z tych form powinna przeważać negatywy;
3. nie jest stanem immamentnym i stałym –ulega fluktuacjom.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 66
Dziękuję za uwagę.Zapraszam na kolejne zajęcia.
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 67
Top Related