Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu

Zła wielozadaniowość wróg agile i biznesu

Zaawansowane spojrzenie na kanban

Marek Kowalczyk

Projekty są spóźnione i/lub przekraczają budżet, przy jednoczesnym niedorobieniu zakresu i/lub słabej jakości

— za późno, za drogo, za mało, za słabo

Dzieje się tak dużo, że wszyscy tracą nad tym kontrolę

— projekty są nie do końca przygotowane, co się mści w realizacji, ale nie ma jak ich nadgonić: ciągłe zmiany priorytetów, latanie od pożaru do pożaru

Projekty, które do tej pory niby szły dobrze nagle okazują się być poważnie opóźnione

— żarło, żarło i zdechło: zarząd nie ma wiarygodnych informacji o rzeczywistych postępach prac

Nazywam się Marek Kowalczyk i od 20 lat widzę problemy w projektach…

© 2016 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co

Plan warsztatu

1. Problem

2. Rozwiązanie

3. Wdrożenie

4. Następny krok

4


http://mandarine.co5

Istotną potrzebą biznesu jest zwiększenie tempa działania

http://mandarine.co© 2016 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

Musimy prowadzić bardzo wiele projektów jednocześnie, bo tego wymaga od nas dzisiaj rynek

Musimy się spieszyć, i to na wielu frontach naraz

Musimy zacząć ten projekt już teraz, żeby zdążyć z prezentacją nowego wyrobu na przyszłoroczne targi

6

“

“

“



Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu

“

— Taiichi Ohno, Toyota

©2016 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co

Zapytajmy 100 managerów…

Jeśli rozpoczęcie projektu przyspieszymy o 12 dni, to co się najprawdopodobniej stanie z zakończeniem tego projektu?

8

“


http://mandarine.co

Eksperyment

Będą dwa podejścia: 1. Późny start projektów 2. Szybki start projektów

W którym przypadku projekty skończą się szybciej?

9



1-10 A-J X-I

1 A X

2 B IX

3 C VIII

… … …

10 J IJuż!

http://projektynaczas.pl/cwiczenie



1-10 A-J X-I

1 A X

2 B IX

3 C VIII

… … …

10 J IJuż!




Cyfry 1-10

Litery A-J

Rzymskie X-I

Późny start

Rozpoczęcie 0 7 14

Zakończenie 6 13 20

Czas realizacji 6 6 6

Wczesny start

Rozpoczęcie 0 1 2

Zakończenie 38 39 40

Czas realizacji 38 38 38

–12

+20


http://mandarine.co© 2016 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.

Dwa modele pracy

13

12345678910 ABCDEFGHIJX.IX.VIII.VII.VI.V.IV.III.II.I

12345678910

ABCDEEGHIJ

X.IX.VIII.VII.VI.V.IV.II.II.I

Szansa




Zaczynanie ASAP

Zła wielozdadaniowość

narastająOpóźnienia

Im szybciej zacznę,tym szybciej skończę


ZŁA WIELOZADANIOWOŚĆ (ZŁAWIEL) to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do ZNACZNEGO wydłużenia czasu i obniżenia jakości

Zławiel występuje wtedy, gdy notorycznie przerywa się pracę nad bieżącym zadaniem przed jego naturalnym końcem, aby zająć się innym, pilniejszym zadaniem

15http://zlawiel.pl

© 2016 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co

Jak zdiagnozować zławiel?

W pracy fizycznej (szewc, mechanik, fryzjer) to bardzo łatwe — wchodzę i widzę pracę w toku (WIP)

Jak mieszkam przy skrzyżowaniu, to mogę wyjrzeć i widzę, czy jest korek

http://zlawiel.pl


Jak zdiagnozować zławiel?

… W pracy niefizycznej to bardzo trudne — bo jej nie widać

Musimy badać po symptomach, zadając jedno kluczowe pytanie…

(To pytanie zadaliśmy też respondentom w badaniu „Projekty Na Czas 2016”)


Grupa docelowa badania „Projekty Na Czas 2016”

20http://raport.projektynaczas.pl



Ile raz w ciągu ostatniego tygodnia musiałeś przerwać

pracę, by zająć się czymś pilniejszym?

Odpowiedzmy na to pytanie tu i teraz


Zławiel dotyka aż 84 proc. badanych osób

http://raport.projektynaczas.pl

FIRMA P. DANIELA

Woj. dolnośląskie Ok. 100 osób Na rynku od ok. 10 lat Projektowanie i budowa maszyn pod klienta (ETO) Ciągły wzrost sprzedaży Bardzo rentowne projekty Firma na skraju bankructwa Dlaczego?!


http://mandarine.co

Kiedy nie ma zławiel?

Ilość przerwań ≤ 3/miesiąc

24


Aż 80% projektów się opóźnia!


FIRMA P. DANIELA

O czym świadczą te wyniki?


Blisko co druga firma przyznała, że często ma problem w uzyskania

rzetelnej informacji o stanie projektu



http://mandarine.co

Jest duża skala „rozbieżności percepcyjnych”

To, że aż 80% projektów kończy się opóźnieniami nie jest dobrze uświadomiony Jedynie 38% badanych uważa, że opóźnienia projektów przytrafiają się im często

Więcej informacji na http://raport.projektynaczas.pl

28



http://mandarine.co

Plan warsztatu

1. Problem

2. Rozwiązanie

3. Wdrożenie

4. Następny krok

31



Nie tylko pierwszy, ale również ostatni słoń wyjdzie znacznie szybciej, jeśli będą szły po kolei

“

— Eliyahu Goldratt

http://mandarine.co© 2016 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. 36

Ilość otwartych tematów

PrzeróbOptimum

ZławielZagłodzenie

Maksymalny przerób jest osiągany przy optymalnym poziomie WIP



Ilość otwartych tematów

Przerób

Tempo napływu możliwe do obsłużeniaistniejącymi zasobami

Tempo napływu niemożliwe do obsłużeniaistniejącymi zasobami


Zmiana poziomu WIP wskutek zamrożenia nadmiaru

38

0

30

60

90

120

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12

Aktywne Zamrożone


Jeden z zespołów wsparcia technicznego w rozproszonej strukturze IT

39


Jeden z zespołów wsparcia technicznego w rozproszonej strukturze IT

40

Jeśli zwiększasz WIP szybciej, niż tempo przetwarzania, to wydłużasz czas oczekiwania.

Czym dłuższa kolejka, tym większy czas stania — Prawo Little’a

WIP


Prawo Little’a

42http://web.mit.edu/sgraves/www/papers/Little's%20Law-Published.pdf

QT = WIPT

100 osób

1 os/min

100 minut

Aby zmniejszyć WIP (skrócić QT), dopasuj tempo napływu do tempa wypływu!


http://mandarine.co

Jeśli występuje zławiel…Jedynym sposobem przyspieszenia jest chwilowe wstrzymanie pracy nad istotną częścią projektów — ograniczenie WIP — i wprowadzanie „nowej” pracy w tempie wychodzenia „starej” Zwykle zamraża się 50% (nie mniej niż 25%, lecz niekiedy aż 90%)

43

0% 100%

50%25% 90%


http://mandarine.co

Jeśli występuje zławiel…

Symptomem (postrzeganym problemem) brak jest zasobów Jednak dodanie zasobów nie przyspieszy, tylko podroży i dalej spowolni Dlaczego?

44



+63% –74%

+100%


http://mandarine.co

Jednak zwykle nikt nie zaczyna od zmniejszenia WIP…

Szkolenia PMów, pracowników z… zarządzania projektami… negocjacji (wyrywanie zasobów do projektów od sponsorów)… itd…

Certyfikacja PMów, pracowników… Wdrożenie metodyki (PMI, PRINCE2)… Zakup software (MS Project)… Płacenie ludziom za projekty…

46


Ocet siedmiu złodziei Czosnek Driakiew Procesje Bicie w dzwony Kaplica z czaszek

47

Posłuchaj „Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle?” z II konferencji PMI we Wrocławiu http://projektynaczas.pl/skoro-jest-tak-dobrze

http://projektynaczas.pl/blog/2016/chmura-goldratta-wystapienie

http://projektynaczas.pl/skoro-jest-tak-dobrze

kanban


http://mandarine.co

Co to jest kanban?

Wizualny system przedstawiania i kontroli ilości pracy w toku

Kartki reprezentują pracę Tablica i jej kolumny reprezentują system przetwarzający pracę

Celem kanbanu jest zmaksymalizowanie przepływu pracy przez system w jednostce czasu (przerób)

Rodzaj pracy nie ma znaczenia Identyfikowalność etapów

Kartki „przepływają” przez kolejne kolumny symbolizując przechodzenie pracy z jednego etapu w drugi Kanban może być narzędziem przejściowym lub docelowym Słowo „kanban” jest bardzo wieloznaczne

49



F

E

C

A B

GH

D


Dzień 1 — Za duży WIP

51

A B

G

E FDCH

Do zrobienia W trakcie Zrobione


Dzień 1 — Zamrażanie

52

Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione

Zamro!one

A B

G

E F

DCH


Dzień 2 — Odmrażanie

53


Zamro!one

B A

G

E F C

DH


Dzień 3 — Odmrażanie

54


Zamro!one

BA

G

E F DC

H


Dzień 4 — Nowe zadania

55


Zamro!one

BA

G

EF DCH


http://mandarine.co

Podstawowe zasady kanbanu

1. Zwizualizuj przepływ pracy 2. Ogranicz pracę w toku (WIP) 3. Bilansuj przepływ

56



Push



Pull


http://mandarine.co

Kiedy stosować kanban?1. Zbiór projektów dowolnego rodzaju (portfel,

pipeline) Docelowo lub przejściowo (potem łańcuch krytyczny) Projekty szablonowe lub niepowtarzalne (wtedy kolumnami są etapy procesu zarządzania a nie etapy procesu realizacji)

2. Duża ilość drobnych niepowiązanych spraw Zadania/mikroprojekty bez sensownie analizowalnej struktury wewnętrznej Obsługa kolejki napływających zgłoszeń

3. Projekty o stabilnym zakresie Kanban luzem W ostateczności, w powiązaniu z siecią projektu (metoda wernisażowo-kanbanowa) DUŻO lepszy jest łańcuch krytyczny

Możliwe trzy piętra kanbanów (pipeline/portfel, zadania w projektach, sub-zadania osób w zespołach realizacyjnych)

4. Projekt o niestabilnym zakresie (agile) Kanban nie zakłada, że sekwencja zadań jest z góry znana Ortogonalny względem SCRUM, PMI, PRINCE2

5. Gdy niski poziom zaufania Uruchomienie kanbanu nie zakłada konieczności dużych zmian* Zespół rozwija się wraz z kanbanem i vice versa Katalizator zmian (hodowanie marchewki vs. budowa domu)

UWAGA!!! Kanban daje istotne przyspieszenie, ale NIE DAJE gwarancji terminów realizacji — do tego konieczne pełne wdrożenie łańcucha krytycznego

61


http://mandarine.co

Trzy poziomy zławiel

62

Za dużo naraz Technika

Czynności Pomodoro

Projektów/zadań Kanban

Obszarów odpowiedzialności Sloty kalendarzowe


http://mandarine.co

Plan warsztatu

1. Problem

2. Rozwiązanie

3. Wdrożenie

4. Następny krok

64


http://mandarine.co

Uruchomienie kanbanu w środowisku wieloprojektowym wg TOC

1. Zidentyfikuj wszystkie projekty oraz etapy przepływu

2. Odmroź i dozasobuj projekty priorytetowe

3. Zidentyfikuj i odciąż integrację

4. Zdefiniuj brakujące prace przygotowawcze

5. Pracując wg zasad, nadganiaj przygotowania, kończ aktywne projekty i odmrażaj zamrożone

6. Opracuj proces przygotowawczy i uruchamiaj wg niego nowe projekty

7. Bezlitośnie pilnuj WIP65


http://mandarine.co







7. Bezlitośnie pilnuj WIP


69


http://mandarine.co

Zamrażanie czy odmrażanie?

73

Jeśli pracujecie w trybie zławiel, to i tak co chwila zamrażacie

projekty, ale w sposób chaotyczny — bez zwracania

uwagi na ich priorytety Przydzielenie zasobów do

nieprzerwanej pracy najpierw nad projektami priorytetowymi

porządkuje ten stan rzeczy i pozwala permanentnie odmrozić

najważniejsze projektyKahneman & Tversky, Loss Aversion Bias


http://mandarine.co








7. Bezlitośnie pilnuj WIP74


http://mandarine.co









76


http://mandarine.co









82


http://mandarine.co









88


Sieć projektu — logiczne zależności zadań między sobą

89


http://mandarine.co









90


http://mandarine.co

Tezy o zławiel

Zławiel jest wrogiem nr 1 Zławiel jest powszechna Zacznij od redukcji zławiel Trzymaj się procesu

UWAGA!!!! To bardzo proste, ale bardzo trudne

93


http://mandarine.co









94


http://mandarine.co

Plan warsztatu

1. Problem

2. Rozwiązanie

3. Wdrożenie

4. Następny krok

95


http://mandarine.co

Opanowanie otoczenia

Planowanie i zarządzanie

realizacją

↓Zławiel

4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i

WIP

4:11.2 „Pełen zestaw”

4:11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4:11.4 Zarządzanie

realizacją

4:11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4:11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

2-6 mcy 1-2 mce 0-3 mce



4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i

WIP

4:11.2 „Pełen zestaw”

4:11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4:11.4 Zarządzanie

realizacją

4:11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4:11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

5:116.1 Kontrolowanie podprojektów zleconych

5:116.2 Uwspólnienie warunków biznesowych

5:114.1 Raportowanie ukończenia zadań

5:114.2 Rola kierowników zadań w zarządzaniu realizacją

5:114.3 Rola kierowników projektów

w zarządzaniu realizacją

5:114.4 Rola najwyższego kierownictwa w

zarządzaniu realizacją

5:114.5 Dostrajanie wirtualnego werbla [synchronizatora]

5:113.1 Budowanie

dobrych sieci projektów

5:113.2 Budowanie planów wg

łańcucha kryt.

5:113.3 Kolejkowanie

portfela projektów

5:111.1 Priorytetyzacja i

zamrożenie

5:111.2 Przyspieszanie

kończenia projektów

5:111.3 Mechanizm odmrażania

5:111.4 Uruchamianie

nowych projektów

5:112.1 Przygotowania

wg priorytetów

5:112.2 Zdefiniowanie przygotowań

5:112.3 Zaniepokojeni

klienci

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

http://mandarine.co©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

Łańcuch krytyczny w środowisku wieloprojektowym

98

ZASADA 2 Krótkie planowane czasy projektów

ZASADA 1 Mało projektów jednocześnie

ZASADA 3 Przestrzeganie priorytetów zadań

http://mintbooks.plKod rabatowy: MANDARINE

http://mintbooks.pl


ObserwujPlanuj

Działaj


ObserwujPlanuj

Działaj

Przeplanuj


http://mandarine.co

Plan warsztatu

1. Problem

2. Rozwiązanie

3. Wdrożenie

4. Następny krok

5. BONUS: Szczegóły CCPM

106

Opłata wg taryfy operatora jak za zwykły SMS

732 230 007

raport



[email protected] +48 501 670 625

http://projektynaczas.pl

108

Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu

Business

Transcript of Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu