Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

186
Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów międzynarodowych

Transcript of Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Page 1: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektamii funduszami unijnymi w świetlestandardów międzynarodowych

Page 2: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...
Page 3: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Dąbrowa Górnicza 2014

Redakcja naukowa Marcin Lis

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMII FUNDUSZAMI UNIJNYMI W ŚWIETLE STANDARDÓW

MIĘDZYNARODOWYCH

Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej

Page 4: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Prace naukowe Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej

Redakcja naukowa: Marcin Lis

Recenzent: dr hab. Dorota Jelonek prof. P.Cz.

Wydawca: Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej ul. Cieplaka 1c, 41-300 Dąbrowa Górnicza tel. (32) 262 28 05 e-mail: [email protected], www.wsb.edu.pl

ISBN 978-83-62897-87-2

© Copyright by Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej 2014

Korekta: Laura Maria Ryndak

Skład, druk i oprawa: Digitalpress Lidia Jaworska, ul. Kasztanowa 3/9, 42-500 Będzin

Page 5: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Spis treści

Wstęp .................................................................................................................... 7

Jacek Uroda, Marcin Lis Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi na przykładzie doświadczeń europejskichMethods of managing the EU projects and funds – example of European experience ..................................................................................... 11

Grzegorz ZakrzewskiWpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów wirtualnychThe evaluation of different factors and its impact on the performance of virtual project teams ...................................................................................... 39

Piotr Pinoczek Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny i planowania rozwojuProject maturity of organization – modes of diagnosis, assessment and development planning ................................................................................. 59

Piotr K. Sroczyński Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI Project management support tools based on the PMI methodology ................. 73

Joanna Podgórska-Rykała Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy i możliwości współfinansowania The peculiarities of European project management. Characteristics, features and possibilities of co-financing ........................................................................ 91

Joanna Kurowska-Pysz Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków Unii Europejskiej – wybrane aspekty Managing Polish-Slovak cross-border projects, co-financed by the European Union – specific conditions ................................................................................ 115

Marcin LisZarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej na przykładzie wybranej organizacji usługowej Managing the EU co-financed projects – example of a selected service-providing organisation .......................................................................... 139

Page 6: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Spis treści

6

Rafał Rębilas Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych ze szczególnym uwzględnieniem projektów finansowanych środkami unijnymi Risk management in investment projects in particular projects financed by EU funds ........................................................................................................ 163

Page 7: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wstęp Projekty współfinansowane ze środków Unii Europejskiej, stały się

trwałym elementem, który wspomaga rozwój gospodarczy i społeczny w Polsce. Znajomość zagadnień związanych z zarządzaniem projektami i funduszami unijnymi staje się coraz bardziej potrzebna ze względu na zwiększenie ilości środków finansowych. Angażują one, i będą angażowa-ły w przyszłości, szerokie rzesze projektodawców, beneficjentów a także wykonawców.

Rozmaitość programów oraz projektów europejskich powodują, że jednym z problemów staje się kwestia doboru właściwej metody planowania oraz realizacji tych przedsięwzięć, czyli metodyki zarządzania projektami i fun-duszami unijnymi.

Celem monografii jest kompleksowe zaprezentowanie problematyki za-rządzania projektem i funduszami unijnymi w oparciu o rozwiązania prak-tyki europejskiej.

Należy zaznaczyć, iż fundusze unijne to środki finansowe wykorzy-stywane w celu wspierania i przekształcania gospodarek krajów członkow-skich Unii Europejskiej. Środki w budżecie Unii Europejskiej pochodzą z trzech podstawowych źródeł:

− z ceł pobieranych od towarów importowanych z państw, które nie są członkami Unii Europejskiej to tzw. tradycyjne zasoby własne Unii,

− z dochodów z VAT – jest to określony procent, który dane państwo ma zapłacić Unii od środków pochodzących z podatku VAT,

− ze środków uzależnionych od dochodu narodowego każdego z państw członkowskich. Każde państwo płaci 0,73% swojego Pro-duktu Narodowego Brutto (PNB) do budżetu Unii. Jest to obecnie największe źródło środków finansowych Unii Europejskiej.

Podstawowym instrumentem w dążeniu do osiągnięcia spójności w ra-mach Unii Europejskiej jest europejska polityka regionalna, wyrażana naj-częściej stopniem zróżnicowania w poziomie PKB per capita, bezrobocia oraz jakości życia1.

Celem nadrzędnym polityki regionalnej Unii Europejskiej jest wyrów-nanie dysproporcji w rozwoju społecznym, przestrzennym oraz gospodar-

1 F. Helbig, W. Magryś, Instrumenty polityki strukturalnej w Polsce w latach 2007-2013 – kompen-dium informacji dla samorządów lokalnych, Zeszyty Samorządowe nr 8, Śląski Związek Gmin i Po-wiatów, Katowice 2007, s. 8.

Page 8: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wstęp

8

czym. Zmierza ona do niwelowania różnic i osiągania spójności między poszczególnymi regionami Unii Europejskiej. Polityka regionalna bardzo często utożsamiana jest z polityką spójności oraz polityką strukturalną. Po-lityka spójności ma na celu zmniejszenie różnic w poziomie rozwoju go-spodarczego między poszczególnymi regionami oraz zmniejszenie różnic pomiędzy państwami członkowskimi Unii Europejskiej. Natomiast polityka strukturalna prowadzona jest w regionach, w których występują schyłkowe gałęzie lub sektory gospodarki, tj. przemysł tekstylny lub przemysł ciężki2. Wielu autorów stosuje te nazwy zamiennie, gdyż ponad 90% środków prze-znaczonych przez Unię Europejską na politykę strukturalną związanych jest z potrzebami regionalnymi3.

Polityka strukturalna Unii Europejskiej oparta jest na siedmioletnich okresach programowania, które wyznaczają określone cele oraz kierunki działań strukturalnych. Pierwszy okres programowania dla Polski obowią-zywał w latach 2004-2006, który w ramach całej Unii Europejskiej obejmo-wał lata 2000-2006. Początek programowania dla Polski – rok 2004 wiąże się ze wstąpieniem do Unii Europejskiej. Zakończony okres obowiązywał od roku 2007-2013, następny rozpoczęty i obowiązuje od 2014-20204.

Projekty unijne to projekty, które realizowane są w ramach polityki i przy współdziałaniu Unii Europejskiej. Finansowane lub współfinanso-wane są ze środków unijnych. Zadaniem ich jest wspomagać rozwój gospo-darczy państw członkowskich. W realizację ich zaangażowane są osoby tj: projektodawcy, decydenci, wykonawcy i beneficjenci. Środki na realizację pochodzą ze wszystkich państw Unii Europejskiej oraz są wypracowane przez wszystkich obywateli UE, co powoduje, że oceniane są przez środo-wiska lokalne oraz regionalne, jak również przez obywateli państw człon-kowskich5. Charakteryzując projekty europejskie, można wyróżnić kilka ich cech:

− angażują znaczne zasoby,− do realizacji ich angażuje się szerokie grono uczestników,− konieczność dostarczenia uczestnikom szczegółowej i kompetentnej

pomocy metodycznej,− uczestnicy projektów wywodzić mogą się z różnych środowisk, mają-

cych różne wykształcenie i doświadczenie zawodowe, dlatego wiąże 2 P. Dubel, Polityka regionalna i fundusze strukturalne w praktyce, Wydział Zarządzania Uniwersy-tetu Warszawskiego, Warszawa 2011, s. 12.3 Ibidem, s. 12.4 F. Helbig, W. Magryś, Instrumenty polityki strukturalnej w Polsce w latach 2007-2013 kompendium informacji dla samorządów lokalnych, Zeszyty Samorządowe nr 8, Śląski Związek Gmin i Powiatów, Katowice 2007, s. 8.5 M. Domiter, A. Marciszewska, Zarządzanie projektami unijnymi. Teoria i praktyka, Difin, Warsza-wa 2013, s. 42.

Page 9: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wstęp

9

się to z koniecznością stworzenia dla nich wspólnego języka, metod, zasad oraz technik.

Projekty mogą być realizowane w grupach lub osobno. Grupy projektów tworzą programy. Programy są to „grupy powiązanych ze sobą projektów realizowanych w skoordynowany sposób, aby osiągnąć wspólny cel nad-rzędny niemożliwy do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno6”. Programy są kategorią nadrzędną w stosunku do projektów, w ramach pro-gramów zazwyczaj jest realizowanych wiele projektów.

Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej otworzyło szanse na pozy-skanie środków finansowych, celem prowadzenia innowacyjnych projektów.

Należy zaznaczyć, iż kluczowe staje się wprowadzanie odpowiednich mechanizmów zarządzania projektami i funduszami unijnymi, obecnie istnieje słaba znajomość mechanizmów funkcjonowania UE, a zwłaszcza procedur unijnych, co utrudnia wykorzystanie środków pomocowych. Dla-tego zadaniem priorytetowym, wskazanym w przedmiotowej monografii jest przygotowanie kadr, aby jeszcze w większym stopniu wykorzystywać środki unijne. Kluczowe wydaje się również zapewnienie standardów zarzą-dzania projektami europejskimi, poznanie metod zarządzania funduszami unijnymi, wskazanie tworzenia modelu zarządzania projektami transgra-nicznymi dofinansowanymi ze środków unijnych, pokazanie jak zarządzać ryzykiem w procesach inwestycyjnych, przedstawienie narzędzia zarządza-nia projektami w oparciu o model PMI, czy też pokazanie modelu diagnozy, oceny i planowania rozwoju w oparciu o finansowanie unijne.

6 M. Trocki, B. Grucza, Zarządzanie projektem europejskim, PWE, Warszawa 2007, s. 15.

Page 10: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...
Page 11: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi na przykładzie doświadczeń europejskich

Methods of managing the EU projects and funds – example of European experience

Abstrakt: Artykuł stanowi próbę syntetycznego omówienia problematyki bada-nia świadomości i umiejętności zarządzania projektami i funduszami unijnymi na podstawie doświadczeń korporacji europejskiej. „Wartość zarządzania projektami i funduszami unijnymi stale rośnie”. Z kolei im bardziej cały proces zarządzania projektami i funduszami unijnymi jest dojrzały, tym bardziej ta wartość jest lepiej postrzegana przez organizację. Kluczowe staje się wprowadzenie odpowiednich zasad, standardów zarządzania projektami i funduszami unijnymi, aby osiągnąć wyznaczone cele biznesowe korporacji europejskiej.

Abstract: his paper is an attempt to discuss synthetically the issue of analysing the awareness and ability to manage the EU projects and funds, on the basis of expe-riences of a European corporation. “The value of managing the EU projects and funds is growing systematically”. The more mature the entire process of managing the EU projects and funds, the better such a value is perceived by an organisation. They key aspect is to introduce appropriate rules and standards of managing the EU projects and funds in order to achieve the business objectives set by a European corporation.

WstępW zależności od wykonywanej działalności skuteczne i umiejętne za-

rządzanie projektami i funduszami unijnymi umożliwia osiągnięcie m.in. wyższej wydajności produkcji, pozyskania nowszych technologii, lepszej organizacji pracy, co w rezultacie skutkuje wzrostem przychodów dla firmy europejskiej. W związku z charakterem projektowej działalności badanej europejskiej firmy świadomość projektowa wszystkich uczestników jak i menedżerów projektów jest kluczowym czynnikiem wpływającym na kondycję spółki oraz projekty przez nią realizowane.

Page 12: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

12

Kluczowe staje się wprowadzanie nowoczesnych standardów zarządza-nia projektami i funduszami unijnymi, aby w sposób wystandaryzwany dla prowadzonych projektów bodować dokumentację, strukturę podziału pracy, zarządzanie ryzykiem oraz co najistotniejsze zarządzać budżetem projektu. Rozwiązania korporacyjne przedsiębiorstw europejskich wskazują, że do-świadczenia korporacyjne w zakresie standardów zarządzania projektami i funduszami unijnymi można wdrażać w każdym przedsiębiorstwie oraz organizacji.

1. Nowoczesne podejście do zarządzania projektami europejskimiProjekt wg Prince2 – organizacja powołana na określony czas, w celu

wytworzenia unikatowych i wcześniej zdefiniowanych wyników lub rezul-tatów w ustalonym czasie, przy wykorzystaniu uprzednio określonych za-sobów1.

Projekt wg PMBoK- projekt (przedsięwzięcie) to tymczasowa działal-ność podejmowana w celu wytworzenia unikatowego wyrobu, dostarczenia unikatowej usługi bądź osiągnięcia unikatowego rezultatu. Tymczasowy charakter przedsięwzięć oznacza, że każde z nich ma określony początek i określony koniec2.

W szerokim znaczeniu projekt jest modelem będącym usprawnieniem (modernizacją) określonego obiektu lub systemu, rozwiązaniem bazowym (innowacją), stanowiącym wytwór o nowatorskiej formie i konstrukcji, któ-ry umożliwia realizację zamierzonego przedsięwzięcia jako zadania inwe-stycyjnego, operacyjnego, publicznego.

W wąskim znaczeniu projekt może być rozumiany jako praca analitycz-no-badawcza, koncepcja budowy i funkcjonowania jakiegoś systemu, doku-mentacja techniczna, program, plan działania. W tym znaczeniu projekt nie obejmuje efektów rzeczowych3.

Projekt – niepowtarzalne, złożone przedsięwzięcie zawarte w skończo-nym przedziale czasu, realizowane zespołowo (wielopodmiotowo), w spo-sób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa, za pomocą specjalnych metod oraz technik.4

W zależności od zakresu i rodzaju przedsięwzięć projekty dzielimy na:1. Badawcze – prace naukowe, doświadczalne i rozwojowe we wszyst-

kich dziedzinach wiedzy, analiza wartości wyrobów, teoria nieza-wodności, rozwój aparatury pomiarowej, kontrola jakości, ocena

1 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2012.2 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition.3 A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006.4 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011.

Page 13: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

13

kształtowania się stosunków międzyludzkich, wykorzystanie czasu pracy, analiza obciążenia fizycznego i psychicznego personelu.

2. Techniczne – rozwiązania konstrukcyjne wyrobów, technologii wy-twarzania, projekty inwestycyjne (w tym projekty automatyzacji pro-dukcji i komputeryzacji zarządzania).

3. Systemów zarządzania –ekonomiczne dotyczące: zarządzania strate-gicznego i marketingowego, zarządzania produkcją, zarządzania per-sonelem, zarządzania cenami, zarządzania kosztami. organizacyjne dotyczące: struktury organizacyjnej firmy, zarządzania zadaniami, dystrybucji i kooperacji gospodarczej.

4. Produkcyjne – zintegrowane rozwiązania techniczno-organizacyjne: organizacja i funkcjonowanie procesu produkcyjnego, systemy za-opatrzenia, transportu, zabezpieczenia ruchu, organizacja monitorin-gu, model controllingu produkcji, organizacja stanowisk roboczych.

Istotą projektów biznesowych, unijnych jako złożonych przedsięwzięć jest ich określoność, która dotyczy podstawowych parametrów projektu, ta-kich jak czas, zakres, koszt oraz jakość. Parametry te tworzą trójkąt zależ-ności nazywany także trójkątem ograniczeń, który został zaprezentowany poniżej.

Rys. 1. Trójkąt ograniczeń

Źródło: Opracowanie własne.

Zależności te są sztywne i jeżeli zmianie ulegnie jeden z parametrów, zachodzi konieczność zmiany pozostałych parametrów, ponieważ w prze-ciwnym wypadku, któryś z nich nie będzie zachowany. Celem realizacji projektu biznesowego, unijnego jest osiągnięcie wszystkich określonych wyżej parametrów na założonym poziomie. Kluczowe staje się, więc wpro-wadzanie standardów metod zarządzania projektami.

Page 14: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

14

Zarządzanie projektem – to zbiór czynności wykonywanych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów głównych i pośrednich w skończonym czasie. Zawiera się w nim między innymi planowanie, harmonogramowa-nie, realizacja i kontrola zadań potrzebnych do osiągnięcia celów projektu5. Zarządzanie projektami wg PMBoK – dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców6. Zarządzanie projektami wg PRINCE2 – to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowa-nie wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaangażowanych osób, aby osiągnąć cele projektu w granicach docelowych wskaźników wy-konania dla czasu, kosztów, jakości, zakresu, korzyści i ryzyk7.

Podsumowując można powiedzieć, że zarządzanie projektem, w tym fi-nansowanym z wykorzystaniem funduszy unijnych to dziedzina zajmująca się efektywnym osiąganiem celów projektów przy jednoczesnej neutrali-zacji wpływu istniejących ograniczeń i ryzyka, jak również jest dziedziną zajmującą się budowaniem motywacji zespołu projektowego i właściwą ko-munikacją pomiędzy uczestnikami projektu. Należy powiedzieć, iż jedną ze składowych zarządzania projektem i funduszami unijnymi jest praktycz-na wiedza o eliminowaniu ryzyka porażki na poziomie całego cyklu życia projektu.

Ryzyko w projekcie finansowanym ze środków unijnych pojawia się głównie z niemożliwości wyeliminowania niepewności związanej z przy-szłymi wydarzeniami na każdym etapie projektu, wynikającej z dynamiki komunikacji pomiędzy uczestnikami, zmiennej wydajności zespołów pro-jektowych, błędnego planowania oraz czynników otoczenia zewnętrznego. Kluczowa jest analiza ryzyka i zaproponowanie działań.

Z innego punktu widzenia, zarządzanie projektem i funduszami unij-nymi można zdefiniować jako naukę o definiowaniu i osiąganiu celów przy jednoczesnej maksymalnie możliwej optymalizacji użycia zasobów (np. czasu, pieniędzy, ludzi, itd.). Zarządzanie projektem to pole działania i odpowiedzialności wielu osób w tym sponsora, kierownika projektu oraz uczestników projektu8. Tak jak w przypadku projektu, zarządzanie projek-tami i funduszami unijnymi posiada charakterystyczne cechy: nieprzewi-dywalność, niepewność, założenie wykonywania po raz pierwszy, problemy

5 B. Jałocha, Podstawy zarządzania projektami – materiały szkoleniowe, GT Mentor, Kraków maj 2011.6 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide), Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000.7 PRINCE2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami; OGC, Londyn, 2010.8 B. Jałocha, Podstawy zarządzania projektami– materiały szkoleniowe, GT Mentor, Kraków maj 2011.

Page 15: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

15

z realizacją, uzależnienie od czynników zewnętrznych i wewnętrznych, trudności w planowaniu, potrzeba wizualizacji, kontrola kierownictwa na każdym etapie monitorowania struktury podziału pracy w projekcie.

Umiejętność zarządzania projektami i funduszami unijnymi i poprawne zastosowanie technik i metodyk do ich realizacji pozwala na ograniczenie ewentualnych negatywnych skutków podczas realizacji projektu i przynosi wiele korzyści są to:

– Lepsza skuteczność w dostarczaniu usług: Zarządzanie projek-tem stanowi mapę/schemat postępowania, łatwy w wykorzystaniu i prowadzący do ukończenia projektu. Wiedząc w jakich miej-scach unikać przeszkód będziesz pracował bardziej wydajnie, a nie ciężej i dłużej.

– Zwiększona satysfakcja klienta: Jak wykonasz projekt na czas oraz nie wykorzystując całego budżetu, to klient będzie szczęśliwy. A jeśli klient jest szczęśliwy, jest duża szansa, że wróci do nas.

– Lepsza efektywność: Te same strategie zarządzania projektem, które pozwoliły na pomyślne jego ukończenie posłużą ci wielokrotnie.

– Motywacja zespołu i jego rozwój: Pozytywne wyniki nie tylko budzą szacunek, ale najczęściej inspirują zespół do poszukiwania sposobów jeszcze bardziej skutecznego działania.

– Lepsza pozycja i konkurencyjność: Jest to korzyść wyniesiona z zarządzania projektem, widzialna nie tylko w miejscu pracy, ale i na zewnątrz niego; świat pędzi do przodu i nic lepiej nie zapewnia pozycji na rynku niż działanie najwyższej jakości.

– Większa elastyczność: Prawdopodobnie jedną z większych korzyści zarządzania projektem jest fakt, iż umożliwia bycie elastycznym. Bez wątpienia zarządzanie projektem pozwala na przyjęcie strategii, która doprowadzi do osiągnięcia finalizowanego projektu. Niemniej piękno tego przedsięwzięcia zasadza się na fakcie, że jeżeli zostanie znalezio-ne lepsze rozwiązanie to można je zastosować.

– Poprawa oceny ryzyka: Z chwilą ustalenia założeń realizacji projektu rozważyć należy potencjalne rodzaje ryzyka, które mogą negatyw-nie wpłynąć na realizację projektu. Zarządzanie projektowe sprzyja identyfikacji takich zagrożeń.

Obecnie zarządzanie projektami z wykorzystaniem funduszy unijnych stanowi rozbudowaną i kompletną dziedzinę zarządzania dysponującą sprawdzonymi praktycznie metodami zarządzania, rozbudowanym syste-mem kształcenia oraz licznymi stowarzyszeniami rozwijającymi, propagu-jącymi wiedzę z tego zakresu a potwierdzeniem odrębności zarządzania projektami jako samodzielnej dziedziny zarządzania jest pojawienie się no-wej grupy zawodowej – menedżerów (kierowników) projektów.

Page 16: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

16

2. Współczesne metody zarządzania projektami i funduszami unijnymiZarządzanie projektami i funduszami unijnymi we współczesnym

świecie nabrało szczególnego znaczenia, zwłaszcza w obliczu intensywne-go rozwoju społeczno-gospodarczego. Obecnie stanowi ono rozbudowaną i kompletną dziedzinę wiedzy, charakteryzującą się m.in. sprawdzonymi w praktyce metodami oraz efektywnym systemem kształcenia. Poniżej zaprezentowano kluczowe metody zarządzania projektami możliwe do implementacji przy prowadzeniu projektów z wykorzystaniem funduszy unijnych.

2.1. PMBoKPMBoK (A Guide to Project Management Body of Knowledge), który

obecnie uważa się za globalny standard zarządzania projektami, a jedno-cześnie za jedno z najlepszych i najbardziej uniwersalnych dostępnych źró-deł wiedzy dla zarządzających projektami. Dokument ten jest cyklicznie aktualizowany i wydanie z roku 2009 stanowi jego ostatnią edycję. W uży-ciu znajduje się obecnie ponad dwa miliony egzemplarzy PMBoK Guide. PMI traktuje zarządzanie projektami jako samodzielną profesję i w prze-wodniku zawiera podstawowe założenia i wskazówki dla wykonujących ten zawód. PMBoK składa się z trzydziestu dziewięciu procesów, z których każdy przynależy do jednej z pięciu grup procesów i jednego z dziewięciu obszarów wiedzy9:

W porównaniu z pozostałymi standardami, standard PMBoK ® PMI jest najmocniej ukierunkowany na usystematyzowany zestaw konkretnych, sprawdzonych technik i narzędzi zarządczych. Podstawą opisu każdego procesu jest zestaw technik, które mogą być wykorzystane do jego realiza-cji. Techniki w standardzie PMBoK PMI są rozumiane szeroko. Pierwsza grupa to techniki mające postać technik i modeli formalnych. Przykładami mogą tu być Analiza Wartości Uzyskanej wykorzystywana jako metoda oceny postępu prac, analiza wrażliwości czy symulacje stosowane w trakcie ilościowej oceny ryzyka. W obszarze zarządzania jakością wskazywane są techniki oparte na graficznej analizie lub prezentacji danych – np. diagramy Ishikawy i diagramy Pareto. Następna grupa to opisy czynności, które muszą być wykonane, aby procesy były zrealizowane. Na przykład jako technika wyszukiwania dostawców wskazywane są konferencje i ogłoszenia. Jako technika zarządzania personelem wskazywane są czynności budujące ze-spół (krótkie spotkania, imprezy wyjazdowe). Inna grupa to narzędzia „pro-ceduralne”, czyli np. system zarządzania zmianami czy sposób odbioru prac

9 zarzadzanieprojekt.pl, 2014

Page 17: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

17

projektu. PMBoK ® PMI często odwołuje się do narzędzi komputerowych. Metoda ta co istotne jest do zastosowania w ramach zarządzania projektami z wykorzystaniem funduszy unijnych, obejmuje m.in.: zarządzanie inte-gracją projektu (działania zapewniające spójność projektu podczas jego trwania), zarządzanie zakresem projektu, zarządzanie czasem w projekcie, zarządzanie kosztem projektu, zarządzanie jakością w projekcie, zarządza-nie zasobami ludzkimi w projekcie, zarządzanie komunikacją w projekcie, zarządzanie ryzykiem w projekcie, zarządzanie zamówieniami w projek-cie. Przedmiot dostaw (deliverable) – potrzeba klienta zdekomponowana na mniejsze części, które będzie otrzymywał, np. materiały szkoleniowe, zor-ganizowana sala, zaproszeni uczestnicy, zebrane ankiety.

Pakiet roboczy (work package) – jednostka pracy wymagana do dostar-czenia przedmiotu dostaw, np. wygląd graficzny wykonany przez grafika, wydruk materiałów przez agencję wykonany. Jest to jednostka, do której można przypisać odpowiedzialność za wykonanie i koszt.

Zadanie (activity) – wysiłek w czasie prowadzący do dostarczenia pakietu roboczego. Oczywiście wiele zadań może realizować jeden pa-kiet roboczy, np. na wygląd graficzny wykonany przez grafika składa się: z ustalenia założeń projektu, wykonanie projektu próbnego, wydruk próbny, zatwierdzenie projektu, końcowe korekty, przekazanie projektu klientowi.

W myśl opisywanej metodyki projekt składa się z etapów a każdy etap składający się na projekt ma swoje wejście i wyjście. Produkty będące re-zultatem na wyjściu jednego etapu projektu, stanowią elementy na wejściu etapu następnego. Kolejne fazy i ich produkty składają się na całościowy cykl życia projektu. Cykl życia projektu decyduje o tym, jakie elementy mają zasilić każdą z faz projektu oraz, jakie rezultaty fazy te mają dostar-czać. Jest to procesowe podejście do zarządzania projektem, charaktery-styczne dla podejścia PMBoK.

2.2. Prince2Prince (akronim utworzony na podstawie angielskiej nazwy: PRojects

IN Controlled Environments – projekty w sterowalnych środowiskach) jest strukturalną metodyką efektywnego zarządzania projektami. Została ona po raz pierwszy wprowadzona w 1989 r. przez CCTA (ang.: Central Com-puter and Telecommunications Agency). PRINCE opracowano na bazie PROMPTII, została zaadaptowana przez CCTA w 1979 r. jako standard do stosowania we wszystkich rządowych projektach dotyczących systemów informatycznych. W rządowych projektach metodyka PRINCE zastąpiła PROMPTII w roku 1989.

Metodyka była ciągle rozwijana przez CCTA (obecnie Office of Go-vernment Commerce) i w 1996 roku przedstawiono PRINCE2 jako odpo-

Page 18: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

18

wiedź na zgłaszane przez użytkowników zapotrzebowanie na ulepszone wytyczne do zarządzania wszelkimi rodzajami projektów, a nie tylko tymi, które dotyczą systemów informatycznych. PRINCE2 oparto na doświad-czeniach kierowników projektów i zespołów projektowych, którzy wnie-śli swój wkład, jedni – wynikający z popełnionych błędów lub przeoczeń, a inni z ich sukcesów.

Metodyka PRINCE2 jest standardem, zastosowanym szeroko przez agendy rządowe Wielkiej Brytanii, będąc jednocześnie powszechnie uzna-wana i stosowana w sektorze prywatnym zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i w skali międzynarodowej10.

W PRINCE2 stosuje się zasady dobrego zarządzania projektem, co po-zwala uniknąć wyżej określonych problemów i przez to pomaga projektom odnieść sukces. Te zasady zwracają uwagę na to, że: projekt jest procesem o ograniczonym czasie trwania, z określonym początkiem i końcem, projek-ty, aby zakończyły się sukcesem, muszą być zarządzane; w celu osiągnię-cia prawdziwego zaangażowania w projekt, wszystkie strony muszą mieć jasność co do tego, dlaczego projekt jest potrzebny, co zamierza się za jego pomocą osiągnąć, jak ten rezultat ma być uzyskany oraz jakie są związane z tym obowiązki.

Organizacje stają się coraz bardziej świadome możliwości, jakie daje zastosowanie podejścia projektowego do sposobu wprowadzania zmiany biznesowej, są świadome korzyści, które może przynieść jedna, wspólna, strukturalna metodyka zarządzania projektami, która jest powtarzalna, może być nauczana, jest budowana na doświadczeniach, zapewnia, że każ-dy wie, czego oczekiwać, gdzie, jak i kiedy, wcześnie ostrzega o możliwych problemach, będąc pro-aktywna, nie reaktywna, jest także zdolna do do-stosowania się do nagłych, nieoczekiwanych wydarzeń.

Projekty mogą istnieć samodzielnie, mogą mieć związki z innymi pro-jektami lub mogą być częścią większego programu. PRINCE2 nadaje się do stosowania we wszystkich tych sytuacjach, umożliwiając organizacji:

– kontrolowane zarządzanie zmianą w kategoriach inwestycji i zwrotu z inwestycji;

– aktywne zaangażowanie użytkowników i interesariuszy od początku do końca projektu,

– zapewniające, że produkt(-y) spełni(-ą) wymagania biznesowe, funk-cjonalne, środowiskowe, serwisowe i zarządcze;

– podejście, które odróżnia zarządzanie projektem od wytwarzania produktu(-ów), dzięki czemu podejście zarządcze jest takie samo zarówno wtedy, gdy celem projektu jest zbudowanie statku, jak

10 PRINCE2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami; OGC, Londyn, 2010

Page 19: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

19

i wtedy, gdy chodzi o wdrożenie nowych zasad pracy.PRINCE2 zapewnia korzyści kierownikom i dyrektorom projektu

oraz organizacji poprzez kontrolowane użycie zasobów i umożliwienie skuteczniejszego zarządzania ryzykiem. Metodyka PRINCE2 obejmuje ugruntowane i sprawdzone najlepsze praktyki zarządzania projektami. Jest powszechnie uznawana i rozumiana, dzięki czemu zapewnia wspólny język wszystkim uczestnikom projektu.

PRINCE2 zachęca do formalnego przydzielenia obowiązków w pro-jekcie i koncentruje się na tym, co projekt ma dostarczyć, dlaczego, kiedy i komu. Stosowanie metodyki PRINCE2 zapewnia projektom, w szczegól-ności finansowanym ze środków unijnych:

– kontrolowane i zorganizowane rozpoczęcie, realizację i zakończenie;– regularne przeglądy postępów w odniesieniu do planu i Uzasadnie-

niaBiznesowego;– elastycznie ustanawiane punkty decyzyjne;– automatyczne sterowanie zarządcze wszelkimi odchyleniami od planu;– zaangażowanie kierownictwa oraz interesariuszy we właściwych mo-

mentach podczas trwania projektu;– dobre kanały komunikacyjne pomiędzy zespołem zarządzania pro-

jektem a reszta organizacji;– uzgodnienie wymaganej jakości na początku projektu oraz ciągłe

monitorowanie jej zgodności z tymi wymaganiami.Kierownicy Projektów, stosując PRINCE2, mogą w szczególności:

– ustalić specyfikację wymagań jako warunek wstępny dla rozpoczę-cia projektu;

– stosować zdefiniowaną strukturę dla delegacji, zwierzchnictwa i ko-munikacji;

– dzielić projekt na etapy, łatwiejsze do zarządzania i dokładniejszego zaplanowania;

– mieć pewność, że przydzielenie zasobów przez kierownictwo jest częścią zgody na kontynuacje prac;

– dostarczać regularne, ale zwięzłe raporty zarządcze;– ograniczyć spotkania z kierownictwem i interesariuszami do mini-

mum, obejmującego wszystkie momenty istotne dla projektu.Osoby, które będą bezpośrednio związane z użytkowaniem produktów

lub wykorzystywaniem rezultatów projektu, mogą:– uczestniczyć w całym procesie podejmowania decyzji, dotyczących

projektu;– jeśli to niezbędne, w pełni angażować się w bieżące prace;– uczestniczyć w kontrolowaniu jakości w trakcie projektu;– mieć pewność, że ich wymagania są należycie spełniane.

Page 20: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

20

Wyższemu kierownictwu realizującemu projekt finansowany ze środ-ków unijnych metodyką PRINCE2 proponuje się koncepcje „zarządzania odchyleniami”, co oznacza, że kierownictwo zatwierdza plan, a następnie pozwala Kierownikowi Projektu samodzielnie realizować go, do momentu pojawienia się prognozy wystąpienia istotnych odchyleń od planu. Kierow-nicy wyższego szczebla są w pełni informowani o stanie projektu za pomo-cą raportów, bez potrzeby uczestniczenia w częstych, zabierających czas spotkaniach.

PRINCE2 dodatkowo przyjmuje, że odpowiedzialni za projekt mogą nie posiadać do oświadczeń wspólnej pracy w przeszłości nad wytworzeniem podobnego zestawu wyników lub rezultatów dla danego klienta. Dlatego niezbędne jest dobre zorganizowanie koordynacji pracujących nad projek-tem oraz istnieje potrzeba zrozumiałego dla wszystkich stron określenia po-działu obowiązków między wykonujących prace, zarządzających projektem i sponsorujących go.

Projekt unijny zarządzany według PRINCE2 posiada następujące cechy:– określony i skończony cykl życia;– zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe;– odpowiedni zestaw działań służących uzyskaniu produktów bizneso-

wych;– określoną ilość zasobów;– strukturę organizacyjną z określonymi zakresami obowiązków, słu-

żącą zarządzaniu projektem.Każdy projekt jest realizowany w swoistym kontekście biznesowym.

Projekt może być odosobniony, może być jednym z szeregu powiązanych ze sobą projektów lub może stanowić część programu lub strategii firmy. Projekt ze swojej natury jest strukturą powołaną na określony czas, utwo-rzoną dla osiągnięcia wyspecyfikowanych korzyści lub celów biznesowych. Po wykonaniu tej pracy projekt jest rozwiązywany.

Projekt ma cykl życia, który jest określony przez ciąg kolejnych dzia-łań prowadzących do wytworzenia produktu końcowego. Określenia „okres życia” używa się do opisania życia produktu. Tych dwóch określeń nie na-leży mylić.

Nie było intencją twórców metodyki PRINCE2 objęcie wszystkich za-gadnień związanych z zarządzaniem projektami. W zależności od typu pro-jektu i środowiska, w firmie mogą być potrzebne różne techniki i narzędzia zarządzania projektem. Niektóre aspekty zarzadzania projektami unijnymi są dobrze ujęte w istniejących już i sprawdzonych metodach i z tego wzglę-du wyłączono je z PRINCE2. Są to na przykład:

– techniki kierowania ludźmi, takie jak motywowanie, delegowanie uprawnień i obowiązków oraz przewodzenie zespołowi, szkolenia pracowników;

Page 21: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

21

– ogólne techniki planowania projektu unijnego – jak wykresy Gantta lub analiza ścieżki krytycznej;

– tworzenie i zarządzanie firmowym systemem jakości oraz mechani-zmami zapewnienia jakości;

– techniki kontroli budżetowej oraz analizy wartości wypracowanej.PRINCE2 obejmuje zarządzanie projektem i zarządzanie zasobami za-

angażowanymi w wykonywanie prac. Nie obejmuje jednak technik specja-listycznych związanych z wytwarzaniem produktów. Jest to zadanie innych metod, chociaż PRINCE2 musi współdziałać z nimi, by umożliwić dopływ informacji niezbędnych do zarządzania projektem, na przykład w takich obszarach jak szacowanie.

Chociaż metodyka PRINCE2 koncentruje się na projekcie, jej stosowa-nie rozpoczyna się przed jego rozpoczęciem, tak aby mógł on zostać uru-chomiony w sposób zorganizowany i kontrolowany.

Innym, często krytycznym obszarem projektu są zakupy. PRINCE2 za-kłada, że projekt jest realizowany w kontekście jakiegoś kontraktu. Sam proces przygotowania i zawierania umów nie jest włączony do metodyki. Przygotowywanie umów i zakupy same w sobie są działaniami specjali-stycznymi (podobnie jak tworzenie programów komputerowych) i dlatego mogą być zarządzane za pomocą metodyki PRINCE2. Jeżeli przygotowanie umów zaopatrzeniowych lub kontraktu musi być wykonane we wczesnych etapach projektu, może to powodować konieczność zmian w Komitecie Ste-rującym i innych częściach zespołu zarządzania projektem z chwilą zakoń-czenia tych etapów.

Na przykład, może być wskazane włączenie do Komitetu Sterującego przedstawiciela wyższego szczebla działu zakupów (w roli Głównego Do-stawcy) jako osoby odpowiedzialnej za zaopatrzenie i reprezentującej inte-resy dostawców do momentu wyłonienia właściwych dostawców.

PRINCE2 oferuje tylko kilka technik, pozostawiając ich wybór użyt-kownikom metodyki, zależnie od warunków projektu. Jednak w celu wspar-cia prezentowanej metodyki, niniejszy podręcznik przedstawia szczegóły trzech technik: Planowanie oparte na produktach, Sterowanie zmianami oraz Przegląd jakości.

PRINCE2 umożliwia rozpoczęcie prac planistycznych w oparciu o pro-dukty. Wprowadza także strukturę planowania, którą można zastosować w projektach dowolnego typu.

Obejmuje ona:– ustalenie, jakie produkty są wymagane;– określenie wyglądu (formatu) i zawartości każdego produktu;– ustalenie kolejności, w jakiej poszczególne produkty powinny być

wytworzone.

Page 22: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

22

W ramach techniki „Planowanie oparte na produktach” definiuje się także standardy jakości, którym powinien odpowiadać każdy z produktów. Każdy projekt wymaga techniki służącej do sterowania zmianami. Organi-zacjom, które dotychczas nie posiadają odpowiedniej techniki, PRINCE2 proponuje technikę „Sterowanie zmianami”.

PRINCE2 opisuje także specyficzna technikę „Przegląd jakości” , która jest szczególnie odpowiednia do testowania jakości produktów będących dokumentami, choć jej zasady mogą być stosowane do wszelkich form te-stowania i przeglądów jakości11.

2.3. Scrum Scrum (rzecz.): metoda, przy użyciu której ludzie mogą z powodzeniem

rozwiązywać złożone problemy adaptacyjne, by w sposób produktywny i kreatywny wytwarzać produkty o najwyższej możliwej wartości. Scrum jest: lekki, łatwy do zrozumienia, bardzo trudny do opanowania.

Scrum stanowi ramy wykorzystywane w zarządzaniu procesami wy-twarzania złożonych produktów od początku lat dziewięćdziesiątych. Sam w sobie Scrum nie jest procesem czy techniką wytwórczą; opisuje jedynie ogólne sposoby postępowania, w obrębie których możliwe jest stosowanie różnego rodzaju procesów i technik. Scrum pomaga odkrywać nieefektyw-ności praktyk zarządczych i technik inżynierskich tak, by można było je doskonalić.

W obręb Scruma wchodzą: Zespoły Scrumowe (Scrum Teams) oraz związane z nimi role, zdarzenia, artefakty i reguły postępowania. Wszyst-kie te elementy służą konkretnym celom i wszystkie są niezbędne do osiąg-nięcia sukcesu w stosowaniu Scruma.

Reguły Scruma łączą ze sobą zdarzenia, role i artefakty, regulując po-wiązania i relacje pomiędzy nimi.

Teoria Scruma obejmuje w szczególności analizę procesu – został osa-dzony w teorii empirycznej kontroli procesu, lub – krócej – w teorii empi-ryzmu. Empiryzm reprezentuje pogląd, iż wiedza wynika z doświadczania i podejmowania decyzji w oparciu o to co poznane. Scrum wykorzystuje podejście iteracyjne i przyrostowe w celu osiągnięcia lepszej przewidy-walności i kontroli ryzyka. Każda realizacja empirycznej kontroli procesu opiera się na trzech filarach: przejrzystości, inspekcji i adaptacji. Wszystkie istotne aspekty procesu muszą być widoczne dla osób odpowiedzialnych za osiągane rezultaty. Reguła przejrzystości wymaga, by aspekty te były opisane powszechnie znanymi standardami tak, aby wszyscy obserwatorzy mieli to samo rozumienie tego, co podlega obserwacji.

11 PRINCE2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami; OGC, London 2010.

Page 23: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

23

Przykład: jeden standard nazewnictwa elementów procesu – musi być stosowane przez wszystkich jego uczestników, czy też wspólna Definicja Ukończenia (Definition of “Done”) musi być znana zarówno osobom wy-konującym pracę, jak i osobom, które wyniki tej pracy akceptują.

Inspekcja występuje gdy, osoby wykorzystujące Scruma muszą podda-wać częstej inspekcji scrumowe artefakty, którymi się posługują oraz postę-py na drodze do realizacji celu tak, by wykrywać niepożądane odstępstwa. Inspekcja nie powinna jednak być zbyt częsta, aby nie stanowiła przeszko-dy w wykonywaniu pracy. Inspekcje przynoszą najwięcej korzyści, gdy są sumiennie przeprowadzane przez wykwalifikowanych inspektorów, bezpo-średnio w miejscu, w którym wykonywana jest praca. Adaptacja występuje, gdy jeżeli osoba dokonująca inspekcji określi, że jeden lub więcej aspektów procesu wykracza poza przyjęte limity oraz, że wytwarzany w ten sposób produkt nie będzie akceptowalny, proces lub materiał poddany procesowi muszą zostać skorygowane. Korekta musi być wykonana jak najszybciej, by ograniczyć dalsze odstępstwa. Scrum przewiduje cztery formalne punkty przeprowadzania inspekcji i okazje do dokonania korekty (adaptacji). Zo-stały one opisane w sekcji Zdarzenia w Scrumie:

– planowanie Sprintu (Sprint Planning Meeting), – codzienny Scrum (Daily Scrum),– przegląd Sprintu (Sprint Review), – retrospektywa Sprintu (Sprint Retrospective).

Scrum jest metodą usprawniania procesów wytwarzania złożonych produktów. W obręb Scruma wchodzą: Zespoły Scrumowe oraz związane z nimi role, zdarzenia, artefakty i reguły postępowania. Wszystkie te ele-menty służą konkretnym celom i wszystkie są niezbędne do osiągnięcia sukcesu w stosowaniu Scruma.

W skład Zespołu Scrumowego wchodzą: Właściciel Produktu (Product Owner), Zespół Deweloperski (Development Team) oraz Scrum Master. Zespoły Scrumowe są samoorganizujące się i wielofunkcyjne (interdyscy-plinarne). Samoorganizujące się zespoły samodzielnie decydują, w jaki sposób najlepiej wykonywać pracę, nie są przy tym w żaden sposób kiero-wane przez osoby spoza zespołu. Zespoły wielofunkcyjne posiadają wszel-kie kompetencje niezbędne do ukończenia pracy, nie będąc zależnymi od osób niewchodzących w skład zespołu. Model zespołu zaproponowany w Scrumie został zaprojektowany tak, aby zoptymalizować elastyczność, kreatywność i produktywność. Zespoły Scrumowe dostarczają produkty ite-racyjnie i przyrostowo, zwiększając szanse na wczesne uzyskanie informa-cji zwrotnej. Przyrostowe dostarczanie „Ukończonego” produktu zapewnia, że jego potencjalnie użyteczna i funkcjonalna wersja jest zawsze dostęp-na. Właściciel Produktu jest odpowiedzialny za maksymalizację wartości

Page 24: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

24

produktu i pracy Zespołu Deweloperskiego. Sposób realizacji tej strategii może się znacznie różnić pomiędzy poszczególnymi organizacjami, Zespo-łami Scrumowymi, czy osobami pełniącymi rolę. Właściciel Produktu jest jedyną osobą zarządzającą Rejestrem Produktu (Product Backlog). Pojęcie zarządzania Rejestrem Produktu mieści w sobie:

– jasne artykułowanie elementów Rejestru Produktu, – określanie kolejności elementów Rejestru Produktu w sposób zapew-

niający osiąganie założonych celów i misji, – zapewnianie wartości pracy wykonywanej przez Zespół Deweloperski, – zapewnianie, że Rejestr Produktu jest dostępny, przejrzysty oraz jas-

ny dla wszystkich, a także, że dobrze opisuje to, czym Zespół Scru-mowy będzie się zajmował w dalszej kolejności,

– zapewnianie, że Zespół Deweloperski rozumie elementy Rejestru Produktu w wymaganym stopniu.

Właściciel Produktu może wykonywać powyższe zadania samodzielnie lub zlecać je Zespołowi Deweloperskiemu, jednak to Właściciel Produktu pozostaje za nie odpowiedzialny. Właściciel Produktu to pojedyncza osoba, nie komitet. Właściciel Produktu może reprezentować interesy grupy osób, lecz osoby chcące zmienić priorytet elementu Rejestru Produktu, muszą przekonać do tego Właściciela.

Aby Właściciel Produktu mógł odnieść sukces, cała organizacja musi respektować jego decyzje. Decyzje te przejawiają się w zawartości i po-rządku elementów Rejestru Produktu. Nikt nie może nakazać Zespołowi Deweloperskiemu aby pracował nad innym zestawem wymagań niż ten przedstawiony przez Właściciela Produktu oraz nie wolno mu wykonywać poleceń innych osób.

Zespół Deweloperski złożony jest z profesjonalistów, których zadaniem jest dostarczenie, na zakończenie każdego Sprintu, gotowego do wydania Przyrostu (Increment) produktu. Tylko członkowie Zespołu Deweloper-skiego są zaangażowani w wytwarzanie Przyrostu.

Zespoły Deweloperskie są ustanowione w taki sposób i uprawnione przez organizację do tego, aby mogły samodzielnie organizować i zarzą-dzać swoją własną pracą. Synergia, będąca rezultatem takiego postępowa-nia, zwiększa ogólną wydajność i efektywność Zespołu Deweloperskiego. Charakterystyka Zespołów Deweloperskich jest następująca:

– Są samoorganizujące się. Nikt nie może mówić Zespołowi Dewe-loperskiemu, jak należy przekształcać elementy Rejestru Produktu w przyrosty gotowej do wydania funkcjonalności;

– zespoły Deweloperskie są wielofunkcyjne, w swoim składzie posia-dają wszystkie umiejętności niezbędne do wytworzenia Przyrostu;

Page 25: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

25

– scrum nie przewiduje tytułów innych niż „Deweloper” dla człon-ków Zespołu Deweloperskiego. Reguła ta obowiązuje bez względu na charakter pracy wykonywanej przez daną osobę i nie ma od niej wyjątków;

– mimo, iż pojedynczy członkowie Zespołu Deweloperskiego mogą posiadać wyspecjalizowane umiejętności oraz mogą skupiać się na konkretnych dziedzinach, odpowiedzialność za wykonywaną pracę ponosi cały Zespół Deweloperski;

– zespoły Deweloperskie nie składają się z podzespołów przeznaczo-nych do wykonywania konkretnych rodzajów zadań, jak na przykład testowanie czy analiza biznesowa12.

Metoda ta jest w pełni stosowana w przedsiębiorstwach do zarządzania projektami z wykorzystywaniem środków unijnych.

2.4. TenStepMetodyka zarządzania projektami TenStep Project Management Proce-

sess stworzona została na bazie Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide), opracowanego przez Project Management Institute. Roz-wiązania zawarte w TenStep przekształcają zapisy zawarte w PMBoK Guide do postaci kompletnego, spójnego oraz łatwego w zastosowaniu i wdrożeniu systemu. TenStep to metodyka elastyczna i w pełni skalowalna. Jej filozofia jest prosta: „wielki projekt – obszerna metodyka, mały projekt – oszczędne i proste rozwiązania”. TenStep dostarcza Kierownikowi Pro-jektu wszystkiego tego, co niezbędne do prowadzenia projektów dowolnej, zmiennej skali.

Choć terminologia stosowana w metodyce jest w pełni zgodna ze słow-nikami PMBoK, dla uproszczenia procesu zarządzania projektami – wpro-wadzono pojęcie „kroku”. Poszczególne „kroki” („steps”) odpowiadają na potrzebę zwiększania dyscypliny zarządzania projektem wraz ze wzrostem jego skali.

Na przykład wg TenStep, każdy projekt powinien zostać zdefiniowany (krok 1), nawet, jeśli nie będzie tworzony harmonogram w sposób formalny. Jeśli projekt osiągnie pewną skalę harmonogram stanie się niezbędny (krok 2). Jeśli zostanie stworzony, konieczne stanie się zarządzanie nim (krok 3). Jeśli projekt jest niewielki, prawdopodobnie nie jest niezbędne zajmowanie się jego ryzykami czy jakością w sposób ściśle zaplanowany. Jeśli jednak wystąpią problemy krytyczne – trzeba się nimi zająć (krok 4). Jeszcze więk-sze przedsięwzięcie wymagało będzie zarządzania zmianą (krok 5) itd.

Numeracja „kroków” ustala równocześnie ich priorytety, dlatego odbie-ga ona od numeracji PMBoK. Obszerne projekty powinny być planowane 12 K.Schwaber, J.Sutherland, Przewodnik po Scrumie: reguły gry, 2013.

Page 26: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

26

(kroki 1 i 2) i zarządzane (kroki 3 do 10) we wszystkich aspektach równo-legle. Mniejsze projekty będą skoncentrowane po prostu na mniejszej ilości kroków.

Poniżej przedstawiono opis poszczególnych kroków:1. Definiowanie projektu – Pozwala w sposób kompletny opisać plano-

wane przedsięwzięcie i ustalić parametry jego sukcesu. W skład tego procesu wchodzi:– określenie, co ma zostać wykonane w projekcie, a co nie;– wybór narzędzi i technik, które będą używane przy zarządzaniu

projektem;– tworzenie harmonogramu i budżetu projektu – dostarcza standardy

budowania harmonogramów i budżetów – określenie, jaki powi-nien być czas trwania, pracochłonność oraz budżet projektu.

2. Proces zarządzania harmonogramem i budżetem – pozwala na bez-pieczne realizowanie projektu zgodnie z wcześniej ustalonym planem. W skład tego procesu wchodzi:– aktualizacja harmonogramu;– aktualizacja budżetu;– techniki korygowania harmonogramu;– techniki korygowania budżetu;– śledzenie niepokojących sygnałów na podstawie harmonogramu,– proces zarządzania problemami krytycznymi – ustala sposób rea-

gowania na problemy, których nie dało się przewidzieć na etapie planowania;

– identyfikowanie problemów;– analizowanie problemów;– podejmowanie decyzji w sytuacjach krytycznych.

3. Proces zarządzania zmianami i konfiguracją – pozwala na wprowa-dzanie zmian do projektu, dzięki czemu można elastycznie odpowia-dać na zmieniające się oczekiwania, ale także wykorzystywać nada-rzające się okazje biznesowe. W skład tego procesu wchodzi:– badanie projektu pod kątem konieczności wprowadzania zmian,– analizowanie wniosków o zmiany;– podejmowanie decyzji o zmianach;– techniki pracy nad utrzymaniem adekwatnego zakresu projektu.W skład tego procesu wchodzi:– planowanie komunikacji w projekcie;– organizowanie obiegu dokumentów;– oszczędne raportowanie;– branding projektu;– zarządzanie oczekiwaniami;

Page 27: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

27

4. Proces zarządzania komunikacją – reguluje sposób zbierania in-formacji, raportowania stanu projektu, zarządzania dokumentacją. W skład tego procesu wchodzi:– identyfikacja ryzyk;– analiza ryzyk;– wycena ryzyk;– opracowywanie odpowiedzi na ryzyka;– ryzyka skumulowane;– ryzyka wrodzone projektu;– ryzyka specyficzne projektu.

5. Proces zarządzania ryzykiem – umożliwia ocenę dających się prze-widzieć problemów i zaplanowanie dla nich scenariuszy obsługi. W skład tego procesu wchodzi:– nabór zespołu projektowego;– budowanie zespołu projektowego;– motywowanie zespołu;– przydział zadań i kontrola ich realizacji;– ocena zespołu.

6. Proces zarządzania zasobami ludzkimi pozwala uregulować pozyski-wanie wykonawców do projektu i pracę z nimi. W skład tego procesu wchodzi:– nabór zespołu projektowego;– budowanie zespołu projektowego;– motywowanie zespołu;– przydział zadań i kontrola ich realizacji;– ocena zespołu.

7. Proces zarządzania jakością i pomiarami pozwala na zaplanowanie parametrów kompletności i jakości produktów, wspiera kontrolę ja-kości w projekcie, w tym jakości zarządzania. W skład tego procesu wchodzi:– planowanie jakości projektu;– zarządzanie jakością projektu;– pomiary jakości projektu;– identyfikacja elementów projektu, które mają być mierzone;– analiza wartości pomiarów;– tworzenie mechanizmu pomiarowego;– kalibracja systemu pomiaru w projektach;– błędy pomiaru w projektach.

8. Proces zarządzania zakupami – pozwala na zaplanowanie relacji z dostawcami i prowadzenie zakupów projektowych. W skład tego procesu wchodzi:

Page 28: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

28

– planowanie dostaw,– tworzenie kontraktów,– nadzorowanie prac zleconych,– odbiór prac zleconych.

Zgodne z metodyką TenStep zarządzanie projektami daje organizacji możliwość:

– ustandaryzowania systemu procesów, procedur, narzędzi, dzięki cze-mu skraca się czas wykonywania poszczególnych procesów;

– zastosowania bardzo prostego systemu raportowania opartego o dane, które są wiarygodne i umożliwiają podejmowanie trafnych decyzji biznesowych;

– stworzenia jasnej struktury odpowiedzialności i uprawnień – wiado-mo, czego, od kogo oczekiwać;

– porównywania projektów i pracy Kierowników Projektów, dzięki czemu można eliminować nieefektywne rozwiązania i pracować nad skutecznością Kierowników;

– wprowadzenia i egzekwowania jednoosobowej odpowiedzialności sponsora, co pozwala na podejmowanie szybkich decyzji w sytua-cjach kryzysowych i wpływa korzystnie na ograniczenie ryzyka strat;

– realizowania projektów w sposób przejrzysty i przewidywalny;– właściwego zdefiniowania sukcesu projektu i warunków jego sku-

tecznej realizacji, poprzez uważną analizę otoczenia, na które projekt oddziałuje (interesariusze, sponsor, zespół, klient, społeczeństwo)13.

3. Badanie poziomu wiedzy członków zespołów projektowych na przykładzie korporacji europejskiej Celem przedmiotowego badania była weryfikacja poziomu wiedzy

członków zespołów projektowych korzystających z funduszy unijnych w zakresie stosowania nowoczesnych metod zarządzania projektami i fun-duszami unijnymi. Badanie przeprowadzono uwzględniając obszar komu-nikacji, metodyki oraz czasu i realizacji projektu.

Stosowne wyniki badania przedstawiono poniżej.Wyniki badania ankietowego na przykładzie korporacji europejskiej.

13 http://www.tenstep.pl/metodyki/tenstep

Page 29: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

29

1. Określ swój poziom wiedzy na temat zarządzania projektami europejskimi

Rys. 2. Poziom wiedzy na temat zarządzania projektami i funduszami unijnymi

Źródło: Opracowanie własne.Uczestnicy ankiety w większości (74%) oceniają swój poziom wiedzy

w stopniu umiarkowanym (przy zdefiniowanym kryterium oceny w %) Umiarkowana – wydaje mi się że znam zasady, znam role i stosuję narzędzia do zarządzania projektami) co w nawiązaniu do pytania nr 8 jest sprzeczne. Zdecydowana większość ankietowanych nie potrafiła prawidłowo wymie-nić narzędzi do zarządzania projektami i funduszami unijnymi.

2. Czy uczestniczyłeś już w jakimś projekcie w organizacji euro-pejskiej?

Rys. 3. Ilość projektów, w których uczestniczyli pracownicy korporacji europejskiej

Źródło: Opracowanie własne.Wśród ankietowanych tylko 12% odpowiedziało iż jest to ich pierwszy

projekt, co oznacza iż pozostali uczestnicy powinni mieć już doświadcze-nie i umiejętności w tematyce zarządzania projektami i funduszami unijny-mi, co nie do końca ma przełożenie na efektywność w projekcie.

Page 30: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

30

3. Jak oceniasz poziom prowadzenia projektów w organizacji europejskiej?

Rys. 4. Ocena poziomu prowadzenia projektów w organizacji europejskiej

Źródło: Opracowanie własne.

Ankietowani dość krytycznie wypowiedzieli się na temat prowadzenia projektów co w powiązaniu z pytaniem nr. 7 o kompetencje kierownika projektu pozwala wysnuć wnioski, że problem słabej oceny leży w świado-mości projektowej całego zespołu projektowego.

4. Czy cele projektu były zdefiniowane jasno i klarownie?Rys. 5. Ocena znajomości celu prowadzonego projektu europejskiego.

Źródło: Opracowanie własne.

Badanie pokazuje, że cele projektu były jasno zdefiniowane a ilość an-kietowanych wypowiadających się negatywnie może być spowodowana brakiem świadomości globalnej dla projektu którą posiadają kierownicy projektu.

Page 31: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

31

5. Czy Twoja rola w projekcie była/jest dla Ciebie zrozumiała a cele i oczekiwania jasno zdefiniowane?

Rys. 6. Znajomość roli w projekcie .

Źródło: Opracowanie własne.

Zdecydowana większość ankietowanych (90%) zna cele przypisane do swojej roli.

Zaledwie 10% nie zna swojej roli lub oczekiwania względem nich nie są jasne.

6. Czy masz wpływ na przebieg projektu?

Rys. 7. Ocena wpływu na przebieg projektu.

Źródło: Opracowanie własne.

Badanie pokazuje, że zdecydowana większość (87%) uważa że ma wpływ na przebieg projektu co w powiązaniu z pytaniem nr 5 o znajomości swojej roli stanowi potwierdzenie wyników dla obu tych pytań.

Page 32: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

32

7. Jak oceniasz kompetencje kierownika projektu, z którym współpracowałeś/współpracowałaś?

Rys. 8. Ocena kompetencji kierownik projektu.

Źródło: opracowanie własne.

Badanie znajduje swoje odzwierciedlenie w pytaniu nr 3 na temat po-ziomu prowadzenia projektów w firmie co na pewno jest sporym zaskocze-niem szczególnie gdy weźmiemy pod uwagę fakt iż wszyscy kierownicy projektu mają szkolenia z metodyki PRINCE2 na poziomie Practitioner.

8. Czy Twoja firma ma jakąś preferowaną metodykę zarządzania projektami?

Rys. 9. Ocena znajomości metodyki zarządzania projektami i funduszami unijnymi

Źródło: Opracowanie własne.

Badanie ujawniło bardzo zaskakujące wyniki, mimo iż 15% ankieto-wanych twierdziło, że zna metodykę odpowiedz była niepoprawna, co za tym idzie 100% ankietowanych nie potrafiło odpowiedzieć na pytanie po-prawnie.

Page 33: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

33

9. Jak zakończyły się projekty, w których brałeś/brałaś udział? (czas trwania)/Jak zakończyły się projekty w których brałeś/brałaś udział? (budżet)

Rys. 10. Przedstawienie efektu końcowego projektu w oparciu o budżet i czas jego trwania

Źródło: Opracowanie własne.

Aż w 22% przypadków projekt zakończył się z opóźnieniem a 15% pro-jektów przekroczyło jego zakładany budżet, co sugeruje iż wpływ na taki właśnie wynik mogła mieć niska świadomość projektowa zespołu lub nie-umiejętne zarządzanie projektami przez kierownika projektu.

Istotnym było również zbadanie percepcji kierowników projektów kor-poracji europejskiej w zakresie określenia poziomu wiedzy i świadomości osób zarządzających projektami i funduszami unijnymi.

Poniżej zaprezentowano kluczowe wnioski z przeprowadzonego bada-nia ankietowego.

1. Jak długo zajmujesz się zarządzaniem projektami?Pytanie pokazuje, że osoby kierujące projektami i funduszami unijnymi

w korporacji europejskiej mają co najmniej 3 lata doświadczenia w zarzą-dzaniu projektami, co w połączeniu z przebytymi szkoleniami w dziedzinie zarządzania czyni ich kompetentnymi osobami do tej roli.

Rys. 11. Przedstawienie doświadczenia kierownika projektu

Źródło: Opracowanie własne.

Page 34: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

34

2. Wymień 3-5 czynników, które Twoim zdaniem mają negatywny wpływ na projekt? (pytanie otwarte)

Większość odpowiedzi na to pytanie związana była z zespołem projek-towym, wśród wymienionych czynników były: niezgranie zespołu, słaby leader zespołu, niewystarczająco przeszkolona załoga (osoby bez doświad-czenia), brak komunikacji, niekompetencja kluczowych uczestników pro-jektu, przeciążenie zbyt wieloma projektami.

Odpowiedzi te mogą świadczyć o zbyt niskiej świadomości projektowej uczestników. Biorąc pod uwagę wyniki ankiety skierowanej do uczestni-ków jest to bardzo prawdopodobne.

Wśród innych odpowiedzi były: przerośnięta biurokracja, zbyt duży nadzór managementu, opóźniony design.

3. Jakie narzędzia do zarządzania projektem stosujesz w pracy?Wskazane odpowiedzi potwierdzają znajomość odpowiednich narzędzi

wykorzystywanych do zarządzania projektami i funduszami unijnymi. Odpowiedzi jednostkowe: Harmonogramowanie, Checklisty, MS Proje-

ct, Excel, ADEL - finanse Action Plan, PDCA, Harmonogramy przeglądów, Plany działań, Plan projektu

4. Co Twoim zdaniem należy poprawić/zmienić aby projekty mia-ły lepszy wynik?

Powtarzającą się odpowiedzią był problem komunikacji który dla pro-jektu jest jednym z kluczowych aspektów funkcjonowania zespołu projek-towego.

Inne odpowiedzi jednostkowe: uprościć procedury w zatwierdzaniu bu-dżetów, należy nimi lepiej zarządzać, tworzyć oszczędności w początkowej fazie projektu, ustabilizować konstrukcję produktu przed rozpoczęciem produkcji, zarządzanie zasobami ludzkimi w obszarze produkcji (dyscypli-na, egzekwowanie zadań itp.).

Page 35: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

35

5. Czy Twoja grupa projektowa jest świadoma swojej roli i obo-wiązków w projekcie?

Rys. 12. Świadomość roli i obowiązków uczestników projektu organizacji

Źródło: Opracowanie własne

Wszyscy kierownicy projektów pozytywnie oceniają świadomość roli i obowiązków uczestników projektu.

6. Wymień 5 słów, które kojarzą Ci się ze stwierdzeniem „Projekt w mojej organizacji”

Większość skojarzeń dotyczyła finansowej strony zarządzania projektem i funduszem unijnym. Przykładowe skojarzenia: budżet, marża, pokrywa-nie strat wygenerowanych w lakierni, inne dotyczyły: jakości, zarządzania, opóźnienia, definiowania organizacji, zarządzania czasem oraz zespołem, mnogości problemów, planowania, nadzorowania, przeglądu, project mana-ger, plan, milestone, opóźnienia w stosunku do planu produkcji.

7. Czy procedury/procesy w firmie sprzyjają zarządzaniu projek-tami?

Wszyscy kierownicy zgodnie potwierdzili iż procedury i procesy w fir-mie sprzyjają zarządzaniu projektami.Rys. 13. Ocena przychylności procedur/procesów dla zarządzania projektami.

Źródło: Opracowanie własne.

Page 36: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Jacek Uroda, Marcin Lis

36

8. Co Twoim zdaniem decyduje o sukcesie projektu?Poniższe odpowiedzi nasuwają wniosek, iż o sukcesie zespołu w znacz-

nym stopniu decyduje czynnik ludzki, m.in. zgranie zespołu projektowego, oraz wysoko rozwinięta współpraca i zaangażowanie całego zespołu w dą-żeniu do wyznaczonego, wspólnego celu.

Odpowiedzi jednostkowe:– praca zespołowa – jeśli zespół pracuje łatwiej rozwiązywać multi-

dyscyplinarne problemy a brak eskalacji powoduje dużą zawartość „pracy w pracy”;

– zaangażowanie zespołu;– sukces to dobry zespół pomimo wielu problemów pojawiających się

każdego dnia. Porażka- brak pracy zespołowej, brak świadomości, co się robi;

– sukces – Team Work, komunikacja;– orientacja na cel;– wspólny kierunek;– współpraca;– konsolidacja zespołu wokół jasnego celu;– orientacja na termin realizacji;– właściwa alokacja zasobów.

4. Podsumowanie Wiele organizacji europejskich w obecnym okresie jest skazanych na

prowadzenie, zarządzanie projektami i funduszami unijnymi, istotne jest aby zastosować odpowiednie standardy europejskie.

Należy wskazać, iż zwrócono szczególną uwagę na wiedzę projektową uczestników jak i umiejętność prowadzenia projektów przez kierowników projektu.

Po przeanalizowaniu wyników ankiety skierowanej do uczestników projektu można wywnioskować, że pomimo doświadczenia w kilku pro-jektach osoby te wciąż nie mają wystarczającej świadomości projektowej, należy prowadzić cykliczne szkolenia utrwalające standardy prowadzenia, zarządzania projektami i funduszami unijnymi. Jest to istotne w dobie moż-liwości aplikowania korporacji europejskich o fundusze unijne na bieżącą działalność oraz inwestycje długookresowe.

Doświadczenie, kompetencje oraz odbyte kursy osób kierujących pro-jektami i funduszami unijnymi są na wysokim poziomie i pozwalają na ukończenie projektu w sposób satysfakcjonujący, jednak odpowiedzi udzie-lone w ankiecie wskazują obszary do poprawy. Niemal każdy z menad-żerów chciałby widzieć w swojej grupie projektowej większą współpracę,

Page 37: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...

37

zaangażowanie zespołu oraz świadomość w dążeniu do celu, ponieważ spe-cyfiką zarządzania projektami jest praca w zespole.

Korporacja europejska powinna skupić się na rozwoju pracowników w dziedzinie zarządzania projektami i funduszami unijnymi, co wiąże się z podniesieniem dojrzałości projektowej całej organizacji, w konsekwencji czego doprowadzi do redukcji opóźnień i utrzymania budżetu na założo-nym pierwotnym poziomie.

Bibliografia A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition,

Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000.

Jałocha B., Podstawy zarządzania projektami – materiały szkoleniowe, GT Mentor, Kraków 2011.

Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2012.PRINCE2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami, OGC, Londyn, 2010.Schwaber K., Sutherland J., Przewodnik po Scrumie: reguły gry, 2013. Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi,

PWN, Warszawa 2006.Trocki M., Grucza B., Ogonek K. Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa

2011.http://www.tenstep.pl/metodyki/tenstephttp://zarzadzanieprojekt.pl/, 2014

Page 38: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...
Page 39: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów wirtualnych

The evaluation of different factors and its impact on the performance of virtual project teams

Abstrakt: We współczesnych organizacjach stosujących projektowy styl zarzą-dzania każdy kierownik projektu musi być świadomy kosztów swoich działań. Ta odpowiedzialność nie spoczywa na osobnych działach finansów lub kontrolingu ale na samym kierowniku projektu. Presja na obniżanie kosztów wywierana jest przez sponsora projektu, klienta, kierownictwo wyższego szczebla oraz innych in-teresariuszy. Z uwagi na powyższe ważne jest, aby mieć świadomość jak można zoptymalizować albo raczej zminimalizować nasze koszty projektowe. Kierowni-cy projektu muszą wiedzieć, jak odnaleźć w tym środowisku i znaleźć najlepszy sposób na wykonanie projektu, mając na uwadze te ograniczenia. Dlatego właśnie niezbędne jest, aby zmaksymalizować wydajność zespołów projektowych imple-mentację i doskonalenie różnych czynników opisanych w tej pracy. Kierownicy projektów muszą wykorzystać wszystkie swoje zdolności w taki sposób, aby dzię-ki takich czynnikom jak: przywództwo, czy komunikacja zoptymalizować czas i przepływ informacji oraz zredukować wszystkie zbędne czynności.Wirtualne środowisko projektowe dodatkowo utrudnia to zadanie, dlatego kierow-nicy projektów muszą być świadomi, jak różne czynniki wpływają na wydajność zespołów projektowych. Kierownicy projektów muszą użyć zarówno wszystkich swoich umiejętności, najlepszych praktyk i dostępnych narzędzi aby zakończyć projekt w zakładanym czasie, budżecie i zakresie. Celem tego artykuły jest zbada-nie oraz przedstawienie porad na temat wpływu pięciu czynników (przywództwo, motywacja, komunikacja, dzielenie się wiedzą, różnice kulturowe) na wydajność zespołów projektowych.

Abstract: Nowadays, each and every project manager in the project oriented or-ganizations needs to be aware of the cost of his actions. This is not a responsibility of separate financial or controlling department but of the project manager himself. The pressure for cost cutting is coming from every direction: sponsor, customer, organization senior management and other stakeholders. Due to this fact it is so important to know what can optimize or rather minimize our project costs. Project managers need to maneuver in this climate and find the best way to deliver what was committed even with those challenges. Therefore it is crucial to maximize the

Page 40: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

40

performance of the team so they can give the best of themselves by implementing and improving different factors which were described in this paper. Project manag-ers need to employee all soft skills to get the best of leadership, communication and other factors in projects to optimize time and information flow, reduce wastes and shorten to the absolute minimum rework and waiting times. This is even more difficult in virtual project environment that is why we need to be conscious how different factors can impact performance of virtual project teams to use both best of skills and practices and available tools to delivers our projects on within time, cost and agreed scope. The purpose of this paper is to research and advise how five factors: leadership, motivation, communication, knowledge shar-ing, cultural diversities impact virtual project team performance.

WprowadzenieJedną z najważniejszych miar efektywności zespołu projektowego jest

jego wydajność. We wszystkich organizacjach mamy do czynienia z nie-zliczoną ilością metryk, wykresów oraz raportów opisujących wydajność zespołów lub jednostek. Zespoły te mają na celu osiągnięcie pewnych ce-lów (realizację, których mierzy się wskaźnikami), związanych ze strategią firmy. Jednakże czy możemy być pewni, że każdy kierownik projektu wy-kona krok wstecz i zrobi solidną analizę przyczyn wydajności jego zespołu: dlaczego jest ona tak niska lub wysoka? Jakie są czynniki mogące zwięk-szyć lub zmniejszyć wydajność? Co i kto jest tak naprawdę odpowiedzialny za wydajność zespołu projektowego i organizacji. Te wszystkie pytania są bardzo istotne i na pewno nie ma na nie prostej odpowiedzi w dzisiejszym złożonym świecie biznesowym.

Głównym celem tej pracy jest zaprezentowanie wytycznych dla kie-rowników projektów zarządzających zespołami wirtualnymi dotyczących zwiększania wydajności zespołów projektowych. W pracy tej przedsta-wiono także praktyczne porady dla osób, które do tej pory zarządzały ze-społami „zintegrowanymi” i mają problemy z odnalezieniem się w nowej rzeczywistości.

Praca ta została oparta na rozmowach i wywiadach z doświadczony-mi kierownikami projektów i liderami w branży IT zarówno z Polski jak i z zagranicy oraz na doświadczeniach samego autora.

1. Wydajność zespołów wirtualnychW dzisiejszych czasach praca w wirtualnym środowisku projektowym

jest czymś naturalnym i z upływem lat będzie stawała się coraz bardziej popularna, także w polskich przedsiębiorstwach. W związku z tym badania tego zagadnienia powinny być jednym z istotniejszych czynników w zarzą-dzaniu projektami.

Page 41: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

41

Z uwagi na fakt, że w ostatnich dwóch dekadach offshoring (z ang. – w znaczeniu ekonomicznym oznacza przeniesienie biznesu lub jego części poza granice kraju, do krajów o niższych kosztach pracy) stał się główną siłą napędową wszelakich inicjatyw w wielkich korporacjach, mających na celu przyniesienie oszczędności lub pokrycie braków w zasobach ludzkich, zespół wirtualny stał się naturalnym tworem w dzisiejszym świecie bizne-su. Dla przykładu Polska stała się jednym z największych dostawców usług tak zwanych shared services (ang. usługi wspólne) obok Indii i Chin.

Wszystkie powyższe czynniki wskazują, jak niezmiernie ważne jest za-gadnienie wydajności w zespołach wirtualnych oraz jak ważny jest rozwój i badania na temat metod, mających na celu tę wydajność zwiększyć i w jak największy sposób zbliżyć do zespołów „zintegrowanych”.

Termin „zespół wirtualny” stał się bardzo popularny w ostatnich latach. Wynika to ze strategii największych korporacji, które przenoszą swój bi-znes w inne lokalizacje geograficzne takie jak Indie, Chiny, Malezja i oczy-wiście Polska, gdzie koszty pracy są zdecydowanie mniejsze niż w krajach Europy Zachodniej czy Ameryce Północnej, a jakość staje się powoli po-równywalna.

Powyższe zmiany rodzą potrzebę pracy w zespołach wirtualnych za-równo z klientami jak i współpracownikami. Jakie są główne wyzwania takiej pracy i jak ona różni się od pracy z zespołami „tradycyjnymi”? Czy nowy model jest bardziej czy mniej wydajny?

Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. W tej pracy postaram się odpowiedzieć na pytanie, jak różne czynniki wpływają na wydajność projektowego zespołu wirtualnego.

Na wstępie należałoby zdefiniować pojęcie wydajności w projektowym zespole wirtualnym. Na pewno różne zespoły czy kierownicy projektów mogą to pojęcie definiować na różne sposoby, co będzie wiązało się ze stra-tegią firmy lub celami danego projektu.

W niektórych przypadkach wydajność może być utożsamiana z wyko-naniem różnych zadań projektowych szybciej, w innych, z lepszą jakością wykonywanej pracy czy też mniejszym zużyciem przypisanego budżetu i zasobów.

Wszystkie te stwierdzenia będą zasadne, a podążając za słownikiem biznesu1, wydajność to „ukończenie danego zadania, mierzone w oparciu o obecne standardy, wykonanie, koszt i szybkość”.

Ze względu na fakt, że wydajność może być różnie definiowana, powin-na być też różnie mierzona.

1 http://www.businessdictionary.com dnia 3.08.2014

Page 42: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

42

W tym artykule chciałem skupić się na kilku czynnikach takich jak: przywództwo, komunikacja, etc., które mogą pośrednio lub bezpośrednio wpłynąć na wydajność projektowych zespołów wirtualnych.

Jest to niezmiernie ważne, gdyż często możemy usłyszeć „tego nie da się zrobić na odległość lub przez telefon – trzeba się spotkać”. W niektórych przypadkach to może być prawda, natomiast istnieją sposoby i odpowied-nie zachowania, które mogą pomóc zniwelować barierę odległości w ze-spole wirtualnym i pozwolić osiągać wydajność, do tej pory przypisywaną tylko zespołom tradycyjnym.

Przywództwo, komunikacja, różnice kulturowe, motywacja oraz dzie-lenie się wiedzą to główne czynniki rozpatrywane w tym artykule pod kątem wpływu na wydajność zarówno zespołu wirtualnego jak i tradycyj-nego. Założenie to jest podyktowane faktem, że te czynniki stanowią punkt wyjścia dla innych czynników, które mogą mieć wpływ na wydajność. W szczególności przywództwo i komunikacja to dwa czynniki, które steru-ją wszystkimi innymi czynnikami i mają kluczowe znaczenie podczas prac każdego zespołu projektowego.

Aby zbadać zjawisko wpływu różnych czynników na wydajność, autor przeprowadził wywiady z kilkunastoma kierownikami projektów zarówno w Polsce jak i za granicą aby móc być w stanie odpowiedzieć na kilka pod-stawowych pytań związanych z wpływem wyżej wymienionych czynników na wydajność projektowych zespołów wirtualnych:

1. Przywództwo – jak różne style przywództwa (od stylu autokratycz-nego do delegującego) wpływają na wydajność. Jak dopasować styl zarządzania w nawiązaniu do zespołów wirtualnych i tradycyjnych. Jaki styl będzie najlepszy aby osiągnąć najwyższą wydajność.

2. Różnice kulturowe – jak środowisko kulturowe i kultura pracy w danym kraju wpływają na wydajność. Jak zaadaptować różnice kulturowe aby nie powodowały spadku wydajności.

3. Transfer wiedzy (dzielenie się wiedzą) – jak transfer wiedzy wpły-wa na wydajność zespołu i jakie metody mają największą skutecz-ność? Czy przyrost wydajności spowodowany dzieleniem się wiedzą w zespole wirtualnym jest porównywalny do przyrostu wydajności w zespole tradycyjnym?

4. Komunikacja – metody komunikacji i użycie różnych narzędzi ko-munikacyjnych (uwzględniających nowe technologie) i ich wpływ na wydajność zespołu projektowego. Jak poprawić komunikację i narzę-dzia komunikacji aby uzyskać optymalną wydajność,

5. Narzędzia motywacyjne – jakie dostępne narzędzia motywacyjne najlepiej wpływają na wydajność projektowego zespołu wirtualnego i jak je stosować.

Page 43: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

43

2. Czynniki wpływające na wydajność zespołów wirtualnych – wyniki badań. Badania przeprowadzono w grupie kilkunastu doświadczonych kierow-

ników projektów. Mediana zadeklarowanych przez nich projektów, które zakończyły się sukcesem wynosiła 80% (w tym przypadku projekt zakoń-czony sukcesem definiowany był jako projekt, który skończył się o czasie i zmieścił w przewidzianym budżecie) (Rysunek 1).

Rys. 1. Udział projektów zakończonych sukcesem.

Źródło: Opracowanie własne

2.1. Przywództwo Liderzy zostali zapytani czy ich styl można scharakteryzować jako:

− Transakcyjny – taki, który można scharakteryzować jako mieszczą-cy się w wyznaczonej kulturze organizacyjnej, gdzie pracownicy osiągają wyznaczone cele poprzez nagrody lub kary wyznaczone przez lidera, który motywuje zespół, odnosząc się do ich własnych interesów.

− Transformacyjny – taki, który można scharakteryzować jako proak-tywny styl zarządzania, oparty na dążeniu do wprowadzenia zmian w organizacji poprzez wprowadzanie nowych pomysłów. Lider wraz z zespołem osiąga cele, odwołując się do wyższych ideałów i warto-ści moralnych stawiając cel grupy ponad interes jednostki.

Zdecydowana większość (87%) określiła swój dominujący styl za-rządzania zespołem projektowym jako transformacyjny. Ponadto bada-na grupa zgodnie stwierdziła, że przywództwo ma wpływ na wydajność projektowych zespołów wirtualnych. Dodatkowo zostało podkreślone, że styl transformacyjny ma bardziej pozytywny wpływ na zespoły wirtualne,

Page 44: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

44

gdzie nie ma możliwości fizycznej interakcji członków zespołu. Styl ten może powodować większą spójność w zespole.

Duża liczba kierowników projektów dostosowywała także swój styl do kultury organizacyjnej, danej fazy projektu i zarządzanego zespołu, co najlepiej może zobrazować jeden z przytoczonych cytatów: „możesz roz-począć od stylu transakcyjnego, gdyż tego wymaga projekt na początku, aby w fazie egzekucji przejść w styl transformacyjny aby myśleć szerzej i być bardziej elastycznym względem pojawiających się zmian w projekcie”. Zdecydowana większość respondentów podkreśla, że bycie elastycznym je-śli chodzi o przywództwo, jest także pozytywnym czynnikiem wpływają-cym na wydajność zespołu projektowego.

Według przeprowadzonego badania wśród kierowników projektów róż-nej narodowości, przywództwo pośród czynników, które omawiamy, jest swoistego rodzaju motorem napędowym wydajności (szczególnie ważnym jeśli zakładamy, że zespół nie widzi lidera, jego mowy ciała, gestów, itp.). Większość badanych wybrała go jako czynnik wiodący.

Aby zwiększyć wydajność zespołu, jego członkowie muszą być świado-mi lidera i jego zdolności przywódczych – jednak praca w zespołach wirtu-alnych wymaga dodatkowego wysiłku żeby te cechy były także „widoczne” przez telefon i inne narzędzia komunikacyjne.

Zauważono także, że sama organizacja musi popierać lidera w budowa-niu silnych więzi w zespołach wirtualnych i nawet poświęcać część czasu i budżetu projektowego, aby wzmacniać te więzi wraz z postępem projektu. Idealnym rozwiązaniem byłoby, gdyby taki zespół mógł się spotkać na kil-ka dni, gdzie sesje projektowe byłyby wsparte aktywnościami socjalnymi. Niestety, w wielu przypadkach nie jest to możliwe ze względu na koszty (np. zaproszenie kilku/kilkunastu osób z różnych kontynentów w jedno miejsce byłoby bardzo kosztownym przedsięwzięciem i nawet ogromne korporacje starają się tego unikać).

Większość badanych zgodnie podkreśla dobrodziejstwo mieszania sty-lów zarządzania w odpowiedzi na daną fazę projektu lub otoczenie projek-towe i mimo że w większości skłania się ku stylowi transformacyjnemu w niektórych przypadkach podkreśla zalety stylu transakcyjnego w odnie-sieniu do wydajności zespołu. W przypadku wprowadzania nowej osoby do organizacji i delegowaniu jej do projektu (szczególnie istotne w przypadku młodych ludzi bez większego doświadczenia zawodowego) jest niezmiernie ważne aby w początkowym okresie nauki prowadzić takie osoby, zapozna-jąc z procesami i instrukcjami, które obowiązują na projekcie i w organi-zacji. Jeszcze ważniejsze jest, w szczególności w zespołach wirtualnych, aby obserwować takie osoby podczas wykonywania pierwszych czynności projektowych kiedy się uczą.

Page 45: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

45

Zgodnie z (Blanchardem i Loberem; 1984) kiedy powołujemy nową osobę do organizacji powinniśmy postępować zgodnie z pięcioma kro-kami: przedstawienie instrukcji, zademonstrowanie, samodzielna próba, obserwowanie wydajności, dostarczenie pozytywnej informacji zwrotnej i w razie potrzeby przeorganizowanie celów. Nie zalecane jest na początku dostarczanie negatywnej informacji zwrotnej, gdyż w szczególności kiedy nie widzimy osoby, może mieć to negatywny wpływ na wydajność i moty-wację. Zamiast tego zalecane jest prześledzenie całego cyklu i zidentyfiko-wanie luki w wiedzy lub przeorganizowanie celów.

Powyższa zasada znajduje także zastosowanie nie tylko w przypadku ludzi, ale także w przypadku projektów. W fazie inicjacji/planowania pro-jektu dobrze jest rozpocząć od stylu transakcyjnego, gdyż projekt wyma-ga nakreślenia jasnych zasad i wytycznych aby wyprowadzić projekt na właściwe tory (częstym zjawiskiem jest fakt, że w początkowych fazach projektu może nie być zbyt dużo miejsca na kreatywność indywidualnych jednostek, gdyż budżet i ramy czasowe są z góry narzucone). Następnie przechodząc z projektem w fazę wykonania, stajemy się bardziej elastycz-ni i dopasowujemy styl zarządzania do danej sytuacji i pojawiających się zmian projektowych, a także wymagań klienta.

Używanie stylu transakcyjnego pozwala nam na początku wyznaczyć wymagane standardy, ale dopiero użycie stylu transformacyjnego w dal-szych etapach projektu, pozwala naprawdę podnieść wydajność zespołu projektowego i zachęcić ludzi do stosowania nieszablonowych rozwiązań.

Kolejnym z przykładów zastosowania stylu transakcyjnego jest sytuacja kryzysowa w projekcie, gdzie nie ma miejsca na indywidualizm i musimy, kierując się jasnymi wytycznymi, jak najszybciej osiągnąć zamierzony cel. W dzisiejszych organizacjach nie jest to wcale tak rzadkie zjawisko, kiedy termin goni termin, a koszty są coraz bardziej redukowane.

W niektórych przypadkach, to sama organizacja narzuca nam styl za-rządzania, promując sytuację, gdzie lider wyznacza cele a ludzie są tylko odpowiedzialni za ich wykonanie w systemie zero-jedynkowym, bez dal-szej analizy otoczenia i okoliczności. W dłuższym horyzoncie czasowym nie jest to najlepsze rozwiązanie w odniesieniu do wydajności, a organiza-cje stosujące to podejście muszą być świadome konsekwencji.

Podsumowując, w wirtualnych zespołach projektowych nadrzędnym elementem jest zbudowanie wspólnego porozumienia i zaufania pomię-dzy kierownikiem a zespołem projektowym, co ma szczególne znaczenie z uwagi na fakt, że ludzie nie mają ze sobą bezpośredniego kontaktu, który czasem może być ograniczony tylko do maili (z uwagi np. na różne strefy

Page 46: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

46

czasowe). Za Blanchardem2, ludzie są najbardziej wydajni kiedy potrafią dostarczyć sobie pozytywną informację zwrotną lub konstruktywne wy-tyczne w celu naprawienia danej sytuacji. Jeśli zbudujemy taki zespół lider może wyznaczać tylko kierunek i delegować zadania a zespół będzie sam postępował z projektem.

Opisana sytuacja jest stanem idealnym, ale jako kierownicy projektów możemy do niej dążyć, budując od pierwszego dnia w projekcie pozytywne relacje z zespołem i wspólne zaufanie.

Warto podkreślić, że wpływ przywództwa na wydajność jest mocno skorelowany z motywacją. Głównym czynnikiem jest tutaj fakt czy kie-rownik potrafi wspierać swój zespół i bronić jego racji przed klientem czy managerami wyższego szczebla w organizacji. Należy pamiętać, że budo-wa zaufania w zespole to długa i mozolna ścieżka, z której łatwo można zboczyć jedną nieprzemyślaną decyzją lub zachowaniem.

2.2. Różnice kulturowe Aby dowiedzieć się więcej o wpływie różnic kulturowych na wydajność

zespołów projektowych respondenci zostali zapytani o to, jakie najczęściej różnice kulturowe są widoczne w zespołach projektowych, którymi zarzą-dzają. Główne uwzględnione czynniki to: język, religia, naturalne zacho-wania/zwyczaje dla danego narodu, równowaga pomiędzy pracą a życiem prywatnym.

Najbardziej znaczącym czynnikiem okazał się język i naturalne zacho-wania/zwyczaje dla danego narodu (87% ankietowanych wybrało obydwa jako mające największy wpływ na zespoły wirtualne). Odpowiednio 53% i 47% rozpoznało język i naturalne zachowania/zwyczaje jako czynnik bardzo istotny; 73 % ankietowanych rozpoznało czynnik równowaga po-między pracą a życiem prywatnym jako średnio istotny lub mało istotny (rysunek 2).

2 Blanchard K. Jednominutowy menadżer i przywództwo. MT Biznes Sp. z o.o. Białystok 2008

Page 47: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

47

Rys. 2. Najczęściej odnotowywane różnice kulturowe w zespołach projekto-wych

Źródło: Opracowanie własne.

Poniżej kilka przykładów czynników kulturowych negatywnie wpły-wających na wydajność zespołów projektowych wymienionych przez re-spondentów:

1. Naturalne zachowania/zwyczaje dla danego narodu:a) W krajach europejskich (w szczególności w krajach nordyckich

i południowo zachodnich – Włochy, Hiszpania, Francja) większość pracowników kończy pracę po 8 godzinach bez względu na oko-liczności – co jest w opozycji np. do kultury pracy w Stanach Zjed-noczonych.

b) Pracownicy w Indiach a także niektórych krajach arabskich boją się udzielić negatywnej odpowiedzi aby kogoś nie urazić i panuje tam tak zwana „yes culture”. Ma to oczywiście negatywny wpływ na realne oszacowanie, niektórych sytuacji.

c) Występowanie kastowego społeczeństwa, w niektórych krajach (Indie) skutkuje małą decyzyjnością i samodzielnością u pracow-ników niższego szczebla.

d) Pracownicy oczekują takiej samej mentalności od innych jaką wy-kazują sami – może to niejednokrotnie prowadzić do konfliktów w zespole.

2. Język (głównie w firmach, gdzie angielski jest językiem urzędowym)a) Pracownicy posługujący się w pracy swoim językiem ojczystym,

oczekują, że obcokrajowcy będą posługiwać się tym właśnie ję-zykiem w sposób bardzo zbliżony. Powoduje to niejednokrotnie implikację w postaci negatywnej informacji zwrotnej w stosunku, do niektórych pracowników.

Page 48: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

48

b) Pracownicy używający drugiego języka w pracy mają tendencję być przestraszonym lub nieśmiałym, używając drugiego języka w mowie. Powoduje to problemy z komunikacją.

c) Pracownicy z różnych obszarów świata, mają różne zdolności języ-kowe i sposób/szybkość przyswajania wiedzy w tym języku. Może to spowodować, iż dostosowanie zespołu wirtualnego do takiego samego poziomu komunikacji zajmie więcej czasu.

d) Problem z akcentem i wymową spowodowany uwarunkowaniami ojczystego języka.

e) Z powodu różnego stopnia zaawansowania języka czasami ludzie mogą nieświadomie obrazić kogoś, używając zwrotu lub wyraże-nia, które do końca nie jest im znane.

Dla większości liderów religia nie była czynnikiem mającym jakikol-wiek wpływ na wydajność. W dzisiejszych czasach firmy na każdym kroku podkreślają swoją tolerancję dla wyznań religijnych, rasy, płci czy orientacji seksualnej. Ponadto, w dzisiejszym świecie biznesu nie ma znaczenia czy członek mojego zespołu to muzułmanin z Arabii Saudyjskiej czy wyznają-cy taoizm człowiek z Chin – liczą się relacje biznesowe ponad podziałami i religia w żaden sposób nie wpływa na wydajność zespołów wirtualnych.

Jako kolejny z czynników brany pod uwagę jest język. Powyżej zostały już wymienione, niektóre z czynników, które mogą mieć wpływ na wy-dajność zespołu. W szczególności zostało jednak podkreślone to, że dla osób, które nawet dzięki posiadanym certyfikatom są klasyfikowani jako

„dobrze” lub bardzo dobrze znający język” ciężko jest zrozumieć osoby posługujące się angielskim jako językiem ojczystym a w szczególności z akcentem z innych krajów niż Anglia (Szkocja, Irlandia). Pojawiają się tu takie aspekty jak szybkość wysławiania się, akcent, wymowa, używa-nie specyficznych zwrotów, które w żaden sposób nie będą znane osobom, które nigdy nie przebywały w tym kraju. Sytuacje te są szczególnie trudne w przypadku osób młodych i niepewnych w organizacji (np. nowy członek zespołu projektowego z Indii), które rozmawiają z wysoko postawioną oso-bą w organizacji, która posługuje się angielskim jako językiem ojczystym i używa kwiecistego języka lub niezrozumiałych zwrotów.

Wszystkie te sytuacje mogą powodować nieporozumienia językowe. Dodatkowym utrudnieniem w przypadku kiedy mówimy o zespołach wir-tualnych jest fakt jakości połączenia przez telefon lub wideokonferencję.

Zalecanym remedium w powyższych wypadkach jest robienie notatek ze spotkania i przesyłanie ich w formie e-mail do wszystkich uczestników. W ten sposób możemy uniknąć nieporozumień związanych z wymową i akcentem i mieć pewność, że wszyscy zrozumieli to w ten sam sposób.

Page 49: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

49

Oczywiście wszystkie te aktywności wydłużają komunikację i powodu-ją w pewnym stopniu obniżenie wydajności w zespole, jednakże wydają się być niezbędne do przeprowadzenia właściwej komunikacji.

Kolejnym problemem może okazać się pisemna komunikacja pomiędzy ludźmi posługującymi się angielskim jako językiem ojczystym a ludźmi, używającymi go jako drugiego języka. Nieporozumienia w kanale komuni-kacyjnym mogą zachodzić tutaj w dwie strony i być wynikiem albo złego użycia niektórych zwrotów lub wyrażeń przez jedną stronę lub niezrozu-mienia wynikającego ze zbyt skomplikowanych wypowiedzi przez stronę drugą.

Najpoważniejszym skutkiem tego stanu rzeczy mogą być nieporozu-mienia w zespole projektowym, nadinterpretacje, a w szczególnych przy-padkach urażenie poszczególnych członków zespołu lub interesariuszy projektu.

Ankietowani zgodnie stwierdzili, że powyższe przykłady w pewnym stopniu wpływają na obniżenie wydajności, natomiast na pewno nie są głównym czynnikiem i w dzisiejszych środowiskach projektowych, elimi-nacja problemów z nich wynikających jest rzeczą naturalną.

Kolejnym czynnikiem w ramach różnic kulturowych jest tzw. równo-waga pomiędzy pracą a życiem osobistym. Członkowie zespołu projekto-wego z różnych narodowości będą mieli do tego inne podejście i aby dobrze zarządzać zespołem projektowym trzeba być świadomym tych zmian. Dla przykładu obywatele z krajów skandynawskich bardzo cenią sobie swój czas i życie prywatne i w większości przypadków niewiele będzie ich w sta-nie zatrzymać po upływie 8 godzin w pracy. Z kolei mieszkańcy Włoch czy Hiszpanii nie będą mieli problemu z długimi przerwami w ciągu dnia jeśli chodzi o odpoczynek (siesta) co dla innych narodowości (Anglicy) może się okazać dość nietypowym rozwiązaniem. W kontraście do powyższych Amerykanie mogą pracować praktycznie o każdej porze, co szczególnie jest widoczne jeśli zarządzamy projektami globalnymi.

Ostatnim z poruszonych aspektów są naturalne zachowania/zwycza-je. Jak wspominano wcześniej jednym z silniejszych aspektów wpływają-cych na wydajność jest tutaj „yes culture” – kultura nie znająca słowa „nie” w niektórych krajach azjatyckich i arabskich jeśli ktoś w pozycji nadrzęd-nej o coś prosi, należy się spodziewać, że nie usłyszymy odpowiedzi ne-gatywnej. Ma to bardzo silny wpływ na wydajność, gdyż niejednokrotnie osoby, nie mające wcześniejszych doświadczeń na tym polu, przyjmą taką deklarację za wiążącą i zakomunikują przekaz do klienta czy kierownictwa wyższego szczebla w firmie. Po jakimś czasie okazuje się, że osobom, które zobowiązały się coś wykonać brakuje kompetencji lub na przeszkodzie stoi proces, który nie pozwala zrobić danego zadania w ten czy inny sposób.

Page 50: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

50

Wypadkową powyższego będzie konieczność robienia danej czynności po-nownie, co może też wiązać się z szukaniem innego zasobu, posiadającego odpowiednie kompetencje.

Powyższe problemy najlepiej zaadresować odpowiednim doświadcze-niem związanym ze znajomością różnic kulturowych i komunikacją.

W tym obszarze zachowań kulturowych, o którym warto tutaj wspo-mnieć jest mała elastyczność oraz brak zdolności do podejmowania decyzji przez członków zespołów pochodzących z niektórych kultur (np. Filipiny, Malezja, Indie). Podobnie jak powyższy czynnik może mieć to negatywny wpływ na wydajność, gdyż jako kierownik projektu musimy stosować tzw. mikro zarządzanie aby być pewnym, że wszystkie deklaracje zostaną do-trzymane zamiast delegować odpowiedzialność na członków zespołu.

Konkluzją powyższego paragrafu jest fakt, że najlepszym sposobem na eliminację zagrożeń płynących z różnic kulturowych jest właściwa komuni-kacja i odpowiednia znajomość specyfikacji środowiska wielokulturowego.

2.3. Dzielenie się wiedzą Badani zgodnie twierdzą, że dzielenie się wiedzą ma pozytywny wpływ

na wydajność projektowych zespołów wirtualnych, aczkolwiek głównym problemem może być fakt, że w dzisiejszych projektach nie ma ani zarezer-wowanego czasu ani środków w budżecie, aby te aktywności przeprowadzić z należytą starannością.

Dzięki dzieleniu się wiedzą pracownicy stają się bardziej wydajni po-przez zdobywanie nowych zdolności lub wykonywanie nowych zadań z kimś bardziej doświadczonym. Zagrożeniem może być podejście niektórych pra-cowników, którzy posiadają bogate doświadczenie (i czują, że dzięki temu doświadczeniu są ważni i niezastąpieni w organizacji) i w danej sytuacji zmuszeni są podzielić się swoją wiedzą z innymi (np. nowymi pracownika-mi), co w ich odczuciu będzie ich czyniło mniej ważnymi w organizacji lub bardziej podatnymi na zwolnienie, co w konsekwencji może obniżyć ich wydajność. Kluczem do rozwiązania tej sytuacji może być właściwe zako-munikowanie przez lidera samej idei dzielenia się wiedzą i podkreślenie jej niezbędności dla zakończenia projektu z sukcesem.

Respondenci za najbardziej skuteczne i popularne narzędzia do dziele-nia się wiedzą uważają:

a) Repozytoria wiedzy – bazy wiedzy, gdzie przechowywane są wszel-kie istotne informacje. Istotą skutecznego repozytorium jest odpo-wiednie uporządkowanie składowanych tam dokumentów, wyznacze-nie osoby odpowiedzialnej za ich bieżące uaktualnianie (np. członek biura projektowego), a także odpowiednia nawigacja w takim repozy-

Page 51: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

51

torium, aby każdy mógł się tam swobodnie poruszać i w jak najkrót-szym czasie odszukać pożądane informacje i materiały.

b) Warsztaty przez telefon (koniecznie z włączoną opcją dzielenia się ekranem) lub wideokonferencje, gdzie następuje bezpośrednia inter-akcja i możliwość natychmiastowej informacji zwrotnej.

c) Uczenie się poprzez wykonywanie zadań oraz naśladowanie (ang. shadowing). Nowy członek zespołu projektowego uczy się poprzez wykonywanie zadań w realnym środowisku. Kluczową rzeczą jest tutaj odpowiednia kontrola osoby bardziej doświadczonej i natych-miastowa informacja zwrotna, która pozwoli w czasie rzeczywistym wyeliminować wszelkie odstępstwa w wykonywaniu zadań od zało-żonych standardów przez osobę mniej doświadczoną.

Jest rzeczą oczywistą jak istotną kwestią są wszelkie repozytoria wie-dzy. Kolejne osoby, zamiast zadawać wciąż te same pytania mogą poprzez przygotowany pakiet startowy zdobyć cenne informacje, aby rozpocząć dane zadanie. Ma to oczywiście niezmiernie wysoki wpływ na wydajność, gdyż eliminuje marnotrawstwo czasu spędzonego na szukaniu informacji lub ciągłe angażowanie doświadczonych zasobów, aby te udzieliły infor-macji.

Kierownicy projektów zgodnie zaznaczyli, że takie repozytoria powin-ny posiadać obszary zawierające najlepsze praktyki (ang. best practices) oraz zebrane doświadczenia z projektów tzw. lessons learnt.

Kolejnym znanym faktem dzielenia się wiedzą jest reguła, że nie moż-na tego robić nieproduktywnie (w dzisiejszym świecie biznesowym jest szczególny nacisk na obniżanie kosztów). Wymiana tej wiedzy musi być efektywna, zaplanowana i od razu związana z produkcyjnymi zadaniami. Najlepszym przykładem tego będzie wspominana powyżej metoda uczenia się poprzez wykonywanie zadań oraz naśladowanie (ang. shadowing). An-kietowani podkreślają, że w wirtualnych zespołach ze względu na trudniej-szą komunikację ten sposób dzielenia się wiedzą w szczególności musi być dobrze zaplanowany aby być produktywnym.

Kierownicy projektów postrzegają także dzielenie się wiedzą jako nie tylko przysposobienie osób do nowych zadań, ale także dzielenie się bieżą-cymi informacjami projektowymi z całym zespołem projektowym. Sprowa-dza się to do posiadania odpowiedniego planu komunikacji w projekcie oraz systemu zarządzania, aby każdy w zespole był świadomy takich faktów jak: kto jest za co odpowiedzialny, jakie są zależności pomiędzy kluczowymi kamieniami milowymi projektów, jaki jest obecny status projektów, jakie są ryzyka projektowe, itp. Upewnienie się przez kierownika projektu, że wszystkie te informacje są szeroko dostępne zapewni spójną komunikację

Page 52: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

52

oraz zredukuje ryzyko, że ktoś robi coś co do niego nie należy lub wykona swoje zadania bez świadomości, jaki mają one wpływ na zadania innych członków projektu.

Ostatnim wspomnianym faktem jest awersja najbardziej doświadczo-nych pracowników do dzielenia się wiedzą. Co ważne zaobserwowano tak-że, że ci pracownicy nie tylko nie są skłonni dzielić się wiedzą ale z uwagi na swoje doświadczenie niejednokrotnie uważają, że sami nie potrzebują już się rozwijać, co w dzisiejszym zmiennym i dynamicznym otoczeniu może być bardzo mylnym stwierdzeniem.

Podsumowując należy mieć świadomość, że dzielenie się wiedzą to ak-tywność, która jak najbardziej musi być zaplanowana i kontrolowana, co w szczególności jest ważne w wirtualnym otoczeniu. Jako kierownicy pro-jektów powinniśmy także walczyć o miejsce w budżecie i harmonogramie na te aktywności, gdyż sam biznes będzie raczej dążył do ich eliminacji.

3.4. Komunikacja W przeprowadzonym wywiadzie zostały hierarchicznie przedstawione

różne narzędzia do komunikowania się w zespołach wirtualnych: komuni-kator internetowy, e-mail (poczta elektroniczna), telefon, telekonferencja.

Jako najważniejsze narzędzia komunikacji większość respondentów wskazała na e-mail (93%) oraz komunikator internetowy (87%) (Rysunek 3).

Rys. 3. Narzędzia komunikacyjne stosowane przez zespoły wirtualne.

Źródło: Opracowanie własne.

Respondenci byli zgodni co do faktu, że dobra komunikacja w projekcie zawsze zwiększa wydajność. Komunikacja zaraz obok przywództwa zosta-ła wybrana najważniejszym czynnikiem wpływającym na wydajność pro-jektowych zespołów wirtualnych. Nie znalazła się na pierwszym miejscu tylko z uwagi na fakt, że większość badanych stwierdziła, że trzeba mieć

Page 53: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

53

dobrego lidera i zaimplantowany odpowiedni styl zarządzania, aby wpro-wadzić właściwy poziom komunikacji w projekcie.

Kolejnym ważnym elementem w odniesieniu do komunikacji werbalnej w zespołach wirtualnych jest fakt, że jej uczestnicy są ograniczeni tylko do głosu i jego tonu (z pominięciem całej gestykulacji).

Obecnie technologia pozwala na zniwelowanie niektórych ograniczeń wynikających z pracy w środowisku wirtualnym. Dwa najbardziej popular-ne środki komunikacji do tej pory (telefon i e-mail) zostały wsparte komu-nikatorami internetowymi z wbudowaną telefonią i opcją wideokonferencji oraz dzielenia się ekranem podczas spotkania. Narzędzia te pozwalają na aktywną komunikację z ludźmi z całego świata i pracę w czasie rzeczywi-stym (zakładając, że mamy ku temu wymaganą infrastrukturę).

Najbardziej powszechnym (a także oficjalnym) sposobem komunikacji najprawdopodobniej w całym świecie biznesowym jest e-mail. Nawet bio-rąc pod uwagę fakt, że to narzędzie zapewnia bardzo małą interakcję ma on niezaprzeczalną zaletę – pozostawia dowód wymiany informacji. Jest to niezmiernie ważne kiedy chcemy poczynić jakieś uzgodnienia. Podobnie rzecz się ma w przypadku dokumentowania spotkań. Robiąc notatki po spotkaniu i rozsyłając je w formie mailowej teoretycznie zakładamy, że każdy został o danym fakcie, zadaniu poinformowany a w praktyce mamy zabezpieczenie, że nikt nie będzie nam w stanie zarzucić, że coś nie zostało ustalone. Ma to oczywiście pozytywny wpływ na wydajność i jest także skorelowane z wcześniej wspomnianymi barierami językowymi – nawet je-śli ktoś na telekonferencji nie zrozumiał jakiegoś fragmentu lub był używa-ny zbyt kwiecisty język, słowo pisane ma prawie 100% skuteczność bycia zrozumianym w ten sam sposób przez wszystkich zainteresowanych.

Oczywiście używanie maili ma także swoje wady negatywnie wpły-wające na wydajność. Jedną z najbardziej widocznych jest załączanie przez nadawcę maila osób postronnych (tzw. „do wiadomości”), które nie są zain-teresowane tematem, co powoduje zaśmiecanie skrzynki odbiorczej i trace-nie czasu na czytanie tych wiadomości. Jest z tym także związany fakt, że ludzie praktycznie toczą dyskusję, tworząc tzw. „łańcuszki mailowe”, które mogą prowadzić do wymiany kilkunastu lub nawet kilkudziesięciu maili w sprawach, które niejednokrotnie mogą być załatwione za pomocą, krót-kiej rozmowy telefonicznej. Oczywiście jesteśmy sobie w stanie wyobrazić jak może to wpływać na wydajność.

Ostatnią rzeczą wartą wspomnienia jeśli chodzi o negatywny wpływ wiadomości e-mail na wydajność jest sytuacja, kiedy dana osoba wysyła polecenie/prośbę wykonania czegoś i zakłada, że zostanie to zrobione nie upewniając się nawet, że ta wiadomość dotarła do adresata. Prowadzi to do sytuacji kiedy przez kilka dni lub nawet tygodni dane zadanie nie jest

Page 54: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

54

wykonywane i może zablokować inną ważną aktywność. Może to prowa-dzić do dużych opóźnień w projekcie. Zawsze upewnijmy się, że odbiorca jest świadomy, że czegoś od niego oczekujemy i tak samo jak my rozumie to oczekiwanie.

Drugim najbardziej popularnym narzędziem komunikacji jest telefon i telekonferencja. Niezaprzeczalnym atutem rozmowy telefonicznej jest możliwość jej natychmiastowego podjęcia co skraca do minimum czas oczekiwania na odpowiedź (co jest rzeczą naturalną w przypadku wysłania maila). Jeśli zaś chodzi o telekonferencję, dostajemy możliwość zebrania dużej liczby osób w jednym miejscu i przeprowadzenia aktywnej dysku-sji. Przygotowując się do telekonferencji musimy być świadomi poczynie-nia odpowiednich przygotowań. Kluczową rzeczą jest ustalenia agendy i skrupulatne moderowanie takiej telekonferencji, aby mieć pewność, że wszystkie przygotowane punkty spotkania zostaną omówione i rozmowa nie wymknie się spod kontroli ze względu na liczbę uczestników.

Idealnym zakończeniem takiego spotkania będzie wysłanie notatki po spotkaniu w formie maila, która zagwarantuje, że spotkanie zostało udoku-mentowane i przez wszystkich zrozumiane w ten sam sposób.

Komunikator tekstowy – większość osób pracujących w wirtualnym środowisku jest zgodna, że jest to jedno z najskuteczniejszych narzędzi do komunikacji w wirtualnym zespole projektowym i ma znaczący wpływ na wydajność ze względu na różne funkcje. Przede wszystkim pozwala nam rozmawiać („czatować”) z wieloma osobami jednocześnie w osobnych okienkach komunikatora, oraz robić w międzyczasie także inne czynno-ści (np. będąc na telekonferencji). Dzięki komunikatorowi możemy uzyskać o wiele szybciej odpowiedź niż za pomocą maila od członków zespołu pro-jektowego, a także w czasie rzeczywistym uzyskać pewność, że odbiorca wiadomość otrzymał. Komunikator poprzez wbudowaną funkcję archiwum pozwala nam także na zachowanie śladu, że dana komunikacja miała miej-sce. Każdy kto używał komunikatora w zespole projektowym ma świado-mość w jak niesamowity sposób podnosi on wydajność pracy projektowej i pozwala całym zespołom projektowym posiadać ten sam zestaw informa-cji w tym samym czasie. Jest to możliwe dzięki opcji „chatów grupowych” gdzie kilka lub kilkanaście osób (lub kilkadziesiąt) może rozmawiać dnia-mi. Czaty te mogą być cały czas aktywne jeśli nie wyłączymy komputera i nawet idąc na parę dni urlopu możemy szybko po powrocie dowiedzieć co działo się podczas naszej nieobecności.

Powyższe ma zbawienny wpływ na wydajność poprzez fakt, że infor-macja jest dostępna tu i teraz bez oczekiwania, a rozmowy można kontynu-ować, wykonując inne czynności w tle. Dodatkowo, niektóre komunikatory mają wbudowane opcje telefonii, wideokonferencji oraz dzielenia się ekra-

Page 55: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

55

nem, stanowiąc swoistego rodzaju „skrzynkę narzędziową” do komuniko-wania się w zespole projektowym.

Myśląc o komunikatorze, jako naszym głównym narzędziu komunika-cyjnym należy mieć świadomość, że nie jest to narzędzie służące do ofi-cjalnej komunikacji, a także będzie używane raczej tylko w obrębie danej firmy (z klientem czy podwykonawcami będziemy się raczej komunikować poprzez telefon czy wiadomość e-mail).

Wideokonferencje – na chwilę obecną opinie raczej są podzielone co do skuteczności tego narzędzia. Z jednej strony jest ono najbliższym substy-tutem spotkań twarzą w twarz i pozwala nam wyeliminować ograniczenia środowiska wirtualnego, z drugiej strony dobry sprzęt do wideokonferencji jest dość kosztownym zakupem i nie każdy projekt może sobie na niego pozwolić.

Podsumowując, komunikacja ma bardzo duży wpływ na wydajność zespołów wirtualnych. Jaki to będzie wpływ (pozytywny czy negatywny) w głównej mierze będzie pochodną tego, jak komunikacja zostanie zaplano-wana i przeprowadzona, a to w głównej mierze będzie zależeć od kierowni-ka projektu i kultury organizacyjnej panującej w firmie.

5.5. Motywacja Ankietowani potwierdzili używanie różnych narzędzi motywacyjnych

w wirtualnych zespołach projektowych i ich pozytywny wpływ na wydaj-ność (pod warunkiem, że są one właściwie użyte). Najczęściej wymieniane narzędzia to:

a) informacja zwrotna i notki z podziękowaniami,b) pozwalanie na rozwój poszczególnych jednostek poprzez przydzie-

lanie trudniejszych i bardziej wyzywających zadań.c) traktowanie pracowników bardziej personalnie, a nie tylko jak przy-

pisane zasoby do wykonania jakiegoś zadania, poprzez wchodzenie z nimi w interakcje nie tylko skoncentrowane na danym projekcie,

d) rozpowszechnianie komunikacji pokazującej, że pracownicy właś-ciwie wykonują swoją pracę w projekcie i jak jest ona cenna. Przed-stawianie szerszego obrazu projektu z perspektywy biznesowej aby wzbudzać świadomość jak istotne jest to co robią w projekcie.

Respondenci zgodnie potwierdzili, że narzędzia motywacyjne powinny być dostosowane do kultury z jaką pracujemy. Dla przykładu pracownicy np. z Indii będą o wiele bardziej podatni na pozytywną informację zwrotną niż członkowie zespołów z Europy Zachodniej.

Page 56: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

56

Ankietowani są też w miarę zgodni z teorią Herzberga3, która rozróż-nia czynniki motywujące i higieniczne, w przypadku kwestii finansowych. Może to też natomiast wynikać z faktu, że w dzisiejszych czasach firmy coraz bardziej oszczędzają i coraz trudniej o dodatkową pieniężną gratyfi-kację za wykonanie projektu.

Liderzy są zgodni co do faktu, że pozytywna informacja zwrotna ma wpływ na wydajność, trzeba natomiast pamiętać o kilku zasadach jej udzielania. Przede wszystkim musimy pokazać z czego ona wynika aby pozytywne zachowania były powielane w przyszłości. Nie można także jej stosować za często i z błahych powodów, gdyż dojdziemy do sytuacji, że przekaz taki straci na znaczeniu, a jego odbiorca stwierdzi, że co by nie zrobił to zostanie pozytywnie odebrane więc po co się w ogóle starać.

Także informacja korygująca musi być przedstawiona we właściwy spo-sób, ma adresować konkretny problem, a nie osobę. Musimy być bardzo spójni pokazując jasno co zostało źle zrobione, a nie wytykając indywidu-alnych cech charakteru osobie to robiącej. Ważne jest także zapewnienie, że informacja zwrotna jest dostarczana od razu a nie po kilku tygodniach – aby miała odpowiednią moc i nie została zapomniana.

Istotną rzeczą jest pokazanie przez kierownika projektu, że wspiera i broni swój zespół (jest to odpowiednio trudniejsze w zespołach wirtual-nych). Pamiętajmy, że nawet jeśli mamy świadomość, że członek naszego zespołu projektowego zrobił coś źle nie piętnujmy go personalnie przed zespołem czy klientem – starajmy się go bronić a potem na osobności wy-tłumaczyć co zostało zrobione źle, stosując powyższą zasadę informacji ko-rygującej. Ludzie, widząc takie zachowanie lidera na pewno będą bardziej zmotywowani do osiągania lepszych rezultatów.

Podążając dalej teorią Herzberga dawanie pracownikom bardziej od-powiedzialnych zadań bardziej ich zmotywuje i poprawi wydajność, gdyż będą oni chcieli pokazać, że zasłużyli na zaufanie, którym się ich obdarzy-ło. Musimy być tylko pewni czy dana osoba chce robić coś bardziej odpo-wiedzialnego – są osoby, którym jest dobrze robić to co robią (są w swojej strefie komfortu) i powierzenie im nowych obowiązków może wywołać skutek wręcz przeciwny do zamierzonego.

Ostatnią rzeczą wartą poruszenia jest interakcja z członkami zespołu nie tylko w kwestiach projektowych – jest to szczególnie ważne w zespo-łach wirtualnych, które eliminują możliwość wspólnego wyjścia po pracy lub przyjacielskich pogawędek podczas przerwy obiadowej czy porannej kawy.

3 F.I. Herzberg One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review. 1987. Vol. 65 Issue 5, p. 109-120.

Page 57: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...

57

Rozpoczynając regularne spotkania z zespołem zapytajmy jak spędzili weekend lub jaka jest pogoda w ich kraju, starajmy się nawiązać przyja-cielski kontakt, aby ludzie wierzyli, że nam zależy – robiąc tak możemy tylko zyskać jeśli chodzi o wydajność (trudniej zawieść kogoś z kim mamy pozytywny kontakt).

Podsumowując, motywacja choć trudniejsza do przeprowadzenia w ze-spole wirtualnym, jak pozostałe czynniki musi być dobrze zaplanowana i przeprowadzona. W dzisiejszych czasach trzeba do każdego członka ze-społu podejść indywidualnie, a przekazanie od czasu do czasu pewniej puli pieniędzy na nagrody (której de facto, jako kierownik projektu, możemy nie posiadać do rozdysponowania) nie jest już wystarczające.

3. PodsumowanieRespondenci zostali poproszeni w ostatnim pytaniu o ich priorytety-

zację czynników wpływających na wydajność i wskazanie najsilniejszego i najsłabszego. Jak widać z tabeli poniżej (tabela 1) przywództwo i komu-nikacja zostały określone jako czynniki o najsilniejszym wpływie – od-powiednio 67% i 60% ankietowanych udzieliło takiej odpowiedzi (wręcz zostały uznane za czynniki komplementarne), a różnice kulturowe jako czynnik o najsłabszym wpływie – odpowiednio 67%.Tabela 1. Priorytety czynników wpływających na wydajność zespołów projektowych

Priorytet Czynnik % odpowiedzi Priorytet 1 Przywództwo 67%Priorytet 2 Komunikacja 60%Priorytet 3 Dzielenie się wiedzą 33%Priorytet 4 Motywacja 53%Priorytet 5 Różnice kulturowe 67%

Źródło: Opracowanie własne.

Wybór został uzasadniony jak poniżej:1. Przywództwo – lider z przejrzystą wizją jest zawsze głównym

czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce. Styl przywódz-twa wyznacza kierunek i nadaje pęd wszystkim innym czynnikom.

2. Komunikacja – to najważniejsza część projektu. Sposób, w jaki członkowie projektu komunikują się ze sobą i otoczeniem ma zde-cydowany wpływ na wydajność.

3. Różnice kulturowe – mają wpływ na wydajność jednak w porów-naniu z innymi czynnikami wpływ ten jest mniejszy (w sensie ne-gatywnym). Dodatkowo znaczna część negatywnego wpływu może być mitygowana poprzez właściwe przywództwo i skuteczną ko-munikację.

Page 58: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Grzegorz Zakrzewski

58

Na koniec chciałem podkreślić, że to kierownicy projektów tak napraw-dę w dużej mierze kształtują otoczenie projektowe i wydajność zespołu pro-jektowego to głównie ich odpowiedzialność.

BibliografiaBlanchard K. Jednominutowy menadżer i przywództwo. MT Biznes Sp.

z o.o. Białystok 2008.Herzberg, F.I. One more time: How do you motivate employees? Harvard

Business Review. 1987. Vol. 65 Issue 5, p. 109-120.

Źródła internetowehttp://www.businessdictionary.com

Page 59: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr Pinoczek

Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny i planowania rozwoju

Project maturity of organization – modes of diagnosis, assessment and development planning

Abstrakt: Artykuł podejmuje problematykę związaną z prowadzeniem oceny doj-rzałości projektowej organizacji. Zarządzanie projektami jest jednym z najbardziej kluczowych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Modele dojrzałości projek-towej stanowią narzędzie poprawy efektywności firmy, a także ułatwiają swego rodzaju ciągłe doskonalenie.

Abstract: The article presents issues connected with assessing of project maturity in organizations. Project management is one of the key area of enterprise’s activ-ity. The project management maturity models are tools of efficiency improvement of firms, and simplify the kind of continuous improvement.

1. WprowadzenieRosnące znaczenie projektów w działalności firm spowodowało

w ostatnim czasie szybki rozwój zarządzania projektami. Obecnie temat ten jest coraz częściej podejmowany, ze względu na wzrastającą liczbę projektów prowadzonych w gospodarce. Szacuje się, że nawet 25% dzia-łalności gospodarczej nadaje się do zarządzania przez projekty1. Taka sy-tuacja jest wynikiem między innymi rosnącej liczby inwestycji, większego nacisku na działalność badawczo-rozwojową oraz coraz większej liczby przedsiębiorstw zarządzanych za pomocą struktury projektowej. Niestety w przypadku wielu firm stopień skomplikowania procesów zarządzania projektami wzrósł w sposób wymykający się spod kontroli. Jednocześnie zwiększył się nacisk na realizację projektu spełniającą rosnące oczekiwania klientów. Na tym tle jawi się po pierwsze konieczność analizy bieżącej sy-tuacji projektowej organizacji, a następnie zainteresowanie optymalizacją tej sfery aktywności, co ostatecznie prowadzić ma do większej pewności skuteczności procesów projektowych, a tym samym – skuteczności samych projektów.1 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 318-323.

Page 60: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr Pinoczek

60

2. Dojrzałość projektowa jako sposób na doskonalenie organizacjiObok profesjonalnie realizowanych rutynowych działań procesowych,

to właśnie umiejętność zarządzania projektami wydaje się być kluczowa z punktu widzenia sukcesu organizacji. Poziom wiedzy w tym zakresie jest jednak bardzo zróżnicowany: od podmiotów, które dopiero niedawno uświadomiły sobie inny charakter unikatowych przedsięwzięć, jakimi są projekty, aż po jednostki, które rozpoczęły nawet działania optymaliza-cyjne w tym zakresie (wprowadziły standardy, metodyki oraz starają się wciąż poprawiać procesy realizowane podczas projektów). Taka sytuacja prowadzi do konkluzji, że przedsiębiorstwa wykazują różny poziom doj-rzałości projektowej, a tym samym stoją przed nimi inne wyzwania w tym obszarze.

Dojrzałość – czyli stan osiągnięcia pełni rozwoju czy też gotowości do określonych zadań – od wielu lat znajduje się w centrum zainteresowa-nia menedżerów. W okresie dużej konkurencji to właśnie między innymi w dojrzałości upatruje się elementów, które pozwolą organizacji w dłuż-szym okresie uzyskać przewagę nad konkurentami.

Zjawisko to rozpatrywane jest najczęściej z punktu widzenia całego podmiotu („dojrzałość organizacyjna”), a w szczególności w kontekście zachodzących w przedsiębiorstwie procesów („dojrzałość procesowa”) i re-alizowanych zmian (np. „dojrzałość projektowa”).

Badanie dojrzałości w jakimkolwiek wymiarze ma na celu dwa pod-stawowe zamiary. Po pierwsze organizacja uzyskuje w ten sposób rzetelną, często dość wnikliwą analizę obecnego stanu w pewnym obszarze swojego funkcjonowania, co pozwala porównać się z innymi podmiotami, a także śledzić progres zachodzących zmian. Po drugie, wyniki oceny dojrzałości stanowią punkt odniesienia dla planowanych działań rozwojowych, które miałyby prowadzić do zwiększenia poziomu dojrzałości. Taka sytuacja pro-wadzi ostatecznie do ciągłego doskonalenia dziedziny aktywności organi-zacji, która podlega analizie w kontekście dojrzałości.

Termin „dojrzałość projektowa” ma wiele definicji, które na przestrzeni wielu lat prowadzonych przez firmy projektów, stały się terminem precy-zyjnie określonym.

Projektowa dojrzałość organizacji to poniekąd stopień umiejętności organizacji w zakresie efektywnego doboru i zarządzania przedsięwzię-ciami, których celem jest realizacja i wspieranie celów danego podmiotu2. Można ją także określić jako stopień rozwoju w zakresie zarządzania pro-

2 Zob.: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Knowledge Foundation, Proj-ect Management Institute Inc., 2003, s. 5.

Page 61: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny...

61

jektami, albo gotowość do realizacji unikalnych przedsięwzięć. Takie de-finiowanie dojrzałości projektowej prowadzi do wniosków, że organizacja dojrzała w wymiarze projektowym rozumie przyczyny sukcesu w projek-tach, potrafi unikać powtarzalnych problemów, dobiera portfele projektów w zgodzie z własną strategią i celami strategicznymi, a ponadto stosuje narzędzia, techniki i metodyki pracy w taki sposób, że prowadzi to do po-wtarzalnych sukcesów podejmowanych przedsięwzięć3.

Podsumowując, zadaniem instytucji, która chce zwiększyć swoją sku-teczność w dziedzinie projektowej jest między innymi poszukiwanie spo-sobów na przejście z sytuacji, gdy projekty udają się tylko w wyjątkowych sytuacjach do stanu, gdy dzieje się to regularnie, bądź gdy podczas tym-czasowych inicjatyw osoby zaangażowane w projekty powtarzają te same błędy, do sytuacji, gdy dobre praktyki projektowe są standaryzowane.

Rys. 1. Droga do dojrzałości projektowej.

Źródło: Opracowanie własne.

3. Korzyści z badania dojrzałości projektowej przedsiębiorstwKompleksowymi narzędziami diagnostycznym w kontekście dojrzało-

ści są współcześnie tzw. modele dojrzałości projektowej. Podstawową ko-rzyścią z ich wykorzystania jest przede wszystkim możliwość oceny, a tym

3 Por.: J. Schlichter, Surveying project management capabilities, “PM Network”, 13 (4), 39, kwiecień 1999, s. 8-10.

Page 62: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr Pinoczek

62

samym – dokonanie szczegółowej diagnozy stanu zarządzania projektami w organizacji (zob.: Rysunek 2).

Rys. 2. Zbiór korzyści z badania dojrzałości projektowej.

Źródło: Opracowanie własne.

Brak świadomości istnienia pewnych procesów w organizacji to – wbrew pozorom – dość częsta sytuacja. Procesy, zwłaszcza te dotyczą-ce projektów, są niejednokrotnie realizowane w sposób intuicyjny. Nikt nie próbuje ich mierzyć lub kontrolować, nie mówiąc już o standaryzacji czy udoskonalaniu. Z pomocą przychodzi właśnie ocena dojrzałości, któ-ra poniekąd wymusza rozpoznanie wszystkich procesów, które przecież w jakimś stopniu zachodzą, ale brak im sprecyzowanych atrybutów. Ponadto taka ocena umożliwia wskazanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania projektami. Rozpoznanie tych dwóch obszarów jest pierwszym krokiem organizacji do identyfikacji źródeł sukcesów i porażek oraz doskonalenia swojej działalności. Poza tym ustanowienie jednolitych metod pomiaru pozwala organizacji na swego rodzaju benchmarking, czyli bezpośrednie porównanie z konkurencją i kooperantami. W ten sposób fir-ma uzyskuje cenną wiedzę na temat źródeł przewagi konkurencyjnej oraz źródeł ewentualnych trudności we współpracy, problemach z jakością do-starczanych produktów.

Warto wspomnieć, że wiele modeli dojrzałości zawiera, obok narzędzi diagnostycznych, zbiór narzędzi wspomagających rozwój samego przedsię-biorstwa. W niektórych wypadkach są one dość luźno nakreślone, jednak niejednokrotnie mają charakter ściśle określonych, mierzalnych rekomen-

Page 63: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny...

63

dacji, jakie należy wdrożyć, by móc starać się o wyższy poziom dojrzałości projektowej.

Scenariusze zastosowania badania dojrzałości projektowej w organiza-cjach bywają różne. Dominuje przeświadczenie, że – tak jak w przypadku procesów – firmy powinny wciąż szukać drogi do doskonałości projekto-wej. W takiej sytuacji zakłada się, że dojrzałość projektowa będzie ocenia-na cyklicznie, a badany podmiot po ocenie zaplanuje odpowiednie działania rozwojowe, by za jakiś czas znów rozpocząć całą procedurę. Niektóre pod-mioty jednak preferują tzw. podejście skokowe, czyli podejmowanie inicja-tyw badawczych dopiero na specjalne polecenie kierownictwa, najczęściej w sytuacjach, gdy wyniki projektów okazują się być niewystarczające.

Inną wartą odnotowania przesłanką wyzwalającą zainteresowanie przedsiębiorstw problemem dojrzałości projektowej jest chęć uzyskania po-twierdzenia odpowiedniego jej poziomu w postaci określonej certyfikacji, co często pozwala podnieść prestiż firmy, a także sprawia, że dany podmiot jest lepiej postrzegany przez potencjalnych klientów. Certyfikacja dotyczą-ca dojrzałości projektowej stanowi poniekąd uzupełnienie, czy nawet roz-winięcie certyfikacji przeznaczonej dla kierowników projektów i na pewno jest w stanie wyróżnić przedsiębiorstwo na tle konkurencji.

4. Koncepcja modeli dojrzałości projektowejObszar wiedzy zarządzania projektami to jedna z najszybciej rozwi-

jających się dziedzin działalności przedsiębiorstw. Obecnie coraz większa liczba organizacji legitymuje się wysokimi kompetencjami w zakresie rea-lizacji projektów. Jednak zróżnicowane podejście do podejmowania przed-sięwzięć projektowych przez poszczególne przedsiębiorstwa spowodowało konieczność określenia sposobu na rozróżnienie umiejętności projektowych każdego z nich. Takim narzędziem stały się – coraz bardziej popularne

– modele dojrzałości projektowej.Najogólniejszym podziałem wspomnianych modeli jest pogrupowanie

ich w dwóch obszarach4:1. Modele statyczne, skokowe:

– Kerzner Project Management Maturity Model;– PRINCE2 Maturity Model;– OGC Project Management Maturity Model;– PM Solutions Project Management Maturity Model.

2. Modele oceniające wybrane obszary zarządzania projektami organi-zacji:– Organizational Project Management Maturity Model (OPM3);– Własne modele wypracowane przez przedsiębiorstwa.

4 M. Juchniewicz, Dojrzałość projektowa organizacji, Bibliotek Project Managera, Warszawa, 2009, s. 48.

Page 64: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr Pinoczek

64

Ideą modeli pierwszej grupy jest określenie poziomu dojrzałości pro-jektowej poprzez przyporządkowanie swego rodzaju miejsca organizacji na skali punktowej (np. od 1 do 5). Druga grupa modeli zajmuje się oceną różnych obszarów zarządzania projektami (np. ryzyko, komunikacja) bada-nego podmiotu określając poziom umiejętności procentowo lub punktowo.

5. Wybrane modele dojrzałości projektowejPopularność istniejących na rynku modeli dojrzałości projektowej

w Polsce jest stosunkowo niewielka. Poniżej została przedstawiona w zary-sie idea wybranych, najpopularniejszych modeli stosowanych na świecie.

Modelem który został wypracowany w celu wspierania instytucji rządo-wych w doborze kontrahentów realizujących projekty publiczne w Wielkiej Brytanii (obecnie model wykorzystywany jest komercyjnie także w innych branżach) jest OGC Project Management Maturity Model (PMMM).

Idea modelu opiera się na pięciostopniowej skali dojrzałości, dla których określono kluczowe obszary procesowe. Każdy obszar proceso-wy zawiera kilka sugerowanych procedur niezbędnych do wdrożenia dla opanowania danego obszaru procesowego (są to tzw. kluczowe praktyki). Założeniem modelu jest opanowanie przez przedsiębiorstwo obszarów pro-cesowych przypisanych danemu poziomowi (dla poziomu oczekiwanego).

Page 65: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny...

65

Rys. 3. Zasadnicza konstrukcja modelu dojrzałości projektowej OGC PMMM.

Źródło: Opracowanie własne na podst.: http://www.apmg-international.com/pl/konsult-ing/ oraz Harpham A., The APMG Assesment Model for Portfolio, Programme and Project Management, its PRINCE2® Maturity Model and their benefits for organization, APMG 2006.

Proces oceny dojrzałości zakłada pracę niezależnego akredytowanego konsultanta, który najpierw wspólnie z przedstawicielami badanej organi-zacji dokonuje pierwotnej oceny, by następnie pogłębić ją (na podstawie

Page 66: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr Pinoczek

66

zestandaryzowanych narzędzi diagnostycznych) wraz z innymi akredyto-wanymi konsultantami. Po wszystkich działaniach wystawiany jest stosow-ny certyfikat.

Innym modelem dojrzałości projektowej, poniekąd wyodrębnionym z PMMM jest – również brytyjski – PRINCE2® Maturity Model (P2MM). Model ten stanowi odpowiedź na bardzo popularną także w naszym kraju i cieszącą się dużym uznaniem przy realizacji projektów metodykę PRIN-CE2®. Zastosowanie tego narzędzia dotyczy więc dojrzałości projektowej właśnie w kontekście tej metodyki (w jakim stopniu metodyka jest wyko-rzystywana w organizacji do zarządzania projektami).

Model zbudowany jest na trzech poziomach dojrzałości (zobacz Ry-sunek 4). Poszczególne poziomy zawierają kluczowe obszary procesowe (podobnie jak w PMMM), a te – tzw. opisy przeznaczenia (w jakim celu dany obszar ma być wdrożony) i kluczowe praktyki (procedury niezbędne do realizacji, aby wdrożyć odpowiedni obszar procesowy).

Rys. 4. Model dojrzałości P2MM – charakterystyka poziomów

Źródło: Opracowanie własne na podst.: PRINCE2 Maturity Model 1.0, OGC, 2006, s. 7.

Ponieważ P2MM jest narzędziem pochodnym PMMM, dlatego i tutaj przy ocenie wymagana jest praca akredytowanego konsultanta. Również proces badania jest bardzo podobny: najpierw wstępne wywiady z członka-mi organizacji (kierownicy projektów, członkowie komitetów sterujących, etc.), potem pogłębione wywiady i szczegółowa analiza.

Warto zauważyć, że certyfikat potwierdzający poziom dojrzałości orga-nizacji w wykorzystaniu metodyki PRINCE2® przy projektach, stanowi dla wielu podmiotów atut podczas procesów przetargowych.

Jednym z najbardziej cenionych w środowisku project management mo-deli dojrzałości jest The Kerzner Project Management Maturity Model (The Kerzner PMMM). Jego uniwersalność (dla każdej branży), nieskom-plikowana budowa oraz opracowane narzędzia diagnostyczne pozwalają w zasadzie każdemu przedsiębiorstwu na dokonanie samooceny w obsza-rze zarządzania projektami. Jedyną wadą wydaje się być brak certyfikacji, choć to w niczym nie umniejsza wartości tej koncepcji.

Page 67: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny...

67

Model zawiera pięć poziomów dojrzałości projektowej (zob.: Tabela 1).Tabela 1. Charakterystyka poziomów dojrzałości The Kerzner PMMM.Poziom Nazwa poziomu Charakterystyka

1 WSPÓLNY JĘZYKDostrzeganie wagi projektów i potrzeby dobrej zna-jomości podstawowej wiedzy o zarządzaniu przedsię-wzięciami oraz terminologii z nią związanej.

2 WSPÓLNE PROCESY

Dostrzeganie konieczności zdefiniowania i doskona-lenia wspólnych procesów w celu uzyskiwania powta-rzalności sukcesu w kolejnych projektach.

3 POJEDYNCZA METODYKA

Dostrzeganie efektu synergii wynikającego z połącze-nia wszystkich metodyk w organizacji w jedną, której sednem jest zarządzanie projektami. Efekt synergii umożliwia łatwiejszą kontrolę procesów.

4 BENCHMARKING

Dostrzeganie, że udoskonalanie procesów jest nie-zbędne do utrzymania przewagi konkurencyjnej. Traktowanie benchmarkingu jako narzędzia ciągłego doskonalenia (przedsiębiorstwo decyduje czego się uczyć i od kogo).

5 CIĄGŁE UDOSKO-NALANIE

Ciągła ewaluacja informacji pozyskanych w wyniku benchmarkingu oraz wykorzystanie ich podczas do-skonalenia własnej metodyki zarządzania projektami. Śledzenie zmian w różnych obszarach (np. technologia, badania naukowe, publikacje, etc.)

Źródło: opracowanie własne na podst.: H. Kerzner, Strategic Planning for Project Mana-gement Using a Project Management Maturity Model, John Wiley and Sons, 2001, s. 42 i nast.

Poziom pierwszy dla wielu podmiotów może się nieznacznie różnić. Niektóre z firm mają już pewną wiedzę o zarzadzaniu projektami i potrafią odróżniać działalność operacyjną od projektowej, inne natomiast są na po-czątku tej drogi. Najczęstsze problemy takich podmiotów to:

– Brak identyfikowania korzyści z zarządzania projektami;– Przedkładanie interesu jednostki ponad interes organizacji w kontek-

ście projektów;– Prowadzenie projektów w sposób nieuporządkowany.

Drugi poziom dojrzałości cechuje rozpoznawalność procesów zarzą-dzania projektami. Istnieje świadomość znaczenia tego tematu na wszyst-kich poziomach firmy, podstawowe korzyści z inicjatyw są definiowane, a organizacja widzi potrzebę ujednolicenia metodyki pracy w tym zakresie.

Trzeci poziom pozwala rozpoznać przedsiębiorstwo jako podmiot o zin-tegrowanych procesach, posiadający scentralizowany system zarządzania projektami, wspierany kulturą organizacyjną ukierunkowaną na projekty. Funkcjonuje jednolita metodyka zarządzania projektami (jeszcze na bazie nieformalnych powiązań i ograniczonej biurokracji), a jej rozwój jest moż-liwy między innymi dzięki cyklicznym szkoleniom załogi.

Page 68: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr Pinoczek

68

Na poziomie czwartym firma stosuje z sukcesem jednolitą metodykę zarządzania projektami, mając jednocześnie świadomość możliwości jej ciągłego udoskonalania. Często organizacje osiągające taki poziom dojrza-łości posiadają biuro projektów ze stałym personelem, a ponadto bench-marking projektowy zakrojony jest na szeroką skalę. Natomiast na piątym poziomie dojrzałości, rezultaty bechmarkingu są wykorzystywane do cią-głego udoskonalania zarządzania projektami firmy.

Zakłada się, że w momencie osiągnięcia najwyższego poziomu dojrza-łości organizacja zaczyna konsumować korzyści z coraz lepszej realizacji projektów. Możliwe jednak, że konkurencja osiąga podobny poziom, zagra-żając tym samym pozycji firmy. Stąd stałe wykorzystanie benchmarkingu prowadzi do uruchamiania cyklicznych działań doskonalących5.

Tabela 2. Droga do doskonałości projektowej. Problemy i rozwiązania.Przejście z poziomu 1 na poziom 2

Możliwe problemy:– opór przed zmianą,– przekonanie o nieprzydatności metodyki,

w działalności przedsiębiorstwa,– obawa przed rozwiązaniem „z zewnątrz”.

Kluczowe działania:– szkolenia z podstaw zarządzania projektami,– zatrudnienie lub wyszkolenie profesjonalnej

kadry (certyfikowanie, kierownicy projektów),– zachęcanie do stosowania „języka projekto-

wego”,– promowanie standardów i metodyk projekto-

wych.Przejście z poziomu 2 na poziom 3

Możliwe problemy:– obawa przed nadmierną biurokracją,– przekonanie o sprawnym funkcjonowaniu

dotychczasowych rozwiązań,– opór przed skonkretyzowaniem parametrów

projektu (czas, koszt, zakres).

Kluczowe działania:– koncentracja na ilościowej interpretacji

parametrów projektu,– rozwój wspólnej metodyki zarządzania

projektami pozwalającej osiągać oczekiwane rezultaty w sposób powtarzalny,

– system cyklicznych szkoleń w zakresie wsparcia metodyki.

Przejście z poziomu 3 na poziom 4Możliwe problemy:– obawa przed wdrożeniem jednolitej metody-

ki, która zmieni „układ sił” w organizacji,– opór kierowników liniowych przed zmianą

organizacji na charakter projektowy,– trudność w integracji działań w ramach

organizacji o zróżnicowanej kulturze (np. korporacje),

– przywiązanie do biurokracji.

Kluczowe działania:– integracja wszystkich procesów w jednolitą

metodykę i prezentacja wynikających z tego korzyści w ramach całej firmy,

– wspieranie nowej kultury projektowej orga-nizacji poprzez odpowiednią komunikację

– przebudowa struktury organizacyjnej na bardziej macierzową.

Przejście z poziomu 4 na poziom 5

5 Zob.: H. Kerzner, Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Matu-rity Model, John Wiley and Sons, 2001, s. 113.

Page 69: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny...

69

Możliwe problemy:– uznawanie rozwiązań wskazanych w bench-

markingu za nieprzydatne,– poddawanie w wątpliwość wyników bench-

markingu,– obawa przed słabymi wynikami procesu

benchmarkingu, ukazującymi błędy i słabe strony organizacji.

Kluczowe działania:– definiowanie precyzyjnych planów i proce-

sów benchmarkingu,– publiczne wskazywanie korzyści benchmar-

kingu,– ukierunkowanie kultury organizacji na

benchmarking.

Źródło: opracowanie własne na podst.: M. Juchniewicz, Dojrzałość projektowa organiza-cji, Bibliotek Project Managera, Warszawa, 2009, s. 52-59 oraz H. Kerzner, Stra-tegic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, John Wiley and Sons, 2001, s. 42-46.

Istotnym aspektem w opisanym modelu jest fakt, że The Kerzner PMMM zakłada częściowe „nakładanie się” poziomów dojrzałości. Dalej jednak pozostaje spełnienie warunków niższego poziomu, by mówić o doj-rzałości na poziomie wyższym.

Praktyka pokazuje, że najtrudniejszym elementem prac organizacji jest wypracowanie klarownej metodyki zarządzania projektami (poziom 3). Bardzo często jest to proces długotrwały (między innymi zależny od wielkości organizacji), okupiony dużym wysiłkiem i wymagający znacznej determinacji ze strony kierownictwa.

Inne możliwe problemy, a także rekomendowane działania sugerowane w modelu w celu „przejścia” z jednego poziomu na drugi zaprezentowano w Tabeli 2.

6. Dojrzałość projektowa jako sposób na doskonalenie organizacjiProces badania dojrzałości projektowej przedsiębiorstwa powinien

przebiegać według ustalonego schematu, bowiem taka systematyka pozwa-la po pierwsze sprawniej zrealizować całą inicjatywę, a po drugie umożli-wia uzyskanie pewnego stopnia powtarzalności badania.

Wydaje się, że pierwszym elementem mogłoby być zapoznanie się pod-miotu z danym modelem dojrzałości. Kształt i logika takiego modelu zmu-sza poniekąd organizację do innego spojrzenia na działania w jakikolwiek sposób związane z prowadzonymi przez nią projektami. W tym momencie niejednokrotnie firma zaczyna rozpoznawać u siebie i powoli nazywać pro-cesy zarządzania projektami, a także – co bardzo ważne w późniejszym okresie badania – wprowadza jednolity język związany ze środowiskiem projektowym.

Następnie, gdy ustalona jest wspólna terminologia i interpretacja za-chodzących w projektach zjawisk, następuje zasadnicza ocena, która pod-daje analizie aspekty zarządzania projektami w sposób określony w modelu. Wynikiem tychże prac jest swego rodzaju mapa dojrzałości projektowej

Page 70: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr Pinoczek

70

ukazująca poziomy dojrzałości dla poszczególnych elementów, a także zi-dentyfikowane luki w poszczególnych elementach.

W momencie gdy organizacja uzyskuje pełną wiedzę o własnej dojrza-łości projektowej rozpoczyna się okres udoskonalania. Z punktu widzenia zabezpieczenia odpowiedniej ilości środków i zasobów, istotne jest określe-nie docelowego poziomu dojrzałości dla każdego procesu zarządzania pro-jektami, czy też innych kluczowych elementów. Wielkość przedsiębiorstwa determinuje często wybór strategii rozwojowej. Większe organizacje będą najprawdopodobniej dążyły do zmian w ramach „kompleksowej mapy” dojrzałości, czyli starały się poprawić wszystkie obszary ocenione poni-żej własnych oczekiwań. Inne podmioty mogą preferować koncentrację na wybranych obszarach mapy i planować rozwój (doskonalenie) w wybranym elemencie. Ostatecznie, plan będący rezultatem takiej decyzji powinien po-zostawać w zgodzie z celami strategicznymi organizacji, jej kulturą organi-zacyjną i zapewniać, że działania doskonalące są realne. W związku z tym ostatnim założeniem zasadne jest zatem określanie priorytetów.

Rys. 5. Schemat procesu badania dojrzałości projektowej.

Źródło: Opracowanie własne.

7. PodsumowanieCechą nowoczesnych organizacji jest niewątpliwie nastawienie na stały

rozwój i doskonalenie swoich procesów biznesowych. Nauki o zarządzaniu – wychodząc naprzeciw tym oczekiwaniom organizacji w kwestii stałego doskonalenia – niosą ze sobą szereg wskazówek (tzw. dobrych praktyk) jak również zasad pozwalających na określenie stanu organizacji, ułatwiając wyznaczenie kierunków osiągnięcia wyższego poziomu organizacyjnego. A zatem, wpływ dojrzałości na realizację projektów jest jednym z podsta-wowych parametrów decydujących o powodzeniu realizacji takich przed-sięwzięć.

Page 71: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny...

71

Wraz z popularyzacją zarządzania projektami przedsiębiorstwa potrze-bują więc metod, które pozwoliłby ocenić ich działania związane z rea-lizacją projektów oraz wskazać problematyczne obszary. Ocena stopnia dojrzałości projektowej w oparciu o przyjęty wcześniej model pozwala na dokonanie takiej analizy stanu faktycznego oraz bazując na jej wynikach na wytyczenie ewentualnych ścieżek dalszego rozwoju.

Ocena dojrzałości projektowej, a także doskonalenie organizacji w ob-szarze projektów wiąże się na pewno z wieloma trudnościami. Jednak wdro-żenie metody zarządzania projektami powinno mieć charakter systemowy. Warto zachęcać osoby zarządzające, zwłaszcza w przedsiębiorstwach już zorientowanych projektowo, bądź zainteresowanych tego typu innowacją, do dokładniejszego analizowania koncepcji modeli dojrzałości projektowej, albowiem stała praca nad wdrażaniem i rozwijaniem jednolitego podejścia do realizacji projektów ma zdecydowanie więcej atutów niż słabości.

BibliografiaBrilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warsza-

wa 2002, s. 318-323.Harpham A., The APMG Assesment Model for Portfolio, Programme

and Project Management, its PRINCE2® Maturity Model and their benefits for organization, APMG 2006.

Juchniewicz M., Dojrzałość projektowa organizacji, Biblioteka Project Managera, Warszawa, 2009.

Kerzner H., Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, John Wiley and Sons, 2001.

Kruszewski L.M., Organizational Project Management Maturity Model, PMI, Pittsburgh, 2003.

Mitrofaniuk K., Dojrzałość projektowa organizacji, [w:] Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 4/2006, PWE, Warszawa 2006.

Schlichter J., Surveying project management capabilities, “PM Network”, 13 (4), 39, kwiecień 1999.

Podręczniki i standardyA guide to the project management body of knowledge Fourth Edition,

PMI, MT&DC, Warszawa, 2009.Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Kno-

wledge Foundation, Project Management Institute Inc., 2003.PRINCE2 Maturity Model 1.0, OGC, 2006.PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami, OGC, 2009.

Źródła internetowehttp://www.apmg-international.com/pl/konsulting/

Page 72: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...
Page 73: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

Project management support tools based on the PMI methodology

Abstrakt: Artykuł stanowi przegląd i próbę określenia roli, jaką w wybranych obszarach zarządzania projektami pełnią narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie projektami. W szczególny sposób uwzględniono rolę narzędzi w pro-jektach informatycznych (IT) realizowanych zgodnie z jedną z najpopularniejszych i uznanych metodyk zarządzania projektami – metodyką PMBOK opublikowaną przez międzynarodowy instytut PMI.

Abstract: The article is an overview and attempt to speficy the role of software tools in selected areas of project management in real projects. In a special way takes into account the role of tools in IT projects (IT) carried out in accordance with one of the most popular and recognized project management methodologies

– PMBOK methodology published by the International Institute PMI.

WstępProjekt to tymczasowe działanie, podejmowane w celu wytworzenia

unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskanie unikal-nego rezultatu1. Projekt jest przedsięwzięciem złożonym, niepowtarzalnym a jego realizacja wiąże się z zaangażowaniem wielu zasobów i często wy-musza współpracę wielu zasobów różnych organizacji inaczej rozumieją-cych znaczenie definicji stosowanych w projekcie2.

Unikalność i złożoność projektu wprowadzają czynniki ryzyka związa-ne z poprawnością wymiarowania podstawowych ograniczeń projektu:

– zakres: określony specyfikacją często stanowiącą załącznik do umo-wy wiążącej stronę realizującą i zlecającą3. Specyfikacje te, pomimo

1 PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Management, New-ton 2008, s. 4.2 T. Jeruzalski, Efektywność i skuteczność wdrażania systemów IT w administracji publicznej. Wspo-maganie procesów podejmowania decyzji., CeDeWu, Warszawa 2009, s. 79.3 Szczególnym przypadkiem są tutaj specyfikacje stanowiące załączniki do umów wiążących strony w ramach projektów realizowanych na podstawie zamówienia udzielonego w trybie określonym przez Prawo Zamówień Publicznych.

Page 74: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

74

często bardzo dużej objętości4 zwykle nie stanowią wystarczającego źródła precyzującego zakres realizowanego projektu.

– czas: projekt powinien mieć zdefiniowane daty rozpoczęcia i zakoń-czenia. Cechą charakterystyczną projektów informatycznych jest zwykle niedoszacowany czas realizacji. Źródeł niedoszacowania jest wiele, wśród nich znaczący udział mają błędy szacowania5, nieprze-widziane fluktuacje zasobów ludzkich oraz zmiany zakresu realizo-wanego projektu.

– koszt: całkowity koszt realizacji projektu uwzględniający koszty za-sobów (w tym zasobów ludzkich), narzędzi i materiałów. Zmiana (w szczególności wzrost) kosztu ponad pierwotnie planowany zwią-zana jest ze zmianą (zwiększeniem) zakresu i czasu realizacji.

Podstawowe ograniczenia występujące w projekcie są ze sobą silnie wzajemnie powiązane. Zmiana jednego z ograniczeń powoduje zmianę co najmniej jednego z pozostałych. W literaturze funkcjonuje wiele pojęć i definicji obrazujących ten model zależności. Jednym z najbardziej obrazo-wych modeli jest tzw. „złoty trójkąt”6 projektu.

Pewną ewolucją modelu „złotego trójkąta” jest model „diamentu projek-tu” zaproponowanego przez C. Browna7 wprowadzający dodatkowy wierz-chołek bryły o stałym polu dla jednego z dodatkowych ograniczeń projektu jakim jest jakość. Czynnik jakości jest silnie powiązany z podstawowymi ograniczeniami projektu. Na powiązania te wskazywać mogą następujące, typowe zdarzenia w projektach:

– w projekcie zdefiniowane zostały zakres, czas i koszt. W wyniku błędów szacowania czasu, w połowie zakładanego czasu realizacji projektu zidentyfikowano potrzebę wydłużenia niektórych zadań. W projekcie nie ma możliwości dokonania kompresji harmonogramu, nie jest dopuszczalne przekroczenie czasu ani ponoszenie dodatko-wych kosztów. W rzeczywistości projektowej często występuje w ta-kiej sytuacji dążenie do obniżenia jakości dostarczanych rozwiązań. Działanie skierowane w stronę obniżenia jakości może wynikać ze sposobu wymiarowania ograniczeń projektu i sposobu wykazania zgodności z tymi wymiarami (w umowie wiążącej stronę realizującą

4 Niejednokrotnie objętość ta jest jedną z przyczyn „pływania” (zmienności) zakresu.5 http://www.4pm.pl/artykuly/wplyw-stosowanych-metodyk-na-czas-realizacji-projektow-informa-tycznych. Badanie przeprowadzone przez 4PM.pl jako jedną z podstawowych przyczyn niepowodze-nia w terminowej realizacji etapu projektu wskazuje zbyt optymistyczne szacowanie czasu realizacji prac przez deweloperów. Optymistyczne szacowanie czasu realizacji przez członków zespołów pro-jektowych, w tym także deweloperów, jest zjawiskiem często występującym w projektach informa-tycznych.6 W literaturze można spotkać również pojęcie „trójkąta projektu” lub „żelaznego trójkąta”.7 http://www.betterprojects.net/2009/03/it-used-to-be-iron-triangle.html

Page 75: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

75

projekt ze stroną zlecającą można w bardzo konkretny i łatwo wery-fikowalny sposób zdefiniować terminy i wartość zamówienia oraz zakres; znacznie bardziej płynne są definicje dotyczące jakości – wy-stępują tutaj obszary lepiej opisane normami oraz obszary całkiem otwarte na interpretację pojęcia jakości).

– w projekcie zdefiniowano zakres, czas i koszt. Zbliża się data za-kończenia projektu, rozpoczynają się testy akceptacyjne z użytkow-nikiem końcowym. Podczas testów wykazana zostaje niska jakość wytworzonych produktów niepozwalająca na ich użycie zgodnie z przeznaczeniem lub niezgodnie z wymaganiami opisanymi w spe-cyfikacji, która została załączona do umowy łączącej stronę wyko-nującą projekt ze stroną zlecającą. Doprowadzenie wytworzonego rozwiązania do poziomu akceptowalnego przez stronę zlecającą (lub odpowiadającą zapisom umownym) generuje dodatkowy czas (po-trzebny na wytworzenie braków, obsługę zmian i wdrożenie popra-wek) i koszt (wynikający z dłuższej pracy zasobów ludzkich i do-datkowo z kar umownych naliczonych przez zlecającego jako skutek przekroczenia terminów umownych).

W rzeczywistości projektowej ograniczenia zakresu, czasu, kosztu i ja-kości nie zamykają jednak listy istotnych ograniczeń projektu, gdyż w pro-jekcie istotne czynniki ograniczające wynikają dodatkowo z zasobów oraz ryzyk. Pełną listę 6 ograniczeń wraz z modelem „gwiazdy”8 wprowadza PMBOK9.

Realizacja projektów informatycznych w małych i średnich przedsię-biorstwach (MSP) wiąże się z dodatkowymi ryzykami wynikającymi z ich charakterystyki:

– braku wystarczających zasobów niezbędnych do realizacji podejmo-wanych przedsięwzięć,

– braku lub niewystarczających kompetencji i doświadczenia zespołu realizującego projekt, w tym często braku zasobów pełniących klu-czowe role techniczne i merytoryczne (główny analityk, architekt) lub zarządcze (doświadczony project manager posiadający tzw. ba-ckground10 techniczny/merytoryczny).

– braku odpowiedniego zaplecza infrastrukturalnego i narzędziowego

8 Jest to rozszerzenie modelu trójkąta do postaci obejmującej zależności pomiędzy 6-ma ogranicze-niami w projekcie.9 PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)..., op. cit. s. 6.10 Należy dobrze rozumieć potrzebę wiedzy technicznej i merytorycznej u project managera – project manager nie musi i wręcz nie powinien być osobą najbardziej kompetentną technicznie/merytorycznie ale powinien posiadać wiedzę pozwalającą rozumieć istotę realizowanego projektu IT, umieć komuni-kować się z zasobami technicznymi w sposób dla nich zrozumiały i móc podejmować decyzje projek-towe świadomie ich dalszych implikacji.

Page 76: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

76

– braku lub często niejasnych metodyk zarządzania projektami i zarzą-dzania procesem wytwórczym.

Specyfika MSP odróżniająca je od innych firm (płaska struktura, wszechstronność wykonywanych prac przez zasoby, uczestnictwo zaso-bów w wielu projektach równocześnie)11 sprawia, że zarządzanie projek-tami wiąże się z dodatkowymi wyzwaniami, w których umiejętne i dobrze zorganizowane użycie właściwie dobranych narzędzi może zadecydować o sukcesie projektu.

Z raportu CHAOS Manifesto 2013 (dalej w treści nazywanym raportem CHAOS) sporządzonym przez grupę analityków The Standish Group wy-nika, że wśród badanych w 2012 roku projektów, które nie zakończyły się w ramach zakładanego zakresu, czasu i kosztu, czas realizacji projektu zo-stał przekroczony średnio o 74% a koszt tychże projektów przekroczony został średnio o 59% przy jednoczesnej realizacji 69% zakresu12.

Z badań prowadzonych systematycznie od 1994 roku przez The Stan-dish Group (TSG) wynika, że wśród grupy badanych projektów w roku 2012 tylko 39% zakończyło się sukcesem13, 18% zostało przerwanych lub dostarczonych lecz produkty projektu nie zostały nigdy wykorzystane a 43% zostało zakończonych z przekroczonym czasem / kosztem / niepeł-nym zakresem14. W raporcie CHAOS15 zidentyfikowano i opisano 10 głów-nych czynników sukcesu projektu. Każdy z czynników otrzymał punktację odzwierciedlającą poziom wpływu na osiągnięcie sukcesu16 realizowanego projektu IT. Wśród czynników sukcesu w raporcie ujęto również czynnik związany z wykorzystaniem narzędzi i infrastruktury w projekcie17. Cho-ciaż punktacja, jaka została przyznana przez TSG czynnikowi plasuje go na samym końcu listy najistotniejszych czynników sukcesu projektu, to nie stanowi to odzwierciedlenia faktycznego wpływu wykorzystania narzędzi na sukces projektu. Już w samym raporcie świadczyć może o tym fakt, że w opisie większości pozostałych czynników sukcesu znajdują się odwołania

11 J. Werewka, Zagadnienia wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania projektami w firmie informatycznej, [w]: Dylematy zarządzania projektem informatycznych, PTI, Szczyrk 2006, s .1.12 T. Big i A. Small, Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small, The Standish Group, Boston 2013, p. 2.13 zakończyły się w ramach założonego czasu, kosztu i przy realizacji założonego zakresu.14 T. Big i A. Small, Chaos manifesto 2013..., op. cit., p. 1.15 Ibidem.16 Lub nieosiągnięcie sukcesu17 T. Big i A. Small, Chaos manifesto 2013..., op. cit., p. 3.

Page 77: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

77

do narzędzi18 wspierających zarządzanie projektami. Szczegółowa analiza przedstawionych wyników nie stanowi celu tego artykułu, jednakże nie sposób bezkrytycznie przyjąć takiej oceny19 zważywszy na realia współ-czesnej realizacji projektów informatycznych, w których trudna do wyobra-żenia jest realizacja tychże projektów bez użycia podstawowych narzędzi.

Obszary wiedzy w PMBOKPMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge)

stanowi zbiór standardów i rozwiązań w obszarze zarządzania pro-jektami zebranych i opublikowanych przez członków organizacji Pro-ject Management Institute20. PMBOK stanowi najbardziej popularną i jedną z najbardziej uznanych na świecie metodyk zarządzania pro-jektami.

Zasadniczą częścią PMBOK w wersji 4 jest 9 obszarów wiedzy:21

– zarządzanie integracją projektu,– zarządzanie zakresem,– zarządzanie czasem,– zarządzanie kosztami,– zarządzanie jakością,– zarządzanie zasobami ludzkimi,– zarządzanie komunikacją,– zarządzanie ryzykiem,– zarządzanie zamówieniami.W artykule O. Zwikaela22 podjęto próbę oceny poziomu wpływu po-

szczególnych obszarów wiedzy na sukces projektu niezależnie od dziedzi-ny/gałęzi gospodarki, jakiej projekt dotyczył. Jako kluczowe obszary wiedzy zidentyfikowano w kolejności zarządzanie czasem, ryzykiem, zakresem i zarządzanie zasobami ludzkimi23, co dobrze wpisuje się w praktykę za-

18 Ponieważ czynnik „Narzędzia i infrastruktura” jest stosunkowo nowym czynnikiem, nie wystę-pującym we wszystkich wcześniejszych raportach TSG, zasadne byłoby rozszerzenie tego czynnika sukcesu w kolejnym raporcie w taki sposób, aby obejmował wszystkie narzędzia, do których raport się odwołuje; działanie takie w efekcie pozwoliłoby na wykazanie faktycznego (pełnego) wpływu wykorzystania narzędzi na sukces projektu informatycznego.19 Czynnika sukcesu „Narzędzia i infrastruktura”.20 http://en.wikipedia.org/wiki/A_Guide_to_the_Project_Management_Body_of_Knowledge, PMI PMBOK and Standards: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx21 PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)..., op. cit., s. 43.22 O. Zwikael , The Relative Importance of the PMBOK Guide’s Nine Knowledge Areas During Proje-ct Planning, [w:] Project Management Journal, t. 40, nr 4, s. 94-103, 2009.23 Ibidem, s. 98.

Page 78: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

78

rządzania projektami informatycznymi24. Dalsza część artykułu skupiać się będzie na narzędziach wspomagających realizację projektu w tych kluczo-wych obszarach.

Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie projektem ITWachlarz dostępnych narzędzi informatycznych wspomagających za-

rządzanie projektami jest bardzo duży. Praktycznie dla każdego z obszarów zarządzania dostępnych jest co najmniej kilkanaście a często kilkadziesiąt i więcej alternatyw. Narzędzia te różnią się funkcjonalnością, sposobem udostępniania (stacjonarne programy instalowane na komputerze osobi-stym), licencją (różne rodzaje licencji freeware, shareware, open-source, komercyjne).

W odniesieniu do sposobu wspierania zarządzania projektem (bezpo-średni, pośredni) oraz funkcjonalności (pakiety oprogramowania o rozległej funkcjonalności wspomagające zarządzanie w wielu obszarach, o wąskiej funkcjonalności), ze względów praktycznych wprowadzony zostanie nastę-pujący podział dostępnych narzędzi:

– narzędzia bezpośrednio wspierające zarządzanie projektami (w tym pakiety oprogramowania obejmujące platformę pracy grupowej, śle-dzenie zgłoszeń, harmonogramowanie, zarządzanie zasobami, za-rządzanie dokumentami, workflow czy narzędzia do raportowania; dobrym punktem wyjściowym do rozpoczęcia przeglądu takich pa-kietów jest porównanie25 oraz szczegółowe porównanie 5 najpopu-larniejszych rozwiązań klasy open-source wraz ze wskazaniem ich zgodności z PMBOK26). Należy mieć na uwadze, że narzędzia te w różny27 sposób wspierają zarządzanie projektami w poszczególnych obszarach, dlatego niejednokrotnie w praktyce wykorzystywana jest część funkcjonalności takiego narzędzia, a pozostałe obszary (nie wspierane bądź słabo wspierane) wspomaga się innym narzędziem. Dobrym przykładem jest tutaj pakiet phpCollab doskonale wspiera-

24 Jak pokazuje praktyka zarządzania projektami informatycznymi, zarządzanie czasem, zakresem, ryzykiem i zasobami ludzkimi są obszarami krytycznymi, angażującymi znaczną ilość czasu zarówno w fazie planowania jak i wszystkich pozostałych fazach realizacji projektu. Są to także obszary, dla których najczęściej stosuje się wspomaganie z użyciem specjalizowanych narzędzi informatycznych.25 Porównanie 143 pakietów wspomagających zarządzanie projektami: http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_project_management_software; Trzeba mieć na uwadze, że funkcjonalność większości z pakietów opisywanych jako wspierających zarządzanie projektami, w rzeczywistości oferują funkcjonalność task-manager-ów lub bug-tracker-ów.26 A.M. Pereira, R.Q. Gonçalves, C.G. Von Wangenheim, i L. Buglione, Comparison of open source tools for project management, [w:] International Journal of Software Engineering and Knowledge Engineering, t. 23, p. 189-209, 2013.27 Lepszy, gorszy a czasami w ogólne nie zapewniają wsparcia w danym obszarze

Page 79: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

79

jący definiowanie działań (składających się na pakiety robocze) ale bardzo słabo wspierający budowanie harmonogramu28;

– narzędzia specjalistyczne dla projektów IT, pośrednio wspierające zarządzanie projektami (np. pakiety wspomagające zarządzanie wy-maganiami);

– narzędzia uniwersalne (takie jak email, pakiety biurowe).

Narzędzia w zarządzaniu czasem W badaniu29 przeprowadzonym w pierwszym kwartale 2010 roku przez

4PM.pl30 jako przyczyny opóźnień w danym etapie projektu wskazano na-stępujące przyczyny, które mogą mieć związek z obszarem zarządzania czasem:

– „zbyt optymistyczne szacowanie pracochłonności (...)”, – „brak czasu klienta (...)”,– „zmiana wymagań w trakcie implementacji”,– „(...) brak synchronizacji i dostępności poszczególnych zespołów”31.

Powyższe problemy mogą zostać zniwelowane przy wykorzystaniu wsparcia jakie oferują narzędzia do budowania, kontroli i zmiany harmo-nogramu oraz współpracującego z nim oprogramowania zarządzającego zadaniami delegowanymi do członków zespołów wykonawczych.

„Brak czasu klienta” może nie być skutkiem de facto rzeczywistego bra-ku zdolności do wygospodarowania czasu na rzecz projektu ale wynika często z braku uprzedniego zaplanowania czasu, w którym jego dostępność jest niezbędna dla projektu; zdarza się, że pomimo sporządzenia takiego harmonogramu nie jest on zwyczajnie przekazany klientowi lub przekazany jest w formacie wymagającym posiadania przez klienta specjalistycznych narzędzi, przez co jest on nieskuteczny.

Zmiana wymagań w trakcie implementacji może nie wynikać z popeł-nionych wcześniej błędów, w związku z czym jest normalnym zdarzeniem projektowym w obszarze zarządzania zmianą. W odniesieniu do zarządza-nia czasem oznacza to, że konieczna jest zmiana harmonogramu, jednakże w przypadku projektów informatycznych, ocenianych przez TSG jako pro-jekty o małym budżecie32, harmonogram wykazuje się sporą złożonością

28 A.M. Pereira, R.Q. Gonçalves, C.G. Von Wangenheim, i L. Buglione, Comparison of open source tools for project management, [w]: International Journal of Software Engineering and Knowledge Engineering, t. 23, p. 189-209, 2013.29 http://www.4pm.pl/artykuly/wplyw-stosowanych-metodyk-na-czas-realizacji-projektow-informa-tycznych30 Project Evolution Sp. z o.o.31 Budowanie harmonogramu uwzględniającego wiele zależności wymaga odpowiedniego oprogra-mowania.32 T. Big i A. Small, „Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small”, op. cit., s. 4.

Page 80: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

80

i wielością powiązań pomiędzy zadaniami. Próba wprowadzenia zmiany w harmonogramie zbudowanym bez jakiegokolwiek wsparcia narzędzia-mi informatycznymi33, np. w harmonogramie zbudowanym „na papierze” w postaci diagramu sieciowego z wykorzystaniem metody PERT byłoby rozwiązaniem bardzo czasochłonnym i wrażliwym na błędy czynnika ludzkiego34 a więc zupełnie niepraktycznym i nieakceptowalnym z punktu widzenia ograniczeń czasowych i kosztowych w projekcie.

Wprowadzenie zmiany w złożonym harmonogramie wymaga więc odpowiedniego wsparcia aplikacyjnego pozwalającego co najmniej na uwzględnienie wielości zadań i odzwierciedlenie złożoności powiązań między zadaniami oraz dodatkowo możliwość symulacji / otrzymywania w czasie rzeczywistym wyników wpływu zmian czasu realizacji poszcze-gólnych zadań na termin zakończenia danego etapu i całego projektu ale również na terminy pozostałych zadań. Funkcje podstawowe zapewnić może pakiet klasy open-source dotProject35 36 oraz komercyjny Microsoft Project Standard37 posiadający wszystkie wyżej wymienione cechy.

Ostatni, niezwykle istotny obszar zarządzania czasem wymagający wsparcia zapewnianego przez narzędzia informatyczne to kontrola harmo-nogramu. Jakkolwiek czynności związane z kontrolą harmonogramu mogą być wykonywane manualnie (dane pozyskiwane bez wsparcia narzędzi in-formatycznych a modyfikacja harmonogramu wprowadzana manualnie), półautomatycznie (dane pozyskiwane w ramach narzędzia do zarządzania zadaniami a modyfikacja harmonogramu wprowadzana manualnie z ewen-tualnym wsparciem w zakresie symulowania wpływu wprowadzanych zmian na inne terminy w projekcie) to największe wsparcie zarządzania projektami w obszarze zarządzania czasem uzyskuje się przy pełnych roz-wiązaniach łączących budowanie harmonogramu z zarządzaniem zadania-mi. W takich narzędziach na harmonogramie na bieżąco uwidaczniane są zmiany wynikające z opóźnień w zadaniach realizowanych przez członków zespołu projektowego, dostarczając bieżącej aktualnej wiedzy o stanie rea-lizacji projektu38 i pozwalając szybko reagować na pojawiające się zmiany i materializujące się ryzyka.

33 Takie założenie może się wydawać nierzeczywiste we współcześnie realizowanych projektach.34 Wynikające chociażby z błędów obliczeniowych.35 http://www.dotproject.net36 A.M.. Pereira et al., Comparison of open source tools for project management..., op. cit., p. 199, p. 204.37 http://office.microsoft.com/pl-pl/project/porownanie-produktow-microsoft-project-oprogramowa-nie-do-planowania-projektow-FX103797367.aspx38 Taka możliwość spełnia oczekiwania wielu ról projektowych, w tym jest to jedna z podstawowych informacji oczekiwanych przez sponsora projektu.

Page 81: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

81

Zarządzanie zakresemZakres w projekcie, po jego dekompozycji, określa kompletne ze-

stawienie wszystkich prac, jakie w projekcie będą wykonywane. Zakres w projektach informatycznych często cechuje się wysoką złożonością (wie-loma wątkami i zależnościami) a samo rozwiązanie opisywane w zakre-sie charakteryzuje się niejednokrotnie wysoką złożonością technologiczną. W praktyce zarządzania projektami informatycznymi najważniejsze w za-rządzaniu zakresem jest więc:

– dokładna, kompletna, spójna, stabilna i doprecyzowana definicja zakresu,

– jednakowe rozumienie zakresu i dostępność dokumentacji zakresu w jednakowej wersji dla wszystkich członków zespołu projekto-wego,

– kontrola realizacji zakresu – realizacja nie mniej i nie więcej ale wyłącznie zaplanowanego zakresu,

– zarządzanie zmianą – możliwość szybkiej oceny wpływu zmiany na projekt i możliwość świadomego podejmowania decyzji bez ry-zyka nieprzewidzianych implikacji39.

Niemożliwość ustabilizowania zakresu (tzw. pływanie zakresu), wystę-puje w projektach informatycznych realizowanych w sektorze administra-cji publicznej w ramach tzw. zamówień publicznych. Są to projekty często dofinansowane ze środków UE, projekty wysoce sformalizowane, także w odniesieniu do zakresu, co sprawia, że błędy popełnione na etapie two-rzenia studium wykonalności, czy też szczegółowego opisu przedmiotu za-mówienia (niepełna analiza wymagań lub niespójna dokumentacja, problem w weryfikacji założeń) są źródłem zmienności zakresu i problemem w jego ustabilizowaniu (powodują to zapisy specyfikacji: wzajemnie sprzeczne, niejasne bądź bardzo otwarte na interpretacje, czyli stanowiące zarzewie konfliktu między Zamawiającym a Wykonawcą). Okres od identyfikacji i opisywania pierwotnych wymagań do momentu ich analizy w ramach już toczącego się projektu realizowanego przez Wykonawcę powoduje, że zda-rzają się sytuacje, w których sam Zamawiający nie potrafi dookreślić lub zinterpretować wymagania.

W badaniu40 przeprowadzonym w pierwszym kwartale 2010 roku przez 4PM.pl jako powody opóźnień w danym etapie projektu wskazano następu-

39 Niejednokrotnie w projektach informatycznych można spotkać się z sytuacjami, w których pojawia się żądanie zmiany. Sama zmiana nie jest kosztowna czasowo ale implikacje wynikające z jej wdroże-nia sięgają innych komponentów projektowanego systemu. Brak oglądu całości zakresu w takiej sytu-acji może stanowić poważne źródło zagrożeń projektu związanych z zarządzaniem zakresem/zmianą zakresu.40 http://www.4pm.pl/artykuly/wplyw-stosowanych-metodyk-na-czas-realizacji-projektow-informa-tycznych

Page 82: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

82

jące przyczyny, które mogą mieć związek z obszarem zarządzania zakre-sem:

– „niedokładne przygotowanie specyfikacji”,– „pojawienie się nowych wymagań, nieujętych na etapie analizy

(...)”,– „zmiana wymagań”,– „płynne wymagania, «miękki kontrakt»”.

Brak jasno zdefiniowanych, doprecyzowanych i przemyślanych w kontekście całego dostarczanego rozwiązania (a nie tylko jego części41) wymagań powoduje, że nie zostaną one osiągnięte – projekt aplikacji zreali-zowany na niepełnej lub błędnej analizie nie będzie spełniał postawionych i oczekiwanych przez Zamawiającego wymagań. Podobny efekt będzie występował przy błędnie/niepełnie sporządzonym projekcie dostarczane-go rozwiązania i przy jego nieprzemyślanej architekturze, choć, z drugiej strony nawet najlepszym projektem czy architekturą nie da się naprawić błędnej, niespójnej i niekompletnej analizy. Jeszcze gorszy obraz tworzy połączenie niskiej jakości analizy wraz z nieprzemyślanym projektem

– niezależnie od skuteczności zarządzania zadaniami delegowanymi człon-kom zespołu projektowego sytuacja taka może oznaczać brak możliwości zakończenia projektu42. Narzędzia informatyczne wspierające definiowanie zakresu pozwalają uporządkować proces zbierania wymagań, ich precyzo-wania, analizy w sposób zapewniający spójność dokumentacji analitycznej oraz kompletną definicję zakresu obejmującą zarówno obraz całości zakre-su jak również szczegóły elementów składających się na zakres.

Brak stosowania odpowiednich narzędzi informatycznych w procesie analizy oraz projektowania niejednokrotnie nie pozwala na ocenę, czy rze-czywiście wymaganie zgłaszane przez Zamawiającego43 mieści się, czy nie mieści się w zakresie nie wynika z pierwotnej specyfikacji i jeżeli nie, a powinno zostać ujęte to jaki będzie miało wpływ na zakres).

41 Zdarza się, że w projektach informatycznych realizowanych przez MSP w ramach udzielonego zamówienia publicznego po stronie Wykonawcy (firmy MSP) brakuje zupełnie lub występują nie-wykwalifikowane zasoby pełniące główne role merytoryczne i techniczne takie jak główny analityk czy architekt. Ponieważ role te są odpowiedzialne za budowanie takiego całościowego obrazu pro-jektowanego i dostarczanego rozwiązania to w projekcie brakuje takiego obrazu bądź jest on błędnie sporządzony. Sytuacja taka jest źródłem „pływającego zakresu” a w skrajnych przypadkach może doprowadzić do przedwczesnego przerwania projektu.42 Projekt będzie realizowany na zasadzie „może teraz to będzie coś, co klient zamówił i zaakceptuje”? 43 Dotyczy sytuacji, w której występuje konflikt dotyczący zakresu: Zamawiający utrzymuje, że wy-maganie jakie wskazuje wynika z zakresu, podczas gdy Wykonawca nie chce wymagania przyjąć do realizacji wychodząc z założenia, że wymaganie nie wynika z zakresu określonego specyfikacją zamówienia.

Page 83: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

83

Wśród narzędzi informatycznych wspierających zarządzanie zakresem i jego definiowanie można wyróżnić:

– narzędzia wspomagające tworzenie WBS (Work Breakdown Struc-ture – Struktura Podziału Pracy). WBS tworzyć można z użyciem wielu rodzajów narzędzi:– specjalizowanych, takich jak np. WBS Schedule Pro44 (narzędzia

tego typu często posiadają możliwość eksportowania WBS do po-staci struktury zadań programu MS Project);

– narzędzi typu mind-mapper, takich jak np. XMind, SimTech Min-dMapper czy MatchWare MindView Business45. WBS w narzę-dziach tego typu budowany jest w postaci mapy myśli. Narzędzia typu mind-mapper mają tę uniwersalną funkcjonalność szybkiego nadawania struktury początkowo nieuporządkowanej informacji.

– arkusze kalkulacyjne, np. Microsoft Excel46. Narzędzia tego typu są narzędziami najbardziej uniwersalnymi, znajdującymi jednak bardzo często zastosowanie w budowaniu szeregu dokumentacji projektowych mających formę tabelaryczną i wykorzystujących formuły wyliczeniowe;

– pakiety oprogramowania wspomagającego zarządzanie projektami wyposażone w moduły budowania harmonogramu i zarządzania zadaniami, takie jak np. dotProject, Project.NET czy MS Project. WBS odzwierciedlany jest w takich pakietach w postaci hierar-chicznej struktury zadań (gdzie nadrzędne zadania to produkty główne, te z kolei dekomponowane są na produkty cząstkowe aż do poziomu pakietów roboczych).

– Narzędzia specjalizowane, wykorzystywane w projektach IT w celu:– zarządzania wymaganiami47 i tworzenia dokumentacji analitycz-

nej (zapisywania dokumentacji wymagań, tworzenia przypadków użycia, mapowania wymagań na przypadki użycia, etc). Dobrym przykładem narzędzia posiadającego taką funkcjonalność i często wykorzystywanym w projektach IT realizowanych w Polsce jest Sparx Systems Enterprise Architect (EA)48;

44 http://www.criticaltools.com/wbschartprosoftware.htm45 MindMapping software for WBS and Gantt charts: http://www.matchware.com/en/products/min-dview/mindview2_be/project_management.htm46 Microsoft Office strona główna: http://office.microsoft.com/pl-pl/47 Comparison of project management software: http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_pro-ject_management_software48 http://www.sparxsystems.com/products/ea/

Page 84: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

84

– modelowania UML systemu i komponentów aplikacyjnych49. Do-brym przykładem takiego oprogramowania jest znów Enterprise Architect (EA). EA jest rozbudowanym, zgodnym z notacją UML 2.1, kompleksowym pakietem do analizy i projektowania, obejmu-jącym wszystkie fazy rozwoju oprogramowania od zbierania wy-magań, przez analizę, projektowanie, testowanie aż po utrzymanie.

Zważywszy na złożoność zakresu projektów informatycznych oraz złożoność technologiczną tworzonych rozwiązań w IT stosowanie ww. ty-pów oprogramowania wspomagających zarządzanie i definiowanie zakresu w istotny sposób wpływa na szanse osiągnięcia sukcesu w realizowanym projekcie.

Narzędzia w zarządzaniu ryzykiemZarządzanie ryzykiem w projekcie to obszar zarządzania, na temat

którego powstało wiele pozycji literaturowych. W praktyce projektów in-formatycznych częściej zarządzanie ryzykiem przekłada się na „mówienie” o ryzyku a w najlepszym przypadku kończy się utworzeniem bardzo uproszczonego zestawienia kilku typowych ryzyk na etapie budowania pla-nu projektu.

Wśród przyczyn takiego stanu wymienić można niedoszacowanie roli jaką pełni zarządzanie ryzykiem, brak wiedzy o metodach zarządzania ry-zykiem, jak również brak wsparcia50 lub niewielkie wsparcie dla zarządza-nia ryzykiem w pakietach oprogramowania przeznaczonego do wspierania zarządzania projektami. Wsparcie w zakresie zarządzania ryzykiem oferują rozwiązania specjalizowane charakteryzujące się wysoką złożonością (sta-nowiące sporą barierę wejścia dla przeciętnego project managera) i zwykle są mocno zorientowane na konkretną dziedzinę51. Wśród możliwych roz-wiązań skierowanych na automatyzację rozwiązań można wskazać przy-kładowo:

– wykorzystanie narzędzi uniwersalnych takich jak arkusz kalkula-cyjny (np. Microsoft Excel) jako bazy aplikacyjnej do zbudowania rejestru ryzyka i macierzy prawdopodobieństwa i wpływu ryzyka na projekt. Oczywiście, stworzenie pewnej automatyzacji w ramach takich narzędzi wymaga dodatkowego nakładu czasu pracy ale po-zwoli wypracować narzędzie, które znajdzie zastosowanie w wielu kolejnych projektach

– stworzenie oprogramowania odpowiadającego potrzebom i dosto-

49 UML Modeling Tools Comparison: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Unified_Modeling_Lan-guage_tools50 A.M. Pereira et al., Comparison of open source tools for project management..., op. cit., s. 204-20651 np. http://www.gessnet.com/#!products/cog4

Page 85: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

85

sowanego do specyfiki funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Jedna z polskich firm IT świadczących usługi wytwarzania oprogra-mowania na zamówienie wytworzyła w roku 2008 narzędzie wspo-magające zarządzanie ryzykiem w postaci wtyczki do popularnej platformy JIRA52. W ramach narzędzia powstał rejestr ryzyka wraz z macierzą prawdopodobieństwa i wpływu ryzyka. Proces zarządza-nia ryzykiem odzwierciedlony został w postaci przepływów (work-flow). Zaimplementowane przepływy zapewniały wykonywanie czynności przewidzianych w ramach zarządzania ryzykiem, np. – przy zatwierdzaniu planów reakcji na ryzyko wykraczających po

za uprawnienia project managera wymuszały stosowną eskalację do osoby o wyższych uprawnieniach,

– zapewniały konieczność wykonywania okresowych przeglądów i aktualizacji ryzyk w rejestrze.

Narzędzia w zarządzaniu zasobami ludzkimiZarządzanie zasobami ludzkimi w praktyce zarządzania projektami

informatycznymi skupia się na trzech głównych obszarach: planowaniu zasobów ludzkich (dobór, pozyskiwanie, kształtowanie), alokacji zasobów w projekcie (budowanie terminarza, przyporządkowanie do zadań zdefinio-wanych w harmonogramie, bilansowanie zasobów) i kierowanie zespołem (zarządzanie raportowaniem z wykonania prac przez zasób, ewaluacja za-sobu – ocena terminowości i jakości wykonywanej pracy). Względy prak-tyczne determinują szereg zasadniczych funkcjonalności jakie powinny posiadać narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie zasobami:

– możliwość planowania wykorzystania zasobów ludzkich w cza-sie (budowanie terminarza) z uwzględnieniem indywidualnych cech poszczególnych zasobów lub grup zasobów (np. kalendarze dostępności);

– możliwość wspomaganego bilansowania zasobów ludzkich w czasie;– możliwość zarządzania zadaniami realizowanymi przez poszczegól-

ne zasoby z możliwością uzyskania bieżącej i okresowej informacji o terminowości i jakości wykonywanej pracy na pracownika.

Przykładem narzędzia posiadającego powyższą funkcjonalność jest Microsoft Project Online. Rozwiązania klasy open-source przytaczane w artykule spełniają jedynie część wymagań53.

52 https://www.atlassian.com/software/jira53 A.M.. Pereira et al., Comparison of open source tools for project management..., op. cit., s. 205-

-206.

Page 86: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

86

Dobór narzędziW artykule wskazano na kilka najczęściej stosowanych typów narzę-

dzi wspomagających zarządzanie projektami. Każde ze wskazanych typów narzędzi jest dostępne w postaci wielu gotowych produktów oferujących funkcjonalność charakterystyczną ale nie jednakową dla danego typu na-rzędzia. Wielość gotowych rozwiązań może być problematyczna dla firm MSP stających przed wyborem konkretnego narzędzia lub narzędzi w celu wsparcia zarządzania projektami.

The Standish Group w raporcie CHAOS Manifesto 2013 podkreśla, że narzędzia należy dobierać z rozwagą54 gdyż źle dobrane narzędzie lub zbyt duża ich ilość może wywołać skutek odwrotny do skutku wdrożenia właści-wego (rozważnie dobranego i we właściwej ilości). W praktyce dobór narzę-dzi wspomagających zarządzanie projektami wywołuje wiele trudności:

– narzędzie jest wybierane na podstawie dobrych opinii lub recenzji,– narzędzie jest wybierane ponieważ jedna lub kilka osób biorących

udział w projekcie miało doświadczenie z wykorzystaniem narzędzia,– narzędzie jest wybierane ponieważ w innej, podobnej wielkościowo

firmie wdrożenie narzędzia zakończyło się sukcesem,– rzadziej: przeprowadzono analizę wymagań użytkowników w zakre-

sie oczekiwanej funkcjonalności (podstawowych grupy projektowej) a następnie wykonano badanie rynku w poszukiwaniu rozwiązania pokrywającego wymagania, wybierane jest rozwiązanie, które po-krywa wymagania w najszerszym zakresie.

Są to metody niedoskonałe, a wybrane w ten sposób narzędzia zwykle nie są dobrze dobrane do danej firmy, obszaru działalności, projektu i ze-społu.

Na podstawie praktyki projektowej oraz metodyk stwierdzić można, że oczekiwania poszczególnych ról projektowych (grup użytkowników, takich jak kierownicy projektów, sponsorzy, członkowie zespołów wykonawczych

– np. programiści) w zakresie funkcjonalności wdrażanego narzędzia/i są różne. W związku z faktem, że narzędzia powinny być dobierane z uwzględnieniem cech i profilu kompetencyjnego zasobów ludzkich55 kon-kretnego przedsiębiorstwa, w kolejnym opracowaniu opisane zostaną wyni-ki przeprowadzonych badań oczekiwań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych poszczególnych grup użytkowników do wdrażanego narzędzia wspomaga-jącego zarządzanie projektami. Badanie zostanie zrealizowane za pośred-nictwem ankiet skierowanych do wielu uczestników projektów o różnym doświadczeniu i pełniących różne role w projektach. Wyniki badania po-54 T. Big i A. Small, „Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small”, op. cit., p. 41.55 Oznacza to również uwzględnienie wymagań użytkowników w zakresie użyteczności oprogramo-wania (usability).

Page 87: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

87

służą do dalszego opracowania skuteczniejszej metody doboru narzędzi z wykorzystaniem AHP56 (jednej z wielokryterialnych metod hierarchicz-nej analizy problemów decyzyjnych).

ZakończenieW artykule określono rolę, jaką pełnią informatyczne narzędzia wspo-

magające zarządzanie projektami w obszarach zarządzania czasem, zakre-sem, ryzykiem oraz zasobami ludzkimi. Niektóre z narzędzi (takich jak narzędzia przeznaczone do budowania harmonogramów czy też narzę-dzia uniwersalne) trwale wpisały się w praktykę zarządzania projektami. W przypadku projektów informatycznych, w tym ze szczególnym uwzględ-nieniem projektów dofinansowanych ze środków UE realizowanych na podstawie udzielonego zamówienia publicznego nie sposób sobie wyobra-zić realizacji takiego projektu bez wykorzystania narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie w sposób bezpośredni i pośredni. W wyniku wyśrubowanych wymagań co do czasu realizacji, optymalizacji kosztu57 oraz deficytu kompetentnych zasobów niezbędnych do realizacji projektu wspomaganie zarządzania narzędziami informatycznymi jest koniecznoś-cią. Narzędzia te wprowadzają bowiem:

– optymalizację czasu:– w zakresie czynności planistycznych, np. tworzenia dużego i zło-

żonego harmonogramu i zarządzania jego zmianą,– w zakresie bieżącej oceny stanu realizacji projektu, pozwalającej

na szybkie reagowanie na zmiany,– w zakresie zarządzania pracą wykonywaną przez członków zespo-

łu projektowego,– w zakresie bilansowania zasobów w czasie.

– ograniczenie negatywnego wpływu czynnika ludzkiego na ilość błę-dów:– w definiowaniu, kontroli i zarządzaniu zmianą zakresu,– w definiowaniu, kontroli i zarządzaniu zmianą czasu (harmono-

gramu),– w komunikacji dotyczącej zlecanej do wykonania pracy i raporto-

wania stanu realizacji.– optymalizację jakości wykonywanej pracy, np. w zakresie spójno-

ści tworzonej dokumentacji wymagań i projektu (systemu, kompo-nentów aplikacyjnych),

56 Al-Harbi K.M.A.S., Application of the AHP in project management, [w:] International Journal of Project Management, Imprint, t. 19, p. 19-27, 2001.57 Zjawisko charakterystyczne dla projektów dofinansowanych ze środków UE realizowanych w ra-mach zamówienia publicznego. W niektórych przypadkach można wręcz mówić o wymaganiach nie-możliwych do spełnienia.

Page 88: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

88

– możliwość realizacji projektów o dużej złożoności, które w innym przypadku byłyby niemożliwe do realizacji lub wymagałyby dużej ilości zasobów o wysokich kompetencjach, dodatkowego czasu i bu-dżetu.

W opracowaniu bazowano na narzędziach wspomagających zarządzanie projektami realizowanymi zgodnie z metodyką PMBOK, jednakże wiele ze wskazanych w artykule narzędzi znajdują zastosowanie także w projektach realizowanych zgodnie z innymi metodykami zarządzania projektami.

Chociaż w opracowaniu nie zbudowano miary ilościowej wskazującej na poziom wpływu narzędzi wspomagających zarządzanie projektem na zakończenie projektu sukcesem to:

– wielość narzędzi wspierających zasadnicze obszary zarządzania,– kluczowa rola jaką pełnią niektóre z wymienionych narzędzi,– oraz fakt, że brak ich zastosowania w projekcie praktycznie unie-

możliwia realizację projektu w ramach założonego czasu, kosztu i zakresu stanowią wystarczające przesłanki do tego aby postawić tezę, że rzeczywisty wpływ narzędzi58 w osiągnięciu sukcesu przez projekt jest większy niż wynikałoby to z raportu The Standish Group. Do wykazania słuszności tak postawionej tezy niezbędne jest wyko-nanie dalszych badań obejmujących wpływ stosowanych narzędzi w polskich przedsiębiorstwach i realizowanych przez nie projek-tach w celu zbudowania obiektywnej miary pozwalającej ilościowo ocenić wpływ narzędzi wspomagających zarządzanie projektami na zakończoną sukcesem realizację projektu.

BibliografiaBig T., i Small A., Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small, The Stan-

dish Group, Boston 2013.Jeruzalski T., Efektywność i skuteczność wdrażania systemów IT w admini-

stracji publicznej. Wspomaganie procesów podejmowania decyzji., Ce-DeWu, Warszawa 2009.

PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Management, Newtown Square 2008.

Al-Harbi K.M.A.S., Application of the AHP in project management, [w:] Inter-national Journal of Project Management, Imprint, t. 19, p. 19-27, 2001.

Mustafa K.M., Al-qutaish R.E., i Muhairat M.I., Classification of Software Testing Tools Based on the Software Testing Methods, [w]: Electrical Engineering, p. 229-233, 2009.

58 Narzędzi informatycznych uwzględniających typy wymienione w artykule oraz wszystkie pozosta-łe, nieopisywane w niniejszym opracowaniu, takie jak np. bug-track-ery, systemy wersjonowania kodu, systemy wspomagające zarządzanie konfiguracją i inne.

Page 89: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI

89

Pereira A.M., Gonçalves R.Q., Von Wangenheim C.G., i Buglione L., Com-parison of open source tools for project management, [w]: Internatio-nal Journal of Software Engineering and Knowledge Engineering, t. 23, p. 189-209, 2013.

Werewka J., Zagadnienia wdrażania zintegrowanych systemów zarządza-nia projektami w firmie informatycznej, [w]: Dylematy zarządzania pro-jektem informatycznych, PTI, Szczyrk 2006.

Zwikael O., The Relative Importance of the PMBOK Guide’s Nine Kno-wledge Areas During Project Planning, [w]: Project Management Jour-nal, t.40, nr 4, s. 94–103, 2009.

Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych, Dz. U. 2004 Nr 19 poz. 177 z późn. zm.

– Wpływ stosowanych metodyk na czas realizacji projektów informaty-cznych: http://www.4pm.pl/artykuly/wplyw-stosowanych-metodyk-na-czas-realizacji-projektow-informatycznych

– It used to be iron triangle: http://www.betterprojects.net/2009/03/it-used-to-be-iron-triangle.html

– Volere Requirements Tools: http://www.volere.co.uk/tools.htm– http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_open-source_configura-

tion_management_software– Comparison of project management software: http://en.wikipedia.org/

wiki/Comparison_of_project_management_software– Project Portfolio Management Tools: Which approach is best? http://pri-

oritysystem.com/tools.html– Standish OptiMix Product Overview: http://www.standishgroup.com/

flyers/OptiMix_flyer.pdf– PMI PMBOK and Standards: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-

Standards.aspx– http://en.wikipedia.org/wiki/A_Guide_to_the_Project_Management_

Body_of_Knowledge– http://www.dotproject.net– http://office.microsoft.com/pl-pl/project/porownanie-produktow-micro-

soft-project-oprogramowanie-do-planowania-projektow-FX103797367.aspx

– http://office.microsoft.com/en-us/project/project-portfolio-management-ppm-project-online-FX103802026.aspx

– Microsoft Office strona główna: http://office.microsoft.com/pl-pl/– WBS Schedule Pro: http://www.criticaltools.com/wbschartprosoftware.

htm– MindMapping software for WBS and Gantt charts: http://www.matchware.

com/en/products/mindview/mindview2_be/project_management.htm

Page 90: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Piotr K. Sroczyński

90

– http://www.sparxsystems.com/products/ea/– http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Unified_Modeling_Language_

tools– http://www.gessnet.com/#!products/cog4– https://www.atlassian.com/software/jira

Page 91: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy i możliwości

współfinansowania

The peculiarities of European project management. Characteristics, features and possibilities

of co-financingAbstrakt: Artykuł stanowi próbę syntetycznego scharakteryzowania wybranych elementów projektów europejskich oraz procesu zarządzania ich realizacją, jako specyficznymi rodzajami przedsięwzięć, cechującymi się – bez względu na branżę i skalę oddziaływania – elementami wspólnymi, wyróżniającymi je spośród pro-jektów jako takich. Zaprezentowane zostaną także kluczowe informacje związa-ne z finansowaniem przedmiotowych przedsięwzięć: począwszy od okresu przed wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej, a skończywszy na aktualnych ustale-niach odnoszących się do perspektywy finansowej 2014-2020.

Abstract: Article provides a synthesis of characteristics of selected elements of European projects and the process of their implementation management, viewed as specific type of activities that are – regardless of domain or scale – composed of common components which distinguish them from other projects. This paper presents also the key information related to financing projects in question, starting from the period before the accession of Poland to the European Union up until the latest arrangements associated with financial perspective of 2014-2020.

WstępW nowoczesnej gospodarce opartej na wiedzy i nieograniczonym prze-

pływie informacji niezbędne jest ciągłe doskonalenie form i sposobów działania,1 zarówno urzędów administracji publicznej i przedsiębiorstw prywatnych, jak i organizacji społecznych. Wszystkie wskazane podmio-ty, reprezentujące trzy sektory aktywności społeczno-gospodarczej państw demokratycznych, w dobie globalizacji coraz częściej stają w obliczu złożo-nych wyzwań. Na tym tle uwidacznia się wyraźny wpływ heraklitejskiego wariabilizmu, który najpełniej wyraża formuła przypisywana filozofowi,

1 M. Fic, Gospodarka oparta na wiedzy, [w:] Teoretyczne aspekty gospodarowania, (red.) D. Kopy-cińska, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 95-96.

Page 92: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

92

głosząca, że „wszystko płynie” (gr. panta rhei)2. Jak nadążyć za dynamicz-nie zmieniającą się rzeczywistością? Nie wystarczy już tzw. podejście kla-syczne, które jako zbiór uniwersalnych, biurokratycznych i naukowych zasad zarządzania dało się zastosować w każdej sytuacji3. Odpowiedzią może być zarządzanie projektami. „Uznawane jest ono bowiem za nośnik zmian”4.

Przez długie lata projekty stanowiły przedsięwzięcia wyjątkowe. Obec-nie, sposób funkcjonowania wielu podmiotów ewoluuje w kierunku prze-kształcenia się z procesowego w „projektowy”. Coraz częściej „projekty są wykonywane w celu doskonalenia istniejących procesów, tworzenia (...) nowych (...) oraz rozwiązania (...) problemów związanych z koniecznością zmian procesów”5. Niegdyś jednostkowe działania stają się współcześnie regułą, a potencjalne, nieuniknione zmiany niosą za sobą szansę przeobra-żeń w pożądanych kierunkach. Metoda zarządzania projektami znajduje się aktualnie w zaawansowanej fazie, proponując wiele nowych zastosowań i łatwo poddając się niezbędnym modyfikacjom. To wszystko sprawia, że zarządzanie projektami może być uważane za podejście zwiększające zna-cząco sprawność organizacji i zapewniające skuteczniejszą realizację jej celów, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym.

Nie bez znaczenia jest w tym kontekście wciąż rosnąca dostępność środków unijnych, które zmieniają nie tylko życie konkretnych beneficjen-tów, ale gruntownie przekształcają całe polityki sektorowe i przyczyniają się do wzrostu kapitału społecznego. Projekty europejskie6 stanowią ważny element polityki rozwoju, zdefiniowanej przez ustawodawcę jako „zespół wzajemnie powiązanych działań podejmowanych i realizowanych w celu zapewnienia trwałego i zrównoważonego rozwoju kraju, spójności spo-łeczno-gospodarczej, regionalnej i przestrzennej, podnoszenia konkuren-cyjności gospodarki oraz tworzenia nowych miejsc pracy w skali krajowej, regionalnej lub lokalnej”7. Jako, że liczba realizowanych w Polsce i w całej Europie projektów współfinansowanych przez UE jest ogromna, szeroki jest też zakres tematyczny tych przedsięwzięć, nie można pominąć ich in-

2 W. Tatarkiewicz, Historia filozofii, t. I, Filozofia starożytna i średniowieczna, Państwowe Wydaw-nictwo Naukowe, Warszawa 2007, s. 32.3 J.M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczes-nych technologiach, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 47. 4 K. Janasz, J. Wiśniewska, Wstęp, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014, s. 9. 5 W. Chmielarz, Ewolucja pojęć i koncepcji zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie. Tradycja i no-woczesność, (red.) J. Bogdaniecko, W. Piotrowski, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, s. 214. 6 Terminy „projekt europejski” i „projekt unijny” będą w opracowaniu używane zamiennie. 7 Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Dz.U. 2006 Nr 227 poz. 1658.

Page 93: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

93

fluencji na rozwój dziedziny zarządzania projektami. Przy tak dużej skali zjawiska znalezienie właściwej metody planowania i realizowania projek-tów staje się kluczowym czynnikiem dla prawidłowego wydatkowania, bę-dących w naszej dyspozycji środków.

Projekt i zarządzanie projektem – definicje wprowadzające Termin projekt pochodzi od łacińskiego słowa proiectus oznaczającego

„wysunięcie ku przodowi”. Sformułowanie to można rozumieć jako plano-wanie konkretnego zadania, które ma być wykonane w przyszłości8. W li-teraturze funkcjonuje wiele jego definicji Tadeusz Listwan ujmuje projekt jako „realizowane jednorazowo, niepowtarzalne i złożone przedsięwzięcie, ukierunkowane na osiągnięcie konkretnego celu”9. Robert Wysocki pod tym pojęciem rozumie sekwencję niepowtarzalnych, złożonych i powiąza-nych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu10. Michał Trocki uważa natomiast, że projekt to zorganizowany ciąg ludzkich działań, zmierzających do osiągnięcia zakładanego rezultatu, charakteryzujący się niepowtarzalnością, wysokim stopniem złożoności, zamkniętym w czasie okresem realizacji (z określonym początkiem i końcem), wiążący się z ry-zykiem technicznym, organizacyjnym, ekonomicznym, wymagający zaan-gażowania znacznych, lecz limitowanych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych oraz posiadania specjalistycznej wiedzy11. Celem każdego projektu jest niwelowanie rozbieżności pomiędzy sytuacją faktyczną, a po-żądanym stanem docelowym. Jego realizacja prowadzi bowiem do pozy-tywnego skutku i tworzy nową jakość.

Projekty „mają nie tylko zróżnicowane źródła, ale także różny charak-ter. Z tego względu można je podzielić na wiele (...) typów, klasyfikując we-dług szeregu odmiennych kryteriów”12. Na wyróżnienie zasługują podziały, m.in. ze względu na: znaczenie dla organizacji: projekty strategiczne, tak-tyczne i operacyjne; cel nadrzędny: projekty naukowo-badawcze, rozwojo-we, odtworzeniowe, dostosowawcze, marketingowe, badawczo-rozwojowe i społeczne; stosunek do celu finalnego: projekty poprzedzające, finalizują-

8 A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2006, s. 29.9 T. Listwan, Sprawne kierowanie zespołem projektowym, [w:] Efektywność gospodarowania kapita-łem ludzkim, (red.) P. Bohdziewicz, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011, s. 405. 10 R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, ONE PRESS Grupa Helion, Gliwice 2005, s. 47.11 M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi, [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza-wa 2007, s. 14. 12 J. Wiśniewska, Podstawy zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji…, s. 62.

Page 94: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

94

ce i alternatywne; rozmiary: projekty wielkie, średnie i małe; pochodzenie: projekty zewnętrzne i wewnętrzne; powiązanie z obszarem działalności: projekty inwestycyjne, organizacyjne, biznesowe i techniczne; rodzaje re-zultatu: projekty twarde i miękkie, organizację prac nad projektem: pro-jekty indywidualne, zespołowe, specjalne, macierzowe (lub agregatowe); stopień nowości – projekty o wysokim stopniu nowości (innowacyjne) i te, o niskim stopniu nowości13. Obok zaprezentowanych klasyfikacji można jeszcze wyróżnić poszczególne branże, na których koncentrują się projekty. W związku z tym będziemy mieli do czynienia z projektami przemysłowy-mi, biznesowymi, budowlanymi, społecznymi, politycznymi itd.14

Wraz z upowszechnieniem się stosowania terminu projekt pojawiło się pojęcie określające cały mechanizm związany z jego realizacją – tzw. zarządzanie projektami.15 Jest to obecnie tematyka bardzo obszerna, choć samo zagadnienie uznaje się za stosunkowo młodą dziedzinę wiedzy. Pew-ne zasady charakteryzujące zarządzanie projektami stosowane były już w starożytności, na co zwrócił uwagę Duncan Haughey, wskazując, że podczas budowy piramidy Cheopsa w Gizie (2560 p.n.e.) dało się wychwy-cić planowość całego przedsięwzięcia oraz wyszczególnić jego konkretne fazy. Podobnie było przy budowie Chińskiego Muru (208 p.n.e.)16. Jednym z pierwszych projektów zarządzanych w sposób nowoczesny była próba skonstruowania bomby atomowej (okres II wojny światowej), której nadano kryptonim Manhattan.17 Było to przedsięwzięcie skomplikowane, angażu-jące 125 tys. osób i z pewnością odegrało przełomową rolę w odniesieniu do omawianej problematyki.18 Wśród innych znaczących projektów można wyróżnić: budowę pierwszego podwodnego okrętu atomowego (lata 50. XX wieku), umieszczenie pocisków nuklearnych na Kubie (1962 r.), lądowanie pierwszego człowieka na księżycu (1969 r.)19 czy też budowę zapory Hoove-ra (1931-1935 r.), kiedy po raz pierwszy wykorzystano narzędzie planowa-nia graficznego – tzw. wykres Gantta20.

13 J. Wiśniewska, Podstawy zarządzania projektami..., op. cit., s. 63-65. 14 Ibidem, s. 65. 15 K. Borowska, Zastosowanie metody Project Cycle Management w zarządzaniu projektami współ-finansowanymi ze środków unijnych, [w:] Hereditas mercaturć. Księga pamiątkowa dedykowana śp. prof. Stanisławowi Miklaszewskiemu, (red.) P. Czubik, Z. Mach, Instytut Multimedialny, Kraków 2012, s. 145-146. 16 D. Haughey, A Brief History of Project Management, 2010. Źródło: http://www.projectsmart.co.uk/brief-history-of-project-management.php, dostęp: 10.07.2014 r. 17 P. Pietras, M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wy-dawnicza „Horyzont”, Łódź 2003, s. 7. 18 G. Krzos, Zarządzanie projektem europejskim – uwarunkowania organizacyjne i międzynarodowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013, s. 15. 19 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 22-23. 20 R. Luecke, Zarządzanie projektami małymi i dużymi: podstawowe umiejętności pracy zgodnej z budżetem i terminarzem, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 11.

Page 95: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

95

W literaturze funkcjonuje wiele metodologii zarządzania projektami21. Opierają się one na różnych narzędziach oraz technikach. Jedne mają cha-rakter uniwersalny, inne sektorowy lub firmowy, ale ich cechą wspólną jest kompleksowość w podejściu do procesu kierowania przedsięwzięciem. Za-rządzanie projektami według Project Management Institute jest dziedzi-ną zajmującą się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projek-tu22. Zgodnie z podręcznikiem PMBOK natomiast „polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w działaniach realizowanych w projekcie, w celu spełnienia wymagań danego projektu”23. Zarządzanie projektem poszukuje więc odpowiedzi na szereg pytań, m.in. o podmiot projektu, jego cele, harmonogram, kompetencje i odpowiedzialność osób go realizujących, sposób włączenia w struktury organizacji czy też moty-wację uczestników.

Robert Wysocki wyróżnił trzy grupy metod zarządzania projektami: tradycyjne, zwinne i ekstremalne24. Pierwsze, wykorzystać można do zarzą-dzania nieskomplikowanym projektem o zamkniętym cyklu, niewrażliwym na zmianę czynników zewnętrznych. Zarządzanie zwinne (adaptacyjne) będzie adekwatne w przypadku projektów wieloletnich, obejmujących za-sięgiem szerokie spektrum działań, przy których realizacji konieczne jest dostosowanie planowanych poczynań do szybko zmieniających się warun-ków gospodarczych (postęp technologiczny, globalizacja, konkurencja). Zarządzanie ekstremalne natomiast, odnosi się do projektów o charakterze innowacyjnym, charakteryzujących się wysokim stopniem ryzyka.

Specyfika projektów europejskich Pojęcie projektu europejskiego wprowadził do literatury Michał Trocki

zastrzegając, że przymiotnik „europejski” nie odnosi się, ani do obszaru geograficznego, ani podmiotowego – dotyczy raczej źródła finansowania25.

21 Np. IPMA (International Project Management Associa-tion), PMI (Project Management Institute), PRINCE2 (Projects In a Con-trolled Environmentt), PMBOK (Project Management Body of Knowl-edge) oraz Scrum. Źródło: Strojny J., Orientacja zadaniowa jako systemowe podejście do zarządzania oparte na filozofii zarządzania projektami, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. XIV, zeszyt 11, część II: Ekonomiczne i sprawnościowe problemy zarządzania projektami, (red.) T. Listwan, Ł. Suł-kowski, Społeczna Akademia Nauk, Łódź 2013, s. 187 oraz Kozioł-Nadolna K., Metodyki zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji…, s. 154-172. 22 M. Trocki, B. Grucza., K. Ogonek., Zarządzanie projektami, Państwowe Wydawnictwo Ekonomicz-ne, Warszawa 2011, s. 26-28. 23 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A guide to the Project Management Body of Knowl-edge). PMBOK Guide – 2000, Management Training & Development Center, Warszawa 2003, p. 7. 24 R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, ONE PRESS Grupa Helion, Gliwice 2013. 25 M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady…, s. 14.

Page 96: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

96

W tym znaczeniu termin charakteryzuje projekty współfinansowane ze środków UE, obecnie przede wszystkim w ramach tzw. funduszy struk-turalnych (EFS, EFRR) oraz Funduszu Spójności. W poradnikach prze-znaczonych dla beneficjentów wskazuje się, że projekt „to zorganizowany i ułożony w czasie (z określonym początkiem i końcem) ciąg wielu działań, zmierzający do osiągnięcia konkretnego i mierzalnego wyniku, adreso-wany do wybranych grup odbiorców, wymagający zaangażowania znacz-nych, lecz limitowanych środków rzeczowych, ludzkich i finansowych”26. W Ustawie z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki roz-woju zdefiniowano projekt następująco: „przedsięwzięcie realizowane w ramach programu operacyjnego na podstawie decyzji lub umowy o do-finansowanie, zawieranej między beneficjentem a instytucją zarządzającą, instytucją pośredniczącą lub instytucją wdrażającą”27. Art. 28 przytoczonej ustawy wskazuje na trzy podstawowe typy projektów unijnych (podział ze względu na rodzaj). Po pierwsze, indywidualne, o strategicznym znacze-niu dla realizacji programu, wskazywane przez instytucję zarządzającą. Po drugie, systemowe, polegające na realizacji zadań publicznych w zakresie określonym przepisami prawa i dokumentami strategiczno-programowymi przyjętymi przez Radę Ministrów. Po trzecie, wyłonione w trybie konkur-su.28 Można także wskazać inne typologie podziałów. Ze względu na wy-stępowanie pomocy publicznej projekty unijne dzielą się na objęte pomocą publiczną i nieobjęte. Natomiast biorąc pod uwagę kryterium dochodu, wskazuje się projekty generujące dochód i niegenerujące dochodu. Podmio-tem, któremu ustawodawca przyznaje zdolność do korzystania z funduszy unijnych jest beneficjent. Może to być „osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której usta-wa przyznaje zdolność prawną, realizująca projekty finansowane z budże-tu państwa lub ze źródeł zagranicznych na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie projektu”29.

Projekty europejskie wyczerpują co prawda znamiona projektu w ogóle, ale stanowią specyficzną grupę przedsięwzięć, gdyż ich realizacja jest uwa-runkowana szczegółowymi wytycznymi przepisów unijnych i krajowych, a wdrożenie przyczynia się do rozwoju społecznego i gospodarczego kraju oraz całej UE. To, co wyróżnia projekty unijne spośród innych, to również

26 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społeczne-go, (red.) M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006, s. 8. 27 Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Dz.U. 2006 Nr 227 poz. 1658.28 Ibidem. 29 Ibidem.

Page 97: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

97

fakt, że zarządzanie ich realizacją trwa od sformułowania konkretnych po-mysłów, do rozliczenia dotacji i zrealizowania założonych wskaźników oraz utrzymania trwałości projektu przez 3-5 lat po jego zakończeniu30. Mimo, że projekty unijne są bardzo różnorodne, to wszystkie podlegają wspólnym, wysoce sformalizowanym regułom, przejawiającym się pod postacią pre-cyzyjnego systemu m. in. ich planowania, wdrażania, finansowania, kon-trolowania i ewaluowania. O konieczności przyjęcia takiego rozwiązania zdecydował fakt, iż upowszechnienie się metody pracy projektowej po-ciągnęło za sobą zaangażowanie w procesy zarządzania przedsięwzięciami osób, mających małe pojęcie o zarządzaniu w ogóle31. Szczegółowe wytycz-ne w tym zakresie stanowią więc poręczne wskazówki dla beneficjentów, jak prawidłowo realizować projekty.

Zarządzanie Cyklem Projektu – jako metoda zarządzania projektami europejskimi W odniesieniu do projektów można mówić o swoistym cyklu życia. Jest

on skonstruowany w oparciu o fazy, które wyznaczają rytm przedsięwzię-cia, nakreślając jego ramy i stymulując dynamikę. Ich liczba i rodzaj są zdeterminowane przez charakter projektu, ale można wyróżnić od czterech do sześciu standardowych etapów: fazę przedprojektową (zidentyfikowanie problemu, wskazanie potrzeby), fazę projektową (definiowanie i planowanie projektu), fazę realizacji (wdrażanie zaplanowanych działań) oraz fazę za-kończenia (archiwizacja, ocena i ewaluacja)32. W oparciu o przyjęty system faz konstruuje się metodologię zarządzania. Mimo, że UE nie obliguje pro-jektodawców do posługiwania się konkretną metodologią, to metoda ZCP jest rekomendowana i stanowi istotną cześć wniosku o dofinansowanie33.

Zarządzanie Cyklem Projektu (ang. Project Cycle Management) to mo-del realizacji złożonych przedsięwzięć przyjęty przez Komisję Europejską w 1992 roku. Pozwala jasno sprecyzować cele, zadania i efekty przy jed-noczesnym zminimalizowaniu ryzyka niepowodzenia. Metoda powstała na bazie analizy efektywności pomocy podejmowanej przez Komitet Rozwo-ju Pomocy OECD. Wnioski ewaluacyjne instytucji wskazywały bowiem, że dotychczas realizowane przedsięwzięcia były słabo planowane i nie-dostatecznie przygotowywane, nieadekwatne dla konkretnych rodzajów beneficjentów, niewystarczająco uwzględniały potencjalne zagrożenia,

30 Zgodnie z wymogami charakterystycznymi dla określonych programów i wybranych priorytetów.31 M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady…, s. 14-15. 32 Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, (red.) S. Mazur, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004, s. 15-16. 33 B. Grucza, Metodyka zarządzania projektem europejskim, [w:] Zarządzanie projektem europej-skim…, s. 54.

Page 98: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

98

ignorowały czynniki wpływające na trwałość korzyści, a beneficjenci nie korzystali z doświadczeń poprzednich projektów. ZCP stanowi remedium nie tylko na błędy instytucjonalne, ale także na niedociągnięcia podczas przygotowywania samych wniosków. Do tej grupy problemów zaliczyć moż-na: niejasne ramy strategiczne projektu, niepełną analizę sytuacji, planowa-nie zorientowane na działania, a nie na cele, niemożność zweryfikowania efektów, presję wydatkowania środków, krótkowzroczną wizję działania, niespójną dokumentację oraz brak jasnej i wspólnej wizji całego przedsię-wzięcia34. Koncepcja cyklu życia projektu jest schematem metodycznym, opierającym się na założeniu, że projekt składa się z pięciu zamkniętych i następujących po sobie faz, z których każda prowadzi do następnej. Są to: programowanie, identyfikacja, formułowanie, wdrażanie oraz ewaluacja35. W fazie programowania analizowana jest sytuacja na poziomie narodowym i sektorowym tak, by określić problemy, ograniczenia i możliwości, któ-re można objąć projektem. Wymaga to przeglądu wskaźników społeczno-ekonomicznych, narodowych priorytetów oraz priorytetów określonych dla funduszu, z którego projekt ma być finansowany. W fazie identyfikacji po-mysły na projekty są sortowane do dalszych studiów. Należy skonsultować się z domyślnymi beneficjentami każdego z planowanych działań, przepro-wadzić analizę problemów, z którymi się stykają oraz określić możliwości ich rozwiązania (analiza celów i wybór strategii). W fazie formułowania pomysły są doprecyzowywane i na ich podstawie tworzy się operacyjne plany projektów. Wypracowana idea jest oceniana pod kątem wykonalności oraz trwałości. W fazie finansowania propozycje są weryfikowane przez kompetentne władze i zapada decyzja o przekazaniu funduszy. W fazie wdrażania przedsięwzięcie jest uruchamiane i realizowane. W fazie ewa-luacji instytucja finansująca projekt ocenia go i stwierdza, czy zakładane rezultaty zostały osiągnięte36.

Z metodologią ZCP nierozerwalnie związane jest podejście LFA (ang. Logical Framework Approach), tzw. ramy logicznej, które zmierza do po-prawy systemów planowania i kontroli projektów. Zgodnie z jego założe-niami, do pełnego przygotowania projektu prowadzą dwa etapy: analizy i planowania. W ramach pierwszego z nich, wykonywane są następujące kroki: analiza interesariuszy obejmująca identyfikację i charakterystykę głównych grup docelowych i beneficjentów projektu; analiza problemu, obejmująca identyfikację kluczowych problemów, zagrożeń i trudności, które mają być rozwiązane za pomocą interwencji projektowej; analiza celów, obejmująca identyfikację celów wynikających z istniejących prob-34 Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu…, s. 6-7. 35 G. Krzos, Zarządzanie projektem europejskim…, s. 65. 36 Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu…, s. 5-6.

Page 99: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

99

lemów oraz wybór strategii, czyli wskazanie różnych strategii prowadzą-cych do osiągnięcia wybranych celów i dokonanie wyboru najwłaściwszej z nich37. W ramach drugiego etapu, planowania, na podstawie przepro-wadzonych wcześniej analiz należy opracować tzw. matrycę logiczną38. W swojej podstawowej formie składa się ona z czterech kolumn i czterech wierszy. W pierwszej kolumnie umieszcza się opis projektu z rozbiciem na: jego cele nadrzędne, cel projektu, rezultaty i działania. W kolejnych kolum-nach należy wpisać odpowiednio: obiektywnie weryfikowalne wskaźniki, źródła weryfikacji wskaźników (oparte na dowodach z wiarygodnych źró-deł typu: dokumenty, wywiady, akty administracyjne, statystyki) i zało-żenia, na których opiera się projekt. Kolejność jest nieprzypadkowa, jako, że określa tzw. logikę działania, z podziałem na logikę pionową i logikę poziomą. Ta pierwsza definiuje ogólny kształt projektu, wyjaśnia związki przyczynowo-skutkowe, określa ważne założenia i obszary problemowe. Ta druga, poprzez określanie niezbędnych środków i kluczowych wskaźników odnosi się do mierzenia efektów projektu i zasobów używanych w trakcie jego realizacji39. Matryca logiczna nie może być postrzegana jako zestaw mechanicznych procedur, a raczej dynamiczne narzędzie, które musi być na bieżąco modyfikowane w miarę jak rozwija się projekt, a okoliczności zmieniają40.

Elementy projektu europejskiego Projekt powinien być dobrze zaplanowany. Powtarzane do znudzenia

zdanie, że „projekt i wniosek to nie to samo”41 niestety wciąż nie przekonu-je wielu beneficjentów, co skutkuje później dużą liczbą niepowodzeń. Sam wniosek o dofinansowanie, który liczy od kilkunastu do kilkudziesięciu stron nie jest wystarczającym planem potencjalnego projektu. „Projekt jest metodą pracy – owocem planowania działań”42 – jak zauważył autor pod-ręcznika pt. Jak stworzyć dobry projekt? Warto pamiętać, że planowanie stanowi, obok organizowania, motywowania i kontroli, jeden z elementów zarządzania43. „Planowanie jest projektowaniem przyszłości, jakiej prag-niemy oraz skutecznych środków jej realizacji”44 – stwierdził Russell L. 37 Ibidem, s. 10-12. 38 B. Grucza, Metodyka zarządzania projektem europejskim…, s. 53-110. 39 Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu…, s. 16. 40 Ibidem, s. 15-16.41 M. Dadel, Jak stworzyć dobry projekt?, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2007, s. 4. 42 Ibidem, s. 3. 43 K. Szopik-Depczyńska, Planowanie i organizowanie procesu realizacji projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji…, s. 111. 44 R.L. Ackoff, Zasady planowania w korporacjach, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa 1993, s. 35.

Page 100: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

100

Ackoff. Konsekwencje nieprawidłowego przygotowania się do wdrażania projektu obrazuje tzw. zasada dwóch trójkątów45.

Aby sprecyzować pożądany stan docelowy konieczne jest postępowa-nie według określonego schematu, tzw. logiki projektowej46. Począwszy od przygotowania uzasadnienia potrzeby realizacji projektu, opartego na rzetelnej analizie problemu, poprzez wybór adekwatnych celów, określenie rezultatów i wskaźników ich osiągnięcia, sprecyzowanie posiadanych za-sobów, wskazanie zadań i ułożenie harmonogramu, określenie ram finan-sowych przedsięwzięcia i czynników ryzyka, a kończąc na zaplanowaniu działań kontrolnych i ewaluacyjnych – potencjalny beneficjent konstruuje swój projekt, tworząc jego mapę – późniejszy układ odniesienia. Dopiero, gdy powyższe komponenty zostaną „wypracowane” niezbędne informacje mogą być przepisane do wniosku o dofinansowanie, który jest tylko formu-larzem zawierającym pytania o najważniejsze elementy projektu.

Projekt, jako narzędzie zmiany społecznej lub gospodarczej ma za za-danie przekształcić negatywny obraz rzeczywistości w pozytywny47. Jego realizacja powinna więc wynikać z dostrzeżonego problemu. W celu zdiag-nozowania sytuacji faktycznej można posłużyć się metodą tzw. drzewa problemów, która polega na spisaniu wszystkich dostrzeżonych problemów i przyporządkowaniu im odpowiednich miejsc w strukturze drzewa, tak, aby na dole (korzenie) znajdowały się przyczyny, a coraz wyżej (gałęzie) ich kolejne skutki. W ten sposób uda się stwierdzić, czy wstępny problem kluczowy, wciąż – na bazie wypracowanego schematu – można za taki uznać. Drzewo jest doskonałą graficzną ilustracją problemu: jego przyczyn, skutków i ich wzajemnych powiązań48. Ten etap przygotowywania projektu jest zdecydowanie jednym z najważniejszych i najbardziej czasochłonnych, jako, ze stanowi fundament kolejnych. Diagnoza sytuacji faktycznej, two-rzona w oparciu o różne dane ilościowe i jakościowe, obrazujące wycinek rzeczywistości, który ma stać się obszarem interwencji projektowej, będzie stanowiła podstawę uzasadnienia potrzeby realizacji projektu, dlatego ko-nieczne jest wskazanie źródeł przytaczanych danych.

Kolejnym elementem projektu jest analiza celów, obejmująca określa-nie celów wynikających z istniejących problemów oraz wskazanie środków prowadzących do osiągnięcia pożądanych efektów. Przeprowadza się ją ana-logicznie do analizy problemów, także za pomocą „drzewa”, które w tym

45 M. Kasperek, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2001, s. 91. 46 M. Dadel, Jak stworzyć dobry projekt…, s. 3. 47 M. Pawlak, Zarządzanie projektami…, s. 33. 48 B. Grucza, Metodyka zarządzania projektem europejskim…, s. 77.

Page 101: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

101

przypadku stanowi graficzną prezentację sytuacji pożądanej.49 Wszystkie cele powinny charakteryzować się cechami, których pierwsze litery two-rzą akronim „SMART”50. Istnieje wiele rozwinięć akronimu, wśród nich znajdują się: S – simple, specific (prosty, konkretny, szczegółowy); M – me-asurable (mierzalny); A – achievable, ambitious, attainable, acceptable, accurate, assignable (osiągalny, ambitny, akceptowalny, dokładny, przy-porządkowany do konkretnych osób), R – relevant, realistic (istotny, re-alistyczny); T – time-related, trackable (określony w czasie, możliwy do prześledzenia)51. Richard Jones tak podsumował istotę określania prawid-łowych celów projektu: „Jeśli nie masz pojęcia dokąd zmierzasz, to praw-dopodobnie dotrzesz właśnie tam.” Autor zauważył też, że „Realizowanie projektu bez jasno zdefiniowanych celów jest jak prowadzenie samochodu z zawiązanymi oczami. Być może uda ci się nawet dotrzeć na miejsce, ale z pewnością będzie to okupione bólem i licznymi ofiarami w ludziach”52.

Kiedy już zostaną sprecyzowane cele należy wybrać sposób poprawy sytuacji, jako, że nie jest możliwe, aby w ramach jednego projektu zająć się wszystkimi zdiagnozowanymi problemami. Projektodawca na podstawie przygotowanych materiałów dokonuje identyfikacji możliwych rozwiązań i typuje konkretną strategię działania. Decyzja ta musi być poparta argu-mentami natury zewnętrznej (czas, budżet, akceptacja społeczna, możliwe źródła finansowania) oraz wewnętrznej (zdolności, potencjał i doświadcze-nie projektodawcy)53.

Realizacja projektu odbywa się zawsze w środowisku społecznym, którego główny element stanowią ludzie – tzw. interesariusze. Pojęcie to zostało wprowadzone przez R.E. Frejmana w latach 80. XX wieku, któ-ry jako pierwszy zwrócił uwagę na konieczność uwzględniania w proce-sie zarządzania projektem różnych grup interesów54. Interesariuszami są wszelkie podmioty, w tym osoby, grupy i instytucje, które mają pośredni lub bezpośredni wpływ na realizację projektu lub, które podlegają jego od-działywaniom w jakikolwiek sposób55. Prawidłowa i dokonana na wczes-nym etapie planowania projektu identyfikacja interesariuszy: ich potrzeb, oczekiwań, motywacji i potencjalnych reakcji pozwoli trafnie określić 49 B. Grucza, Metodyka zarządzania projektem europejskim…, s. 80-84. 50 G.T. Doran, There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, [w:] Manage-ment Review, t. 70 (11), 1981, s. 35-36. 51 J. Wiśniewska, Podstawy zarządzania…, s. 53; R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami…, s. 106; M. Dadel, Jak stworzyć dobry projekt…, s. 11. 52 R. Jones, Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 77 i 79. 53 B. Grucza, Metodyka zarządzania projektem europejskim…, s. 84-87. 54 M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady…, s. 18. 55 B. Grucza, Zarządzanie interesariuszami projektu, [w:] Strategiczne zarządzanie projektami, (red.) M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska, Bizarre, Warszawa 2009, s. 370.

Page 102: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

102

możliwości realizacyjne przedsięwzięcia. Wyróżnia się trzy kategorie in-teresariuszy: wewnętrzni (osoby i instytucje bezpośrednio zaangażowane w realizację projektu), zewnętrzni będący częścią podmiotu realizującego projekt, ale nie zaangażowani w to konkretne przedsięwzięcie oraz ze-wnętrzni spoza podmiotu, którzy jednak pozostają z nim we wzajemnych relacjach56. Inne będą oczekiwania i interesy poszczególnych grup intere-sariuszy, co bezpośrednio wiąże się z ich charakterem w projekcie. Istotną grupę osób zaangażowanych w projekty unijne stanowią tzw. beneficjenci. Są to wszystkie osoby i instytucje, które osiągają korzyści w ramach pro-jektu. Istnieje także pojęcie tzw. beneficjenta ostatecznego, który stanowi ostatnie ogniwo wsparcia. Beneficjenci czerpiący z projektu korzyści wy-kazują postawę pozytywną, tzw. hamulcowi i poszkodowani – negatywną57. Podstawą dobrych relacji z jednymi i drugimi jest proces komunikowania się, gdyż właśnie „jednym z podstawowych narzędzi kształtowania pożą-danych zachowań (...) jest komunikowanie się”58. Wśród wielu przyczyn niepowodzenia projektów wskazać można tzw. lukę informacyjną59, któ-ra powstaje przy braku wystarczających informacji o potrzebach i ocze-kiwaniach uczestników/beneficjentów projektu. Zarządzanie komunikacją w projekcie, według podręcznika PMBOK polega na sterowaniu procesami, w takim kierunku, aby zapewnić prawidłowe i terminowe wyszukiwanie, gromadzenie i przechowywanie informacji związanych z projektem, a tak-że dysponowanie nimi i ich rozpowszechnianie60.

Kolejnym krokiem w pracy nad projektem jest sprecyzowanie działań. Warto kierować się w tym miejscu wymogami efektywności. Można posłu-żyć się tzw. zasadą Pareto61, zgodnie z którą, 20% wysiłku przekłada się na 80% rezultatów. Gdy zadania zostaną wyodrębnione należy ułożyć je w od-powiedniej kolejności. Harmonogram należy do najstarszych technik plano-wania i kontroli realizacji konkretnych czynności w czasie. Jego głównym założeniem jest wskazanie zadań z jednoczesnym przyporządkowaniem im dat rozpoczęcia i zakończenia (wizualizacja zaplanowanych czynności w postaci odcinków o długości proporcjonalnej do czasu ich trwania) oraz

56 J. Wiśniewska, A. Świadek, Sukces i dojrzałość organizacji w zarządzaniu projektami, [w:] Zarzą-dzanie projektami w organizacji…, s. 70. 57 Ibidem, s. 70-73. 58 A. Potocki, Aktywny przekaz jako instrument menedżera w zarządzaniu wiedzą w organizacji, [w:] Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, (red.) T. Listwan, S.A. Witkowski, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 617. 59 M. Kasperek, Zarządzanie projektami…, s. 42-43. 60 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami…, s. 153. 61 M. Ward, 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Bizne-su, Kraków 1997, s. 106-107.

Page 103: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

103

danych osoby odpowiedzialnej za prawidłową ich realizację62. Przygotowu-jąc harmonogram najlepiej posłużyć się tzw. wykresem Gantta, mającym postać tabeli. Tę metodę preferuje się w systemie realizacji projektów unij-nych, a każdy projektodawca ma obowiązek taki harmonogram sporządzić (służą do tego specjalne tabele w generatorze wniosków on-line). Harmo-nogram pozwala ustalić terminy realizacji poszczególnych działań przez personel projektu, podwykonawców i partnerów, zabezpiecza kompatybil-ność konkretnych zadań i wskazuje, które będą mogły być podejmowane równolegle. Ponadto mobilizuje zespół projektowy do pracy, gdyż stanowi namacalny i jasny plan całego przedsięwzięcia. Obok harmonogramu pro-jektu należy sporządzić także tzw. pakiety robocze63, będące dokładnym opisem poszczególnych zadań oraz pamiętać o tzw. kamieniach milowych (ang. milestones), które oznaczają zadania o charakterze kluczowym dla dalszej realizacji przedsięwzięcia, stanowiąc punkty kontrolne termino-wości wykonania planowanych działań64. Bieżące monitorowanie kamieni milowych pozwala określić stan wykonania zaplanowanych działań i osza-cować potencjalne ryzyko65. Szczególnej uwagi wymagają wszystkie zada-nia, znajdujące się na tzw. ścieżce krytycznej66.

Ważne w procesie planowania projektu jest określenie dostępnych dla projektodawcy zasobów. Zasadniczo można podzielić je na materialne i niematerialne. Do tych pierwszych należą: praca (zasoby ludzkie), mate-riały (towary, półprodukty, grunty), infrastruktura (sprzęt, zaplecze, ma-szyny), finanse (środki finansowe, wierzytelności, zdolność kredytowa). Do zasobów niematerialnych zalicza się m.in.: wiedzę, własność intelek-tualną, umiejętności, kompetencje, reputację i markę, kulturę organizacji, wizerunek społeczny i relacje z klientami67. Zasoby można też sklasyfiko-wać ze względu na własność. Będą to wówczas zasoby własne, bądź obce (dzierżawa, leasing, wynajem). Robert Keeling określił zestaw zasobów ko-niecznych do realizacji projektu skrótem „7M”: manpower (zasoby ludzkie), management (kadra zarządzająca), materials (materiały), money (środki finansowe), merchandise (towary), machinery (maszyny i urządzenia), mo-vement (ruch)68.

62 K. Szopik-Depczyńska, Planowanie i organizowanie procesu…, s. 125-126. 63 A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi…, s. 53. 64 M. Pawlak, Zarządzanie projektami…, s. 110-111. 65 E. Bukłaha, Planowanie projektu europejskiego, [w:] Zarządzanie projektem europejskim…, s. 144-146. 66 R. Jones, Zarządzanie projektami…, s. 159-160. 67 K. Kozioł-Nadolna, Planowanie zasobów projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji…, s. 135. 68 R. Keeling, Project Management. An International Perspective, St. Martin Press, New York 2000, s. 67.

Page 104: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

104

Kolejnym elementem projektu, następującym po określeniu zasobów jest stworzenie budżetu, który stanowi następstwo wcześniejszych etapów planowania69. Przed jego skonstruowaniem należy wstępnie oszacować koszty, przypisane do poszczególnych zadań wskazanych w harmonogra-mie. Budżet to zestawienie środków finansowych związanych z realizacją przedsięwzięcia, obejmujące cały okres jego trwania, wynikające bezpo-średnio ze wskazanych wcześniej zadań70. Wydatek, który nie wiąże się z żadnym z opisanych działań będzie uznany przez grantodawcę za nie-kwalifikowalny.71 Na tym etapie należy także określić poziom cross-finan-cingu72 oraz kosztów pośrednich, które powinny być adekwatne do skali projektu oraz mieścić się w przyjętych limitach73. W odniesieniu do pro-jektów unijnych mamy do czynienia z tzw. montażem finansowym. Jest to zestawienie możliwych źródeł finansowania przedsięwzięcia i określenie ich procentowego udziału. Na koszty całkowite składają się koszty kwali-fikowane (pokryte z dotacji) oraz koszty niekwalifikowalne (środki własne, w tym: wkład własny, kredyty bankowe, inne źródła)74.

Każdy projektodawca ma obowiązek w procesie planowania projektu wziąć pod uwagę wszelkie czynniki, które mogą wpłynąć na proces re-alizacji przedsięwzięcia, tak by zabezpieczyć jego prawidłową realizację.

„Ryzyko to potencjalna zmienność zdarzeń”75. Sam termin pochodzi o ła-cińskiego risicare, które oznacza „odważyć się” lub „omijać coś”76. Pojęcie ryzyka ma charakter wieloaspektowy i wieloznaczeniowy. Waldemar Ro-gowski definiuje je jako „możliwość odchylenia od wartości oczekiwanej”77 zaznaczając, że można mówić zarówno o ryzyku negatywnym, jak i pozy-tywnym. Należy podkreślić, że ryzyko jest wyborem, nie zaś nieuchron-nym przeznaczeniem, dlatego też przewidywalność i zapobiegawczość mają w procesie zarządzania ryzykiem kluczowe znaczenie78.

69 B. Grucza, Zasady zarządzania projektami w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki – wymaga-nia wobec projektodawców, [w:] Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy 113, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012, s. 49. 70 E. Bukłaha, Planowanie projektu europejskiego…, s. 157. 71 B. Grucza, Kwalifikowalność wydatków w projekcie europejskim, [w:] Zarządzanie projektem euro-pejskim…, s. 179-190. 72 Tzw. finansowanie krzyżowe, zgodnie z którym projekt może być współfinansowany ze środków dwóch funduszy europejskich. Zostało uregulowane w Rozporządzeniu Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r.73 B. Grucza, Zasady zarządzania projektami w Programie…, s. 50. 74 E. Bukłaha, Planowanie projektu europejskiego…, s. 158. 75 K. Janasz, Dylematy ryzyka w zarządzaniu projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji.., s. 125-174.76 T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem: ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2006, s. 51.77 W. Rogowski, Rachunek efektywności projektów europejskich, [w:] Zarządzanie projektem euro-pejskim…, s. 217. 78 C.L. Pritchard, Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa 2002, s. 7-9.

Page 105: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

105

Korzystanie z funduszy unijnych oznacza konieczność poddania się licznym procedurom oceny. Już na etapie składania wniosku o dofinanso-wanie niezależna komisja poddaje go szczegółowej weryfikacji. Następnie, w okresie realizowania przedsięwzięcia beneficjent jest zobligowany do bieżącego monitorowania postępów rzeczowych i finansowych, ewaluowa-nia poszczególnych etapów realizacji projektu oraz poddawania się kon-trolom ze strony instytucji udzielającej dotacji. Większe projekty są także obowiązkowo objęte audytem zewnętrznym. Należy odróżnić od siebie po-jęcia takie, jak: audyt, kontrola, monitoring i ewaluacja. Choć ich znacze-nie koncentruje się wokół podobnych zagadnień, to każde z nich ma inny, wyraźnie różnicujący charakter. Ewaluacja to szacowanie stopnia realizacji projektu w stosunku do wcześniej zdefiniowanych kryteriów. Dokonuje się jej w konkretnych momentach projektu: ex ante (ewaluacja wstępna), ongo-ing (bieżąca), midterm (okresowa), ex post (końcowa). Jej celem jest stałe ulepszanie skuteczności działań79. Monitorowanie to proces systematycz-nego zbierania i analizowania informacji dotyczących wdrażania projektu. Rzetelne i terminowe prowadzenie monitoringu harmonogramu, budżetu i rezultatów pozwala ocenić postępy oraz zweryfikować tempo i kierunek projektu, co daje szansę na bieżącą modyfikację założeń80. Kontrola ma na celu porównanie stanu istniejącego (faktycznego) z postulowanym, z punktu widzenia przepisów prawa oraz wytycznych (w szczególności dotyczących kwestii finansowych i promocji) ustalonych przez grantodawcę81. Ma cha-rakter wycinkowy lub całościowy. Można mówić o kontroli wewnętrznej, która jest obowiązkiem każdego beneficjenta oraz o kontroli zewnętrznej, realizowanej przez instytucję przekazującą dotację. Audyt jest natomiast ustaleniem prawno-finansowej prawidłowości w wydatkowaniu środków unijnych i przeprowadza się go w projektach o dużej skali ryzyka.

Możliwości współfinansowania: od pomocy przedakcesyj-nej do nowej perspektywy finansowej 2014-2020 Specyfika projektów unijnych koncentruje się przede wszystkim na

źródłach dofinansowania i związanych z nimi wytycznymi, warto przyjrzeć się dynamice zmian, która towarzyszyła planowaniu i wdrażaniu nowych zasad współfinansowania projektów unijnych. Modyfikacje poszczegól-nych programów i zmiany w zakresie alokacji środków finansowych miały niebagatelny wpływ na kształtowanie się praktyk projektowych beneficjen-tów.

79 M. Zysińska, Ewaluacja, monitorowanie i kontrola projektów europejskich, [w:] Zarządzanie pro-jektem europejskim…, s. 225 i 229. 80 Ibidem, s. 225. 81 Ibidem, s. 227.

Page 106: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

106

Do 2004 roku Polska korzystała z tzw. pomocy przedakcesyjnej, czyli bezzwrotnych środków finansowych przeznaczonych dla krajów starają-cych się o członkowstwo w UE. Najważniejszym celem ich wydatkowania była pomoc w wyrównaniu różnic gospodarczych pomiędzy krajem starają-cym się o przyjęcie do Wspólnoty, a krajami ją tworzącymi. W Polsce funk-cjonowały trzy Fundusze Przedakcesyjne: PHARE82, ISPA83, SAPARD84.

Po wstąpieniu do UE, 1 maja 2004 r. Polska nadal miała prawo wyko-rzystywać przyznaną pomoc przedakcesyjną, a ponadto, jako pełnopraw-ny kraj członkowski otrzymała nowe możliwości wsparcia. Do końca 2006 roku korzystała więc dodatkowo ze środków 5 sektorowych programów operacyjnych (SPO Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw, SPO Roz-wój Zasobów Ludzkich, SPO Rybołówstwo i przetwórstwo ryb, SPO Trans-port, SPO Restrukturyzacja i modernizacja sektora żywnościowego oraz rozwój obszarów wiejskich), Zintegrowanego Programu Operacyjnego Roz-woju Regionalnego, Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna, Inicjatyw Wspólnotowych (EQUAL, INTERREG III) oraz Funduszu Spójności. Na realizację tzw. Narodowego Planu Rozwoju na lata 2004-2006 otrzymano z UE kwotę blisko 12,8 mld. euro, w ramach której dofinansowano ponad 88 tys. projektów85.

W kolejnym okresie programowania 2007-2013 liczbę funduszy struk-turalnych ograniczono z czterech do dwóch – Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR) oraz Europejskiego Funduszu Społecznego

82 Program PHARE (ang. Poland and Hungary: Action for the Restructuring of the Economy) został ustanowiony Rozporządzeniem Rady UE numer 3906/89 z 18 grudnia 1989 r. o ekonomicznej pomocy dla Republiki Węgier i Polski. W miarę rozwoju procesu transformacji, zasięg programu znacznie się poszerzał obejmując nowe kraje. W początkowych latach jego celem była bezzwrotna pomoc wspiera-jąca procesy ekonomicznej transformacji oraz realizację reform instytucjonalnych. W 1997 r. program został przekształcony w instrument pomocy przedakcesyjnej i skierowany do 10 państw kandydują-cych do UE wraz z Polską. Źródło: http://web.archive.org/web/20090626215346/http://www.dsc.kprm.gov.pl/strona.php?id=48&id2=23, dostęp: 8.07.2014 r. 83 Program ISPA (ang. Instrument for Structural Policies for Pre-Accession) został stworzony na wzór działającego w niektórych krajach unijnych Funduszu Spójności. Wspierane były głównie inwestycje w zakresie ochrony środowiska oraz transportu. Źródło: http://www.dobrepraktyki.org.pl/page/fp.html, dostęp: 8.07.2014 r. 84 Program SAPARD (ang. Special Accession Programme for Agriculture and Rural Development) powstał jako instrument pomocy dla dziesięciu krajów starających się o członkostwo w Unii. Miał służyć procesom przekształceń strukturalnych na wsi oraz przygotować instytucje i beneficjentów do korzystania z instrumentów Wspólnej Polityki Rolnej po przystąpieniu do UE. Podstawę prawną dla Programu stanowiły: Rozporządzenie Rady (WE) nr 1268/99 z dnia 21 czerwca 1999 r. oraz Rozpo-rządzenie KE (WE) nr 2222/2000 z dnia 7 czerwca 2000 r. Źródło: http://www.arimr.gov.pl/dla-be-neficjenta/biblioteka/archiwum/programy-i-dzialania-wdrozone-w-poprzednich-latach/sapard.html, dostęp: 8.07.2014 r. 85 Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006. Efekty, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2009.

Page 107: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

107

(EFS). Fundusz Spójności został utrzymany86. Polscy beneficjenci mogli ubiegać się o wsparcie w ramach tzw. programów operacyjnych (PO Kapi-tał Ludzki, PO Infrastruktura i Środowisko, PO Innowacyjna Gospodarka, PO Rozwój Polski Wschodniej, Regionalne Programy Operacyjne), których nadrzędnym celem było „tworzenie warunków dla wzrostu konkurencyj-ności gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości zapewniającej wzrost zatrudnienia oraz wzrost poziomu spójności społecznej, gospodar-czej i przestrzennej”87. Z informacji przedstawionej przez Ministerstwo In-frastruktury i Rozwoju wynika, że do końca maja 2014 r. złożono 296,8 tys. wniosków (poprawnych pod względem formalnym) na całkowitą kwotę dofinansowania (zarówno środki unijne, jak i środki krajowe) 603,3 mld zł. Łącznie, od początku realizacji NSRO 2007-2013 zawarto 98 721 umów. Wartość wydatków kwalifikowalnych dla tych projektów wyniosła 394,9 mld. zł., natomiast dofinansowanie z UE 274,3 mld. zł. Na koniec maja 2014 r. najwyższą kontraktację odnotowano w ramach PO Kapitał Ludzki – 104 proc. dostępnej alokacji na lata 2007-2013 i w ramach PO Innowacyjna Go-spodarka oraz programów Europejskiej Współpracy Terytorialnej – po 101 proc. Alokacja 16 RPO– 94 proc., podobnie w przypadku PO Pomoc Tech-niczna (94 proc.), PO Infrastruktura i Środowisko – 95 proc., a PO Rozwój Polski Wschodniej 98 proc. Z danych88 wynika także, iż w tym okresie aż 32 proc. wszystkich dotacji otrzymały przedsiębiorstwa, 31 proc. jednostki samorządu terytorialnego, 23 proc. organy władzy administracji rządowej, 8 proc. uczelnie i jednostki naukowe, 3 proc. organizacje non-profit, a po-zostałe 3 proc. inne podmioty89.

Aktualnie trwają prace nad nowym budżetem na lata 2014-2020. Pol-ska negocjuje z Komisją Europejską kształt krajowych programów opera-cyjnych. Najważniejszym dokumentem, który zapewni ramy prawne po stronie polskiej dla realizacji zapisów Umowy Partnerstwa90 jest ustawa o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności finansowa-nych w perspektywie finansowej 2014-2020 (tzw. ustawa wdrożeniowa).

86 Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne do-tyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999. 87 Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnie-nie, Narodowa Strategia Spójności, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007, s. 40. 88 Dane z wyłączeniem PO Europejskiej Współpracy Terytorialnej. 89 Wykorzystanie środków UE w ramach Narodowej Strategii Spójności 2007-2013, Informacja mie-sięczna za maj 2014 r., Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju.90 Umowa Partnerstwa jest dokumentem określającym strategię interwencji funduszy europejskich w ramach trzech polityk unijnych: polityki spójności, wspólnej polityki rolnej i wspólnej polityki rybołówstwa w Polsce w latach 2014-2020. Instrumentami jej realizacji są krajowe i regionalne pro-gramy operacyjne. Źródło: Programowanie perspektywy finansowej 2014-2020. Umowa Partnerstwa, Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, Warszawa 2014.

Page 108: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

108

Wiadomo już, że Polska otrzyma 82,5 mld. euro. Samorządy województw będą zarządzać około 40 proc. funduszy polityki spójności – 31,28 mld. euro. Zainwestują te pieniądze poprzez regionalne programy operacyjne, które zaplanowano jako dwufunduszowe, tj. finansowane ze środków, za-równo EFRR, jak i EFS. Jest to istotna zmiana w porównaniu z perspektywą 2007-2013. Środki unijne w nowej perspektywie będzie można wydatkować m.in. na badania naukowe i ich komercjalizację, kluczowe połączenia dro-gowe (autostrady, drogi ekspresowe), rozwój przedsiębiorczości, transport przyjazny środowisku (kolej, transport publiczny), cyfryzację kraju (sze-rokopasmowy dostęp do Internetu, e-usługi administracji) czy włączenie społeczne i aktywizację zawodową. Poziom dofinansowania wyniesie 85 proc. (dla regionów mniej rozwiniętych) oraz 80 proc. dla Mazowsza91. W latach 2014-2020 fundusze polityki spójności zainwestowane zostaną po-przez 6 krajowych programów operacyjnych, w tym jeden ponadregionalny dla województw Polski Wschodniej. Podział środków na programy krajowe będzie następujący: Program Infrastruktura i Środowisko – 27,41 mld. euro, Program Inteligentny Rozwój – 8,61 mld. euro, Program Polska Cyfrowa – 2,17 mld. euro, Program Wiedza Edukacja Rozwój – 4,69 mld. euro, Pro-gram Polska Wschodnia – 2 mld. euro, Program Pomoc Techniczna – 700,12 mln. euro92.

ZakończenieJednym z głównych powodów rosnącego zainteresowania problematyką

zarządzania projektami są przeobrażenia, jakie zachodzą w gospodarce i oto-czeniu rynkowym współczesnych organizacji93. Realizowanie projektów jest wymuszone rosnącą złożonością otoczenia, w jakim działają. Dużą rolę od-grywa w tym procesie także globalizacji rynku oraz rozwój nauki i techniki.

Z badań przeprowadzonych przez Grzegorza Krzosa oraz przeglądu literatury przedmiotu wynika, że zarządzanie projektami europejskimi różni się od zarządzania pozostałymi projektami m.in. takimi elementami, jak: otoczenie prawne; stopień formalizacji; udział administracji rządowej i samorządowej w procesie pozyskiwania dofinansowania; centralizacja de-cyzji; różnorodność form i zasad finansowania; różnorodność instytucjo-nalnych form zarządzania projektem; nierówność traktowania podmiotów starających się o dofinansowanie; system kontroli i monitoringu; zróżni-cowanie pomocy strukturalnej w zależności od położenia geograficznego

91 http://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/strony/start.aspx,dostęp: 10.07.2014 r.92 http://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/strony/start.aspx, dostęp: 10.07.2014 r.93 B. Olszewska, Kubicka J., Zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach współczesnych zmian w otoczeniu, Difin, Warszawa 2011.

Page 109: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

109

projektodawcy; preferowanie określonych sektorów gospodarki i typów be-neficjentów94.

W obliczu szerokich możliwości pozyskiwania dotacji z UE wiele pod-miotów dotąd nie zaznajomionych z tematyką zarządzania w ogóle podej-muje się realizowania, mniej lub bardziej złożonych przedsięwzięć. Aby zabezpieczyć skuteczność wydatkowania pieniędzy unijnych ustanowiono

– bardziej niż w przypadku innych projektów – standardowy i sformalizo-wany system. Mimo więc, że projekty z zasady powinny charakteryzować się cechą unikalności, nie wszystkie realizowane zadania są niepowtarzal-ne95. W rzeczywistości większość projektów unijnych ma charakter typowy i powtarzalny, jako, że duża ich część stanowi odpowiedź na konkretne wymagania konkursowe określone przez grantodawcę.

BibliografiaAckoff R.L., Zasady planowania w korporacjach, Państwowe Wydawni-

ctwo Ekonomiczne, Warszawa 1993. Dadel M., Jak stworzyć dobry projekt?, Stowarzyszenie Klon/Jawor, War-

szawa 2007.Jones R., Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, War-

szawa 2007. Kaczmarek T.T., Ryzyko i zarządzanie ryzykiem: ujęcie interdyscyplinarne,

Difin, Warszawa 2006. Kasperek M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono-

micznego w Katowicach, Katowice 2001. Keeling R., Project Management. An International Perspective, St. Martin

Press, New York 2000. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A guide to the Project Ma-

nagement Body of Knowledge). PMBOK Guide – 2000, Management Training & Development Center, Warszawa 2003.

Krzos G., Zarządzanie projektem europejskim – uwarunkowania organiza-cyjne i międzynarodowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013.

Luecke R., Zarządzanie projektami małymi i dużymi: podstawowe umiejęt-ności pracy zgodnej z budżetem i terminarzem, MT Biznes, Warszawa 2006.

94 G. Krzos, Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami, [w:] Strategie sukcesu organizacji, (red.) J. Rybicki, T. Dryl, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2011, s. 103-104. 95 A. Stabryła, Zarządzanie projektami, [w:] A. Stabryła, Podstawy organizacji i zarządzania. Podej-ścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012, s. 302.

Page 110: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

110

Nicholas J.M., Steyn H., Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Oficyna Wydawnicza a Wol-ters Kluwer business, Warszawa 2012.

Olszewska B., Kubicka J., Zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem w wa-runkach współczesnych zmian w otoczeniu, Difin, Warszawa 2011.

Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2007.

Pietras P., M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza „Horyzont”, Łódź 2003.

Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2004.

Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, (red.) M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006.

Pritchard C.L., Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa 2002.

Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2006.

Strojny J., Orientacja zadaniowa jako systemowe podejście do zarządza-nia oparte na filozofii zarządzania projektami, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. XIV, zeszyt 11, część II: Ekonomiczne i sprawnościo-we problemy zarządzania projektami, (red.) T. Listwan, Ł. Sułkowski, Społeczna Akademia Nauk, Łódź 2013.

Tatarkiewicz W., Historia filozofii, t. I: Filozofia starożytna i średniowiecz-na, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2007.

Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Państwowe Wy-dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.

Ward M., 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Pro-fesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.

Wysocki R.K., Efektywne zarządzanie projektami, ONE PRESS Grupa He-lion, Gliwice 2005.

Wysocki R.K., Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, eks-tremalne, ONE PRESS Grupa Helion, Gliwice 2013.

Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, (red.) S. Mazur, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Eko-nomicznej w Krakowie, Kraków 2004.

Artykuły w pracach zbiorowychBorowska K., Zastosowanie metody Project Cycle Management w zarządza-

niu projektami współfinansowanymi ze środków unijnych, [w:] Heredi-tas mercaturz. Księga pamiątkowa dedykowana śp. prof. Stanisławowi

Page 111: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

111

Miklaszewskiemu, (red.) P. Czubik, Z. Mach, Instytut Multimedialny, Kraków 2012.

Bukłaha E., Planowanie projektu europejskiego, [w:] Zarządzanie projek-tem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawni-ctwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

Chmielarz W., Ewolucja pojęć i koncepcji zarządzania projektami, [w:] Za-rządzanie. Tradycja i nowoczesność, (red.) J. Bogdaniecko, W. Piotrow-ski, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013.

Doran G.T., There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, [w:] Management Review, t. 70 (11), 1981.

Fic M., Gospodarka oparta na wiedzy, [w:] Teoretyczne aspekty gospoda-rowania, (red.) D. Kopycińska, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.

Grucza B., Zarządzanie interesariuszami projektu, [w:] Strategiczne za-rządzanie projektami, (red.) M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska, Bizarre, Warszawa 2009.

Grucza B., Zasady zarządzania projektami w Programie Operacyjnym Ka-pitał Ludzki – wymagania wobec projektodawców, [w:] Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy 113, Szkoła Głów-na Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012.

Janasz K., Dylematy ryzyka w zarządzaniu projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, War-szawa 2014.

Kozioł-Nadolna K., Metodyki zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie projek-tami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.

Kozioł-Nadolna K., Planowanie zasobów projektu, [w:] Zarządzanie pro-jektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.

Krzos G., Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu pro-jektami, [w:] Strategie sukcesu organizacji, (red.) J. Rybicki, T. Dryl, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2011.

Listwan T., Sprawne kierowanie zespołem projektowym, [w:] Efektywność gospodarowania kapitałem ludzkim, (red.) P. Bohdziewicz, Wydawni-ctwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011.

Potocki A., Aktywny przekaz jako instrument menedżera w zarządzaniu wiedzą w organizacji, [w:] Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, (red.) T. Listwan, S.A. Witkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono-micznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.

Rogowski W., Rachunek efektywności projektów europejskich, [w:] Zarzą-dzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

Page 112: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Podgórska-Rykała

112

Stabryła A., Zarządzanie projektami, [w:] A. Stabryła, Podstawy organiza-cji i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uni-wersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012.

Szopik-Depczyńska K., Planowanie i organizowanie procesu realizacji projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.

Trocki M., Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami euro-pejskimi, [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

Wiśniewska J., Podstawy zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie projekta-mi w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.

Wiśniewska J., Świadek A., Sukces i dojrzałość organizacji w zarządzaniu projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.

Zysińska M., Ewaluacja, monitorowanie i kontrola projektów europejskich, [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

Grucza B., Kwalifikowalność wydatków w projekcie europejskim, [w:] Za-rządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwo-we Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

Akty prawneRozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustana-

wiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999.

Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Dz.U. 2006 Nr 227 poz. 1658.

Dokumenty i raportyNarodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 wspierające wzrost

gospodarczy i zatrudnienie, Narodowa Strategia Spójności, Minister-stwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007.

Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006. Efekty, Ministerstwo Rozwoju Regio-nalnego, Warszawa 2009.

Programowanie perspektywy finansowej 2014-2020. Umowa Partnerstwa, Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, Warszawa 2014.

Wykorzystanie środków UE w ramach Narodowej Strategii Spójności 2007-2013, Informacja miesięczna za maj 2014 r., Ministerstwo Infrastruktu-ry i Rozwoju, Warszawa 2014.

Page 113: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...

113

Źródła internetowehttp://www.dobrepraktyki.org.pl/page/fp.html.http://web.archive.org/web/20090626215346/http://www.dsc.kprm.gov.pl/

strona.php?id=48&id2=23.http://www.arimr.gov.pl/dla-beneficjenta/biblioteka/archiwum/programy-i-

dzialania-wdrozone-w-poprzednich-latach/sapard.html.http://www.projectsmart.co.uk/brief-history-of-project-management.phphttp://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/strony/

start.aspx.

Page 114: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...
Page 115: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków

Unii Europejskiej – wybrane aspektyManaging Polish-Slovak cross-border projects,

co-financed by the European Union – specific conditions

Abstrakt: Artykuł identyfikuje specyficzne uwarunkowania dotyczące zarządza-nia projektami transgranicznymi, w aspekcie wykorzystania dofinansowania ze środków Unii Europejskiej. W tekście scharakteryzowano rolę funduszy struktu-ralnych, jako instrumentu wsparcia integracji i rozwoju pograniczy – na przykła-dzie Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013. Ponadto, omówiono kluczowe warunki efektywnego partner-stwa wymaganego w tego typu projektach. W pracy zaprezentowano etapy realiza-cji projektu transgranicznego oraz kryteria efektywnego zarządzania projektami transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków Unii Europejskiej.

Abstract: This paper applies to the specific conditions of cross-border project man-agement, in terms of the use of funds from the European Union. The role of Struc-tural Funds as an instrument of support of integration and development at the bor-derlands has been characterized - for example CBC Programme Poland – Slovak Republic 2007-2013; also the key conditions for effective partnerships needed in such projects have been discussed. The paper presents the milestones of the cross-border project and the criteria of effective management of cross-border projects have been defined.

Wprowadzenie Problematyka zarządzania projektami, w aspekcie rozwoju polityki

strukturalnej Unii Europejskiej1, staje się obecnie coraz bardziej istotną dziedziną wiedzy teoretycznej i aplikacyjnej. Wiedza ta znajduje wszech-stronne zastosowanie m.in. w związku z realizacją projektów transgranicz-nych. Są to przedsięwzięcia o wysokim stopniu złożoności, realizowane w partnerstwie co najmniej dwóch podmiotów, z dwóch sąsiadujących kra-jów, na obszarze pogranicza tych państw, z wykorzystaniem specjalnych

1 R. Leonardi, Cohesion policy in the European Union: The building of Europe, Palgrave Macmillan, Hampshire 2005.

Page 116: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

116

funduszy Unii Europejskiej. Międzynarodowy charakter tych projektów, jak również wykorzystanie unijnych dotacji, oznaczają nie tylko rozbudowane procedury aplikowania o dofinansowanie, ale także równie wygórowane wymogi związane z zarządzaniem tego typu przedsięwzięciami (m.in. wy-móg równoczesnego zaangażowania co najmniej dwóch partnerów, przy-gotowanie dwóch komplementarnych budżetów, sterowanie specyficznym ryzykiem, jakością czy np. personelem projektowym po obu stronach gra-nicy). Szczególne uwarunkowania związane z realizacją projektów trans-granicznych, jak też szereg specyficznych założeń, które należy uwzględnić w toku wdrażania tego typu przedsięwzięć – stały się dla Autorki inspiracją do podjęcia tej aktualnej i istotnej problematyki. Tematyka ta odgrywa ros-nące znaczenie w zarządzaniu organizacjami różnego typu, zlokalizowany-mi na terenach pograniczy i wykazującymi zainteresowanie pozyskaniem bezzwrotnych form wsparcia ze środków Unii Europejskiej.

Celem pracy jest identyfikacja kluczowych kryteriów efektywnego zarządzania projektami transgranicznymi, określanych z perspektywy instytucji zarządzających programami współpracy terytorialnej oraz be-neficjentów aplikujących o środki i wdrażających tego typu przedsięwzię-cia na pograniczach. Autorka nakreśliła rolę projektów transgranicznych w zarządzaniu rozwojem pograniczy i osiąganiu celów polityki struktural-nej Unii Europejskiej, przede wszystkim w aspekcie wykorzystania środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, na przykładzie Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowa-cka 2007-2013. Autorka odniosła się również do problematyki partnerstw transgranicznych, stanowiących podstawę realizacji tego typu projektów, ale będących zarazem ich najbardziej trwałym rezultatem. W tym zakresie Autorka przedstawiła własne rekomendacje dotyczące efektywnego zarzą-dzania partnerstwami transgranicznymi. W ostatniej części pracy Autorka skupiła się na analizie kluczowych etapów cyklu życia projektu transgra-nicznego, jak również zdefiniowała kryteria efektywnego zarządzania pro-jektami transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków Unii Europejskiej.

1. Fundusze Unii Europejskiej jako instrument rozwoju partnerstw transgranicznych Większość państw i regionów Unii Europejskiej boryka się z proble-

mami marginalizacji i dysproporcji rozwojowych niektórych obszarów, czego przyczyną są różnego typu czynniki i uwarunkowania, m.in. pery-feryjna lokalizacja. Niezależnie od przyczyn występowania tych tendencji, stanowią one istotne utrudnienie w efektywnym zarządzaniu rozwojem społeczno-gospodarczym Unii Europejskiej, poszczególnych krajów i re-gionów. Przykładem obszarów szczególnie narażonych na upośledzenie

Page 117: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

117

rozwojowe są pogranicza, czyli tereny przygraniczne dwóch sąsiadujących państw2. Na pograniczach, m.in. ze względu na uwarunkowania historycz-ne, geopolityczne, infrastrukturalne czy urbanistyczne, jakość czynników rozwojowych jest w wielu przypadkach znacznie gorsza niż w większych aglomeracjach. Nierzadko mają na to wpływ również czynniki geograficz-ne, charakterystyczne dla granic np. występowanie pasm górskich, stąd z przyczyn naturalnych intensyfikacja działalności gospodarczej nie jest tam możliwa (np. granica polsko-słowacka). Regiony przygraniczne często nie mają wystarczającego potencjału endogenicznego, by efektywnie sty-mulować procesy rozwojowe3, a jednocześnie nasila się tam tzw. zjawisko wymywania, polegające na odpływie strategicznych zasobów: kapitału ludz-kiego, środków finansowych, dóbr i usług do regionów o szybszym tempie rozwoju4. Pomimo, że potrzeba współpracy i kontaktów pomiędzy ludźmi zamieszkującymi sąsiadujące obszary jest naturalna i oczywista, zyskuje ona specyficzny charakter właśnie na terenach, które przedziela granica pań-stwowa. Granica funkcjonuje bowiem często w świadomości zbiorowej jako instytucjonalna i naturalna bariera w integracji sąsiadujących społeczności, stwarzająca sztuczne poczucie ich rozdzielenia, mimo wielu podobieństw językowych, kulturowych czy ekonomicznych5. Wyrównaniu możliwości rozwojowych na terenach zagrożonych marginalizacją, obarczonych licz-nymi barierami rozwojowymi, sprzyja zmiana podejścia do polityki regio-nalnej, rozumianej m.in. jako wspomaganie procesów restrukturyzacyjnych w regionach zacofanych6, która została zdecentralizowana, a znaczną rolę w jej realizacji przejęły jednostki terytorialne.7 Decyzje, środki i odpowie-dzialność przenoszone są na niższe szczeble administracji, a regiony zy-skują większą samodzielność w kreowaniu rozwoju, choć zarazem rośnie odpowiedzialność zamieszkujących je społeczności za politykę rozwoju i jej konsekwencje. Przesądza to również o rosnącym znaczeniu admini-stracji regionalnej, zwłaszcza tej, która zajmuje się zarządzaniem fundusza-mi unijnymi m.in. transgranicznymi8.2 S. Dołbzasz, Raczyk A., Współpraca transgraniczna w Polsce po akcesji do UE, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 16.3 W. Kosiedowski, (red.) Samorząd terytorialny w procesie rozwoju regionalnego i lokalnego, Dom organizatora, Toruń 2005, s. 27.4 W. Kowalczewski (red.) Zarządzanie przedsiębiorstwem w regionie, Dialog, Warszawa 2003, s. 23.5 W. Malendowski, Ratajczak M., Euroregiony. Polski krok do integracji, Atla2, Wrocław 2000, s. 9,6 M. Greta, Kasperkiewicz W., Podstawy integracji europejskiej, Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999, s. 135.7 Pietrzyk I., Polityka regionalna Unii Europejskiej i regiony w państwach członkowskich, WN PWN, Warszawa 2001, s. 16-19.8 M. Trojanowska-Strzęboszewska, Unia Europejska i europeizacja w opinii urzędników administra-cji publicznej szczebla regionalnego [w:] Wyciskanie Brukselki? O europeizacji społeczności lokalnych na pograniczach, (red.) Kurczewska J., Bojar H., Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2009, s. 94.

Page 118: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

118

Opisane uwarunkowania odnoszą się m.in. do regionów zlokalizowa-nych na pograniczach dwóch lub więcej państw, które uzyskują w ostat-nich latach silny mandat do wspólnego zarządzania swoim rozwojem w wymiarze transgranicznym, jak też podejmowania zintegrowanych dzia-łań na rzecz rozwiązywania wspólnych, ponadnarodowych problemów9. Tego typu działania określane są jako polityka intraregionalna, tj. regio-nalna polityka społeczno-gospodarcza, stanowiąca ogólnie politykę re-gionów w stosunku do samych siebie.10

Na poziomie europejskim, polityka regionalna, zwana też polityką struk-turalną, jest płaszczyzną współpracy organów rządowych, samorządowych, centralnych, regionalnych i lokalnych oraz organizacji międzynarodowych, zmierzającą do realizacji kluczowych celów rozwojowych Wspólnoty Eu-ropejskiej. Polityka spójności służy wspieraniu działań prowadzących do wyrównania warunków ekonomicznych i społecznych we wszystkich regio-nach Unii Europejskiej, a przede wszystkim dąży do zmniejszenia różnic w poziomie rozwoju regionów oraz likwidacji zacofania najmniej uprzy-wilejowanych regionów i wysp, w tym obszarów wiejskich. Realnym wy-miarem polityki spójności są programy operacyjne, z których udzielane są dotacje bezzwrotne oraz finansowane są inne formy pomocy dla regionów w Unii Europejskiej. Następuje to bezpośrednio poprzez wsparcie udziela-ne określonym grupom beneficjentów (odbiorców tej pomocy), na ścisłych warunkach i na wyraźnie wskazane cele. W latach 2007-2013 polityka spój-ności Unii Europejskiej koncentrowała się na realizacji trzech najważniej-szych celów:

– budowanie konwergencji (czyli spójności) poprzez rozwój infrastruk-tury oraz potencjału gospodarczego i ludzkiego najbiedniejszych re-gionów,

– podniesienie konkurencyjności regionów i zatrudnienia, poprzez wsparcie innowacji i badań naukowych, zrównoważony rozwój oraz szkolenia zawodowe w mniej rozwiniętych regionach,

– europejską współpracę terytorialną, polegającą na wspieraniu, pro-mocji i realizacji wspólnych projektów o charakterze międzynarodo-wym na terytorium całej Unii Europejskiej11.

Środki unijne, przeznaczone na wspieranie regionów i wyrównywanie różnic pomiędzy regionami słabszymi, gorzej rozwiniętymi i regionami 9 M. Jakubiec, Kurowska-Pysz J., Jakość kształcenia zawodowego na pograniczu polsko-czeskim jako determinanta konkurencyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2013, s. 10-11.10 P. Niedzielski, Jaźwiński I., Polityka regionalna i innowacje w rozwoju społeczno-gospodarczym województwa zachodniopomorskiego, Uniwersytet Szczeciński, http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty/1b/NiedzielskiJazwinski%20Polityka%20regionalna%20i%20innowacje.pdf (01.08.2014)11 Portal Funduszy Strukturalnych, www.funduszestrukturalne.gov.pl, dostęp: 01.08.2014

Page 119: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

119

bogatszymi, lepiej rozwiniętymi, skoncentrowane są w Europejskim Fun-duszu Rozwoju Regionalnego. Zgodnie z wytycznymi dotyczącymi m.in. wydatkowania środków z tego funduszu, są one kierowane m.in. na obszary

„naturalnie pokrzywdzone”, o specyficznych cechach terytorialnych, wy-nikających np. z peryferyjnej lokalizacji, górskiego krajobrazu lub słabe-go zaludnienia. Obszary te są traktowane w sposób specjalny, korzystając ze szczególnie intensywnego wsparcia, co ma zrekompensować skutki ich upośledzenia12. Fundusz ten finansuje wszystkie programy unijne, które służą realizacji opisanego wyżej wsparcia m.in. 53 programy współpracy transgranicznej na wewnętrznych granicach Unii Europejskiej, wśród nich np. Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Repub-lika Słowacka 2007-201313.

Partnerstwo transgraniczne, jako forma integracji społecznej miesz-kańców sąsiadujących ze sobą społeczności, stanowi istotny aspekt poli-tyki strukturalnej Unii Europejskiej, gdyż sprzyja dynamizacji rozwoju gospodarczego obszarów defaworyzowanych na pograniczach. Niezależnie od aspektów ekonomicznych, jednocząca się Europa kładzie obecnie duży nacisk na neutralizację potencjalnie zapalnych obszarów przygranicznych, gdyż w przeszłości źródłem konfliktów międzypaństwowych, a nawet wojen, bywały często napięcia na tych terenach. W niektórych państwach europejskich pogranicza zajmują znaczącą część kraju, dlatego tak duży nacisk kładzie się obecnie na współpracę przygraniczną i procesy eurore-gionalizacyjne14. W dyskusji o procesach integracji europejskiej niejedno-krotnie podejmowano problem współpracy transgranicznej m.in. na forum Rady Europy15. Normatywne ramy współpracy transgranicznej wynikają z Europejskiej Konwencji Ramowej o Współpracy Transgranicznej mię-dzy Wspólnotami i Władzami Terytorialnymi, która określa ją jako każ-de wspólnie podjęte działanie, mające na celu umocnienie, i dalszy rozwój sąsiedzkich kontaktów między wspólnotami i władzami terytorialnymi dwóch lub większej liczby krajów, jak również zawarcie porozumień i przy-jęcie uzgodnień koniecznych do realizacji takich zamierzeń. Współpraca transgraniczna ograniczona jest ramami właściwości wspólnot i władz.te-

12 European Regional Development Fund, www. ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/regional/in-dex_en.cfm, dostęp: 01.08.201413 Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013, www.plsk.eu, dostęp: 01.08.2014.14 K. Lewandowski, Greta M., Euroregion’s “mission” and the success of the Lisbon strategy, Busi-ness and Economic Horizons (Business and Economic Horizons), nr 01 / 2010, str. 14- 20, www.ceeol.com, dostęp: 01.08.201415 W. Malendowski, Ratajczak M., Euroregiony.., op. cit., s. 46.

Page 120: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

120

rytorialnych, w sposób określony przez prawo wewnętrzne16. Istotne zna-czenie z punktu widzenia instytucjonalizacji współpracy przygranicznej ma Europejska Karta Regionów Granicznych i Transgranicznych, stano-wiąca ratyfikację europejskiego porozumienia o współpracy na terenach przygranicznych. W tekście zawarto m.in. normy dotyczące tworzenia eu-roregionów17 oraz współpracy miast partnerskich18. Pierwszym polskim ak-tem prawnym dotyczącym problematyki współpracy transgranicznej jest Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym19, która mówi, że w celu wspierania idei samorządu terytorialnego oraz obrony wspólnych interesów, gminy mogą tworzyć stowarzyszenia20.

Nowoczesne partnerstwo transgraniczne wpisuje się w założenia go-spodarki sieciowej, z wielką różnorodnością nieformalnych sieci procesów zachodzących pomiędzy ludźmi21, jak też kooperacją sformalizowaną w postaci m.in. klastrów, sieci, różnego typu związków, stowarzyszeń22. In-tensywnie rozwija się także współpraca bilateralna, oparta głównie na umo-wach dotyczących współpracy miast i regionów partnerskich tzw. umowach o zbliźniaczeniu23 (np. umowy pomiędzy miastami: Bielsko-Biała i Żylina, Żywiec i Liptovski Mikulas). Innym przykładem sieciowych powiązań part-nerskich i transgranicznych jest Europejskie Ugrupowanie Współpracy Te-rytorialnej TRITIA, realizujące współpracę transgraniczną na rzecz rozwoju i poprawy warunków życia mieszkańców pogranicza czesko-polsko-słowa-ckiego. Jest to pierwsza tego typu instytucja, utworzona na terenie Polski, z siedzibą w Cieszynie24. Przedstawione przykłady partnerstw transgranicz-

16 Europejska Konwencja Ramowa o Współpracy Transgranicznej między Wspólnotami i Władzami Terytorialnymi sporządzona w Madrycie dnia 21 maja 1980 r., Dz. U z dnia 10 lipca 1993r. http://www.cie.gov.pl/, dostęp: 01.08.2014. 17 M. Perkmann, Euroregions: institutional entrepreneurship in the European Union [w:] Perkmann M.,Sum N. (red.) Globalization, regionalization, and cross-border regions, Palgrave MacMillan, Loughborough University, Leicestershire, 2002, s. 115.18 Europejska Karta Regionów Granicznych i Transgranicznych uchwalona w Euroregio na pograniczu Niemiec i Holandii 20 listopada 1981 r. nowelizowana w 2004, http://www.cie.gov.pl/, do-stęp: 01.08.2014.19 Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym, Dz. U. Nr 16 z 1990 r., poz. 95.20 Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. – Prawo o stowarzyszeniach, Dz. U. Nr 20 z 1989 r., poz. 104 ze zmianami.21 B. Mikuła, Pirtruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 21.22 H.R. Baker, Building multi-community rural development partnership, [w:] Rounds R.C.(red..), The structure, theory and practice of partnerships in rural development, ARRG.Working Paper Series Nr 5, Brandon 1993, s. 35-45.23 H. Howaniec, Kurowska-Pysz J., Klaster jako instrument rozwoju polsko-słowackiej współpracy trans granicznej, Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2014, s. 83.24 Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej TRITIA z siedzibą w Cieszynie, www.ewt-slaskie.pl, dostęp: 01.08.2014.

Page 121: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

121

nych uwypuklają rolę władz publicznych w działaniach prorozwojowych na rzecz swoich regionów oraz we współpracy międzyregionalnej. Często to właśnie jednostki samorządu terytorialnego lub same euroregiony angażują się w kojarzenie partnerstw, opierających się na współpracy transgranicz-nej partnerów, pozwalającej im zrealizować wspólne cele i cele rozwoju ca-łego pogranicza (np. partnerstwo Koalicji Marek Ziem Górskich w Żywcu i Klastra Liptov, zainicjowane przez partnerskie miasta Żywiec i Liptovski Mikulas25 czy też partnerstwo Regionalnej Izby Przemysłowo-Handlowej w Bielsku-Białej oraz Żylińskiej Izby Regionalnej Słowackiej Izby Handlo-wo-Przemysłowej26).

Analizując skalę zainteresowania możliwościami wykorzystania fundu-szy europejskich na rozwój pograniczy i współpracę transgraniczną, bez wątpienia można stwierdzić, że instrument ten stanowi swoisty katalizator tego typu procesów. Rozstrzygają o tym m.in.:

– możliwość uzupełnienia funduszami pochodzącymi z dotacji niedo-boru kapitałów publicznych, społecznych i prywatnych inwestowa-nych w rozwój tego obszaru,

– ścisłe ukierunkowanie wsparcia na obszary strategiczne i prioryteto-we w aspekcie polityki rozwojowej pogranicza, zapobieganie rozpra-szaniu wsparcia,

– mobilizacja interesariuszy rozwoju pogranicza do podejmowania wspólnych, transgranicznych inicjatyw, wykorzystywania efektu sy-nergii, skali i masy krytycznej27,

– rosnąca popularność partnerstw terytorialnych, w tym transgranicz-nych, jako kierunku rozwoju współpracy sieciowej w nowoczesnej gospodarce opartej na wiedzy,

– mobilizacja beneficjentów korzystających z unijnego wsparcia do do-skonalenia jakości przygotowywanych projektów, rzetelnego diagno-zowania potrzeb i oczekiwań odbiorców wsparcia, profesjonalizacji narzędzi i metod zarządzania projektami oraz utrzymywania wyma-ganej trwałości ich rezultatów.

Mimo wielu niezaprzeczalnych zalet, wynikających z pozyskiwania do-tacji unijnych na rozwój pograniczy i współpracę transgraniczną, pamiętać należy o licznych, restrykcyjnych ograniczeniach i szczególnych uwarun-

25 H. Howaniec, Kurowska-Pysz J., Klaster jako instrument…, op. cit., s. 93.26 Projekt: Sieć przedsiębiorczości bez granic, http://www.polsko-slowackieporozumienie.cci.pl/, dostęp: 01.08.201427 M. Furmankiewicz, Foryś M., Partnerstwa terytorialne na rzecz rozwoju obszarów wiejskich w polskiej części Sudetów – historia powstania i pierwsze efekty działań, [w:] Problemy współpracy na rzecz ekorozwoju Sudetów, (red.) Furmankiewicz M., Jadczyk J., Muzeum Przyrodnicze w Jele-niej Górze, Katedra Planowania i Urządzania Terenów Wiejskich Akademii Rolniczej we Wrocławiu, Jelenia Góra 2006, s. 109-128.

Page 122: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

122

kowaniach wiążących się z bezzwrotnym charakterem tego instrumentu. Wskazuje to na dalszą potrzebę profesjonalizacji zarządzania projektami transgranicznymi, w tym także zarządzania partnerstwami transgranicz-nymi, stanowiącymi integralny element tych przedsięwzięć.

2. Możliwości realizacji projektów transgranicznych na przykładzie Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013 W latach 2007-2013 podmioty o określonym statusie prawnym, prowa-

dzące działalność na terenach przygranicznych Unii Europejskiej, zgodnie ze swoją właściwością terytorialną, miały możliwość pozyskania funduszy unijnych z opisanego wyżej Europejskiego Funduszu Rozwoju Regional-nego. Przykładem programu europejskiej współpracy terytorialnej, reali-zowanego na ściśle wytyczonym obszarze pogranicza dwóch krajów, jest Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013. Obszar polsko-słowackiego pogranicza tj. teren obję-ty wsparciem w ramach tego programu obejmuje 38 096 km (22 314 km, po stronie polskiej i 15 782 km, po stronie słowackiej). Długość granicy pań-stwowej Polski z Republiką Słowacką wynosi 541 km, co stanowi 15,40% całkowitej długości granic Polski oraz 39,93% całkowitej długoúci granic Republiki Słowackiej. Obszar wsparcia programu obejmuje następujące jednostki terytorialne NTS28 III i NTS IV:

– po polskiej stronie granicy – NTS III (podregiony): bielsko-bialski, nowosądecki,

– krośnieńsko-przemyski oraz NTS IV: powiat oświęcimski (podre-gion krakowsko-tarnowski – NTS III), powiat pszczyński (podregion centralny śląski – NTS III), powiat rzeszowski oraz powiat grodzki Rzeszów (podregion rzeszowsko – tarnobrzeski – NTS III),

– po słowackiej stronie granicy – NTS III (regiony) Kraj Žilinský oraz Kraj Prešovský29.

28 Nomenklatura Jednostek Terytorialnych do celów statystycznych (NTS) stanowi uporządkowany wykaz nazw jednostek terytorialnych i przypisanych im symboli terytorialnych występujących na po-szczególnych poziomach podziału terytorialnego kraju, wykorzystywany w procesie zbierania danych statystycznych, gromadzenia, przechowywania i opracowywania zebranych danych oraz ogłaszania, udostępniania i rozpowszechniania wyników badań statystycznych w przekrojach terytorialnych. Po-ziomy regionalne obejmują: Poziom 1 – regiony,Poziom 2 – województwa,Poziom 3 – podregiony.Źródło: www.stat.gov.pl, dostęp 01.08.2014.29 Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013, www.plsk.eu, dostęp: 01.08.2014.

Page 123: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

123

Kluczowe znaczenie w realizacji projektów transgranicznych ma fakt, iż każde tego typu przedsięwzięcie powinno być wdrażane po obu stro-nach granicy, przez partnerów pochodzących z dwóch sąsiadujących krajów. O transgraniczne wsparcie unijne mogą się ubiegać przede wszystkim: jed-nostki samorządu terytorialnego wszystkich szczebli, organizacje pozarzą-dowe, jednostki administracji publicznej, uczelnie wyższe, szkoły i inne podmioty oraz stowarzyszenia o charakterze non profit, zlokalizowane bądź działające na obszarze pogranicza polsko-słowackiego30.

Głównym celem Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospo-lita Polska – Republika Słowacka 2007-2013 jest intensyfikacja, opartej na partnerstwie, współpracy polsko-słowackiej, która sprzyjać będzie trwałe-mu rozwojowi obszaru przygranicznego. Ten wiodący cel został uszczegó-łowiony poprzez cele strategiczne31:

– wspieranie rozwoju partnerskiej współpracy polsko-słowackiej w za-kresie poprawy stanu infrastruktury transgranicznej, prowadzącej do integracji przestrzennej obszaru oraz zwiększenia jego dostępności i atrakcyjności dla mieszkańców, inwestorów i turystów,

– promowanie partnerskiej współpracy polsko-słowackiej na rzecz trwałego rozwoju społeczno-gospodarczego, kulturalnego i środowi-ska w polsko-słowackim regionie przygranicznym,

– promowanie inicjatyw lokalnych i nawiązywanie kontaktów trans-granicznych poprzez realizację mikroprojektów opartych na działa-niach typu „ludzie dla ludzi”.

W dążeniach do realizacji celów strategicznych programu konieczne jest uwzględnienie poniższych aspektów32:

– stworzenia wspólnej wizji zintegrowanej gospodarki regionalnej, spójności społecznej i stosunków dobrosąsiedzkich;

– dążenia do stabilnego wzrostu gospodarczego po obu stronach granicy;– tworzenia warunków do szeroko pojętego bezpieczeństwa na polsko-

słowackim pograniczu;– ochrony i poprawy stanu przyrody i dziedzictwa kulturowego;– potrzeb lokalnych grup społecznych.W tabeli 1. przedstawiono poszczególne osie priorytetowe i tematy

współpracy.

30 Ibidem.31 Ibidem.32 Ibidem.

Page 124: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

124

Tabela 1. Priorytety współpracy w ramach Programu Współpracy Transgranicznej Rzecz-pospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013

Oś priorytetowa 1 Rozwój infrastruktury transgranicznej

Cel główny priorytetu: Rozwój polsko-słowackiej współpra-cy partnerskiej w zakresie poprawy stanu infrastruktury transgranicznej ukierunkowanej na integrację przestrzenną, bezpieczeństwo, zwiększenie dostępności komunikacyjnej i atrakcyjności regionu dla mieszkańców, inwestorów i turystów

Tematy: 1. Infrastruktura komunikacyjna i transportowa2. Infrastruktura ochrony środowiska

Wybrane typy działań: – budowa infrastruktury transgranicznej o znaczeniu regionalnym i lokalnym w kontek-

ście usprawnienia bezpośrednich połączeń pomiędzy przygranicznymi terenami Polski i Republiki Słowackiej

– rozwój systemów podnoszących jakość i efektywność transportu publicznego i multimo-dalnego,

– wspólne planowanie i lepsze zarządzanie usługami transportowymi na terenach przygra-nicznych,

– budowa transgranicznej infrastruktury w dziedzinie środowiska, ochrony przyrody, za-sobów naturalnych, odnawialnych źródłach energii i systemów podnoszących ich jakość,

– rozwój wspólnych systemów ochrony ludności przed katastrofami naturalnymi,– wspólne planowanie i lepsze zarządzanie usługami związanymi ze środowiskiem na

terenach przygranicznych.

Oś priorytetowa 2 Rozwój społeczno-go-spodarczy

Cel główny priorytetu: Promowanie polsko-słowackiej współ-pracy partnerskiej dla zrównoważonego społeczno-gospo-darczego, środowiskowego i kulturalnego rozwoju terenów przygranicznych Polski i Republiki Słowackiej

Tematy:1. Rozwój współpracy transgranicznej w zakresie turystyki2. Ochrona dziedzictwa kulturowego i przyrodniczego3. Projekty sieciowe

Wybrane typy działań: wspieranie rozwoju sieci współpracy gospodarczej i społecznej, skoncentrowanej na ściśle określonych tematach i realizowanej na obszarze programu,– rozwój wspólnych usług edukacyjnych,– wspólne systemy rozwoju rynku pracy i świadczeń socjalnych, – rozwój transgranicznej współpracy pomiędzy instytucjami biznesowymi, badań i rozwo-

ju,– wspieranie transgranicznego rozwoju działań podejmowanych przez przemysł i klastrów

przemysłowych,– wspieranie rozwoju nowych produktów i lepsze zarządzanie w turystyce, – inwestycje w transgraniczną infrastrukturę turystyczną oraz powiązane z ochroną dzie-

dzictwa przyrodniczego i kulturowego,– wspieranie tworzenia wspólnych produktów kulturowych, turystycznych i tradycyjnego

rzemiosła,– wspieranie wspólnego systemu ratownictwa,– rozwój i wdrażanie wspólnych usług elektronicznych.

Oś priorytetowa 3 Wsparcie inicjatyw lokalnych (mikropro-jekty)

Cel główny priorytetu: Nawiązanie i wzmocnienie bezpośred-nich kontaktów pomiędzy polską i słowacką społecznością na terenach przygranicznychTworzenie bazy dla kolejnych projektów w przyszłości

Wdrażanie

Priorytet wdrażany poprzez „projekty parasolowe” zarządza-ne przez odpowiednich partnerów po stronie polskiej (Eurore-giony) i słowackiej Samorządowe regiony (Wyższe Jednostki Terytorialne)

Page 125: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

125

Wybrane typy działań: – wzmocnienie współpracy, rozwój zasobów ludzkich i edukacji, wspieranie małych pro-

jektów infrastrukturalnych,– odnowienie i podtrzymanie tradycji regionalnych i kulturalnych,– rozwój wspólnych transgranicznych przedsięwzięć w dziedzinie edukacji, sportu i kultury,– wspieranie tworzenia wspólnych produktów kulturowych, turystycznych i tradycyjnego

rzemiosła.Oś priorytetowa 4 Pomoc techniczna

Cel główny priorytetu: Zapewnienie wdrożenia, zarządzania, promocji, monitoringu i kontroli programu

Cele operacyjne:

– wsparcie w zakresie zarządzania programem– realizacja programu– kontrola programu– promocja programu– monitoring programu– ocena programu

Wybrane typy działań:– przygotowanie materiałów dla wyboru projektu, ich rozpatrzenie i ciągły monitoring

realizacji, zarządzanie programem,– weryfikacja i kontrola działań w miejscu ich realizacji, - konsultacje z kandydatami

podczas przygotowywania wniosku,– działanie sytemu monitoringu zaprojektowanego dla zarządzania programem, ciągły

monitoring i ocena,– rozpowszechnianie informacji i publikacji zgodnie z art. 69 Rozporządzenia nr

1083/2006,– przeprowadzanie szkoleń w celu realizacji struktur, ocena programu.

Źródło: J. Kurowska-Pysz, Wiedza, innowacje, konkurencyjność – uwarunkowania dzia-łalności przemysłowego klastra technologicznego na pograniczu polsko-sło-wackim, CEIT AS, Żylina 2013, s. 24-26 na podstawie Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013, www.plsk.eu, dostęp: 01.08.2014.

Możliwości realizacji projektów transgranicznych w oparciu o współfi-nansowanie ze środków Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpo-spolita Polska – Republika Słowacka 2007-201333 wymagają respektowania następujących uwarunkowań:

– poza nielicznymi wyjątkami, proces aplikowania musi odbywać się w partnerstwie co najmniej dwóch podmiotów/instytucji, działają-cych po przeciwnych stronach granicy,

– ocena wniosku o dofinansowanie trwa od kilku do kilkunastu miesięcy; – cel i zakres projektu musi być zgodny z celami Programu Współpracy

Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-201334, beneficjenci nie mają swobody w kształtowaniu zakresu i ce-lów projektu wyłącznie w oparciu o własne potrzeby, ich zadaniem jest udowodnienie realnej potrzeby uzyskania wsparcia unijnego na podejmowane działania;

33 Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska - Republika Słowacka 2007-2014, Mi-nisterstwo Rozwoju i Infrastruktury, Warszawa 2014, www.plsk.eu, dostęp: 10.07.2014.34 Ibidem.

Page 126: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

126

– aplikowanie o środki odbywa się w trybie konkursowym, nie ma gwarancji uzyskania dofinansowania, decyduje ocena uzyskana przez projekt i wysokość ocen innych projektów;

– wnioski projektowe podlegają kontroli 2-stopniowej, najpierw for-malnej, a następnie merytorycznej, pozytywna ocena nie gwarantuje uzyskania dofinansowania;

– podmioty aplikujące o środki powinny zabezpieczyć fundusze na re-alizację planowanych działań, gdyż wsparcie z programu rozliczane jest na zasadach refundacji, nie praktykuje się zaliczek dla benefi-cjentów;

– beneficjenci są zobowiązani wnieść wkład własny do projektu (mak-symalnie 15%), w pozostałym zakresie projekty są finansowane przez Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (85%) oraz budżety pań-stwa Polski i Słowacji;

– proces uzyskiwania zwrotu zaangażowanych środków trwa przecięt-nie od kilku do kilkunastu miesięcy;

– wszelkie zmiany w projekcie wymagają bezwzględnego zatwierdze-nia przez kontrolerów krajowych, a w określonych przypadkach rów-nież przez Wspólny Sekretariat Techniczny Programu w Krakowie lub polskie Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, pełniące rolę In-stytucji Zarządzającej tym programem;

– beneficjentów realizujących projekty transgraniczne obowiązuje za-sada zachowania trwałości zgodnie z celami projektu tj. utrzymania rezultatów wykonanych działań i wykorzystywania nabytej w pro-jekcie infrastruktury, sprzętu, aparatury na cele wynikające z projek-tu przez okres co najmniej 5 lat od daty jego zakończenia.

3. Partnerstwa w projektach transgraniczych Już na etapie przygotowania projektu, a następnie przez cały okres jego

wdrażania oraz przez okres zapewnienia trwałości rezultatów (minimum 5 lat), podmiot/instytucja wnioskująca o środki powinna udokumentować, że spełnione zostało podstawowe kryterium programu tj. efekt transgranicz-ny. Jak wspomniano wyżej, w projekcie musi uczestniczyć przynajmniej dwóch partnerów – w przypadku Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013 – jeden z Polski i jeden ze Słowacji. Partnerzy pomiędzy sobą ustalają, który z nich pełnił będzie rolę Partnera Wiodącego35. Obowiązki Partnera Wiodącego okre-śla art. 20 Rozporządzenia (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju

35 Ibidem.

Page 127: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

127

Regionalnego, wskazują, iż jest on odpowiedzialny za36:– ustalenie dotyczące jego relacji z innymi partnerami przystępującymi

do projektu,– zapewnienie realizacji całego projektu, – monitoring wydatków przedstawionych przez partnerów uczestniczą-

cych w projekcie pod kątem zgodności z realizowanym projektem i wykonywanymi zadaniami,

– koordynację procesu zatwierdzania wydatków beneficjentów uczest-niczących w projekcie przez odpowiednich kontrolerów,

– przekazanie wkładu Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego partnerom uczestniczącym w projekcie,

– złożenie wniosku o dofinansowanie projektu i jego ewentualne uzu-pełnienia,

– podpisanie w imieniu wszystkich partnerów umowy o dofinansowa-niu projektu.

Z kolei pozostali partnerzy:– wypełniają swoje zadania zgodnie z projektem oraz umową partnerską,– ponoszą odpowiedzialność w przypadku wystąpienia nieprawidło-

wości w zakresie zadeklarowanych przez siebie wydatków.Zgodnie z obowiązującymi wytycznymi, wynikającymi m.in. z Roz-

porządzenia (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z 05.07. 2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego – współ-praca partnerów musi opierać się na przynajmniej dwóch z czterech poniż-szych kryteriów37:

a) wspólne przygotowanie – projekt jest wynikiem prac i uzgodnień wszystkich partnerów, partnerzy będący w stałym kontakcie aktyw-nie uczestniczą w jego przygotowaniu, od pomysłu do wypełnienia wspólnego wniosku wraz z załącznikami,

b) wspólna realizacja projektu – partnerzy wspólnie uczestniczą w rea-lizacji działań przewidzianych w projekcie, przyczyniając się do rea-lizacji jego celów, w ramach projektu muszą istnieć jasno określone ogniwa scalające działania realizowane przez poszczególnych part-nerów, nad realizacją działań, zgodnie ze wspólnie wypracowanym harmonogramem projektu, czuwa Partner Wiodący,

c) wspólny personel – w zależności od projektu można np. powołać wspólny zespół, który będzie pracował na rzecz realizacji projektu; nad realizacją działań czuwa koordynator;

d) wspólne finansowanie – projekt ma jeden wspólny budżet, w którym zawarte są wydatki ponoszone przez wszystkich partnerów. Zobo-

36 Europejska Współpraca Terytorialna, http://ewt.slaskie.pl/article/1279787593, dostęp: 01.08.201437 Ibidem.

Page 128: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

128

wiązania finansowe partnerów wynikają z działań, jakie prowadzą oni w ramach projektu. Za zarządzanie i przekazywanie partnerom środków z dotacji oraz monitorowanie ich wykorzystania odpowiada Partner Wiodący.

Praktyka wskazuje, że w niektórych sytuacjach partnerstwo projekto-we staje się czynnikiem raczej osłabiającym niż wzmacniającym projekt. W efekcie dochodzi np. do zachwiania efektu transgranicznego, a zadania i rezultaty projektu koncentrują się głównie po jednej stronie granicy. Może się na to składać szereg przyczyn, wśród nich można wskazać:

– celowe angażowanie do projektu partnera biernego, uległego i nie kłopotliwego,

– przypadkowe partnerstwo, – skupienie się wyłącznie na zamiarze wspólnego zdobycia środków

unijnych, – uzależnienie partnerstwa od relacji formalnych np. zbliźniaczonych

gmin a nie od realnych potrzeb współpracy,– brak świadomości wzajemnych, realnych oczekiwań i potrzeb każdej

ze stron, – partnerstwo „przerastające” jednego z uczestników np. pod wzglę-

dem możliwości finansowych, organizacyjnych, dostępnych zasobów ludzkich itp.

– dopasowanie projektu wyłącznie do potrzeb jednej ze stron,– partnerstwo ukierunkowane na instytucje (podmioty) realizujące

projekt, a nie na potrzeby ich interesariuszy np. odbiorców oferty kulturalnej.

Dla uniknięcia opisanych wyżej sytuacji, poszukując partnerów do wspólnej realizacji projektów transgranicznych, należy mieć na uwadze, iż zgodnie z wytycznymi dotyczącymi współpracy terytorialnej, nawiązane w projekcie relacje powinny być kontynuowane i rozwijane również po jego zakończeniu, w 5-letnim okresie trwałości, a nawet dłużej. Identyfikując potencjalnych partnerów, należy zatem angażować do współpracy podmio-ty/instytucje, które:

– posiadają kompatybilne cele działania, interesy, oczekiwania,– są świadome swoich potrzeb i korzyści, jakich oczekują ze współpracy,– chcą partycypować w korzyściach ze współpracy, ale są też gotowe

do dzielenia się kosztami i ryzykiem,– posiadają odpowiedni potencjał zasobowy do współpracy: wiedza,

ludzie, zasoby finansowe i rzeczowe,– mają autentyczną motywację, aby podjąć współpracę, – są ukierunkowane na partnerstwo trwałe a nie tymczasowe.

Page 129: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

129

Kluczowe zasady partnerstwa38 opierają się na: – jednakowych prawach dla wszystkich partnerów, co prowadzi do

wzajemnego szacunku,– przejrzystości we wzajemnych relacjach, co prowadzi do zaufania,– obopólnych korzyściach dla partnerów, co rokuje na trwałość współ-

pracy.Dobrze przygotowany projekt partnerski uwzględnia następujące zało-

żenia: – jest odpowiedzią na realne potrzeby potencjalnych odbiorców po stro-

nie każdego z partnerów, potrzeby są zbadane i ocenione realistycz-nie, w stosunku do działań i kosztów zaplanowanych w projekcie,

– angażuje w partnerstwo współpracujące strony w sposób uzgodniony, adekwatny do ich realnych kompetencji i możliwości,

– jest przygotowany w sposób zapewniający każdemu z partnerów uzy-skanie oczekiwanych efektów,

– wynika z autentycznej chęci współpracy, a nie jest wymuszony oko-licznościami,

– prowadzi do rezultatów, z których powinna wynikać dalsza ścieżka rozwoju partnerstwa np. zdefiniowana w oparciu o stworzoną strate-gię współpracy,

– jego realizacja sprzyja budowie i umacnianiu zaufania pomiędzy partnerami oraz usuwaniu barier w komunikacji i współpracy,

– jest prowadzony w taki sposób, że po jego zakończeniu partnerzy nadal chcą ze sobą współpracować.

4. Procesy i kryteria efektywnego zarządzania projektami transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków Unii Europejskiej Każdy projekt stanowi zorganizowany ciąg ludzkich działań, zmie-

rzających do osiągnięcia zakładanego rezultatu. Cechy charakterystyczne projektu to: wysoki stopień złożoności, niepowtarzalność, określony czas realizacji. Projektom towarzyszy różnego typu ryzyko, a ich realizacja wy-maga zaangażowania określonych zasobów: ludzkich, rzeczowych, finanso-wych oraz specjalistycznej wiedzy39. Projekt określić można również jako przedsięwzięcie nowe, nietypowe, różniące się od działań rutynowych40, 38 Na podstawie: Jak animować lokalne partnerstwo na obszarach wiejskich? Poradnik praktyczny. Podręcznik przygotowany w ramach projektu TEPA (Training of European Partnership Animators), Warszawa 2008, s. 44.39 M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza-wa 2007, s. 14-15.40 M. Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2007, s. 17.

Page 130: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

130

a zarazem jako operację spójną i skoordynowaną, o jasno określonych celach, zmierzającą do wykonania niepodzielnego zadania41. Powyższa charakterystyka, w odniesieniu do projektów transgranicznych, współfi-nansowanych ze środków Unii Europejskiej, powinna zostać uzupełniona co najmniej o następujące cechy charakterystyczne42:

– partnerstwo (spośród co najmniej dwóch partnerów z dwóch krajów bio-rących udział w Programie należy wyznaczyć Partnera Wiodącego, ko-ordynującego wszystkie działania po obu stronach granicy, partnerstwo spełniające co najmniej dwa z czterech kryteriów: wspólne przygotowa-nie, wspólna realizacja, wspólny personel, wspólne finansowanie);

– dodatkowość (projekt musi zawierać działania dodatkowe w stosun-ku do tych, które są normalnie wykonywane przez partnerów);

– terminowość (konieczność realizacji wszystkich działań w terminie nie dłuższym niż wynosi okres kwalifikowalności dla wszystkich wydatków w ramach Programu);

– finansowanie (budżet projektu może uwzględniać jedynie koszty ściśle związane z projektem, musi być realistyczny i wykonalny, nie może być używany do finansowania codziennych i rutynowych za-dań organizacji partnerskich, powinien uwzględnić wydatki po obu stronach granicy);

– zapewnienie efektu transgranicznego (projekt powinien przynosić korzyści nie tylko jednemu państwu, a jego wyniki powinny być wi-doczne na całym obszarze objętym projektem, tj. na obszarze całego pogranicza);

– tematyka ściśle związana z celami Programu. Realizacja każdego projektu ściśle wpisuje się w określony cykl życia43.

Stanowi on sekwencję etapów, przez które projekt musi przejść od momen-tu otwarcia aż do zamknięcia. Przejścia między etapami są z reguły de-finiowane jako kamienie milowe, w których, w zależności od jakości lub oceny rezultatów etapu można podjąć odpowiednią decyzję44. Zarządzanie cyklem projektu, w ujęciu klasycznym, może odnosić się do następujących etapów: programowanie, identyfikacja ocena wstępna, finansowanie, ewa-luacja45. W aspekcie cyklu życia projektu transgranicznego przebieg kolej-nych jego etapów prezentuje Tabela 2.

41 T. Szot-Gabryś T., Projekty inwestycyjne, infrastrukturalne i biznesowe, Difin, Warszawa 2011, s. 11.42 Podręcznik Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013, www.plsk.eu, dostęp: 01.08.2014.43 Aid Delivery Methods. Guidelines on the Programming, Design and Management of General Bud-get Support, European Commission, 2007, s. 32.44 Stowarzyszenie Project Management Polska, Zarządzanie projektami. Podręcznik, Warszawa 2009, s. 54.45 A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006, s. 398.

Page 131: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

131

Tabela 2. Cykl życia projektu transgranicznego realizowanego z dofinansowaniem ze środ-ków Unii Europejskiej

Kolejne etapy cyklu życia projektu

Uwarunkowania dotyczące za-rządzania kolejnymi etapami realizacji projektu

Wymogi wynikające z ubiegania się o dofinansowanie ze środków UE

1. Diagnoza potrzeb i identyfika-cja zapotrze-bowania na partnerstwo

– realizacja projektu musi wyni-kać z autentycznych potrzeb i należy ją umotywować reali-styczną diagnozą problemu;

– współpracę powinni podejmo-wać partnerzy, którzy mają wspólne cele i potrzebny po-tencjał do realizacji projektu, każdy z partnerów powinien osiągnąć w projekcie oczeki-wane korzyści;

– dokumentacja potwierdzająca występowanie problemu (dane wtórne, badania własne itp.);

– notatki ze spotkań roboczych (inne dokumenty np. listy in-tencyjne, korespondencja itp.) potwierdzające nawiązanie partnerstwa;

– zapewnienie zgodności kon-cepcji projektu z wymogami Programu np. konsultacje projektu z pracownikami Wspólnego Sekretariatu Tech-nicznego, euroregionu itp.

2. Opracowanie projektu i procedura aplikowania o środki unijne

– wspólne przygotowanie przez partnerów wniosku projek-towego (dane o partnerach i współpracy, opis projektu, har-monogram, budżet, wskaźniki itp.) i wszystkich załączników;

– spełnienie wymogów dotyczą-cych kwalifikowalności wnio-sków w ramach ogłoszonego naboru projektów (m.in. ter-minowe przedstawienie kom-pletnego wniosku i poprawnie przygotowanych załączników),

3. Ocena projektu i zapewnienie finansowania

Ocena projektu: formalna i ocena kwalifikowalności, ocena techniczna (jakościowa), ocena strategiczna, ocena operacyjna;W trakcie oceny – ewentualne uzupełnienie do wniosku aplikacyjnego i/lub załączników składane przez Partnera Wiodącego;Po uzyskaniu pozytywnej oceny wniosku i decyzji o przyznaniu środ-ków – zawarcie umowy o dofinansowanie projektu, podpisanie umowy partnerskiej.

4. Wdrożenie i finansowa-nie

– wspólne działania partnerów na rzecz realizacji zadań w projekcie transgranicznym, zgodnie z zapisami wniosku aplikacyjnego;

– zarządzanie projektem przez wspólny personel (m.in. zapewnienie właściwej ko-munikacji w zespole, zaleca się powołanie koordynatora projektu i kierownika finanso-wego projektu);

– wspólne finansowanie działań w projekcie (obowiązuje zasa-da refundacji wydatków);

– przedstawianie sprawozdań z realizacji projektu transgra-nicznego organom kontroli I stopnia w kraju partnerów projektu oraz Wspólnemu Sekretariatowi Technicznemu Programu;

– sporządzanie wniosków o płatność i zapewnienie re-fundacji wydatków dla partnerów;

– spełnienie wymogów informa-cji i promocji funduszy unij-nych;

Page 132: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

132

4. Wdrożenie i finansowanie

– zarządzanie ryzykiem w pro-jekcie (monitorowanie zdiag-nozowanych obszarów ryzyka i podejmowanie działań minimalizujących prawdopo-dobieństwo jego wystąpienia);

– zarządzanie jakością w projek-cie (monitoring wskaźników realizacji projektu, wewnętrz-na ewaluacja projektu).

– prowadzenie dokumentacji projektu zgodnie z wymogami unijnymi (np. karty czasu pracy osób zatrudnionych w projekcie);

– obsługa wizyt monitorujących w ramach projektu;

– opracowywanie sprawozdań z realizacji projektu i wnio-sków o płatność.

5. Zapewnienie trwałości i ewaluacja

– utrzymanie trwałości projektu i efektu transgranicznego przez co najmniej 5 lat;

– umacnianie i dalszy rozwój partnerstwa nawiązanego w projekcie;

– monitoring i analiza trwałych rezultatów projektu;

– określenie strategii dalszej współpracy transgranicznej partnerów po zakończeniu okresu trwałości projektu.

– kontrola projektu przez powołane do tego instytucje i organy np. organy kontroli I stopnia w kraju partnerów projektu oraz Wspólny Sekre-tariat Techniczny Programu, Urząd Kontroli Skarbowej itp.;

– monitoring zachowania trwa-łości projektu i współpracy partnerów oraz oddziaływa-nia efektu transgranicznego projektu.

Źródło: Opracowanie własne.

Odnosząc się do problematyki zapewnienia profesjonalizmu w zarzą-dzaniu projektami transgranicznymi, trzeba podkreślić, iż tego typu przed-sięwzięcia są realizowane przez partnerów z umiarkowaną częstotliwością (m.in. z uwagi na skomplikowane warunki opracowania projektu, koniecz-ność zaangażowania własnych środków, stosunkowo długą procedurę oceny itp.). Oznacza to, iż zdobycie wiedzy, kompetencji i umiejętności dotyczących zarządzania projektami transgranicznymi wymaga czasu i po-winno być poparte udziałem w co najmniej kilku takich przedsięwzięciach, najlepiej realizowanych zarówno jako duże projekty, jak też w ramach tzw. funduszy mikroprojektów, w euroregionach. Udział w projektach, pełnienie funkcji koordynatora, specjalisty czy eksperta wiąże się nie tylko z moż-liwością aktywnego uczestnictwa w bardzo rozbudowanych procedurach im towarzyszących, ale daje także pogląd na rozwijanie partnerstw trans-granicznych, które powinny być kwintesencją tego typu projektów. Osoby zarządzające projektami transgranicznymi powinny mieć świadomość, iż są one ukierunkowane nie tylko na zaspokojenie potrzeb wdrażających je organizacji (np. jednostek samorządu terytorialnego, szkół, uczelni wyż-szych, ośrodków kultury itp.), ale w co najmniej równym stopniu powinny respektować potrzeby i oczekiwania klientów tych instytucji (np. społecz-ności lokalnej, turystów, inwestorów). Poszczególne grupy klientów mogą mieć odmienne cele, wymagania, mierniki sukcesu46. Sukces danego przed-46 R. Newton, Skuteczny kierownik projektu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 27.

Page 133: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

133

sięwzięcia zależy w dużym stopniu od tego, kto ustalił kryteria oceny i do-konuje pomiaru wyników47. W aspekcie projektu transgranicznego można wyróżnić co najmniej dwie grupy kryteriów oceny efektywności projektu, które przedstawiono w tabeli 3. Tabela 3. Wybrane kryteria efektywnego zarządzania projektem transgranicznym realizo-

wanego z dofinansowaniem ze środków Unii Europejskiej

Perspektywa Instytucji Zarzą-dzającej programem współpracy transgranicznej

Perspektywa partnerów biorących udział w projekcie

Kryteria efek-tywności zarzą-dzania projektem transgranicznym

1. Realizacja projektu zgodnie z wnioskiem aplikacyjnym i harmonogramem rzeczowo-fi-nansowym.

2. Osiągnięcie wszystkich zadekla-rowanych wskaźników.

3. Prawidłowe relacje i komunikac-ja pomiędzy partnerami.

4. Spełnienie wymogów promocji i informacji o projekcie.

5. Spełnienie wszystkich wymogów kwalifikowalności w projekcie.

6. Wydatkowanie środków zgodnie z harmonogramem i budżetem, w sposób efektywny, celowy i oszczędny.

7. Pozytywne wyniki wizyt moni-torujących i kontroli projektu.

8. Zachowanie trwałości projektu przez okres 5 lat od daty ostat-niej płatności w projekcie.

9. Efekt transgraniczny projektu wskazujący na jego oddziały-wanie po obu stronach granicy i przyczyniający się do realizacji celów programu współpracy transgranicznej.

1. Realizacja projektu w sposób za-pewniający osiągnięcie założo-nych przez partnerów celów i efektów współpracy.

2. Zapewnienie w projekcie właś-ciwej i akceptowalnej przez partnerów relacji nakładów do efektów.

3. Spełnienie wszystkich wymogów dotyczących partnerstwa i realizacji projektów (kwalifiko-walność, budżet, czas realizacji, zakres), wynikających z wytycznych dotyczących środków Unii Europejskiej, pod rygorem utraty części dofinan-sowania.

4. Zapewnienie w projekcie komu-nikacji i współpracy pomiędzy partnerami, umożliwiającej im wspólne, prawidłowe zarzą-dzanie projektem i kontynuację współpracy po jego zakończeniu (np. opracowanie strategii dals-zej współpracy).

5. Porozumienie co do zapewnienia trwałości projektu, z udostępnieniem przez partne-rów wszystkich wymaganych do tego celu zasobów (np. ludzkich, finansowych, rzeczowych itp.).

Źródło: Opracowanie własne. Przedstawione w Tabeli 3. kryteria nie wyczerpują zagadnienia, ze

względu na szereg innych grup interesariuszy projektów transgranicznych (np. władze lokalne, przedsiębiorcy, inwestorzy itp.), których wymagania czy mierniki sukcesu mogłyby również zostać w podobny sposób prze-analizowane. Zarządzanie projektami transgranicznymi, choć jest z na-tury procesem złożonym i skomplikowanym, o ile dotyczy przedsięwzięć współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej, podlega dodatkowo

47 T.L. Young, Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2000, s. 14.

Page 134: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

134

pewnym cyklicznym zmianom. Wynikają one z następujących po sobie kolejnych perspektyw finansowych Unii Europejskiej, wiążących się tak-że ze zmieniającymi się wytycznymi dotyczącymi wdrażania projektów transgranicznych48, co z kolei jest efektem zbierania doświadczeń i wycią-gania wniosków z przebiegu dotychczasowych projektów. Mając na uwadze bardzo wysokie zapotrzebowanie na unijne, bezzwrotne dofinansowanie projektów realizowanych na pograniczach, problematyka ta z pewnością będzie nadal podejmowana i rozwijana w pracach badawczych i aplikacyj-nych, przede wszystkim jeśli chodzi o metodologię profesjonalnego zarzą-dzania projektami transgranicznymi.

Podsumowanie Problematyka profesjonalnego zarządzania projektami transgraniczny-

mi to szybko poszerzająca się dziedzina wiedzy teoretycznej i aplikacyjnej, której znaczenie – ze względu na rosnącą rolę polityki strukturalnej Unii Europejskiej – będzie w przyszłości co najmniej tak istotne jak obecnie, a być może nawet większe. Efektywne i profesjonalne wydatkowanie środków publicznych, szczególnie unijnych bezzwrotnych środków pomo-cowych, należy rozpatrywać nie tylko w aspekcie zaspokojenia potrzeb i oczekiwań organizacji wdrażających w partnerstwie tego typu przedsię-wzięcia, ale także w kategoriach wsparcia procesów zarządzania rozwojem transgranicznym. Jak się okazuje, nie tylko procesy i procedury, ale także odpowiednie zarządzanie partnerstwem organizacji współpracujących w ra-mach projektów transgranicznych ma istotne znaczenie z punktu widzenia powodzenia ich realizacji. Wychodząc naprzeciw potrzebie zapewnienia jak najwyższej efektywności realizacji wszelkich, prorozwojowych projektów, należy edukować podmioty uczestniczące w procesie absorpcji funduszy unijnych w zakresie profesjonalnego przygotowania i realizacji projektów, co zapewni właściwe wykorzystanie środków publicznych. Przedstawio-ne w pracy zagadnienia uwzględniają rekomendacje i wnioski dotyczące zarządzania projektami transgranicznymi z perspektywy organizacji ko-rzystających z tego typu wsparcia, na przykładzie Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska - Republika Słowacka 2007-2013. Odrębnych rozważań i analiz wymaga kwestia zarządzania projektami z perspektywy instytucji odpowiedzialnych za realizację programów współpracy transgranicznej np. Instytucji Zarządzającej, Wspólnych Se-kretariatów Technicznych, Instytucji Certyfikującej czy organów kontroli 48 Np. w latach 2004-2006 projekty tego typu były wdrażane w oparciu o Inicjatywę Wspólnotową INTERREG III A, natomiast w kolejnej perspektywie finansowej 2007-2013 – w oparciu o Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka; pod ta nazwą program będzie prawdopodobnie kontynuowany w latach 2014-2020. Każdy z tych programów zawiera jednak inne wytyczne jeśli chodzi o sposób przygotowania i realizacji projektu.

Page 135: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

135

I stopnia w kraju partnerów. Tym zagadnieniom Autorka zamierza poświę-cić dalsze badania związane z problematyką zarządzania funduszami tran-sgranicznymi.

Bibliografia Aid Delivery Methods. Guidelines on the Programming, Design and Man-

agement of General Budget Support, European Commission, 2007.Baker H.R., Building multi-community rural development partnership, [w:]

Rounds R.C. (red.), The structure, theory and practice of partnerships in rural development, ARRG Working Paper Series Nr 5, Brandon 1993.

Dołbzasz S., Raczyk A., Współpraca trans graniczna w Polsce po akcesji do UE, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.

Europejska Karta Regionów Granicznych i Transgranicznych uchwalona w Euroregio na pograniczu Niemiec i Holandii 20 listopada 1981 r. no-welizowana w 2004, http://www.cie.gov.pl/

Europejska Konwencja Ramowa o Współpracy Transgranicznej między Wspólnotami i Władzami Terytorialnymi sporządzona w Madrycie dnia 21 maja 1980 r., Dz. U z dnia 10 lipca 1993r. http://www.cie.gov.pl/

European Regional Development Fund, www. ec.europa.eu/regional_poli-cy/thefunds/regional/index_en.cfm

Europejska Współpraca Terytorialna, http://ewt.slaskie.pl/article/1279787593Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej TRITIA z siedzibą

w Cieszynie, www.ewt-slaskie.pl Furmankiewicz M., Foryś M., Partnerstwa terytorialne na rzecz rozwo-

ju obszarów wiejskich w polskiej części Sudetów – historia powstania i pierwsze efekty działań, [w:] Problemy współpracy na rzecz ekorozwo-ju Sudetów, (red.) Furmankiewicz M., Jadczyk J., (red.), Muzeum Przy-rodnicze w Jeleniej Górze, Katedra Planowania i Urządzania Terenów Wiejskich Akademii Rolniczej we Wrocławiu, Jelenia Góra 2006.

Greta M., Kasperkiewicz W., Podstawy integracji europejskiej, Wydawni-ctwo Absolwent, Łódź 1999.

Howaniec H., Kurowska-Pysz J., Klaster jako instrument rozwoju polsko-słowackiej współpracy trans granicznej, Wydawnictwo Naukowe Wyż-szej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2014.

Jak animować lokalne partnerstwo na obszarach wiejskich? Poradnik prak-tyczny. Podręcznik przygotowany w ramach projektu TEPA (Training of European Partnership Animators), Warszawa 2008.

Jakubiec M., Kurowska-Pysz J.: Jakość kształcenia zawodowego na pograniczu polsko-czeskim jako determinanta konkurencyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Hu-manistycznej w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2013.

Page 136: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Joanna Kurowska-Pysz

136

Kosiedowski W., (red.) Samorząd terytorialny w procesie rozwoju regional-nego i lokalnego, Dom organizatora, Toruń 2005.

Kowalczewski W. (red.) Zarządzanie przedsiębiorstwem w regionie, Dialog, Warszawa 2003.

Kurowska-Pysz J., Wiedza, innowacje, konkurencyjność – uwarunkowania działalności przemysłowego klastra technologicznego na pograniczu polsko-słowackim, CEIT, Żylina 2013.

Leonardi R., Cohesion policy in the European Union: The building of Eu-rope, Palgrave Macmillan, Hampshire 2005.

Lewandowski K., Greta M., Euroregion’s „mission” and the success of the Lisbon strategy, Business and Economic Horizons, nr 01 / 2010, www.ceeol.com, dostęp: 01.08.2014

Malendowski W., Ratajczak M., Euroregiony. Polski krok do integracji, Atla2, Wrocław 2000.

Mikuła B., Pirtruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.), Podstawy zarządzania przed-siębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007.

Newton R., Skuteczny kierownik projektu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.

Niedzielski P., Jaźwiński I., Polityka regionalna i innowacje w rozwoju społeczno-gospodarczym województwa zachodniopomorskiego, Uni-wersytet Szczeciński, http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty/1b/NiedzielskiJazwinski%20Polityka%20regionalna%20i%20innowacje.pdf

Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2007. Perkmann M., Euroregions: institutional entrepreneurship in the European

Union [w:] Perkmann M.,Sum N. (red.) Globalization, regionalization, and cross-border regions, Palgrave MacMillan, Loughborough Univers-ity, Leicestershire, 2002.

Pietrzyk I., Polityka regionalna Unii Europejskiej i regiony w państwach członkowskich, WN PWN, Warszawa 2001.

Podręcznik Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013, www.plsk.eu

Portal Funduszy Strukturalnych, www.funduszestrukturalne.gov.pl, do-stęp: 01.08.2014.

Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013, www.plsk.eu

Projekt: Sieć przedsiębiorczości bez granic, http://www.polsko-slowackie-porozumienie.cci.pl/, dostęp 01.08.2014.

Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006.

Stowarzyszenie Project Management Polska, Zarządzanie projektami. Pod-ręcznik, Warszawa 2009.

Page 137: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...

137

Szot-Gabryś T., Projekty inwestycyjne, infrastrukturalne i biznesowe, Difin, Warszawa 2011.

Trocki M.: Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europej-skimi [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Gru-cza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

Trojanowska-Strzęboszewska M., Unia Europejska i europeizacja w opinii urzędników administracji publicznej szczebla regionalnego [w:] Wyciskanie Brukselki? O europeizacji społeczności lokalnych na pograniczach, (red.) Kurczewska J., Bojar H., Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2009.

Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym, Dz. U. Nr 16 z 1990 r., poz. 95.

Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. – Prawo o stowarzyszeniach, Dz. U. Nr 20 z 1989 r., poz. 104 ze zmianami.

Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2000.

Page 138: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...
Page 139: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej na przykładzie

wybranej organizacji usługowej

Managing the EU co-financed projects – example of a selected service-providing organisation

Abstrakt: Artykuł stanowi próbę syntetycznego scharakteryzowania procesu za-rządzania projektami finansowanymi ze środków europejskich w zakresie realiza-cji projektu budowy strategii doskonalenia pracowników i polityki szkoleniowej na przykładzie organizacji obsługujących klientów biznesowych.W obliczu dynamicznego rozwoju oraz coraz większej konkurencji między firma-mi inwestowanie w kapitał ludzki i ciągłe jego doskonalenie jest jednym z najważ-niejszych elementów zarządzania w organizacjach. Na rynku pracy rośnie liczba kandydatów do pracy, którzy posiadają odpowiednie wykształcenie oraz doświad-czenie, jednak odpowiednie prowadzenie przedmiotowego projektu daje możli-wość uzyskania profesjonalizacji procesu.

Abstract: This paper is an attempt to describe synthetically the process of manag-ing the EU co-financed projects in the area of building strategies for developing employees and training policies, illustrated by an example of organisations provid-ing services for corporate customers. In the face of rapid development and increasing competition among companies, investing in human capital and its continuous development is one of the most im-portant elements of management in organisations. In the labour market, there is an increasing number of candidates with relevant education and experience, but run-ning the project concerned in an appropriate manner makes it possible to achieve process professionalization.

WstępPrzedmiotem artykułu jest przedstawienie efektywnie funkcjonującego

modelu zarządzania projektami na przykładzie projektu doskonalenia kom-petencji pracowników, systemu szkoleniowego w przedsiębiorstwie usłu-gowym branży bankowej. Projekt przedstawia najnowsze metody rozwoju personelu oraz wskazuje nowe rozwiązania pozwalające na uzyskanie za-chowania wysokiej samooceny swoich kompetencji u zatrudnionych, zwią-zanych z organizacją pracowników.

Page 140: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

140

Należy wskazać, iż nieefektywne zarządzanie projektem doskonalenia kompetencji pracowników w badanej organizacji przyczynić się może do spadku efektywności operacyjnej.

Współczesne przedsiębiorstwa, które na rynku spotykają się z bardzo dużą konkurencją są zmuszone do szybkiego reagowania na zachodzące zmiany w otaczającej nas rzeczywistości. Często o wysokim poziomie kon-kurencyjności przedsiębiorstwa decyduje szybkie przystosowanie się firmy do bieżących potrzeb rynku. Każda firma dokładnie obserwuje rynek pod względem przede wszystkim szans, ale również zagrożeń. Kadra zarzą-dzająca przedsiębiorstwem nie jest w stanie podejmować trafnych decyzji bez dokładnej wiedzy dotyczącej poziomu wiedzy i kompetencji swoich podwładnych. To dzięki umiejętnościom oraz doświadczeniu pracowników firma ma szanse na osiągnięcie sukcesu poprzez szybkie zmiany, które pozwalają na zaspakajanie coraz to nowszych potrzeb odbiorców. Najbar-dziej efektywnym sposobem kontrolowania poziomu wiedzy pracowni-ków jest odpowiednio przygotowany program szkoleniowy i odpowiednie nim zarządzanie. Firmy, w których jest bardzo skrupulatnie przestrzega-na i prowadzona strategia szkoleniowa, na każdym poziomie zatrudnienia pracowników nie mają większych problemów z właściwym zarządzaniem przedsiębiorstwem1.

1. Pojęcie i zarządzanie projektami doskonalenia pracowników Każda firma zatrudniająca pracowników musi zmierzyć się z przygo-

towaniem projektu szkolenia, doskonalenia kompetencji pracowników dla nowo zatrudnionych osób. Organizacje, w szczególności duże korporacje, które zatrudniają wielu ludzi prowadzą rozbudowane, długofalowe procesy szkoleniowe, które są wdrażane nawet przez kilka lat początkowej pracy nowo zatrudnionej osoby. Natomiast dla małych przedsiębiorców szkole-nie może być prowadzone w sposób mniej sformalizowany i często bez wcześniejszych określonych, długofalowych planów. Jednak każda firma, powinna kierować się istotą szkolenia. Mianowicie istotą każdego projek-tu doskonalenia pracowników jest działanie mające na celu uzupełnienie lub poszerzenie wiedzy oraz kształtowanie umiejętności i odpowiednich postaw pracowników2. Nowy pracownik, który rozpoczyna dopiero pracę w firmie powinien być odpowiednio przygotowany do wykonywanej pra-cy. Często nowozatrudnione osoby posiadają bardzo wysokie kompetencje oraz bardzo wszechstronną wiedzę, ale często taka osoba potrzebuje upo-

1 M. Kossowska, Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, AKADE, Kraków 2001, s. 93.2 M. Adamska (red.), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 575-576.

Page 141: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

141

rządkowania i przekazania wskazówek w zakresie wykorzystania zdobyte-go doświadczenia i dostosowania do specyfiki organizacji. Wykonywane obowiązki w nowej organizacji mogą być bardzo zbliżone, a nawet takie same jak w poprzedniej firmie, natomiast należy pamiętać, iż nowy praco-dawca może kierować się odmiennymi celami, misją czy strategią działa-nia. To właśnie szkolenia powinny dać nowo zatrudnionym pracownikom możliwość poznania sposobu myślenia i funkcjonowania całej organizacji. Często dla nowych pracowników zmiana miejsca pracy wiąże się całkiem z nowym, odmiennym spojrzeniem na prowadzenie biznesu.

Najczęściej pojęcie szkolenia oraz doskonalenia uważa się za synonimy. Natomiast Rysunek 1 prezentuje odmienne spojrzenie na powyższe pojęcia. Dla niektórych autorów szkolenie obejmuje swoim zakresem tylko przygo-towanie pracowników do wykonywania pracy na odpowiednim stanowisku. Natomiast doskonalenie jest procesem, który obejmuje pracowników w celu rozwijania już posiadanych kwalifikacji i kompetencji.

Rys. 1. Różnica między szkoleniem a doskonaleniem

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Listwan, Zarządzanie kadrami, CH BECK, Warszawa 2006, s. 154.

Można uznać, iż obydwie definicje nie wykluczają się i tak więc dosko-nalenie jest szkoleniem, bądź nawet wieloma szkoleniami, które odbywają się po szkoleniach wstępnych nowozatrudnionych osób. Projekt doskonale-nia pracowników jest programem szkoleń podczas których możemy zdobyć nowe umiejętności i kompetencje lub też rozwinąć te, które już posiadamy, a których wcześniej umiejętnie nie wykorzystywaliśmy3.

1.1. Cele projektów doskonalenia pracowników i ich znaczenie w aspekcie zarządzania kadrami

Każda firma projektując system projektów doskonalenia pracowników kieruje się różnymi, często odmiennymi czynnikami. Jednak podstawowy-

3 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 378.

Page 142: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

142

mi celami jakie stawia przed sobą każde przedsiębiorstwo są:– zapewnienie zatrudnienia pracowników na stanowiska kluczowe

w firmie,– zorganizowanie technicznych możliwości realizacji zadań i obowiąz-

ków poprzez wykwalifikowaną kadrę menedżerską,– przygotowanie warunków w organizacji umożliwiających pracowni-

kom o odpowiednich predyspozycjach zaspokojenie potrzeb samore-alizacji oraz uznania4,

– podnoszenie efektywności pracy na poziomie stanowiska pracy, pro-cesu oraz całej organizacji5.

Wszystkie organizacje, które chcą zapewnić sobie pewny i długofalo-wy udział w rynku powinny stawiać na bardzo aktywny rozwój kadry, ko-rzystają w tym celu najczęściej z funduszy unijnych. Jeżeli firma zapewni pracownikom możliwość szerokiego rozwoju i podnoszenia kompetencji, pracownicy będą coraz silniej utożsamiać się z przedsiębiorstwem i nie będą odczuwać potrzeby zmiany pracy. Dlatego też dobrze zarządzająca kadra menedżerska powinna przygotować program szkoleń w dwóch perspekty-wach. Pierwsza powinna skupić się na indywidualnym rozwoju każdego z pracowników. Każdy człowiek jest inny i każdy ma inny system wartości i motywacji. Dlatego też z każdą osobą powinny być prowadzone indywi-dualne rozmowy wskazujące na możliwość rozwoju odpowiednich kompe-tencji i umiejętności. Natomiast z drugiej perspektywy warto przygotować program rozwoju dla wszystkich pracowników organizacji. Wszyscy za-trudnieni pracownicy powinni znać misję, strategię, czy podstawowe cele firmy, dla której pracują, i z którą się utożsamiają6. Poprzez prowadzenie ścieżki rozwoju pracowników w tych dwóch perspektywach przedsiębior-stwo zapewni sobie zatrudnienie pracowników, którzy będą w wielu aspek-tach czuć się poważnie związani z firmą, a także będą czuć, iż firmie zależy na ich pracy. W dużych przedsiębiorstwach, gdzie zatrudnionych jest wielu pracowników oraz gdzie znajduje się wiele działów większość pracowni-ków zajmuje się tylko swoimi obowiązkami i nawet nie ma świadomości jaka jest obecna strategia firmy czy jej misja. Organizacja, która planuje odnieść sukces na rynku powinna zapewnić każdemu pracownikowi, na każdym stanowisku okresowe szkolenie z zakresu podstawowych danych o przedsiębiorstwie. Każdy pracownik zapytany o misję czy strategię swojej firmy, w której pracuje powinien nie mieć problemu z odpowiedzią na takie pytanie. Niestety jest wiele osób, które nie znają misji swojej organizacji.

4 T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, CH BECK, Warszawa 2006, s. 147.5 G.A. Rummler, A. P. Blache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 245.6 Ibidem, s. 148.

Page 143: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

143

1.2. Proces rozwoju pracowników poprzez zarządzanie projektami doskonalącymi pracowników

W czasach ciągle postępującej globalizacji jednym z podstawowych za-dań każdego menedżera, kierownika projektu jest podnoszenie efektywno-ści pracy pracowników poprzez korzystanie z metod zarządzania projektami doskonalenia pracowników oraz funduszy unijnych. W celu podniesienia poziomu wiedzy oraz rozwoju potrzebnych dla organizacji kompetencji przygotowanie odpowiednich szkoleń powinno być priorytetem dla kadry zarządzającej. Tylko wysoko wykwalifikowani pracownicy mogą przyczy-nić się do sukcesu organizacji. Dlatego zaprojektowanie odpowiedniego programu rozwoju pracowników wymaga bardzo skrupulatnych działań.

Przeprowadzenie w firmach jakiegokolwiek szkolenia nie powinno być przypadkiem. Każda organizacja stojąca przed zadaniem stworzenia pew-nego programu rozwoju pracowników powinna zastanowić się czemu to ma służyć. Przygotowanie szczegółowej analizy szans i zagrożeń na rynku powinno ułatwić decyzję w jakim kierunku szkolić pracowników. Powinni-śmy dokładnie przeprowadzić analizę rynku, aby przewidzieć i zaplanować w jakim kierunku planujemy rozwijać nasz biznes i jakich umiejętności będziemy potrzebować w przyszłości. I tak poniżej na Rysunku 2 zaprezen-towano uproszczony schemat postępowania w procesie realizacji szkolenia, bądź nawet całego systemu doskonalenia pracowników. Poszczególne ele-menty przedstawionego projektu doskonalenia kompetencji pracowników przedstawione zostały w kolejnych podrozdziałach.Rys. 2. Etapy przygotowania szkolenia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 247.

W celu zorganizowania skutecznego i przynoszącego efektywne dzia-łania programu doskonalenia pracowników należy dokładnie zaplanować poszczególne etapy powyższego procesu. Każde zorganizowane szkole-nie powinno wiązać się z wniesieniem pewnej wartości dodanej dla firmy, w innym przypadku szkolenie nie ma sensu.

Page 144: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

144

1.2.1. Identyfikacja potrzeb szkoleniowychPierwszym etapem przygotowania projektu doskonalenia pracowników

jest rozpoznanie potrzeb i ich szczegółowa analiza. Poprzez rozpoznanie potrzeb szkoleniowych rozumie się konkretne wskazanie potrzeb szkole-niowych oraz rozwojowych dla poszczególnych pracowników pracujących w firmie jak i dla całej firmy. Po rozpoznaniu pewnych potrzeb szkolenio-wych kolejnym etapem jest dokładna analiza tych potrzeb, która polega na wskazaniu najbardziej efektywnych i skutecznych metod zaspokojenia potrzeb. Można powiedzieć, iż analiza potrzeb na początku projektowa-nia całego projektu szkolenia jest najważniejszym elementem, ponieważ może się okazać, że szkolenie wcale nie jest konieczne w danej sytuacji. Czasami wystarczy tylko pewien instruktaż dla kilku pracowników, który automatycznie podniesie efektywność wykonywanej pracy7. Po prawidło-wej identyfikacji oraz analizie potrzeb szkoleniowych firma powinna znać dokładnie istniejący problem w przedsiębiorstwie, jego przyczyny, rozmiar oraz całą skalę. Na tym etapie również powinna być przedstawiona lista możliwych sposobów rozwiązania tego problemu8.

Każdy organizowany projekt doskonalenia pracowników wiąże się z pewnymi, często niemałymi kosztami szkolenia. Dlatego też decyzja o przeprowadzeniu szkoleń jest często niełatwą decyzją dla zarządzających. Przeprowadzone błędnie szkolenie może wcale nie podnieść zakładanej efektywności przedsiębiorstwa, a narazić ją tylko na wysokie koszty.

W każdej dobrze zarządzanej firmie przeważnie potrzeby szkoleniowe są prawidłowo identyfikowane i wtedy mają one największy sens. Na rynku znajduje się jeszcze jednak wiele firm, gdzie szkolenia organizowane są przez pojedyncze osoby bez wcześniejszej analizy faktycznego zapotrze-bowania na dane szkolenie. Natomiast skuteczne przygotowanie naprawdę potrzebnego szkolenia wymaga współpracy kilku osób. W literaturze cały zespół zajmujący się zorganizowaniem szkoleń jest nazywany kwintetem treningowym. Rysunek 3. prezentuje przykład osób odpowiedzialnych za realizację szkolenia na każdym szczeblu zarządzania.

Potrzeba szkoleniowa nie miałaby prawa zaistnienia gdyby nie osoba ucząca się, która nie jest odpowiedzialna tylko za uczenie się. Osoba uczą-ca się jest samym źródłem zaistnienia potrzeby szkoleniowej. To dzięki osobie uczącej się oraz menedżerowi liniowemu powstaje myśl o potrzebie podniesienia pewnych kwalifikacji za pośrednictwem szkolenia. Dopiero w następnym etapie ma miejsce współpraca menedżera liniowego oraz me-nedżera ds. szkoleń w celu stworzenia dokładnej analizy potrzeby szko-

7 L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 14-15.8 M. Kossowska, op. cit., s. 95.

Page 145: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

145

leniowej w danym temacie. Po przygotowaniu dokładnej analizy potrzeb i pewności, że dane szkolenie jest potrzebne dla organizacji menedżer linio-wy i menedżer ds. szkoleń prowadzi rozmowy z wyższą kadrą kierowniczą w celu otrzymania zgody na przeprowadzenie szkolenia oraz co najważ-niejsze na otrzymanie odpowiednich środków finansowych potrzebnych na zorganizowanie wymaganego szkolenia. Od tego momentu wyższa kadra kierownicza sprawuje odgórną kontrolę nad przebiegiem szkoleń oraz ocze-kuje odpowiednich raportów i wyników z przebiegu szkoleń. Po uzyskaniu wszystkich zezwoleń i środków finansowych menedżerowie, a w szczegól-ności menedżer ds. szkoleń odpowiedzialni są za wybór odpowiednio wy-kwalifikowanych trenerów, którzy zajmą się profesjonalnie i na wysokim poziomie zorganizowaniem szkolenia dla pracowników. Rys. 3. Kwintet szkoleniowy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 19.

Ostateczną rolę w powyższym układzie składu kwintetu szkoleniowego odgrywa menedżer ds. szkoleń, który staje się bezpośrednim pośrednikiem między trenerami, a kadrą zarządzającą wyższego szczebla. To właśnie menedżer ds. szkoleń odpowiedzialny jest za przedstawienie odpowiednich wyników dla przełożonych.

1.2.2. Ustalenie celów i planów realizacji projektu doskonalenia pra-cowników

Organizacja mająca już konkretnie określone potrzeby szkoleniowe po-winna szczegółowo określić jakie są cele i zadania planowanego szkolenia. Sprecyzowanie celów szkolenia pozwoli na przygotowanie odpowiedniego planu szkolenia oraz ułatwi stworzenie systemu oceny danego szkolenia. Cel projektu doskonalenia pracowników ma przede wszystkim wskazać

Page 146: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

146

pracownikom uczestniczącym w nim czego mogą oczekiwać po zakoń-czeniu szkolenia oraz w jakim stopniu odbycie szkolenia ułatwi im wyko-nywanie dalszych obowiązków zawodowych . Przygotowanie dokładnych celów powinno również ułatwić podjęcie decyzji z jakich metod szkolenia skorzystać. Wybór odpowiedniej metody przeprowadzenia szkolenia oraz odpowiednich trenerów może okazać się kluczem do pozytywnych efektów szkolenia.

Podstawową zasadą przy formułowaniu celów powinna być zasada ,,od ogółu do szczegółu”. Im bardziej sprecyzowane cele tym dokładniej możemy wybrać i przygotować odpowiednie merytorycznie i technicznie szkolenie. Oprócz powyższej metody firmy bardzo często w procesie formułowania celów szkoleniowych stosują znaną metodę SMART, celem definiowania celów projektu. W Tabeli 1. zaprezentowano elementy uwzględniane we wspomnianej metodzie SMART.Tabela 1. Zastosowanie metody SMART w przygotowywaniu celów szkoleń

S Sprecyzowany Bardzo precyzyjnie określony, najlepiej zgodnie z regułą ,,od ogółu do szczegółu”

M Mierzalny Cel powinien dać możliwość ilościowego zmierzenia efektów jego osiągnięcia

A Akceptowalny Powinien być zaakceptowany i przyjęty przez wszystkich uczestni-ków szkolenia

R RealistycznyCel powinien oscylować w pewnych granicach możliwości danej firmy oraz powinien mieć narzucone pewne ramy czasowe i finanso-we na jego realizację

T Terminowy Cele powinny być określone w czasie. Każdy cel powinien mieć narzucony pewien termin jego realizacji, aby miał sens

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Kossowska, Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, AKADE, Kraków 2001, s. 96.

W momencie kiedy mamy przygotowaną ostateczną i precyzyjną listę celów szkolenia, które chcemy osiągnąć po jego zakończeniu powinniśmy zaplanować szkolenie organizacyjnie. Osobą, która powinna być odpowie-dzialna za przygotowanie planu szkolenia jest menedżer ds. szkoleń. Dobrze przygotowany plan projektu doskonalenia pracowników powinien składać się z:

– wykazu osób, które będą w nim uczestniczyć,– dokładnego terminu szkolenia,– wskazania miejsca szkolenia,– wielkości środków możliwych do przeznaczenia w ramach danego

szkolenia,– wskazania odpowiedniego trenera szkolenia,– dokładnego programu szkolenia z uwzględnieniem rozkładu zajęć9.

9 M. Adamska, op. cit., s. 576.

Page 147: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

147

W przypadku planowania cyklu szkoleń na dłuższy okres plan powi-nien dodatkowo zawierać konkretny zakres czasowy szkoleń. Najczęściej system szkoleń planuje się w zakresie jednego roku.

1.2.3. Przygotowanie projektu doskonalenia pracownikówPo dokładnej identyfikacji i analizie potrzeb oraz dokładnym przy-

gotowaniu celów i planu projektu doskonalenia pracowników jest przeprowadzone zaplanowane szkolenie. Szkolenie jest prowadzone przez wy-branego wcześniej trenera na podstawie ustalonych wcześniej metod i zgodnie z przygotowanym programem.

Dobrze wykwalifikowany trener umie w umiejętny sposób wykorzystać pewne techniki szkoleniowe dobierając je do odpowiednich predyspozycji danej grupy szkoleniowej. Do podstawowych technik szkoleniowych nale-żą: wykład, dyskusja, gry symulacyjne, odgrywanie ról, studia przypadków, czy filmy szkoleniowe. Oprócz przekazania odpowiedniej wiedzy i rozwi-nięcia odpowiednich umiejętności szkolenie powinno integrować i bawić uczestników. Zadaniem trenera jest poprowadzenie szkolenia w taki spo-sób, aby żaden z uczestników na nim się nie nudził, a jak najwięcej z niego wyniósł. Rolą trenera jest również nawiązanie relacji z ich uczestnikami, które pozwolą mu zebrać jak najwięcej informacji o firmie i jej środowisku w celu przekazania firmie informacji o jej mocnych oraz słabych stro-nach10.

1.2.4. Ocena projektu doskonalenia pracownikówKażdy przeprowadzony w organizacji projekt doskonalenia pracowni-

ków powinien zostać zakończony odpowiednią oceną. Dzięki odpowiedniej ocenie szkolenia można sprawdzić, w jakim stopniu program szkoleniowy umożliwił osiągnięcie celów, które zostały określone na podstawie wyni-ków analizy potrzeb szkoleniowych.

Pierwszej oceny projektu doskonalenia pracowników powinny dokonać osoby, które brały w nim udział za pomocą ankiety lub podczas rozmowy z bezpośrednim przełożonym. Również osoby przeszkolone powinny zo-stać ocenione przez trenera prowadzącego daną sesję szkoleniową. Dzię-ki obiektywnej ocenie osoby z zewnątrz firmy pracownik ma informację zwrotną nad czym powinien popracować w celu doskonalenia własnych kompetencji. Każdy z nas często popełnia podstawowe błędy, których na-wet nie jest świadomy. Po pewnym czasie od momentu zakończenia szko-lenia oceny efektów szkolenia powinien dokonać bezpośredni przełożony osób, które uczestniczyły w szkoleniu11.

10 M. Kossowska, op. cit., s. 99.11 M. Adamska, op. cit., s. 576.

Page 148: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

148

Prawidłowa ocena projektu doskonalenia pracowników powinna być oceniona w kilku wymiarach. Wyniki oceny powinny dać odpowiedź na następujące pytania:

– Wymiar I: Czy uczestnicy szkolenia są z niego zadowoleni?– Wymiar II: Czy podczas szkolenia przekazano odpowiednią wiedzę?– Wymiar III: Czy przekazana wiedza jest wykorzystywana podczas

pracy?– Wymiar IV: Czy zastosowanie zdobytej wiedzy przyczyniło się do

podniesienia efektywności organizacji?12

Odpowiedź na powyższe pytania daje firmie możliwość sprawdzenia trafności szkolenia. Jeżeli szkolenie nie przyniosło zamierzonych efektów prawidłowa ocena pomoże uniknąć lub wyeliminować organizowanie nie-potrzebnych szkoleń w przyszłości.

Wiele szkoleń odbywa się za pośrednictwem trenerskich firm zewnętrz-nych. Ze względu na proces ciągłego uczenia się i podnoszenia kwalifikacji trenerów oraz osób zaangażowanych w przygotowanie szkolenia bardzo ważna jest współpraca trenerów z organizatorami tak przed, jak i po za-kończeniu szkolenia. Bardzo ważny jest moment podsumowania i sformu-łowania wniosków ze wspólnych działań. Takie ostateczne podsumowanie po szkoleniu w literaturze nazywane jest przeglądem ex post. Jest to spot-kanie, które odbywa się w momencie kiedy projekt szkoleniowy został już zamknięty – zrealizowany i oceniony13.

Coraz częściej po zakończonym szkoleniu prowadzi się tzw. warsztaty follow up. Są to warsztaty mające na celu przypomnienie i odświeżenie informacji zdobytych podczas szkolenia. Osoby po zakończonym szkole-niu mają czas na skonfrontowanie zdobytej wiedzy i umiejętności z rze-czywistością. Jeżeli pojawiają się pewne bariery podczas próby stosowania nowych umiejętności to właśnie warsztaty follow up mają na celu pomoc w przezwyciężeniu tych barier14.

2. Metody podnoszenia kwalifikacji pracowników W obecnym świecie każda firma dąży do uzyskania przewagi konku-

rencyjnej na rynku i ciągłego podnoszenia jakości swoich produktów bądź usług. W celu podniesienia jakości każdy pracownik powinien wiedzieć co powinien zrobić, aby swoją pracę wykonać najlepiej za pierwszym razem. Proces podnoszenia kompetencji pracowników najczęściej odbywa się po-przez trzy etapy: kształcenie, rozwijanie umiejętności oraz szkolenia. Etap

12 G.A. Rummler, A.P. Blache, op. cit., s. 254.13 M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 214. 14 J. Tyborowska, Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 86.

Page 149: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

149

pierwszy najczęściej jest realizowany już przed zatrudnieniem. Pracodawcy w obecnych czasach poszukują ludzi, którzy mają odpowiednie wykształ-cenie. Poprzez to zapewniają sobie zatrudnienie osób, które przynajmniej w jakimś stopniu posiadają wiedzę w podstawowych kwestiach. Kolejnym jest rozwijanie umiejętności, nowy pracownik otrzymuje na początku pod-stawowe dostępy do systemów oraz najczęściej zajmuje się najprostszy-mi obowiązkami. Z czasem otrzymuje dodatkowe obowiązki i bardziej rozszerzone dostępy do systemów, dzięki którym poznaje nowe procesy w firmie i rozwija swoje umiejętności. Często kreatywność i wcześniejsze doświadczenie nowych pracowników daje możliwość rozwijania i ulepsza-nia procesów w organizacji. Pracownicy, którzy znają już bardzo dobrze zakres swoich obowiązków i mają całkowitą wiedzę potrzebną do pracy na swoim stanowisku pracy w celu podnoszenia swoich kompetencji i wiedzy biorą udział w szkoleniach organizowanych przez pracodawców15. Często, aby zapewnić sobie lepszą pozycję w firmie pracownicy uczestniczą w róż-nych szkoleniach na własny koszt i poza czasem pracy.

Każda osoba, która zostaje zatrudniona w firmie potrzebuje pewnego czasu na adaptacje oraz poznanie warunków i systemu organizacyjnego nowej pracy. Zatem celem szkolenia wstępnego jest przekazanie nowo za-trudnionej osobie informacji dotyczących: charakteru i organizacji firmy, rodzaju pracy i jej specyfiki oraz warunków i przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy (bhp) oraz przeciwpożarowych (p/poż). Te działania mają zmierzać w kierunku ułatwienia nowo zatrudnionemu pracownikowi akli-matyzacji psychicznej, zawodowej i organizacyjnej16.

Ważną częścią szkolenia wstępnego jest szkolenie bhp, które jest wy-magane zgodnie z kodeksem pracy i bez takiego szkolenia pracownik nie powinien zostać zatrudniony. Zakres szkolenia bhp jest dostosowywany do rodzaju wykonywanej pracy17. Nieważne w jakim zakresie i jak będzie przeprowadzone szkolenie wstępne, ale po jego zakończeniu każdy nowy pracownik musi znać tzw. sprawy organizacyjne oraz przepisy bhp18. Kie-rownik ma obowiązek integrowania nowo zatrudnionej osoby w organizacji w sposób jak najbardziej gładki i nie budzący niepokojów19.

W dzisiejszej rzeczywistości trenerzy korzystają z wielu metod oraz technik prowadzenia szkoleń. Techniki, które wykorzystują można w naj-prostszy sposób podzielić na trzy grupy, m.in.:

15 D. Lock (red.), Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s. 658-659.16 E. Dobrodziej, Szkolenie i doskonalenie zawodowe w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1994, s. 41-42.17 http://www.vat.pl/szkolenie_bhp_umowa_o_prace_pracownicy_i_zus_7252.php [dostęp: 14-06-2014]18 E. Dobrodziej, op.cit., s. 42-43.19 S. P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 278.

Page 150: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

150

– oparte na słowie (np. wykład, prelekcja, odczyt, dyskusja),– oparte na oglądzie (np. obserwacja, prezentacja),– oparte na działaniu (np. symulacje, gry, odgrywanie ról, studia przy-

padków, rozwiązywanie problemów)20.Wykład często jest metodą, która jest łączona z innymi formami szkole-

niowymi. Jest wtedy pewną formą wprowadzenia w nową tematykę lub też formą podsumowania, czy uporządkowania informacji zdobytych podczas całego szkolenia21.

Wykład można uznać za narzędzie, które pozwala w bardzo skoncentro-wany i systematyczny sposób przekazać wiedzę. Jednak ta forma również posiada wiele wad. Jedną z podstawowych to trudność w zapamiętywa-niu22. Tempo prowadzenia wykładu jest ustalane przez prowadzącego, więc może być niedostosowane do wszystkich uczestników. Ze względu na to, iż wykład jest przeważnie komunikacją jednokierunkową to wykładowca ni-gdy nie ma pewności, czy przekazywane treści są dostatecznie zrozumiałe przez odbiorców. Również do ważnych ograniczeń należy fakt, iż poziom koncentracji słuchaczy podczas wykładu spada. Im wykład jest dłuższy tym uczestnicy wykładu mniej zapamiętują. Zapamiętane informacje są bardzo krótkotrwałe23. Każda prawidłowo przeprowadzona dyskusja powinna być zakończona podsumowaniem oraz wyciągnięciem wniosków24.

Burza mózgów może być uznana za pewnego rodzaju dyskusję. Burza mózgów jest to sposób na dojście do interesujących, niekonwencjonalnych, twórczych oraz nowych rozwiązań. Aby burza mózgów mogła zachować strukturę burzy mózgów, a nie dyskusji powinna spełniać kilka zasad, m.in.: wszyscy uczestnicy powinni współpracować i wzajemnie się moty-wować25.

Studium przypadków jest metodą, która daje możliwość na podstawie szczegółowo opisanego skomplikowanego przykładu wyciągnąć wnioski dotyczące różnych tematów. Najczęściej przedstawiane problemy nie posia-dają tylko jednego rozwiązania. Podczas studium przypadku uczestnicy na początku otrzymują opis problemu, następnie mają czas na zapoznanie się z materiałami i przemyślenie problemu, a następnie analizują swoje prze-myślenia i wyciągają wnioski oraz formułują pewne zasady26.

20 M. Kossowska, I. Sołtysińska, op cit., s. 79-80. 21 M. Łaguna, Szkolenia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 145.22 T. Listwan, op. cit., s. 158.23 M. Łaguna, op. cit., s. 146.24 L. Rae: Op. cit., s. 122.25 M. Kossowska, I. Sołtysińska, op.cit., s. 82.26 M. Kossowska, I. Sołtysińska, op.cit., s. 83.

Page 151: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

151

Rozszerzoną formą studium przypadku jest tzw. symulacja, która pole-ga na tym, że uczestnicy wcielają się w firmę lub pewną grupę konkurencyj-nych firm. Na początku również otrzymują wszystkie potrzebne informacje, ale dodatkowo uczestnicy otrzymują informacje dodatkowe w formie, np. bazy danych lub dane z arkuszy kalkulacyjnych. Następnie muszą przeana-lizować otrzymane dane i wyciągnąć stosowne wnioski27.

Metoda odgrywania ról najczęściej jest wykorzystywana do wykształ-cenia umiejętności np. przyjmowania reklamacji, nawiązywania kontaktu z nowym klientem, prowadzenia rozmowy z tzw. ,,trudnym klientem”, czy negocjacji. Zaprezentowana przez uczestników sytuacja jest analizowana i każda osoba otrzymuje od trenera informację zwrotną odnośnie swojego zachowania. Jest wiele, szkoleń podczas których odgrywane role są nagry-wane w celu bardziej szczegółowego przeanalizowania gestów oraz zacho-wań uczestników28.

Wszystkie metody, które zostały omówione do tej pory najczęściej są wykorzystywane na kursach i szkoleniach odbywających się poza orga-nizacją. Natomiast obecnie stosuje się bardziej nowoczesne metody, któ-re można prowadzić w firmie. Należą do nich m.in.: mentoring, coaching, e-learning.

Mentoring jest pewnego rodzaju sposobem uczenia przez indywidual-nego nauczyciela, który powinien być wzorem do naśladowania, partnerem przy rozwiązywaniu trudnych spraw oraz autorytetem wskazującym od-powiednie wartości29. Sam mentoring nie polega więc na pewnego rodzaju bezpośrednim szkoleniu30.

Zakładając, że mentoring nie jest bezpośrednio szkoleniem nie zmienia to faktu, iż jest to proces. Proces mentoringu składa się z czterech podsta-wowych etapów.

Do najważniejszych odpowiedzialności mentora powinno należeć po-maganie uczniowi w radzeniu sobie z błędami i niepowodzeniami w celu wzmocnienia u ucznia wiary w siebie. Zakończenie każdego procesu men-toringu powinno zakończyć się oceną wyników. Mentor powinien pomóc swojemu uczniowi w przygotowaniu do formalnej oceny jego pracy31. Men-toring ma za zadanie zapobiegać, aby wiedza opuszczała firmę wraz z oso-bami, które z niej odchodzą lub przechodzą na emeryturę32.

27 L. Rae, op. cit., s. 123.28 M. Łaguna, op. cit., s. 170.29 K. Chmielnik, Szkolenie pracowników, UNIVERS, Zielona Góra 2000, s. 137.30 A. Żółcińska (red.), Coaching i mentoring. Jak rozwijać największe talenty i osiągać lepsze wyniki, Wydawnictwo MT Biznes, Łódź 2006, s. 120.31 E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor-udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu ucze-nia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 82-85.32 A. Żółcińska, op. cit., s. 128-129.

Page 152: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

152

Coaching jest jedną z kolejnych nowoczesnych form pracy z pracowni-kami, która ma służyć podniesieniu ich kompetencji i zapewnieniu rozwo-ju pracowników. Definicji coachingu jest wiele, natomiast w najprostszym ujęciu coaching to rozmowa lub seria rozmów jednej osoby z drugą. Jest to rozmowa trenera oraz podopiecznego. Przy takiej definicji trener jest osobą, która wspiera swojego podopiecznego w procesie uczenia się lub samoroz-woju33. Po rozmowie coachingowej ludzie powinni dostrzegać nowe możli-wości oraz przekraczać pewne bariery. Pozwala to im ukazać się w nowym świetle i są umocnieni i zainspirowani do dalszego działania34.

Każdy dobrze przygotowany trener ustala odpowiedni przebieg rozmo-wy, w celu uzyskania jak najlepszego efektu po jej zakończeniu, kluczowe etapy polegają na:

1. Sytuacja – ustalenie pewnej sytuacji, w której potrzebne jest wspar-cie z wykorzystaniem coachingu.

2. Przyczyna coachingu – ustalenie dokładnych przyczyn, które wywo-łują niepożądane zjawiska, zachowania, czy niezadowalające wyniki.

3. Diagnoza – jest to już etap obejmujący samą rozmowę coacha z pra-cownikiem. Podczas tego etapu określana jest różnica pomiędzy sta-nem obecnym a stanem oczekiwanym, do którego ma doprowadzić sesja coachingowa. Podczas szczegółowej diagnozy wyjaśnione zo-stają powody, dla których coaching został przeprowadzony, analizie podlegają zachowania, czy działania powodujące problemy. Podczas tego etapu pracownik powinien potwierdzić akceptację diagnozy.

4. Planowanie działania – jest to etap, podczas którego następuje okre-ślenie niezbędnych działań w celu podniesienia efektywności i jako-ści pracy. Plan powinien być ustalony w sposób, który daje możliwość osiągnięcia poprawy oraz powinien być obowiązkowo zaakceptowa-ny przez pracownika. Każdy plan działania powinien mieć określony czas jego realizacji35. Coach nie musi być ekspertem, ale musi posia-dać przynajmniej pewną wiedzę z zakresu, w którym będzie prowa-dzić coaching36. Dzisiaj coachów możemy spotkać nie tylko w orga-nizacjach, ale również w sporcie, muzyce, pisaniu czy finansach37.

Od ostatnich kilkunastu lat coraz bardziej wzrasta zainteresowanie wykorzystaniem nowych technologii w procesie nauczania. Coraz częś-ciej wykorzystuje się systemy multimedialne i Internet w ramach szkoleń. 33 J. Starr, Coaching, PWE, Warszawa 2005, s. 189.34 R. Hargrove, Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 68.35 J. Tyborowska, op. cit, s. 91.36 S. Thorpe, J. Clifford, Podręcznik coachingu, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007, s. 43-44. 37 J. Starr, Coaching dla menedżerów. Słuchaj, motywuj i zwiększ potencjał zespołu, Samo Sedno, Warszawa 2008, s. 9.

Page 153: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

153

Dostarczanie wiedzy poprzez różnego rodzaju media elektroniczne, np. Internet, intranet, extranet, czy przekazy satelitarne nazywane jest e-le-arningiem. Poprzez wykorzystanie mediów elektronicznych coraz łatwiej możemy łączyć przekaz obrazowy, dźwiękowy oraz słowny co sprawia, że nauka staje się bardziej ciekawa i atrakcyjna38.

E-learning obejmuje sporo różnych metod nauczania, ale jedną ich wspólną cechą jest wykorzystanie technik informacyjnych. Nowe technolo-gie dają możliwość uczniom uwolnienia się od sztywnych terminów zajęć obowiązujących w szkołach czy placówkach szkoleniowych, ale tym sa-mym mobilizują do własnej inicjatywy w poszukiwaniu wiedzy, samody-scypliny oraz organizacji własnego czasu. W przypadku tej formy edukacji uczniowie pracują bez bezpośredniego kontaktu z nauczycielem, dlatego też muszą być szczególnie zmotywowani i zaangażowani do nauki39.

Tak jak każda metoda nauczania tak i e-learning posiada wiele wad oraz zalet. Do najważniejszych zalet e-learningu należą:

– duża swoboda wyboru miejsca, czasu oraz tempa uczenia się,– nauka w przyjaznych warunkach, np. w domu,– specjalnie przygotowane materiały dydaktyczne o wysokim pozio-

mie , które rozwijają zainteresowania i motywację do nauki,– zindywidualizowany system nauki,– oszczędność czasu oraz kosztów.

Natomiast do wad multimedialnych sposobów edukacji zalicza się:– zmniejszenie roli trenera podczas szkolenia,– ograniczenie bezpośrednich kontaktów z uczniami,– wysokie koszty, które należy ponieść na przygotowanie odpowied-

niego systemu,– trudność w przełamaniu bariery technicznej – usterki w Internecie,

ograniczony dostęp do Internetu40.

3. Zarządzanie projektem budowy poziomu wiedzy i kompetencji pracowników przedsiębiorstwa usługowegoPoniższy rozdział przedstawia strukturę organizacyjną oraz propozycję

zastosowania nowych rozwiązań w celu usprawnienia działania systemu szkoleń i edukacji pracowników Centrum Obsługi Klientów Korporacyj-nych w jednym z polskich banków.

38 M. Łaguna, op. cit., s. 184-185.39 A. Clarke, E-learning nauka na odległość, Wydawnictwo Komunikacji i Łączności, Warszawa 2007, s. 11-12.40 J. Olearnik (red.), Nowoczesne kształcenie z wykorzystaniem technik multimedialnych – możliwości i przykłady, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław 2011, s. 21-22.

Page 154: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

154

3.1. Struktura i zakres obowiązków Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych

Omawiane Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych jednego z pol-skich banków zajmuje się obsługą posprzedażową klientów korporacyjnych oraz prowadzących działalność gospodarczą. Do głównych zadań Centrum należy:

– otwieranie/zamykanie rachunków firmowych, subkont oraz rachun-ków pomocniczych,

– wprowadzanie zmian do rachunków, bądź kartotek, np. zmiana sie-dziby firmy, zmiana adresu do korespondencji, zmiana nr telefonu, zmiana danych personalnych wspólników, zmiany dotyczące statu-sów prawnych spółek i in.,

– zakładanie lokat, negocjacje oprocentowania lokat, zrywanie lokat,– ustanawianie pełnomocnictw do rachunków, obsługa kart płatni-

czych – zamawianie kart, zmiany limitów wypłat gotówkowych oraz transakcji bezgotówkowych, zastrzeganie kart,

– awizowanie środków o wyższych sumach wypłat w Oddziałach oraz Punktach Obsługi Klienta, realizowanie poleceń zapłaty oraz zleceń stałych,

– wystawianie zaświadczeń oraz opinii dotyczących rachunków i pro-duktów depozytowych, obsługa bankowości elektronicznej rachun-ków firmowych – wydawanie dostępów do rachunków firmowych oraz wprowadzanie wszelkich zmian z nią związanych, przyjmowa-nie oraz rozpatrywanie reklamacji,

– monitorowanie ewentualnych niedozwolonych sald na rachunkach i ewentualne wysyłanie monitów, czy wezwań do zapłaty, obsługa płatności masowych dla korporacyjnych rachunków, pełna obsługa jednostek budżetowych obsługiwanych przez bank.

Szczegółowy podział stanowisk prezentuje Rysunek 4. Kierownicy działów starają się współpracować ze sobą, natomiast ze względu na bardzo duży zakres obowiązków całego Centrum często powstaje wiele konfliktów z powodu małej ilości pracowników, a coraz to większej ilości pracy. Może wydawać się, że 50 pracowników to wcale nie jest mała liczba, natomiast zakładając, że każdy pracownik ma prawo do wykorzystania urlopu wypo-czynkowego, czy sytuacja zmusza do skorzystania ze zwolnienia lekarskie-go to stan pracowników nie zawsze jest pełny.

Page 155: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

155

Rys. 4. Struktura organizacyjna Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych

Źródło: Opracowanie własne.

Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych nie zajmuje się produkta-mi kredytowymi. Jednak co warto podkreślić w przypadku organizowania pewnych akcji sprzedażowych łączonych, np. kredyt samochodowy/leasing z rachunkiem Centrum przejmuje otwieranie rachunków i ich obsługę w ra-mach takiej akcji. Przy otwieraniu rachunków dla klientów należy przygo-tować stosowne dokumenty, wydać dostępy do bankowości elektronicznej oraz często karty płatnicze.

Analiza błędów i zakłóceń w Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych W obecnych czasach prowadzonych jest wiele firm oraz korporacji.

Każda z nich z pewnością nie funkcjonuje idealnie. W każdej z firm są pro-cesy działające bardzo dobrze, natomiast są inne, które często potrzebują modyfikacji i zmian.

Page 156: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

156

Rys. 5. Przyczyny błędów i zakłóceń w funkcjonowaniu Centrum Obsługi Klientów Kor-poracyjnych na przykładzie diagramu przyczynowo-skutkowego Ishikawy

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 5. przedstawia diagram przyczynowo-skutkowy błędów i za-kłóceń, które często powodują utrudnienia w codziennej pracy Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych. Zaprezentowane na diagramie niezgod-ności są to przykłady kilku najbardziej podstawowych błędów. Nie sposób jest jednak umieścić wszystkich przyczyn i skutków błędów w omawianej organizacji.

Wnioski jakie można wyciągnąć z powyższego diagramu to nieodpo-wiedni system szkoleń pracowników. Na diagramie często pojawiają się przyczyny w formie błędów informacyjnych, powielanie czynności, różne punkty spojrzenia na komunikaty skierowane do pracowników. Ogrom obo-wiązków i zadań jaki ciąży na kierownikach zespołów przytłacza potrze-bę szkoleń i edukacji pracowników, która z pewnością mogłaby rozwiązać wiele podstawowych problemów całego Centrum, a tym samym usprawnić pracę wszystkich pracowników.

Analiza popełnionych błędów na diagramie Ishikawy zawiera dane tyl-ko z Centrum Obsługi Firm. Należy podkreślić, iż nie dotyczy to w żadnym stopniu działów zajmujących się obsługą osób indywidualnych. Segment obsługi osób indywidualnych prowadzi odrębny system szkoleń i rozwoju

Page 157: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

157

swoich pracowników. Dział korporacyjny jest całkowicie odrębną jednost-ką organizacyjną.

3.2. Stworzenie nowej funkcji – Menedżer ds. szkoleń oraz rozwoju pracowników

Dokładna analiza diagramu przyczynowo-skutkowego błędów i zakłó-ceń w działaniach Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych omawianych w tym rozdziale pozwala wyciągnąć jeden wspólny wniosek, iż najwięk-szym problemem tej części organizacji to błędy informacyjne między działami i samymi pracownikami wynikające z błędnego systemu szkoleń i edukacji pracowników od momentu samego zatrudnienia do czasu samo-dzielnego wykonywania pracy. Ciągle przybywająca ilość wykonywanych zadań powoduje, że pracownicy często zmieniają swój zakres obowiązków. Kierownicy poszczególnych zespołów nie mogą pozwolić sobie czasowo na zorganizowanie dodatkowych szkoleń.

Najbardziej efektywnym i najszybciej możliwym rozwiązaniem do wdrożenia byłoby stworzenie stanowiska – Menedżera ds. szkoleń i roz-woju. Osoba zatrudniona na tym stanowisku powinna być odpowiedzialna za wspieranie kierowników w rozwoju i podnoszeniu kompetencji pra-cowników. Kierownicy zespołów mogliby zająć się spokojnie działaniami operacyjnymi swoich zespołów, natomiast menedżer ds. szkoleń i rozwo-ju odpowiadałby za wszelkie szkolenia oraz doszkalanie pracowników w zakresie produktów firmowych oraz w zakresie ewentualnych nowych obowiązków poszczególnych pracowników. Rysunek 8 przedstawia propo-nowaną strukturę organizacyjną Centrum Obsługi Firm z uwzględnieniem w niej Menedżera ds. szkoleń i rozwoju.

Zadania dedykowane:– mentoring dla nowozatrudnionych pracowników, szkolenia dla pra-

cowników Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych, szkolenia dla pracowników Oddziałów oraz Punktów Obsługi Klientów w zakresie obsługi firm,

– stworzenie i koordynowanie systemu e-learningowego w celu multi-medialnych szkoleń produktowych dla pracowników wszystkich jed-nostek,

– szkolenie pracowników w zakresie nowych obowiązków, które po-winni posiadać w ramach nowych zadań,

– wprowadzenie i aktualizowanie materiałów pomocnych w obsłudze klientów firmowych przeznaczonych w szczególności dla pracowni-ków pozostających w bezpośrednim kontakcie z klientami, dodatko-we wsparcie w ramach wszystkich dodatkowych akcji prowadzonych przez Centrum Obsługi Firm.

Page 158: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

158

3.3. Wdrożenie systemu e-learningowegoCentrum Obsługi Klientów Korporacyjnych jest działem, gdzie reali-

zowanych jest ciągle wiele projektów. Dlatego też jest niewiele czasu na wychwytywanie błędów i próbą ich rozwiązania. Nie ma osoby, która by-łaby odpowiedzialna za aktualizowanie wiedzy pracowników. Kierownicy poziom wiedzy pracowników znają ze swoich obserwacji, natomiast nie posiadają żadnych informacji potwierdzających, np. znajomość produktów przez swoich pracowników.

W przypadku braku czasu na organizowanie tradycyjnych form szkoleń w Centrum powinien zostać wprowadzony system e-learningowy, który po-zwoli prowadzić okresowe szkolenia pracowników w zakresie produktów oraz systemów. Każdy pracownik powinien mieć dostęp do przygotowa-nej prezentacji w ramach poszczególnych tematów, a następnie po zapo-znaniu się z materiałami zobowiązany byłby do uzupełnienia testu wiedzy w danym temacie. Mogłoby to być fantastyczne narzędzie dla prowadzenia szkoleń w wielu aspektach, np.:

– stopniowe szkolenia dla nowych pracowników,– szkolenia okresowe dla pracowników Centrum Obsługi Firm oraz dla

pracowników Oddziałów i Punktów Obsługi Klientów,– szkolenia w ramach nowych produktów wdrażanych w banku.

Prowadzenie szkoleń dzięki platformie e-learningowej pozwoliło na obniżenie kosztów poprzez ograniczenie tradycyjnych szkoleń oraz co najważniejsze zaoszczędziłoby czas. Pracownicy nie musieliby opuszczać swoich stanowisk w celu wzięcia udziału w szkoleniach. Każdy pracownik miałby wyznaczony czas przez swojego przełożonego na odbycie szkolenia poprzez platformę multimedialną.

3.4. Wdrożenie materiałów projektu doskonalenia pracowników do ogólnego stosowania

Jednym z kolejnych poważnych problemów Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych jest fakt, iż pracownicy placówek bankowych nastawieni są na obsługę klientów detalicznych. Niewielu pracowników tych jedno-stek orientuje się w produktach firmowych. Najbardziej racjonalnym roz-wiązaniem w takim przypadku jest przeszkolenie pracowników placówek w ramach platformy e-learningowej z produktów firmowych oraz stworzenie przez Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych bardzo szczegółowych manuali. Manuali, czyli dokładnych instrukcji obsługi najważniejszych produktów firmowych. Owe manuale powinny zawierać kolejne zrzuty ekranów podstawowych procesów.

Page 159: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

159

3.5. Program okresowych spotkań dyskusyjnychW przypadku stworzenia stanowiska Menedżera ds. szkoleń i rozwoju

oraz zbudowania platformy e-learningowej powinny również być organizo-wane spotkania z pracownikami, w których powinni brać udział kierownicy zespołów oraz menedżer ds. szkoleń. W ramach takich grupowych spotkań powinna mieć miejsce burza mózgów odnośnie nowych pomysłów udosko-nalania przepływu informacji. Pracownicy, którzy w codziennej pracy rea-lizują setki wniosków najbardziej wiedzą co należy poprawić, skąd wynika najwięcej błędów. Menedżer ds. szkoleń razem z kierownikami zespołów powinien na tej podstawie wprowadzać aktualizację danych procesów, ma-nuali oraz komunikaty do pracowników.

Podczas spotkań powinny również być omówione przyszłe plany projek-towe całego działu, gdzie wszystkim pracownikom byłyby komunikowane wszelkie zmiany. Pracownicy mogliby również zgłaszać wszelkie spostrze-żenia, czy pomysły, a to ograniczyłoby konflikty w działach i pozwoliłoby na bardziej precyzyjne i trafne planowanie przyszłych projektów.

3.6. Uniwersalizacja stanowiskW celu ułatwienia pracy kierownikom zespołów większość stanowisk

powinna być zuniwersalizowana. Pracownicy powinni znać większość pro-cesów w swoich zespołach i w przypadku nieobecności, któregoś z pracow-ników powinni umieć wykonać obowiązki osoby nieobecnej. W centrum powinien być ustalony dokładny system zastępstw i systematycznie zuni-wersalizowane stanowiska.

Do wdrożenia uniwersalizacji stanowisk powinien być również zaan-gażowany menedżer ds. szkoleń i rozwoju i powinien on koordynować po-szerzanie wiedzy wszystkich pracowników z poszczególnych działów ze wsparciem ich kierowników.

4. Podsumowanie W dzisiejszych czasach zatrzymanie przy sobie strategicznych klientów

jest możliwe tylko dzięki nawiązywaniu trwałych relacji z klientami, poprzez zarządzanie projektem i przy wsparciu funduszy zewnętrznych. Trudno jest nawiązać relację z klientem, gdy nie będziemy specjalistami w swojej bran-ży. Nawet jeżeli zajmujemy się w naszej firmie tylko małą częścią pewnego procesu to i tak powinniśmy znać ten proces od początku do samego końca. A oprócz tego powinniśmy wiedzieć jak ten cały proces, którego jesteśmy ele-mentem ma się do działalności całej firmy. Opisana w tej pracy część jedne-go z polskich banków jaką jest Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych pozwoliła na wyciągnięcie wniosków, iż ważną funkcją w zakresie przygoto-wania projektu doskonalenia pracowników dla każdej firmy jest stanowisko

Page 160: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Marcin Lis

160

Menedżera ds. szkoleń i rozwoju. Menedżer odpowiedzialny za szkolenia i rozwój powinien mieć ogólny ogląd na wszystkie procesy w każdym dziale i w ścisłej współpracy z kierownikami zespołów powinien budować efektywny i przyjazny dla wszystkich pracowników projekt rozwoju kom-petencji pracowników, odpowiedni system szkoleniowy.

Analiza przyczynowo-skutkowa pozwoliła potwierdzić tezę, iż projekt rozwoju kompetencji pracowników nie funkcjonuje sprawnie. W Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych jest wiele zakłóceń wynikających z nie-wiedzy pracowników. Często źródłem tej niewiedzy lub błędnych infor-macji posiadanych przez pracowników jest przekazywanie wiedzy przez wiele osób, a nie przez konkretnie wyznaczonych do tego menedżerów. W większości przypadków informacja, która dociera do pracowników jest już w pewien sposób zniekształcona. Jest to kolejny dowód na to, iż sta-nowisko Menedżera ds. szkoleń i rozwoju przyczyniłoby się do poprawy funkcjonowania i zwiększenia efektywności całej opisanej organizacji.

Warto również zastanowić się nad skorzystaniem z możliwości nowych technologii i uruchomieniem platformy e-lerningowej, która może być na-rzędziem umożliwiającym w szybki sposób przeszkolenie pracowników w danym zakresie tematycznym oraz sprawdzenia poziomu ich wiedzy. Taki system w długiej perspektywie czasu może zdecydowanie ograniczyć koszty prowadzonych szkoleń dla organizacji.

Każda firma oraz również każdy pracownik indywidualnie powin-ni dbać o swój rozwój. Postęp technologiczny jest bardzo zaawansowany, dzięki czemu każdy człowiek biorący czynny udział na rynku pracy musi być świadomy, iż uczyć musi się już całe życie.

BibliografiaAdamska M. (red.), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004.Chmielnik K., Szkolenie pracowników, UNIVERS, Zielona Góra 2000.Clarke A., E-learning nauka na odległość, Wydawnictwo Komunikacji

i Łączności, Warszawa 2007.Dobrodziej E., Szkolenie i doskonalenie zawodowe w zakładzie pracy, Ofi-

cyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1994.Hargrove R., Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.http://www.vat.pl/szkolenie_bhp_umowa_o_prace_pracownicy_i_zus_

7252.php [dostęp: 14-06-2014].Kossowska M., Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, AKADE,

Kraków 2001.Kossowska M., Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organiza-

cji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.Listwan T., Zarządzanie kadrami, CH BECK, Warszawa 2006.

Page 161: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...

161

Lock D. (red.), Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002.Łaguna M., Szkolenia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk

2004.Olearnik J. (red.), Nowoczesne kształcenie z wykorzystaniem technik multi-

medialnych - możliwości i przykłady, Wyższa Szkoła Handlowa, Wroc-ław 2011.

Parsloe E., Wray M., Trener i mentor – udział coachingu i mentoringu w do-skonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kra-ków 2001.

Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

Rummler G.A., Blache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000.

Starr J., Coaching dla menedżerów. Słuchaj, motywuj i zwiększ potencjał zespołu, Samo Sedno, Warszawa 2008.

Starr J., Coaching, PWE, Warszawa 2005.Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa

2001.Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu, Dom Wydawniczy REBIS,

Poznań 2007.Tyborowska J., Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, C.H.

Beck, Warszawa 2006.Żółcińska A. (red.), Coaching i mentoring. Jak rozwijać największe talenty

i osiągać lepsze wyniki, Wydawnictwo MT Biznes, Łódź 2006.

Page 162: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...
Page 163: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych ze szczególnym uwzględnieniem

projektów finansowanych środkami unijnymi

Risk management in investment projects in particular projects financed by EU funds

Abstrakt: Artykuł prezentuje podstawowe zagadnienia związane z problematy-ką zarządzania ryzykiem w projektach inwestycyjnych, z wyspecyfikowaniem charakterystycznych czynników ryzyka dla projektów finansowanych środkami unijnymi (projektów europejskich). W części wprowadzającej dokonano przybliże-nia istoty projektów inwestycyjnych i źródeł ich finansowania. Zasadniczą część opracowania stanowi identyfikacja i systematyzacja czynników ryzyka występu-jących na etapie przygotowania, realizacji i rozliczania projektu inwestycyjnego, w tym analiza specyficznych uwarunkowań projektów europejskich i wynikające z nich zagrożenia dla realizacji inwestycji. Zaproponowano również ogólną proce-durę postępowania w zakresie zarządzania ryzykiem projektu inwestycyjnego.

Abstract: This article presents the basic concepts concerning risk management in investment projects focusing on the risk factors for UE funded projects. In the introduction, the essence of investment projects as well as the sources of their fi-nancing have been described. The core of this paper is to identify and systemize risk factors that occur during planning, delivering and closing of the investment project including the analysis of the specific conditions for EU funded projects and threats for investment delivery that result from such conditions. Moreover, the gen-eral procedure of risk management in investment project has also been discussed in this paper.

WprowadzenieJednym z podstawowych warunków skutecznej realizacji jakiegokol-

wiek projektu inwestycyjnego jest identyfikacja czynników ryzyka z nim związanych oraz zaplanowanie i skuteczna realizacja działań zmierzają-cych do ograniczenia negatywnych skutków materializacji tego ryzyka. Nie inaczej wygląda sytuacja z realizacją projektu finansowanego ze środków unijnych. Należy jednak podkreślić, że w tego typu projekcie występują

Page 164: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

164

również specyficzne czynniki ryzyka, charakterystyczne dla tej formy fi-nansowania lub współfinansowania inwestycji rzeczowej. Celem niniejszej pracy jest analiza uwarunkowań realizacji projektu inwestycyjnego finan-sowanego ze środków unijnych, ze szczególnym omówieniem czynników ryzyka, które wyróżniają tę formę finansowania projektu. Prezentowane rozważania powinny wyposażyć zarządzających w kompetencje, pozwala-jące na dokonanie właściwego przygotowania i realizacji projektu inwesty-cyjnego, w tym inwestycji współfinansowanych tymi środkami.

1. Istota projektu inwestycyjnego i możliwości jego finansowaniaPrzedsiębiorstwo dążąc do realizacji podstawowego celu działania ja-

kim jest maksymalizacja wartości skazane jest na intensywny rozwój, który może nastąpić na jeden z dwóch sposobów: zewnętrzny lub wewnętrzny1. Rozwój zewnętrzny polega na poszukiwaniu zasobów niezbędnych do reali-zacji strategii poza przedsiębiorstwem. Najczęściej ta forma rozwoju przed-siębiorstwa dokonywana jest poprzez fuzje i przejęcia innych podmiotów. Rozwój wewnętrzny przedsiębiorstwa polega na rozbudowie istniejącego potencjału przedsiębiorstwa w drodze realizacji inwestycji rzeczowych. In-westycje te stanowią nakłady kapitałowe, których głównym celem jest two-rzenie nowych lub ulepszanie już istniejących środków trwałych i procesów technologicznych. W tym znaczeniu do inwestycji zalicza się: budowę, rozbudowę, przebudowę budynków, zakup maszyn i urządzeń, aparatury, przyrządów, pojazdów. Inwestycją rzeczową jest również tworzenie od podstaw nowego przedsiębiorstwa (inwestycja green field). Zasadniczym celem tak zdefiniowanych inwestycji jest zapewnienie przedsiębiorstwu w przyszłości określonych korzyści, istotnych z punktu widzenia właścicie-li przedsiębiorstwa. Tak też najczęściej definiowane jest pojęcie inwestycji. Inwestycja polega na przeznaczeniu zasobów dostępnych dla przedsiębior-stwa nie na bieżącą konsumpcję, lecz na inny cel, wyrażający się w uzyska-niu w przyszłości określonych korzyści2. W literaturze przedmiotu spotkać można szereg różnych definicji inwestycji3. Wszystkie one jednak akcentu-ją takie elementy jak:

1 W. Jakubowska, Sposoby rozwoju przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, [w:] Studia i prace Kole-gium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 118, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warsza-wa 2012, s. 85. 2 K. Marcinek, Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw. Wydanie IV, Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000, s. 11.3 H. Walica, Inwestycje i controlling w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górnicze, Dąbrowa Górnicza 2007, s. 13-14; Różanski J., Inwestycje rzeczowe oraz proce-sy fuzji i przejęć w przedsiębiorstwie, [w:] Inwestycje rzeczowe i kapitałowe (red.) J. Różański, Difin, Warszawa 2006, s. 14; Marcinek K., Finansowa ocena… s. 11.

Page 165: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

165

– bieżące zaangażowanie (kapitału, środków finansowych, nakładów),– transformację nakładów w inne dobra,– osiąganie określonych korzyści w przyszłości (materialnych, niema-

terialnych, w postaci bezpośredniej lub pośredniej).W klasycznym ujęciu inwestycja przedsiębiorstwa charakteryzuje się

długotrwałym zamrożeniem kapitału, ponadprzeciętną skalą nakładów (istotnie przewyższającą codzienną działalność przedsiębiorstwa) oraz ukierunkowaniem na przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa4. Omawiając pojęcie inwestycji należy również zwrócić uwagę na następują-ce jej cechy:

– nakład inwestycyjny,– czas,– korzyść,– ryzyko5.

Nakłady inwestycyjne to wszelkie wydatki ponoszone celem wdroże-nia pomysłu inwestycyjnego w praktykę gospodarczą. Obejmują zatem: wydatki poniesione na badania i rozwój, w tym przygotowanie technicz-no-organizacyjne oraz ekonomiczno – finansowe inwestycji, nabycie (za-kup, wniesienie aportem, użytkowanie wieczyste) nieruchomości oraz wykonanie niezbędnych robót adaptacyjnych; nabycie maszyn, urządzeń, linii technologicznych, pojazdów, aparatury i pozostałego wyposażenia wykorzystywanego w procesie produkcji, sprzedaży, świadczenia usług oraz wydatki na organizację procesu skutkującego realizacją w przyszłości określonego celu. Efektem poniesienia nakładów inwestycyjnych powinny być określone i założone przez przedsiębiorstwo korzyści. Podstawowym celem inwestycji jest zazwyczaj uzyskanie przez przedsiębiorstwo określo-nej przewagi konkurencyjnej bądź zapobiegnięcie utraty posiadanej pozycji rynkowej. Są to tak zwane inwestycje rzeczowe. Dają one przedsiębiorstwu szereg korzyści, które można ująć w trzech obszarach: ekonomicznym, społecznym i organizacyjnym6.

Czas w inwestycjach wyraża się w okresie na jaki następuje zaangażo-wanie kapitału i w jakim uzyskiwane są przez inwestora korzyści. Inwe-stycje często wiążą się z długim horyzontem czasowym. Każda inwestycja charakteryzuje się swoim „okresem życia” i niekoniecznie musi on wyrażać się wieloma latami. Dlatego zwrócenie uwagi na czas w inwestycji odnosi się raczej do kwestii przesunięć czasowych pomiędzy zainwestowaniem i skutkowaniem inwestycji, nie natomiast do jej długookresowości. 4 J. Różanski, Inwestycje rzeczowe…, s. 14.5 W. Rogowski, Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2008, s. 15.6 W. Rogowski, Metodyka rachunku opłacalności inwestycji: zasady i korzyści inwestycji, [w:] Fi-nanse – nowe wyzwania teorii i praktyki. Finanse przedsiębiorstw, (red.) S. Wrzosek, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 188-190.

Page 166: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

166

Ostatnią ze wskazanych cech inwestycji jest ryzyko. Podejmowanie działalności inwestycyjnej nieodzownie związane jest z ryzykiem rozumia-nym jako możliwość wystąpienia sytuacji, w której rzeczywiste parametry inwestycji (nakłady, efekty, okres realizacji) będą różniły się od parame-trów zakładanych na etapie przygotowania inwestycji.

Z definicją inwestycji wiąże się również szereg innych pojęć blisko-znacznych, a mianowicie: procesu inwestycyjnego, przedsięwzięcia inwe-stycyjnego oraz projektu inwestycyjnego. O ile pojęcie inwestycji bliskie jest pojęciu procesu inwestycyjnego (zwanego również inwestowaniem)7, o tyle należy odróżnić je od dwóch pozostałych. Przedsięwzięcie inwesty-cyjne to kompleksowo ujęty zakres celowej inwestycji przewidziany do zrealizowania w określonym czasie i miejscu8. Natomiast pod pojęciem projektu inwestycyjnego rozumie się jednorazowe przedsięwzięcie zorga-nizowane w odrębną strukturę organizacyjną, które jest przeprowadzone w określonym celu przy wykorzystaniu dostępnych zasobów finansowych, ludzkich i rzeczowych9. Warto podkreślić, że w literaturze przedmiotu nie ma zgodności definicyjnej projektu inwestycyjnego. Zakres definicji jest bardzo różnorodny. W najwęższym znaczeniu pod pojęciem projektu inwe-stycyjnego rozumie się opracowanie, stanowiące podstawę realizacji inwe-stycji rzeczowych.

Podjęcie decyzji o realizacji projektu inwestycyjnego nierozłącznie wią-że się z dokonaniem wyboru źródła jego finansowania. Ogół źródeł pozy-skiwania kapitału finansującego projekt można zakwalifikować, podobnie jak ma to miejsce w zakresie finansowania działalności przedsiębiorstwa, do jednej z dwóch grup: finansowania wewnętrznego lub finansowania zewnętrznego10. Do źródeł finansowania wewnętrznego zalicza się zysk przeznaczony na inwestycję oraz wartość zakumulowanej amortyzacji. Natomiast w ramach finansowania zewnętrznego wyróżnia się kapita-ły własne i kapitały obce. Zewnętrzny kapitał własny to kapitał zebrany w drodze pozyskiwania wkładów i udziałów oraz emisji akcji. Finanso-wanie zewnętrzne za pośrednictwem obcych kapitałów obejmuje głównie zaciąganie kredytów i pożyczek, emisję obligacji, leasing. Szczególnym 7 Jakkolwiek autorzy zazwyczaj nie różnicują pojęcia inwestycje i inwestowanie, można spotkać i od-mienny pogląd. J. Różański zwraca uwagę, że pod pojęciem inwestowania należy rozumieć proces gospo-darczy uruchomiony przez podjęcie decyzji o inwestycji. Różanski J., Inwestycje rzeczowe…, s. 14.8 W. Rogowski, Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2008, s. 21.9 A. Korombel, Ryzyko w finansowaniu działalności inwestycyjnej metodą project finance, Difin, Warszawa 2007, s. 14. Podobne definicje prezentuje pozycja Tkaczyński J.W., Świstak M., Sztorc E., Projekty europejskie. Praktyczne aspekty pozyskiwania i rozliczania dotacji unijnych, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 5-8.10 J.Ickiewicz, Pozyskiwanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Han-dlowa w Warszawie, Warszawa 2004, s. 29; Duliniec A., Struktura i koszt kapitału w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 32-34.

Page 167: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

167

źródłem finansowania projektu inwestycyjnego zaliczonym do kapitałów obcych są środki unijne.

2. Identyfikacja czynników ryzyka realizacji projektów inwestycyjnychRealizacja każdego projektu inwestycyjnego wiąże się z określonym

ryzykiem11. Ryzyko w projektach inwestycjach to możliwość zaistnienia sytuacji, że rzeczywiste nakłady inwestycyjne i (lub) rzeczywiste efekty inwestycji będą odchylały się od pierwotnie zaplanowanych, przy czym odchylenia te mogą mieć pozytywny lub negatywny skutek dla przedsię-biorstwa12. Możliwa skala odchyleń odzwierciedla wielkość potencjalnego ryzyka.

Ryzyko inwestowania ma swoje źródło zarówno w uwarunkowaniach zewnętrznych jak i wewnętrznych w stosunku do inwestycji (Rysunek 1).Rys. 1. Źródła ryzyka projektów inwestycyjnych

Źródło: Opracowanie własne.

11 Problematykę klasyfikacji ryzyka przedsięwzięć inwestycyjnych podejmują między innymi: Ro-gowski W., Michalczewski A., Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005; Marcinek K., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Akademia Ekonomicz-na w Katowicach, Katowice 2001; Walica H., Inwestycje i controlling…; Kliem R.K., Ludin I.S., Reducing project risk. GOWER, Aldershot 1997; Kozłowska M., Ryzyko inwestycji ze szczególnym uwzględnieniem bezpośrednich inwestycji zagranicznych, [w:] Zarządzanie ryzykiem w przedsiębior-stwie. (red.) R.N. Hanisz, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2010.12 K. Marcinek, Ryzyko projektów inwestycyjnych…, s. 80.

Page 168: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

168

Ryzyko wewnętrzne projektu wiąże się najczęściej z:– błędami w prognozowaniu inwestycji (niedoszacowanie nakładów,

niewłaściwe określenie cyklu przedsięwzięcia inwestycyjnego, nie-prawidłowe założenia w zakresie sprzedaży, niedoszacowanie kosz-tów operacyjnych),

– indywidualnymi cechami danego projektu (ryzyko wyłączne projek-tu), takimi jak: duży zakres rzeczowy, wartość i złożoność zadania, unikatowość i innowacyjność przedsięwzięcia, nowoczesność tech-nologii, czas realizacji projektu, lokalizacja przedsięwzięcia13, po-śpiech w planowaniu i wdrażaniu inwestycji,

– brakiem możliwości zapewnienia źródeł finansowania projektu (przy czym w tym zakresie ryzyko to jest również w dużej mierze zależne od czynników zewnętrznych),

– inwestorem (brakiem jego wiedzy i doświadczenia w zakresie rea-lizowanej inwestycji, nieracjonalnymi oczekiwaniami dotyczącymi stopy i okresu zwrotu z inwestycji, brakiem właściwej kontroli nad realizacją kolejnych etapów projektu),

– zarządzającymi projektem (brak kompetencji, trudności w zatrud-nieniu odpowiedniej kadry realizującej zadania inwestycyjne, brak umiejętności pracowników w obszarze projektowym, za który są od-powiedzialni)14.

W praktyce realizacji projektów inwestycyjnych istotnym czynnikiem ryzyka jest wybór odpowiedniego wykonawcy, a następnie współpraca z nim. Podstawowym z powodów takiej sytuacji jest przyjmowanie jako jedynego kryterium wyboru wykonawcy zaoferowanej przez niego ceny. W dużej mierze bierze się to z uwarunkowań prawnych realizacji przetar-gów (w szczególności gdy w inwestycje zaangażowane są środki publiczne lub finansowanie unijne). Bardzo często oferent z najlepszą ceną nie jest w stanie zapewnić odpowiedniej jakości robót, terminowości ich realizacji, a nawet w ogóle wykonania zadania. Brak doświadczenia w danej dziedzi-nie, nisko opłacana kadra, brak bazy kapitałowej wykonawcy to czynniki generujące istotne ryzyko inwestycji. Z tych powodów wybór wykonaw-cy przez inwestora powinien dokonywać się na podstawie rozsądnej oceny jakości w stosunku do ceny usługi. Dobrym standardem jest takie przy-gotowanie dokumentacji przetargowej, aby na jej podstawie możliwe było prawidłowe ustalenie przez wykonawców wszystkich elementów cenotwór-13 Ryzyko związane z miejscem realizacji inwestycji odnosi się do miasta/gminy, regionu i kraju. Za-leżne jest ono od sytuacji społeczno-ekonomicznej i politycznej na danym obszarze. Wpływa na możli-wość: wykorzystania zasobów naturalnych, warunków infrastruktury telekomunikacyjnej, bankowej, lokalizacyjno-komunikacyjnej, wodociągowo-kanalizacyjnej, pozyskania siły roboczej. Kozłowska M. 2010: Ryzyko inwestycji…, s. 105. 14 Poruszone również w: Walica H., Inwestycje i controlling…, s. 68.

Page 169: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

169

czych. W tym zakresie inwestor nie powinien „liczyć” na błędy wykonawcy w zakresie niedoszacowania kosztów własnych, ponieważ w rezultacie brak lub niewłaściwe wykonanie usługi będzie skutkowało negatywnie na całą inwestycję. Przy dużych projektach inwestycyjnych najczęściej powoduje to upadłość wykonawcy. W takim przypadku zabezpieczenie inwestora w postaci kaucji, gwarancji dobrego wykonania czy kar umownych nieko-niecznie zrekompensuje powstałe u inwestora straty.

Ryzyko zewnętrzne można rozpatrywać w wielu aspektach. Ryzyko rynkowe, prawne, polityczne, społeczne, ekologiczne to podstawowe ro-dzaje ryzyka, które w różnym stopniu wpływają na powodzenie projektu inwestycyjnego.

Ryzyko rynkowe uwarunkowane jest przez takie czynniki jak: wiel-kość popytu i podaży na towary/usługi oferowane dzięki realizacji projektu, cena produktów/usług i ich konkurencyjność, podaż surowców, półpro-duktów, komponentów, maszyn i urządzeń, technologii itp. wykorzysty-wanych w inwestycji. Ryzyko zmiany popytu (a konkretnie jego spadku) na produkty/usługi oferowane dzięki realizacji inwestycji związane jest ze zmianami preferencji klientów. Może ono wynikać z wielu przesłanek. Pojawienie się na rynku alternatywy produktowej/usługowej do ofero-wanej przez przedsiębiorstwo (bardziej interesującej ze względu na cenę, użyteczność lub funkcjonalność), nasilenie kampanii promocyjnej przez konkurentów, niekorzystne zmiany przepisów prawnych to podstawowe czynniki wpływające na zmiany w zakresie zapotrzebowania na konkretne dobra. Również czynniki losowe, mogą istotnie wpłynąć na ograniczenie popytu. Użycie wadliwego komponentu do produkcji partii towaru skut-kującego obniżeniem jego jakości, przypadkowe zdarzenie powodujące zanieczyszczenie środowiska w ramach procesu technologicznego tworzą negatywny wizerunek marki skutkujący obniżeniem sprzedaży produktów. W okresie spowolnienia gospodarczego główny wpływ na zmianę popytu może mieć wzrost bezrobocia i związana z nim obawa o utratę pracy przez potencjalnych nabywców. W tym przypadku konsumenci albo rezygnują z nabycia określonego dobra nie posiadając środków pieniężnych, albo też w obawie przed „trudnymi czasami” zaczynają oszczędzać. Elementem wpływającym na popyt, który należy również wziąć pod uwagę w kryzysie, jest prawdopodobna zmiana polityki kredytowej banków finansujących za-kupy konsumpcyjne ludności. Nawet jeśli zapotrzebowanie i zainteresowa-nie zakupami nie spadnie, to ograniczenie wolumenu udzielanych kredytów gotówkowych ograniczy potencjalne możliwości nabywców.

Z drugiej strony w gospodarce konkurencyjnej istnieje ryzyko wzrostu podaży wynikające z rosnącej konkurencji. Istnienie krajowej i/lub zagra-nicznej konkurencji w danym produkcie, łatwość wejścia podmiotów spoza

Page 170: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

170

branży na rynek tego produktu, możliwość pojawienia się „czarnego rynku” to czynniki które mogą spowodować istotne obniżenie wartości sprzedaży przedsiębiorstwa, która w dłuższym okresie wpływa negatywnie na ren-towność inwestycji.

Kolejnym czynnikiem ryzyka rynkowego jest zmiana podaży surow-ców, półproduktów, komponentów, maszyn i urządzeń, technologii oraz ryzyko tkwiące w uzależnieniu inwestycji od dostawców. Im bardziej zło-żona, specjalistyczna technologia, unikatowe komponenty, rzadkie surow-ce, ograniczony zakres dostawców tym ryzyko takiej inwestycji większe. Wynika ono bowiem z braku możliwości natychmiastowego uzupełnienia niedoborów w przypadku ich pojawienia się.

Osobnym zagadnieniem jest ryzyko finansowania projektu inwesty-cyjnego. Polityka kredytowa banków komercyjnych, sytuacja na rynkach kapitałowych, podaż pieniądza ale również ryzyko wynikającego z istoty instrumentów finansowych to tylko niektóre czynniki wpływające na sto-pień ryzyka finansowania inwestycji. Wybór źródeł finansowania projek-tu stanowi – na etapie podejmowania decyzji inwestycyjnej – podstawowy dylemat inwestora. Mając na uwadze ryzyko finansowania dobrą prakty-ką jest rozpoczynanie etapu realizacyjnego projektu inwestycyjnego tylko w przypadku zapewnienia pełnego finansowania przedsięwzięcia, uwzględ-niającego wszystkie zakładane nakłady inwestycyjne oraz rezerwę, której wielkość powinna być uzależniona od stopnia złożoności przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Innymi istotnymi czynnikami rynkowymi ryzyka projektu inwestycyj-nego, szczególnie w sytuacji niestabilnego otoczenia gospodarczego, są:

– zmiana stóp procentowych,– fluktuacja kursów walut.

Ryzyko stóp procentowych w projekcie inwestycyjnym wyraża się w możliwości zmian zakładanej rentowności inwestycji spowodowanych nieoczekiwanymi zmianami stóp procentowych15. Jeśli przedsiębiorstwo finansuje inwestycje kredytem o zmiennej stopie procentowej, wówczas wzrost stóp procentowych spowoduje zwiększenie obciążeń odsetkowych. Jeśli w ślad za wzrostem kosztów obsługi kredytu nie ma możliwości pod-niesienia cen sprzedaży lub zwiększenia wolumenu ilościowego sprzedaży wówczas spadnie rentowność inwestycji, która w skrajnych przypadkach może przybrać wartości ujemne. Projekty inwestycyjne, przedstawione

15 Szczegółowo ryzyko stopy procentowej i metody jego ograniczania prezentuje: Kalinowski N., Za-rządzanie ryzykiem stopy procentowej w przedsiębiorstwie, CeDeWu, Warszawa 2009; Dmowski A., Zarządzanie ryzykiem stopy procentowej za pomocą instrumentów pochodnych, [w:] Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 44, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, War-szawa 2004, s. 56-77.

Page 171: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

171

w banku do finansowania, powinny zatem charakteryzować się stosunkowo wysoką rentownością aby sprostać w tym zakresie oczekiwaniom banków jako kapitałodawców.

Również ryzyko walutowe istotnie wpływa na rentowność projektu in-westycyjnego16. Przedsiębiorstwa dokonujące zakupu maszyn i urządzeń, technologii, surowców za granicami kraju najczęściej określają swoje płat-ności w walucie obcej i przyszłym terminie zapłaty. Narażają się zatem na ryzyko wzrostu kursów waluty obcej. Podobna sytuacja występuje w przy-padku finansowania inwestycji kredytem walutowym lub denominowanym w walucie (przy braku wpływów ze sprzedaży w tej walucie).

Ryzyko polityczne związane jest z realizowaną przez państwo polity-ką: gospodarczą, społeczną, ochrony środowiska czy też działań legislacyj-nych17. Do czynników ryzyka związanych z sytuacją polityczną w kraju czy regionie zalicza się również: stabilność sceny politycznej, stopień rozpro-szenia interesów politycznych, radykalizm partii mających wpływ na rea-lizowaną politykę społeczną i gospodarczą, siłę oddziaływania związków zawodowych oraz innych pozaparlamentarnych grup nacisku, w szczegól-ności w zakresie kreowania zmian przepisów prawnych. Niestety nega-tywne zjawiska związane z kryzysem gospodarczym w każdym niemalże przypadku wpływają destabilizująco na sytuację polityczną. Następuje radykalizacja żądań różnych grup społecznych, istotne poparcie zyskują ugrupowania skrajne, nacjonalistyczne, gospodarka staje się zakładnikiem polityki. Czynniki te wpływają zarówno bezpośrednio na realizowany pro-jekt jak i na tzw. „klimat inwestycyjny”.

Realizując projekt inwestycyjny przedsiębiorstwo spotyka również inne czynniki ryzyka zewnętrznego, których siły zasadniczo nie potęguje fakt występowania kryzysu gospodarczego. Jednym z podstawowych jest ryzy-ko prawne. Ryzyko prawne, związane z wieloma obszarami prawa, wyni-kać może z:

– dużej liczby przepisów prawnych odnoszących się do zakładanej in-westycji (czasem ze sobą niespójnych),

– niespodziewanej zmiany przepisów prawnych w obszarze istotnym dla projektu inwestycyjnego,

– interpretacji przepisów prawnych przez inwestora oraz różnego ro-dzaju organy administracji państwowej,

– źle sformułowanych umów. 16 Istota ryzyka walutowego oraz instrumentów jego zabezpieczania szczegółowo omówiona została [w:] Rogowski W., Michalczewski A., Zarządzanie ryzykiem…, s. 119-151 oraz Rębilas R., Zarządzanie ryzykiem walutowym w przedsiębiorstwie, [w:] Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie (red.) Hanisz R.N., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2010.17 A. Zachorowska, Ryzyko działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne, Warszawa 2006, s. 70.

Page 172: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

172

Ryzyko to odnosić się może do wszystkich aspektów realizacji projektu. Szczególnie istotne wydaje się jednak być ryzyko prawno-podatkowe. Czę-sto zmieniające się przepisy podatkowe, w szczególności w zakresie stawek opodatkowania oraz w zakresie możliwości zaliczania określonych kosztów w koszty uzyskania przychodów (pomniejszających podstawę opodatkowa-nia) stanowią poważny czynnik ryzyka projektu inwestycyjnego. Wpływają bowiem bezpośrednio na rentowność danej inwestycji. Również różnorod-na interpretacja przepisów podatkowych przez organy skarbowe determi-nuje ponadprzeciętne ryzyko prowadzenia działalności inwestycyjnej przez przedsiębiorstwo. Osobnym zagadnieniem jest ryzyko regulacyjne, które wiąże się z koniecznością uzyskania wymaganych pozwoleń, koncesji, li-cencji, itp.18

Ryzyko społeczne realizacji inwestycji związane jest z wpływem otoczenia społecznego na realizację przedsięwzięcia inwestycyjnego19. W szczególności duże inwestycje infrastrukturalne i przemysłowe (np.: au-tostrady, lotniska, elektrownie atomowe, zapory wodne) wrażliwe są na tego typu ryzyko. Społeczeństwo, często z braku informacji, bądź niezrozumie-nia inwestycji, nie akceptuje jej sąsiedztwa. Stworzyć to może skuteczną barierę w realizacji przedsięwzięcia. Brak akceptacji społecznej inwesty-cji może wynikać również z uwarunkowań kulturowych, religijnych czy uprzedzeń mających często kontekst historyczny. W szczególności dotyczy to inwestycji realizowanej poza granicami kraju, w którym przedsiębior-stwo dotychczas prowadziło działalność bądź posiada swoją siedzibę.

Ryzyko ekologiczne związane jest z możliwością poniesienia określo-nych skutków finansowych w wyniku oddziaływania inwestycji na śro-dowisko naturalne. Ten czynnik ryzyka potęgowany jest przez niewiedzę bądź nie uwzględnianie na etapie planowania inwestycji norm prawnych z zakresu ochrony środowiska (w tym przepisów międzynarodowych). Ważne jest również przewidywanie określonych trendów w zakresie ochro-ny środowiska w przyszłości. Inwestycje bowiem często oddziałują na środowisko w długim okresie. Stąd istotne jest określenie potencjalnych skutków dla inwestycji, bardziej restrykcyjnych przepisów odnoszących się do ochrony środowiska naturalnego. Skutki te najczęściej wyrażają się w dodatkowych nakładach środków finansowych co oczywiście wpływa na rentowność projektu.

Omówione rodzaje ryzyka wyodrębnione zostały w oparciu o czynniki je wywołujące. Ryzyko można jednak klasyfikować według innych kry-teriów20. Biorąc pod uwagę wpływ ryzyka na podejmowane decyzje inwe-18 W. Rogowski, Michalczewski A., Zarządzanie ryzykiem..., s. 37.19 K. Marcinek, Ryzyko projektów..., s. 69.20 Kryteria przytoczone za: Kliem R.K., Ludin I.S., Reducing project..., s. 5.

Page 173: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

173

stycyjne rozróżnia się ryzyko akceptowalne dla zarządzających projektem lub ryzyko nieakceptowalne. Te drugie determinuje decyzję odrzucenia inwestycji lub istotnej jej zmiany. Biorąc pod uwagę czas w jakim ryzyko oddziałuje na inwestycje występuje ryzyko krótko-, średnio- lub długoter-minowe. Z punktu widzenia możliwości zarzadzania ryzykiem dzieli się je na kontrolowane i pozostające poza kontrolą. W końcu ze względu na skutki jakie wywoła materializacja ryzyka wyróżnia się ryzyko pozytywne i negatywne.

3. Uwarunkowania przygotowania i realizacji projektów finansowanych ze środków unijnych i czynniki ryzyka z nich wynikającePrzygotowanie i realizacja projektów inwestycyjnych finansowanych

ze środków unijnych narażona jest na wszystkie wymienione wcześniej czynniki ryzyka. Mając jednak na uwadze specyfikę projektów unijnych można wyróżnić określone obszary ryzyka charakterystyczne dla tego typu projektów. Można je na ogół ująć w zdefiniowaną wcześniej grupę ryzyka wewnętrznego projektu inwestycyjnego. Celem ich analizy konieczne jest krótkie przybliżenie istoty finansowania projektów środkami unijnymi.

Aby można było mówić o projekcie finansowanym ze środków unijnych, co oczywiste, konieczne jest wykorzystanie środków unijnych w strukturze finansowania przedsięwzięcia. Środki te stanowią formę bezzwrotnej pub-licznej pomocy finansowej. W zdecydowanej większości pomoc publiczna jest udzielana na podstawie programu pomocy, pod pojęciem którego rozumie się akt normatywny (najczęściej rozporządzenie, ustawa, uchwała jednost-ki samorządu terytorialnego), który ustala zasady udzielania wsparcia na rzecz beneficjentów. Program taki określa krąg podmiotów udzielających pomocy, jak też i jej beneficjentów, kryteria warunkujące uznanie środków za zgodne z rynkiem wewnętrznym – w tym: cel, intensywność wsparcia i jego formę21. W praktyce występuje wiele form pomocy publicznej, a do podstawowych należy zaliczyć: dotacje, refundacje, rekompensaty, dopłaty do oprocentowania kredytów bankowych, zwolnienia od podatków i opłat, zbycie mienia na warunkach korzystniejszych niż rynkowe, udzielenie po-życzek lub kredytów preferencyjnych, jak również udzielenie poręczeń lub gwarancji.

Celem finansowanych środkami unijnymi programów pomocowych jest niwelowanie różnic gospodarczych i społecznych pomiędzy najsłabiej a najlepiej rozwiniętymi regionami Unii Europejskiej. Odbywa się to po-przez wsparcie finansowe różnorodnych projektów. Jedną z podstawowych 21 K. Meder, Bogusz J., Nieciuński J., Pietrzyk P., Pomoc publiczna dla przedsiębiorstw społecznych w świetle uregulowań prawnych, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012, s. 18.

Page 174: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

174

klasyfikacji, jaką przyjęło się stosować wobec projektów finansowanych ze środków Unii Europejskiej jest podział na projekty inwestycyjne (infra-strukturalne) oraz projekty szkoleniowe i doradcze. Te pierwsze nazywa się potocznie „projektami twardymi”, a drugie – „projektami miękkimi”. Taki prosty podział nie wyczerpuje jednak całego spektrum możliwości dofinansowania oferowanych przez Unię Europejską. Wśród projektów wspieranych środkami unijnymi można wyróżnić projekty: badawcze, zin-tegrowane, sieci doskonałości, wdrożeniowe, demonstracyjne, związane wyłącznie z realizacją, tzw.działań towarzyszących, czy też projekty typu CRAFT (ang. Cooperative Research Projects) – opierające się na współpra-cy małych i średnich przedsiębiorstw z sektorem nauki22. Do jeszcze innej grupy zalicza się projekty dofinansowane z programów wspólnotowych związanych z edukacją, szkoleniami i kształceniem zawodowym.

Przyznanie dotacji oraz uruchomienie funduszy wsparcia odbywa się zgodnie z określonymi zasadami, które przekładają się na wymogi dotyczą-ce realizacji projektów objętych wsparciem. Zasady te są różne w stosunku do poszczególnych programów pomocowych, istnieją jednak pewne cechy wspólne, które odnoszą się do wszystkich projektów. Wnioski o dotację unijną są składane w odpowiedzi na konkurs i podlegają ocenie formalnej. W ramach oceny weryfikowana jest poprawność złożonej dokumentacji z wymogami formalnymi. Weryfikowana jest także zgodność zapisów za-wartych w złożonym wniosku z dołączonymi załącznikami. W przypadku stwierdzenia określonych braków istnieje możliwość dokonania uzupełnień wniosku. Aplikacje, które przejdą pozytywnie etap oceny formalnej, podle-gają ocenie merytorycznej, za którą przyznawane są punkty. Metodologia przyznawania punktów w poszczególnych kryteriach dla każdego z działań ustalana jest odrębnie. W każdym wypadku jest ustalana minimalna licz-ba punktów, które wniosek powinien dostać na etapie oceny merytorycz-nej, aby wnioskodawca mógł otrzymać dotację. Ocenione w taki sposób wnioski tworzą listę rankingową. Wnioski, które uzyskały w procesie oceny najwyższą liczbę punktów są rekomendowane do udzielenia wsparcia. Na tej podstawie przedsiębiorcy mogą przystąpić do podpisania umowy o do-finansowanie.

Już samo złożenie wniosku o dofinansowanie unijne stanowi w prakty-ce jedno z największych wyzwań dla przedsiębiorstwa realizującego projekt inwestycyjny. Do najczęściej popełnianych błędów na tym etapie realizacji projektu zalicza się:

– nieprawidłowo sporządzone harmonogramy realizacji zadań (zbyt ogólne, bez podziału na kwartały),

22 M. Dylewski, Filipiak B., Guranowski A., Hołub-Iwan J., Zarządzanie finansami projektu europej-skiego, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 23-24.

Page 175: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

175

– błędnie wskazane lub źle wyliczone wskaźniki charakteryzujące pro-jekt,

– źle określone cele i rezultaty projektu,– błędy w budżecie (między innymi: duży stopień ogólności, objęcie

budżetem kosztów niekwalifikowanych bez ich wyszczególnienia, brak przyporządkowania kosztów do poszczególnych kategorii),

– błędnie obliczona kwota dofinansowania,– brak odpowiednio sporządzonych załączników do wniosku,– brak uwiarygodnienia środków współfinansujących realizację projektu,– źle przygotowany biznes plan projektu (zaniżanie lub zawyżanie

kosztów, zawyżanie przychodów, nieuwzględnianie różnego rodza-ju zobowiązań, brak analizy ekonomicznej efektywności inwestycji, inne błędy merytoryczne odnoszące się do istotnych obszarów reali-zacji projektu),

– błędy w studium wykonalności projektu (niezgodność wartości mię-dzy tymi samymi wielkościami prezentowanymi w biznes planie i studium, niezgodność harmonogramu inwestycji, brak analizy eko-nomicznej i finansowej lub błędy w jej przygotowaniu, brak odniesie-nia do kryteriów oceny merytorycznej)23.

Powyższe braki często powodują odrzucenie wniosków na etapie for-malnego badania lub merytorycznej oceny. W Polsce w przedsiębiorstwach wciąż jeszcze brakuje odpowiednich specjalistów posiadających umiejęt-ność przygotowania wniosku unijnego. Z tych powodów wiele przedsię-biorstw często rezygnuje z aplikowania o dotacje. Inne podmioty w ogóle nie mają świadomości możliwości jakie dają środki unijne. Z tych powo-dów wiele ciekawych projektów, kwalifikujących się do wsparcia unijnego nie jest współfinansowanych z tego źródła. Pewnego rodzaju rozwiąza-niem problemu może być wykorzystanie podmiotów odpłatnie przygoto-wujących wnioski o wsparcie unijne. Należy jednak mieć na uwadze nie tylko etap aplikowania o dotację ale również kolejne fazy realizacji pro-jektu, w których następuje uruchamianie środków jak również rozliczanie dotacji.

Również na tym etapie należy zapewnić sobie właściwe zaplecze eksper-ckie. Dotacje na projekty inwestycyjne przyznawane mogą być jako zaliczki otrzymane na poczet dofinansowania projektu lub jako refundacja samodziel-nie poniesionych wydatków kwalifikowanych. W tym drugim przypadku oznacza to, że do wypłaty środków przez instytucję wdrażającą należy za-pewnić finansowanie projektu we własnym zakresie. Nie ma przy tym określo-nego minimalnego udziału własnego wnioskodawcy. Może on zatem korzystać 23 A. Szymańska A., Jak przygotować dobry wniosek, czyli jak skutecznie pozyskiwać fundusze unijne 2007-2013, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2011, s. 162-163, s. 211-212, s. 249-252.

Page 176: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

176

zarówno z obcych źródeł finansowania jak i ze środków własnych. Zarówno pierwsze jak i drugie rozwiązanie wiąże się z określonym ryzykiem dla za-rządzającego projektem. Ryzyko to wynika z możliwości braku zakwalifiko-wania określonych wydatków do wsparcia unijnego, na które inwestor liczył. Wydatki aby mogły być uznane za kwalifikowane, powinny zwykle spełniać następujące warunki:

– są niezbędne do realizacji projektu i bezpośrednio z nim związane,– odpowiadają wymaganiom efektywnego zarządzania,– dokonano ich w zgodzie z obowiązującymi przepisami (na przykład

dotyczącymi zamówień publicznych, podatków, rachunkowości),– są zgodne z przyjętym w umowie o dofinansowanie kosztorysem i har-

monogramem realizacji projektu,– poniesiono je w związku z wykonanymi dostawami, usługami i pracami

oraz ujęto w ewidencji księgowej na podstawie prawidłowej (zgodnej z przepisami) dokumentacji źródłowej (faktury oraz inne dokumenty księgowe),

– zostały poniesione i udokumentowane w ustalonym w umowie o dofinan-sowanie okresie24.Sytuacja taka może być spowodowana błędami w przygotowaniu budże-

tu projektu ale i problemami interpretacyjnymi w zakresie kwalifikowalności wydatków. W takim przypadku przedsiębiorstwo realizujące projekt powinno zapewnić finansowanie nakładów inwestycyjnych we własnym zakresie. Po-wyższe istotnie wpłynie na rentowność projektu, mogąc czynić go w skrajnych przypadkach nieopłacalnym

Dotacja przyznana na mocy podpisanej umowy o dofinansowanie pro-jektu nie jest wypłacana automatycznie – warunkiem wypłaty jest przed-stawienie rozliczenia projektu i złożenie poprawnie wypełnionego wniosku o płatność. W wypadku projektów inwestycyjnych wniosek taki można zło-żyć po zakończeniu ponoszenia nakładów (wówczas następuje jednorazo-wa wypłata środków) lub też możliwe jest podzielenie przedsięwzięcia na etapy i wnioskowanie o tzw. płatności pośrednie – po każdym zrealizowa-nym etapie. Również tutaj istnieje określone ryzyko dla przedsiębiorstwa. W szczególności wynika ono z dwóch przesłanek: trudności w poprawnym wypełnieniu wniosku o płatność, zwłoki w realizacji płatności przez płat-nika. Zarówno jeden jak i drugi przypadek spowoduje perturbacje w relacji z partnerami biznesowymi przedsiębiorstwa realizującego projekt, wyni-kające z opóźnienia zapłaty zobowiązań. W takiej sytuacji przedsiębior-stwo powinno posiadać rezerwę pozwalającą na dokonanie zapłaty zgodnie z ustalonymi terminami.

24 S. Koc, Dofinansowanie inwestycji z dotacji unijnych, [w:] Rachunkowość Nr 10/2011, s. 18.

Page 177: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

177

Kolejnym warunkiem przyznania dotacji jest zapewnienie przez wnioskodawcę odpowiedniej trwałości efektów realizowanego projektu in-westycyjnego. Może oznaczać to konieczność prowadzenia działalności go-spodarczej, zatrudniania określonej ilości pracowników czy też użytkowania środka trwałego zakupionego w ramach realizacji inwestycji przez określo-ny czas. W przypadku gdy projekt inwestycyjny nie przynosi oczekiwanych rezultatów, inwestor i tak zobowiązany będzie do kontynuacji działalności. Jej przerwanie skutkować bowiem może dodatkowymi karami polegający-mi na zwrocie środków jakie otrzymał w ramach dotacji wraz z odsetkami ustawowymi. W efekcie spowoduje to jeszcze większe problemy finansowe przedsiębiorstwa.

Realizując projekt inwestycyjny dofinansowywany środkami unijnymi konieczne jest przestrzeganie przepisów ustawy Prawo zamówień publicz-nych25. W wypadku, gdy wydatek zostanie zrealizowany z pominięciem wymaganych procedur – przy istnieniu obowiązku – nie będzie on podle-gał refundacji. Oznacza to, iż wysokość przyznanej dotacji zostanie obniżona proporcjonalnie do wartości wydatków poniesionych nieprawidłowo. Do-datkowo należy zwrócić uwagę na wspomniane już wcześniej ryzyko wy-nikające z konieczności wyboru oferenta z najniższą ceną. Często powoduje to wybór kontrahenta nie przygotowanego do właściwego wykonania oferty, co skutkuje opóźnieniami w realizacji projektu, a w skrajnych przypadkach jego likwidacją.

Wydatki wskazane we wniosku o dofinansowanie mogą być refundo-wane tylko wówczas jeśli nie zostały poniesione przed określonym dniem. Może to być na przykład dzień następujący po dniu złożenia wniosku o do-finansowanie lub dzień otrzymania od instytucji wdrażającej potwierdze-nia, iż złożony wniosek, co do zasady kwalifikuje się do objęcia wsparciem. Oznacza to, że dofinansowaniu nie będą podlegać projekty rozpoczęte wcześniej a nie zakończone (na przykład z braku środków finansowych). Powyższa zasada, jakkolwiek słuszna z punktu widzenia biznesowego, ogranicza zakres podmiotowy wsparcia.

Kolejną zasadą w realizacji projektów europejskich jest zachowanie odpowiedniej kolejności działań. W praktyce oznacza to, iż konieczne jest zachowanie pewnego porządku realizowanych czynności, w których punktem wyjścia zawsze jest harmonogram określony w projekcie. Powyższe stwarza ryzyko opóźnień w realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego. Instytucja wdrażająca nie dokona wypłaty środków finansujących kolejny etap robót przed zakończeniem realizacji etapu poprzedniego. Aby tego uniknąć na-leży w sposób właściwy zaplanować budżet projektu i harmonogram jego

25 Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r., Prawo zamówień publicznych, Dz. U. Nr 19, poz. 177 z późn. zm.

Page 178: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

178

realizacji. Koniecznym jest przyjęcie nie tylko poprawnej kolejności reali-zowanych działań ale również zachowanie odpowiedniego stopnia szcze-gółowości ich opisu. W tym przypadku bardzo precyzyjne sformułowanie planowanych działań nie zawsze jest korzystne dla realizującego projekt.

Przedsiębiorstwo, które uzyskało dotację na wykonanie projektu inwesty-cyjnego, jest zobowiązane do wypełniania określonych obowiązków infor-macyjnych. Polegają one na przekazaniu do otoczenia informacji o tym, że realizuje ono projekt z udziałem środków wspólnotowych. Jest to związa-ne z koniecznością umieszczenia odpowiedniej informacji w widocznym miejscu w siedzibie przedsiębiorstwa czy też odpowiedniego oznakowania wybudowanych budynków oraz nabytych środków trwałych – przy zacho-waniu wymaganych standardów w zakresie właściwej wizualizacji. Powyż-sze zasadniczo nie stwarza istotnego ryzyka dla przedsiębiorstwa, niemniej jednak należy pamiętać o tej zasadzie.

W trakcie trwania projektu jak i na jego zakończenie, beneficjent jest zobowiązany do dochowania obowiązków sprawozdawczych, wskazanych w umowie o dofinansowanie. W praktyce oznacza to sporządzanie w od-powiednich terminach sprawozdań okresowych oraz sprawozdania koń-cowego z realizacji dofinansowanego projektu. Prawidłowo sporządzone sprawozdania umożliwiają wychwycenie ewentualnych opóźnień czy też nieprawidłowości pojawiających się w trakcie wykonywania przedsięwzięcia. W praktyce przedsiębiorstwa często mają problemy z realizacją tych obowiąz-ków. Dlatego konieczne jest zapewnienie już we wstępnym etapie projektu właściwej kadry, przygotowanej do realizacji tego typu czynności.

Przedsiębiorca realizujący dotowany projekt jest również zobowiąza-ny do poddawania się kontrolom sprawdzającym prawidłowość wykorzy-stania przyznanej dotacji. Takie kontrole mogą wystąpić w całym okresie wykonywania projektu, jak też w wymaganym okresie trwałości projektu. W tym przypadku przedsiębiorstwo realizujące projekt narażone jest na ryzy-ko wynikające z dwóch źródeł: stwierdzenia faktycznie popełnionych błędów w trakcie realizacji projektu, niezrozumienia istoty projektu przez kontrolujących i wynikającej z tego błędnej interpretacji przepisów. Zarówno w pierwszym jak i drugim przypadku konsekwencją może być konieczność zwrotu otrzy-manego wsparcia.

4. Zarządzanie ryzykiem w unijnych projektach inwestycyjnych Omówione wcześniej czynniki ryzyka realizacji projektu inwestycyj-

nego, w tym specyficzne jego rodzaje odnoszące się do projektów europej-skich w praktyce gospodarczej w różnym stopniu oddziałują na realizację przedsięwzięcia inwestycyjnego. Istotnym jest nie tylko zidentyfikowanie

Page 179: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

179

ryzyka ale również podjęcie działań zmierzających do ograniczenia nega-tywnych skutków jego materializacji.

Jednym z podstawowych warunków minimalizacji ryzyka projek-tu inwestycyjnego jest przygotowanie profesjonalnego biznes planu i/lub studium wykonalności projektu inwestycyjnego. Dokumenty te powinny stanowić podstawę dla konkretnych i ostatecznych decyzji inwestycyjnych, Dobrze przygotowany biznes plan nie tylko odpowiada na podstawowe py-tania dotyczące funkcjonowania projektu inwestycyjnego ale również iden-tyfikuje potencjalne czynnika ryzyka oraz precyzuje działania jakie muszą być podjęte celem neutralizacji ryzyka lub minimalizacji negatywnych skutków jego materializacji. Biznes plan jest zatem podstawowym instru-mentem zarządzania ryzykiem projektu inwestycyjnej, w ramach którego wyróżnia się cztery etapy:

– identyfikację ryzyka – polegającą na wyspecyfikowaniu czynników ryzyka, na które przedsięwzięcie jest szczególnie wrażliwe,

– pomiar poziomu ryzyka,– kontrolę ryzyka – identyfikującą działania jakie będą podejmowane

celem minimalizacji prawdopodobieństwa materializacji negatyw-nych skutków wystąpienia ryzyka,

– wnioskowanie o ryzyku i skuteczności podjętych działań26.Identyfikacja czynników ryzyka możliwa jest tylko wówczas jeżeli

zarządzający projektem ma świadomość wszystkich czynników ryzyka z jakim wiąże się określone przedsięwzięcie inwestycyjne. Posiadając ro-zeznanie w tym zakresie zarządzający może wykorzystać określone me-tody identyfikacji. Do najczęściej stosowanych należy zaliczyć metodę listy pytań kontrolnych, polegającą na wyszczególnieniu przez ekspertów – na podstawie doświadczenia – różnych kategorii ryzyka wynikających z poszczególnych obszarów ryzyka (zaprezentowanych na schemacie 1)27. W przypadku projektów finansowanych środkami unijnymi należy wyspe-cyfikować pytania dotyczące wszystkich zagrożeń charakterystycznych dla tego typu inwestycji. W szczególności powinny one odnosić się do wcześ-niej określonych czynników ryzyka wynikających ze specyfiki finansowa-nia unijnego. Należy jednak podkreślić, że przedstawiony zbiór czynników ryzyka nie jest zbiorem zamkniętym. W praktyce może występować szereg innych zagrożeń w odniesieniu do konkretnego europejskiego projektu in-westycyjnego, wynikających z jego specyfiki.

Inną z metod możliwych do wykorzystania w procesie identyfikacji ryzyka realizacji projektów jest burza mózgów, oparta na pracy grupy lu-26 W. Tarczyński, Mojsiewicz M., Zarządzanie ryzykiem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa 2001, s. 36.27 K. Marcinek, Ryzyko projektów..., s. 112-115.

Page 180: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

180

dzi zróżnicowanych zawodowo (specjalistów z zakresu realizacji projektu inwestycyjnego, finansowania unijnego, ale i osób nie związanych bezpo-średnio z problemem). Dobór osób powinien zapewnić możliwie największy potencjał wiedzy odnoszący się do ryzyka realizacji projektu europejskiego. W takich warunkach możliwa jest pełna identyfikacja zagrożeń.

Efektem identyfikacji ryzyka powinna być lista źródeł ryzyka, tj. nie-korzystnych czynników, które będą wpływały na efektywność projektu in-westycyjnego. Czynniki te powinny zostać poddane ocenie. Do najczęściej stosowanych metod oceny ryzyka inwestycji zaliczyć należy analizę: wraż-liwości, scenariuszy i symulacyjną.

Analiza wrażliwości przedsięwzięcia inwestycyjnego polega na oce-nie wpływu zmian określonych parametrów przedsięwzięcia inwestycyj-nego na kształtowanie się rentowności inwestycji28. Zmiany te wynikają z materializacji określonych czynników ryzyka działalności inwestycyj-nej. W swojej najprostszej postaci analiza wrażliwości pozwala na zbada-nie wpływu zmiany jednej zmiennej na wskaźniki rentowności projektu. W przypadku projektów finansowanych unijnie może być wpływ braku re-finansowania wydatków lub nie zakwalifikowania ich części do refinanso-wania na kształtowanie się NPV i IRR projektu. Ze względów praktycznych wpływ ten wyrażany jest najczęściej w postaci współczynnika zmienno-ści (wrażliwości) obrazującego o ile procent zmieni się badany wskaźnik (zmienna objaśniana) jeśli jeden z parametrów przedsięwzięcia (zmienna objaśniająca) ulega zmianie o 1%. Jeśli za zmienną objaśnianą przyjąć NPV współczynniki zmienności wyraża wzór (1).

gdzie:WZ – Współczynnik zmienności NPV na jednoprocentową zmianę

wartości zmiennej objaśniającej,Zb – wartość bazowa zmiennej objaśniającej (na przykład zakładany

udział dotacji unijnej w strukturze finansowania projektu), Zi – wartość zmiennej objaśniającej (na przykład faktyczny udział

dotacji unijnej w strukturze finansowania projektu,

28 H. Walica, Inwestycje i controlling..., s. 69.

Page 181: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

181

NPVb – wartość NPV przy bazowej wartości zmiennej objaśniającej,NPVi – Wartość NPV przy i – tej wartości zmiennej objaśniającej.

Wysoka wartość współczynnika świadczy o dużej wrażliwości rentow-ności projektu inwestycyjnego na zmianę określonej zmiennej. Analizując w ten sposób wszystkie istotne zależności można zidentyfikować, które odchylenia będą miały najsilniejszy wpływ na rentowność projektu. Dzię-ki temu zarządzający projektem inwestycyjnym mogą zwrócić szczególną uwagę na określony obszar przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Analiza wrażliwości pozwala również na określenie granicznych war-tości odchylenia poszczególnych zmiennych w przedsięwzięciu inwesty-cyjnym, przy których jest ono jeszcze uznawane za rentowne. Wartość ta stanowi próg rentowności projektu inwestycyjnego. Próg rentowności (punkt przełamania, BEP – Break Even Point) to taka wartość określonej zmiennej (np. wielkości produkcji) przy której rentowność projektu równa jest 0. Przy każdym poziomie mniejszym od BEP rentowność projektu bę-dzie ujemna, a przy każdym poziomie wyższym – dodatnia. W szerszym znaczeniu pod pojęciem progu rentowności rozumie się taką wartość okre-ślonej zmiennej wpływającej na przepływy, przy której pewna charaktery-styka projektu (np. NCF) przyjmuje wartość progową. Wyznaczenie progu rentowności dokonuje się poprzez symulację zakładającą kształtowanie się danej wielkości na różnych poziomach. Mając jednak określoną wrażliwość kształtowania się zmiennej objaśnianej na zmianę zmiennej objaśniającej, próg rentowności wyznacza się ze wzoru (2).

gdzie:BEP – próg rentowności (określony procentowo) zmiennej objaśnianej,WZ – współczynnik zmienności zmiennej objaśnianej na jednoprocen-

tową zmianę zmiennej objaśniającej. Tak przeprowadzona analiza wrażliwości nie zakłada zmiany kilku

parametrów przedsięwzięcia inwestycyjnego jednocześnie. Wadę tę elimi-nują bardziej złożone procedury: metoda scenariuszy oraz metoda symula-cyjna29, które pozwalają na określenie wpływu zmian kilku zmiennych na zmienną objaśnianą oraz uwzględniają różne scenariusze kształtowania się zmiennych objaśnianych. W praktyce bowiem rzadko zdarza się dokładnie

29 Szczegółowy opis wykorzystania analizy scenariuszy i analizy symulacyjnej prezentuje Rogowski W., Rachunek efektywności..., s. 266-292.

Page 182: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

182

zaprognozować wszystkie parametry projektu inwestycyjnego ze względu na ciągłą zmienność otoczenia. Jeśli na przykład na rynku pojawi się infla-cja powyżej prognozowanego poziomu, najprawdopodobniej wpłynie ona na wysokość stóp procentowych (a zatem kosztu kapitału finansującego inwestycję), wysokość kosztów operacyjnych ponoszonych w związku z re-alizacją inwestycji, poziom cen sprzedawanych produktów/usług oraz wiel-kość popytu na nie.

W analizie scenariuszy, stanowiącej kontynuację analizy wrażliwości, wykorzystuje się współczynniki zmienności dla określenie różnych możli-wych wariantów kształtowania się zmiennych mających wpływ na rentow-ność projektu. Na tej podstawie wyznacza się interesującą wartość zmiennej objaśniającej (najczęściej NPV lub IRR przedsięwzięcia). Zakłada się przy tym kilka scenariuszy (przynajmniej dwa). Oprócz wariantu bazowego (najbardziej realnego) przyjąć należy wariant pesymistyczny, zakładają-cy materializację ryzyka we wszystkich obszarach wrażliwych inwestycji. Przyjęcie innych scenariuszy (na przykład wariantu optymistycznego) za-leżne jest od potrzeb decyzyjnych inwestora. Analiza scenariuszy pokazuje zatem jaki wpływ na rentowność projektu będzie miał brak realizacji na za-kładanym poziomie określonych wielkości związanych z inwestycją. Dzięki szeroko przeprowadzonej analizie można wyciągnąć wnioski odnoszące się do poziomu ryzyka podejmowanego przez inwestora. Z tych powodów ana-liza ta jest niezbędna na etapie podejmowania decyzji o realizacji przedsię-wzięcia inwestycyjnego. Analiza scenariuszy pozwala na budowę różnego rodzaju wariantów rozwoju zdarzeń i determinuje do określenia sposobów postępowania w sytuacji materializacji określonego ryzyka.

Rozwinięciem analizy scenariuszy są metody probabilistyczno – staty-styczne, które pozwalają na oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych poziomów zmiennych objaśniających a przez to prawdopodo-bieństwo ukształtowania się rentowności inwestycji na określonym pozio-mie. Podstawowym problemem w tych metodach jest określenie wartości prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych scenariuszy. W literatu-rze podawane są różne propozycje w tym zakresie. Najczęściej, mając na uwadze symetryczny rozkład prawdopodobieństwa, przyjmuje się dla wa-riantów optymistycznego i pesymistycznego wartość 0,25 a dla scenariusza bazowego 0,530. Mając określone wartości prawdopodobieństwa poszcze-gólnych scenariuszy można z łatwością wyliczyć oczekiwaną wartość NPV, odchylenie standardowe oraz współczynniki zmienności.

Mając świadomość czynników ryzyka oraz ich możliwego wpływu na rentowność projektu należy określić sposób reagowania na ryzyko projektu 30 P. Kawa, Wydymus S., Metodologia oceny efektywności projektów inwestycyjnych według standar-dów Unii Europejskiej, Text, Kraków 1998, s. 68.

Page 183: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

183

inwestycyjnego. W tym zakresie wyróżnić można cztery podstawowe gru-py działań:

– unikanie ryzyka, – ograniczanie jego źródeł oraz skutków,– transfer ryzyka,– tworzenie rezerw na ryzyko.

Unikanie ryzyka w praktyce jest trudne do zrealizowania, chyba że podjęta zostanie decyzja o zaniechaniu realizacji projektu, bądź zaniecha-niu jego finansowania środkami unijnymi (jeżeli analizie podlegać będzie ryzyko generowane w tym obszarze). Innym zagadnieniem jest postawa in-westora wobec ryzyka, która może wyrażać się w: neutralności, awersji lub skłonności do ryzyka31. Neutralność wobec ryzyka przejawia się rozsądnym spojrzeniem na rachunek potencjalnych zysków i strat. Decyzja o podjęciu inwestycji podjęta zostaje wówczas, gdy szanse na jej sukces przewyższają zagrożenia wynikające z materializacji ryzyka. Postawa awersji paraliżu-je decyzje inwestycyjne. Zaangażowanie w przedsięwzięcie nastąpi tylko wówczas, gdy korzyści z inwestycji zdecydowanie przewyższają możliwe koszty związane ze spełnieniem się czarnych scenariuszy. Natomiast od-wrotna postawa charakteryzuje inwestorów skłonnych ponieść ryzyko ale i osiągnąć ponadprzeciętne zyski. Ocena ryzyka inwestycyjnego jest zatem procesem w dużej mierze subiektywnym. Zależy bowiem od skłonności inwestora do ponoszenia ryzyka32. Pewne czynniki ryzyka uznawane przez jednych inwestorów za nieakceptowalne są ze spokojem przyjmowane przez innych. I często nie wynika to z braku lub nadmiaru wiedzy inwestorów w tym zakresie, ale ich wewnętrznych uwarunkowań.

Zakładając neutralne podejście do ryzyka, zarządzający projektem po-winni skupić się na ograniczaniu źródeł i skutków ryzyka. Powyższe można osiągnąć poprzez zaplanowanie konkretnych działań. W przypadku chęci minimalizacji ryzyka związanego z finansowaniem unijnym podstawowe działania powinny koncentrować się na:

– zapewnieniu odpowiednio przygotowanej pod względem meryto-rycznym kadry opracowującej wniosek unijny oraz monitorującej wykorzystanie środków z tego źródła,

– korzystanie z pomocy zewnętrznych ekspertów w obszarze finanso-wania unijnego,

– stały monitoring realizacji projektu,31 P. Czajor, Analiza decyzyjna w procesie zarządzania ryzykiem inwestycyjnym, [w:] Analiza finanso-wa w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem, (red.) M. Walczak, Difin, Warszawa 2007, s. 294. 32 Zasadniczo wyróżnić można trzy podstawowe postawy zarządzających i inwestorów w stosunku do ryzyka: preferowanie ryzyka i jego skutków, neutralności wobec ryzyka, niechęcie do ryzyka i awersji do jego pomiaru. Szerzej problematykę omawia Ostrowska E., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Pol-skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 35-36.

Page 184: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

184

– realizacja wewnętrznych i zewnętrznych audytów dotyczących pra-widłowości wykorzystania środków unijnych,

– implementacji w praktykę zaleceń poaudytowych. Powyższe powinno zapewnić właściwą realizację projektu i zminimali-

zować ryzyka charakterystyczne dla tego typu projektów.Kolejna z metod działania – transfer ryzyka – polega na formułowaniu

takich zapisów kontraktowych by negatywne konsekwencje materializacji ryzyka przenieść na partnera biznesowego bądź też na ubezpieczeniu ryzy-ka. W przypadku ryzyka wynikającego z finansowania środkami unijnymi, w praktyce trudne jest dokonanie transferu odnoszącego się do specyficz-nych czynników ryzyka. Można co prawda uzależnić wypłatę wynagro-dzenia firmie przygotowującej wniosek unijny od powodzenia aplikowania, niemniej jednak nie powoduje to ograniczenia ryzyka braku otrzymania dotacji czy też niewłaściwego jej wykorzystania.

Natomiast tworzenie rezerw na skutki materializacji ryzyka jest uniwer-salną metodą możliwą do wykorzystania w zarządzaniu każdym projektem. Wyraża się ona w tworzeniu rezerw dla zmiennych, które są najtrudniejsze do przewidzenia. Pod pojęciem rezerw rozumie się wielkości dodawane do już oszacowanych parametrów, aby uwzględnić możliwe ich zmiany. W przypadku finansowania unijnego można przez to rozumieć zapewnie-nie finansowania części nakładów ze środków własnych, które mogą zostać wyłączone jako wydatki kwalifikowane.

Ostatnią grupą działań w ramach zarządzania ryzykiem projektu inwe-stycyjnego jest wnioskowanie o ryzyku i skuteczności podjętych działań. Powyższe stanowić powinno podstawę do procesu doskonalenia organizacji w zakresie zarzadzania ryzykiem projektu przy realizacji kolejnych zadań.

PodsumowaniePlanowanie i realizacja unijnych projektów inwestycyjnych stanowi zło-

żony problem decyzyjny. Zarządzający projektem muszą brać pod uwagę specyficzne uwarunkowania finansowania inwestycji ze środków unijnych. Determinują one istotne wewnętrzne ryzyko realizacji projektu. Ryzyko to może być w dużym stopniu ograniczone. W zasadniczej mierze negatywne skutki materializacji ryzyka wynikają z braku odpowiednich kompetencji osób zarządzających projektem. Dlatego niezwykle istotnym jest zapew-nienie właściwego zespołu projektowego, nie tylko doświadczonego w rea-lizacji inwestycji, ale również potrafiącego identyfikować i przeciwdziałać zagrożeniom jakie generuje finansowanie unijne. W stosunku do pozosta-łych czynników ryzyka wpływających na efektywność projektu stosować należy standardowe procedury zarządzania ryzykiem, uzależnione od kon-kretnej sytuacji.

Page 185: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...

185

BibliografiaDmowski A., Zarządzanie ryzykiem stopy procentowej za pomocą instru-

mentów pochodnych, [w:] Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Fi-nansów. Zeszyt Naukowy 44, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004.

Duliniec A., Struktura i koszt kapitału w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.

Dylewski M., Filipiak B., Guranowski A., Hołub-Iwan J., Zarządzanie fi-nansami projektu europejskiego, C.H.Beck, Warszawa 2009.

Hanisz R.N. (red.), Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie. Wydawni-ctwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górni-cza 2010.

Ickiewicz J., Pozyskiwanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004.

Jakubowska W., Sposoby rozwoju przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, [w:] Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 118, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012.

Kalinowski N., Zarządzanie ryzykiem stopy procentowej w przedsiębior-stwie, CeDeWu, Warszawa 2009.

Kawa P., Wydymus S., Metodologia oceny efektywności projektów inwesty-cyjnych według standardów Unii Europejskiej, Text, Kraków 1998.

Kliem R.K., Ludin I. S., Reducing project risk. GOWER, Aldershot 1997.Koc S., Dofinansowanie inwestycji z dotacji unijnych, [w:] Rachunkowość

Nr 10/2011.Korombel A., Ryzyko w finansowaniu działalności inwestycyjnej metodą

project finance, Difin, Warszawa 2007.Marcinek K., Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsię-

biorstw. Wydanie IV, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Kato-wicach, Katowice 2000.

Marcinek K., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2001.

Meder K., Bogusz J., Nieciuński J., Pietrzyk P., Pomoc publiczna dla przed-siębiorstw społecznych w świetle uregulowań prawnych, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012.

Ostrowska E., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

Różanski J. (red.) Inwestycje rzeczowe i kapitałowe, Difin, Warszawa 2006.

Rogowski W., Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2008.

Page 186: Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów ...

Rafał Rębilas

186

Rogowski W., Michalczewski A., Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzię-ciach inwestycyjnych Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

Szymańska A., Jak przygotować dobry wniosek, czyli jak skutecznie pozy-skiwać fundusze unijne 2007 – 2013. Placet, Warszawa 2009.

Tarczyński W., Mojsiewicz M., Zarządzanie ryzykiem, Polskie Wydawni-ctwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

Tkaczyński J. W., Świstak M., Sztorc E., Projekty europejskie. Praktycz-ne aspekty pozyskiwania i rozliczania dotacji unijnych, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2011.

Walczak M., (red.) Analiza decyzyjna w procesie zarządzania ryzykiem in-westycyjnym, Difin, Warszawa 2007.

Walica H., Inwestycje i controlling w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górnicze, Dąbrowa Górnicza 2007.

Wrzosek S. (red.) Finanse – nowe wyzwania teorii i praktyki. Finanse przed-siębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011.

Akty prawneUstawa z dnia 29 stycznia 2004 r., Prawo zamówień publicznych, Dz. U. Nr

19, poz. 177 z późn. zm.