WOJCIECH PAJ�K

ZAŁO�ENIA METODYKI AUDYTU PERSONALNEGO

W JEDNOSTCE OCHRONY ZDROWIA

Streszczenie

Badanie jest jednym z podstawowych zagadnie� w nauce o organizacji

i zarz�dzaniu. Składa si� na� szereg problemów cz�stkowych. Jednym z nich jest

problem metodologii badania. Z drugiej strony coraz wi�ksze znaczenie w doskona-

leniu funkcjonowaniu organizacji ma audyt wewn�trzny. Próba zastosowania kon-

cepcji audytu wewn�trznego dla potrzeb diagnozowania zarz�dzania zasobami ludz-

kimi w jednostce ochrony zdrowia jest przedmiotem niniejszego artykułu. Obok pro-

blematyki �ci�le zwi�zanej z istot� metodyki audytu personalnego jednostek słu�by

zdrowia, podj�to prób� okre�lenia zakresu problemowego wyznaczonego przez ten

audyt.

Słowa kluczowe: audyt, metodyka audytu, jednostka słu�by zdrowia, zarz�dzanie zasobami

ludzkimi

1. Wprowadzenie

Celem opracowania jest przedstawienie zało�e� metodyki audytu personalnego w jednostce

ochrony zdrowia w oparciu o ogóln� metodyk� audytu wewn�trznego. W pracy przyjmuje si�, �e

metodyka to poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazuj�cych sposoby działania, metody

prowadz�ce do danego celu1. Metodyka jest zatem systemem badawczym, który obejmuje z jednej

strony post�powanie zwi�zane ze stawianiem problemów (zada�), a drugiej za� opis ogólnych

i szczegółowych sposobów rozwi�zywania tych problemów. Tak wi�c istota metodyki sprowadza

si� do usystematyzowania celu, zakresu oraz metod i technik badania. Rezultatem stosowania

okre�lonej metodyki jest opracowanie empiryczne zwieraj�ce diagnoz� lub projekt2. Przedstawio-

na w kolejnych punktach artykułu metodyka audytu odnoszona jest do funkcji personalnej organi-

zacji.

1 T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław - Warszawa- Kraków –

Gda�sk 1978, s. 119. 2 A. Stabryła, Podstawy metodyki badania struktury organizacyjnej [w:] „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej

w Krakowie, nr 234, Kraków 1986, s. 6.

103

2. Audyt wewn�trzny

Audyt wewn�trzny mo�e by rozumiany w ró�ny sposób. W szerokim tego słowa znaczeniu

jest to proces, poprzez który organizacja zyskuje zapewnienie, �e ryzyka, na które jest nara�ona, s�zrozumiałe i wła�ciwie zarz�dzane w dynamicznie zmieniaj�cym si� otoczeniu

3. W w��szym

znaczeniu audyt wewn�trzny to niezale�na i obiektywna działalno� doradcza, której celem jest

przysporzenie warto�ci i usprawnienie działalno�ci operacyjnej organizacji4. Tak rozumiany audyt

wewn�trzny ma na celu pomoc członkom organizacji w efektywnym wykonywaniu ich zada�. Zatem istot� audytu wewn�trznego jest badanie oszcz�dno�ci, wydajno�ci i skuteczno�ci syste-

mów i jednostek organizacyjnych oraz ocena efektywno�ci zarz�dzania czyli sposobu w jaki kie-

rownictwo planuje swoje działania a nast�pnie nadzoruje i kontroluje realizacj� tych planów. Au-

dyt wewn�trzny mo�e równie� obejmowa badanie konstrukcji systemów organizacji oraz prze-

biegu procesów zachodz�cych wewn�trz nich. Podstawowymi kryteriami oceny s� tutaj sprawno�i skuteczno�. Taki sposób rozumienia audytu wewn�trznego determinuje post�powanie badaw-

cze, okre�lane jako ogólna metodyka audytu. Metodyka ta mo�e obejmowa nast�puj�ce fazy5:

1. Okre�lenie celu, przedmiotu i zasi�gu audytu.

2. Konkretyzacj� metody badania.

3. Dobór i zdefiniowanie kryteriów oceny.

4. Budow� skal pomiarowych oraz opracowanie zasad oceny.

5. Identyfikacj� stanu faktycznego.

6. Wyprowadzenie ustale� diagnostycznych i sformułowanie hipotez usprawniaj�cych.

7. Opracowanie raportu z przeprowadzonego audytu.

Celem procesu audytu jest pełna i wyczerpuj�ca diagnoza. Odbywa si� to poprzez analiz�i ocen� stanu istniej�ce, sformułowanie hipotez usprawniaj�cych (funkcja kontrolna audytu) oraz

okre�lenie procedury eliminacji zidentyfikowanych zjawisk dewiacyjnych (funkcja doradcza audy-

tu).

Przedmiotem badania audytu mo�e by organizacja systemu oraz zachodz�ce w nim procesy.

Zasi�g audytu wynika bezpo�rednio z okre�lonego celu i przedmiotu badania. Precyzuje on obszar

badawczy w znaczeniu instytucjonalnym (stanowisko organizacyjne, komórka organizacyjna,

jednostka organizacyjna, cała organizacja).

Konkretyzacja metody badania polega na ogólnym rozpoznaniu warunków badania. Zbiera si�informacje o jednostce organizacyjnej i o przedmiocie badania oraz dokonuje wyboru lub opraco-

wuje si� metod� badania i okre�la si� adekwatne do przyj�tej metody badania techniki szczegóło-

we.

Badany w ramach audytu problem jest postrzegany jako pewien zbiór cech obiektu badania.

Cechy te stanowi� podstaw� do sformułowania kryteriów oceny przedmiotu badania. �ródłami

formułowania kryteriów mo�e by wybrana metoda badania, zasady organizowania, zasady i mia-

ry sprawnego działania, czynniki determinuj�ce badany problem oraz patologie wyst�puj�ce

3 L. B. Sawyer, M. A. Dittenhofer, J. H. Scheiner, Sawyer’s Internal Auditing. The practice of Modern Internal Auditing, The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs, Florida 2003, s. 9.

4Standards of The Professional Practice of Internal Auditing, The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs, Flori-

da 2001, s. 1. 5 Opracowanie własne na podstawie: Audyt wewn�trzny w doskonaleniu instytucji, red M. Lisi�ski. PWE, Warszawa 2011,

s. 188–236.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

104

Wojciech Paj�k

Zało�enia metodyki audytu personalnego w jednostce ochrony zdrowia

w badanym obiekcie. Ka�de z kryteriów powinno by zdefiniowane. Nast�pnie zbiór kryteriów

porz�dkuje si� poprzez podział kryteriów syntetycznych na analityczne, rangowanie kryteriów

analitycznych i okre�lenie charakteru ka�dego z nich.

Skale pomiarowe powinny by adekwatne dla danego kryterium (kryteria o charakterze ilo-

�ciowym – skale liczbowe, kryteria o charakterze jako�ciowym – skale opisowe).

Sformułowanie zasad oceny oznacza ustalenie sposobu oceny stopnia istotno�ci wyst�puj�ce-

go bł�du z punktu widzenia celów organizacji.

Identyfikacja stanu faktycznego to zastosowanie wypracowanych wcze�niej narz�dzi badaw-

czych do pomiaru cech opisuj�cych badany obiekt na podstawie zebranych i przeanalizowanych

informacji.

Wyprowadzenie ustale� diagnostycznych sprowadza si� do okre�lenia istotno�ci zidentyfiko-

wanych bł�dów oraz odpowiedniego ich uporz�dkowaniu i przedstawienia w przejrzystej formie.

Sformułowanie hipotez usprawniaj�cych polega na sformułowaniu postulatów dotycz�cych

kierunków zmian maj�cych na celu usuni�cie zdiagnozowanych dewiacji. Nale�y przy tym zazna-

czy, �e mo�e to by szczegółowy program działania lub tylko zalecenia stanowi�ce podstaw� do

jego opracowania.

3. Audyt personalny w jednostce ochrony zdrowia

Audyt personalny mo�e by definiowany w ró�ny sposób. W znaczeniu przedmiotowym

oznacza on, �e obiektem audytu personalnego jest personel zatrudniony w organizacji i sposób

zarz�dzania nim6. Uj�cie przedmiotowe audytu dotyczy podstawowych cech oraz zalet i wad za-

trudnionego w organizacji personelu.

O audycie personalnym mo�na mówi równie� w znaczeniu procesowym. W tym znaczeniu

audyt personalny to usystematyzowane, niezale�ne i metodyczne badanie, a zarazem ocena zaso-

bów ludzkich i systemu zarz�dzania tymi zasobami, które maj� na celu monitorowanie zgodno�ci

ich stanu z przyj�tymi standardami7.

Ró�ny mo�e by stopie� szczegółowo�ci audytu personalnego. W ramach audytu personalne-

go mo�na przeprowadzi diagnoz� wst�pn�, diagnoz� pełn� lub diagnoz� wyspecjalizowan�. Diagnoza wst�pna to badanie ogólnych cech zasobów ludzkich organizacji oraz systemu za-

rz�dzania nimi.

Diagnoza pełna zmierza do zbadania całej struktury zasobów ludzkich w poszczególnych ka-

tegoriach zatrudnienia oraz podsystemów zarz�dzania zasobami ludzkimi w celu wykrycia zasad-

niczych bł�dów, wyja�nienia przyczyn ich wyst�pienia, oraz oceny znaczenia tych bł�dów ze

wzgl�du na sprawno� i efektywno� funkcjonowania organizacji.

Natomiast diagnoza wyspecjalizowana oznacza szczegółowe badanie w wybranych kierun-

kach, zmierzaj�ce do pogł�bionej analizy wybranych funkcji zarz�dzania zasobami ludzkimi.

Diagnoza wyspecjalizowana poprzez reakcj� na zaobserwowane zjawiska dewiacyjne w sferze

zarz�dzania zasobami ludzkimi ma na celu wprowadzenie zmian usprawniaj�cych.

6 K. Padzik, Leksykon HRM, Podstawowe poj�cia z dziedziny zarz�dzania zasobami ludzkimi, C. H. Beck, Warszawa 2002,

s. 5. 7 Zarz�dzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przej��, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004,

s. 153.

105

Audyt personalny przeprowadza si� zgodnie z ogóln� metodyk� audytu wewn�trznego. Post�po-

wanie takie obejmuje nast�puj�ce zadania w poszczególnych etapach badawczych.

1. Okre�lenie przedmiotu, celu i zasi�gu audytu personalnego. W oparciu o przytoczon�wcze�niej definicj� audytu personalnego mo�na stwierdzi, �e przedmiotem audytu personalnego

s� zasoby ludzkie organizacji oraz system zarz�dzania tymi zasobami. Jako cele post�powania

badawczego przyjmuje si� wzrost poziomu koincydencji pomi�dzy zasobami ludzkimi a zadania-

mi wynikaj�cymi z realizacji celów organizacji . Zasi�g badania okre�la si� ze wzgl�du na przyj�te

cele audytu. Mo�e on obejmowa cał� organizacj�, poszczególne jednostki organizacyjne, komór-

ki organizacyjne a nawet pojedyncze stanowiska organizacyjne (audyt kierowania prac�). 2. Konkretyzacja metody badania. Podczas wst�pnej identyfikacji zasobów ludzkich i sys-

temu zarz�dzania tymi zasobami zbiera si� informacje o zewn�trznych i wewn�trznych uwarun-

kowaniach realizacji funkcji personalnej. Proponuje si� aby obejmowała ona otoczenie funkcji

personalnej: wewn�trzne oraz zewn�trzne bli�sze i zewn�trzne dalsze. Składnikami otoczenia

wewn�trznego funkcji personalnej s� pozostałe funkcje organizacji. Relacja pomi�dzy funkcj�personaln� a otoczeniem wewn�trznym oznacza wszelkie działania odnosz�ce si� do poszczegól-

nych aspektów zarz�dzania zasobami ludzkimi: funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumental-

nych przy uwzgl�dnieniu strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Otoczenie zewn�trzne bli�-sze to organizacje i grupy mog�ce wpływa na zarz�dzanie zasobami ludzkimi w danej organiza-

cji. Do składników otoczenia zewn�trznego bli�szego zaliczamy mi�dzy innymi: wła�cicieli orga-

nizacji, organy administracji pa�stwowej i samorz�dowej, klientów, szkoły, firmy doradztwa per-

sonalnego, urz�dy pracy, zwi�zki zawodowe oraz partie polityczne. Natomiast otoczenie ze-

wn�trzne dalsze obejmuje czynniki i procesy mog�ce mie wpływ na realizacj� funkcji personal-

nej w danej organizacji. Strukturyzacja otoczenia zewn�trznego dalszego oznacza podział na sfery:

ekonomiczn�, techniczn�, demograficzn�, społeczno-kulturow� i prawn�8. Konkretyzacja metody

badania oznacza równie� okre�lenie metod i technik badawczych, które mog� by wykorzystywa-

ne w stosunku do poszczególnych obszarów badawczych (Tab. 1).

8A. Pocztowski, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 50–58.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

106

Wojciech Paj�k

Zało�enia metodyki audytu personalnego w jednostce ochrony zdrowia

Tabela 1. Metody wykorzystywane w audycie personalnym

Obszary badawcze Metody badania

Strategia personalna analiza cyklu �ycia zasobów ludzkich

krzywa do�ycia

analiza Markowa

drzewo kompetencji

bilans kosztów i zysków z zatrudnienia

drzewo decyzyjne

analiza poliwalencji

portfolio personalne

macierz czterech piramid

SWOT personalne

Organizacja systemu zarz�dzania

zasobami ludzkimi

metoda diagnostyczna usprawniania systemów organizacji

i zarz�dzania

metoda prognostyczna projektowania systemów organizacji

i zarz�dzania

koncepcja systemu oceny struktury organizacyjnej – A. Nalep-

ka

u�ytkowa procedura diagnozowania struktury organizacyjnej –

A. Nalepka.

Personel:

kompetencje i motywacja pracowników

efektywno� i koszty pracy

stan i struktura zatrudnienia

ruchliwo� wewn�trzna i zewn�trzna

analiza zasobów ludzkich

bilans kosztów i zysków z zatrudnienia

portfolio personalne

SWOT personalne

Proces zarz�dzania zasobami

ludzkimi:

planowanie zasobów ludzkich

pozyskiwanie personelu

zmniejszanie zatrudnienia

ocenianie pracowników

wynagradzanie pracowników

rozwój zasobów ludzkich

kształtowanie warunków pracy

i stosunków pracy

metoda analizy

metoda analizy porównawczej

metoda ekspercka

ankiety

wywiady

kwestionariusze

testy

Kierowanie prac�motywowanie pracowników

style kierowania

komunikowanie si�kształtowanie kultury organizacyjnej

�ródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Pocztowski, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, PWE,

Warszawa 2003, A. Nalepka, Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej, Akademia Ekono-

miczna w Krakowie, Kraków 1995, Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsi�biorstw opar-

tych na wiedzy, red. A. Stabryła, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2009, G. Gierszewska, M.

Romanowska, Analiza strategiczna przedsi�biorstwa, PWE, Warszawa 2003, Audyt wewn�trzny

w doskonaleniu organizacji, red. M. Lisi�ski, PWE Warszawa 2011, A. Lipka, Strategie personal-

107

ne firmy, WPSB, Kraków 2000, Metody sprawnego zarz�dzania. Planowanie, organizowanie,

motywowanie, kontrola, red. H. Bieniok, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997.

3 Dobór i zdefiniowanie kryteriów oceny. Dobór kryteriów wynika z obszarów badawczych

oraz zastosowanych metod badania.

Dla pierwszego obszaru badawczego, którym jest strategia personalna zaleca si� sformułowa-

nie kryterium syntetycznego okre�lonego jako adekwatno� strategii personalnej do strategii orga-

nizacji. W tym przypadku zbiór kryteriów analitycznych powinien uwzgl�dnia zasady formuło-

wania strategii personalnej.

Audyt organizacji systemu zarz�dzania zasobami ludzkimi polega na ocenie zgodno�ci zasto-

sowanego rozwi�zania strukturalnego oraz ocenie przestrzegania zasad budowy struktury organi-

zacyjnej. Do podstawowych zasad budowy struktury organizacyjnej, które mog� by wykorzysta-

ne jako kryteria oceny mo�na zaliczy9:

− klasyfikacj� celów i funkcji personalnych,

− kształtowanie stanowisk organizacyjnych realizuj�cych funkcje personalne,

− grupowanie stanowisk organizacyjnych realizuj�cych funkcje personalne,

− kształtowanie zale�no�ci funkcjonalnych i hierarchicznych w sferze zarz�dzania zasobami

ludzkimi,

− rozmieszczenie uprawnie� decyzyjnych dotycz�cych zarz�dzania zasobami ludzkimi,

− formalizacja budowy systemu zarz�dzania zasobami ludzkimi.

Audyt personelu wymaga zastosowania szeregu kryteriów oceny, do których mi�dzy innymi

zaliczamy: kompetencje pracowników, motywacj� pracowników, efektywno� pracy, koszty pra-

cy, liczb� zatrudnionych w poszczególnych kategoriach zatrudnienia oraz wielko� przyj�, prze-

mieszcze� i zwolnie�. Najbardziej rozbudowanego zbioru kryteriów wymaga audyt procesu zarz�dzania zasobami

ludzkimi. Ka�da z funkcji składaj�cych si� na ten proces stanowi odr�bny podobszar badawczy

(Tab. 2).

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje planowanie podstawowych podsystemów zarz�dza-

nia zasobami ludzkimi oraz planowanie stanu i struktury zatrudnienia. Planowanie podsystemów

zarz�dzania zasobami ludzkimi oznacza opracowanie planów: systemu przyjmowania i zwalniania

pracowników, systemu oceniania pracowników, systemu wynagradzania pracowników, systemu

rozwoju personelu, systemu doskonalenia warunków i stosunków pracy a tak�e planowanie kosz-

tów pracy10

.

Planowanie stanu i struktury zatrudnienia zawiera planowanie potrzeb personalnych, plano-

wanie wyposa�enia personalnego oraz planowanie obsad personalnych. Do podstawowych kryte-

riów oceny tego obszaru mo�na zaliczy: pełno� planów, adekwatno� planów, aktualno� pla-

nów, realno� planów.

Pozyskiwanie personelu mo�na okre�li jako zespół celowych i skoordynowanych działa�, zwi�zanych z obsadzeniem stanowisk organizacyjnych osobami maj�cymi po��dane kwalifikacje

zawodowe i cechy psychiczne11

. Kryteria oceny, w tym przypadku powinny dotyczy poszczegól-

9 Opracowano na podstawie: A. Nalepka, Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej, Akademia Ekonomiczna w Krako-

wie, Kraków 1995, s. 33–35. 10 A. Pocztowski, op. cit., s. 108–110. 11 Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczy�ski, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 197.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

108

Wojciech Paj�k

Zało�enia metodyki audytu personalnego w jednostce ochrony zdrowia

nych etapów procesu przyjmowania do pracy. Do najwa�niejszych kryteriów mo�na zaliczy: aktualno� dokumentacji stanowisk pracy, ródła rekrutacji, rodzaj rekrutacji, techniki werbunku,

modele selekcji, techniki selekcji, zasady wprowadzenia do pracy.

Kolejn� funkcj� procesu zarz�dzania zasobami ludzkimi podlegaj�c� ocenie w ramach audytu

personalnego jest zmniejszanie zatrudnienia. W przypadku zwolnie� indywidualnych kryteria

oceny dotycz� przyczyn oraz podj�tych działa� korekcyjnych12

. Je�eli w organizacji wyst�piły

zwolnienia wynikaj�ce z nadwy�ki personelu w zwi�zku ze zmianami organizacyjnymi lub re-

strukturyzacj�, kryteria oceny powinny obejmowa zasady przeprowadzenia procesu derekrutacji.

Do najwa�niejszych zasad mo�na zaliczy: redefinicj� strategii organizacji i strategii personalnej,

inne poza derekrutacji mo�liwe opcje działania, jako� programu derekrutacji, oraz sposoby jego

wdro�enia. Dodatkowym kryterium oceny mo�e by równie� jako� zastosowanego prze kierow-

nictwo organizacji modelu interwencji przywracaj�cego równowag� organizacyjn� po szoku dere-

krutacji13

.

Audyt oceniania pracowników powinien uwzgl�dnia kryteria dotycz�ce poszczególnych

elementów systemu oceniania. Zatem ocenie podlegaj�: cele i funkcje oceniania, podmioty ocenia-

j�ce, przedmiot oceniania, dobór metod i technik oceniania oraz cz�stotliwo� oceniania. W audy-

cie samego przebiegu procesu oceniania pracowników przedmiotem oceny powinny by: zasady

oceniania (systematyczno�, powszechno�, elastyczno�, jawno�, prostota), bł�dy percepcyjne

popełnianie podczas oceniania, przydatno� wyników ocenia dla potrzeb podejmowania decyzji

personalnych oraz jako� tych decyzji.

Wynagradzanie pracowników jako przedmiot audytu wymaga zastosowania nast�puj�cych

syntetycznych kryteriów oceny: funkcje wynagradzania (funkcja dochodowa, funkcja kosztowa,

funkcja motywacyjna, funkcja społeczna), zasady kształtowania wynagrodze� (stopie� trudno�ci

pracy, efekty pracy, kompetencje pracowników, kryteria rynkowe, stopie� zaspokojenia potrzeb

pracowników). Audyt wynagradzania pracowników obejmuje równie� analiz� wynagrodze�. Pro-

ponowane kryteria to: spójno� wynagrodze� z celami organizacji, struktura wynagrodze�, zró�ni-

cowanie wynagrodze�, efektywno� wynagrodze�, konkurencyjno� wynagrodze�, administrowa-

nie wynagrodzeniami14

.

Rozwój zasobów ludzkich rozumiany jest jako ogół ilo�ciowych i jako�ciowych zmian w sys-

temie społecznym organizacji, które prowadz� do podniesienia efektywno�ci wykonywanej pracy.

Audyt tego obszaru wymaga zastosowania nast�puj�cych kryteriów: strategia rozwoju zasobów

ludzkich, instrumenty rozwoju zasobów ludzkich (szkolenie pracowników, przemieszczanie pra-

cowników, strukturyzacja pracy), dobór technik szkolenia. Przedmiotem audytu rozwoju zasobów

ludzkich powinien by równie� proces szkolenia pracowników. Ocena tego procesu wymaga za-

stosowania nast�puj�cego zbioru kryteriów: potrzeby szkoleniowe, plany szkole�, przebieg szko-

le�, efekty szkole�. W du�ych organizacjach poddane ocenie powinno by równie� zarz�dzanie

karier� zawodow�. Proponowane kryteria syntetyczne, to: planowanie kariery, realizacja programu

karier zawodowych.

Kryteria dotycz�ce kształtowania warunków i stosunków pracy obejmuj�: tre� pracy, zbio-

rowe stosunki pracy, partycypacj� pracowników oraz konflikty i stres w �rodowisku pracy.

12 A. Pocztowski, op. cit., s. 183–184, 189. 13 Ibidem, s. 185–202. 14 Ibidem, s. 407–410.

109

Tabela 2. Kryteria oceny w audycie procesu zarz�dzania zasobami ludzkimi

Funkcje procesu zarz�dzania zasobami ludzkimi Proponowane syntetyczne kryteria oceny

Planowanie zasobów ludzkich pełno� planów

adekwatno� planów

aktualno� planów

realno� planów

Pozyskiwanie personelu aktualno� dokumentacji stanowisk pracy

ródła rekrutacji

rodzaj rekrutacji

techniki werbunku

modele selekcji

techniki selekcji

zasady wprowadzenia do pracy

Zmniejszanie zatrudnienia redefiniowana strategia organizacji

nowa strategii personalnej

inne mo�liwe opcje działania

program derekrutacji

wdro�enie programu derekrutacji

model interwencji

Ocenianie pracowników cele oceniania

funkcje oceniania

podmiot oceniania

przedmiot oceniania

kryteria oceniania

techniki oceniania

cz�stotliwo� ocenia

zasady oceniania

bł�dy percepcyjne

przydatno� wyników oceniania

jako� podejmowanych decyzji personalnych

Wynagradzanie pracowników funkcje wynagradzania

zasady kształtowania wynagrodze�spójno� wynagrodze� z celami organizacji, struk-

tura wynagrodze�zró�nicowanie wynagrodze�efektywno� wynagrodze�konkurencyjno� wynagrodze�administrowanie wynagrodzeniami

Rozwój zasobów ludzkich strategia rozwoju zasobów ludzkich

instrumenty rozwoju zasobów ludzkich

dobór technik szkolenia

potrzeby szkoleniowe

plany szkole�przebieg szkole�efekty szkole�planowanie kariery

realizacja programu karier zawodowych

Kształtowanie warunków pracy i stosunków pracy tre� pracy, zbiorowe stosunki pracy

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

110

Wojciech Paj�k

Zało�enia metodyki audytu personalnego w jednostce ochrony zdrowia

Funkcje procesu zarz�dzania zasobami ludzkimi Proponowane syntetyczne kryteria oceny

partycypacj� pracowników

konflikty

stres w �rodowisku pracy

�ródło: Opracowano na podstawie: A. Pocztowski, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, PWE, War-

szawa 2003, A. Nalepka, Koncepcja systemu oceny struktury organizacyjnej, Wydawnic-

two Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1993, Zarz�dzanie zasobami ludzki-

mi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczy�ski, Wydawnic-

two Naukowe PWN, Warszawa 2006.

Ostatni obszar audytu personalnego obejmuje kierowanie prac�. T� funkcj� realizuj� wszyscy

menad�erowie zatrudnieni w danej organizacji. Podstawowe obszary badawcze oraz zbiór kryte-

riów syntetycznych zawiera Tab. 3.

Tabela 3. Kryteria oceny w audycie kierowania prac�

Funkcje procesu kierowania prac� Proponowane syntetyczne kryteria oceny

Motywowanie pracowników motywacja płacowa

motywacja pozapłacowa

efektywno� motywowania pracowników

Style kierowania adekwatno� stylu kierowania do sytuacja kierowniczej

Komunikowanie si� bariery komunikacyjne

skuteczno� komunikowania si�Kształtowanie kultury organizacyjnej adekwatno� kultury organizacyjnej do celów organizacji

�ródło: Opracowanie własne.

4. Okre�lenie zasad pomiaru i oceny oraz sformułowanie wzorców oceny. Uwzgl�dniaj�ccharakter przyj�tych kryteriów oceny nale�y zaproponowa adekwatne dla nich skale pomiarowe.

Oznacza to konieczno� zró�nicowania typów zastosowanych skal pomiarowych. W stosunku do

kryteriów o charakterze jako�ciowym proponuje si� zastosowanie opisowych skal pomiarowych ze

wzorcem. W tym przypadku dla wszystkich kryteriów mo�na zaproponowa wzorce normatywne.

Natomiast kryteria ilo�ciowe wymagaj� zastosowania skal liczbowych.

5. Identyfikacja stanu faktycznego i wyprowadzenie ustale diagnostycznych. W toku

prac badawczych nale�y zgromadzi informacje dotycz�ce poszczególnych kryteriów cz�stko-

wych oraz dokona ich pomiaru i oceny stosuj�c adekwatne techniki badawcze. W celu dokonania

pełnej oraz rzetelnej analizy zaleca si� pozyskanie wszelkie niezb�dne informacji, stosuj�c przede

wszystkim techniki analizy dokumentacji organizacyjnej oraz techniki socjologiczne. Na tej pod-

stawie jest mo�liwe wyprowadzenie ustale� diagnostycznych. Ustalenia takie polegaj� na stwier-

dzeniu czy wyst�puje rozbie�no� pomi�dzy wyró�nikiem stanu wzorcowego, jakie s� tego przy-

czyny i skutki.

6. Weryfikacja i interpretacja ustale diagnostycznych. Na pocz�tku tego etapu nale�ysprawdzi prawidłowo� sformułowania ocen i wniosków dotycz�cych przedmiotu audytu.

W przypadku stwierdzenia, �e w ramach poszczególnych zada� badawczych nie wyst�puje pełna

zgodno� ich wykonania z przyj�tymi standardami oraz, �e wyprowadzone rozstrzygni�cia nie

spełniaj� warunku spójno�ci nale�y ustali przyczyny i powtórzy zakwestionowane badania.

Interpretacja wyników bada� odbywa si� na podstawie ocen w stosunku do uzyskanych wyników.

111

Do oceny mo�na wykorzysta pi�ciostopniow� skal� pomiarow� okre�laj�ca istotno� bł�dów

wyst�puj�cych w systemie społecznym organizacji (Tab. 4).

Tabela 4. Zasady interpretacji ustale� diagnostycznych

Poziom oceny Okre�lenie poziomu oceny

5 bł�d nie wyst�puje, zaleta systemu społecznego organizacji

4 bł�d nieistotny, mo�liwo� wyst�pienia niewielkich zakłóce� w funkcjonowaniu sys-

temu społecznego organizacji

3 bł�d mało istotny, mo�liwo� pojawienia si� problemu w funkcjonowaniu systemu

społecznego organizacji

2 bł�d istotny, mo�liwo� pojawienia si� istotnego problemu w funkcjonowaniu systemu

społecznego organizacji

1 bł�d bardzo istotny, powstały problem uniemo�liwia funkcjonowanie systemu społecz-

nego organizacji

�ródło: Opracowanie własne.

Interpretacja ustale� diagnostycznych doprowadza do okre�lenia istotno�ci bł�dów dla po-

szczególnych kryteriów syntetycznych.

7. Synteza wyników bada i opracowanie raportu z przeprowadzonego audytu. W ostat-

nim etapie audytu personalnego opracowuje si� raport z przeprowadzonego audytu, zwieraj�cy

równie� proponowane działania naprawcze pozwalaj�ce wyeliminowa stwierdzone nieprawidło-

wo�ci. Poni�ej zaprezentowana zostanie przykładowa struktura raportu z wykonania audytu perso-

nalnego (Tab. 5).

Tabela 5. Struktura raportu z wykonania audytu personalnego

Raport z przeprowadzonego audytu personalnego

Audytorzy

Cele audytu

Przedmiot audytu

Zasi�g audytu

Charakterystyka audytowanej jednostki

Metody badania (opis, kryteria, skale pomiarowe)

Przebieg audytu

Ustalenia diagnostyczne

Hipotezy usprawniaj�ce (kierunki eliminacji stwierdzonych bł�dów)

Projekt usprawnienia15

Zał�czniki

�ródło: Opracowanie własne.

15 Dotyczy audytu doradczego.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

112

Wojciech Paj�k

Zało�enia metodyki audytu personalnego w jednostce ochrony zdrowia

4. Podsumowanie

Przedstawiona metodyka audytu personalnego jednostki ochrony zdrowia daje mo�liwo�wykrycia podstawowych dysfunkcji wyst�puj�cych w systemie społecznym organizacji.

Metodyka ta mo�e by równie� ródłem inspiracji do dalszych prac nad ogóln� metodyk� au-

dytu wewn�trznego jednostek słu�by. Zdaniem autora główny wysiłek metodyczny zwi�zany z jej

doskonaleniem powinien by skierowany na opracowanie zbioru parametrów diagnostycznych pod

k�tem opracowania uniwersalnego bazowego planu audytów jednostek słu�by zdrowia.

Bibliografia

[1] Audyt wewn�trzny w doskonaleniu organizacji, red. M. Lisi�ski, PWE Warszawa 2011

[2] Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsi�biorstw opartych na wiedzy, red. A. Stabry-

ła, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2009.

[3] Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsi�biorstwa, PWE, Warszawa

2003.

[4] Lipka A., Strategie personalne firmy, WPSB, Kraków 2000.

[5] Metody sprawnego zarz�dzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola, red.

H. Bieniok, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997.

[6] Nalepka A., Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej, Akademia Ekonomiczna w Kra-

kowie, Kraków 1995.

[7] Padzik K., Leksykon HRM, Podstawowe poj�cia z dziedziny zarz�dzania zasobami ludzki-

mi, C. H. Beck, Warszawa 2002.

[8] Pocztowski A., Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.

[9] Sawyer L. B., Dittenhofer M. A., Scheiner J. H., Sawyer’s Internal Auditing. The practice

of Modern Internal Auditing, The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs, Florida

2003

[10] Standards of The Professional Practice of Internal Auditing, The Institute of Internal Audi-

tors, Altamonte Springs, Florida 2001.

[11] Zarz�dzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przej��, red. A . Pocztowski, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2004.

[12] Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król,

A. Ludwiczy�ski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.

113

AUDIT METHODOLOGY OF HEALTH CARE ENTITIES' HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT

Summary

Personal audit is one of the basic issues in organization and management

science. It consists of a number of constituent problems. One of them is the problem

of research methodology. On the other hand, internal audit has a growing role in

improving the functioning of an organization. The subject of this paper is an attempt

to apply the concept of internal audit for the purposes of diagnosing health care

entities' Human Resource Management. Apart from problems strictly related to the

essence of personal audit methodology in health care entities, an attempt has been

made to define the problem scope set by this audit.

Keywords: audit, audit methodology, health care entity, Human Resource Management

Wojciech Paj�k

Katedra Analiz Strategicznych

Wydział Ekonomii i Stounków Mi�dzynarodowych

Uniwrsytet Ekonomiczny w Krakowie

ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków

e-mail: pajakw@uek.krakow.pl

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011