Wzbijając się ponad chmuryCzy rynek lotniczy utrzyma dynamiczne tempo wzrostu?

PwC 2

Podsumowanie

• Dalszy dynamiczny wzrost rynku lotniczego na świecie, o ponad 6%, czyli niemal dwukrotnie szybciej niż światowe PKB

• Znacząca liczba linii lotniczych (niezależnie od modelu kosztowego) poprawiła swoją rentowność, między innymi dzięki spadkowi cen paliwa

• Polski rynek lotniczy w 2015 roku wzrósł o 13% przekraczając liczbę 30 mln PAX

• W 2016 roku PwC prognozuje kontynuację dynamicznego wzrostu o około 10% i osiągnięcie ponad 33 mln PAX

• Przewoźnicy nisko-kosztowi dalej zwiększają swój udział w rynku polskim

• Przewoźnicy tradycyjni coraz mocniej idą śladem nisko-kosztowych: ciągła optymalizacja kosztów działania i automatyzacja procesów to standard

• Postrzeganie roli technologii cyfrowych w relacjach z klientem jako kluczowych dla wzrostu sprzedaży

3PwC

Rynek lotniczy

PwC

Prognoza

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3.5%3.8%

6.6%6.7%

2008 2014

2012

2006 2015P2007

2009 2010

2011

2016P

2013

Dynamiczny wzrost światowego rynku przewozów lotniczych niemal dwukrotnie przewyższy wzrost światowego PKB w 2016 roku

4Źródło: IATA oraz IMF

Odbicie po kryzysie w 2009

Procentowa zmiana globalnego PKB oraz liczby pasażerów (PAX) w latach 2006-2016P

Y/Y PAX %Y/Y PKB % 3,5 PAX mld

3,55 3,78

PwC 5

Prognoza

Od kilku lat spadkowi cen paliwa lotniczego towarzyszy wzrost marży operacyjnej sektora lotniczego, która w 2016 roku wyniesie ponad 8%

Źródło: IATA

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

7.7%8.2%

2%

-1%

9%

3%

5%

4%

6%

7%

8%

1%

0%

2007 20122006 2009 201320102008 20142011 2015P 2016P

Cena paliwa lotniczego Marża EBIT sektora lotniczego

Cena paliwa lotniczego [$/b] oraz marża EBIT w sektorze lotniczym w latach 2006-2016P

PwC 6

W Polsce obserwujemy dynamiczny wzrost liczby obsłużonych pasażerów, który w 2015 roku wyniósł około 13 %, czyli dwa razy więcej niż na świecie

SZZ

WRO

KRK

GDN

WAW

POZ

KTWRZE

BZG

LCJIEG

WMI

LUZ

Liczba pasażerów obsłużonych przez polskie porty lotnicze w latach 2014-2015 [mln PAX]

Źródło: Analiza PwC na podstawie danych ULC oraz nieoficjalnych danych za rok 2015 na podstawie danych cząstkowych

2015

0,41

2014

0,29

2015

1,50

2014

1,42

2015

0,017

2014

0,011

2015

2,32

2014

2,03

2015

0,29

2014

0,253,07

20152014

2,67 3,81

2015

4,22

2014 2015

0,65

2014

0,60

2015

0,27

2014

0,18

2015

11,22

2014

10,57

2014

2,59

2015

1,70

0,27

2014

0,34

2015

+14 % +16 % +15 % +10 %+8 % +50 %

+6 %

+52 %

+26 %

Warszawa - Chopin

Gdańsk

Bydgoszcz

Warszawa – Modlin

3,24

2014 2015

3,70+14 %

LublinRzeszówKrakówKatowiceŁódźWrocław

+54 %

+6 %

Szczecin

Poznań

Zielona Góra

+43 % 13 %

Wzrost PAX w 2015 roku

PwC

Wybrane rynki lotnicze o największym potencjale wzrostu

Polski rynek lotniczy charakteryzuje się jednym z największych potencjałów wzrostu w całej Europie

7

Pax/liczba ludności – wybrane porównywalne europejskie kraje

Źródło: Analiza PwC na podstawie danych Eurostat oraz publicznie dostępnych danych poszczególnych krajów

13.3 30.6 9.4 12.8 157.2 216.0 175.4 61.0

0.670000000000076

0.950000000000108

1.22000000000014

1.43000000000016

2.59000000000029

2.6300000000003

2.6500000000003

3.61000000000041

Francja

4,2

Polska NiemcyLitwa

0,8

Węgry CzechyRumunia HolandiaWłochy

Pax (mln)Pax/liczba ludności

0,8

Stosunek PAX do liczby ludności w Polsce

PwC 8

W 2016 roku liczba obsłużonych pasażerów w Polsce wzrośnie o około 10% i przekroczy 33 mln

Liczba pasażerów obsłużonych przez polskie porty lotnicze w latach 2014-2016P [mln PAX]

* - Nieoficjalne dane za rok 2015 na podstawie danych cząstkowych**- Analiza i prognoza PwC liczby obsłużonych pasażerów w Polsce w roku 2016Źródło: Analiza PwC na podstawie danych ULC, IATA, CAPA, wyników portów lotniczych

SZZ

WRO

KRK

GDN

WAW

POZ

KTWRZE

BZG

LCJIEG

WMI

LUZ

SZY

RDO

2014 2015* 2016P**

27,130,5

+13%

Prognoza PwC

2004

8,8

8,8 PAX [mln]

CAGR = 12%

+10%

33,6

PwC 9

Rentowność linii lotniczych na świecie zależy między innymi od modelu funkcjonowania oraz regionu działalności

Mod

el t

rady

cyjn

yM

odel

nis

ko-k

oszt

owy

Marża operacyjna

+16%

-7%

+9 %

+15%

+18%

-7%

+14%

+2 %

+3%

+7%

+7%+3%

Bliskowschodnie linie lotnicze

Tradycyjni europejscy przewoźnicy

Przewoźnicy nisko-kosztowi

Przewoźnicy hybrydowi

Nierentowne Rentowne

% Marża operacyjna* Marża operacyjna została wyliczona na podstawie danych finansowych za rok 2015 dla następujących linii: Wizz Air, EasyJet, Ryanair. Dla pozostałych przewoźników rentowność została wyliczona na podstawie danych za rok 2014Źródło: Sprawozdania finansowe spółek, EMIS

+1%

Rentowność operacyjna* oraz model funkcjonowania wybranych linii lotniczych

+8%+3 %

PwC 10

W ciągu ostatnich kilku lat znacząca liczba linii lotniczych poprawiła swoją rentowność

Zmiana rentowności operacyjnej wybranych linii lotniczych w latach 2012-2014/15*

Mod

el t

rady

cyjn

yM

odel

nis

ko-k

oszt

owy

-3%

-9%

+1%

+9%

+9%

+15%

+14%

+1%

+3%

+18%

+15%

+6%

+3%

+8%

+2%

+3%

+7%

+10%

Marża operacyjna% Marża operacyjna

* Marża operacyjna została wyliczona na podstawie danych finansowych za rok 2015 dla następujących linii: Wizz Air, EasyJet, Ryanair. Dla pozostałych przewoźników rentowność została wyliczona na podstawie danych za rok 2014Źródło: Sprawozdania finansowe spółek, EMIS

+3 %-4 %

PwC 11

W pierwszych trzech kwartałach 2015 roku Wizz Air wyprzedzał PLL LOT pod względem liczby przewiezionych pasażerów w Polsce

Air France KLM

20%

30%

27%

Ryanair

22%

2%

Norwegian

Pozostali

2%

Wizz Air

3%

EasyJet

3%

13%

8%

2%

25%

7%

12%

21%

2%

Lufthansa

LOT Polish

Airlines

Q1 –Q3 2015Q1 – Q3 2014

Źródło: ULC

Udział wybranych linii lotniczych w transporcie osób w Polsce w Q1 – Q3 2014 i 2015 roku

12PwC

Co o tym myślą prezesi linii lotniczych?

PwC 13

Raport PwC: Wzbijając się ponad chmury. Czy rynek lotniczy utrzyma dynamiczne tempo wzrostu?

W niniejszym badaniu uzupełniającym zestawiliśmy odpowiedzi prezesów 26 spośród 100 największych linii lotniczych na świecie

Prezesi i spółki objęte badaniem reprezentują szerszą grupę 100 najważniejszych podmiotów w branży pod względem wielkości przedsiębiorstwa, lokalizacji i kadencji prezesa

PwC 14

Perspektywa prezesów linii lotniczych – utrzymanie długoterminowej rentowności poprzez optymalizację, automatyzację i rozbudowę floty w dobrych czasach

Postrzeganie roli technologii cyfrowych w relacjach z klientem jako kluczowych dla wzrostu sprzedaży

Przewoźnicy tradycyjni coraz mocniej idą śladem nisko-kosztowych: ciągła optymalizacja kosztów działania i automatyzacja procesów to standard

PwC

Linie lotnicze o tradycyjnym profilu podążają za trendami wyznaczonymi przez nisko-kosztowe w celu zwiększenia rentowności

Kryzys ekonomiczny zmusił większość linii lotniczych do optymalizacji i uproszczenia procesów poprzez:• zmniejszenie zaangażowania personelu,• automatyzacji,• zwiększenie odpowiedzialności i obowiązków

dostawców.

Linie zmniejszają ilość akceptacji i weryfikacji z udziałem personelu naziemnego i pokładowego (zasada weryfikacji tylko wyjątków).

Unifikujące się coraz mocniej procesy w liniach i na lotniskach - wspólne katalogi usług, elektroniczna integracja i automatyczne rozliczanie. Coraz mniej różnic między liniami.

Technologia – gwałtowne zmiany ułatwiają automatyzację w obszarach, które były bastionami tradycyjnej organizacji procesów w takich obszarach jak zakupy, rozliczenia z dostawcami, obsługa pasażerów.

PwC 16

Przykłady transformacji w liniach lotniczych. Automatyzacja procesów zakupów, poprawa user experience oraz elektroniczna wymiana informacji to podstawy do podwyższenia marży

PRZYKŁAD

Załogi wprowadzają informacje źródłowe do systemów IT. Zaawansowane analizy danych– możliwość przewidywania preferencji klientów indywidualnych i dynamiczne targetowanie / oferowanie.

Ręczne raportowanie w oparciu w większości o dane zbierane ręcznie. Mała powtarzalność. Duża pracochłonność. Duże zaangażowanie personelu.

Obieg dokumentów systemie IT; obieg zautomatyzowany w zakresie akceptacji i weryfikacji; jedno wspólne centrum usług; dokumenty od dostawców ładowane elektronicznie

Ręczny obieg wewnętrznych dokumentów firmowych, oparty o „unikalną” wiedzę pracowników, rachunki są podpisywane „ręcznie”.

Wysoki poziom integracji systemów IT do obsługi lotów, ERP, dostawców usług. Dzięki temu niższe koszty i większa rzetelność danych.

Niski stopień wymiany informacji między ERP i innymi systemami. Nieciągłe procesy – przerywane „ludzkimi” akceptacjami i weryfikacjami.

Następują zmiany w kanałach dystrybucji – możliwe jest zmarginalizowanie roli GDS i zastąpienie ich darmowymi otwartymi bazami realizującymi w pełni multimodalność i omnichannel. Postawienie na samoobsługę w kanałach mobilnych. - odprawy / zakupy on-line.

Używane od lat systemy rezerwacji i sprzedaży typu GDS. Wysokie marże dla operatorów GDS. Słabo powiązane kanały sprzedaży i obsługi klientów. Mały nacisk na jakoś i automatyzację obsługi klientów.

Podejście po transformacjiModel tradycyjny

PwC 17

Prezesi linii lotniczych wyprzedzają swoich odpowiedników z innych sektorów pod względem liczby osób przywiązujących wagę do znaczenia, jaką technologia cyfrowa może odgrywać w relacjach z klientem

Opinia prezesów dotycząca strategicznego znaczenia kluczowych technologii cyfrowych dla ich organizacji w ciągu najbliższych 12 miesięcy

Technologie cyfrowe

25%

36%

46%

48%

65%

72%

77%

85%

85%

92%

„Noszone” technologie informatyczne  

Robotyka

Internet rzeczy

Druk 3-D

Technologie mobilne poprawiające zaangażowanie klientów

Eksploracja i analiza danych 

Technologie mobilne dla celów przedsiębiorstwa/pracownika

Cyberbezpieczeństwo 

Procesy biznesowe wykorzystujące technologię społeczną 

Chmury obliczeniowe 

PwC

Optymizm prezesów linii lotniczych odzwierciedlają rosnące poziomy dostaw samolotów kluczowych producentów

Dostawy do linii lotniczych samolotów kluczowych producentów (2010-2015, szt)

Źródło: Airbus, Boeing, Embraer

510 534 588 626 629 635

462 477

601648

723 762246 204

205209

208221

2014

1 6181 560

20152013

1 394

2011 2012

1 218

1 483

1 215

2010

AirbusBoeingEmbraer

19PwC

Nasze doświadczenie projektowe

Referencje z projektów dla branży lotniczej

Strategia programów lojalnościowych

Definicja strategii, Planowanie

długoterminowe, redefinicja modelu

biznesowego

Strategia i transformacja IT, redesign strony www,

zmiana PSS

Optymalizacja MRO, obszaru big data i

zakupów

Programy lojalnościowe

Strategia technologiczna

Strategia

MRO

Strategia i implementacja CRM, analityka behawioralna

CRM / analitykaOptymizacja funkcji

komercyjnych, Strategia cenowa i produktowa,

Projekt platformy www/mobilnej

Rozwiązania komercyjne

Program poprawy zdolności operacyjnej, optymizacja procesów

biznesowych

OperacjeNowy globalny model

biznesowy wraz z implementacją dla

Finansów i HR

Globalne usługi

Kontakt

© 2016 PwC Polska Sp. z o.o.

Michał MazurPartnerTransportation & Logistics

+48 502 184 684

michal.mazur@pl.pwc.com

Michał SzykWicedyrektorDoradztwo Biznesowe

+48 519 506 389

michal.szyk@pl.pwc.com

Paweł MamcarzWicedyrektorDoradztwo Biznesowe

+48 519 504 658

pawel.mamcarz@pl.pwc.com

Zespół redakcyjny:Anna MalepszyGaweł Bogus