Wyzwania, trendy i potencjał usprawnieńfiles-eu.clickdimensions.com/simon-kuchercom-a7diw/... ·...

www.simon-kucher.com

Wyniki Polskiego Badania Sprzedaży 2017

Wyzwania, trendy i potencjał usprawnień

Warszawa, 6 czerwca 2017

Tomasz Nowak, Dyrektor

Biuro w Warszawie

ul. Wołoska 902-583 WarszawaTel. +48 22 330 57 00 [email protected]

15% 60% 22% 3%

Wszystkiecele

Większośćcelów

Mniejszośćcelów

Żadnegocelu

W 2016 roku tylko 15% polskich firm osiągnęło wszystkie cele sprzedażowe

Punkt referencyjny:

+ 2.8 % PKB 1)

to mniej niż wzrost PKB w 2015, który wyniósł +3.9% i stosunkowo niski wzrost z perspektywy ostatnich 10 lat w Polsce

Prezentacja1_Tomasz Nowak.pptx 2

Łatwiej osiągamy cele marżowe niż przychodowe

Plany sprzedażowe na 2016 (mediana zmian)

Wykonanie planów sprzedażowych w 2016 (mediana zmian)

Wnioski:

� Firmy osiągają od 60% do 100% założonych celów sprzedażowych

� 55% firm planowało mniejszy wzrost masy marży niż przychodu

� Tabu: Żadna firma nie planowała spadku sprzedaży

Wyniki spójne z rezultatami z Polskiego Badania Sprzedaży w 2016 roku.

10%

5 pp

10%

5 pp

Przychód ze sprzedaży Udział w rynku Masa marży % marża na sprzedaży

10%

3 pp

7%

4 pp

Przychód ze sprzedaży Udział w rynku Masa marży % marża na sprzedaży


Co najbardziej wpływa na realizację celów sprzedażowych?

WewnętrzneZewnętrzne

Wspierające realizację celów

Utrudniające realizację celów


Zewnętrzne czynniki wspierające realizację celów

Nic nie pomaga bardziej w sprzedaży niż dobry produkt

49%

52%

82%Dobry produkt: odpowiadający potrzebom klientów i konkurencyjny

Dobra sytuacja klientów – wysoki popyt

Dynamicznie rozwijająca się branża


Wewnętrzne czynniki wspierające realizację celów

Rozwijajmy kompetencje budowy długofalowych relacji z klientami

22%

22%

23%

24%

28%

62%Umiejętności budowy długofalowych relacji z klientami

Dobre zarządzanie kanałami sprzedaży

Dobra argumentacja sprzedażowa

Silna marka firmy lub produktu

Dobra segmentacja klientów ułatwiająca sprzedaż

Dobry system motywacyjny sprzedawców


Uczmy się radzić sobie z silną konkurencją, a w szczególności z presją cenowa ze strony konkurentów

Zewnętrzne czynniki utrudniające realizację celów

Niekorzystne zmiany prawne, podatkowe lub celne

Słaby produkt: nieodpowiadający potrzebom klientów lub niekonkurencyjny

Schyłkowa branża lub segment

Zła sytuacja klientów – niski popyt

Presja cenowa konkurentów

Duża konkurencja na rynku69%

63%

31%

22%

16%

16%


Lepiej wykorzystujmy istniejące zasoby oraz rozwijajmy argumentację sprzedażową

34%

28%

28%

22%

22%

22%

53%

Brak odpowiedniego procesu monitorowania sterowania sprzedażą

Brak umiejętności budowy długofalowych relacji z klientami

Zła struktura organizacyjna działu sprzedaży

Brak odpowiedniego wsparcia sprzedaży m.in. marketingowego

Źle zdefiniowane lub mało efektywne procesy handlowe

Słaba argumentacja sprzedażowa

Brak odpowiednich lub złe wykorzystanie istniejących zasobów

Wewnętrzne czynniki utrudniające realizację celów


Czynniki utrudniająceCzynniki wspierające

Główne wnioski

Duża konkurencja na rynku i presja cenowa

Nieumiejętne wykorzystanie istniejących zasobów lub ich brak

Produkt odpowiadający potrzebom klientów

Umiejętność budowy długofalowej relacji z klientami

firm zrealizowało wszystkiecele sprzedażowe15%


Podnoszenie efektywności sprzedaży

SUKCES W SPRZEDAŻY 15

Inicjatywy sprzedażowe 1

Nowa sprzedaż 2

Procesy sprzedażowe 3

Inicjatywy sprzedażowe

Nowa sprzedaż

Procesy sprzedażowe


Część z często wykorzystywanych inicjatyw sprzedażowych nie przynosi spodziewanego efektu

% inicjatyw które spowodowały wzrost marży

% inicjatyw które spowodowały wzrost sprzedaży

Najgorsze inicjatywny Najlepsze inicjatywyPrzeciętne inicjatywny

Zmiana organizacji wsparcia sprzedaży

Szkolenia i coaching sprzedawców

Budowa lub przebudowa ścieżki/programu szkoleń Wdrożenie / przebudowa istniejącego CRM

Zmiana oferty handlowej

Zmiana struktury organizacyjnej

działu sprzedaży Optymalizacja procesów

sprzedażowych

Ocena kompetencji kadr sprzedażowych

Poprawa planowania sprzedaży na poziomie operacyjnym

Budowa nowego systemumonitorowania i sterowania sprzedażą

Zmiana systemu motywacyjnego

Najrzadziej wykorzystywane Najczęściej wykorzystywane

Wprowadzenie nowoczesnegonarzędzia sprzedażowego Zmiany w obszarze

wsparcia sprzedaży

Budowa nowej segmentacji klientów

Budowa nowej strategii sprzedaży

Zmiana podejścia do zarządzania kanałami sprzedaży

Silniejsze wykorzystanie internetu w sprzedaży

Budowa nowej argumentacji wartości

Poprawa współpracy działu sprzedaży z innymi działami


Najlepszymi inicjatywami są budowa nowej strategii, silniejsze wykorzystanie Internetu w sprzedaży …

% inicjatyw które spowodowały wzrost marży


Najgorsze inicjatywny Najlepsze inicjatywyPrzeciętne inicjatywny

Budowa nowej segmentacji klientów

Budowa nowej strategii sprzedaży

Zmiana podejścia do zarządzania kanałami sprzedaży

Silniejsze wykorzystanie internetu w sprzedaży

Budowa nowej argumentacji wartości

Poprawa współpracy działu sprzedaży z innymi działami

Zmiana organizacji wsparcia sprzedaży

Szkolenia i coaching sprzedawców

Budowa lub przebudowa ścieżki/programu szkoleń Wdrożenie / przebudowa istniejącego CRM

Zmiana oferty handlowej

Zmiana struktury organizacyjnej

działu sprzedaży Optymalizacja procesów

sprzedażowych

Ocena kompetencji kadr sprzedażowych

Poprawa planowania sprzedaży na poziomie operacyjnym

Budowa nowego systemumonitorowania i sterowania sprzedażą

Zmiana systemu motywacyjnego

Najrzadziej wykorzystywane Najczęściej wykorzystywane

Wprowadzenie nowoczesnegonarzędzia sprzedażowego Zmiany w obszarze

wsparcia sprzedaży


-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

-20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Najlepsze firmy osiągały 25% wzrostu przychodów lub wzrost masy marży o

Wzrost masy marży w %

Wzrost przychodów w %Proporcjonalnie większy udział firm:

� B2B niż B2C� Usługowych niż

przemysłowych� Sprzedających

głównie w kanale bezpośrednim

Najlepsze 25% firm


Najlepsze firmy dużo efektywniej wprowadzają inicjatywy sprzedażowe

Ocena kompetencji kadr sprzedażowychZmiany w obszarze wsparcia sprzedażyWprowadzenie nowoczesnego narzędzia sprzedażowegoBudowa lub przebudowa ścieżki/programu szkoleńBudowa nowej strategii sprzedażyPoprawa planowania sprzedaży na poziomie operacyjnymZmiana struktury organizacyjnej działu sprzedażyWdrożenie / przebudowa istniejącego CRMPoprawa współpracy działu sprzedaży z innymi działamiZmiana organizacji wsparcia sprzedażyBudowa nowej argumentacji wartościSzkolenia i coaching sprzedawcówSilniejsze wykorzystanie Internetu w sprzedażyZmiana oferty handlowejOptymalizacja procesów sprzedażowychZmiana systemu motywacyjnegoZmiana podejścia do zarządzania kanałami sprzedażyBudowa nowego systemu monitorowania i sterowania sprzedażąBudowa nowej segmentacji klientów


37%

47%

50%

20%

56%

46%

41%

19%

48%

39%

50%

31%

65%

56%

48%

51%

60%

50%

53%

100%

100%

100%

67%

94%

79%

73%

50%

78%

67%

75%

56%

88%

71%

63%

63%

63%

50%

45%

Inicjatywa sprzedażowa

Ró

żnic

a w

efe

kty

wn

ośc

i

Najlepsze firmy Pozostałe firmy




Nowa sprzedaż




Nowa sprzedaż 2



39%

23% 26%39% 41% 41%

Nowy rynek/ region Nowy kanał sprzedaży Nowy segment klientów

Nowe kanały sprzedaży, rynki oraz segmenty klientów – wszystkie kierunki rozwoju sprzedaży oferują potencjał wzrostu

…5% lub wyższy wzrost przychodów

…wyższą marżę % na sprzedaży

61%50%

40%44%52% 48%

Nowy rynek/ region Nowy kanał sprzedaży Nowy segment klientów

% firm, którym udało się osiągnąć…

Obecny produkt Nowy produkt

� Opracowanie strategii / nowych kierunków rozwoju powinno zostać poprzedzona szczegółową analizą wszystkich opcji rozwoju

� Nowe produkty przeważnie oferują wyższe marże niż wprowadzanie starych produktów na nowy rynki/ kanały sprzedaży


Najlepsze firmy działają efektywniej w zakresie nowej sprzedaży

…z nowym produktem do nowego kanału sprzedaży

… z obecnym produktem do nowego kanału sprzedaży

… z nowym produktem na nowy rynek lub do nowego regionu

… z obecnym produktem na nowy rynek lub do nowego regionu

… z nowym produktem do nowego segmentu klientów

… z obecnym produktem do nowego segmentu klientów

27%

15%

33%

34%

41%

27%

86%

45%

55%

47%

43%

26%

Najlepsze firmy Pozostałe firmy% firm, którym udało się osiągnąć wyższą marżę % na sprzedaży…

Ró

żnic

a w

efe

kty

wn

ośc

i




Nowa sprzedaż




Nowa sprzedaż 2



Proces sprzedaży

Identyfikacja klientów

Kontakty z klientem

Proces ofertowania


Systematyczna budowa własnej bazy danych lub/i systemu CRM

Informacje od klientów

Wykorzystanie Internetu w komunikacji

Targi i konferencje

Wykorzystanie wyszukiwarek internetowych

Informacje od nowozatrudnionych sprzedawców

Dostęp do publicznych baz danych np. o przetargach

Informacje ze stowarzyszeń branżowych i izb handlowych

Zakup zewnętrznych baz danych lub/i raportów rynkowych

Budujmy własne bazy wiedzy i systemy CRM.Gromadźmy wiedzę bezpośrednio od klientów.

Zewnętrzne źródła informacji, np. wyszukiwarki internetowe, publiczne bazy danych, izby handlowe i stowarzyszenia branżowe są o wiele mniej skuteczne niż bezpośrednie informacje od klientów.

73%

68%

38%

35%

22%

19%

18%

18%

12%

Wpływ na proces identyfikacji potencjalnych klientów


Około 70% projektów CRM ma poważne problemy i słabości. Najczęstszą przyczyną jest brak konkretnej strategii i koncepcji wdrożenia systemu CRM.

...wymagania użytkowników wobec sprzedaży i marketingu nie zostały

przeanalizowane.”

...takie elementy systemu jak uporządkowane podejście do segmentacji

klientów nie były priorytetem.”

...nasz system CRM jest przeładowany danymi, które są ciężkie do

zaktualizowania i analizy.”

...przyszli użytkownicy nie byli odpowiednio wcześnie zaangażowani

w proces wdrożenia.”

... nowy system nie jest ani dostosowany do naszej branży, ani nie spełnia funkcji, które były zapewniane przez wcześniejszy system.”

...idea projektu CRM-owego wyszła od działu IT oraz Controllingu.”

„Nasz projekt wdrożenia CRM okazał

się porażką ponieważ...

Przykład projektu


Wcześniejsze rozpoznanie potencjalnych potrzeb klienta

Wykorzystywana argumentacja wartości

Umiejętności prezentacyjne i osobowość sprzedawcy

Obecność decydenta na spotkaniu

Wiedza sprzedawcy na temat branży klienta

Referencje od własnych klientów

Wiedza techniczna sprzedawcy na temat produktu lub usługi

Odpowiednie podsumowanie spotkania i ustalenie kolejnych kroków

Odpowiednia forma np. spotkanie osobiste

Możliwość prezentacji produktu

Wykorzystanie Internetu w komunikacji

Aby poprawić komunikację z klientem, należy odpowiednio wcześniej poznać jego potrzeby

Respondenci wskazali kilka czynników mających kluczowe znaczenie procesie budowy relacji z klientem.

76%

52%

52%

51%

46%

45%

45%

45%

35%

25%

15%

Wpływ na efektywność kontaktów z klientem


Handlowcy często używają nieistotnych argumentów z punktu widzenia klienta

Istotność argumentów z punktu widzenia klienta

Doświadczenie i umiejętności pracowników

Elastyczność zespołu

Skuteczność firmy w ograniczaniu strat klienta

Zgodność faktycznie świadczonych usług z zapisami umownymi

Niezawodność i jakość świadczonych usług

Opieka posprzedażowa klienta

Wygląd zewnętrzny / ubiór pracowników

Cena za godzinę pracy pracownika

Doradztwo / dopasowanie usługi do potrzeb klienta

Jakość obsługi i współpracy na poziomie lokalnych koordynatorów

Oferowanie kompleksowych rozwiązań

Poziom wynagrodzeń pracowników

Przejrzystość firmy i zgodność działań z obowiązującym prawem

Wiedza branżowa i znajomość lokalnych realiów

Aktywność i inicjatywa dostawcy

Isto

tno

ść a

rgu

me

ntó

w 1

2

3

6

7

9

10

8

5

4

11

Najczęściej wykorzystywane argumenty

12

13

14

15

Przykład projektu

Najważniejsze argumenty z punktu widzenia klienta, nie były komunikowane przez sprzedawców


Większa liczba wizyt handlowców nie musi przekładać się na zwiększenie liczby pozyskanych klientów

Średnia liczba wizyt u klientówna handlowca w miesiącu

Średnia liczba nowych klientówna handlowca w miesiącu

Najlepsze firmy

0 10 20 30 40 50 60 70 0 5 10 15

0 5 10 150 10 20 30 40 50 60 70

12 3

20 2

Pozostałe firmy

Przedział odpowiedzi od 25 do 75 percentyla Mediana Współczynnik liczby nowych klientów do średniej liczby wizyt

Współczynnik liczby nowych klientów do średniej liczby wizytPrzedział odpowiedzi od 25 do 75 percentyla Mediana


Umiejętność wyliczenia korzyści finansowej dla klienta

Doskonalenie argumentacji wartości zawartej w ofercie

Skracanie czasu dostarczenia oferty klientowi

Wysoka indywidualizacja oferty

Przejrzystość i ograniczona liczba informacji zawartych w ofercie

Różnicowanie ofert po rynku, segmencie klientów lub kanale sprzedaży

Różnicowanie ofert po wielkości klienta

Automatyzacja procesu budowy oferty np. narzędzia IT

Doskonalenie strony wizualnej oferty

Nowoczesne formy prezentacji np. elementy wideo, animacje i symulacje

Wyliczenie korzyści finansowych oraz właściwa argumentacja wartości znacząco usprawnia proces ofertowania

Zindywidualizowane podejście do budowy oferty jest o wiele bardziej skuteczne niż automatyzacja budowy oferty przy pomocy narzędzi IT.

58%

52%

50%

47%

45%

42%

29%

25%

25%

18%

Wpływ na efektywność procesu ofertowania


11/157/9

Usługa 1 Usługa 2

4 i więcejwariantów

3 warianty

2 warianty

1 wariant

Firmy popełniają podstawowe błędy w procesie przygotowywania ofert

Wersjonowanie ofert1 Argumentacja sprzedaży2 Dosprzedaż usług/produktów3

Aż 62% ofert było niedopasowane do odpowiedniej branży

Jedynie część ofert zawierała opcję dosprzedaży usług

Zdecydowana większość usług posiadała tylko 1 wariant oferty cenowej

11 na 15 ofert w ramach Usługi 1 posiadało tylko 1 wariant ceny

Branża 1

Branża 2

Branża 3

Branża 4

Branża 5

Branża 6

Branża 7

Branża 8

Stopień dopasowania argumentacji do branży klienta

% ofert

Propozycja sprzedaży dodatkowej usługi w ramach grupy produktowej

60%

Propozycja sprzedaży dodatkowej usługi z innej grupy produktowej 10%

Brak propozycji dosprzedaży. Jedynie wzmianka o usługach z innych grup produktowych

10%

Brak propozycji i informacji ousługach dodatkowych 20%

Propozycja dosprzedażyLiczba wariantów cen w ofertach

Przykład projektu

Wynik audytuPrezentacja1_Tomasz Nowak.pptx 26

Rekomendacje na podstawie Polskiego Badania Sprzedaży 2017

� W celu osiągnięcia zrównoważonego i długoterminowego wzrostu firmy ustal cele marżowe i przychodowe

� Przygotuj sprzedawców do właściwego radzenia sobie z presją cenową ze strony konkurentów

� Rozwiń umiejętności sprzedażowe niezbędne do zbudowania długoterminowych relacji z konsumentami

� Połóż nacisk na opracowanie nowej strategii sprzedażowej, nowej argumentacji wartości oraz na zmianę podejścia do zarządzania kanałami sprzedaży

� W celu poprawy procesu identyfikacji nowych klientów skup się na informacjach otrzymywanych od obecnych klientów i konsekwentnie rozbudowywuj własną bazę danych oraz system CRM

� W celu poprawy procesu przygotowywania ofert skup się na możliwości kalkulacji korzyści finansowych, argumentacji wartości, szybkiemu opracowywaniu ofert oraz dostosowywania

� Przy opracowywaniu struktur sprzedażowych weź pod uwagę jasny podział zadań i obowiązków


www.simon-kucher.com

Warsaw officeWoloska 902-583 Warsaw, PolandTel. +48 22 33057 00

Dziękuję za uwagę!

Wyzwania, trendy i potencjał usprawnieńfiles-eu.clickdimensions.com/simon-kuchercom-a7diw/... ·...

Documents

Transcript of Wyzwania, trendy i potencjał usprawnieńfiles-eu.clickdimensions.com/simon-kuchercom-a7diw/... ·...