Kreft, J. (2015). W luce stabilności–poszukiwanie modelu biznesu starych mediów w cyfrowym środowisku. Zarządzanie reklamą, 183.

Jan Kreft

W luce stabilności – poszukiwanie modelu biznesu starych mediów w cyfrowym środowiskuOd lat przedsiębiorstwa medialne podążają za swoimi czytelnikami, widzami i słuchaczami migrującymi ku nowym mediom. Nadal jednak żadna organizacja tzw. tradycyjnych mediów, nawet największa korporacja, nie dysponuje efektywnym modelem biznesu w cyfrowym środowisku. Stare media przenoszą się w środowisko cyfrowe i działają w Internecie, ale ich model biznesu pozostaje tak jak przez wiele dekad oparty głównie na przychodach reklamowych.

Tymczasem to właśnie w nowym modelu biznesowym organizacje medialne upatrują recepty na stopniowo malejące przychody zapewniane przez dotychczasowe modele. To w nim i w optymalizacji dotychczasowych rozwiązań poszukiwać należy nadziei na stabilny, zrównoważony wzrost przedsiębiorstw medialnych.

Model biznesu w mediach

Model biznesu opisuje wartość oferty firmy medialnej dla różnych odbiorców/użytkowników oraz zasoby, procesy i relacje pozwalające na tworzenie, proponowanie i dostarczanie tych wartości.

Termin „model biznesowy” jest często łączony ze strategią, strategią marketingową i strategiami cenowymi1. Strategie te jednak pozwalają na osiąganie złożonych celów, natomiast model ma bardziej fundamentalne znaczenie, wiąże się bowiem z tworzeniem i rozumieniem działalności biznesowej.

Model tworzy ramy oraz platformę zasobów, logikę działania w danej dziedzinie2. W zdywersyfikowanej organizacji, a zwłaszcza w korporacjach złożonych niekiedy z ponad tysiąca nie zawsze współpracujących spółek (np. Viacom i Bertelsman), może występować wiele modeli.

Model biznesu w mediach jest zatem „architekturą dla produktu, usługi, przepływów informacji i opisem różnych biznesowych aktywności. Przedstawia potencjalne korzyści i źródła dochodów dla różnych biznesowych aktorów”3. Opisuje relacje pomiędzy procesami wytworzenia i dystrybucji produktów medialnych, pozwala na uzyskanie odpowiedzi na pytanie o to, w jaki sposób dochodzi do zwrotu z inwestycji i jak uzyskiwany dochód jest dystrybuowany pomiędzy inwestorami4. Pozwala wreszcie rozumieć działalność biznesową w mediach przez charakterystykę medialnych produktów oraz potrzeby, które one zaspokajają, a także sposób produkcji. Umożliwia ponadto identyfikację źródła zysku5.

1 R. Picard, The economics and financing of media companies, Fordham Univ Press, New York 2002, s. 25–26.2 T. Gołębiowski, M. Dudzik, M. Lewandowska i in., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, s. 13.3 R.G. Picard, dz.cyt. s. 25–26.4 L. Küng, Strategie zarządzania na rynku mediów, Wolters Kluwer Business, przeł. P. Jabłoński, Warszawa 2010, s. 30.5 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 97.

W mediach model biznesowy musi uwzględniać zasoby produkcyjne i dystrybucyjne technologie, tworzenie lub pozyskiwanie treści medialnych, ich koszty powstawania, składania i dystrybucji.

Model taki zmienia się wraz ze zmianami środowiska medialnego. Oznacza to, że dotychczasowe efektywne modele biznesu mogą się stać nieaktualne albo okresowo nieefektywne.

Model biznesu w mediach odpowiada na podstawowe pytania: Co organizacja medialna będzie robić? Jakie są jej podstawowe zasoby i kompetencje? W jaki sposób zasoby i kompetencje są skonfigurowane w praktyce

codziennego działania? Ponadto odpowiada na pytania dotyczące odbiorcy/użytkownika mediów:

Kto jest odbiorcą? Co tworzy dla niego wartość? Jak dostarczyć wartość klientowi po odpowiednim koszcie? Jak tworzyć zysk w medialnym sektorze?

Wraz z łańcuchem wartości model „ujawnia” charakterystyczne dla mediów czynniki wpływające na strategiczne decyzje dotyczące przedsiębiorstw medialnych. Dodać wypada, że powodzenie ich działalności coraz częściej nie jest łączone z agresywną konkurencją, ale z koopetycją oraz umiejętnością dostosowania się do szybkich zmian i kreowaniem tych zmian. Sprzyja im odpowiednie dopasowanie struktur organizacyjnych i procesów oraz systemów wsparcia i umiejętności pracowników, zasobów i systemów motywacyjnych z odpowiednią kulturą organizacji oraz zakładanym czasem funkcjonowania strategii i poszczególnych działań składających się na tę strategię.

Tradycyjne, dominujące modele biznesowe w mediach

Pomimo licznych praktycznych starań i teoretycznych wysiłków nie powstał dotychczas efektywny i stabilny model biznesowy pozwalający tzw. starym mediom funkcjonować w środowisku nowych mediów6. Problem ten należy obecnie do podstawowych, przed jakimi stoją stacje telewizyjne, radiowe czy wydawnictwa prasowe pod każdą szerokością geograficzną7.

Z historycznej perspektywy modele w tradycyjnych mediach były generalnie stabilne. Wyjątkiem pod tym względem np. była branża filmowa, która stosunkowo późno zaczęła czerpać dochody z rozwoju telewizji, broniąc przed nią sektor kinowy, późno też zareagowała na rozwój rynku kaset wideo i DVD.

Przez lata na rynku medialnym dominowały zatem – i nadal dominują – dwa modele:1. Reklamowy (podstawowy). Cechą charakterystyczną reklamowego modelu

są pośrednie płatności: media, oferując treści medialne, „przyciągają” odbiorców, by następnie oferować dostęp do nich reklamodawcom. Zachowania mediów mają przede wszystkim na celu zachęcanie do wzrostu przychodów reklamowych poprzez ofertę programową (jakość i dopasowanie produktów medialnych do grup docelowych).

2. Model pobierania opłat za treści medialne. Polega na oferowaniu treści medialnych, zwłaszcza rozrywkowych i informacyjnych, w zamian za

6 A.B. Albarran, T. Moellinger, Traditional Media Companies in the U.S. and Social Media: What’s the Strategy?, [w:] Handbook of Social Media Management. Value Chain and Business Models in Changing Media Markets, red. M. Friedrichsen, W. Mühl-Benninghaus, Springer, Heidelberg–New York–Dordrecht–London 2013, s. 9–24.7 J. Kreft, Ewolucja strategii transmedialnych korporacji transnarodowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2012, s. passim.

opłaty. Ofercie treści medialnych towarzyszy nadzieja, że w przyszłości będą one kupowane w postaci programów telewizyjnych, radiowych, utworów muzycznych czy książek.

Rozwiązania powyższe uzupełniane są przez publiczne dotacje oraz różne formy dodatkowe (np. ulgi podatkowe, wspieranie staży, dotacje do zakupu prasy itd.). Są one niekiedy z góry odrzucane przez organizacje medialne ze względu na potrzebę zachowania niezależności, a także z pryncypialnych racji systemowych, niegodzenia się na taką formę wydawania publicznych pieniędzy.

Stosunkowo rzadko wykorzystywany jest model sugerowany np. przez czołowe firmy konsultingowe, a mianowicie model prowizji od sprzedaży produktów (np. samochodów, mieszkań itp.). Stosują go podmioty nowych mediów, takie np. jak Craiglist i eBay, choć był i jest nadal dostępny, ale dla np. wydawnictw prasowych.

W przypadku mediów publicznych, także obecnych na rynku i konkurujących o uwagę odbiorców, źródłem przychodów są również np. rozmaite formy abonamentu, dotacje czy ulgi podatkowe8.

Ukształtowany przez lata tradycyjny, dominujący model biznesowy przedsiębiorstw medialnych polega zatem, generalnie, na tworzeniu treści przyciągających odbiorców, którzy z kolei stają się atrakcyjnym celem przekazów reklamowych bądź sami wnoszą opłaty. Przez trzy ostatnie dekady media dążą do dostosowania tego modelu do zmian technologicznych i społecznych, do wyzwań cyfryzacji oraz konwergencji trzech sektorów: medialnego, telekomunikacyjnego i komputerowego, poszukując jednocześnie nowych rozwiązań modelowych. W poszukiwaniach tych główną rolę odgrywają liderzy biznesu oraz instytucje naukowe, zwłaszcza University of California, Berkeley Graduate School of Journalism oraz University of Southern California Annenberg School for Communication. Znaczący wkład mają także firmy konsultingowe z Booz Allen Hamilton, Boston Consulting Group, Deloitte, KPMG oraz PriceWaterhouseCoopers na czele.

Starania te, poparte wieloletnim już doświadczeniem, nie przynoszą jak dotychczas satysfakcjonującego rezultatu – ta konstatacja otwierająca Handbook of Social Media Management, jest obecnie podstawowym wyzwaniem zarządzania mediami9.

Ewolucja środowiska medialnego i retoryka rewolucyjnych zmian

Teoretyczne i praktyczne zabiegi wokół nowych modeli biznesu w mediach mają miejsce w warunkach ewolucji środowiska medialnego, na którą składają się m.in.:

zastępowanie rynku profesjonalnego dostawcy produktów i usług medialnych przez rynek amatorskiego użytkownika,

fragmentacja, mediatyzacja Internetu – dążenie do interaktywności i współdziałania,

personalizacji oferty i multimedialności, erozja mediów występujących w roli gatekeepera i decydujących o doborze

treści medialnych oraz ich dostarczaniu odbiorcom, dostarczanie przez przedsiębiorstwa starych mediów treści wykorzystywanych

następnie przez nowe media, wzrost liczby źródeł treści medialnych i spadek kosztów produkcji, zwłaszcza

amatorskiej, zacieranie różnic pomiędzy twórczością profesjonalna i amatorską, spadek zainteresowania profesjonalnymi mediami informacyjnymi,

8 B. Nierenberg, Zarządzanie mediami. Ujęcie systemowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.9 A.B. Albarran, T. Moellinger, dz. cyt., s. 9.

wysoki poziom nieprzewidywalności zachowań użytkowników i brak możliwości przewidywania, jakie medialne produkty odniosą rynkowy sukces (np. na rynku muzycznym ponad 80% utworów utrwalanych w formie CD nie przynosiło zysków; w korporacji Disneya zaledwie 10% oferowanych produktów muzycznych przynosiło 91% zysku).

Zmiany powyższe oznaczają destabilizację rynku i skłaniają do zapowiedzi schyłku podstawowych strategii zarządzania mediami w dotychczasowej postaci.

Jednocześnie mamy do czynienia z osobliwą retoryką współtworzenia nowych modeli Web 2.0 i konieczności czerpania korzyści z tego tytułu. Retoryka ta jest konfrontowana z powszechną praktyką otwartego dzielenia się treściami medialnymi oraz kulturą wzajemnego ich udostępniania. Mają one kluczowe znaczenie dla dotychczasowych modeli biznesu, skłaniając do – jak sugeruje Wang Ji10 – poszukiwania „postreklamowego paradygmatu”.

Retoryka współtworzenia nowych modeli przez przedsiębiorstwa medialne i użytkowników sugeruje, że mamy do czynienia z rewolucyjnymi zmianami w zarządzaniu mediami. Tymczasem profesjonalne treści medialne są zastępowane przez treści użytkowników, które są jednak rozpowszechniane nadal po to, by pozyskać przychody reklamowe, dominuje zatem tradycyjny model pozyskiwania przychodów, zmienia się jedynie źródło treści medialnych.

Fundamentalne zmiany zachodzą zatem w sferze tworzenia i dystrybucji treści medialnych, a nie w pozyskiwaniu źródeł finansowania mediów. Ponadto wiele tzw. nowych modeli biznesowych związanych z sieciami społecznościowymi koncentruje się nadal na komunikacji nakierowanej (targetowanie) na „konsumentów”, a najbardziej wartościowe treści medialne przygotowywane zazwyczaj przez profesjonalnych dziennikarzy pozostają niedostępne bez opłat (w różnej formie)11.

Reasumując, „retoryka rewolucyjnych zmian”, dominująca współcześnie narracja wywierająca presję na poszukiwania nowych modeli, polega na:

podkreślaniu potrzeby rewolucyjnych rozwiązań (które jednak dotychczas nie naruszają fundamentów modeli biznesowych);

zastępowania treści profesjonalnych treściami amatorskimi (ale ekonomiczną podstawą działania mediów pozostają przychody reklamowe);

wartościowe treści medialne pozostają treściami płatnymi, ruch w sieci jest natomiast zapewniany przede wszystkim przez treści określane terminem soft news (sportowe, związane z modą, żywnością i seksem).

Nie zmienia to faktu, że dotychczasowe modele biznesowe znajdują się pod silną presją nowych rozwiązań technologicznych ułatwiających współtworzenie treści i inne formy aktywności oraz pozwalających na samodzielną ich dystrybucję przez użytkowników12. Poza tym realne są spadki czytelnictwa prasy ogólnokrajowej i oglądalności telewizji, zwłaszcza stacji ogólnotematycznych, co wpływa na spadek ich realnych przychodów reklamowych.

W takich warunkach dochodzi do ważnych napięć w niestabilnym środowisku zarządzania mediami. Wynikają one przede wszystkim z:

utraty kontroli nad medialną przestrzenią przez organizacje medialne; spadku zainteresowania tradycyjnymi kanałami dystrybucji treści medialnych; migracji użytkowników z tradycyjnych do nowych systemów dystrybucji13;

10 Wang Ji, New Media Technology and New Business Models: Speculations on ‘post-advertising’ paradigms, „Media International Australia, Incorporating Culture & Policy” 2009, 133, s. 110.11 Tamże.12 J. Kreft, Zarządzanie współtworzeniem wartości w mediach-od łańcucha do konstelacji, „Problemy Zarządzania” 2013, 11.4, s.: 160-170.13 A. McKelvie, R. Picard, The Growth and Development of New and Young Media Firms, „Journal of Media Business Studies” 2008, 5, 1, s. 2.

powstawania nowych portfeli produktów adresowanych zwłaszcza do małych segmentów (telewizje tematyczne, prasa specjalistyczna itd.);

wzrostu zainteresowania monitorowaniem użytkowników nowych mediów; segmentacji, wyodrębniania grup docelowych i uzyskania szczegółowych

informacji o każdym kliencie. Czynniki te wpływają na modyfikację istniejących i poszukiwanie nowych modeli

biznesowych, np. nadawców telewizyjnych, kablowych, satelitarnych i transmisji danych w telefonii komórkowej, modeli opartych przede wszystkim na płatnościach użytkowników.

Luka stabilności – pułapka okresu przejściowego

Oba dominujące modele napotykają bariery i stają w obliczu rosnącej presji wynikającej z tego, że odpływ audytoriów do nowych mediów wyprzedził zdolność do sformułowania przez „staromedialne” organizacje efektywnego modelu biznesu, który pozwoliłby im przetrwać okres przejściowy. A jednocześnie coraz mniej akceptowane są tradycyjne formy reklam14, a w środowisku internetowym nieakceptowane są płatności za treści.

Dla przedsiębiorstw stosujących stare modele powstało niebezpieczeństwo braku ciągłości efektywnych rozwiązań biznesowych w okresie przejściowym. Powstała „luka stabilności” – pułapka okresu przejściowego, gdy stare modele nie zapewniają już rozwoju, a efektywne nowe jeszcze nie powstały bądź okazują się starym winem w nowych butelkach.

Tymczasem użytkownicy mediów poszukują i pozyskują wiadomości w niespotykanej dotychczas skali, znajdują to, co chcą i kiedy chcą, korzystając z wyszukiwarek, i dzielą się tym, co znajdują, poprzez rosnącą sieć społecznych mediów, a przemysł informacyjny nie wie – i niewiele robi, by się dowiedzieć – jak zamienić tę zwiększającą się aktywność online w dochody15.

Gdy zatem rośnie presja na tradycyjne modele ze strony nowych technologii i zmian zachowań odbiorców, gdy wzrasta dostępność treści medialnych oraz możliwość monitorowania użytkowników ich segmentowania i wyodrębniania grupy docelowej, media angażują się w stworzenie nowych portfeli medialnych produktów zaprojektowanych z myślą o niewielkich rynkowych segmentach16. Jednocześnie eksperymentują z nowymi modelami w postaci płatnych treści, prenumeraty i mikropłatności, które nie równoważą erozji podstawowych przychodów malejących w wyniku spadku czytelnictwa prasy.

Generalnie ujmując, współczesna debata dotycząca poszukiwania nowych modeli biznesowych odbywa się w ramach kilku głównych wątków17:

ciągłości i „chowania głowy w piasek” przez organizacje tradycyjnych mediów;

kryzysu dziennikarstwa, obaw i pesymizmu dziennikarzy; oczyszczającego wpływu wizjonerów, którzy w upadku tradycyjnych mediów

widzą okazję do zmian; „renesansu” opartego na przemianie liberalnego dziennikarstwa i mediów, izjach nowego multimedialnego świata dziennikarstwa obywatelskiego i

dziennikarstwa sieci.

14 CBOS, Nudzą, drażnią, dezinformują – Polacy o reklamach, 2011, http://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2011/K_016_11.PDF (dostęp: 13.01.2012).15 An Annual Report on American Journalism The State Summary, Pew Research Centre’s Project for Excellence Journalism, 2008, http://www.journalism.org/node/11266 (dostęp: 11.09.2009).16 Picard R.G., Media Product Portfolios: Issues in Management of Multiple Products and Services, Lawrence Erlbaum, Mahwah 2005, s. 4–6.17 Curran J., Media and Democracy. Communication and Society, Routledge, London–New York 2011, s. 111–112.

Pierwszy wątek obecny jest zwłaszcza w debacie poświęconej strategicznym wyzwaniom, przed jakimi stają organizacje medialne i ich pracownicy. Defensywną postawę wielu z nich opisuje sarkastyczna opinia Marka Scotta, dyrektora zarządzającego Australian Broadcasting Corporation, że „doszliśmy do punktu, w którym możemy sobie powiedzieć: wiedzieliśmy, że problem nadchodzi, ale w dużej mierze nic z tym nie zrobiliśmy”18.

Przykładem reprezentatywnym dla takiej postawy były prawne reperkusje, którymi branża muzyczna próbowała powstrzymać dystrybucję utworów poprzez Internet (przypadek Napstera), i pozwy kierowane przez Record Industry Association of America (RIAA) wobec internautów pobierających poszczególne utwory. Ten sam przemysł zachowawczo dążył do trzymania archaicznej formy dystrybucji zmuszającej do zakupu utworów w pakietach. Analogiczną postawę przyjmuje przemysł filmowy starający się egzekwować prawa autorskie i chronić tradycyjne kanały dystrybucji poprzez np. Motion Picture Association of America.

Strategiczne wyzwania wydawnictw prasowych

Szczególnie duże wyzwanie stoi przed organizacjami tzw. starych mediów, zwłaszcza przed korporacjami. Znajdują się one bowiem pod silną presją m.in. akcjonariuszy i wewnętrznych interesariuszy – większość z organizacji medialnych jest spółkami akcyjnymi, często notowanymi na giełdach.

Skalę rynkowego problemu, przed jakim stoją wydawnictwa prasy, ilustrują tendencje obecne na najbogatszym, amerykańskim rynku (rysunek 1). Spadek przychodów reklamowych z wydań papierowych nie jest rekompensowany wzrostem przychodów z wydań internetowych. Spadki te są ponadto radykalne: w latach 2005–2012 przychody zmalały łącznie o ponad połowę, a po kilkunastu latach rozwoju wydań internetowych nadal dostarczają one jedynie 1/7 przychodów papierowych wydań. Na każde 7 utraconych dolarów z wydań papierowych przypada jedynie 1 dolar pozyskany z działalności internetowej19.

Zmiany te zachodzą, gdy w rozwiniętych krajach wydatki na media wynoszą na początku XXI wieku 4% wydatków domowych, o 1% więcej niż przez większość XX wieku20.

Rysunek 1. Przychody wydań tradycyjnych i online amerykańskich gazet (dane w mld USD)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 20110

10

20

30

40

50

60

47.3 46.8 42.234.7

24.8 22.8 20.7

2 2.63.1

3.1

2.7 3 3.2

Druk On-line

18 Macnamara J., Remodelling Media: The Urgent Search for New Media Business Models, „Media International Australia” 2010, 8, 1, s.419 Rosenstiel T., Jurkowtiz M., Ji H., How Newspapers are Faring Trying to Build Digital Revenue. The Search for a New Business Model, http://www.journalism.org/2012/03/05/search-new-business-model/ (dostęp: 12.03.2014).20 Pavlik J., Media in the digital age, Columbia University Press, New York 2008, s. 166.

Źródło: Newspaper Association America, 2012.

Spadki nakładów, płatnej dystrybucji tradycyjnych wydań, a przede wszystkim czytelnictwa prasy są związane głównie z:

innowacjami w sektorach informacyjnym i komunikacyjnym, nowomedialnymi modelami pozyskiwania informacji; łatwością wejść konkurentów do sektora prasowego.

Wobec zagrożeń związanych ze spadkami przychodów tradycyjnych wydań organizacje „starych” mediów dążą do maksymalizacji audytoriów wydań online swoich prasowych, radiowych i telewizyjnych produktów, by następnie zaoferować reklamodawcom dostęp do nich, czyli, generalnie, zmonetyzować relację z audytorium poprzez opłaty abonamentowe, reklamę, e-handel itd.21 Koncepcji tej monetyzacji jest tak wiele (i przybierają one tak liczne wariacje), jak wielu jest autorów – uwaga ta, sformułowana ponad dekadę temu, pozostaje aktualna22.

Obok wspomnianej maksymalizacji audytoriów i oferowaniu dostępu do nich wydawnictwa decydują się na pobieranie opłat za dostęp do medialnych treści. W prasie rozwiązanie takie przyjęło w 2014 roku około 400 wydawców na całym świecie, a na bardziej rozwiniętym rynku amerykańskim – 450 na 1380 dzienników23. Po tytułach ekonomicznych, takich jak „The Economist” czy „Financial Times” opcję tę wybrały tak znane tytuły jak: „The New York Times”, „The Times”, „Guardian”, „Daily Telegraph”, „Die Welt”, „Le Monde”, „Le Figaro” i „Politiken”, a także tabloidy („Bild”, „The Sun”).

Zasadniczo nie sprawdzają się prognozy korzyści z tytułu oferowania treści poprzez telefonię mobilną. Przychody z tego tytułu pozostają nadal na niskim poziomie. Podobnie niewielkie są przychody z doradztwa marketingowego świadczonego reklamodawcom czy usług hostingowych24.

Przyczyn powolnej ewolucji modeli biznesu upatruje się przede wszystkim w inercji kulturowej. Mimo znaczącej presji większość wydawców nie czyni większych wysiłków na rzecz nowych kategorii cyfrowych dochodów. Trudno się jednak takiej inercji oprzeć w sytuacji, gdy większość przychodów nadal zapewniają wydania papierowe. Innym powodem jest unikanie zaangażowania się w działalność, która jest obarczona zbyt dużym ryzykiem, a za taką uznawane są kosztowne testy nowych modeli biznesowych. W badaniach PEW ustalono, że mniej niż połowa wydawców próbowała opracować niestandardowy model pozyskiwania przychodów, a opracowane przynosiły niewielkie korzyści (mniej niż 10 tysięcy dolarów)25.

W cyfrowych wydaniach prasy powstało kilka dominujących modeli dostępu do treści (konwencjonalny, z limitem darmowych treści, klubowy i społecznościowy). Nie pozwala na jakikolwiek darmowy dostęp np. „Wall Street Journal”, ograniczony dostęp jest możliwy natomiast w przypadku „New York Timesa”. Z kolei dostęp po uiszczeniu „opłaty” w postaci rekomendacji na medium społecznościowym oferuje „Chicago Sun-Times”. Popularny model freemium pozwala na darmowy dostęp do najważniejszych informacji oraz płatny dostęp do treści „premium” (przykład „Rzeczpospolitej” i Times Select amerykańskiego „New York Timesa”).

21 Rayport J.F., The Truth about Internet Business Models – In the End, an E-business is Just Nother Business, „Strategy & Business” 1999, 16, s. 5–7.22 Kruger C.C., Swatman P.M.C., Beek K van der, Business Model Formation within the Online News Market: The Core + Complement Business Model Framework, 16th Bled Electronic Commerce Conference, 2003, s. 2.23 On State of the News Media 2014, Pew Research Journalism Project, http://journalism.org/packages/state-of-the-news-media-2014/#_blank (dostęp: 11.05.2014).24 T. Rosenstiel, M. Jurkowitz, H. Ji, dz. cyt., s. 1–2.25 Tamże.

Liczne wydawnictwa decydują się na różne warianty mieszanego modelu (prasy drukowanej i wydań elektronicznych), próbując pogodzić bezpośrednie źródło przychodów (opłaty za dostęp do zawartości) z pośrednim (np. poprzez wzrost reklam). Strony internetowe mogą stymulować zainteresowanie tematem, mogą też zawierać wcześniej zarchiwizowane artykuły, interaktywne narzędzia i materiały multimedialne. Niektórzy wydawcy oferują ponadto podgląd zawartości bieżącego numeru poprzez dostarczanie menu treści ze streszczeniem jednego lub więcej artykułu, promując tym samym wydanie papierowe bez ryzyka kanibalizacji. Inną możliwością promocji wydania tradycyjnego są interaktywne funkcje sieci Web ułatwiające subskrypcję wydań papierowych.

Generalnie mamy zatem do czynienia z dwoma podstawowymi rozwiązaniami:1) płatności za każdą treść (ang. full paywall);2) rozwiązania hybrydowe (płatność za niektóre treści) lub opłaty wnoszone za:

a) subskrypcję,b) mikropłatności.

Pierwsza opcja jest powszechnie krytykowana i wydaje się atrakcyjna tylko dla specjalistycznych treści, zwłaszcza finansowych i biznesowych. Wersja druga oferuje potencjalne źródło dochodów, problematyczny jest natomiast dobór treści i poziom opłat.

John Pavlik26 kreśli cztery podstawowe modele, które prawdopodobnie pozwolą w przyszłości utrzymać stare media w „nowych, cyfrowych szatach”: reklamowy, subskrypcyjny, e-handlu i partnerstwa (sponsoring, product placement, pakiety produktowe itp.). Partnerstwo znane jest dobrze np. w korporacji Amazon, która udostępnia zewnętrznym partnerom możliwość sprzedaży swoich produktów, zyskując w ten sposób około 40% swoich dochodów.

World Association of Newspapers sugeruje, że akceptowaną w przyszłości formą będzie najprawdopodobniej opłata wnoszona za unikatowe treści, niedostępne w innym miejscu27. Model opłat, nawet drobnych, napotyka jednak istotną barierę, którą są przyzwyczajenia użytkowników Internetu do pozyskiwania darmowych treści, tworzące specyficzną dla internetowych mediów „kulturę darmowości”. Jak wskazują badania podejmowane w okresie największego wzrostu oferty internetowych wydań, jedynie 5% czytelników było gotowych płacić za abonament prasy, w sytuacji gdy internetowy kontent poszczególnych gazet jest darmowy. Raport The State of the News Media 2011 określa udział użytkowników internetowych wydań amerykańskiej prasy płacących za medialne treści na 1% i jedynie trzy tuziny gazet zdecydowały się na pobieranie jakichkolwiek opłat28. Bardziej akceptowalny wydaje się w tej sytuacji model hybrydowy, pod warunkiem że oznaczać będzie propozycję ocenianą jako cenną, atrakcyjną i łatwo dostępną.

Tym, co wspólne dla wymienionych i innych nowo powstających modeli biznesowych, jest dążenie do:

generowania przychodów – większość wydawców i innych przedstawicieli starych mediów traktuje obecność w Internecie jako inwestycję w przyszłość, w nadziei na uzyskanie odpowiedniej rentowności z tej działalności;

identyfikacji treści i oferowania dostępu do nich – ta skomplikowana decyzja dotyczy różnych możliwości dostępu do treści medialnych, np. zamieszczania w „czasie rzeczywistym” wersji drukowanej, udostępniania tylko ich części, koncentrowania się na aktualności, skupiania uwagi na elementach niszowych, np. analizach informacji finansowych, lub dostarczania specjalistycznego materiału, takiego jak np. wiadomości sportowe bądź archiwalne – w

26 J. Pavlik, dz. cyt.27 World Association of Newspapers, 2010, s. 8.28 S. Waldman, Information Needs of Communities: The Changing Media Landscape in a Broadband Age, DIANE Publishing, 2011.

większości przypadków wydawcy decydują się na dostarczanie pakietu takiej zawartości.

Zagrożenie kanibalizacją

Z poszukiwaniem nowych modeli biznesu wiąże się szereg wyzwań strategicznych. Dla wydawnictw prasowych dotyczą one przede wszystkim:

zagrożenia kanibalizacji (dostęp do tych samych treści online ogranicza zainteresowanie i przychody z wersji drukowanej);

oczekiwania dostępu do darmowych treści medialnych, ewentualnej monetyzacji (np. abonament) treści archiwalnych, promocji online treści drukowanych;

syndykalizacji (gromadzenia treści z wielu różnych źródeł/serwerów). Zagrożenia kanibalizacji zidentyfikowano stosunkowo wcześnie, bo już na

początkowym etapie komercjalizacji Internetu przez przedsiębiorstwa medialne. Liczne podejmowane wówczas analizy pozwoliły na sformułowanie rekomendacji, by treści medialne w wersji tradycyjnej i cyfrowej istotnie się różniły29. Automatyczne przenoszenie treści „papierowych” do Internetu (tzw. szuflowanie) przyczynia się bowiem do redukcji audytoriów tradycyjnych wydań i spadku przychodów reklamowych30.

Praktyka pierwszych lat angażowania się wydawnictw w działalność internetową okazywała się jednak odmienna i powszechne było powielanie treści, co sprowadzało wartość wydań drukowanych do zera31. Wydawnictwa traktowały Internet przede wszystkim jako kolejny kanał promocji wersji papierowych, tradycyjnych i nie wykorzystywały wzajemnego uzupełniania wydań, do rzadkości należało także czerpanie korzyści z unikatowych cech Internetu, takich jak dostarczanie aktualnych informacji i możliwość interakcji z użytkownikami. Pociechą miały być wyniki – brakowało jednak analiz dowodzących, że zagrożenie kanibalizacją jest wyolbrzymiane i zarządzający mediami nie powinni się kierować powszechnym manicheizmem32.

Studium przypadku: Aftonbladet – latami wypracowany sukces

Przykładem udanych starań w formułowaniu efektywnego modelu jest szwedzki Aftonbladet – europejski lider ewolucji tradycyjnych mediów w cyfrowym środowisku.

Pierwsze publikacje gazety w Internecie powstały w 1994 roku – obecnie ma około 5 milionów użytkowników tygodniowo.

Strategia Aftonbladet sprowadza się do pozyskiwania kapitału z dziennikarstwa generującego odpowiednią wartość w internetowym ruchu. To ruch w sieci jest w stanie przyczynić się do powstania nowych strumieni przychodów, a jego „napędem” jest aktywność dziennikarska33.

Bogactwo portfolio internetowej wersji Aftonbladet ilustruje złożoność rynku cyfrowego. Składa się na nią szereg usług, takich jak: Blocket (notatki), BytBill (samochody), Destination, E24 (wiadomości biznesowe), Jobb24, Kunkraft, Lendo (pożyczki), Mötesplatsen (miejsce spotkań, serwis randkowy), Prisjakt (ceny), Resdagboken (dziennik podróży), Hitta 29 Simon D.H., Kadiyali V., The Effect of a Magazine’s Free Digital Content on its Print Circulation: Cannibalisation or Complementarity?, „Information Economics and Policy” 2007, 19, 3–4, s. 358. 30 B. Gunter, News and the Net, Lawrence Erlbaum, Mahwah–London 2003.31 B. Scott, A Contemporary History of Digital Journalism, „Television & New Media” 2005, 6. 1, s. 97.32 T. Harcup, P. Cole, Newspapers Journalism Studies: Critical Texts, Sage Publications, London 2009, s. 177.33 Barland J., Innovation of New Revenue Streams in Digital Media, „NORDICOM Review” 2013, Special issue, s. 99–112.

(znajdź), Se.nu (program telewizyjny), Utbildning (edukacja), TV.nu (przewodnik po programach).

Aftonbladet korzysta z modelu freemium w dostępie do swoich treści. Większość z nich jest oferowana za darmo, w tym informacje i komentarze. Opłaty, około 4 dolary na miesiąc, są pobierane za materiały lifestyle’owe w ofercie tzw. Plus, która cieszy się opinią ekskluzywnej propozycji rynkowej i jest przygotowywana przez wydzielony zespół redakcyjny. Oferta ta obejmuje ponad 200 przewodników podróżniczych, artykuły dotyczące zdrowia, finansów, motoryzacji, poradniki itd. Także artykuły dotyczące rodziny królewskiej. Łączne przychody z działalności online stanowią około 12% całości, a 1/5 z nich stanowią opłaty za treści34.

Dzięki związkom właścicielskim Aftonbladet współpracuje z norweskim VG, liderem pod względem internetowej aktywności prasy w Norwegii.

W Aftonbladet funkcjonują trzy rodzaje zazębiających się usług cyfrowych zapewniających strumienie przychodów:

płatne usługi (abonamentowe) dla użytkowników, usługi polegające na rozwiązywaniu problemów, serwisy łączące użytkowników i dostawców.

W ramach płatnych usług można korzystać z tzw. klubów (np. odchudzania czy serwisu randkowego). Kluby te korzystają z materiałów dziennikarskich, dzięki czemu są promowane jako oferta dziennikarska, oraz z materiałów komercyjnych, w tym reklamowych. Taka promocja dziennikarskich treści pozwala reklamodawcom na korzystanie z dużego ruchu w sieci kreowanego przez redakcję.

Usługi polegające na rozwiązywaniu problemów to np. Husleie.no, czyli serwis poświęcony wynajmowaniu nieruchomości, na którym można uzyskać dostęp do cyfrowych narzędzi zarządzania nieruchomościami, np. automatycznego wysyłania faktury, usług księgowych czy nawet wypowiedzenia umowy (usługa jest promowana poprzez portal Schibsted). Dziennikarskie materiały są także w tym przypadku wykorzystywane do generowania ruchu internetowego wykorzystywanego do promowania produktów i usług.

Serwisy łączące użytkowników i dostawców są internetową wersją Yellow Pages lub takich wyszukiwarek jak Google. Służą wyszukaniu firm, produktów lub usług, pozwalają także na porównanie cen. Przykładowo na Lendo użytkownik może się ubiegać o kredyt konsumencki lub refinansowanie wcześniejszych kredytów. Lendo zarabia na prowizji np. z transakcji możliwej dzięki skojarzeniu użytkownika z bankiem. Towarzyszące Lendo materiały redakcyjne mają ułatwić podjęcie decyzji, zapewniając jednocześnie przewagę konkurencyjną nad podobnymi serwisami.

Traktowanie zatem materiałów dziennikarskich jedynie jako czynnika ruchu w sieci jest uproszczeniem. W przypadku Aftonbladet przyjąć bowiem można, że zaciera się różnica pomiędzy komercyjnymi i dziennikarskimi treściami, gdyż przybywa materiałów dziennikarskich o charakterze poradnikowo-eksperckim. Gdy zatem pojawia się artykuł np. o oszczędzaniu energii, jest to dobra okazja do zaoferowania komercyjnych usług z branży elektrycznej w powiązaniu z sekcją ofert z branży elektroniki użytkowej (Kundkraft).

Oferta taka nie jest w istocie tradycyjnym dziennikarstwem, ale nie jest izolowana od dziennikarskich treści, pomaga w obsłudze grup docelowych i w promocji marek z poszczególnych segmentów rynkowych35.

Z perspektywy zarządzania mediami można zatem mówić o nowej kompetencji zaangażowania działalności redakcyjnej we wspieranie działalności biznesowej wydawnictwa 34 T. Ajtamurto, How Aftonbladet Varies Paid Content with Clubs, Micropayments, 2010, http://www.pbs.org/mediashift/2010/09/how-aftonbladet-varies-paid-content-with-clubs-micropayments270 (dostęp: 9.05.2014).35 H. Örnebring, The Consumer as Producer – of What? User-generated Tabloid Content in the Sun (UK) and Aftonbladet , „Sweden Journalism Studies” 2008, 9, 5, s. 771–785.

oraz o zacieraniu się granicy pomiędzy redakcją a sprzedażą reklam i marketingiem. Zjawisko to prowadzi niekiedy do interwencji regulatora (w Norwegii w przypadku grupy Nettavisen), który analizuje przypadki naruszenia etyki dziennikarskiej przez brak wyraźnego odróżnienia treści dziennikarskich od reklamowych.

Poszukiwania nowych rozwiązań na poziomie korporacyjnym

Przedsiębiorstwa medialne w coraz większym stopniu doceniają znaczenie mediów społecznościowych i aktywnie integrują je na swoich platformach cyfrowych. Oceniają także, że Internet będzie przestrzenią istotnego wzrostu przychodów.

Nie oznacza to, że korporacje i mniejsze podmioty medialne już obecnie nie zaczynają zarabiać na tej aktywności. Zdecydowana większość z nich korzysta jednak z platform społecznościowych do kierowania użytkowników na własne strony internetowe, by wspierać sprzedaż reklam. Model takiej podstawowej zależności przedstawia rysunek 2.

Rysunek 2. Monetyzacja a media społecznościowe

Źródło: Opracowanie włąsne na podstawie A.B. Albarran, T. Moellinger, Traditional MediaCompanies in the U.S. and Social Media: What’s the Strategy?, [w:] Handbook of Social Media Management. Value Chain and Business Models in Changing Media Markets, red. M. Friedrichsen, W. Mühl-Benninghaus, Springer, Heidelberg–New York–Dordrecht–London 2013, s. 20.

Przedsiębiorstwa medialne nie mają w istocie wyboru i muszą rozwijać media społecznościowe jako część ogólnej strategii cyfryzacji, ku nim bowiem migrują ich dotychczasowi odbiorcy. Najważniejsze obawy związane z takim rozwiązaniem dotyczą tak dużej przyszłej dominacji mediów społecznościowych, że przejmą one funkcje mediów informacyjnych i np. Facebook oraz Twitter staną się „domyślnymi źródłami informacji, przejmując audytoria i wartości mediów masowych, nic nie pozostawiając oryginalnemu dziennikarstwu”36.

Obecnie ruch przekierowywany z Facebooka jest atrakcyjnym rozwiązaniem dla największych stron internetowych, podstawowym zagrożeniem pozostaje jednak niestabilność rynku. Decydowanie się wydawców w takich warunkach na wprowadzanie opłat za treści medialne może być historycznym błędem. Facebook, Twitter i YouTube zyskały bowiem przewagę w udostępnianiu treści i angażowaniu użytkowników bez bezpośredniego pobierania opłat. Nie są to przewagi stałe – przykładem jest sukces telewizji Al. Jazeera

36 A.B. Albarran, T. Moellinger, dz. cyt.

Media społecznościowe:

FacebookTwitter

blogigry

Kierowanie audytoriów na platformy cyfrowe i strony internetowe

Konsumenci /odbiorcy wystawieni na

przekazy reklamowe, oferty subskrypcji

i oferty zakupu

podczas tzw. Arabskiej Wiosny, gdy ruch na jej stronie wzrósł o 2500% dzięki promocyjnej akcji stacji na Twitterze i Facebooku37 – ale wyznaczają główny trend rynkowy.

Ponadto media społecznościowe zapewniają powrót do „kultury konwersacji”. Mają ponadto globalny zasięg i zapewniają szybkość reagowania oraz – co istotne – korzystają z treści dostarczanych przez tradycyjne media. Przekonuje o tym m.in. analiza wątków na Twitterze dotyczących materiałów dziennikarskich publikowanych przez pięć głównych organizacji informacyjnych Wielkiej Brytanii w 2011 roku38.

Koncepcja nowej agregacji

W tradycyjnych mediach integracja dotyczy zróżnicowanych treści łączonych w pakiety lub zestawy. Powstają one zgodnie z potrzebą racjonalizacji procesu dystrybucji i są podstawą tworzenia modeli biznesowych.

Fundamentem rozwiązań biznesowych w takich tradycyjnych systemach multimedialnych, łączących telewizję, radio i prasę, była rzadkość dóbr medialnych, której towarzyszyła własność kosztownej infrastruktury produkcyjnej i dystrybucyjnej tworzącej bariery wejścia i wzmacniającej dominację organizacji w łańcuchu wartości. W medialnych realiach coraz bardziej rozproszonej uwagi zainteresowanie użytkowników jest ułatwiane przez łączenie/pakietowanie atrakcyjnych (i mniej atrakcyjnych) treści39. Uwaga ta jest na rynku medialnym wymieniana na różne medialne treści i usługi, przy czym może to być uwaga zapośredniczona – skoncentrowana na utworze medialnym, może być też przez media dostarczana reklamodawcom.

Pakietowanie treści medialnych pozwala na wykorzystywanie atrakcyjności udanych produkcji z ubóstwem pozostałych; dostęp do pierwszych jest warunkowany/związany ze zgodą na nabycie drugich. Pakietowanie treści medialnych zapobiega zatem ubóstwu uwagi i powstrzymuje jej alokację pośród obfitości źródeł informacji.

Agregacji nie podlegają tylko treści medialne, lecz także audytoria, które występują następnie w roli bezpośrednich nabywców treści medialnych (poprzez abonament i zakup poszczególnych produktów) albo odbiorców reklamy i innych przekazów promocyjnych. Taka agregacja odbiorców służy agregacji przechodów. Przyjąć można także, że towarzyszy im agregacja zaufania do dostarczania określonego typu (i jakości) treści medialnych.

Takie tradycyjne, sprawdzone na rynku fundamenty biznesowych rozwiązań podważa cyfryzacja oraz konwergencja mediów, przemysłu telekomunikacyjnego i komputerowego, przyczyniając się do podważenia dotychczasowych, ugruntowanych przewag konkurencyjnych.

W takich warunkach erozji i dezaktualizacji ulega część starych modeli biznesowych, w których powiązane były funkcje z łańcuchem wartości. Zmiany te zachodzą m.in. pod wpływem nowych, cyfrowych nośników mediów. Już bowiem w połowie lat 90. konsumenci otrzymali możliwość nagrywania treści przez własne urządzenia i dystrybuowania ich w Internecie. Ponadto na wydawców gazet wpływ zaczęło mieć nieautoryzowane wykorzystywanie tworzonych przez nich treści i agregowanie ich na portalach i w wyszukiwarkach.

Pod presją takich zmian technologicznych oraz liberalizacji prawa i konkurencyjnych strategii rozwoju dochodzi do rewolucyjnych zmian dotyczących zwłaszcza dystrybucji treści. Oznaczają one dezintermediację, usunięcie barier i wydzielenie poszczególnych etapów w

37 N. Newman, Mainstream media and the distribution of news in the age of social discovery, Reuters Institute for the Study of Journalism, 2011.38 Tamże, s. 22–23.39 J. Kreft, Media a ekonomia uwagi, „Studia Medioznawcze” 2009, z. 3, nr 38, s. 142–152.

łańcuchach wartości organizacji medialnych. Na starych i nowo powstających ogniwach łańcucha powstają przedsiębiorstwa zajmujące się nową działalnością.

Dezintegracja łańcuchów oznaczać może także powstawanie niesekwencyjnych układów nieliniowych w postaci sieci. W praktyce przykładami takich nowych aktywności były, powstające od 1995 roku, pierwsze portale społecznościowe Classmates.com. i SixDegrees.com oraz kolejne – Facebook, Yahoo 360°, MySpaces i inne. Ich ekspansja oznaczała dla wydawców prasy rozprowadzanie powstającej w redakcjach treści poprzez wydania papierowe, cyfrowe i podkasty, a w przypadku nadawców telewizyjnych – presję ze strony internetowych dystrybutorów i pośredników nagrań wideo

Zagrożenie, jakie powyższe praktyki stanowią dla tradycyjnych dostawców treści medialnych, zwłaszcza na szybko rozwijającym się rynku urządzeń mobilnych, są tym poważniejsze, że to oni, agregatorzy treści medialnych, przejmują uwagę i korzyści wynikające z dostarczania treści medialnych na „pierwszym ekranie”, oferując je na ekranie drugim (komputery) i trzecim (smartfony).

Nowe technologie agregacji a nowy model biznesu w mediach

Pojawienie się nowych technologii medialnych nie oznacza automatycznie dezaktualizację tradycyjnych modeli biznesowych. Ich pozycja pozostaje silna i potwierdza na wielu rynkach, że to „treści medialne pozostają królem”.

Podkreślić także należy, że choć na wielu rozwiniętych rynkach maleje czytelnictwo tradycyjnej prasy, to w wymiarze globalnym jej znaczenie rośnie za sprawą wzrostów czytelnictwa i sprzedaży w Chinach, Indiach i Ameryce Południowej40.

Na tych i na wysoko rozwiniętych rynkach prasa pozostaje głównym źródłem informacji, zwłaszcza tych o wysokiej jakości.

Rysunek 3. Czynniki agregacji i łańcuch wartości

(+/−)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ch. Brown, Social Media, Aggregation and the Refashioninng of Media Business Models, [w:] Handbook of Social Media Management Value Chain and Business Models in Changing Media Markets, red. M. Friedrichsen, W. Mühl-Benninghaus, Springer, Heidelberg–New York–Dordrecht–London 2013, s. 230.

40 Worlds Press Trends Report, 2013.

Tworzenietreści

Tworzenietreści

Tworzenietreści

Tworzenietreści

Agregacjatreści

finansowanie

finansowanie

finansowanie

finansowanie

Zarządzanie

klientem i transakcj

ami

Marketing

Dystrybucja

Konsumpcja

Dystrybucja dochodu

Uwaga

Zaufanie / marka

W nowo- i staromedialnym środowisku kluczowe znaczenie zaczyna mieć agregacja treści medialnych (rysunek 3). Towarzyszą jej takie funkcje jak marketing i dystrybucja. Zawartość mediów przykuwa uwagę, ale istotne jest też np. zaufanie użytkowników do marki mediów. Powstawanie treści medialnych zależy z kolei od połączonych przychodów przedsiębiorstw medialnych. Organizacje medialne mogą mieć dostęp do różnych źródeł, takich jak dotacje, ulgi podatkowe i subwencje, a o ostatecznym wyniku decyduje koordynacja działalności organizacji i jej efektywność.

W nowych modelach ogniwa łańcucha wartości i związane z nimi funkcje stają się rozproszone w sieci. Część organizacji nowomedialnych angażuje się ponadto w tworzenie treści medialnych (np. produkcja seriali filmowych przez Netflix i Amazon oraz Google). Działania te pozostają jednak na marginalnym poziomie, zważywszy na skalę produkcji w mediach tradycyjnych. Rośnie natomiast znaczenie tworzenia treści medialnych przez użytkowników i zarządzanie tą „aktywnością” (rysunek 4). Dzięki niej powstają bowiem niemal „darmowe”, z punktu widzenia organizacji medialnej, treści, które można następnie oferować innym użytkownikom, pośredniczyć w ich dostępie czy dostarczać je reklamodawcom w zagregowanej formie.

Rysunek 4. Rekonfiguracja łańcucha wartości

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ch. Brown, Social Media, Aggregation and the Refashioninng of Media Business Models, [w:] Handbook of Social Media Management Value Chain and Business Models in Changing Media Markets, red. M. Friedrichsen, W. Mühl-Benninghaus, Springer, Heidelberg–New York–Dordrecht–London 2013, s. 231.

Powodzenie twórców i agregatorów treści medialnych zależy w dużej mierze od zaufania odbiorców oraz innych uczestników rynkowej sieci relacji. Wytrzymałość

Tworzenietreści

Tworzenietreści

Tworzenietreści

Agregacjatreści

Agregacjatreści

Agregacjatreści

Agregacjatreści

Agregacjatreści

Zarządzanie relacjami z klientem

Zarządzanie klientem i transak

-cjami

Zarządzanie relacjami z klientem

Użytkownicy/produserzy

Użytkownicy/produserzy

Użytkownicy/produserzy

Użytkownicy/produserzy

Zaufanie / marka

Dystrybucja dochodu

węzłowych punktów tej sieci, zwłaszcza producentów i agregatorów, zależy od zaufania do ich marek. To one są bowiem czynnikiem decydującym o wybieranym źródle informacji, choć coraz poważniejszą rolę odgrywają wyszukiwarki i rekomendacje płynące ze społeczności internetowych. Dodać można także, że zaufanie do tradycyjnych, wiarygodnych marek nadawców telewizyjnych i tytułów prasowych jest wysokie (60–80%) w porównaniu do zaufania do informacji dostępnych na Facebooku i Twitterze (8–10%)41.

Dla organizacji medialnych zaufanie do ich marek jest zatem podstawowym niematerialnym zasobem, który pozwala odbiorcom nawigować pośród różnych źródeł informacji i upraszcza im proces decyzyjny.

W przypadku nowo powstających modeli biznesowych zaufanie ma szczególne znaczenie dla wymiany, wiąże się z wiarygodnością, minimalizuje koszty transakcyjne, uprawdopodabnia zakładane wyniki działalności. Dotyczy także ufności w sposób potraktowania poszukującego informacji, zwłaszcza ochrony jego danych osobowych. Kwestie te są szczególnie ważne, zważywszy na praktyki takich korporacji jak Amazon, Facebook i Google, które wywierają presję na liberalizację prawa dotyczącego wymiany treści medialnych, np. dodawanie kodów śledzących aktywność użytkowników w sieci internetowej42.

Studium przypadku: Disney – poszukiwanie nowej agregacji

Korporacja Disneya rozpoczęła sprzedaż swoich produktów w Internecie już w 1996 roku. Decyzja ta związana była z przekonaniem o przewadze konkurencyjnej pionierów. Rok wcześniej korporacja uruchomiła bowiem witryny internetowe ESPN.com i Disney.com.

Już w 1997 roku poniosła pierwszą porażkę z serwisem subskrypcyjnym Dail Blast, a trzy lata później zaangażowała się w wyszukiwarkę Infoseek, łącząc z nią wszystkie zasoby internetowe i powołując Go.com (podobny w formie do Yahoo). Portal ten zamknięty został w 2001 roku (pracę straciła wówczas znacząca część z 2000 pracowników). Ta próba powołania przez korporację portalu, który byłby integratorem krzyżowej promocji treści dostarczanych przez wiele spółek Disneya i usług online, okazała się z perspektywy późniejszych doświadczeń jedną z najbardziej spektakularnych porażek transnarodowych korporacji medialnych w ich staraniach o uczestniczenie w rozwoju Internetu43.

Disney jest jednym z pionierów zaangażowania w media społecznościowe. Serwis Go.com służył do promowania rozrywkowych projektów korporacji, parków rozrywki zgodnie z wizją synergii. Twitter, Facebook, YouTube czy blogi są kanałami promocyjnymi gwiazd związanych z Disneyem oraz sposobem promowania produktów korporacji. Według zarządzającego korporacją w latach 90. Michaela Eisnera, Internet był kanałem dystrybucyjnym dla biblioteki filmowej oraz programów sportowych i informacyjnych. „Naszym celem jest przodownictwo w tej przestrzeni, ponieważ wiemy, że niebawem będzie ona miejscem konsolidacji domowej rozrywki” – zapowiadał Eisner w 2000 roku44. Temu celowi służyła pionowa integracja działalności telewizyjnej i internetowej w ramach korporacji45. Gdy Go.com został zastąpiony przez Walt Disney Internet Group, należąca do niej telewizja ABC została partnerem sojuszy zawieranych na poziomie korporacyjnym,

41 Digital News Report, Reuters Institute for the Study of Journalism, 2013.42 C. Heine, Amazon recommending offers? Cool. Facebook? No thanks. Adweek. Indivik, 2012, http://mashable.com/2012/06/25/flipboard-new-yorker-wired-advertising/ (dostęp: 4.08.2014).43 J.L. Blevins, Battle of the Online Brands Disney Loses Internet Portal War, „Television & New Media” 2004, s. 247–271.44 S. Wetlaufer, Common Sense and Conflict: An Interview with Disney’s Michael Eisner, „Harvard Business Review” 2000, I–II, s. 124.45 M.G. Rukstad, D.J. Collis, T. Levine, The Walt Disney Company: The Entertainment King, Harvard Business School 2001, s.1-5.

zwłaszcza z firmami telekomunikacyjnymi, takimi jak m.in.: AT&T Wireless, Sprint PCS, Verizon Wireless Mobile i NTT DoCoMo. W ich ramach partnerzy zobowiązywali się do dystrybucji treści medialnych dostarczanych przez ABC, a dla Disneya były one ważnym elementem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej46.

Do dystrybucji treści korporacji w mediach społecznościowych powołana została ponadto Disney Interactive Media Group, której zadaniem jest dostarczanie gier na takie platformy jak Nintendo, PlayStation czy X-box. Nowomedialna dywizja Disneya nie zajmuje się zatem jedynie promocją „staromedialnych” produktów, ale również opracowywaniem „wirtualnych światów”, takich jak Pirate of the Caribbean Online. Dąży tym samym do zbudowania społeczności wokół marek Disneya, zachęcając użytkowników do wzmożonej aktywności w tworzeniu własnych treści. Działania te wspiera Playdom.com, oferujący subskrypcję gier.

Monetyzacja mediów społecznościowych odbywa się w ramach Disneya przede wszystkim na podstawie reklamy, ale przychody z tego tytułu są na tyle niewielkie, że nie tylko Disney, ale też żadna z największych korporacji medialnych nie przedstawia ich w oddzielnych zestawieniach i są one prezentowane w połączeniu z przychodami z innej działalności.

Większość największych korporacji medialnych korzysta z tradycyjnych metod pomiaru aktywności, przede wszystkim w postaci odsłon, jednak w przedkładanych sprawozdaniach finansowych trudno o informacje, jaka część przychodów pochodzi z mediów społecznościowych.

Nowe modele a strategia zarządzania

Powyższy lakoniczny przegląd nowych rozwiązań charakterystycznych dla przejściowego okresu adaptacji tradycyjnych mediów do cyfrowego środowiska pozwala wnioskować, że część nowo powstających modeli biznesowych daje nadzieję, by w przyszłości zapewniać istotne źródło przychodów pozwalających na stabilny wzrost organizacji medialnych47. I jeśli nawet większość z tych organizacji zachowuje się, jak to malowniczo ujął James Curran, jak „strusie chowające głowę w piasek”, to liderzy zmian stopniowo wytyczają kierunek dalszych wysiłków48.

Obiecujące, zważywszy na uzyskiwane efekty, jest np. łączenie dodatkowych korzyści towarzyszących dostępowi do treści medialnych z tworzeniem społeczności i innowacyjnymi rozwiązaniami dostarczającymi przychody z zamieszczania reklam.

Jednocześnie podkreślić należy, że firmy medialne powinny koncentrować się na swoich kluczowych kompetencjach, dopóki nowe modele nie okażą się w pełni efektywne i zapewniające stabilny wzrost.

Taki dualizm, polegający w praktyce na poszukiwaniu stabilizacji reklamowego modelu i dążeniu do sformułowania nowych modeli, przedstawia rysunek 5.

Rysunek 5. Koncepcja stabilnego modelu biznesowego w mediach

46 L. Fang, S.M. Chan‐Olmsted, Partnerships between the Old and the New: Examining the Strategic Alliances between Broadcast Television Networks and Internet Firms in the Context of Convergence, „International Journal on Media Management” 2003, 5, 1, s. 52.47 M. Myllylahti, Newspapers paywalls – The hype and the reality: A study of how paid news content impacts on media corporation revenues, „Digital Journalism” (ahead-of-print) 2012, s. 1–13.48 J. Curran, dz. cyt., s. 111–112.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Booz & Co.

Ogólnie przyjąć można, że obiecującymi modelami biznesowymi są te, które: integrują tworzenie, nabywanie i dodawanie wartości oraz cyfrową dystrybucję

treści za pomocą różnych platform oprogramowania w cyfrowym środowisku; koncentrują się na dotychczasowych i nowo formułowanych kluczowych

kompetencjach i aliansach z partnerami. Z perspektywy strategicznego zarządzania mediami należy uznać, że współczesne

organizacje medialne są zmuszone do poszukiwania nowych modeli biznesowych, nowych rynków i nowych klientów/użytkowników. W tych staraniach powinny wyjść poza tradycyjne, konserwatywne ograniczanie kosztów, opracowując prawdziwie innowacyjne procesy operacyjne oraz modele pozwalające ograniczyć koszty, by zapewnić sobie możliwości finansowania nowych modeli i zachować dochodowe przedsiębiorstwa w obliczu malejących przychodów. Muszą ponadto porzucić konserwatywne podejście do strategii i być tak twórcze i kreatywne w poszukiwaniu nowych modeli, jak w tworzeniu nowych produktów medialnych, marek i działalności marketingowej. Nowe, realistyczne, innowacyjne modele biznesowe stają się zatem kluczowe dla celu i misji każdego medialnego przedsiębiorstwa.

W tych poszukiwaniach niezbędna jest także zmiana sposobu myślenia pozwalająca na wykształcenie nowych struktur operacyjnych oraz śledzenie zmian otoczenia biznesowego, które umożliwiłoby reagowanie na pojawiające się możliwości i okazje oferowane przez nowe technologie informacyjne49.

49 R.G. Picard, Business Models of Newspaper Publishing Companies, Ifra. Where publishing lives, Darmstadt 2006, s. 26.

Prosta monetyzacja audytoriów poprzez sprzedaż reklam

Użytkownicy płacą za treści, usługi i towary

Serwis marketingowy (reklamodawcy płacą za

treści i dostęp do użytkowników)

ReklamaReklamodawcy

płacą za reklamy

Model biznesowy

Użytkownicy płacą za treści

Wzrost dzięki większemu zaangażowaniu audytoriówi aktywności użytkowników

Inspiracją dla poszukiwań efektywnego modelu biznesu w mediach jest ewolucja strategii marketingowych sformułowana przez Philipa Kotlera, Hermawana Kartajayę i Iwana Setiawana zapowiadających nadejście „marketingu 3.0”, odrzucającego wcześniejsze rozwiązania adekwatne do środowiska tradycyjnych mediów50. Koncepcja ta dotyczy przede wszystkim tak podstawowych kwestii jak relacje pomiędzy mediami a reklamodawcami. Jej punktem wyjścia jest odwrócenie tradycyjnej piramidy potrzeb Maslowa i zbudowanie jej fundamentów na samorealizacji i potrzebach duchowych. Spełnienie materialne staje się wówczas efektem samorealizacji, a nie samodzielnym celem.

Holistyczna koncepcja marketingu 3.0 skoncentrowanego na wartościach jest kolejnym etapem ewolucji marketingu, po marketingu skoncentrowanym na produkcie (marketing 1.0) oraz na kliencie i jego potrzebach (marketing 2.0). Stawia człowieka nie tylko w roli konsumenta, lecz także podmiotu znajdującego się w centrum uwagi. Hołduje konkretnym wartościom, człowiek jako podmiot jest rzeczywistym partnerem, a nie jedynie konsumentem, do którego adresowana jest oferta medialna „opakowana” w retorykę humanizmu.   Analogicznie – proponowane zarządzanie mediami 3.0 (wraz z poszukiwaniem efektywnego modelu biznesu) odwoływałoby się zatem do podstaw koncepcji wartości. Wybór produktu byłby formą docenienia autentycznych starań podejmowanych dla dobra człowieka. Weryfikacją tych starań, ujętych zazwyczaj w misjach i celach organizacji, zajmowałyby się społeczności medialne. W koncepcji 3.0 użytkownik mediów nie ulegałby jedynie emocjom czy racjonalnym pobudkom, ale kierowałby się wyższymi wartościami.

Proponowane zarządzanie mediami 3.0 jest zatem koncepcją opartą na partnerstwie współtworzenia, formowaniu społeczności i budowie osobowości marek dzięki mediom społecznościowym. Użytkownicy mediów uczestniczą w powstawaniu produktu (także medialnego) na każdym jego etapie, pełnią też rolę dystrybutorów rekomendacji. Zarządzanie mediami 3.0 odwołuje się zatem do humanistycznych korzeni zarządzania.

Podsumowanie

Powstający nowy cyfrowy ekosystem mediów z modelem biznesowym nastawionym na świadczenie usług poprzez różne platformy i kanały dystrybucji jest istotnym wyzwaniem dla tradycyjnych koncepcji zarządzania mediami, a także dla rozdziału dziennikarstwa od działalności biznesowej51.

Wyzwania te są tym bardziej poważne, że nawet najbardziej doświadczone przedsiębiorstwa medialne nie zdołały wypracować w pełni efektywnego nowego modelu, a udane rozwiązania, jak przypadku „Wall Street Journal” i „New York Timesa”. wydają się nieatrakcyjnym punktem odniesienia dla innych podmiotów medialnych ze względu na ich niepowtarzalność i odmienność systemów medialnych. Tym natomiast, co łączy bardziej bądź mniej udane praktyki, jest wspólnota czynników wpływających na erozję dotychczasowych modeli biznesu: zmiany technologiczne, przede wszystkim społeczny opór przed rozwojem reklamowego modelu biznesu, oraz „kultura darmowości” i związane z nią trudności z dostarczaniem unikatowego serwisu dla odbiorców generalnie i dla poszczególnych ich segmentów, które pozwoliłyby żądać opłaty za dostęp do materiałów medialnych.

Dotychczasowe powszechne zaangażowanie się przedsiębiorstw medialnych, zwłaszcza wydawnictw prasy, w działalność w Internecie wyprzedziło zatem zrozumienie, w jaki sposób czerpać z niego finansowe korzyści pozwalające przynajmniej na rekompensatę

50 Ph. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan, Marketing 3.0, przeł. D. Gasper, MT Biznes, Warszawa 2011.51 J.H. McManus, The Commercialization of News, [w:] The Handbook of Journalism Studies, red. K. Wahl-Jorgensen, T. Hanitzsch, Routledge, New York 2009, s. 218.

ponoszonych kosztów52. Ze strategicznej perspektywy cyfrowe kanały dystrybucji pozostają ryzykownymi, choć niezbędnymi decyzjami strategicznymi53.

W tej sytuacji przyjąć można, że naturalnym wieloletnim stanem jest – i prawdopodobnie będzie przez długi okres – „luka stabilności” organizacji medialnych. Strategicznym wyzwaniem pozostają nowe rozwiązania odwołujące się przede wszystkim do idei nowej agregacji. Z jednej strony lukę tę może wypełnić wykorzystanie dotychczasowych kompetencji, z drugiej – skłania ona do dalszych poszukiwań dodatkowego przychodu. Domykanie „luki stabilności” może być stosunkowo długim procesem, albowiem pojawienie się nowatorskich, efektywnych rozwiązań oznaczać będzie długi okres przejściowy, niezbędny, zważywszy na powolny proces dyfuzji innowacji i wykluczenie cyfrowe. Przyczyn takich opóźnień należy upatrywać przede wszystkim w inercji kulturowej (oporze kulturowym), gdyż zmiany społeczne pozostają wolniejsze od zmian technologicznych.

Aktualne pozostaje w tej sytuacji strategiczne wyzwanie dla menedżerów tradycyjnych mediów, które plastycznie opisał Robert Picard: „jak się powstrzymać się od rezygnacji z działalności, która przynosiła duże dochody przez wiele lat, zmieniając się w przedsiębiorstwo, które przyniesie niewielkie efekty finansowe na wiele lat. Czyli jak powstrzymać się od zbyt szybkiego zaciągnięcia dojnej krowy do rzeźnika”54. Powstrzymywać ze świadomością, że tradycyjne rozwiązania reklamowe będą kontestowane przez odbiorców i użytkowników, podobnie jak powszechne żądanie opłat za medialne treści i usługi, ponieważ ci funkcjonują w medialnym ekosystemie dwoistej natury mediów, w którym współistnieje to, co urynkowione, z tym, co nierynkowe. Motywy zachowań użytkowników coraz częściej bowiem nie mają związku z finansową gratyfikacją.

Bibliografia

Albarran A.B., Moellinger T., Traditional Media Companies in the U.S. and Social Media: What’s the Strategy?, [w:] Handbook of Social Media Management. Value Chain and Business Models in Changing Media Markets, red. M. Friedrichsen, W. Mühl-Benninghaus, Springer, Heidelberg–New York–Dordrecht–London 2013.

Ajtamurto T., How Aftonbladet Varies Paid Content with Clubs, Micropayments, 2010, http://www.pbs.org/mediashift/2010/09/how-aftonbladet-varies-paid-content-with-clubs-micropayments270 (dostęp: 9.05.2014).

An Annual Report on American Journalism The State Summary, Pew Research Centre’s Project for Excellence Journalism, 2008, http://www.journalism.org/node/11266 (dostęp: 11.09.2009).

Barland J., Innovation of New Revenue Streams in Digital Media, „NORDICOM Review” 2013, Special issue, s. 99–112.

Blevins J.L., Battle of the Online Brands Disney Loses Internet Portal War, „Television & New Media” 2004, 5,3, s. 247–271.

52 J. Kreft, Gdy konsument współtworzy wartość firmy – użytkownik w mediach, „Handel Wewnętrzny” 2012, s. 349–356.53 R.G. Picard, Shifts in Newspaper Advertising Expenditures and Their Implications for the Future of Newspaper, „Journalism Studies” 2008, 9, 5, s. 704–716.54 Tamże, s. 134.

Brown Ch., Social Media, Aggregation and the Refashioninng of Media Busness Models, [w:] Handbook of Social Media Management Value Chain and Business Models in Changing Media Market, red. M. Friedrichsen, W. Mühl-Benninghaus, Springer, Heidelberg–New York–Dordrecht–London 2013.

CBOS, Nudzą, drażnią, dezinformują – Polacy o reklamach, 2011, http://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2011/K_016_11.PDF (dostęp: 13.01.2012).

Curran J., Media and Democracy. Communication and Society, Routledge, London–New York 2011.

Digital News Report, Reuters Institute for the Study of Journalism, 2013.

Gołębiowski T., Dudzik M., Lewandowska M. i in., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.

Gunter B., News and the Net, Lawrence Erlbaum, Mahwah–London 2003.

Harcup T., Cole P., Newspapers Journalism Studies: Critical Texts, Sage Publications, London 2009.

Heine C., Amazon recommending offers? Cool. Facebook? No thanks. Adweek. Indivik, 2012, http://mashable.com/2012/06/25/flipboard-new-yorker-wired-advertising/ (dostęp: 4.08.2014).

Kotler Ph., Kartajaya H., Setiawan I., Marketing 3.0, przeł. D. Gasper, MT Biznes, Warszawa 2011.

Kreft J., Ewolucja strategii transmedialnych korporacji transnarodowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2012.

Kreft J., Gdy konsument współtworzy wartość firmy – użytkownik w mediach, „Handel Wewnętrzny” 2012, s. 349–356.

Kreft J., Media a ekonomia uwagi, „Studia Medioznawcze” 2009, z. 3, nr 38, s. 142–152.

Kreft J., Zarządzanie współtworzeniem wartości w mediach – od łańcucha do konstelacji, „Problemy Zarządzania” 2013, 11,4, s. 160-170.

Kruger C.C., Swatman P.M.C., Beek K van der, Business Model Formation within the Online News Market: The Core + Complement Business Model Framework, 16th Bled Electronic Commerce Conference, 2003.

Küng L., Strategie zarządzania na rynku mediów, Wolters Kluwer Business, przeł. P. Jabłoński, Warszawa 2010.

McKelvie A., Picard R., The Growth and Development of New and Young Media Firms, „Journal of Media Business Studies” 2008, 5, 1, s. 1–8.

Fang L., Chan‐Olmsted S.M., Partnerships between the Old and the New: Examining the Strategic Alliances between Broadcast Television Networks and Internet Firms in the Context of Convergence, „International Journal on Media Management” 2003, 5, 1, s. 47-56.

Macnamara J., Remodelling Media: The Urgent Search for New Media Business Models, „Media International Australia” 2010, 8, 1.

McManus J.H., The Commercialization of News, [w:] The Handbook of Journalism Studies, red. K. Wahl-Jorgensen, T. Hanitzsch, Routledge, New York 2009.

Myllylahti M., Newspapers paywalls – The hype and the reality: A study of how paid news content impacts on media corporation revenues, „Digital Journalism” 2, 2, 179-194.

Newman N., Mainstream media and the distribution of news in the age of social discovery, Reuters Institute for the Study of Journalism, 2011.

Newspaper Association America, 2012.

Nierenberg B., Zarządzanie mediami. Ujęcie systemowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.

Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

On State of the News Media 2014, Pew Research Journalism Project, http://journalism.org/packages/state-of-the-news-media-2014/#_blank (dostęp: 11.05.2014).

Outlook 2009, http://www.pwc.com/en_GX/gx/entertainment media/pdf/NewsPaperOutlook2009.pdf (dostęp: 5.06.2014).

Örnebring H., The Consumer as Producer – of What? User-generated Tabloid Content in the Sun (UK) and Aftonbladet , „Sweden Journalism Studies” 2008, 9, 5, s. 771–785.

Pavlik J., Media in the digital age, Columbia University Press, New York 2008.

Picard R.G., Business Models of Newspaper Publishing Companies, Ifra. Where publishing lives, Darmstadt 2006.

Picard R.G., Media Product Portfolios: Issues in Management of Multiple Products and Services, Lawrence Erlbaum, Mahwah 2005.

Picard R.G., The Economics and Financing of Media Companies, Fordham University Press, New York 2002.

Picard R.G., Shifts in Newspaper Advertising Expenditures and Their Implications for the Future of Newspaper, „Journalism Studies” 2008, 9, 5, s. 704–716.

Porter M.E., Interrelations Across Businesses, [w:] Managing the Multibusiness Company, red. M. Goold, K. Luchs, Routledge, London 1994.

Rayport J.F., The Truth about Internet Business Models – In the End, an E-business is Just Nother Business, „Strategy & Business” 1999, 16, s. 5–7.

Rosenstiel T., Jurkowtiz M., Ji H., How Newspapers are Faring Trying to Build Digital Revenue. The Search for a New Business Model, http://www.journalism.org/2012/03/05/search-new-business-model/ (dostęp: 12.03.2014).

Rukstad M.G., Collis D.J., Levine T., The Walt Disney Company: The Entertainment King, Harvard Business School 2001.

Scott B., A Contemporary History of Digital Journalism, „Television & New Media” 2005, 6. 1, s. 89–126.

Shoemaker P.J., Reese S.D., Mediating the Message: Theories of Influences on Mass Media Content, Longman, New York 1991.

Simon D.H., Kadiyali V., The Effect of a Magazine’s Free Digital Content on its Print Circulation: Cannibalisation or Complementarity?, „Information Economics and Policy” 2007, 19, 3–4, s. 344–361.

Waldman S., Information Needs of Communities: The Changing Media Landscape in a Broadband Age, DIANE Publishing, 2011.

Wang J., New Media Technology and New Business Models: Speculations on ‘post-advertising’ paradigms, „Media International Australia, Incorporating Culture & Policy” 2009, 133.

Wetlaufer S., Common Sense and Conflict: An Interview with Disney’s Michael Eisner, „Harvard Business Review” 2000, I–II.

World Association of Newspapers, 2010.

Worlds Press Trends Report, 2013.

Abstrakt

Dla przedsiębiorstw tradycyjnych mediów, takich jak radio i telewizja, a zwłaszcza prasa, powstanie efektywnych modeli biznesowych w Internecie, zapewniających stabilne funkcjonowanie w cyfrowym środowisku, jest podstawowym strategicznym wyzwaniem.

Przez lata przedsiębiorstwa te podążały za swoimi czytelnikami i widzami w środowisko tzw. nowych mediów. Ich zaangażowanie w działalność w Internecie wyprzedziło jednak zrozumienie, w jaki sposób czerpać z niego finansowe korzyści pozwalające przynajmniej na rekompensatę ponoszonych kosztów. Ze strategicznej perspektywy cyfrowe

kanały dystrybucji pozostają dla przedsiębiorstw tradycyjnych mediów ryzykownymi, choć niezbędnymi decyzjami strategicznymi.

Przedsiębiorstwa medialne, zwłaszcza wydawnictwa, stosujące stare modele oparte przede wszystkim na przychodach reklamowych, stoją od ponad 20 lat, w obliczu braku ciągłości efektywnych rozwiązań biznesowych, w przejściowym okresie „luki stabilności” – pułapce okresu przejściowego, gdy dotychczasowe modele nie zapewniają już rozwoju, a efektywne nowe rozwiązania jeszcze nie powstały bądź są wyjątkami niepozwalającymi na ich twórczą adaptację.

Podejmowane poszukiwania nowych modeli wobec wspólnych zagrożeń spadku przychodów koncentrują się na idei nowej agregacji. Nieliczne przykłady sukcesów na różnych światowych rynkach wymagają jednak twórczego rozwinięcia w odmiennych systemach medialnych.

Abstract

For traditional media companies such as radio, television and especially the press, the formation of effective business models in the Internet ensuring stable functioning in digital environment is a fundamental strategic challenge.

Over the years, these companies followed their readers and viewers into the so-called new media environment. However, their engagement in the Internet activity outpaced understanding of how to benefit from it financially, at least to compensate its costs. From a strategic point of view, digital distribution channels remain a risky, though necessary, strategic decision for traditioal media companies.

Media companies, especially publishers, which use old models based primarily on advertising revenues have been standing in the transitional period of “stability gap” for more than 20 years due to the lack of continuity of effective business solutions. They are trapped in this transitional period when the existing models no longer provide development, and new effective solutions either do not exist yet, or are exceptions unable to be adapted creatively.

In face of common threats of revenues decline, efforts to seek fresh models focus on the idea of new aggregation. Few successful examples in various global markets, however, require creative development in the diverse media systems.

Słowa kluczowe: model biznesu, media, prasa, agregacja, strategia,

Key words: business model, media, press, aggregation, strategy

Dr hab. Jan Kreft, Katedra Zarządzania i Ekonomiki Mediów, Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet Jagielloński. Zainteresowania badawcze: zarządzanie mediami, marketing.