Wdrożenie S&OP - krok po kroku - Krzysztof Frączek, Lafarge

Wdrożenie S&OP - krok po kroku

autor: Krzysztof FrączekRzeczpospolita, 6 październik 2017, Warszawa

autor: Krzysztof Frączek |Wdrożenia S&OP krok po kroku. RZECZPOSPOLITA Konferencje | Sales & Operations Planning 2018 | Warszawa | 5-6 października 2017

Agenda

1• O nas samych i tym jak działamy

2• Przygotowanie firmy do wdrożenia S&OP

3• Bariery na drodze wdrożenia i jak skutecznie je pokonać

4• Monitoring procesu, mierniki efektywności

5• Narzędzia przetwarzania i analizy danych

6• Questions & Answers


Zakładam, że:

Step 1

Demand Planning

Step 2

Supply & Capacity Planning

Step 3

S&OP Meeting

Step 4

Executive S&OP

Weekly- uzgodnienia

Daily - sprawdzenie

model S&OP - jest znany …

doświadczenia z procesem - już są …

literatura - przegląd dostępnych treści …

udział w konferencjach - za i przed nami …

O nas samych i tym jak działamy,

czyli LafargeHolcim w Polsce.


LafargeHolcim w Polsce


Nasze lokalizacje


Transformacja firmy

- dedykowany zespół sprzedaży

- dedykowany zespół sprzedażyobejmuje również trading kruszyw


do 30.06.2015 działamy tak:


Transformacja firmy

- zespół sprzedaży podzielony na kanały i segmenty

(jeden klient ↔ jeden handlowiec)


- zintegrowane rozwiązania (LH Engineering)

od 01.07.2015 działamy tak:

Przygotowanie firmy

do wdrożenia S&OP- bariery, monitoring procesu, efektywność


Kilka faktów wprowadzających …

„95% inicjatyw S&OP w firmach umiera po maksymalnie 3 latach”

– dlatego wymaga to ogromnej determinacji i konsekwencji w działaniu, nierzadko trudnych i bardzo trudnych decyzji,

„Nie ma dwóch podobnych procesów S&OP”

– nigdzie na świecie nie funkcjonuje model, który można 1:1 skopiowaći przenieść na własne podwórko;


Kilka faktów wprowadzających …

„Budżet stanowić powinien wkład do planu S&OP, ale nigdy nie ograniczaj planu do budżetu”

– przykład, rynek surowców, gdzie dynamika zmian jest obecnie najbardziej zaawansowana i złożona w porównaniu do kilku wcześniejszych lat.

„Duża bariera kulturowa do pokonania przy wprowadzaniu S&OP leży po stronie produkcji i sprzedaży”

– cały czas jest to wyzwanie, ale „nie od razu Kraków zbudowano” i należy o tym pamiętać, dobrze wszystko przygotować jeszcze przed wprowadzaniem zmian.


ostatni z faktów wprowadzających

„Dobór odpowiednich ludzi do działu oraz odpowiednia ich ilość”

- to jedna z grup należących do najodpowiedzialniejszych stanowisk, a dlaczego ? Gdyż wszystko się zarówno zaczyna jak i kończy w dziale planowania.

Planista - to mieszanka analityka który lubi cyfry i handlowca który sprzeda wszystko, a jeśli nie to znajdzie min 3 powody dlaczego NIE oraz brygadzisty / inżyniera produkcji lubiącego jak archeolog „szukać w gruncie rzeczy”.

Wysoko rozwinięta musi być: Komunikatywność - rozmawiając z ludźmi potrafi przekazać, wynegocjować i poprosić o więcej, Odpowiedzialność - nawet najdrobniejsza „zawalanka” kończy się wysokimi kosztami dla firmy, Analityczne myślenie – nie wymaga komentarza, Szybkość w podejmowaniu decyzji - bezpośrednio powiązana z łączeniem faktów, Chęć rozumienia procesu produkcji - przede wszystkim z punktu widzenia osób pracujących na

liniach produkcyjnych, Odwaga – do dyskusji z ludźmi na stanowiskach często „dyrektorskich”.


Główne wyzwania wg praktyków

► Projekt S&OP (Design),

► Efektywność spotkań,

► Zrozumienie S&OP,

Projekt S&OP (Design)16%

IT Support5%

Zawartość spotkania8%

Efektywność spotkań16%

Zrozumienie S&OP13%

KPI używanie & rezultaty

12%

Procesy bazowe13%

Sponsorship9%

Udział8%

source: Nexview survey, 2014


Zarządzanie zmianą

Narzędzia i technologia

Dostosowanie procesu

Ludzie, zachowania, procesy

Zarządzanie zmianą

100%

50%

Dostosowanie procesu do potrzeb Nowej organizacji

50 %

30%

Wdrożenie technologii

20 %


Standardowe wdrożenie

3 weeks 4 weeks 12 weeks3 weeks

Roles &

InteractionsDiagnose DesignPrepare

▪ Analiza GAP-ów

S&OP,

▪ Przegląd

szczegółowych

wskaźników KPI,

▪ Pierwszy projekt

potencjalnych korzyści.

▪ Ocena dojrzałości

S&OP

▪ Zebranie danych,

▪ Uzgodnienie celu,

terminu i oczekiwań.

Zadanie

▪ Działania w zakresie

S&OP mają się

poprawić inicjatywy dla

oszczędności,

▪ Konieczne jest

wyznaczenie Managera

S&OP,

▪ CEO zatwierdza

i wprowadza do

kalendarza Exec S&OP

meeting.

▪ Etap dojrzałości S&OP,

▪ Identyfikacja np..

wpływu finansowego.

Dostarczane

A

Top management

Implement Sustain

20 weeks

Konsltant

Zespół nadzorujący

S&OP Manager

R

C

▪ RACI Matrix procesu,

▪ Definicja głównych

input/output dla każdego

etapu procesu,

▪ KPIs do wdrożenia.

▪ Pierwszy projekt RACI

Matrix na potrzeby

spotkań – listy

uczestników,

▪ Dashboards dostępny

dla śledzenia

wskaźników KPI

▪ Cele i inicjatywy

zarejestrowane,

(targety, linia bazowa,

szczyty i piki)

▪ Akademia S&OP.

▪ Wprowadzić 4

miesięczne kroki +

tygodniowe, codzienne

aktualizowanie,

▪ Przygotowywać

i analizować

scenariusze what-if.

▪ Formalna weryfikacja

przepływów w procesie,

▪ Realizacja cyklu S&OP,

▪ S&OP dashboards

i śledzenie RCA,

▪ Pierwsze korzyści są

uchwycone

i odzwierciedlane

w akcjach i konkretnych

oszczędnościach.

▪ Prowadzić 4 miesięczne

kroki + tygodniowe,

codzienne

aktualizowanie,

▪ Analizować scenariusze

what-if.

▪ Zespół jest w stanie

sprawnie prowadzić

proces,

▪ Działania i KPI są

monitorowane w sposób

ciągły,

▪ Zebrane doświadczenia

regularnie przeglądane

i weryfikowane.

C

R

C

C R

A

C

C

A

R

A

C

C

RA

C

C

C

R

A

C

I

= Top Mg / Konsultatnt

= S&OP Manager

R – responsible, osoba

odpowiedzialna za wykonanie

zadania.

A – accountable, osoba nadzorująca,

odpowiedzialna za zatwierdzenie

zrealizowanych zadań.

C – consulted, osoba pełniąca rolę

konsultanta.

I – informed, osoba informowana o

prowadzonych działaniach,


Ocena dojrzałość procesów

Oceniaj całkowitą dojrzałość procesu w oparciu o 4 poziomy:

• reacting - reagowanie,

• balancing - balansowanie,

• planning - planowanie,

• orchestrating – zorgaznizowanie.

Identyfikuj luki w procesie, krok po krokui porównaj z opisem dostępnym w materiałach bazowych (playbook).

Wizualizuj, które dźwignie powinny być przykładane pomiędzy:

• ludzie i organizacja,

• proces i praktyka,

• systemy i narzędzia.


Lidership & Sponsorship - przywództwo dla zmiany

Zaangażowany:

• Co chcemy przeprowadzić,

• Jak chcemy to przeprowadzić,

• Jest świadomy, że również jego dotychczasowe sposoby pracy będą przedmiotem zmianyi zgadza się na to.

Rozumie:

• Powołuje zespół nadzorujący przeprowadzenie zmiany. Najczęściej z grona dyrektorów działów a w tym gronie pojawiają się opiekunowie poszczególnych etapów,

• Zatwierdza zespół integrujący cały kształt procesu,

• Przypisuje niezbędne zasoby (czas, ludzie, pieniądze),

• Pomaga w usuwaniu przeszkód, zarządzaniu zmianą i oczekiwaniami organizacji.

Rola:

Top management (CEO, MD, GM, VPs)


Edukacja

• top-management,

• zespół nadzorujący,

• liderzy etapów,

* nie marnować czasu na edukację wszystkich przed rozpoczęciem fazy wdrażania (wdrożenie ↔ edukacja organizacji).

Rozłożona na etapy:

• odpowiadają na pytania członków swoich zespołów,

• stymulują zmianę,

• zapewniają transfer wiedzy,

• neutralizują frustracje związaną ze zmianą.

Agenci zmian:

• Dobrze jeśli ma doświadczenie w procesie,

• Jeśli nie ma doświadczenia wówczas pożądany udział partnerów zewnętrznych,

• Jeśli nie ma partnera zewnętrznego lider przewodzi procesowi edukacji.

* jeśli organizacja nie miała wcześniej doświadczeń z S&OP rekomendowany zewnętrzny partner / ekspert.

Lider projektu:


Priorytety a harmonogram wdrażania

• nie wszystkie KPIs,

• nie wszystkie etapy równocześnie,

• nie od razu 18 / 24 m-cy,

• nie od razu horyzont rolowany, itp.

Rewolucja vs ewolucja:

• od roku – poste procesy i struktury,

• do kilku lat złożone procesy i struktury.

Czas:

• Jakość pracy systemów i danych,

• Jakich usprawnień wymagają obszary powiązane?

• Jakie dominują zachowania w organizacji ? (kultura organizacji bo przykład płynie z góry - utrudni zadanie…)

• Poziom tzw. mikrozarządzania (demotywuje i obniża odpowiedzialność za obszar - utrudni wyeliminowanie alternatywnego systemu zarządzania oraz delegowanie odpowiedzialności).

Warto rozważyć:


Meeting agenda

▪ Demand plan

Supply &

capacity plan

▪ Supply

demand

balancing

▪ Decisions

▪ Historical

performanceB

C

D

E

F

Agenda

▪ Executive

summaryA

Czas

(min)

20

20

20

20

15

5

1. Podejmowanie decyzji w kluczowych sprawach.

2. Podsumowanie listy działań, terminy i odpowiedzialność.

1. Przegląd tematów spotkania / agenda.

1. Przegląd otwartych punktów z poprzedniego spotkania i podjęcie decyzji.

2. Ocena historycznych wyników / RCA oraz podejmowanie niezbędnych decyzji

- S&OP dashboard, RCA główne odchylenia.

2. Decyzje o zmianie planów popytu.

1. Sprawdzenie trendów branżowych.

3. Przegląd głównych zmian popytu vs ostatni plan - 5 największych obszarów.

2. Uzgodnienie zmian wskaźników dla surowców i innych mat. na stoku.

1. Uzgodnienie zmiany założeń w produkcji.

3. Decyzje o potrzebnych / niezbędnych zmianach zdolności logistycznych.

3. W przypadku niedoboru zastosuj strategię alokacji klientów.

1. Decyzje dot. projekcji zapasu na zakładach, magazynach itd..

2. Decyzje dotyczące importu / zakupów interwencyjnych itd.

4. Końcowa prognoza (czasem finansowa).


Zrealizuj główne założenia poprzez

• Dlaczego to robimy ?

• Co chcemy osiągnąć i na jakim etapie jesteśmy ?

• Jakich narzędzi używamy i jakie dane posiadamy ?

• Jak te zmiany wpływają na firmę ?

• Czego się spodziewamy ?

zrozumienie

• Szybka aktualizacja danych,

• Weryfikacja prognoz sprzedaży / produkcji,

• Forecast BIAS & Forecast Accuracy,

• Bieżąca wymiana informacji,

• Wyeliminowanie silosów,

zaangażowanie

• Włączam się do całego procesu,

• Dedykuję potrzebne zasoby (czas, ludzie),

• Pomagam usunąć przeszkody, zmienić zarządzanie i oczekiwania organizacji,

• Znam i wspieram metodologię pracy / współpracy, KPI itp.

rola leaderów:

Codzienne wyzwania


Wyzwania główne, to również:

REGLAMENTACJA1

Wprowadzone czasowo ograniczenie obrotu pewnymi

towarami, spowodowane niedostatkiem towarów

i koniecznością ich racjonowania;

Dotyczy:

→ towarów,

→ dostaw,

→ zakupu surowców (zewn. i wew.).



CROSS-SELLING2

Technika handlowa polegająca na sprzedaży produktu

lub usługi klientowi powiązanej z innym zakupem.

Sprzedajemy rozwiązania i jesteśmy

bardzo elastyczni.

Dotyczy:

→ sprzedaży towarów,

→ sposobu realizacji dostaw,

→ zakupu surowców (zewn. i wew.).



TARGETY3

- czyli konkretny cel w konkretnym czasie.

Dotyczy:

→ sprzedaży (cele roczne, kwartalne,

ad-hocowe akcje sprzedażowe),

→ produkcji (cele roczne, miesięczne,

KPI vs zapasy).


Monitorowanie efektywności

Kluczowe wskaźniki – MAD, MAPE, itd1

Forecast Accuracy - Produkcja2

Forecast Accuracy - Sprzedaż3

BIAS4



Kluczowe wskaźniki1



Forecast Accuracy - Produkcja2

miesiąca - jeden wskaźnik, liczony jako średnia arytmetyczna

FA z poszczególnych asortymentów.

okresu - jeden wskaźnik, liczony jako średnia arytmetyczna

FA z minionych miesięcy.



Forecast Accuracy - Sprzedaż3

miesiąca - jeden wskaźnik, liczony jako średnia arytmetyczna

FA z poszczególnych asortymentów.

kwartału - jeden wskaźnik, liczony jako średnia arytmetyczna

FA z trzech miesięcy.



BIAS4

Narzędzia przetwarzania

i analizy danych


Systemy do S&OP / IBP


Efektywne wdrożenie S&OP w organizacji

Możliwe ale pod warunkiem,:

że nie trzyma się kurczowo „starych dobrych czasów”,

że chce się rozwijać,

że rozumie zmiany i wie jak się w nich poruszać,

że porzuci filozofię na rzecz biznesowego myślenia.

Questions & Answers

Dziękujemy za uwagę

Krzysztof Frączek

Sales & Operation Planning Director

tel.: +48 502 786 603

mail: [email protected]

www.lafarge.pl

mailto:[email protected]


Znajdź nas w mediach społecznościowych jako Lafarge Polska

Wdrożenie S&OP - krok po kroku - Krzysztof Frączek, Lafarge

Sales

Transcript of Wdrożenie S&OP - krok po kroku - Krzysztof Frączek, Lafarge