Trendy HR oczami BPSC

35
nr 1 (1) luty-marzec 2016 Trendy HR oczami BPSC HR w 2015 r. Co nas czeka w przysz³ym? Ile wa¿y „dusza” organizacji Terminator za biurkiem Analitycy HR coraz bardziej poszukiwani | | | | Anna Wêgrzyn Anna Wêgrzyn Anna Wêgrzyn Adam Mitura

description

Zbiór publikacji BPSC o tematyce HR.

Transcript of Trendy HR oczami BPSC

Page 1: Trendy HR oczami BPSC

nr 1 (1) luty-marzec 2016

Trendy HRoczami BPSC

HR w 2015 r. Co nas czeka w przysz³ym?

Ile wa¿y „dusza” organizacji

Terminator za biurkiem

Analitycy HR coraz bardziej poszukiwani

|

|

|

|

Anna Wêgrzyn

Anna Wêgrzyn

Anna Wêgrzyn

Adam Mitura

Page 2: Trendy HR oczami BPSC

Personel Plusstyczeñ 2016

Na bran¿owych konferencjach bardzo czêsto mówi koniecznoœci rozwijania kompetencji wszystkich siê o strategicznej roli HR. Czy to has³o bez pracowników, dostawcy nie mog¹ pozwoliæ sobie na pokrycia, czy te¿ w mijaj¹cym roku rzeczywiœcie da³o skomplikowanie interfejsu u¿ytkownika. Aplikacje staj¹

siê z jednej strony bardziej funkcjonalne - wspieraj¹ siê odczuæ wzrost znaczenia HR w firmach? np. takie obszary jak onboarding czyli proces adaptacji pracownika w organizacji, ocenê kompetencji Rola HR w du¿ych i œrednich firmach - bo z zarz¹dami technicznych, s¹ te¿ znacznie bardziej zaawansowane i HR-owcami przedsiêbiorstw takiej wielkoœci na co pod k¹tem analityczno-raportowym. Z drugiej strony dzieñ wspó³pracujê - roœnie systematycznie od interfejs upraszcza siê. Przyk³adem mo¿e byæ nowa pewnego czasu, ale chyba rzeczywiœcie ubieg³y rok wersja naszego systemu mHR EVO w której przyniós³ w tej materii najwiêcej zmian na plus. wprowadziliœmy interfejs kafelkowy dostosowany do Wynika to z jednej strony z wyzwañ jakie przed potrzeb urz¹dzeñ mobilnych. Zmieniliœmy tak¿e nieco przedsiêbiorstwami stawia rynek pracy, z drugiej, z kolorystykê i usprawniliœmy poruszanie siê po menu. potrzeby znalezienia sposobu na wzrost Z rozwi¹zañ wspieraj¹cych zarz¹dzanie korzystaj¹ konkurencyjnoœci. Tutaj HR ma wiele do pracownicy na coraz ni¿szych szczeblach, obszary zaoferowania. Pozyskanie dobrego pracownika a systemu im dedykowane musz¹ byæ czytelne. Tak, by nastêpnie jego odpowiednie zmotywowanie staje siê pracownicy mogli otrzymywaæ konkretne informacje, elementem, który w bardzo du¿ym stopniu mo¿e ograniczone do tego co najwa¿niejsze. zwiêkszyæ wydajnoœæ, a co za tym idzie równie¿

pozycjê przedsiêbiorstwa na rynku. Zmianê podejœcia zarz¹dzaj¹cych widaæ bardzo dobrze po liczbie Jakie w tej chwili s¹ Pana zdaniem najwiêksze inwestycji w rozwi¹zania IT wspieraj¹ce zarz¹dzanie wyzwania w obszarze HR? W jaki sposób system IT kapita³em ludzkim. Ubieg³y rok by³ dla nas rekordowy mo¿e pomóc w tym, by siê z nimi zmierzyæ? W zarówno jeœli chodzi o liczbê, jak i zakres wdro¿eñ jakich obszarach jest on szczególnie przydatny? systemu mHR. W Poczcie Polskiej przeprowadziliœmy jednoczesne testy oprogramowania dla 12 tysiêcy Pracodawcy zaczynaj¹ mieæ problemy z pozyskaniem pracowników. To najwiêksze wdro¿enie nie tylko w 7- wartoœciowych pracowników a rynek pracy znów staje letniej historii mHR-a, ale w ogóle w Polsce. Co siê rynkiem pracownika. Tradycyjna rekrutacja przy ciekawe, mimo, ¿e firma w pierwszej fazie nie chcia³a pomocy papierowych CV analizowanych przez informatyzowaæ wszystkich obszarów HR, ostatecznie rekrutera z wynikami zapisywanymi w zeszycie czy zdecydowa³a o kompleksowej informatyzacji. To te¿ arkuszu kalkulacyjnym odchodzi do lamusa, bo nie dobrze pokazuje zmianê: firmy s¹ œwiadome, ¿e gwarantuje sukcesu. Pracownik na ogó³ bierze udzia³ wyzwañ w obszarze HR bêdzie coraz wiêcej i chc¹ siê w kilku procesach rekrutacyjnych, czas wy³onienia do nich lepiej przygotowaæ. utalentowanego kandydata i jego pozyskania odgrywa

wiêc kluczowe znaczenie. Tutaj bardzo cennym Od chwili wprowadzenia systemu mHR up³ynê³o ju¿ narzêdziem staje siê system IT, który jest partnerem ponad 6 lat. Co siê na przestrzeni tego czasu dla rekrutera w sprawnym poruszaniu siê poprzez zmieni³o na rynku HR? zgromadzone w systemie aplikacje. Automatyzacja

oceny przes³anych aplikacji na podstawie wczeœniej zdefiniowanych kryteriów (np. opisu stanowiska) Odnoszê wra¿enie, i¿ rynek HR zatoczy³ w tym czasie zdecydowanie skraca czas wy³onienia najlepszych ko³o. Na pocz¹tku podstaw¹ zarz¹dzania kapita³em kandydatów spoœród g¹szczu z³o¿onych CV.ludzkim by³ pracownik. Jego wymagania wzglêdem

firmy oraz oczekiwania stawiane mu przez organizacjê Rekrutacja to jednak tylko pocz¹tek. Ka¿dy nowy by³y punktem wyjœcia do planowania i realizacji pracownik musi zostaæ przecie¿ wprowadzony do polityki HR. Potem HR poszed³ w stronê narzêdzi organizacji, zarówno w obszarze wymagañ formalnych typowo portalowych i upraszczania procesów - np. w zakresie szkoleñ - jak i nieformalnych. Tutaj z istotnych z punktu widzenia zarz¹dzania kapita³em pomoc¹ ka¿demu przyjdzie modu³ OnBoardingu, ludzkim. Pracownikom udostêpniano pewne dane, który w sposób przejrzysty przeprowadzi przez ten jednak mocno je sp³aszczano. Teraz powróci³ trend, w proces zarówno pracownika jak i pracodawcê.którym zaawansowanie procesów HR-owych odgrywa

kluczowe znaczenie. Ocena pracownika, zarz¹dzanie przez cele, rekrutacja to obszary zg³êbiane w coraz W jaki sposób system IT mo¿e wesprzeæ zarz¹dzanie wiêkszym stopniu. Roœnie tak¿e znaczenie analityki talentami, rekrutacjê, wycenê pracy? HR. Im wiêcej danych bêdziemy posiadali, tym lepiej dla HR. Wracamy do pracy u podstaw, opisania i Wprowadzenie standardów oraz usystematyzowanie zdefiniowania stanowiska oraz zestawienia tych procesów HR'owych w organizacji poczynaj¹c od informacji z potencjalnym pracownikiem. Wszystko to zebrania w jednym miejscu wiedzy o wymaganiach s³u¿y temu, by lepiej wy³awiaæ talenty i planowaæ ich (ksiêga opisu stanowisk) oraz o pracownikach rozwój. (rozbudowana kartoteka pracownika) daje mo¿liwoœæ

zarz¹dzania talentami z wiêksz¹ œwiadomoœci¹. Czy oznacza to, ¿e systemy informatyczne Zestawienia analityczne przygotowane w systemie jak wspieraj¹ce zarz¹dzanie kapita³em ludzkim staj¹ siê i mo¿liwoœæ kreowania w³asnych raportów oraz analiz

opartych na danych zgromadzonych w systemie znów bardziej hermetyczne, trudniejsze w obs³udze, zwiêkszaj¹ trafnoœæ podejmowanych decyzji adresowane do w¹skiej grupy kompetentnych HR-biznesowych. Tu warto zwróciæ te¿ uwagê na oceny owców? pracownicze, które przeprowadzane w systemie w szybki i zautomatyzowany sposób, sprawiaj¹, ¿e po Przeciwnie, w dobie mediów spo³ecznoœciowych i

Rozmowa z B³a¿ejem Migoniem, Dyrektorem ds. Rozwoju Systemów HR w BPSC S.A.

Page 3: Trendy HR oczami BPSC

pierwsze, s¹ one aktualne a po drugie ich wyniki Jak najbardziej. W modelu SaaS realizujemy projekty szybko mo¿na przekuæ na konkretne dzia³ania. Dla ju¿ od kilku lat. W taki sposób zrealizowaliœmy m.in.. pracownika oznacza to nowe mo¿liwoœci rozwoju, dla najwiêksze w Polsce wdro¿enie strategicznego HR. pracodawcy, wy³awianie talentów. Chmura w obszarze HR bêdzie zyskiwaæ na

znaczeniu. W firmach produkcyjnych nie sposób nie wspomnieæ o macierzy umiejêtnoœci. To jeden ze sposobów badania Jakie s¹ dziœ najwiêksze bariery zwi¹zane z potencja³u organizacji pod k¹tem strategicznego wdra¿aniem systemów wspieraj¹cych zarz¹dzanie zarz¹dzania procesami produkcyjnymi. Dla przyk³adu, kapita³em ludzkim? Œwiadomoœæ zarz¹du, HR? Ma³e system mHR EVO mo¿e prezentowaæ informacje o bud¿ety? kompetencjach technicznych pracowników a co za tym idzie daje mo¿liwoœæ planowania pracy na Jak ju¿ wczeœniej wspomina³em wdro¿enie systemu kluczowych stanowiskach pracy, które powinny byæ HR w organizacji to szansa. Szansa na to, by nie zabezpieczone pod k¹tem wykwalifikowanej kadry. zostaæ w tyle. Bariery s¹ tylko i wy³¹cznie w g³owach.

Œwiadomoœæ, ¿e organizacja ma tak¹ potrzebê - a Na rynku przedsiêbiorstwa mog¹ wrêcz przebieraæ w ka¿da tak¹ ma - jest kluczowa do podjêcia decyzji o rozwi¹zaniach wspieraj¹cych zarz¹dzanie kapita³em rozpoczêciu wdro¿enia. ludzkim. Co powinno byæ najwa¿niejszym kryterium wyboru takiego systemu? Czêsto przyczyn¹ zwlekania z decyzj¹ o wdro¿eniu

rozwi¹zañ IT wspieraj¹cych zarzadzanie kapita³em Przede wszystkim trzeba zwróciæ uwagê na to czy ludzkim jest przekonanie, ¿e jest to czasoch³onny i system zosta³ stworzony wy³¹cznie przez trudny proces. Nic bardziej mylnego. System IT informatyków czy tak¿e przez praktyków HR. To oni mo¿na wdra¿aæ w etapach rozpoczynaj¹c od powinni odpowiadaæ za merytoryczn¹ spójnoœæ podstawowych elementów takich jak np. opis systemu i funkcjonalnoœæ HR. To, kto bierze udzia³ w stanowiska pracy czy zarz¹dzania kwalifikacjami. Ju¿ procesie wytwórczym oprogramowania ma bardzo takie dzia³ania dadz¹ wymierne skutki, które wp³yn¹ du¿e znaczenie. Czy s¹ to osoby z du¿ym pozytywnie na organizacjê. doœwiadczeniem w bran¿y HR? Jakie sukcesy maj¹ na swoim koncie? Warto te¿ wspomnieæ o kwestii A jeœli chodzi o pieni¹dze? funkcjonalnoœci, mo¿liwoœci dostosowania aplikacji do potrzeb firmy i mo¿liwoœci jej integracji z pozosta³ymi W organizacjach, zw³aszcza tych wiêkszych, zazwyczaj rozwi¹zaniami IT. Chodzi o to, by system by³ czêœci¹ jest tak, ¿e jeœli pojawia siê sensownie uzasadniona ca³ego ekosystemu a nie "samotn¹ wysp¹". Tu warto potrzeba, z regu³y znajduje siê tak¿e i bud¿et na jej wspomnieæ o tym, ¿e na spor¹ liczbê dostêpnych sfinansowanie. Zarz¹dy jeszcze niedawno czêsto rozwi¹zañ HR sk³adaj¹ siê w przewa¿aj¹cej czêœci traktowa³y informatyzacjê obszarów HR za kwestiê aplikacje wspieraj¹ce wybrane procesy. Niewiele jest drugorzêdn¹. Widzê jednak, ¿e zaczyna siê to kompleksowych rozwi¹zañ, które nie tylko wspieraj¹ zmieniaæ w coraz szybszym tempie, bo firmy zdaj¹ siê okreœlone dzia³ania dzia³u HR, ale równie¿ pozwalaj¹ dostrzegaæ realne i wymierne korzyœci p³yn¹ce z mu byæ istotnym partnerem zarz¹du w realizacji informatyzacji. Jeszcze kilka lat temu HR rozpoznaj¹c dzia³añ rozwojowych. rynek IT robi³ to tylko dla zasady. Dziœ jeœli zapytanie

trafia na rynek, w wiêkszoœci przypadków koñczy siê Ilu pracowników musi zatrudniaæ firma, by to wdro¿eniem.skorzystaæ z zaawansowanego systemu wspieraj¹cego zarz¹dzanie kapita³em ludzkim? Oczywiœcie, czêœæ firm wci¹¿ jest sceptycznie

nastawiona do informatyzacji obszaru HR, jednak Nie ma regu³y. Myœlê, ¿e na obecnym rynku HR tego zmienia siê to w szybkim tempie i mo¿na zak³adaæ, ¿e typu rozwi¹zania staj¹ siê ju¿ standardem nie tylko ten rok przyniesie kolejn¹ zmianê w tym obszarze.dla "du¿ych graczy". Jak ju¿ wspomnia³em wczeœniej" wraca "rynek pracownika". Ka¿de przedsiêbiorstwo, które chce byæ postrzegane na rynku jako "dobry" pracodawca powinno wspieraæ procesy HR'owe. Tylko takie firmy mog¹ pozwoliæ sobie na najlepszych specjalistów.

Patrz¹c na rynek informatyczny, na popularnoœci zyskuj¹ rozwi¹zania chmurowe, bardzo wa¿na dla klientów jest mobilnoœæ. Czy w obszarze rozwi¹zañ HR-owych równie¿ siê tak dzieje?

Page 4: Trendy HR oczami BPSC

Personel i Zarz¹dzaniestyczeñ 2016

Pracownicy dzia³ów HR z regu³y potrafi¹ wyt³umaczyæ w tych organizacjach œledzono wskaŸniki rotacji jaki sposób podejmowane przez nich inicjatywy personelu? I w jaki sposób wspomniani eksperci podnosz¹ wartoœæ kapita³u ludzkiego. Jednak g³ównie gromadzili know – how, czyli transferowali kapita³ wtedy, gdy rozmawiaj¹ we w³asnym œrodowisku. jednostek w kapita³ organizacji? Zapytani przez prezesów, inwestorów czy akcjonariuszy w jakim stopniu ich dzia³ania wp³ynê³y na wzrost Prawda niestety jest smutna: zarz¹dowi czy wartoœci firmy albo ile wynosi zwrot z inwestycji w pojawiaj¹cemu siê na horyzoncie nowemu inwestorowi, zasoby ludzkie, maj¹ problem. Nie potrafi¹ odpowiadaæ który oczekuje liczb, wykresów i suchych faktów, œwiat w wymaganym przez finansistów „jêzyku liczb”. W jaki HR-u czêsto nie jest w stanie uzasadniæ inwestycji. Nie sposób wiêc mierzyæ kapita³ intelektualny personelu tak, potrafi drobiazgowo odpowiedzieæ na pytania: na ile by mo¿na by³o o nim mówiæ nie tylko „proz¹”, ale dzia³ania personelu HR prze³o¿y³y siê na zysk firmy i pos³ugiwaæ siê te¿ statystyk¹? wzrost jej wartoœci? Ile wynosi zwrot inwestycji w

programy rozwoju kompetencji? Jak praca specjalistów „Bezcenny” czyli jaki? zarz¹dzania zasobami ludzkimi powiêkszy³a zysk

operacyjny EBIT? Dla nas – humanistów – odpowiedŸ Gie³dowe sprawozdanie. Przychody, mar¿a, jest zazwyczaj oczywista – „znacz¹co”, wiemy przecie¿, zobowi¹zania, aktywa i pasywa. Wszystko rozpisane z ¿e pracownicy s¹ dla nas najwa¿niejsi, i ¿e to w³aœnie im dok³adnoœci¹ do dwóch miejsc po przecinku. Widaæ zawdziêczamy realizacjê celów biznesowych organizacji. precyzjê i dog³êbn¹ wiedzê na temat wartoœci œrodków trwa³ych, towarów czy zapasów. A ile wart jest kapita³ W dyskusji prowadzonej w tonie czysto finansowym intelektualny? W prospektach emisyjnych spó³ek, w czy inwestycjnym uœwiadamiamy jednak sobie, ¿e takie punktach: „Podstawowe informacje o pracownikach i podejœcie jest niewystarczaj¹ce. Wprowadza to do organach jednostki” czy „Czynniki ryzyka zwi¹zane z bezkompromisowego œwiata biznesu opartego na dzia³alnoœci¹” trudno znaleŸæ konkretne liczby oraz liczbach pewne zak³opotanie. Biznes oczekuje, by wskaŸniki dotycz¹ce kapita³u ludzkiego. Pojawiaj¹ siê efektywnoœæ kapita³u ludzkiego przedstawiaæ w sposób tam sformu³owania takie, jak np..: „perspektywy œciœle powi¹zany z przychodami, stop¹ zysku, rozwoju emitenta w du¿ym stopniu zale¿n¹ od rozpoznawalnoœci¹ marki czy udzia³em w rynku. A ten doœwiadczenia i kwalif ikacj i zatrudnionych sposób jest mocno powi¹zany z czyst¹ matematyk¹. pracowników. Ich utrata mo¿e spowodowaæ koniecznoœæ zatrudnienia nowych specjalistów, co Magia liczb wi¹za³oby siê z d³ugoterminowymi procesami rekrutacji oraz dodatkowymi kosztami”. Pytanie jakimi kosztami i Raport KPMG zatytu³owany „Evidence-Based HR: The jak powa¿ne jest tutaj ryzyko? W jednym z kolejnych Bridge Between your People and Delivering Business sprawozdañ natknê³am siê na sformu³owanie: Strategy” wskazuje, ¿e analityka dotycz¹ca zasobów „charakter dzia³alnoœci opartej na wiedzy i wieloletnim ludzkich nie jest jedynie wymys³em a realn¹ potrzeb¹. W doœwiadczeniu kadry kierowniczej sprawia, i¿ zasoby badaniu wziê³o udzia³ 375 najwy¿szych rang¹ ludzkie stanowi¹ jej kluczowe aktywa w du¿ym stopniu dyrektorów m.in.. z USA (16,8%), Wielkiej Brytanii decyduj¹ce o sukcesie realizowanej strategii”. Pytanie (12%), RPA (10,67%) czy Brazylii (10,4%). Ponad na ile szacowane s¹ te aktywa? Jeszcze inne Ÿród³o po³owa ankietowanych okreœli³a siebie jako dyrektorów informowa³o, ¿e „zmiany w sk³adzie kadry pracowniczej najwy¿szego szczebla (58%), pozostali zajmuj¹ ró¿ne obarczone s¹ ryzykiem utraty know-how ekspertów i stanowiska kierownicze, do poziomu wiceprezesów pogorszeniem wyników generowanych przez spó³ek. Ponad dwie trzecie respondentów (67%) Emitenta”. Trudno siê z tym nie zgodziæ, jednak czy w pracuje w dzia³ach HR.

Ile wa¿y „dusza” organizacji? Pracownicy dzia³ów HR z regu³y potrafi¹ wyt³umaczyæ w jaki sposób podejmowane przez nich inicjatywy podnosz¹ wartoœæ kapita³u ludzkiego. Jednak g³ównie wtedy, gdy rozmawiaj¹ we w³asnym œrodowisku. Zapytani przez prezesów, inwestorów czy akcjonariuszy w jakim stopniu ich dzia³ania wp³ynê³y na wzrost wartoœci firmy albo ile wynosi zwrot z inwestycji w zasoby ludzkie, maj¹ problem. Nie potrafi¹ odpowiadaæ w wymaganym przez finansistów „jêzyku liczb”. W jaki sposób wiêc mierzyæ kapita³ intelektualny personelu tak, by mo¿na by³o o nim mówiæ nie tylko „proz¹”, ale pos³ugiwaæ siê te¿ statystyk¹?

Anna WêgrzynWieloletni praktyk HR, kierownik projektu mHR w BPSC S.A.

Page 5: Trendy HR oczami BPSC

Autorzy raportu wskazuj¹, ¿e jeœli HR ma byæ punkt odniesienia w literaturze i sztuce ka¿dy cz³owiek jest inny. Nie nale¿y wiêc bezpoœrednim wsparciem w osi¹ganiu celów filmowej. W rzeczywistoœci McDougall stawiaæ sobie wygórowanych wyzwañ i biznesowych musi oswoiæ siê z danymi prowadzi³ przez wiele lat beznadziejn¹ walkê z konkurowaæ wiarygodnoœci¹ i dok³adnoœci¹ liczbowymi, nauczyæ siê je analizowaæ. Biznes technicznymi problemami, niezrozumieniem miar ze sprawozdaniami dotycz¹cymi zasobów oczekuje, ¿e HR bêdzie w stanie wykazaæ, prze³o¿onych, ostatecznie staj¹c siê poet¹. Nie finansowych organizacji. Nie sprawdz¹ siê tu pos³uguj¹c siê jêzykiem liczb, zale¿noœæ chcê przez to powiedzieæ, ¿e próby zmierzenia równie¿ modele ekonometryczne, gdy¿ zawsze pomiêdzy zarz¹dzaniem kapita³em ludzkim, „ile wa¿y potencja³ organizacji” z góry s¹ musia³y by zawieraæ kilka zmiennych losowych E kreowaniem nowych strategii, procesów i ich skazane na pora¿kê, ale, ¿e po drodze jest sporo wynikaj¹cych z natury kapita³u ludzkiego. wp³ywem na ostateczny wynik organizacji. wyzwañ, z którymi musi zmierzyæ siê HR-owiec

próbuj¹c staæ siê partnerem zarz¹du. Trafna metodyka Poœród zespo³u specjalistów Human Resources znajdzie siê wiêc w najbli¿szej przysz³oœci Licznych metod pomiaru i wyceny kapita³u Podmiotem badañ kapita³u ludzkiego jest miejsce dla analityka/badacza potrzeb ludzkiego dostarczaj¹ literatura przedmiotu i cz³owiek, a specjaliœci zatrudnieni w dzia³ach biznesowych, który do³¹czy do coachów oraz dobre praktyki biznesowe. Organizacje HR s¹ z regu³y psychologami czy socjologami. specjalistów ds. rozwoju i rekruterów. Bêdzie zazwyczaj gromadz¹ w rozproszonych zbiorach Pojawia siê wiêc pytanie – jak znaleŸæ on analizowa³ procesy HR, decydowa³ jakie szereg danych i informacji, które po u³o¿eniu w parametry daj¹ce siê zmierzyæ za pomoc¹ liczb? dane zgromadzi, przetworzy a nastêpnie mierniki, wskaŸniki i wzajemne korelacje powi¹zuj¹c je z innymi danymi biznesowymi pozwalaj¹ sprowadziæ kapita³ ludzki do Rozpoczêcie prób ich poszukiwania mo¿e udostêpni w³aœciwym osobom. Podobne poziomu liczb a nastêpnie efektywniej nim doprowadziæ do powstania kilku kolejnych analityczne stanowisko istnieje ju¿ od zarz¹dzaæ. w¹tpliwoœci, gdy¿ kwesti¹ dyskusyjn¹ jest d³u¿szego czasu w nomenklaturze rynku pracy – traktowanie cz³owieka wspó³miernie do a dok³adniej w bran¿y IT. W dobie ogromnych Jedn¹ z propozycji jest obserwacja procesów rzeczowych i iloœci sp³ywaj¹cych informacji Big Data roœnie HR zwi¹zanych z etapami pobytu pracownika w finansowych zasobów organizacji. Zatem, czy zapotrzebowanie na osoby potrafi¹ce organizacji i przygotowanie wskaŸników dla da siê obliczyæ stopê kapitalizacji kapita³u analizowaæ ich przydatnoœæ dla licznych dzia³añ ka¿dego z jego etapów. Za poœrednictwem ludzkiego firmy albo wp³yw panuj¹cych – pocz¹wszy od marketingowych, po kadrowe. systemów kadrowych/HR-owych mo¿emy warunków pracy na motywacjê i efektywnoœæ

gromadziæ informacje i dane iloœciowe, pracowników? Czy bilans firmowy powinien po Podobne wnioski mo¿na uzyskaæ po jakoœciowe, kosztowe, struktury zwi¹zane z stronie aktywów ujmowaæ kompetencje zapoznaniu siê z raportem „Trendy HR 2015 – obecnym zasobem organizacji, procesem personelu a po stronie pasywów kapita³ Nowy œwiat pracy” przygotowanym przez planowania zasobów, budowaniem marki intelektualny, w tym tak¿e wartoœæ kapita³u Deloitte. W jednym z tamtejszych zestawieñ pracodawcy, rekrutacj¹, selekcj¹, adaptacj¹ i ludzkiego? Czy mamy w ogóle prawo go uszeregowano najnowsze trendy HR, ich umieszczaniem w rolach organizacyjnych, mierzyæ i ujmowaæ informacje o nim w znaczenie oraz gotowoœæ HR-owców do ocen¹, motywowaniem p³acowym i korporacyjnych sprawozdaniach skoro przecie¿ zmierzenia siê z nimi. Wœród wyzwañ oprócz pozap³acowym, satysfakcj¹, rozwojem kariery pracownik nie jest w³asnoœci¹ firmy? Je¿eli ju¿ transformacji funkcji HR, zarz¹dzania oraz zwolnieniami pracowników. na tym etapie odpowiemy przecz¹co na ka¿de z efektywnoœci¹ czy upraszczania pracy pojawi³a tych pytañ, tematyka podejmowana przez ten siê w³aœnie analityka w obszarze kadr i HR. Mamy zatem dane potrzebne do pomiaru artyku³ ca³kowicie traci na przydatnoœci. Co Kolejne zestawienie przedstawia³o luki efektywnoœci podejmowanych decyzji, jednak z misj¹ i celami specjalistów HR? zdolnoœci organizacji do sprostania tym planowania rekrutacji, sprawdzenia motywacji i Przecie¿ powinniœmy dostosowywaæ siê do wyzwaniom. Luka zwi¹zana z analityk¹ wzros³a satysfakcji pracowników czy dopasowania wymogów ewoluuj¹cego rynku i z w 2015 roku do 31% wzglêdem roku 2014, pracowników do wymagañ stanowiskowych. zaanga¿owaniem realizowaæ zadania jakie gdzie wynosi³a 30%. Nale¿y to t³umaczyæ Umiemy okreœliæ jaka jest struktura naszych przed nami stawia. Podchodz¹c do tej kwestii z wzrostem wymagañ w tym zakresie a nie pracowników co do wieku i wykszta³cenia, co tej w³aœnie perspektywy mo¿emy dojœæ do spadkiem kompetencji specjalistów HR czy pozwala przewidzieæ zagro¿enie zwi¹zane z wniosku, ¿e wrêcz nie wypada nam nie niedoskona³oœci¹ narzêdzi jakimi dysponuj¹. dziur¹ pokoleniow¹. Kolejny krok to okreœlenie zmierzyæ siê z wyzwaniem dokonania takich Dostêpne systemy kadrowe potrafi¹ gromadziæ przedzia³ów jakie mog¹ osi¹gaæ i przybieraæ pomiarów. Jeœli wiêc nasza odpowiedŸ na dane do analityki – potrzeba jednak fachowców, nasze wskaŸniki w³¹cznie z poziomami postawione uprzednio pytania brzmia³a „trzy którzy stosownie je przefiltruj¹. niebezpiecznymi i korelacj¹ zachodz¹c¹ razy tak” powinniœmy zrobiæ kolejny krok i

pomiêdzy poszczególnymi miarami. Na koñcu postaraæ siê przedstawiæ konkretne fakty a Na naszym rynku widaæ zainteresowanie zlecamy wyliczenia wskaŸników rentownoœci i nastêpnie podj¹æ próbê ich interpretacji. wiedz¹ z tego obszaru jak i narzêdziami produktywnoœci kapita³u ludzkiego dzia³owi pomocnymi w jej kanalizowaniu. Dowodz¹ finansowemu, pamiêtaj¹c, ¿e specjalista HR W trakcie spotkañ czy warsztatów z tego pojawiaj¹ce siê w ostatnim czasie tematy musi umieæ to przeczytaæ i zinterpretowaæ a mened¿erami ró¿nych organizacji mia³am konferencji, warsztatów czy szkoleñ. Wzrasta nastêpnie podj¹æ dzia³ania, które w kolejnych okazjê poprosiæ uczestników o zapisanie równie¿ liczba publikacji z zakresu analityki HR- sprawozdaniach finansowych zostan¹ jednowyrazowych sformu³owañ czy skojarzeñ owej oraz bogactwo ofert dostawców narzêdzi przedstawione w³aœn ie za pomoc¹ odnoœnie ich pracowników, prze³o¿onych i dla tego obszaru. Spotkanie „dwóch œwiatów” oczekiwanych przez inwestorów liczb. podw³adnych. Nastêpnie je analizowaæ i czyli miêkkiego (opisowego) i twardego pogrupowaæ w okreœlone obszary. Wœród (liczbowego) HR by³o jedynie kwesti¹ czasu. Skoro organizacje potrafi¹ zarz¹dzaæ kapita³em wyników pojawiaj¹ siê zazwyczaj: kompetentni, Warto wspomnieæ, ¿e przewidzieli to tak¿e finansowym widz¹c szczegó³owo jak „pracuje” potrafi¹cy pracowaæ w zespole, otwarci na polscy praktycy. Ju¿ 3 lata temu PARP i SGH ich maj¹tek nadszed³ czas na zastosowanie zmiany, asertywni, pracowici, posiadaj¹cy opracowa³y narzêdzie „NKL” do pomiaru analogicznych wyliczeñ efektywnoœci kapita³u zdolnoœci przywódcze, etc. Na podstawie wskaŸników oraz wartoœci kapita³u ludzkiego ludzkiego. Przemawiaj¹ za tym ewoluuj¹ce zgromadzonych w ten sposób danych mo¿na odpowiadaj¹c na potrzeby polskich trendy, aktualne wymagania biznesu oraz obliczyæ procent pozytywnych, negatywnych i przedsiêbiorstw. Narzêdzie jest ca³kowicie dostêpnoœæ wiedzy i niezbêdnych narzêdzi. neutralnych opinii. Ocenianie na podstawie tak bezp³atne i szeroko polecane jako pomoc w pozyskanych informacji kapita³u ludzkiego przezwyciê¿eniu HR-owych barier. o rgan izac j i j e s t j ednak ca ³ kowic ie

niemiarodajne. W ¿aden sposób nie przybli¿a 3 X TAK do ksiêgowej koncepcji zasobów ludzkich,

bowiem w ich przypadku 2+2 wcale nie musi W 1901 r. dr Duncan McDougall wykona³ oznaczaæ 4 – wynik mo¿e równie dobrze pierwszy z serii kilku eksperymentów, którego wynieœæ 6 co -2. Nie mo¿na uj¹æ zasobów celem by³o wykazanie ile wa¿y ludzka dusza. ludzkich w jednolity sposób, gdy¿ zwyczajnie Zmierzone wówczas 21 gram do dziœ stanowi

Page 6: Trendy HR oczami BPSC

W mijaj¹cym roku da³ siê odczuæ wzrost zainteresowaniami. Dla pracodawcy oznacza to znaczenia HR w firmach a co za tym idzie roli mniej sfrustrowanych pracowników. Do

niedawna absolwenci szkó³ œrednich wybierali pracowników. Przedsiêbiorstwa zaczê³y kierunki studiów, które dawa³y pewnoœæ postrzegaæ HR w kategoriach strategicznych a zatrudnienia, co czêsto owocowa³o tym, ¿e nie wspieraj¹cych. To cieszy, bo przez ostatnich wykonywali obowi¹zki nie pokrywaj¹ce siê z ich kilka lat jeœli firmy szuka³y oszczêdnoœci, to zdolnoœciami i predyspozycjami. Rzutowa³o to w³aœnie albo w obszarze marketingu albo na dalsz¹ karierê zawodow¹. Pracownicy zarz¹dzania kapita³em ludzkim. Zmianê podejmowali siê realizacji zadañ podejœcia zarz¹dzaj¹cych widaæ bardzo dobrze przekraczaj¹cych ich mo¿liwoœci, inni zaœ po liczbie inwestycji w rozwi¹zania IT. Firmom pracowali poni¿ej swoich coraz bardziej zale¿y dziœ na precyzyjnej ocenie mo¿liwoœci/kwalifikacji, co w konsekwencji efektywnoœci poszczególnych procesów HR oraz powodowa³o frustracje i nisk¹ efektywnoœæ. narzêdziach u³atwiaj¹cych strategiczne Na szczêœcie to zaczyna siê zmieniaæ. zarz¹dzanie. Ten rok jest dla nas rekordowy jeœli

chodzi o sprzeda¿ systemu wspieraj¹cego zarz¹dzanie kapita³em ludzkim, co dobrze ilustruje zmianê jaka zasz³a w œwiadomoœci Ciekawym trendem jest rosn¹ce znaczenie zarz¹dzaj¹cych. mediów spo³ecznoœciowych i portali

bran¿owych w rekrutacji. Zarówno pracodawcy, jak i osoby poszukuj¹ce pracy traktuj¹ Internet

Najwiêksz¹ pora¿kê ponios³y w jako pierwsze Ÿród³o informacji. Widaæ to po tym roku korporacje. Absolwenci podejmowanych dzia³aniach employer

brandingowych - pracodawca musi skutecznie nie marz¹ ju¿ o pracy w siê zareklamowaæ, sprzedaæ i utrzymaæ dobr¹ zachodnich firmach jak mia³o to opiniê o swojej marce. Je¿eli w sieci znajduj¹ siê miejsce kilka lat temu. Wybieraj¹ niepochlebne komentarze na temat firmy, jej w³asn¹ dzia³alnoœæ lub pracê w szanse na pozyskanie dobrego pracownika mniejszych przedsiêbiorstwach o drastycznie spadaj¹. Wzmianka o tym, ¿e w mniej korporacyjnej atmosferze. To danym miejscu panuje nieprzyjemna atmosfera, równie¿ efekt trendu lansowanego nawa³ obowi¹zków i jeszcze na dodatek nie ma w mediach spo³ecznoœciowych i perspektyw rozwoju, to dla kandydata czêsto wykorzystywanego w informacja na wzór „wchodzisz tu na w³asn¹ kampaniach reklamowych odpowiedzialnoœæ”. Nikogo wtedy nie skierowanych zw³aszcza do m³odych ludzi. interesuje, czy informacje te s¹ prawdziwe, bo Okreœlenie work- life-balance, to nie pusty je¿eli raz kandydat znajdzie siê na jednej ze frazes, ale sposób na ¿ycie o czym musz¹ specjalnych grup na Facebooku zatytu³owanej pamiêtaæ firmy poszukuj¹ce m³odych, „Z kim lepiej nie pracowaæ”, to najbardziej wykszta³conych i ambitnych pracowników. fantazyjna oferta pracy nie spotka siê z entuzjazmem. Jest te¿ druga strona medalu – pracodawcy coraz czêœciej wykorzystuj¹ W 2015 r. rynek pracodawcy zosta³ informacje jakie zostawiaj¹ po sobie kandydaci zast¹piony rynkiem pracownika. Pracodawcy w sieci. Ci powinni wiêc uwa¿aæ o czym mówi¹ maj¹ coraz wiêkszy problem ze znalezieniem na Facebooku, jakie treœci zamieszczaj¹ na wykwalifikowanych specjalistów, co jednak w Instagramie i na grupach dyskusyjnych. d³ugofalowej perspektywie mo¿e doprowadziæ

do wy¿szej satysfakcji obydwu stron. Pracownicy nie bêd¹ ju¿ poszukiwaæ

Przysz³y rok bêdzie rokiem zawodowców, przypadkowego zajêcia, niezwi¹zanego z ich ekspertów w swojej dziedzinie. Dotyczy to przygotowaniem zawodowym oraz

HR w 2015 r. Co nas czeka w przysz³ym?

kadry.abc.com.plstyczeñ 2016

Anna WêgrzynWieloletni praktyk HR, kierownik projektu mHR w BPSC S.A.

W firmach wzroœnie rola controllingu i analityki HR. Ten trend widaæ ju¿ w og³oszeniach o pracê, ofercie szkoleñ czy kursów HR.

Page 7: Trendy HR oczami BPSC

zarówno pracowników umys³owych, jak i fragmentarycznie, przechowywane w technicznych. Do ³ask wróci szkolenie rozproszonych zbiorach, papierowej formie, zawodowe, które przez wiele lat by³o nierzadko te informacje maj¹ wielu ró¿nych postrzegane jako opcja ostatecznego wyboru. w³aœcicieli. To utrudnia ich w³aœciwe Ju¿ w tym roku po raz pierwszy od lat wykorzystanie. Ogromna liczba danych uczniowie gimnazjów chêtniej wybierali gromadzona w zbiorach rozproszonych, bez zawodówki i technika ni¿ licea. badania ich wzajemnego wp³ywu, korelacji nie

u³atwia wychwycenia niekorzystnych trendów. Potrzebne s¹ rozwi¹zania, które przekszta³c¹

W dalszym ci¹gu pracownicy bêd¹ porzucaæ suche fakty w wartoœciowe informacje, a tym samym u³atwi¹ wyznaczenie kierunków zmian w korporacje i decydowaæ siê na rozpoczêcie procesach HRowych i biznesowych. dzia³alnoœci na w³asny rachunek. Mo¿na siê te¿

spodziewaæ, ¿e pracodawcy w coraz wiêkszym Firmy zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e o ile stopniu bêd¹ staraæ siê o to, by pracownicy doskonale potrafi¹ zarz¹dzaæ mogli zachowaæ równowagê pomiêdzy prac¹ a finansami, o tyle w obszarze HR domem. To trend œwiatowy. Komórki i laptopy radz¹ ju¿ sobie gorzej. Brakuje im zostan¹ w biurze a dzieñ pracy siê skróci. wiedzy na temat kompetencji, kwalifikacji i predyspozycji pracowników, co przek³ada siê na W firmach wzroœnie rola controllingu i nisk¹ efektywnoœæ pracy. Z badañ, analityki HR. Ten trend widaæ ju¿ w które przeprowadziliœmy w tym og³oszeniach o pracê, ofercie szkoleñ czy roku wynika, ¿e najwiêkszym kursów HR. Mened¿erowie badani przez wyzwaniem jest przywództwo, Deloitte zwrócili uwagê, ¿e analityka w zarz¹dzanie efektywnoœci¹ oraz HR obszarze kadr i HR to jedno z najwiêkszych i analityka. To potwierdza, ¿e wyzwañ z jakimi musz¹ siê zmierzyæ. Powodem firmom brakuje narzêdzi. Jedynie jest przede wszystkim zmieniaj¹cy siê, coraz 34% respondentów monitoruje czy bardziej wymagaj¹cy dla pracodawców rynek pracownicy po szkoleniu stosuj¹ w pracy oraz bardziej œwiadome zarz¹dzanie pracy w praktyce nabyt¹ wiedzê i kapita³em ludzkim organizacji. umiejêtnoœci a tylko 7% weryfikuje ROI w szkolenia.

W sytuacji, gdy w wyniku zewnêtrznej rekrutacji pozyskanie odpowiedniego

Du¿ym wyzwaniem jest te¿ pracownika jest niemo¿liwe, firmy musz¹ inaczej przygotowanie przedsiêbiorstwa zarz¹dzaæ kapita³em poszczególnych na wejœcie nowych pokoleñ. pracowników. Musz¹ tworzyæ warunki ¿eby ich Wed³ug danych Randstad, a¿ kapita³ przekszta³ci³ siê w kapita³ organizacji i po³owa wchodz¹cych na rynek pracy postawiæ na rozwój kompetencji oraz dwudziestokilkulatków podejmuje pracê z zaanga¿owania ju¿ zatrudnionych osób. Jednak przypadku. Dla pracodawców to powa¿ne by rozwijaæ talenty trzeba mieæ po pierwsze ostrze¿enie – to na nich spoczywa koniecznoœæ œwiadomoœæ, ¿e siê je posiada, a po drugie w dopasowania pracownika do stanowiska. Mamy jakiœ sposób je zwymiarowaæ. Potrzebna jest dziœ w firmach pokolenie X,Y, zaraz na rynek wiedza na temat tego, jaki potencja³ tkwi w pracy wejd¹ „zetki”. Ka¿de z nich ma inne pracownikach, jakie posiadaj¹ oni kwalifikacje i oczekiwania i wartoœci. Y w pracy szukaj¹ nie kompetencje i w którym kierunku mog¹ i tylko Ÿród³a utrzymania, ale tak¿e satysfakcji i powinni siê rozwijaæ. Pamiêtajmy, ¿e informacje rozwoju. W odró¿nieniu od dzisiejszych 40 - 50 o stopniu dopasowania indywidualnych latków pokoleniu Y nie zale¿y tak bardzo na umiejêtnoœci, kompetencji pracownika do stabilizacji zawodowej. Nie zawahaj¹ siê wiêc wymagañ stanowisk pracy, s¹ podstaw¹ do zmieniæ pracy wówczas, gdy poczuj¹ siê podejmowania racjonalnych decyzji zarz¹dczych. niedopasowani do stanowiska I nie bêd¹ mogli Istotne jest to, by by³y obiektywne i dostêpne a realizowaæ swoich aspiracji zawodowych. To firmach zwykle s¹ one gromadzone

Firmy zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e o ile doskonale potrafi¹

zarz¹dzaæ finansami, o tyle w obszarze HR

radz¹ ju¿ sobie gorzej. Brakuje im wiedzy na

temat kompetencji, kwalifikacji i

predyspozycji pracowników, co

przek³ada siê na nisk¹ efektywnoœæ pracy.

Page 8: Trendy HR oczami BPSC

Czy po pokoleniu Z mamy jeszcze na kogo ju¿ taki poziom, ¿e nast¹pi jej przesycenie, czekaæ? Czy pokolenie Z koñczy sztafetê wskutek czego „wrócimy do korzeni” i znowu pokoleñ na rynku pracy, a wszystkie przysz³e w cenie bêd¹ „zawody analogowe”. Tak generacje bêd¹ jedynie przypiskami do niego powstanie „Pokolenie A (Analogowych)”, i jego modyfikacjami? Czy te¿ nale¿y raczej które przera¿one tym, co zdzia³aliœmy, oczekiwaæ, ¿e pojawi¹ siê pokolenia z wycofa siê do innego ¿ycia. Wedle tej wizji w³asn¹, ró¿n¹ od Z specyfik¹? Jakie prognozy nie chodzi oczywiœcie o powrót do czasów analitycy rynku pracy stawiaj¹ w zwi¹zku z sprzed internetowej rewolucji, lecz o tymi, którzy wejd¹ na ten rynek dopiero za znalezienie równowagi miêdzy wirtualnym a kilka-kilkanaœcie lat? realnym œwiatem. Nowe technologie po

prostu same zjedz¹ siê od œrodka. Rynek Scenariuszy jest kilka: Generacja Alpha, zach³yœnie siê wszystkim co cyfrowe, Generacja Analogowa (Pokolenie A) oraz pokutuj¹c w ten sposób za brak docenienia Pokolenia-Klony (Generacja Z’, Z”, Z’’’ itd..). umiejêtnoœci „analogowych”, czyli tych, Rozpatrzmy pokrótce ka¿dy z nich. które jeszcze przec ie¿ n iedawno

nazywaliœmy interpersonalnymi. W takich Generacja Alpha – jako autora tego pojêcia realiach na scenê ma wkroczyæ najczêœciej wymienia siê futurystê i demografa, rzecznika TEDx, Marka Pokolenie A (Analogowych), generacja McCrindle’a. Niekiedy Generacjê Alpha balansuj¹ca miêdzy nowymi technologiami, a okreœla siê mianem New-Gen, widz¹c w niej tradycyjnymi, „analogowymi” metodami zupe³nie nowe, inne pokolenie, które pracy. odciœnie w³asne piêtno na rynku pracy. Wed³ug Crindle’a reprezentantem Generacji Co ciekawe za jednego z twórców okreœlenia Alpha jest ka¿dy cz³owiek urodzony w „Generacja A” uznaje siê równie¿… Kurta gospodarce wysokorozwiniêtej po 2010 Vonneguta. Ten znakomity amerykañski roku. To pokolenie technofilów. S¹ oni nie pisarz podczas wyk³adu udzielonego w maju tyle nawet mi³oœnikami nowych technologii, 1994 roku na Syracuse University powiedzia³ co ludŸmi, którzy nie potrafi¹ bez nich ¿yæ. To do zgromadzonych tam studentów pokolenie wychowane w wiêkszym stopniu („pokolenia X”) w swoim zadziornym stylu: przez iPady ni¿ rodziców, dorastaj¹ce ju¿ „A teraz wy, m³odzi g³upcy, mielibyœcie ¿¹daæ p r z e d e w s z y s t k i m w œ w i e c i e jakiegoœ nowego imienia dla waszego zdigitalizowanym. ¯yje ci¹gle online, a pokolenia? Pewnie nie, pewnie zale¿y wam wiedzê i umiejêtnoœci wch³ania w wiêkszoœci tylko na pracy, prawda? A jednak media z internetu, nie ze szko³y. McCrindle uwa¿a, wyrz¹dzi³y nam wielk¹ przys³ugê i nazwa³y ¿e ta generacja oka¿e siê najbardziej was „Generacj¹ X”. Od koñca alfabetu dziel¹ rewolucyjnym pokoleniem, z jakim mieliœmy was tylko dwie litery. Lecz ja niniejszym dot¹d do czynienia. Ma ona ca³kowicie og³aszam was „Generacj¹” A, samym przeobraziæ rynek pracy w nadchodz¹cych pocz¹tkiem serii zdumiewaj¹cych wzlotów i latach. upadków, jakie dawno temu zapocz¹tkowali

Adam i Ewa”. Generacja Analogowa (Pokolenie A) – to prognoza dok³adnie odwrotna od tej, jak¹ Pokolenia-Klony – czyli zapêtlone pokolenie wystawia McCrindle. Ma ona bardziej Z, wystêpuj¹ce w ró¿nych inwariantach, w technofobiczny charakter i wi¹¿e siê z zale¿noœci od stopnia technologicznego przekonaniem, ¿e nasycenie gospodarki zaawansowania rynku IT. W tym przypadku nowymi technologiami oraz zawodami dominuje teza, ¿e historia rynku pracy zwi¹zanymi ze œwiatem cyfrowym osi¹gnie w³aœciwie siê skoñczy³a, a jej ostatnim

Personel Plusgrudzieñ 2015

X, Y, Z... stop? Czy to ju¿ koniec sztafety pokoleñ na rynku pracy?

Anna WêgrzynWieloletni praktyk HR, kierownik projektu mHR w BPSC S.A.

Page 9: Trendy HR oczami BPSC

akordem s¹ zawody zwi¹zane z bran¿¹ IT. mówiæ o „Generacji ?”. Pod tym znakiem Rynek pracy jest nienasycony nowymi zapytania mog³oby kryæ siê dos³ownie technologiami, w zwi¹zku z czym popyt na wszystko: od wzmocnienia rynku pracy po p r a c o w n i k ó w p o s i a d a j ¹ c y c h jego ca³kowit¹ transformacjê. Przede wyspecjalizowane kwalifikacje w tym wszystkim zaœ mo¿e kryæ siê pod nim to, co obszarze bêdzie rós³. Dojdzie do powstania przeroœnie nasze najœmielsze wyobra¿enia, nowych zawodów, które bêd¹ jednak jedynie coœ, co wykracza ponad znane nam modyfikacjami tych, które znamy ju¿ schematy, czego dzisiaj nie da siê obecnie. Poniewa¿ jednak ju¿ teraz rynek IT jeszcze pomyœleæ ani wyraziæ. rozrasta siê wielokierunkowo – w przysz³oœci dojdzie do jeszcze wiêkszej fragmentaryzacji Dlatego nie wydaje mi siê, aby i wykszta³cenia siê odrêbnych dziedzin tele- wyliczanka pokoleñ koñczy³a siê techno-nauki. Oznacza to, ¿e tylko w def in i tywnie w³aœn ie na obrêbie tego samego pokolenia pojawiæ siê „zetkach”. Generacja Alpha, mo¿e kilka „pokoleñ”. To w³aœnie pokolenia- G e n e r a c j a A n a l o g o w a , klony, czyli kontynuacje „zetek”, zafiksowane Pokolenia-Klony… Czy jednak na na punkcie œwiata zdigitalizowanego i ten moment to ju¿ wszystko? zorientowane przede wszystkim na Mo¿e lepiej zamiast licytowaæ siê zdobywanie umiejêtnoœci okreœlanych jako w kolejnych literach alfabetu i cyfrowe, które bêd¹ multiplikowa³y siê w nadawaæ je nastêpuj¹cym po zawrotnym tempie, specjalizuj¹c siê w sobie pokoleniom – nale¿a³oby w¹skich dziedzinach rynku pracy. Zwa¿ywszy raczej skupiæ siê na kwestiach na fakt, ¿e nie bêdziemy mieli do czynienia z praktycznych, które ta sztafeta jak¹œ zmian¹ jakoœciow¹ trudno jednak pokoleniowa ze sob¹ przynosi? nazwaæ te pokolenia odrêbn¹ generacj¹ W jak i sposób zdo³amy (st¹d oznaczenia: Z’, Z’’, Z’’’ itd..), poniewa¿ dopasowaæ do siebie w swojej ró¿nice miêdzy nimi wystêpuj¹ce bêd¹ w firmie tak ró¿ne pokolenia, zasadzie kosmetyczne. osobowoœci, postawy, stosunek

do pracy, system wartoœci? Jakie stanowiska Nale¿y pamiêtaæ, ¿e wszystkie powy¿sze im przydzielimy, tak aby iksy, igreki, zetki i pokolenia to oczywiœcie „typy idealne”. Nie a l p h y – p r a c o w a ³ y w s p o s ó b ka¿dy osobnik urodzony po czy przed zoptymalizowany i aby pracownicy byli okreœlon¹ dat¹ automatycznie kwalifikuje siê zadowoleni ze zharmonizowania ich do któregoœ pokoleñ X, Y, Z, Z’, Alpha czy umiejêtnoœci z obowi¹zkami, metodami Analogowych. Ju¿ dziœ niektóre iksy zarz¹dzania i motywowania? Jak zbieraæ (pokolenia urodzone i dorastaj¹ce przed bêdziemy informacje zwrotne od technologicznym boomem) na dobr¹ sprawê pracowników i jak bêdziemy dbaæ o to, aby s¹ zetkami. Robert Downey Junior urodzi³ siê siê nie wypalili na swoich stanowiskach? w latach ’60, a przecie¿ nie przeszkodzi³o mu Pogodzenie ze sob¹ tak ró¿nych pokoleñ w to zagraæ technologicznego geniusza, jednym miejscu pracy mo¿e okazaæ siê nie doktora Tony’ego Starka, Iron-Mana. To iks, lada wyzwaniem. Patrz¹c z tej perspektywy który wyprzedzi³ zetki. widaæ, ¿e liczba zmiennych, które trzeba

wzi¹æ pod uwagê przy realizacji polityki Wszelkie prognozy dotycz¹ce przysz³oœci personalnej jest ogromna. Dopiero ich przypominaj¹ jednak trochê wró¿enie ze dok³adna anal iza pozwala oceniæ szklanej kuli. Nie posiadamy przecie¿ jeszcze efektywnoœæ pracownika , poz iom wystarczaj¹cej liczby twardych faktów ani dopasowania jego kompetencji do wskaŸników pozwalaj¹cych wyci¹gn¹æ jakieœ stanowiska i w konsekwencji zaplanowaæ ogólne wnioski, bowiem pokolenia, o dzia³ania rozwojowe. Na szczêœcie z pomoc¹ których tutaj piszê, maj¹ przecie¿ wejœæ na przychodz¹ systemy IT wspieraj¹ce rynek pracy dopiero za kilka-kilkanaœcie lat. zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, gromadz¹ce Dlatego trzeba otwarcie przyznaæ, ¿e jest to i analizuj¹ce ogromne zbiory danych. Dziêki pewien futuryzm. Poniewa¿ jednak ¿yjemy w nim sztafeta pokoleniowa mo¿e biec, nie czasach szalonego pêdu technologicznego, a zwalniaj¹c tempa i nie obawiaj¹c siê, ¿e jedne pokolenia nastêpuj¹ po drugich i przekazywana z r¹k do r¹k pa³eczka gdzieœ wypieraj¹ je w niespotykanym dot¹d tempie, po drodze wypadnie. nale¿a³oby siê zatem spodziewaæ dalszej radykalizacji tej gonitwy ani¿eli jej wygaszenia. Mo¿e najbezpieczniej by³oby

Nie ka¿dy osobnik urodzony po czy przed

okreœlon¹ dat¹ automatycznie

kwalifikuje siê do któregoœ z pokoleñ

X, Y, Z, Z’, Alpha czy Analogowych. Ju¿ dziœ niektóre

iksy na dobr¹ sprawê s¹ zetkami.

Page 10: Trendy HR oczami BPSC

hrstandard.plgrudzieñ 2015

Pracodawcy coraz czêœciej poszukuj¹ Znaczenie analityki potwierdza tak¿e uruchomi³a pierwsz¹ edycjê HR-owców potrafi¹cych analizowaæ tegoroczny raport Deloitte „HR Trendy dwusemestralnych studiów

2015”. Badani przez firmê doradcz¹ podyplomowych: In¿ynieria Danych – Big wskaŸniki, którzy mog¹ byæ partnerem mened¿erowie zwrócili uwagê, ¿e Data. Podobnie Instytut Podstaw dla zarz¹du. Takie wnioski wynikaj¹ z analityka w obszarze kadr i HR to jedno Informatyki PAN zachêca do podjêcia analizy jak¹ przeprowadzi³a firma BPSC. z najwiêkszych wyzwañ z jakimi musz¹ studiów podyplomowych na kierunku To dobra informacja nie tylko dla siê zmierzyæ. Luka zdolnoœci organizacji „Metody i narzêdzia nowoczesnej dzia³ów HR, ale tak¿e pracowników.do sprostania im wynosi -31. analizy danych w biznesie”.

Chorzowska spó³ka przeœledzi³a aktualne - Zadaniem badaczy danych jest HR partnerem dla zarz¹du og³oszenia rekrutacyjne na stanowiska odnalezienie w g¹szczu wskaŸników kierownicze w obszarze HR. W takich informacji, które bêdzie mo¿na Co ciekawe, do obowi¹zków blisko 30% przypadku co siódmego, atutem póŸniej przekuæ w wiedzê albo rekrutowanych na stanowiska kandydatów by³o dla pracodawcy zmonetyzowaæ. S³owem: badacze danych kierowników i dyrektorów HR-owców wykszta³cenie ekonomiczne. Wœród to specjaliœci od cyfrowych hieroglifów, ma nale¿eæ bliska wspó³praca z po¿¹danych kierunków wykszta³cenia którzy wiedz¹, jak zasoby œwiata Zarz¹dem. Nie chodzi tutaj bynajmniej o obok psychologii czy zarz¹dzania cyfrowego mo¿emy wykorzystaæ do raportowanie, ale przede wszystkim o zasobami ludzkimi, coraz czêœciej usprawnienia naszego codziennego ¿ycia doradztwo w obszarze polityki pojawia siê zarz¹dzanie, ekonomia i online i offline – t³umaczy Piotr Prajsnar, personalnej i wspó³tworzenie systemu prawo. szef Cloud Technologies, prezes informacji zarz¹dczej. najwiêkszej platformy Big Data w naszej Badacz danych czêœci Europy. - Firmom coraz bardziej zale¿y dziœ na

mo¿liwoœci precyzyjnej oceny efektywnoœci To jednak nie wszystko. W ponad 20% poszczególnych procesów HR oraz analizowanych przypadków pracodawcy planowaniu. Has³o o strategicznej roli HR oczekuj¹ od kandydatów umiejêtnoœci zaczyna mieæ swoje odzwierciedlenie w analitycznych. Po¿¹dana jest umiejêtnoœæ rzeczywistoœci - t³umaczy Anna Wêgrzyn tworzenia raportów, prognoz i analiz z BPSC. Jej zdaniem wynika to z jednej m.in.. w oparciu o dane zawarte w strony z trudnej sytuacji na rynku pracy, systemie ERP, istotne s¹ kwalifikacje w z drugiej dostrze¿enia przez obszarze oceny efektywnoœci i osi¹gniêæ zarz¹dzaj¹cych, ¿e w ludziach tkwi pracowników i monitorowania ogromny, niewykorzystany do tej pory kluczowych wskaŸników HR. potencja³, który mo¿e byæ elementem przewagi konkurencyjnej. - Dla rekrutuj¹cych znaczenie ma nie

tylko znajomoœæ zaawansowanych Uczelnie tworz¹ nowe kierunki narzêdzi informatycznych, ale tak¿e

metod wartoœciowania stanowisk pracy. Coraz wiêksze znaczenie analityki Odchodzi siê od postrzegania HR-u jako

obszaru wy³¹cznie wspieraj¹cego biznesowej widaæ nie tylko w obszarze realizacjê strategii przedsiêbiorstw, coraz HR. Wed³ug raportu autorstwa czêœciej ma on kreowaæ, wp³ywaæ na McKinsey Global Institute badacz danych wyniki firmy. Widaæ, ¿e pracodawcy jest jednym z najbardziej po¿¹danych wracaj¹ do podstaw analizy i wyceny zawodów. Tylko na amerykañskim rynku pracy, odchudzania dzia³añ i procesów zapotrzebowanie na specjalistów od HR oraz badania ich efektywnoœci. – badania danych na kierowniczych komentuje Anna Wêgrzyn, wieloletni stanowiskach siêgnie 1,5 mln osób. W praktyk HR i kierownik projektu mHR w Polsce zainteresowanie analiz¹ danych BPSC. dostrzeg³y uczelnie. Szko³a G³ówna

Handlowa w paŸdzierniku zesz³ego roku

BPSC SA zajmuje siê projektowaniem i wdra¿aniem systemów informatycznych wspomagaj¹cych zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem. Sztandarowym produktem firmy jest zintegrowany pakiet klasy MRPII/ERP Impuls EVO. System nale¿y w tej chwili do œcis³ej czo³ówki oferowanych na rynku rozwi¹zañ tej klasy. Dziêki swojej kompleksowoœci i elastycznoœci kolejne rozwi¹zania klasy ERP wykorzystywane s¹ przez ponad 600 œrednich i du¿ych przedsiêbiorstw z ró¿nych sektorów gospodarki. Firma zatrudnia ponad 240 osób - najwy¿szej klasy specjalistów w doskona³y sposób ³¹cz¹cych wiedzê na temat nowych technologii ze znajomoœci¹ potrzeb wspó³czesnych przedsiêbiorstw.

Wœród klientów BPSC s¹ m.in.. wybrane przedsiêbiorstwa Grupy Tauron Polska Energia, Kler, BIG – STAR, Stalexport-Transroute Autostrada, CTL Logistics, Organika, Selena, Matras, Grupa Soko³ów, Sokpol, OSM Pi¹tnica, WSP Spo³em Kielce.

Analitycy HR coraz bardziej poszukiwani

Page 11: Trendy HR oczami BPSC

benchmark.plgrudzieñ 2015

Mened¿erowie za rz¹dza j¹cy na j szyb c ie j dodaje. Jednym z ostatnich jest uruchomienie parku rozwijaj¹cymi siê firmami w Europie Centralnej nie technologicznego adresowanego do programistów, maj¹ z³udzeñ: to dostêp do wykwalifikowanych którzy maj¹ pomys³ na innowacyjny projekt. Cloud specjalistów by³ motorem ich dotychczasowego Technologies zapewnia im nowoczesne biuro w sercu wzrostu - wynika z badania Deloitte. W przysz³ym warszawskiego Powiœla, pe³n¹ infrastrukturê i roku zarz¹dzanie talentami bêdzie jednym z wsparcie merytoryczne kilkudziesiêcioosobowego najwa¿niejszych czynników, które mog¹ wp³yn¹æ na zespo³u. Najlepsi maj¹ szansê wprowadziæ swój wyniki firm. produkt na rynek.

Firma doradcza zapyta³a finalistów rankingu Informatyka recept¹ na kryzys? Trudnoœci z pozyskiwaniem pracowników o wysokich Deloitte Technology Fast 50 – mened¿erów kwalifikacjach dotycz¹ przedsiêbiorców nie tylko z najszybciej rozwijaj¹cych siê firm bran¿y technologicznej. Doskona³ym przyk³adem technologicznych w Europie Centralnej - o mo¿e byæ bran¿a motoryzacyjna, która od jakiegoœ czynniki, które zdecydowa³y o rozwoju ich czasu boryka siê z deficytem specjalistów. W tej chwili biznesu. A¿ 60,5% ankietowanych przez przekracza on ju¿ nawet 30%. - Obecnie w regionie Deloitte mened¿erów (niemal co trzeci by³ z œl¹skim mamy oko³o 500 otwartych wakatów, od Polski), przyzna³o, ¿e w najwiêkszym najprostszych produkcyjnych, po wyspecjalizowane i stopniu do osi¹gniêtego sukcesu przyczyni³a menad¿erskie. Kandydatów brakuje na ka¿dym siê wykwalifikowana kadra. Drugim szczeblu – t³umaczy Agnieszka Kolanowska, Regional czynnikiem (44,7%), na które wskazali by³o Manager Randstad Polska. silne i konsekwentne przywództwo.

Firmy siêgaj¹ wiêc coraz czêœciej nie tylko po nowe - Obszar HR by³ przez wiele lat metody rekrutacji – jak Cloud Technologies – ale i niedoceniany przez przedsiêbiorstwa i narzêdzia u³atwiaj¹ce zarz¹dzanie pracownikami. rzadko traktowany strategicznie. Wyniki badania Grupa Maspex wdra¿a obecnie dla 1400 pracowników zwiastuj¹ zasadnicz¹ zmianê, co oczywiœcie cieszy – system informatyczny mHR, który bêdzie wspiera³ komentuje Anna Wêgrzyn, wieloletni praktyk HR i proces zarz¹dzania szkoleniami pracowników. kierownik projektu mHR w firmie BPSC. Realizacja projektu ma pomóc w wyposa¿eniu kadry managerskiej i specjalistów w zasób wiedzy Park wabikiem na pracownika umo¿liwiaj¹cy realizacjê celów biznesowych firmy. – Deloitte zapyta³o te¿ o potencjalne zagro¿enia, jakie Firmy zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e w pracownikach tkwi mog³yby ograniczyæ wzrost generowanych ogromna, do tej pory nie wykorzystana rezerwa przychodów w ci¹gu najbli¿szych 12 miesiêcy. intelektualna i chc¹ j¹ teraz w wiêkszym stopniu Ankietowani mened¿erowie nie mieli z³udzeñ: to wykorzystaæ. Rozwi¹zania informatyczne bardzo w p r o b l e m y z p o z y s k i w a n i e m d o b r z e tym pomagaj¹, bo oceniaj¹ obiektywnie, wykwalifikowanych pracowników (63,2%). Dostêp podpowiadaj¹c w którym kierunku rozwijaæ do specjalistów okaza³ siê wiêkszym wyzwaniem ni¿ pracownika – t³umaczy Anna Wêgrzyn, wieloletni dostêp do kapita³u, dzia³ania ze strony konkurencji, praktyk HR z firmy BPSC. otoczenie gospodarcze czy regulacje prawne. –

Znalezienie dobrych pracowników jest trudne – Deloitte przeprowadza badanie co roku. Bior¹ w nim

przyznaje Piotr Prajsnar, CEO Cloud Technologies, udzia³ w³aœciciele najszybciej rozwijaj¹cych siê firm

spó³ki bêd¹cej jednym z finalistów rankingu Deloitte. technologicznych w Europie Œrodkowej. W tym roku

– Szukamy ca³y czas nowych sposobów na dotarcie do a¿ 19 z nich reprezentowa³o Polskê.

tych najlepszych, pocz¹wszy od niestandardowych metod rekrutacji, po kompleksowe przedsiêwziêcia –

Deloitte: HR priorytetem najszybciej

rozwijaj¹cych siê firm

Trudnoœci z pozyskiwaniem pracowników o wysokich kwalifikacjach dotycz¹ przedsiêbiorców nie tylko z bran¿y technologicznej. Doskona³ym przyk³adem mo¿e byæ bran¿a motoryzacyjna,

Page 12: Trendy HR oczami BPSC

Personel Pluslistopad 2015

Terminator za biurkiem

Mniej znaczy lepiej koniecznoœæ u¿ycia du¿ej si³y. W odniesieniu do tych danych, zagro¿eni bezrobociem

Specjaliœci z Pew Research Center zapowiadaj¹, technologicznym bêd¹ przede wszystkim ¿e w ci¹gu najbli¿szych 20 lat na zawsze robotnicy w przetwórstwie spo¿ywczym i im zniknie oko³o 700 zawodów. Czy powinniœmy pok rewn i , s p r z ¹ t a c ze , p ra cown i c y siê tego baæ? Wiele zale¿y od tego, jakie administracyjni i pracownicy obrotu dzia³ania podejmiemy ju¿ w tej chwili, bo finansowego, a tak¿e robotnicy pomocniczy w roboty s¹ coraz powszechniejsze. Co do tego górnictwie i budownictwie. Ale ju¿ przyk³ady z³udzeñ nie ma nie tylko Bill Gates wierz¹cy w wskazane przez Frey’a i Osborne’a pokazuj¹, moc oprogramowania. Podobnego zdania s¹ ¿e automatyzacja wp³ynie tak¿e na zawody te¿ dr Carl Frey i dr Michael Osborne z wymagaj¹ce wy¿szych kwalifikacji. Uniwersytetu Oxfordzkiego, autorzy publikacji: „Przysz³oœæ zatrudnienia. Na ile W 2013 r. w Stanach Zjednoczonych

1 zezwolono np. na u¿ycie maszyny na sali komputeryzacja wp³ynie na miejsca pracy?” Ich operacyjnej. Dawkuje ona pacjentom propofol zdaniem w Stanach Zjednoczonych niemal – substancjê usypiaj¹c¹ – bez potrzeby po³owa stanowisk pracy jest potencjalnie ingerencji ze strony anestezjologa. Generatory zagro¿ona robotyzacj¹, wzmaga lêk przed sprawozdañ finansowych ju¿ istniej¹ – s¹ bezrobociem i umniejszeniem znaczenia pracy stosowane m.in.. przez agencjê Associated ludzi. Sk¹d bierze siê taka liczba? Frey i Press. Amazon wykorzystuje drony do Osborne dostrzegaj¹, ¿e automatyzacja dorêczania przesy³ek a w Irlandii istniej¹ sklepy, zmienia nie tylko krajobraz firm produkcyjnych, które nie zatrudniaj¹ ani jednego pracownika ale te¿ bran¿e oparte na pracy intelektualnej. I obs³ugi. Jakby nie patrzeæ, dzisiaj roboty przytaczaj¹ przyk³ady potwierdzaj¹ce tê tezê. wykonuj¹ czynnoœci, które mo¿e wykonaæ AIG, miêdzynarodowy potentat bran¿y cz³owiek dysponuj¹cy przeciêtnym ilorazem ubezpieczeniowej w ci¹gu 5 lat zmniejszy³ inteligencji. Jeœli jednak przyjmiemy, ¿e co roku zatrudnienie ze 116 do 53 tys. osób. inteligencja bêdzie ros³a o 1,5%, to oka¿e siê, ¿e na przestrzeni dekady inteligencja maszyn Zagro¿one zawody przekroczy inteligencjê wiêkszoœci ludzkiej populacji. Obecnie roboty wykorzystywane s¹ g³ównie w

przedsiêbiorstwach produkcyjnych. Mo¿na Wyzwania dla dzia³ów HR za³o¿yæ, ¿e iloœæ zautomatyzowanej pracy

stopniowo bêdzie siê zwiêkszaæ i rozszerzaæ na Paradoksalnie, mimo obaw liczba miejsc pracy nowe obszary i bran¿e. Ju¿ teraz mo¿na wcale nie musi spaœæ. Robotyzacja pracy przewidzieæ, które zawody najszybciej bêd¹ stworzy nowe profesje. Widzimy to zreszt¹ podlegaæ automatyzacji. Wed³ug raportu dzisiaj - informatyzacja wcale nie powoduje War s zawsk i ego I n s t y tu tu S tud iów bezrobocia, przeciwnie, nowe zjawiska takie Ekonomicznych (WISE), cechami sprzyjaj¹cymi jak Internet Rzeczy czy Big Data prowadz¹ do zastêpowaniu pracowników przez maszyny s¹ tworzenia siê nowych zawodów, takich jak powtarzalnoœæ wykonywanych zadañ, choæby badacz danych. Jeœli komuœ nie postêpowanie wed³ug okreœlonego wzoru, wystarcza ten dowód, warto przeanalizowaæ praca w niebezpiecznych warunkach i

Jesteœmy œwiadkami rewolucji, któr¹ od lat zapowiadali twórcy science-fiction. Zmierzamy do momentu, kiedy iloœæ pracy wykonywanej przez roboty bêdzie wiêksza od tej, zale¿nej od ludzkich r¹k. Dzia³y HR bêd¹ siê musia³y z tym wyzwaniem zmierzyæ. I to raczej szybciej ni¿ póŸniej, bo automatyzacja nieuchronnie postêpuje.

1 Carl Benedikt Frey, Michael A. Osborne, The Future of Employment. How suscetible are jobs to computerization?, Oxford 2013.

Anna WêgrzynWieloletni praktyk HR, kierownik projektu mHR w BPSC S.A.

Page 13: Trendy HR oczami BPSC

statystyki. Kraje o najwy¿szym wspó³czynniku wyludniaj¹cej siê i starzej¹cej Europy. Polskie robotyzac j i cechuj¹ s iê najn i¿szym firmy bêd¹ musia³y walczyæ o pracowników z bezrobociem. Przyk³adem mo¿e byæ Korea zamo¿nymi zachodnimi korporacjami. To Po³udniowa (437 robotów na 1000 oznacza, ¿e musz¹ ich lepiej motywowaæ - nie mieszkañców w 2013 r.), Japonia (323) czy tylko finansowo – i w znacznie wiêkszym

2 stopniu ni¿ do tej pory traktowaæ zarz¹dzanie Niemcy (282) . Co z tego wynika dla talentami jako zarz¹dzanie wszystkimi organizacji? To na firmach w du¿ej mierze pracownikami a nie tylko tymi najzdolniejszymi spocznie obowi¹zek kszta³cenia pracownika i i najbardziej zmotywowanymi. Zarz¹dzanie dopasowania go do stanowiska. Nie ³udŸmy rozwojem pracowników musi siê, ¿e nasz skostnia³y system edukacyjny dotyczyæ wszystkich zatrudnionych wyhoduje nam szybko dobrego specjalistê o a nie skupiaæ siê wy³¹cznie na wymaganych kwalifikacjach. Bardzo czêsto gwiazdach. Tylko w ten sposób okazuje siê, ¿e ju¿ w momencie ukoñczenia firma mo¿e zabezpieczyæ siê na studiów wiedza zdobyta na uczelni okazuje siê przysz³oœæ. Zamiast pozyskaæ praktycznie nieprzydatna. Nie trudno niesamowitego Usaina Bolta z przewidzieæ, ¿e na nowe potrzeby firm rynek zewnêtrznego rynku pracy, trzeba pracy nie bêdzie w stanie szybko zareagowaæ. bêdzie go wyhodowaæ.

W œwietle rosn¹cych mo¿liwoœci komputerów i Niedawno opublikowany przez robotów, firmy musz¹ lepiej poznaæ swoich

3pracowników i zrewidowaæ swoje pogl¹dy na Deloitte raport „Trendy HR 2015” temat wymaganych kompetencji zespo³u. Ju¿ stwierdza wprost: rosn¹ce dzisiaj jest to du¿y problem a w przysz³oœci z mo¿ l iwoœc i komputerów i pewnoœci¹ jeszcze siê nasili. Wiedza na temat oprogramowania w zakresie nadwy¿ek/luk kompetencyjnych na danych automatyzacji i zastêpowania stanowiskach, poziomu dopasowania specjalistów powoduj¹, ¿e firmy pracowników do stanowiska jest zazwyczaj musz¹ na nowo opracowaæ fragmentaryczna, jeœli ju¿ istnieje, to schematy wykonywania pracy. zazwyczaj jest rozproszona w wielu zbiorach Blisko 60% liderów przebadanych informacji nale¿¹cych do ró¿nych w³aœcicieli. przez Deloitte uznaje trend

rosn¹cej wspó³pracy miêdzy To powoduje, ¿e kapita³ intelektualny maszynami a ludŸmi za wa¿ny lub organizacji jest w du¿ym stopniu marnowany. bardzo wa¿ny. Jednoczeœnie tylko Nie trudno przewidzieæ, ¿e brak dzia³añ w tym 5% z nich przyznaje, ¿e dok³adnie zakresie mo¿e z czasem doprowadziæ do rozum ie j a k i n te l i gen tne sporych ró¿nic pomiêdzy umiejêtnoœciami przetwarzanie danych bêdzie robotów i ludzi. Paradoksalnie opisanie mapy wp³ywaæ na kwestie pracownicze. kompetencji, kwalifikacji i umiejêtnoœcibêdzie Stawienie czo³a postêpuj¹cej automatyzacji trudne bez wykorzystania maszyn nie tylko z bez posi³kowania siê analitycznymi systemami uwagi na skalê dzia³alnoœci du¿ych firm i informatycznymi wspieraj¹cymi zarz¹dzanie z ³o¿onoœæ prob lemu. Komputery z pracownikami, bêdzie trudne lub niemo¿liwe oprogramowaniem s¹ w stanie bardziej do realizacji. obiektywnie, bo bez emocji porównaæ wymagania na stanowiskach pracy z Bez w¹tpienia rotacja stanowisk przyspieszy, k w a l i f i k a c j a m i , k o m p e t e n c j a m i i okresy przejœciowe ulegn¹ skróceniu. predyspozycjami pracownika. Wspomagaj¹ Szeregowi pracownicy – podobnie jak ich procesy opisu stanowisk, oceny osób, zwierzchnicy – bêd¹ zmuszeni zdobyæ nowe prezentuj¹ wielowymiarowe analizy, raportu i umiejêtnoœci. HR-owcy musz¹ wiêc nie tylko symulacje niezbêdne do podejmowania oswoiæ siê z technologi¹, ale tak¿e umiejêtnie trafnych decyzji operacyjnych czy taktycznych j¹ wykorzystaæ, proaktywnie wychodz¹c dotycz¹cych pracowników. naprzeciw nadchodz¹cym trendom.

Wyhodowaæ Bolta

Firmy musz¹ te¿ lepiej prognozowaæ zapotrzebowanie na konkretnych specjalistów w czasie. Fundamentalnej zmiany wymagaæ bêdzie polityka kadrowa. Pracownika bardzo ³atwo jest zwolniæ, trudno jednak pozyskaæ. I bêdzie jeszcze trudniej, nie tylko z uwagi na ni¿ demograficzny, ale te¿ fakt, ¿e Polska staje siê re ze rwua rem kompetenc y j n ym d l a

2 International Federation of Robotics, Dane za 2013 r. 3 Trendy HR 2015. Nowy œwiat pracy, Deloitte University Press, praca zbiorowa

W œwietle rosn¹cych mo¿liwoœci

komputerów i robotów, firmy

musz¹ lepiej poznaæ swoich pracowników i zrewidowaæ swoje

pogl¹dy na temat wymaganych

kompetencji zespo³u. Ju¿ dzisiaj jest

to du¿y problem a w przysz³oœci

z pewnoœci¹ jeszcze siê nasili.

Page 14: Trendy HR oczami BPSC

- Istniej¹ce procedury ocen pracowniczych czêsto s¹ reliktem swoich czasów. ¯eby spe³nia³y swoj¹ funkcjê dzisiaj, konieczne jest opracowanie ca³ego procesu od pocz¹tku - uwa¿a Anna Wêgrzyn, kierownik projektu mHR w BPSC.

wy¿sze ni¿ te, które s¹ wymagane na ich stanowisku, a 10 proc. badanych uwa¿a, ¿e ich kwalifikacje s¹ ni¿sze, ni¿ oczekuje tego pracodawca. W sumie wiêc a¿ 42 proc. polskich pracowników dostrzega swoje niedopasowanie do aktualnie zajmowanego stanowiska.

Relikt dawnych czasów

Firmy na ogó³ próbuj¹ oceniaæ pracowników, badaæ poziom ich zaanga¿owania i dopasowanie kompetencyjne. Na tej podstawie planuj¹ dzia³ania rozwojowe.

- To oczywiœcie bardzo dobrze. Sêk w tym, ¿e du¿a czêœæ z nich realizuje oceny okresowe tak, jak robi³o siê to wiele lat temu, "na papierze", tworz¹c rozbudowane Openspace lub niewielki box a w nim biurko z formularze. Zdarza siê, ¿e od chwili realizacji procesu oceny, do wdro¿enia dzia³añ komputerem, fili¿ank¹ kawy i stert¹ dokumentów. rozwojowych mijaj¹ miesi¹ce. W ten sposób wnioski, jakie wyp³ywaj¹ z formularzy Standardowy, anonimowy widok w tysi¹cach biur ocen, przestaj¹ byæ aktualne - uwa¿a Anna Wêgrzyn.rozsianych na ca³ym œwiecie, nie mówi¹cy

absolutnie nic o pracowniku, jego obowi¹zkach, Dzisiejsze oceny okresowe zazwyczaj s¹ formalne, przestarza³e i zupe³nie nie nak³adzie pracy, efektywnoœci i satysfakcji. przystaj¹ce do nowej rzeczywistoœci. S¹ reliktem swoich czasów. 10 lat temu celem

ocen okresowych by³o wy³awianie i promowanie talentów - najlepiej rokuj¹cych Gdyby tak obok fili¿anki kawy postawiæ lampkê pracowników. wyposa¿on¹ w kolorowe ¿arówki? Te œwiec¹c na

zielono, czerwono i Dziœ mówi siê, nie bez powodu, o innej definicji zarz¹dzania talentami: pomarañczowo, sygnalizowa³aby istotne s¹ kompetencje wszystkich pracowników, a nie wy³¹cznie tych emocje pracownika, stopieñ najbardziej uzdolnionych, zmotywowanych i skutecznych.dopasowania do stanowiska,

W polskich (i nie tylko w polskich) firmach dokonuje siê dzisiaj zmiana efektywnoœæ. Wówczas wiele pokoleniowa. Mamy te¿ do czynienia ze zmian¹ sposobu, w jaki miejsc pracy mog³oby rozb³ysn¹æ pracujemy i znacznie wiêksz¹ mobilnoœci¹. Zarówno w kontekœcie na pomarañczowo, daj¹c sygna³ wykonywania obowi¹zków s³u¿bowych, jak i samego podejœcia do ostrzegawczy dzia³om HR: Wasi zmiany pracy. pracownicy s¹ sfrustrowani

wykonuj¹c zadania, które nie Jak oceniaæ kogoœ, kto pracuje w kilku zespo³ach projektowych, czêsto odpowiadaj¹ ich kwalifikacjom i zdalnie? Czy tak jak do tej pory i wedle tych samych kryteriów? Ju¿ na predyspozycjom. Po prostu: pierwszy rzut oka widaæ, ¿e nie. Potwierdzaj¹ to równie¿ wyniki badañ. niweczycie ich potencja³. Wed³ug jednej z analiz Josha Bersina, tylko 8 proc. globalnych firm

uwa¿a, ¿e ich procesy oceny s¹ warte czasu, jaki siê im poœwiêca. To - To oczywiœcie wizja przysz³oœci, dane katastrofalne, dlatego firmy takie jak np. Adobe rezygnuj¹ z ale w dobie ogromnej iloœci danych formalnych procesów oceny.zawartych w systemach

informatycznych, Internetu Rzeczy, Ocena przyjazna dla pracownikaca³kiem realna do urzeczywistnienia. Rozwi¹zuj¹ca równie¿ problem wielu firm: braku aktualnej wiedzy Dzisiaj pracownika oceniaæ trzeba szybciej, czêœciej i w nieco innych aspektach. o potencjale intelektualnym, kompetencyjnym Regularnoœæ mo¿e byæ kluczem do zwiêkszenia wydajnoœci pracy w dobie technologii zespo³u, jego potrzebach i aspiracjach - mówi Anna mobilnych. Pracownicy oczekuj¹ konstruktywnej informacji zwrotnej a tradycyjna Wêgrzyn z BPSC. ocena roczna jest czêsto jej zaprzeczeniem.

Mened¿erowie przekonani s¹ na ogó³, ¿e ich Wa¿na jest nie tylko odpowiedŸ na pytanie: dlaczego i po co oceniamy? Bardzo organizacje, mimo wad (bo któ¿ ich nie ma) istotna jest transparentnoœæ celów stawianych przed pracownikiem. Ocena - z racji stwarzaj¹ doskona³e warunki do rozwoju, s¹ tego, ¿e pracuje siê z wieloma mened¿erami - musi byæ te¿ szersza. I bardziej ludzka. przyjazne i motywuj¹ce do dzia³ania. O tym, ¿e Ludzi motywuje i inspiruje rozmowa a nie anonimowy "checkbox".siê myl¹ mówi¹ liczby, choæby te dotycz¹ce

Potrzebna jest fundamentalna zmiana podejœcia do realizacji rozmów okresowych. W poziomu dopasowania pracowników do stanowisk. dzisiejszych czasach musz¹ one uwzglêdniaæ równie¿ interesy pracownika. Byæ

Obraz widziany oczami pracodawców nie pokrywa tworzone z myœl¹ o nim - ocena szybka, przyjazna i regularna, to ocena w³aœciwa.siê z wizj¹ pracownika. Wed³ug raportu "HR

W praktyce da siê j¹ przeprowadziæ wy³¹cznie wtedy, gdy proces oceny zostanie zmiana klimatu" przygotowanego przez Randstad, opracowany od pocz¹tku i bêdzie realizowany przy wykorzystaniu narzêdzi a¿ 84 proc. HR-owców jest zdania, ¿e zatrudnieni informatycznych. Bez spe³nienia tych dwóch warunków - nie oszukujmy siê - œwiat³a w ich firmach pracownicy wykonuj¹ pracê zgodn¹ w firmach nie zmieni¹ siê szybko na zielone. Co wiêcej, bardzo szybko mog¹ zmieniæ ze swoimi kwalifikacjami.siê na czerwone.

Zupe³nie co innego twierdz¹ sami pracownicy. Z Paradoks ca³ej sytuacji polega bowiem na tym, ¿e o ile zaufanie do organizacji i badania Work Monitor przeprowadzonego na pozytywne postawy pracowników buduje siê latami, o tyle straciæ je mo¿na niemal tak grupie 400 pracowników wynika, ¿e 32 proc. szybko, jak zmieniaj¹ siê œwiat³a na skrzy¿owaniu ulic.respondentów ocenia swoje kwalifikacje jako

Ocena pracownika powinna byæ szybka, przyjazna i regularna

pulsHR.pllistopad 2015

Oceny pracownicze musz¹ uwzglêdniaæ interesy pracownika i byæ tworzone z myœl¹ o nim.

Page 15: Trendy HR oczami BPSC

inplusmedia.plpaŸdziernik 2015

Wed³ug firmy analitycznej, wydatki na szkoli siê pracowników na coraz ni¿szych podniesienie kwalifikacji pracowników rosn¹ szczeblach. Programami rozwojowymi objêci s¹ nieprzerwanie od 2010 r. Zauwa¿alnym wzrostem ju¿ nie tylko mened¿erowie, ale te¿ np. zakoñczy³ siê tak¿e ubieg³y rok. Jak zwracaj¹ pracownicy na stanowiskach wykonawczych.- uwagê autorzy raportu, w dojrza³ych zauwa¿a Albert Binda z firmy doradczo-organizacjach wydatki na dzia³ania podnosz¹ce szkoleniowej L.Grant HR Consulting, która kompetencje osi¹gnê³y poziom 1317 USD na realizuje projekty m.in. dla œl¹skich firm pracownika, co oznacza 10% wzrost rok do roku. produkcyjnych.Sumarycznie, na przestrzeni ostatnich 5 lat, W szkolenia inwestuj¹ te¿ coraz czêœciej ma³e i inwestycje w rozwój kompetencji wzros³y a¿ o œrednie firmy. To zarówno centra us³ug, jak i 49%. polskie, czêsto rodzinne spó³ki, które z

kilkunastoosobowych firm przekszta³ci³y siê w organizacje zatrudniaj¹ce nawet kilkuset pracowników i myœl¹ dziœ o ekspansji zagranicznej. - Dotychczasowe rêczne sterowanie ju¿ siê nie sprawdza, w³aœciciele widz¹, ¿e bez zmiany kultury organizacyjnej na bardziej przyjazn¹, opart¹ na zaufaniu i relacjach, rozwój firmy nie bêdzie mo¿liwy. Zaczynaj¹ konkurowaæ o wybitnych ekspertów i mened¿erów z koncernami miêdzynarodowymi i nadrabiaj¹ wieloletnie zaleg³oœci szkoleniowe i rozwojowe - t³umaczy Ma³gorzata Majcherczyk, Partner w House of Skills, odpowiedzialna za produkty i narzêdzia wspomagaj¹ce ocenê oraz rozwój pracowników, w tym zarz¹dzanie talentami.

Na informatycznym dopingu Znacz¹cy wzrost zainteresowania inwestycjami w rozwój pracowników dostrzegaj¹ tak¿e dostawcy narzêdzi informatycznych wspieraj¹cych realizacjê celów rozwojowych. Chorzowska firma BPSC wdro¿y³a niedawno swój system mHR m.in.. w Grupie Impel i Centrum Nauki Kopernik a obecnie realizuje du¿y projekt w Grupie Maspex Wadowice, jednej z najwiêkszych firm Œredniacy inwestuj¹ w rozwój spo¿ywczych w Europie Œrodkowo-Wschodniej. Podobny trend widoczny jest tak¿e w Polsce. Wdra¿any tam system bêdzie wspiera³ proces Choæ zastrzyk unijnych funduszy, które napêdza³y diagnozy potrzeb szkoleniowych pracowników, rynek szkoleñ siê skoñczy³, to wydatki na cele u³atwi zarz¹dzanie bud¿etem, szkoleniami oraz rozwojowe wcale nie malej¹. - W du¿ych firmach pozwoli na ocenê efektywnoœci ca³ego procesu

Ma³e przedsiêbiorstwa inwestuj¹ w rozwój pracowników Firmom coraz trudniej jest pozyskaæ pracowników w wyniku rekrutacji, dlatego próbuj¹ ³owiæ i rozwijaæ talenty wewn¹trz organizacji. Jak wynika z badañ, bud¿ety na ten cel rosn¹ ju¿ pi¹ty rok z rzêdu.

Page 16: Trendy HR oczami BPSC

rozwojowego. Realizacja projektu ma pomóc w Z³ote czasy dla pracownika?planowaniu indywidualnych œcie¿ek rozwoju i Wiele wskazuje na to, ¿e wzrost wydatków na zbudowaniu kadry rezerwowej Grupy Maspex. Z szkolenia i podnoszenie kwalifikacji w najbli¿szych mHR-a docelowo korzystaæ bêdzie a¿ 1400 latach siê utrzyma. - Polskie firmy bêd¹ musia³y pracowników. walczyæ o pracowników z zamo¿nymi, zachodnimi - W ostatnich latach przedsiêbiorstwa korporacjami. To oznacza, ¿e po pierwsze musz¹ informatyzowa³y przede wszystkim obszar ich lepiej motywowaæ i to nie tylko finansowo, po logistyki, finansów czy produkcji, obszar HR drugie zmieniæ swoje podejœcie do zarz¹dzania zosta³ wy³¹czony z inwestycji. Dziœ firmy pracownikami. Zamiast rozwijaæ i premiowaæ tych zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e o ile doskonale potrafi¹ najwa¿niejszych, bêd¹ musia³y zarz¹dzaæ zarz¹dzaæ finansami, to w obszarze HR radz¹ ju¿ rozwojem wszystkich pracowników - t³umaczy sobie gorzej. Brakuje im wiedzy na temat Anna Wêgrzyn z BPSC S¥.kompetencji, kwalifikacji, predyspozycji Na ten problem zwracaj¹ te¿ uwagê autorzy pracowników, co stawia pod znakiem zapytania raportu KPMG "Wojna o talent - czas na zmianê nie tylko efektywnoœæ szkoleñ, ale ca³ej polityki kierunku". A¿ 59% ankietowanych przez firmê HR - t³umaczy Anna Wêgrzyn, wieloletni praktyk doradcz¹ mened¿erów uzna³o, ¿e obecnie na HR odpowiedzialny w firmie BPSC za rozwój rynku ma miejsce nowa wojna o talenty, systemu mHR. diametralnie inna od tej, z któr¹ mieliœmy do

czynienia do tej pory. W ostatniej batalii celem Kompetencyjna pustynia by³o przede wszystkim pozyskanie wysoko Firma analityczna Bersin by Deloitte wskazuje, ¿e wykwalifikowanej kadry, nie przynios³o to jednak inwestycje w rozwój kwalifikacji rosn¹, bo spodziewanych efektów w postaci wiêkszej umiejêtnoœci pracowników potrzebne do wydajnoœci organizacji. Dziœ ponad 2/3 HR-efektywnej realizacji zadañ s¹ w wiêkszoœci owców przyznaje, ¿e potrzebna jest nowa przypadków niewystarczaj¹ce. Widaæ to bardzo strategia w zakresie zarz¹dzania talentami, która dobrze tak¿e na polskim rynku. Zrealizowane uwzglêdnia wszystkich pracowników a nie tylko przez Instytut Badawczy Randstad badania tych zatrudnionych na krytycznych stanowiskach.pokazuj¹, ¿e ponad 40% pracowników w Polsce jest niedopasowanych do stanowiska, posiada luki albo nadwy¿ki kwalifikacji.Firmy przeznaczaj¹ te¿ wiêksze bud¿ety na szkolenia, bo na rynku coraz bardziej doskwiera deficyt specjalistów. Brakuje spawaczy, mechaników czy szwaczek, ale tak¿e in¿ynierów. W tej sytuacji lepiej jest inwestowaæ w rozwój i doskonalenie pracowników ni¿ decydowaæ siê na kosztown¹ i nie zawsze skuteczn¹ rekrutacjê. Zw³aszcza, ¿e Polacy ze zmian¹ pracy nie maj¹ problemu. Jak wynika z 20-tej edycji "Monitora Rynku Pracy", badania prowadzonego przez firmê doradztwa personalnego Randstad, rotacja pracowników w Polsce jest nie tylko najwy¿sza w Unii Europejskiej, ale i najwy¿sza w piêcioletniej historii badania w naszym kraju.

Page 17: Trendy HR oczami BPSC

Pewnego dnia na biurko szefa dzia³u marketingu trafi³o CV m³odego cz³owieka, aplikuj¹cego na Kreatywni, ale nielojalni stanowisko specjalisty. Mimo braku doœwiadczenia w po¿¹danym obszarze, jego CV i list motywacyjny by³y Wychowane w dobie wszechogarniaj¹cej informacji i na tyle interesuj¹ce i nieszablonowe, ¿e zdecydowano ró¿norodnych bodŸców Y-greki szybko siê nudz¹ i siê zaprosiæ kandydata na rozmowê kwalifikacyjn¹. potrzebuj¹ sta³ej stymulacji. Oznacza to z jednej Jakie by³o zdziwienie mened¿era, gdy kandydat przed strony nowe zadania, nowy zakres obowi¹zków, z spotkaniem postawi³ warunki. „Mieszkam daleko, drugiej mo¿liwoœæ szybkiego awansu. W tym proszê wiêc przekonaæ mnie, ¿e na rozmowê z kontekœcie bardzo istotne jest ocenianie Y-greka i Pañstwem rzeczywiœcie warto siê umówiæ. Chcê komunikowanie tych zmian. Oceny roczne czy wiedzieæ jaki maj¹ Pañstwo pomys³ na mnie i na mój pó³roczne, które stosowane s¹ dziœ w firmach, nie rozwój” napisa³ w krótkim mailu. maj¹ w ich przypadku wiêkszego sensu. Po pierwsze,

Y-grek jest niecierpliwy i g³odny informacji. Oczekuje, Y-grek czyli pracownik narcystyczny ¿e pracodawca bêdzie przekazywa³ informacjê o

wynikach pracy na bie¿¹co a nie raz na pó³ roku. Sytuacja, która by³aby nie do pomyœlenia w czasach, Zupe³nie inne oczekiwania powinny te¿ spe³niaæ gdy na rynek pracy wchodzi³o pokolenie X, dziœ nie formularze ocen okresowych. To samo dotyczy jest niczym wyj¹tkowym. Pokolenie Y reprezentuje szkoleñ. Standardowe s¹ dla Y-greka nudne a przez zupe³nie inny zestaw potrzeb i oczekiwañ. Nie to nieefektywne. podporz¹dkowuje siê hierarchii, ma poczucie wyj¹tkowoœci i nieomylnoœci. Oczekuje, ¿e to Y-greki stan¹ siê niebawem dominuj¹c¹ si³¹ na rynku pracodawca bêdzie zabiega³ o kandydata a nie pracy, du¿ym wyzwaniem jest wiêc stworzenie odwrotnie. Jean Twenge i Keith Campbell, takiego systemu zarz¹dzania, który sprawi, ¿e Y-grek wspó³twórcy prze³omowych badañ nad zjawiskiem bêdzie chcia³ zostaæ w organizacji. Y-greki nie s¹ narcyzmu pisz¹: - Odkryliœmy, ¿e studenci w pierwszej przywi¹zane do firmy i zazwyczaj nie wyobra¿aj¹ dekadzie XXI s¹ zdecydowanie bardziej narcystyczni sobie, ¿e spêdz¹ w niej – tak jak ich rodzice – d³u¿szy ni¿ przedstawiciele pokolenia X czy powojennego czas. Pocz¹wszy od rekrutacji, przez system ocen, wy¿u demograficznego w latach 70, 80 i 90. Tzw. plany rozwojowe i narzêdzia motywowania – generacja Baby Boomers, o której mówi³o siê, ¿e jest wszystkie etapy ¿ycia pracownika w organizacji musz¹ bardzo zaabsorbowana sob¹, zosta³a pokonana przez uwzglêdniaæ potrzeby i oczekiwania Y-greków. w³asne dzieci. Podobne spostrze¿enia ma te¿ Andrew Pamiêtajmy przy tym, ¿e czêœæ Y-greków mo¿e mieæ McAfee, wyk³adowca MIT - Kilka lat temu zacz¹³em cechy X-ów czy Z-etek i nie mo¿na traktowaæ dostrzegaæ pierwsze symptomy zmian w zachowaniu wszystkich jedn¹ miar¹. moich studentów MBA. Coraz czêœciej zdarza³o siê, ¿e spotkania, na które mnie zapraszali zaczynali od Wykorzystaæ szanse mówienia o sobie, nierzadko w ca³ej rozci¹g³oœci i szczegó³ach. Wyda³o mi siê to dziwne, tym bardziej, Niestety, wiêkszoœæ firm nie jest gotowych do tego, ¿e tematy, które chcieli ze mn¹ omówiæ, nie by sprostaæ wyzwaniu. Liczba zmiennych jest tak wymaga³y ode mnie dog³êbnej znajomoœci du¿a, ¿e w praktyce nie da siê zaspokoiæ potrzeb i uczestników dyskusji. – pisa³ na ³amach Harvard oczekiwañ pracowników nie posi³kuj¹c siê technologi¹ Business Review. i systemami informatycznymi. Jak zaprojektowaæ i

zrealizowaæ oceny okresowe w krótkim czasie, nie O ile dla X-ów wysok¹ wartoœæ mia³o wykonywanie mówi¹c o zaplanowaniu adekwatnych dzia³añ ciekawej pracy za dobre pieni¹dze, o tyle dla Y- rozwojowych bez narzêdzi analitycznych? Jak greków wa¿niejsza jest samorealizacja. Urodzeni po zarz¹dzaæ przez cele? HR to najs³abiej roku 80-tym bêd¹ dobrze czuæ siê w firmie pod zinformatyzowany obszar w firmach, co grozi tym, ¿e warunkiem, ¿e ta przedstawi im jasny plan rozwoju i potencja³ m³odego pokolenia zostanie w du¿ej mierze bêdzie siê z niego wywi¹zywaæ. Nie chodzi tu zmarnowany. bynajmniej wy³¹cznie o kwestie wynagrodzenia czy awansu, ale tak¿e o rozwój kwalifikacji i kompetencji. Choæ dla wielu pracodawców oczekiwania Y-greków Jeœli Y czuje, ¿e siê nie rozwija, stoi w miejscu s¹ zbyt wygórowane, to warto wyjœæ im naprzeciw. Y-wykonuj¹c te same obowi¹zki, nie zawaha siê zmieniæ greki wypadaj¹ bardzo dobrze nie tylko podczas pracodawcy. To samo dotyczy wynagrodzenia. Y-grek autoprezentacji, ale te¿ myœl¹ nieszablonowo i oczekuje, ¿e jego zaanga¿owanie bêdzie mia³o potrafi¹ realizowaæ wiele zadañ jednoczeœnie. S¹ bezpoœredni wp³yw na poziom zarobków. Y-grek efektywniejsi - zwykle robi¹ to co, lubi¹, uzyskuj¹ chêtnie zaanga¿uje siê w pracê, ale jego szef musi wiêc bardzo dobre efekty mniejszym wysi³kiem. Tego klarownie odpowiedzieæ na fundamentalne pytanie czêsto brakuje ich starszym kolegom. „co Y-grek bêdzie z tego bêdzie mia³”.

Gazeta FinansowapaŸdziernik 2015

Y-greki to wulkan energii, odwaga i nieszablonowoœæ. Ale ¿eby to dostrzec i wykorzystaæ, pracodawcy musz¹ inaczej zarz¹dzaæ pracownikami.

Uwolniæ potencja³ Y-greka

Anna WêgrzynWieloletni praktyk HR, kierownik projektu mHR w BPSC S.A.

Y-greki stan¹ siê niebawem dominuj¹c¹ si³¹ na rynku pracy, du¿ym wyzwaniem jest wiêc stworzenie takiego systemu zarz¹dzania, który sprawi, ¿e Y-grek bêdzie chcia³ zostaæ w organizacji.

Page 18: Trendy HR oczami BPSC

Na rynku pracy trwa wojna o talenty, a Zdaniem analityków IDC, w najbli¿szych latach gotowoœæ pracowników do zmiany zatrudnienia zarz¹dzanie kapita³em ludzkim bêdzie jednym z jest najwy¿sza w historii. Nic dziwnego, ¿e - motorów napêdzaj¹cych rynek aplikacji w wed³ug IDC - sprzeda¿ oprogramowania Europie. Popyt wzroœnie zarówno na wspieraj¹cego zarz¹dzanie pracownikami rozwi¹zania umo¿liwiaj¹ce nauczanie i wzroœnie w 2016 roku o 8,4% - wynika z badañ rekrutowanie spo³ecznoœciowe, jak i na firmy analitycznej IDC. Nie doœæ tego, popyt na zaawansowane systemy wspieraj¹ce zarz¹dzanie systemy bêdzie siê zwiêkszaæ do 2020 roku. wydajnoœci¹, sukcesj¹ pracowników czy Du¿ym wziêciem ciesz¹ siê m.in. rozwi¹zania wynagrodzeniami. podnosz¹ce efektywnoœæ rekrutacji. Na rynku

- Przedsiêbiorstwom coraz czêœciej zale¿y na trwa wojna o talenty a gotowoœæ pracowników mo¿liwoœci precyzyjnej oceny efektywnoœci do zmiany pracy jest najwy¿sza w historii. To poszczególnych procesów HR i na narzêdziach do sprawia, ¿e pracodawcy musz¹ coraz czêœciej strategicznego planowania, bo to bezpoœrednio posi³kowaæ siê narzêdziami informatycznymi. wp³ywa na ich wyniki - podkreœla Anna Wêgrzyn.- Czasem zdarza siê, ¿e kandydat po 1-2 dniach

pracy rezygnuje ze stanowiska. Powody s¹ ró¿ne, Zgadza siê z ni¹ Albert Binda z firmy doradczej od najbardziej b³ahych, jak "rozmyœli³em siê", po

powa¿ne, zwi¹zane z chorob¹, czy te¿ L.Grand HR Consulting, wed³ug którego koniecznoœci¹ zmiany planów prywatnych. uzbrojeni w cyfrowe innowacje personalni - ale Cyfrowe narzêdzia pomagaj¹ przewidywaæ takie te¿ cz³onkowie zarz¹dów - w swoich sytuacje i szybko uzupe³niaæ braki kadrowe - codziennych decyzjach kieruj¹ siê twardymi mówi Agnieszka Kolanowska z agencji pracy danymi, a nie czymœ tak niepewnym, jak Randstad. intuicja.

Po soft wspieraj¹cy dzia³ania HR siêga w UE - Dziêki dobrze wdro¿onemu systemowi IT zarz¹d firmy mo¿e w ka¿dej chwili oceniæ na ile zaledwie jedna na dziewiêæ spó³ek podjête dzia³ania wp³ywaj¹ na poprawê zatrudniaj¹cych powy¿ej 250 osób. W Polsce realizowanych celów, które z nich s¹ najbardziej ten wskaŸnik mo¿e byæ gorszy. Jak podkreœla efektywne i jaki jest œredni zwrot z inwestycji w Anna Wêgrzyn z firmy BPSC (dostawca rozwój pracowników. W ten sposób mo¿emy systemu mHR), w ostatnich latach monitorowaæ wiele wskaŸników efektywnoœci przedsiêbiorstwa informatyzowa³y przede dzia³añ z obszaru HR. - twierdzi Albert Binda wszystkim obszar logistyki, finansów czy

produkcji, ale procesy personalne - ju¿ nie, co Co równie wa¿ne: "personalne" wdro¿enia IT t³umaczono spowolnieniem gospodarczym i nie dotycz¹ ju¿ tylko korporacji. Coraz czêœciej koniecznoœci¹ zaciskania pasa. decyduj¹ siê na nie ma³e i œrednie firmy, zw³aszcza w tzw. chmurze obliczeniowej.- Dziœ firmy doskonale zarz¹dzaj¹ finansami, a z

HR radz¹ sobie gorzej. Brakuje im wiedzy na temat kompetencji, kwalifikacji i predyspozycji zatrudnionych, co siê przek³ada na nisk¹ efektywnoœæ pracy - wskazuje Anna Wêgrzyn z BPSC.

Puls BiznesupaŸdziernik 2015

Kadrowcy id¹ z duchem czasuNowe technologie u³atwiaj¹ ¿ycie rekruterom, specjalistom HR i dyrektorom zarz¹dzaj¹cym.

Page 19: Trendy HR oczami BPSC

wiêkszoœæ z nich bez wahania Wed³ug danych Organizacji Wspó³pracy i Musz¹ wiêc inwestowaæ w narzêdzia, odpowiedzia³aby, ¿e cz³owiek. W Rozwoju (OECD), znacznie krócej które z jednej strony u³atwi¹ i praktyce jednak jest on zwykle tym pracuj¹ od nas Holendrzy (30 godzin), przyœpiesz¹ rekrutacjê, z drugiej pozwol¹ ogniwem w firmie, o którym zapomniano Duñczycy, (33,6), Szwajcarzy (35) czy zidentyfikowaæ, oceniaæ i rozwijaæ realizuj¹c projekty informatyczne. – Irlandczycy (35,4). Mo¿na to talenty, które ju¿ w firmie siê znajduj¹. zauwa¿a Anna Wêgrzyn, wieloletni wyt³umaczyæ tym, ¿e mieszkañcy Wdro¿enie systemu IT to tak¿e okazja praktyk HR. zamo¿nych europejskich krajów nie do precyzyjnego opisania wymagañ na

musz¹ pracowaæ tyle, co obywatele poszczególnych stanowiskach i w efekcie Na pó³ gwizdka krajów rozwijaj¹cych siê. Sêk jednak w lepszego dostosowania pracowników do

tym, ¿e mniej czasu w pracy spêdzaj¹ powierzanych im zadañ a tak¿e do Choæ firmy realizowa³y kosztowne tak¿e przedstawiciele nacji „na dorobku” powi¹zania wysokoœci wynagrodzeñ z wdro¿enia, to jednak informatyzowa³y – Czesi, Wêgrzy czy Estoñczycy. D³u¿ej efektywnoœci¹ pracowników. g³ównie obszar produkcji, finansów, od nas pracuj¹ tylko Grecy – ponad 42 logistyki i magazynowania. Potwierdzaj¹ - Znaj¹c swoj¹ rolê oraz jej wp³yw na godziny w tygodniu. Ju¿ jednak z tej to statystyki. Na ponad 600 wdro¿eñ funkcjonowanie firmy w sposób naturalny perspektywy widaæ, ¿e czas pracy nie systemów informatycznych wk³adamy wiêcej zaanga¿owania w musi przek³adaæ siê na jej wydajnoœæ.

swoj¹ pracê. To w³aœnie usprawnienie zrealizowanych przez chorzowsk¹ firmê przep³ywu informacji dotycz¹cych tego, BPSC w przedsiêbiorstwach Cz³owiek za burt¹ co pracownik ma robiæ, z czego i w jaki produkcyjnych, dystrybucyjnych i sposób bêdzie rozliczony i wed³ug jakich us³ugowych, tylko niewielka czêœæ Mimo up³ywu lat œredni czas pracy w kryteriów obiektywnie oceniany dotyczy³a obszaru zarz¹dzania kapita³em Polsce siê nie zmienia. Wed³ug raportu powoduje, ¿e chce, a nie musi pracowaæ. ludzkim.OECD, Polacy spêdzaj¹ dziœ w pracy Motywacja, a co za tym idzie niemal tyle samo czasu, co w 2000 r. produktywnoœæ, wzrasta. – przekonuje - HR to dziœ najs³abiej zinformatyzowany Wynika to nie tylko z naszych ambicji i Anna Wêgrzyn z BPSC. obszar w firmach, przez co mamy do chêci dogonienia bogatszych krajów, ale

czynienia z paradoksaln¹ sytuacj¹. tak¿e zaniedbañ w obszarze zarz¹dzania Wed³ug raportu firmy analitycznej IDC, Maszyna kontrolowana przez system IT zasobami ludzkimi. W czasie kryzysu czy popyt na rozwi¹zania IT wspieraj¹ce mo¿e pracowaæ niemal na 100% swojej spowolnienia gospodarczego, marketing zarz¹dzanie kapita³em ludzkim bêdzie wydajnoœci a cz³owiek wykorzystuje tylko oraz HR s¹ tymi obszarami, w których

czêœæ swojego potencja³u. Czêsto rós³ w najbli¿szych latach nawet o 8,2% najczêœciej tnie siê koszty. Nie inaczej wykonuje pracê niedostosowan¹ do rocznie. W 2018 r. wydatki na systemy by³o na przestrzeni ostatnich kilku lat. swoich kwalifikacji i umiejêtnoœci. Pracuje HR maj¹ wynieœæ w sumie 15,4 mld wiêc wolniej i d³u¿ej, zw³aszcza, ¿e dolarów. Z badañ firmy doradczej Hay Group zwykle rozliczany jest nie z zadañ a czasu wynika, ¿e w ubieg³ym roku a¿ 94% pracy – t³umaczy Anna Wêgrzyn. dyrektorów personalnych zmniejszy³o

zespó³ w wyniku oszczêdnoœci Rynek wymusi informatyzacjê wprowadzonych przez pracodawców. Ta polityka oszczêdnoœci znalaz³a te¿ swoje

Wdra¿anie rozwi¹zañ wspieraj¹cych odbicie w ostro¿nym podejœciu do zarz¹dzanie zasobami ludzkimi wymusi inwestycji informatycznych. - Gdyby jednak sytuacja na rynku pracy. Firmy w zapytaæ prezesów firm, co jest coraz wiêkszym stopniu odczuwaæ bêd¹ najcenniejszym aktywem w deficyt wykwalifikowanych specjalistów. przedsiêbiorstwie, zdecydowana

Sytuacja na rynku pracy wymusi inwestycje w HR

inwestycje.plpaŸdziernik 2015

Na przestrzeni ostatnich lat firmy chêtnie informatyzowa³y obszar finansów, produkcji czy logistyki, ale z dystansem podchodzi³y do inwestycji w systemy IT wspieraj¹ce zarz¹dzanie kapita³em ludzkim. W efekcie jesteœmy jednym z najciê¿ej pracuj¹cych spo³eczeñstw w Europie. Wed³ug OECD spêdzamy w pracy przynajmniej 40 godzin tygodniowo – tyle samo co kilkanaœcie lat temu.

Page 20: Trendy HR oczami BPSC

Gdyby pracownicy wysy³ali pracodawcom pracowników wynika, ¿e 32% respondentów œwietlny sygna³ o tym, jak czuj¹ siê w pracy, na ocenia swoje kwalifikacje jako wy¿sze ni¿ te,

które s¹ wymagane na ich stanowisku, a 10% ile s¹ doceniani i zmotywowani, nasze biura i badanych uwa¿a, ¿e ich kwalifikacje s¹ ni¿sze, ni¿ ulice zarumieni³yby siê. Niekoniecznie ze oczekuje tego pracodawca. W sumie wiêc a¿ 42% wstydu. Openspace lub niewielki box a w nim polskich pracowników dostrzega swoje biurko z komputerem, fili¿ank¹ kawy i stert¹ niedopasowanie do aktualnie zajmowanego dokumentów. Standardowy, anonimowy widok stanowiska. w tysi¹cach biur rozsianych na ca³ym œwiecie,

nie mówi¹cy absolutnie nic o pracowniku, jego Ocena, która tr¹ci myszk¹ obowi¹zkach, nak³adzie pracy, efektywnoœci i

Firmy na ogó³ próbuj¹ oceniaæ pracowników, satysfakcji. Gdyby tak obok fili¿anki badaæ poziom ich zaanga¿owania i dopasowanie kawy postawiæ lampkê wyposa¿on¹ kompetencyjne. Na tej podstawie planuj¹ w kolorowe ¿arówki? dzia³ania rozwojowe. I to oczywiœcie bardzo

Te œwiec¹c na zielono, czerwono i dobrze. Sêk w tym, ¿e du¿a czêœæ z nich realizuje pomarañczowo, sygnalizowa³aby oceny okresowe tak, jak robi³o siê to wiele lat emocje pracownika, stopieñ temu, „na papierze”, tworz¹c rozbudowane dopasowania do stanowiska, formularze. Zdarza siê, ¿e od chwili realizacji efektywnoœæ. Wówczas wiele miejsc procesu oceny, do wdro¿enia dzia³añ pracy mog³oby rozb³ysn¹æ na rozwojowych mijaj¹ miesi¹ce. W ten sposób pomarañczowo, daj¹c sygna³ wnioski, jakie wyp³ywaj¹ z formularzy ocen, ostrzegawczy dzia³om HR: Wasi przestaj¹ byæ aktualne. pracownicy s¹ sfrustrowani

Dzisiejsze oceny okresowe zazwyczaj s¹ wykonuj¹c zadania, które nie formalne, przestarza³e i zupe³nie nie przystaj¹ce odpowiadaj¹ ich kwalifikacjom i do nowej rzeczywistoœci. S¹ reliktem swoich predyspozycjom. Po prostu: czasów. 10 lat temu celem ocen okresowych by³o niweczycie ich potencja³. wy³awianie i promowanie talentów – najlepiej

To oczywiœcie wizja przysz³oœci, ale rokuj¹cych pracowników. Dziœ mówi siê, nie bez w dobie ogromnej iloœci danych powodu, o innej definicji zarz¹dzania talentami: z a w a r t y c h w s y s t e m a c h istotne s¹ kompetencje WSZYSTKICH informatycznych, Internetu Rzeczy, pracowników a nie wy³¹cznie tych najbardziej ca³kiem realna do urzeczywistnienia. uzdolnionych, zmotywowanych i skutecznych. Rozwi¹zuj¹ca równie¿ problem

W polskich (i nie tylko w polskich) firmach wielu firm: braku aktualnej wiedzy o dokonuje siê dzisiaj zmiana pokoleniowa. Mamy po tenc j a l e i n t e l e k tua l n ym , te¿ do czynienia ze zmian¹ sposobu, w jaki kompetencyjnym zespo³u, jego pracujemy i znacznie wiêksz¹ mobilnoœci¹. p o t r z e b a c h i a s p i r a c j a c h . Zarówno w kontekœc ie wykonywania Mened¿erowie przekonani s¹ na obowi¹zków s³u¿bowych, jak i samego podejœcia ogó³, ¿e ich organizacje, mimo wad do zmiany pracy. Jak oceniaæ kogoœ, kto pracuje (bo któ¿ ich nie ma) stwarzaj¹ w kilku zespo³ach projektowych, czêsto zdalnie. doskona³e warunki do rozwoju, s¹ Czy tak jak do tej pory i wedle tych samych przyjazne i motywuj¹ce do kryteriów? Ju¿ na pierwszy rzut oka widaæ, ¿e dzia³ania. O tym, ¿e siê myl¹ mówi¹ liczby, nie. Potwierdzaj¹ to równie¿ wyniki badañ. choæby te dotycz¹ce poziomu dopasowania Wed³ug jednej z analiz Josha Bersina, tylko 8% pracowników do stanowisk. Obraz widziany globalnych firm uwa¿a, ¿e ich procesy oceny s¹ oczami pracodawców nie pokrywa siê z wizj¹ warte czasu, jaki siê im poœwiêca. To dane pracownika. Wed³ug raportu „HR zmiana katastrofalne, dlatego firmy takie jak np. Adobe klimatu” przygotowanego przez Randstad, a¿ rezygnuj¹ z formalnych procesów oceny. 84% HR-owców jest zdania, ¿e zatrudnieni w ich

firmach pracownicy wykonuj¹ pracê zgodn¹ ze Tam, gdzie rz¹dzi kartka i d³ugopis swoimi kwalifikacjami. Zupe³nie co innego

Dzisiaj pracownika oceniaæ trzeba szybciej, twierdz¹ sami pracownicy. Z badania Work czêœciej i w nieco innych aspektach.. Regularnoœæ Monitor przeprowadzonego na grupie 400

HRstandard.pl

Szukajcie zielonych latarni

Firmy na ogó³ próbuj¹ oceniaæ pracowników, badaæ poziom ich zaanga¿owania i dopasowanie kompetencyjne. Na tej podstawie planuj¹ dzia³ania rozwojowe. I to oczywiœcie bardzo dobrze. Sêk w tym, ¿e du¿a czêœæ z nich realizuje oceny okresowe tak, jak robi³o siê to wiele lat temu, „na papierze”, tworz¹c rozbudowane formularze.

paŸdziernik 2015

Page 21: Trendy HR oczami BPSC

mo¿e byæ kluczem do zwiêkszenia wydajnoœci siê przykrym, okresowym obowi¹zkiem dla kadry pracy w dobie technologii mobilnych. Pracownicy kierowniczej i celem samym w sobie dla dzia³ów oczekuj¹ konstruktywnej informacji zwrotnej a HR. Na zaplanowanie i realizacjê dzia³añ tradycyjna ocena roczna jest czêsto jej rozwojowych oraz naprawczych dla pracowników zaprzeczeniem. Wa¿na jest nie tylko odpowiedŸ zwyczajnie zabraknie czasu. na pytanie: dlaczego i po co oceniamy? Bardzo

Reasumuj¹c, potrzebna jest istotna jest transparentnoœæ celów stawianych

fundamentalna zmiana podejœcia do przed pracownikiem. Ocena – z racji tego, ¿e

realizacji rozmów okresowych. W pracuje siê z wieloma mened¿erami – musi byæ te¿

dzisiejszych czasach musz¹ one szersza. I bardziej ludzka. Ludzi motywuje i

uwzglêdniaæ równie¿ interesy inspiruje rozmowa a nie anonimowy „checkbox”.

pracownika. Byæ tworzone z myœl¹ o Niestety, HR-owcy czasem zapominaj¹, ¿e nim – ocena szybka, przyjazna i podstawowe procesy, takie jak planowanie regularna, to ocena w³aœciwa. W zasobów, rekrutacja, adaptacja, ocena czy praktyce da siê j¹ przeprowadziæ realizacja dalszych dzia³añ rozwojowych nie mog¹

wy³¹cznie wtedy, gdy proces oceny istnieæ same dla siebie. Po pierwsze maj¹ byæ zostanie opracowany od pocz¹tku i ukierunkowane na realizacjê celów biznesowych b ê d z i e r e a l i z o w a n y p r z y organizacji. Po drugie to pracownik jest ich w y k o r z y s t a n i u n a r z ê d z i podmiotem i zadaniem dzia³ów HR jest sprawiæ, informatycznych. Olbrzymia iloœæ ¿eby nie czu³ siê w nich jak przedmiot rozlicznych danych generowanych przez procesy interesów. To, ¿e czasem niestety tak siê w³aœnie i analizy dzia³ów HR wymaga dzieje, nie wynika ani ze z³ej woli mened¿erów, rozwi¹zania, które przekszta³ci suche ani z ich ograniczonej wiedzy. Po prostu liczba liczby i fakty w wartoœciowe procesów zwi¹zanych z zarz¹dzaniem zasobami informacje. Bez spe³nienia tych ludzkimi stale roœnie, co sprawia, ¿e dzia³y HR nie dwóch warunków – nie oszukujmy nad¹¿aj¹ z przetwarzaniem i analiz¹ informacji. siê - œwiat³a w firmach nie zmieni¹ Ankietowani niedawno przez Deloitte siê szybko na zielone. Co wiêcej, mened¿erowie zwrócili uwagê, ¿e analityka w bardzo szybko mog¹ zmieniæ siê na czerwone. obszarze kadr i HR to jedno z najwiêkszych Paradoks ca³ej sytuacji polega bowiem na tym, ¿e wyzwañ z jakimi musz¹ siê zmierzyæ, a luka o ile zaufanie do organizacji i pozytywne postawy zdolnoœci organizacji do sprostania im wynosi -31. pracowników buduje siê latami, o tym straciæ je Wbrew pozorom w polskim HR wci¹¿ rz¹dz¹ mo¿na niemal tak szybko, jak zmieniaj¹ siê œwiat³a kartka, d³ugopis i teczka pracownika. na skrzy¿owaniu ulic. Przeprowadzenie skutecznej analizy za pomoc¹ takich narzêdzi graniczy z cudem i podwa¿a w ogóle zasadnoœæ podejmowania dzia³añ. Jak d³ugo mo¿na wertowaæ papierowe taczki, lub przepastne rozproszone dane w Excelu czy papierowych arkuszach ocen np. z ostatnich 3 lat? W firmie zatrudniaj¹cej kilkuset pracowników mo¿e dojœæ do sytuacji, w której od momentu rozpoczêcia procesu oceny pracownika do momentu jej zakoñczenia mijaj¹ miesi¹ce. A je¿eli w danej organizacji zaplanowanych jest kilka ró¿nych ocen w ró¿nych obszarach, ca³a organizacja mo¿e dostaæ przys³owiowej zadyszki. Zadyszki spowodowanej koniecznoœci¹ analizy zebranych danych.

Informacja na ¿¹danie

Je¿eli proces oceny bazuje na rzetelnym opisie stanowiska pracy a do oceny pracownika stosujemy adekwatne narzêdzia, to spe³nienie przez pracodawcê kodeksowego wymagania zwi¹zanego z obowi¹zkiem „stosowania obiektywnych kryteriów oceny pracownika (np. kwalifikacje, uprawnienia) i efektów jego pracy

Autorka: Anna Wêgrzyn, wieloletni praktyk HR. (kryteria efektywnoœci, cele ), jest ³atwe. Jeœli Odpowiada za rozwój system wspieraj¹cego powy¿sze warunki nie s¹ spe³nione, ocena staje zarz¹dzanie pracownikami mHR w BPSC S¥

Potrzebna jest fundamentalna zmiana podejœcia do realizacji rozmów okresowych.

W dzisiejszych czasach musz¹ one uwzglêdniaæ

równie¿ interesy pracownika.

Byæ tworzone z myœl¹ o nim – ocena szybka, przyjazna i regularna,

to ocena w³aœciwa.

Page 22: Trendy HR oczami BPSC

Benefitwrzesieñ 2015

Polski rynek pracy w 2015 roku bêdzie pracodawców. A te zapowiadaj¹ siê w tym roku nad wyraz optymistycznie. mia³ janusowe oblicze. Janus to

Jak wynika z badania Barometr Rynku Pracy o redukcji etatów myœli jedynie 6% rzymski bóg o dwóch twarzach, przepytywanych pracodawców, podczas gdy utrzymanie obecnego poziomu zatrudnienia patrz¹cych w przeciwne kierunki, bóg w firmie deklaruje a¿ 81% z nich. Co ósme przedsiêbiorstwo zapowiada równie¿, ¿e rozdarcia, pocz¹tków i koñców. Tak planuje w tym roku zwiêkszenie zatrudnienia. Powodów do zadowolenia dostarczaj¹ samo rozdarty wewnêtrznie jest równie¿ najnowsze wyniki kwartalnego badania „Plany Pracodawców”, równie¿ nasz rynek pracy. Miotamy siê przeprowadzonego przez oœrodek TNS na zlecenie Randstad. Wed³ug badañ a¿ 30% miêdzy strachem przed zwolnieniami a przedsiêbiorców zamierza w tym roku utworzyæ nowe miejsca pracy. To najwy¿szy nadziej¹ na poprawê sytuacji i wskaŸnik popytu na pracowników od przesz³o 6 lat. Przybywa te¿ przedsiêbiorstw deklaracjami nowych miejsc pracy. gotowych podwy¿szaæ wynagrodzenia swoim pracownikom – gotowoœæ do podwy¿ek zadeklarowa³o 28% firm. Wed³ug badañ Barometr Rynku Pracy,

przeprowadzonych przez Work Service, Mamy zatem do czynienia z paradoksaln¹ sytuacj¹: pracownicy obawiaj¹ siê utraty co czwarty pracownik (28%) przyzna³, ¿e zatrudnienia, mimo ¿e – jeœli braæ za dobr¹ monetê deklaracje pracodawców – w³aœciwie obawia siê utraty swojego stanowiska. nie maj¹ ku temu podstaw. Czy¿by zatem strach pracowników o swoje stanowiska by³ Mo¿na oczywiœcie spogl¹daæ na te bezpodstawny? statystyki przez ró¿owe okulary: wszak

a¿ 66% pracowników czuje siê Nie do koñca. Strachu, który znajduje swoje ujœcie w badaniach, z pewnoœci¹ nie nale¿y bezpiecznie i nie obawia siê utraty lekcewa¿yæ. Stanowi on sygna³, ¿e w firmie – pomimo choæby najszczerszych deklaracji o zatrudnienia. Nale¿y jednak wzi¹æ pod utrzymaniu istniej¹cych etatów, a nawet rozbudowy miejsc pracy – wielu pracowników uwagê fakt, ¿e w ubieg³ym roku na boryka siê na co dzieñ z powa¿nymi problemami (niedopasowanie, wypalenie pytanie: „Czy obawia siê Pan/Pani utraty zawodowe, itp..). Boi siê jednak poinformowaæ o nich szefostwo, poniewa¿ – i tu ko³o pracy?” odpowiedzi twierdz¹cej udzieli³o siê zamyka – obawia siê utraty stanowiska. Wszak „lepszy wróbel w garœci…”. tylko 16% respondentów. Oznacza to, ¿e

na polskim rynku pracy przybywa osób, Niewiele firm zdaje sobie sprawê z tego stanu rzeczy, poniewa¿ obszar HR – jak które powa¿nie obawiaj¹ siê bezrobocia: wiadomo – jest najgorzej zinformatyzowanym obszarem w przedsiêbiorstwach, co ich odsetek wzrós³ bowiem a¿ o 12 skutkuje brakiem aktualnej wiedzy m.in.. na temat potrzeb i oczekiwañ pracowników. punktów procentowych. Najwiêcej obaw Mo¿e to siê w najbli¿szym czasie zmieniæ. Nadziejê daje bran¿owy portal CIO.com, o swoj¹ aktualn¹ karierê przejawiaj¹ który prognozuje, ¿e do 2017 r. 90% najwiêkszych firm wdro¿y oprogramowanie osoby zatrudnione na umowy o dzie³o wspieraj¹ce zarz¹dzanie kapita³em ludzkim. Systemy IT dzia³aj¹ jak wewnêtrzny lub o zlecenie – stanowi¹ oni blisko barometr polityki kadrowej firmy, który pozwala nie tylko przewidzieæ nadchodz¹cy w po³owê (48%) wszystkich firmie kryzys i w porê go za¿egnaæ, lecz tak¿e zgasiæ po¿ar, z którym firma ma ju¿ do ankietowanych. Równie¿ najnowsze czynienia. Pe³ni¹ one jednoczeœnie funkcjê swoistej „wêdki”, pozwalaj¹ badania Monitora Rynku Pracy zmaksymalizowaæ szanse pracodawców na odnalezienie i wy³owienie z rynku przeprowadzone przez Instytut odpowiednich kandydatów, by kolejno wesprzeæ obiektywne procesy ocen i Badawczy Randstad potwierdzaj¹ podpowiedzieæ dzia³ania rozwojowe. narastaj¹cy strach pracowników o swoje

stanowiska. Blisko 1/3 respondentów Czy oznacza to, ¿e rynek pracy ju¿ niebawem nie bêdzie rozdarty pomiêdzy strachem a odczuwa ryzyko zwi¹zane z utrat¹ pracy, nadziej¹, miêdzy pesymizmem a optymizmem? Jak to z prognozami bywa – trzeba z czego a¿ 13% ankietowanych okreœla podchodziæ do nich z pewn¹ doz¹ ostro¿noœci. Na Janusowe oblicze rynku pracy jest to ryzyko jako wysokie. Dla porównania recepta, otwarte pozostaje jednak pytanie czy przedsiêbiorcy znajd¹ w sobie odwagê, w trzecim kwartale 2014 roku by³o to by przyznaæ siê „Houston, mamy problem” i udaæ siê do lekarza po adekwatn¹ 8%. diagnozê.

Powodów takiego stanu rzeczy jest wiele. Wystarczy wymieniæ choæby: brak poczucia bezpieczeñstwa wynikaj¹cy z umów œmieciowych, wci¹¿ niski poziom p³ac, niedopasowanie oraz wypalenie zawodowe. Tak wygl¹da rynkowe oblicze

Anna Wêgrzyn strachu. Przeciwwag¹ dla obaw Wieloletni praktyk HR, Kierownik projektu mHR w BPSC pracowników s¹ jednak deklaracje

Janusowe oblicze polskiego rynku pracy 2015: miêdzy strachem a nadziej¹

Page 23: Trendy HR oczami BPSC

Produkcja sprzedana przemys³u jest najwy¿sza od lat. Wraz z popraw¹ koniunktury, przedsiêbiorstwa chc¹ zatrudniaæ nowych pracowników, niestety tych znaleŸæ jest coraz trudniej. W tej sytuacji firmy musz¹ m¹drzej i lepiej zarz¹dzaæ ludŸmi. Zamiast siêgaæ po nowych, inwestowaæ w rozwój dotychczasowych.

Mapa umiejêtnoœciAby rozwijaæ talenty trzeba mieæ po pierwsze œwiadomoœæ, ¿e siê je posiada, a po drugie w jakiœ sposób je zwymiarowaæ. Potrzebna jest wiedza na temat tego, jaki potencja³ tkwi w pracownikach, jakie posiadaj¹ oni kwalifikacje i kompetencje i w którym kierunku mog¹ i powinni siê rozwijaæ. - Pamiêtajmy, ¿e informacje o stopniu dopasowania indywidualnych umiejêtnoœci, kompetencji pracownika do wymagañ stanowisk pracy, s¹ trudne do pozyskania i wykorzystania w procesach zarz¹dczych. Zwykle w firmach s¹ one gromadzone fragmentarycznie, przechowywane w rozproszonych zbiorach, papierowej formie, nierzadko te informacje maj¹ wielu ró¿nych w³aœcicieli. To przekreœla dzia³ania naprawcze - t³umaczy Anna Wêgrzyn z BPSC.

Ju¿ dawno z rynku nie p³ynê³y tak optymistyczne informacje. Wed³ug najnowszego raportu Dobrym przyk³adem jest mapa umiejêtnoœci obrazuj¹ca stopieñ opanowania przez Randstad, a¿ 33 proc. firm chce zatrudniæ pracowników kompetencji zawodowych, technicznych. Stosuj¹ j¹ firmy dzia³aj¹ce pracowników w okresie najbli¿szych 6 miesiêcy. m.in.. w bran¿y motoryzacyjnej. Macierz daje pojêcie o faktycznym stanie kompetencji Jednym z liderów zatrudnienia jest sektor i stanowi punkt wyjœcia do planowania dzia³añ rozwojowych. Dobra mapa produkcyjny. A¿ 35 proc. firm wytwórczych umiejêtnoœci pozwala trafnie dopasowywaæ pracowników produkcji do gniazd, deklaruje chêæ powiêkszenia zespo³u. Wiele stanowisk czy linii produkcyjnych, w razie choroby pracownika daje mo¿liwoœæ wskazuje jednak na to, ¿e czêsto bêdzie to zast¹pienia go osob¹ o podobnych kwalifikacjach. Pozwala zatem zarz¹dzaæ niemo¿liwe - r¹k do pracy po prostu brakuje. Z kompetencjami pracowników produkcji, wy³aniaæ pracowników do rozwoju na badañ Work Service wynika, ¿e w samym tylko podstawie zidentyfikowanych luk kompetencyjnych, a tak¿e wskazaæ liderów, którzy sektorze motoryzacyjnym firmy maj¹ problem z mog¹ wspomagaæ rozwój innych pracowników. To wszystko jest mo¿liwe pod jednym obsadzeniem co trzeciego stanowiska. Niestety, wszak¿e warunkiem, ¿e wiedza bêdzie zgromadzona w jednym miejscu i dostêpna na problem ten najprawdopodobniej bêdzie siê ¿¹danie - w praktyce w systemie informatycznym.pog³êbia³. Z kilku przyczyn: emigracji zarobkowej, demograficznego ni¿u, najwy¿szej od 5 lat W taki sposób z map¹ umiejêtnoœci pracuje Ficomirrors Polska, czêœæ sk³onnoœci Polaków do zmiany pracy, a tak¿e miêdzynarodowej grupy Ficosa, produkuj¹ca lusterka dla najwiêkszych marek faktu, ¿e stajemy siê zapleczem kompetencyjnym samochodowych.dla starzej¹cej siê i wyludniaj¹cej Europy.

- Decyzja o wdro¿eniu Macierzy Umiejêtnoœci wynika³a przede wszystkim z du¿ej Houston, mamy problem dynamiki obsady poszczególnych stanowisk pracy. Znaczn¹ czêœæ z ponad pó³ tysi¹ca W sytuacji, gdy w wyniku zewnêtrznej rekrutacji osób, które zatrudniamy stanowi¹ wykwalifikowani pracownicy produkcyjni. Aplikacjê bardzo trudno jest pozyskaæ pracownika, firmy bêd¹c¹ czêœci¹ systemu mHR uruchomiliœmy w oparciu o system oceny pracowników - musz¹ inaczej zarz¹dzaæ swoim kapita³em ILUO, z którego korzystamy od wielu lat. System oceny jest teraz sprawniejszy i mniej intelektualnym. Musz¹ przede wszystkim postawiæ czasoch³onny, a jednym z elementów koñcowych jest m.in.. raport umiejêtnoœci na rozwój kompetencji i zaanga¿owania technicznych. Rozwi¹zanie to wspiera w tej chwili przede wszystkim zarz¹dzaj¹cych zatrudnionych, a w konsekwencji w zwiêkszenie procesami produkcyjnymi w szybkim i precyzyjnym doborze pracowników na wydajnoœci. - Wbrew pozorom nie chodzi o to, by pojawiaj¹ce siê wakaty. Zarówno te chwilowe, jak i zwi¹zane z odejœciem pracownika - pracownika zmusiæ do ciê¿szej pracy, ale tak nim wyjaœnia Justyna Sikora, dyrektor ds. zasobów ludzkich w Ficomirrors Polska.zarz¹dzaæ i tak zaplanowaæ jego rozwój, by prze³o¿y³o siê to na wiêksz¹ wydajnoœæ pracy - Niestety, jak wynika z badañ BPSC - du¿a czêœæ firm nie stosuje w ogóle tego przekonuje Anna Wêgrzyn z BPSC, wieloletni narzêdzia lub posiada j¹ w postaci papierowej, w najlepszym razie w Excelu. - Mimo praktyk HR, odpowiedzialny za rozwój systemu gruntownej informatyzacji zrealizowanej przez firmy produkcyjne w ostatnich latach, mHR wspieraj¹cego zarz¹dzanie pracownikami. - HR zosta³ zinformatyzowany w najmniejszym stopniu. To oczywiœcie wp³ywa Mo¿na to osi¹gn¹æ lepiej definiuj¹c kompetencje negatywnie na mo¿liwoœæ optymalizacji zatrudnienia i w konsekwencji na jego koszty - na poszczególnych stanowiskach i przydzielaj¹c t³umaczy Anna Wêgrzyn z BPSC.pracownikom zadania najbardziej adekwatne do ich wiedzy i umiejêtnoœci - dodaje. Osi¹gn¹æ stan Zen

Analiza zrealizowanych w obszarze HR projektów informatycznych wskazuje, ¿e Zmianie musi ulec tak¿e polityka w zakresie inwestycje w narzêdzia analityczne mog¹ w du¿ym stopniu stanowiæ remedium na zarz¹dzania talentami. Dzisiaj w wiêkszoœci obecne problemy. Dziêki wdro¿eniu systemu IT, firmy nie tylko zyskuj¹ dostêp do przypadków jest ona skierowana do wybranych, aktualnej wiedzy na temat poziomu kompetencji pracowników, ale tak¿e mo¿liwoœæ najwa¿niejszych dla firmy pracowników, a ze planowania adekwatnych dzia³añ rozwojowych. Dziêki oprogramowaniu ³atwiejsza wzglêdu na sytuacjê na rynku musi zostaæ staje siê identyfikacja luk i nadwy¿ek kwalifikacyjnych, kompetencyjnych czy obszarów skierowana do wszystkich. Zgodnie z za³o¿eniem, o ni¿szej efektywnoœci u³atwiaj¹c diagnozê potrzeb szkoleniowych (wynikaj¹cych z ¿e talenty s¹ w ka¿dym z nas, trzeba je tylko niedopasowania do stanowiska, jak i indywidualnych planów rozwoju) i pozwalaj¹c na umieæ zidentyfikowaæ, oceniæ i rozwin¹æ. Niestety, skuteczn¹ realizacjê ocen pracowniczych.wiele firm mo¿e sobie z tym zadaniem nie poradziæ. Z jednego, ale za to bardzo istotnego - Stosowanie systemów IT w HR nie jest ju¿ potrzeb¹, ale koniecznoœci¹. W tej chwili to powodu: braku danych niezbêdnych do podjêcia jedyna szansa na to, by firmy mog³y siê dalej rozwijaæ w obliczu kryzysu kompetencji - trafnej decyzji. przekonuje Anna Wêgrzyn z BPSC.

Susza nasta³a w HR

pulsHR.plwrzesieñ 2015

Page 24: Trendy HR oczami BPSC

Wed³ug firmy analitycznej, wydatki na podniesienie bud¿etem, szkoleniami oraz pozwoli na ocenê efektywnoœci ca³ego procesu rozwojowego. kwalifikacji pracowników rosn¹ nieprzerwanie od 2010 r. Realizacja projektu ma pomóc w planowaniu indywidualnych œcie¿ek rozwoju i zbudowaniu Zauwa¿alnym wzrostem zakoñczy³ siê tak¿e ubieg³y rok. kadry rezerwowej grupy Maspex. Z mHR-a docelowo korzystaæ bêdzie a¿ 1400 pracowników.Jak zwracaj¹ uwagê autorzy raportu, w dojrza³ych - W ostatnich latach przedsiêbiorstwa informatyzowa³y przede wszystkim obszar logistyki, organizacjach wydatki na dzia³ania podnosz¹ce finansów czy produkcji, obszar HR zosta³ wy³¹czony z inwestycji. Dziœ firmy zaczynaj¹ kompetencje osi¹gnê³y poziom 1317 dolarów na dostrzegaæ, ¿e o ile doskonale potrafi¹ zarz¹dzaæ finansami, to w obszarze HR radz¹ ju¿ sobie pracownika, co oznacza 10-procentowy wzrost rok do gorzej. Brakuje im wiedzy na temat kompetencji, kwalifikacji, predyspozycji pracowników, co roku. Sumarycznie, na przestrzeni ostatnich 5 lat, stawia pod znakiem zapytania nie tylko efektywnoœæ szkoleñ, ale ca³ej polityki HR - t³umaczy inwestycje w rozwój kompetencji wzros³y a¿ o 49 proc. Anna Wêgrzyn, praktyk HR odpowiedzialna w firmie BPSC za rozwój systemu mHR. Podobny trend widoczny jest tak¿e w Polsce. Choæ Niewystarczaj¹ce umiejêtnoœcizastrzyk unijnych funduszy, które napêdza³y rynek

Firma analityczna Bersin by Deloitte wskazuje, ¿e inwestycje w rozwój kwalifikacji rosn¹, bo szkoleñ siê skoñczy³, to wydatki na cele rozwojowe wcale umiejêtnoœci pracowników potrzebne do efektywnej realizacji zadañ s¹ w wiêkszoœci nie malej¹.przypadków niewystarczaj¹ce. Widaæ to bardzo dobrze tak¿e na polskim rynku.

Zmiana kultury organizacyjnejZrealizowane przez Instytut Badawczy Randstad badania pokazuj¹, ¿e ponad 40 proc.

- W du¿ych firmach szkoli siê pracowników na coraz pracowników w Polsce jest niedopasowanych do stanowiska, posiada luki albo nadwy¿ki ni¿szych szczeblach. Programami rozwojowymi objêci s¹ kwalifikacji.ju¿ nie tylko mened¿erowie, ale te¿ np. pracownicy na

Firmy przeznaczaj¹ te¿ wiêksze bud¿ety na szkolenia, bo na rynku coraz bardziej doskwiera stanowiskach wykonawczych.- zauwa¿a Albert Binda z deficyt specjalistów. Brakuje spawaczy, mechaników czy szwaczek, ale tak¿e in¿ynierów. W tej firmy doradczo-szkoleniowej L.Grant HR Consulting.sytuacji lepiej jest inwestowaæ w rozwój i doskonalenie pracowników ni¿ decydowaæ siê na

W szkolenia inwestuj¹ te¿ coraz czêœciej ma³e i œrednie kosztown¹ i nie zawsze skuteczn¹ rekrutacjê.firmy. To zarówno centra us³ug, jak i polskie, czêsto

Zw³aszcza, ¿e Polacy ze zmian¹ pracy nie maj¹ problemu. Jak wynika z 20-tej edycji "Monitora rodzinne spó³ki, które z kilkunastoosobowych firm Rynku Pracy", badania prowadzonego przez firmê doradztwa personalnego Randstad, rotacja przekszta³ci³y siê w organizacje zatrudniaj¹ce nawet pracowników w Polsce jest nie tylko najwy¿sza w Unii Europejskiej, ale i najwy¿sza w kilkuset pracowników i myœl¹ dziœ o ekspansji piêcioletniej historii badania w naszym kraju.zagranicznej.

- Dotychczasowe rêczne sterowanie ju¿ siê nie sprawdza. Wiele wskazuje na to, ¿e wzrost wydatków na szkolenia i podnoszenie kwalifikacji w W³aœciciele widz¹, ¿e bez zmiany kultury organizacyjnej najbli¿szych latach siê utrzyma.na bardziej przyjazn¹, opart¹ na zaufaniu i relacjach,

Walka o talentyrozwój firmy nie bêdzie mo¿liwy. Zaczynaj¹ konkurowaæ o wybitnych ekspertów i mened¿erów z koncernami - Polskie firmy bêd¹ musia³y walczyæ o pracowników z zamo¿nymi, zachodnimi korporacjami. To miêdzynarodowymi i nadrabiaj¹ wieloletnie zaleg³oœci oznacza, ¿e po pierwsze musz¹ ich lepiej motywowaæ - i to nie tylko finansowo - po drugie szkoleniowe i rozwojowe - t³umaczy Ma³gorzata zmieniæ swoje podejœcie do zarz¹dzania pracownikami. Zamiast rozwijaæ i premiowaæ tych Majcherczyk, partner w House of Skills. najwa¿niejszych, bêd¹ musia³y zarz¹dzaæ rozwojem wszystkich pracowników - t³umaczy Anna

Wêgrzyn z BPSC S¥.Narzêdzia informatyczne w HRNa ten problem zwracaj¹ te¿ uwagê autorzy raportu KPMG "Wojna o talent - czas na zmianê Znacz¹cy wzrost zainteresowania inwestycjami w rozwój kierunku". A¿ 59 proc. ankietowanych przez firmê doradcz¹ mened¿erów uzna³o, ¿e obecnie pracowników dostrzegaj¹ tak¿e dostawcy narzêdzi na rynku ma miejsce nowa wojna o talenty, diametralnie inna od tej, z któr¹ mieliœmy do informatycznych wspieraj¹cych realizacjê celów czynienia do tej pory.rozwojowych. Chorzowska firma BPSC wdro¿y³a

niedawno swój system mHR m.in. w grupie Impel i W ostatniej batalii celem by³o przede wszystkim pozyskanie wysoko wykwalifikowanej kadry, Centrum Nauki Kopernik a obecnie realizuje projekt w nie przynios³o to jednak spodziewanych efektów w postaci wiêkszej wydajnoœci organizacji. grupie Maspex Wadowice. Dziœ ponad 2/3 HR-owców przyznaje, ¿e potrzebna jest nowa strategia w zakresie

zarz¹dzania talentami, która uwzglêdnia wszystkich pracowników a nie tylko tych Wdra¿any tam system bêdzie wspiera³ proces diagnozy zatrudnionych na krytycznych stanowiskach.potrzeb szkoleniowych pracowników, u³atwi zarz¹dzanie

pulsHR.plwrzesieñ 2015

Firmy szkol¹ pracowników na coraz ni¿szych szczeblach

Na rynku brakuje spawaczy, mechaników czy szwaczek, ale tak¿e in¿ynierów.

Pozyskanie wysoko wykwalifikowanej kadry nie przynios³o spodziewanego zwiêkszenia efektywnoœci. Dlatego rosn¹ bud¿ety firm na szkolenie wiêkszej liczby pracowników wielu organizacji.

Page 25: Trendy HR oczami BPSC

Co za du¿o, to nie zdrowo W ogniu ocen

Z badania Work Monitor przeprowadzonego na grupie 400 pracowników To, ¿e czasem niestety tak siê w³aœnie dzieje, nie wynika, ¿e 32 proc. respondentów ocenia swoje kwalifikacje jako wy¿sze ni¿ wynika ani ze z³ej woli mened¿erów, ani z ich te, które s¹ wymagane na ich stanowisku, a 10 proc. badanych uwa¿a, ¿e ich ograniczonej wiedzy. Po prostu liczba procesów kwalifikacje s¹ ni¿sze, ni¿ oczekuje tego pracodawca. W sumie wiêc a¿ 42% zwi¹zanych z zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi polskich pracowników dostrzega swoje niedopasowanie do aktualnie stale roœnie, co sprawia, ¿e dzia³y HR nie nad¹¿aj¹ zajmowanego stanowiska. z przetwarzaniem i analiz¹ informacji. Zw³aszcza,

¿e te nale¿¹ czêsto do ró¿nych w³aœcicieli i Pracodawcy inwestuj¹ wiêc w dzia³ania rozwojowe. Z badañ Bersin By znajduj¹ siê w wielu zbiorach. Potwierdza to Deloitte wynika, ¿e bud¿ety na szkolenia pracowników rosn¹ nieprzerwanie zreszt¹ najnowszy raport Deloitte „HR Trendy od 5 lat. W ostatnim roku wydatki na dzia³ania podnosz¹ce kompetencje 2015”, w którym tylko 40 proc. badanych uzna³o, osi¹gnê³y poziom 1317 USD na pracownika, co oznacza 10 proc. wzrost rok ¿e ich organizacja jest „gotowa” lub „w pe³ni do roku. Sumarycznie, na przestrzeni ostatnich 5 lat, inwestycje w rozwój gotowa” w obszarze szkoleñ i rozwoju w 2015 r. kompetencji wzros³y a¿ o 49%. W Polsce choæ zastrzyk unijnych funduszy, Jednoczeœnie mened¿erowie zwrócili uwagê, ¿e które napêdza³y rynek szkoleñ siê skoñczy³, to wydatki na cele rozwojowe analityka w obszarze kadr i HR to jedno z wcale nie malej¹. W du¿ych firmach szkoli siê pracowników na coraz ni¿szych najwiêkszych wyzwañ z jakimi musz¹ siê zmierzyæ, szczeblach. Programami rozwojowymi objêci s¹ ju¿ nie tylko mened¿erowie, a luka zdolnoœci organizacji do sprostania im ale te¿ np. pracownicy na stanowiskach wykonawczych. Sk¹d wiêc wynosi -31. rozbie¿noœci pomiêdzy podejmowanymi dzia³aniami, a efektami?

Wbrew pozorom w polskim HR wci¹¿ rz¹dz¹ Niestety, podejmowane dzia³ania rozwojowe nie zawsze przynosz¹ efekty i kartka, d³ugopis i teczka pracownika. coraz czêœciej mówi siê o „przetrenowaniu” pracowników i zbyt ambitnych Przeprowadzenie skutecznej analizy za pomoc¹ organizacjach. Chc¹c nad¹¿yæ za trendami w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi, takich narzêdzi graniczy z cudem i podwa¿a w przedsiêbiorstwa staraj¹ siê nieustannie rozwijaæ swoich pracowników i szkoliæ ogóle zasadnoœæ podejmowania dzia³añ. Jak d³ugo ich na wszystkich szczeblach. Bardzo czêsto, zw³aszcza w du¿ych mo¿na wertowaæ papierowe taczki, lub przepastne organizacjach, doprowadza to do sytuacji, w której pracownicy nie maj¹ czasu rozproszone dane w Excelu czy papierowych na wykonywanie swoich obowi¹zków. arkuszach ocen np. z ostatnich 3 lat?

Niestety, HR-owcy czasem zapominaj¹, ¿e podstawowe procesy, takie jak W firmie zatrudniaj¹cej kilkuset pracowników planowanie zasobów, rekrutacja, adaptacja, ocena czy realizacja dalszych mo¿e dojœæ do sytuacji, w której od momentu dzia³añ rozwojowych nie mog¹ istnieæ same dla siebie. Po pierwsze maj¹ byæ rozpoczêcia procesu oceny pracownika do ukierunkowane na realizacjê celów biznesowych organizacji. Po drugie to momentu jej zakoñczenia mijaj¹ miesi¹ce. A je¿eli pracownik jest ich podmiotem i zadaniem dzia³ów HR jest sprawiæ, ¿eby nie w danej organizacji zaplanowanych jest kilka czu³ siê w nich jak przedmiot rozlicznych interesów. ró¿nych ocen w ró¿nych obszarach, ca³a

HRowa zadyszka

HRstandard.plwrzesieñ 2015

HRowcy nieustannie staraj¹ siê anga¿owaæ pracowników w liczne procesy ocen. Oceniaj¹ w nich cele, kompetencje i efektywnoœæ, planuj¹ i rozliczaj¹ dzia³ania rozwojowe. Rozmowy motywuj¹ce, sesje coachingowe, mnóstwo pomys³ów i zapa³u, a mimo to wskaŸniki efektywnoœci procesów HR wci¹¿ pikuj¹ w dó³. Dlaczego?

Page 26: Trendy HR oczami BPSC

organizacja mo¿e dostaæ przys³owiowej zadyszki. Zadyszki spowodowanej koniecznoœci¹ analizy zebranych danych i zaproponowania adekwatnych dzia³añ doskonal¹cych organizacjê i pracownika.

- Wystarczy spojrzeæ na sam proces oceny. Je¿eli bazuje on na rzetelnym opisie stanowiska pracy a do oceny pracownika stosujemy adekwatne narzêdzia, to spe³nienie przez pracodawcê kodeksowego wymagania zwi¹zanego z obowi¹zkiem „stosowania obiektywnych kryteriów oceny pracownika (np. kwalifikacje, uprawnienia) i efektów jego pracy (kryteria efektywnoœci, cele ), jest ³atwe. Jeœli powy¿sze warunki nie s¹ spe³nione, ocena staje siê przykrym, okresowym obowi¹zkiem dla kadry kierowniczej i celem samym w sobie dla dzia³ów HR. Na zaplanowanie i realizacjê dzia³añ rozwojowych oraz naprawczych dla pracowników zwyczajnie zabraknie czasu. - t³umaczy Anna Wêgrzyn, wieloletni praktyk HR odpowiedzialny za rozwój systemu mHR w BPSC S A.

Wrzuciæ szósty bieg

Z czystym sumieniem czêœæ dzia³añ HR zwi¹zanych z rozwojem pracowników mo¿na odst¹piæ - „narzêdziom z³o¿onym” - systemom informatycznym. Dobrze przygotowane dane wejœciowe z procesów ocen, zdefiniowane luki i nadwy¿ki kompetencyjne, katalogi dzia³añ rozwojowych oraz szkoleñ powi¹zane wprost z umiejêtnoœciami, kompetencjami stanowi¹ punkt wyjœcia do rzetelnej analizy. Wdro¿enie systemu jest zawsze doskona³¹ okazj¹ do uporz¹dkowania procesów i pozwala organizacji wrzuciæ wy¿szy bieg.

- Olbrzymia iloœæ danych generowanych przez procesy i analizy dzia³ów HR wymagaj¹ rozwi¹zania, które przekszta³ci suche liczby i fakty w wartoœciowe informacje, a tym samym wyznaczy kierunki dzia³añ. System zapewnia wsparcie przy zarz¹dzaniu i aktualizacji opisów stanowisk, wymaganych kompetencji, kwalifikacji oraz szkoleñ. Pozwala równie¿ w prosty sposób prognozowaæ, bud¿etowaæ oraz oceniaæ wszystkie podjête przez menad¿erów i pracowników dzia³ania. - komentuje Anna Wêgrzyn z BPSC SA, odpowiedzialna za rozwój systemu mHR.

Zebrane i zagregowanie dane uzyskane od pracowników, którzy maj¹ czas na refleksje i nie czekaj¹ w kolejce na okresow¹ rozmowê rozwojow¹ pomog¹ menad¿erom prze³amaæ stosowane w organizacjach schematy. Mo¿na bêdzie jednak o tym mówiæ dopiero wtedy gdy organizacje dobitnie uœwiadomi¹ sobie, ¿e wykwalifikowana kadra kierownicza i pracownicza to najwiêksza wartoœæ dodana a dzia³y HR to partner strategiczny w planowaniu dalszego rozwoju.

Olbrzymia iloœæ danych generowanych przez procesy i analizy dzia³ów HR wymagaj¹ rozwi¹zania, które przekszta³ci suche liczby i fakty w wartoœciowe informacje, a tym samym wyznaczy kierunki dzia³añ. System zapewnia wsparcie przy zarz¹dzaniu i aktualizacji opisów stanowisk, wymaganych kompetencji, kwalifikacji oraz szkoleñ.

Page 27: Trendy HR oczami BPSC

miêdzynarodowymi i nadrabiaj¹ wieloletnie Wed³ug firmy analitycznej, wydatki na zaleg³oœci szkoleniowe i rozwojowe – t³umaczy podniesienie kwalifikacji pracowników rosn¹ Ma³gorzata Majcherczyk, Partner w House of nieprzerwanie od 2010 r. Zauwa¿alnym wzrostem Skills, odpowiedzialna za produkty i narzêdzia zakoñczy³ siê tak¿e ubieg³y rok. Jak zwracaj¹ wspomagaj¹ce ocenê oraz rozwój pracowników, uwagê autorzy raportu, w dojrza³ych w tym zarz¹dzanie talentami. organizacjach wydatki na dzia³ania podnosz¹ce

kompetencje osi¹gnê³y poziom 1317 USD na pracownika, co oznacza 10% wzrost rok do roku. Na informatycznym dopingu Sumarycznie, na przestrzeni ostatnich 5 lat, inwestycje w rozwój kompetencji wzros³y a¿ o Znacz¹cy wzrost zainteresowania inwestycjami w 49%. rozwój pracowników dostrzegaj¹ tak¿e dostawcy

narzêdzi informatycznych wspieraj¹cych realizacjê celów rozwojowych. Chorzowska firma BPSC Œredniacy inwestuj¹ w rozwój wdro¿y³a niedawno swój system mHR m.in.. w Grupie Impel i Centrum Nauki Kopernik a obecnie Podobny trend widoczny jest tak¿e w Polsce. realizuje du¿y projekt w Grupie Maspex Choæ zastrzyk unijnych funduszy, które napêdza³y Wadowice, jednej z najwiêkszych firm rynek szkoleñ siê skoñczy³, to wydatki na cele spo¿ywczych w Europie Œrodkowo-Wschodniej. rozwojowe wcale nie malej¹. – W du¿ych firmach Wdra¿any tam system bêdzie wspiera³ proces szkoli siê pracowników na coraz ni¿szych diagnozy potrzeb szkoleniowych pracowników, szczeblach. Programami rozwojowymi objêci s¹ ju¿ u³atwi zarz¹dzanie bud¿etem, szkoleniami oraz nie tylko mened¿erowie, ale te¿ np. pracownicy na pozwoli na ocenê efektywnoœci ca³ego procesu stanowiskach wykonawczych.– zauwa¿a Albert rozwojowego. Realizacja projektu ma pomóc w Binda z firmy doradczo-szkoleniowej L.Grant HR planowaniu indywidualnych œcie¿ek rozwoju i Consulting, która realizuje projekty m.in. dla zbudowaniu kadry rezerwowej Grupy Maspex. Z œl¹skich firm produkcyjnych. mHR-a docelowo korzystaæ bêdzie a¿ 1400 pracowników. W szkolenia inwestuj¹ te¿ coraz czêœciej ma³e i

œrednie firmy. To zarówno centra us³ug, jak i - W ostatnich latach przedsiêbiorstwa polskie, czêsto rodzinne spó³ki, które z informatyzowa³y przede wszystkim obszar kilkunastoosobowych firm przekszta³ci³y siê w logistyki, finansów czy produkcji, obszar HR zosta³ organizacje zatrudniaj¹ce nawet kilkuset wy³¹czony z inwestycji. Dziœ firmy zaczynaj¹ pracowników i myœl¹ dziœ o ekspansji dostrzegaæ, ¿e o ile doskonale potrafi¹ zarz¹dzaæ zagranicznej. - Dotychczasowe rêczne sterowanie finansami, to w obszarze HR radz¹ ju¿ sobie ju¿ siê nie sprawdza, w³aœciciele widz¹, ¿e bez gorzej. Brakuje im wiedzy na temat kompetencji, zmiany kultury organizacyjnej na bardziej kwalifikacji, predyspozycji pracowników, co stawia przyjazn¹, opart¹ na zaufaniu i relacjach, rozwój pod znakiem zapytania nie tylko efektywnoœæ firmy nie bêdzie mo¿liwy. Zaczynaj¹ konkurowaæ o szkoleñ, ale ca³ej polityki HR – t³umaczy Anna wybitnych ekspertów i mened¿erów z koncernami

Rosn¹ wydatki na rozwój pracowników Firmom coraz trudniej jest pozyskaæ pracowników w wyniku rekrutacji, dlatego próbuj¹ ³owiæ i rozwijaæ talenty wewn¹trz organizacji. Jak wynika z badañ Bersin by Deloitte, bud¿ety na ten cel rosn¹ ju¿ pi¹ty rok z rzêdu.

manager.pl

Anna WêgrzynWieloletni praktyk HR, kierownik projektu mHR w BPSC S.A.

wrzesieñ 2015

Page 28: Trendy HR oczami BPSC

Wêgrzyn, wieloletni praktyk HR odpowiedzialny w firmie BPSC za rozwój systemu mHR.

Kompetencyjna pustynia

Firma analityczna Bersin by Deloitte wskazuje, ¿e inwestycje w rozwój kwalifikacji rosn¹, bo umiejêtnoœci pracowników potrzebne do efektywnej realizacji zadañ s¹ w wiêkszoœci przypadków niewystarczaj¹ce. Widaæ to bardzo dobrze tak¿e na polskim rynku. Zrealizowane przez Instytut Badawczy Randstad badania pokazuj¹, ¿e ponad 40% pracowników w Polsce jest niedopasowanych do stanowiska, posiada luki albo nadwy¿ki kwalifikacji.

Firmy przeznaczaj¹ te¿ wiêksze bud¿ety na szkolenia, bo na rynku coraz bardziej doskwiera deficyt specjalistów. Brakuje spawaczy, mechaników czy szwaczek, ale tak¿e in¿ynierów. W tej sytuacji lepiej jest inwestowaæ w rozwój i doskonalenie pracowników ni¿ decydowaæ siê na kosztown¹ i nie zawsze skuteczn¹ rekrutacjê. Zw³aszcza, ¿e Polacy ze zmian¹ pracy nie maj¹ problemu. Jak wynika z 20-tej edycji „Monitora Rynku Pracy”, badania prowadzonego przez firmê doradztwa personalnego Randstad, rotacja pracowników w Polsce jest nie tylko najwy¿sza w Unii Europejskiej, ale i najwy¿sza w piêcioletniej historii badania w naszym kraju.

Z³ote czasy dla pracownika?

Wiele wskazuje na to, ¿e wzrost wydatków na szkolenia i podnoszenie kwalifikacji w najbli¿szych latach siê utrzyma. - Polskie firmy bêd¹ musia³y walczyæ o pracowników z zamo¿nymi, zachodnimi korporacjami. To oznacza, ¿e po pierwsze musz¹ ich lepiej motywowaæ i to nie tylko finansowo, po drugie zmieniæ swoje podejœcie do zarz¹dzania pracownikami. Zamiast rozwijaæ i premiowaæ tych najwa¿niejszych, bêd¹ musia³y zarz¹dzaæ rozwojem wszystkich pracowników - t³umaczy Anna Wêgrzyn z BPSC S¥.

Na ten problem zwracaj¹ te¿ uwagê autorzy raportu KPMG „Wojna o talent – czas na zmianê kierunku”. A¿ 59% ankietowanych przez firmê doradcz¹ mened¿erów uzna³o, ¿e obecnie na rynku ma miejsce nowa wojna o talenty, diametralnie inna od tej, z któr¹ mieliœmy do czynienia do tej pory. W ostatniej batalii celem by³o przede wszystkim pozyskanie wysoko wykwalifikowanej kadry, nie przynios³o to jednak spodziewanych efektów w postaci wiêkszej wydajnoœci organizacji. Dziœ ponad 2/3 HR-owców przyznaje, ¿e potrzebna jest nowa strategia w zakresie zarz¹dzania talentami, która uwzglêdnia wszystkich pracowników a nie tylko tych zatrudnionych na krytycznych stanowiskach.

BPSC SA zajmuje siê projektowaniem i wdra¿aniem systemów informatycznych wspomagaj¹cych zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem. Sztandarowym produktem firmy jest zintegrowany pakiet klasy MRPII/ERP Impuls EVO. System nale¿y w tej chwili do œcis³ej czo³ówki oferowanych na rynku rozwi¹zañ tej klasy. Dziêki swojej kompleksowoœci i elastycznoœci kolejne rozwi¹zania klasy ERP wykorzystywane s¹ przez ponad 600 œrednich i du¿ych przedsiêbiorstw z ró¿nych sektorów gospodarki. Firma zatrudnia ponad 240 osób - najwy¿szej klasy specjalistów w doskona³y sposób ³¹cz¹cych wiedzê na temat nowych technologii ze znajomoœci¹ potrzeb wspó³czesnych przedsiêbiorstw.

Wœród klientów BPSC s¹ m.in.. wybrane przedsiêbiorstwa Grupy Tauron Polska Energia, Kler, BIG – STAR, Stalexport-Transroute Autostrada, CTL Logistics, Organika, Selena, Matras, Grupa Soko³ów, Sokpol, OSM Pi¹tnica, WSP Spo³em Kielce.

Page 29: Trendy HR oczami BPSC

Ostatnia fala upa³ów rozgrza³a do czerwonoœci nie pracuj¹cych spo³eczeñstw w Europie. Wiele osób jest niedopasowanych do swojego tylko miasta i nadmorskie pla¿e, ale i emocje wielu stanowiska, a przez to zdemotywowanych i mniej wydajnych. Jasno pokazuj¹ to pracowników, którzy w pocie czo³a wykonywali swoje statystyki. Przytoczmy druzgoc¹ce wyniki zrealizowanych kilka lat temu przez obowi¹zki. "Zapraszam do naszego zak³adu Instytut Badawczy Randstad badañ: 32% respondentów oceni³o swoje kwalifikacje produkcyjnego gdzie jest 100 wtryskarek daj¹cych jako wy¿sze ni¿ te, które s¹ wymagane na ich stanowisku, a 10% badanych uzna³o, ¿e ciep³o. Pracujemy w oko³o 50 stopniach za najni¿sz¹ ich w³asne kwalifikacje s¹ ni¿sze, ni¿ oczekuje tego pracodawca. W sumie wiêc a¿ krajow¹" - skar¿y³ siê na jednym z ogólnopolskich 42% polskich pracowników dostrzeg³o swoje niedopasowanie do aktualnie portali internauta Tomek. "Zapraszam do firmy A. 30 zajmowanego stanowiska. Nietrudno wywnioskowaæ jak du¿y wp³yw ta sytuacja ma stopni C na stanowisku i nie jest to ani odlewnia, ani na koszty pracodawcy. Tê sam¹ pracê zmotywowany pracownik mo¿e przecie¿ huta" - skar¿y³ siê kolejny niezadowolony z warunków zrealizowaæ szybciej, lepiej a wiêc taniej. pracy. W takiej sytuacji doœæ oczywiste staje siê Skoro jednak znaczna czêœæ firm motywuje swoich pracowników, to dlaczego te pytanie o to na ile wydajny jest zmêczony upa³em, dzia³ania nie przek³adaj¹ siê na widoczny wzrost produktywnoœci i optymalizacjê zdemotywowany pracownik. O ile spada jego kosztów? Po pierwsze dlatego, ¿e czêœæ organizacji wci¹¿ premiuje wy³¹cznie zaanga¿owanie - o 5, 10, 40%? najlepszych, najlepiej zmotywowanych pracowników, rzadko przyznaj¹c, ¿e w ka¿dym

drzemie niewykorzystany potencja³. Po drugie firmy rzadko analizuj¹ swój potencja³ Czas, który przelatuje przez palce intelektualny. Choæ rezerwy "motywacyjne" tkwi¹ce w polskich firmach s¹ du¿e, to

Badania przeprowadzone przez naukowców aby je odkryæ niezbêdna jest dok³adna analiza pracy, uzyskanie odpowiedzi na pytanie Technicznego Uniwersytetu Helsiñskiego i Lawrence na co pracownicy poœwiêcaj¹ czas w pracy? Czy to co robi¹ jest potrzebne komuœ poza Berkeley National Laboratory dowiod³y, ¿e wydajnoœæ nimi? Jaki jest cel stanowiska i zadañ podejmowanych do jego realizacji? Co jest ich pracowników biurowych spada powy¿ej 23-24 stopni . produktem i kto jest ich odbiorc¹? Takie analizy powinny zostaæ przeprowadzone O ile? Wzrost temperatury o jeden stopieñ oznacza zarówno na poszczególnych stanowiskach jak i przekrojowo w organizacji. Mo¿e siê spadek wydajnoœci o mniej wiêcej 2%. Oznacza to, ¿e okazaæ, ¿e dublujemy zadania, marnujemy czas na zadania ma³o istotne i pracujemy przy 30 stopniach C pracownik wykona zadania o wiêcej ni¿ powinniœmy, gdy w tym samym czasie ktoœ inny nie wykorzystuje w pe³ni blisko 10% wolniej ni¿ w temperaturze 22 stopni. swoich kwalifikacji i czasu. Problem polega na tym, ¿e dok³adna analiza, nie mówi¹c o Nieco bardziej sceptyczna jest firma Captivate wdro¿eniu programu naprawczego, jest w wielu firmach trudna do realizacji ze Network, która przepyta³a ponad 600 pracowników wzglêdu na ciêcia jakich dokonano na przestrzeni ostatnich lat w dzia³ach HR. biurowych w 14 miastach USA i Kanady. Jej zdaniem Redukowano nie tylko zespó³, ale rezygnowano te¿ z inwestycji w niezbêdne produktywnoœæ w czasie upa³ów spada o oko³o 20% a narzêdzia. HR to dziœ jeden z najs³abiej zinformatyzowanych obszarów w firmach, co pracownicy s¹ a¿ o 45% bardziej rozdra¿nieni. Fala dobitnie pokazuj¹ ostatnie badania Deloitte "Trendy HR 2015". Dla 61% decydentów wysokich temperatur wp³ywa te¿ na ni¿sz¹ frekwencjê analityka w obszarze kadr i HR jest jednym z najwiêkszych wyzwañ. Bez systemu w pracy. Jeœli doliczymy do tego czêstsze przerwy w informatycznego wspieraj¹cego zarz¹dzanie pracownikami, nie uda siê mu sprostaæ pracy, to oka¿e siê, ¿e dwutygodniowe upa³y w skali choæby z racji z³o¿onoœci du¿ych organizacji i mo¿liwych matematycznie kombinacji, kraju przynosz¹ gigantyczne straty. które mog¹ siê pojawiæ.

Policzmy: wed³ug GUS-u, w miastach pracuje blisko 10 Wzrost produktywnoœci staje siê pal¹cym problemem. Przez ostatnie kilkadziesi¹t mln osób. Przychody firm zatrudniaj¹cych powy¿ej 10 gospodarce sprzyja³ du¿y przyrost naturalny i rosn¹ca wydajnoœæ. Dziœ r¹k do pracy pracowników wynios³y w ubieg³ym roku 2, 920 069 zaczyna jednak brakowaæ. Szacuje siê, ¿e aby utrzymaæ tempo rozwoju, wydajnoœæ mln z³. Gdyby przyj¹æ, ¿e efektywnoœæ pracowników pracy musia³aby wzrosn¹æ o 80%. Tymczasem produktywnoœæ w Polsce jest dziœ o spad³a o 10% w ci¹gu ostatnich dwóch tygodni, to jedn¹ trzeci¹ ni¿sza ni¿ w UE-15. oka¿e siê, ¿e straty z tego tytu³u mog¹ ju¿ przekroczyæ ponad 7 mld z³. I to nie uwzglêdniaj¹c mikrofirm. Jeœli nawet przyjmiemy, ¿e problem upa³u w pracy dotyczy zaledwie miliona pracowników w Polsce, to i tak wysokoœæ strat robi wra¿enie.

Uwolniæ rezerwy

Straty zwi¹zane z upa³em to jednak tylko wierzcho³ek góry lodowej. Produktywnoœæ w Polsce w ogóle jest doœæ niska. Nieprzypadkowo nale¿ymy do najciê¿ej

Gazeta Finansowawrzesieñ 2015

Optymalizowania kosztów poprzez motywacjê pracowników - czy to w ogóle mo¿liwe?

Autor: Anna Wêgrzyn, kierownik projektu mHR w BPSC S.A., wieloletni praktyk HR

W czasie ostatnich upa³ów, z powodu ni¿szej wydajnoœci pracowników, firmy mog³y straciæ nawet kilka mld z³. Ile trac¹ rocznie przez obni¿on¹ motywacjê pracowników?

Page 30: Trendy HR oczami BPSC

Joanna Cieœla: Polskie technika kszta³c¹ kolejne roczniki biernych du¿ych zak³adach przemys³owych. Nie ma wiêc rodzinnego wsparcia dla pracowników najemnych? próby startu na swoim. Szko³a te¿ do tego nie przygotowuje. W Anna Wêgrzyn: Na to wygl¹da. Z badañ, które robiliœmy w tym i w odpowiedzi na nasze pytania otwarte o podstawowe instytucje istotne ubieg³ym roku na 950 maturzystach z 20 œl¹skich szkó³ wynika, ¿e dla przedsiêbiorców, takie jak Urzêdy Pracy, ZUS czy PFRON, maturzyœci m³odzie¿ szczególnie s³abo radzi sobie z kreatywnoœci¹ oraz po prostu przepisywali has³a z Wikipedii. innowacyjnoœci¹ i z budowaniem relacji. Brakuje im te¿ podstawowych umiejêtnoœci zwi¹zanych z przedsiêbiorczoœci¹. Co wiêcej, kompetencje W szkole maj¹ zajêcia z przedsiêbiorczoœci.tegorocznych maturzystów okazuj¹ siê ni¿sze ni¿ ubieg³orocznych. No w³aœnie przygl¹da³am siê ich programowi. Moim zdaniem nauka tego

przedmiotu powinna byæ oparta na æwiczeniach. Grywalizacja jest taka Jak pañstwo to ustalili? modna - dlaczego nie wykorzystaæ gry, w której uczniowie zak³adaj¹

ma³e firmy i prowadz¹ je przez rok? Zamiast tego dzieciaki pisz¹ Analizowaliœmy podstawy programowe i pytaliœmy samych maturzystów referaty. Wiem, bo córce musia³am pomóc przygotowaæ: "Przep³yw o to, jak zachowuj¹ siê w ró¿nych okolicznoœciach. To pozwoli³o nam pieni¹dza w Unii Europejskiej". Córka te¿ koñczy³a szko³ê œredni¹ wnioskowaæ o ich kompetencjach. Wydzieliliœmy 15 typów tych zawodow¹, choæ w kierunku artystycznym. kompetencji, podzielonych na grupy: biznesowe, osobiste, spo³eczne,

przywódcze i poznawcze. W tym roku m³odzie¿ oceniali te¿ nauczyciele zawodu. Podobne metody s¹ powszechnie stosowane w Teraz studiuje?przedsiêbiorstwach, nazywamy je ocen¹ 180 stopni. Ponadto Na razie nie. Zrobi³a liceum plastyczne ze specjalizacj¹ jubilersk¹ i zadawaliœmy pytania otwarte, z proœb¹ o wyjaœnienie niektórych w³aœnie za³o¿y³a w³asn¹ firmê. terminów.

Dlaczego córka by³a gotowa siê na to porwaæ? Skoro wyniki s¹ g³ównie oparte na opiniach maturzystów o sobie Mo¿e dlatego, ¿e pozwoli³am jej na samodzielny wybór szko³y

ponadgimnazjalnej, a ona mia³a zainteresowania. Uwa¿a, ¿e jubilerstwo samych, to dobrze, ¿e wiedz¹, czego im brakuje, czy Ÿle, ¿e maj¹ ma³¹ to piêkny zawód, któremu nie mo¿na pozwoliæ zgin¹æ, i który mo¿na wiarê w siebie? wykonywaæ w nowoczesny sposób. Córka robi ozdoby na buty ze srebra. To dobrze, ¿e s¹ œwiadomi w³asnej niekompetencji. Pytanie tylko, czy s¹ Martwi mnie, ¿e wiêkszoœæ m³odzie¿y w wieku mojej córki, jeœli trafia do w stanie coœ z tym zrobiæ. Ja osobiœcie przekazywa³am wyniki po³owie jakichœ zawodów to przypadkowo, albo z rozdzielnika. Wiele szkó³ na badanych maturzystów. Przygotowywa³am siê do ka¿dego z tych Œl¹sku ma podpisane umowy z kopalniami, absolwenci mog¹ od razu iœæ wywiadów, stara³am siê ich nie przygnêbiaæ, tylko namawiaæ, ¿eby do pracy - i w takich sytuacjach w ogóle nie ma dyskusji o tym, jak¹ szukali swoich mocnych i s³abych stron, ¿eby na tych mocnych budowali wybraæ przysz³oœæ. Inni trafiaj¹ do przypadkowych zawodów - bo szko³a swoje kwalifikacje i przysz³y zawód. by³a blisko domu, bo rodzice kazali, bo ktoœ powiedzia³, ¿e bêdzie siê mia³o pracê, bo wszyscy id¹ na technika grafika, to ja te¿.Trafia³o?

Tak, trafia³o. Jeœli czyjaœ wiara w siebie by³a bardzo niska, to Szko³y gimnazjalne maj¹ zapewniaæ uczniom poradnictwo zawodowe. namawia³am, by szuka³ w swoim otoczeniu osoby, która w niego wierzy, Asekurowaæ ich.mo¿e pomóc. Bo faktem jest i to, ¿e oni na ogó³ maj¹ ma³¹ wiarê w - Ale tego nie robi¹. Wiem, bo sama w ramach czynu spo³ecznego siebie, obawiaj¹ siê testowaæ nowe rozwi¹zania, scenariusze dzia³ania. prowadzê zajêcia w gimnazjach, by pomóc dzieciom w wyborze. A jeœli Wydaje mi siê, ¿e to kwestia metod nauczania w szkole. Oni ci¹gle nawet taki doradca jest, to czêsto to osoba, która sama zosta³a doradc¹ musz¹ iœæ wed³ug schematu, szablonu, definicji, wzoru. Nie æwiczy siê zawodowym przez ca³kowity przypadek. Gdzie pasja, gdzie rozwijanie takich metod, jakich u¿ywa siê do rozwi¹zywania problemów w pracy - przed dzieckiem mo¿liwoœci? W szkolnictwie zawodowym - podobnie - burzy mózgów, dyskusji. Wiecznie ¿ywe jest za to odpytywanie, zmieni³y siê podstawy programowe, podrêczniki, ale dopóki nie kartkówka, test - i to z zamkniêtymi pytaniami. Gdzie oni maj¹ siê zmienimy podejœcia, wyposa¿enia pracowni i metod pracy nauczycieli to nauczyæ organizacji pracy ma³ych zespo³ów? Kiedy nauczyciel powo³uje te wszystkie zmiany nie przynios¹ nic dobrego. lidera na zajêciach - poza koszykówk¹, ¿eby dobra³ sobie zespó³? Albo

taka kompetencja: otwartoœæ na zmianê - w pracy bardzo potrzebna; Skoro co najmniej od dekady wiemy, ¿e nale¿y przede wszystkim podstawa programowa przewiduje nawet, ¿e uczniowie powinni j¹ zmieniaæ podejœcie do nauczania i uczniów, to dlaczego wci¹¿ nic siê w rozwin¹æ. Tylko kiedy i w jakich okolicznoœciach nauczyciele maj¹ to

realizowaæ? Zw³aszcza, ¿e sami maj¹ z tymi kompetencjami problem. tej sprawie nie zmienia? W tym czasie nast¹pi³a przecie¿ zmiana pokoleniowa ludzi, którzy decyduj¹ o kszta³cie polskiej edukacji i

Co pani¹ najbardziej martwi w waszych wynikach? oœwiaty.S³aba orientacja na rynek i w³asn¹ dzia³alnoœæ gospodarcz¹. Na pewno Moim zdaniem wa¿niejsza jest grupa nauczycieli - ich przekrój wieku i ma znaczenie, ¿e badania robiliœmy na Œl¹sku, gdzie nigdy nie by³o silnej motywacje. Przez dziesiêciolecia spora czêœæ ludzi trafia³a do oœwiaty tradycji przedsiêbiorczoœci. Ludzie od wielu dekad pracowali tam w w³aœnie z przypadku. Albo z takim nastawieniem, ¿eby przeczekaæ. I to

Politykawrzesieñ 2015

Odmiana przez przypadkiRozmowa z Ann¹ Wêgrzyn, badaj¹c¹ losy absolwentów szkó³ technicznych o tym, kim s¹ i jak to siê dzieje, ¿e ich g³ówn¹ kompetencj¹ jest zdolnoœæ do wyjazdu za granicê.

Page 31: Trendy HR oczami BPSC

te¿ siê zasadniczo nie zmieni³o w ostatnich latach, gdy studia czuj¹ siê pozostawieni sami sobie. S¹ przygotowani tylko do jednego - pedagogiczne obs³ugiwa³y znaczn¹ czêœæ os³awionego boomu do wyjazdu zagranicê. I rzeczywiœcie koñcz¹ szko³ê i wyje¿d¿aj¹. Takie edukacyjnego. Znów wiêc wraca pytanie o motywacje wyboru - tym mieli pomys³y na siebie w obu edycjach badañ. W tym roku pojawi³ siê razem studiów pedagogicznych. jeszcze jeden motyw: "poczekaæ na wybory". Wia³o z tego nadziej¹.Pañstwa badani nie chc¹ ju¿ nawet studiowaæ tej pedagogiki - to te¿ Licz¹, ¿e po dojœciu do w³adzy PiS czy Paw³a Kukiza ich sytuacja siê wiadomo z badañ. Nie garn¹ siê na wy¿sze studia. Jaka praca na nich poprawi?czeka? Nie dr¹¿y³am. Mia³am wra¿enie, ¿e to by³a odpowiedŸ trochê zaczepno-W centrach handlowych. W du¿ych centrach us³ug wspólnych, czyli w odczepna. Jeœli jednak na to licz¹, to nie maj¹ œwiadomoœci, ¿e na te call-center. Albo w centrach logistycznych. ewentualne zmiany na lepsze musieliby czekaæ co najmniej kilka lat. Tak,

moim zdaniem moi dawni uczniowie mieli lepsze kompetencje We w³asnych zawodach nic? spo³eczne. ¯yli bardziej realnie, towarzysko, wycieczkowo. Wspólnie Mogliby pracowaæ, bo wiele ich zawodów jest potrzebnych. Tylko trzeba kombinowali na przyk³ad, jak zdobyæ fajne d¿insy. Przedsiêbiorczoœæ ich poci¹gn¹æ - moim zdaniem przede wszystkim zachêcaj¹c do automatycznie siê uruchamia³a. Teraz ró¿ne rzeczy s¹ osi¹galne bez przedsiêbiorczoœci. Ale m³odzie¿ boi siê dzia³alnoœci gospodarczej, nie problemu, inni nie s¹ potrzebni, przedsiêbiorczoœæ te¿ nie jest potrzebna wie, jak siê za to zabraæ. Co z tego, ¿e s¹ lekcje przedsiêbiorczoœci, gdy - wystarczy mieæ pieni¹dze.nie ma przygotowanych do ich prowadzenia nauczycieli? Z kolei tych przygotowanych, praktyków, szko³a nie mo¿e zatrudniæ, bo ¿eby uczyæ, Paradoks.zgodnie z prawem trzeba mieæ okreœlone stopnie awansu Tak. A do tego oni s¹ s³abi psychicznie, ³atwo siê zniechêcaj¹. nauczycielskiego. A gdyby naukê mia³ prowadziæ ktoœ bez kwalifikacji pedagogicznych, to stawka by³aby tak niska, ¿e naprawdê chodzi³oby Odpornoœæ m³odych na stres rzeczywiœcie maleje?tylko o pracê dla idei. Maleje. Mam hipotezê, ¿e to przez nadmiar bodŸców, które ich

bombarduj¹. S¹ w stanie wiecznego neurologicznego zmêczenia od Dlaczego mamy zachêcaæ do przedsiêbiorczoœci, skoro mamy nieustannego przetwarzania tej stymulacji.rekordowy odsetek samozatrudnionych? Mówi siê, ¿e mamy wrêcz

Skoro tak s³abo widz¹ swoje szanse tutaj, to na jakiej podstawie problem odwrotny: pozorna przedsiêbiorczoœæ z koniecznoœci, bez zak³adaj¹, ¿e zagranic¹ bêdzie im ³atwiej? braku szans na inne zatrudnienie.Bo ich kolegom siê uda³o. Oni zawsze jad¹ do kogoœ. To nie jest ta I to wszystko prawda: ¿e choæ Polacy próbuj¹, korzystaj¹c z funduszy i emigracja, która parê lat temu w ciemno kupowa³a bilet na londyñsk¹ dotacji, zak³adaj¹ firmy, to niestety odsetek biznesów, którym udaje siê Victoria Station z myœl¹, ¿e siê zobaczy. Im ju¿ kuzyn za³atwi³ pracê. przetrwaæ choæby rok czy dwa lata, jest mizerny. ¯e nieliczne z tych firm Wiedz¹, gdzie konkretnie bêd¹ i co bêd¹ robiæ. tworz¹ wiêcej ni¿ jedno stanowisko pracy. Ale proszê te¿ pamiêtaæ, ¿e

firmy w ogóle, programowo nie chc¹ zatrudniaæ absolwentów bez doœwiadczenia i to siê pewnie tak prêdko nie zmieni. Nawet jeœli jakimœ Tam maj¹ lepsze wsparcie ni¿ tu? cudem znajdzie coœ w zawodzie po piêciu latach od matury, do tego Tak - ich wsparcie tam w³aœnie wyjecha³o. W domu maj¹ sfrustrowanego czasu jego wiedza bêdzie ca³kowicie zdezaktualizowana. Nie bêdzie tatê, który wypatruje emerytury, a jak wyjd¹ na podwórko, to widz¹ nawet maszyn, na których zdobywa³ np. tytu³ technika elektronika. jeden wypasiony samochód goœcia, który na coœ siê za³apa³, oraz t³umek Gdyby uda³o siê w jakiœ sposób utrzymaæ sprawnoœæ zawodow¹ tego zbieraj¹cych puszki. I siebie pod trzepakiem. Miasta na Œl¹sku s¹ cz³owieka przez 4-5 lat, w czasie których starsze pokolenie przejdzie na zdegradowane i wyludnione. Ja na przyk³ad mieszkam w Bytomiu, który emeryturê, to nawet z praktyk¹ we w³asnej firmie, za³o¿onej z jest zamieszkany g³ównie przez bezrobotnych, choæ ostatnio w koniecznoœci, a œwiadcz¹cej na przyk³ad us³ugi dla wiêkszej firmy, mia³by niektórych dzielnicach jakby rusza³o siê nowe ¿ycie. W³adze szukaj¹ szansê z czasem w³¹czyæ siê w pracê wiêkszego przedsiêbiorstwa. pomys³ów, by zrewitalizowaæ opustosza³e centrum miasta. Ale wiêkszoœæ

ludzi koñcz¹cych pracê w kopalni wraca do wiosek, z których przyjechali Dlaczego firmy tak siê upieraj¹ przy zatrudnianiu doœwiadczonych? kilkadziesi¹t lat temu. Jeœli maj¹ dwójkê dzieci, to jedno mo¿e zostanie,

ale drugie wyjedzie za granicê, g³ównie do RFN. Ci, którzy wyjad¹ Bo inwestycje w niedoœwiadczonych wymagaj¹ wysi³ku. Choæ zagranicê, ju¿ nie wróc¹. Nie potrafimy jakoœ tego przerwaæ. Te wspó³czesna nauka o zarz¹dzaniu nie ma w¹tpliwoœci, ¿e takie przyk³ady sukcesu m³odych w Polsce, który przecie¿ siê zdarza, s¹ inwestycje w ludzi s¹ najlepsze i najtrwalsze - to siê jednak nie dzieje, omawiane albo za cicho, albo w sposób niezrozumia³y. Nie docieraj¹ do pomimo istnienia ró¿nych pañstwowych programów. Byæ mo¿e, gdy tych m³odych ludzi, oni nie odnajduj¹ w nich siebie. Jad¹ wiêc w coœ trzeba absolwentów doszkalaæ tak¿e w zakresie podstawowych pewnego, choæ s³abego, za co w przeliczeniu jednak bêd¹ mieli wiêcej kompetencji spo³ecznych, wyzwanie dla pracodawcy robi siê zbyt du¿e. ni¿ tutaj. Bo oni tam - na Wyspach, w Niemczech - zawsze bêd¹ cenieni jako tania si³a robocza. Mog¹ nawet startowaæ na ciut lepsze stanowiska W jaki sposób firmy trac¹ na tym, ¿e ich pracownicy nie maj¹ tych ni¿ kiedyœ, niekoniecznie wy³¹cznie na zmywak - bo dosyæ dobrze znaj¹ kompetencji spo³ecznych? Po co w³aœciwie elektrotechnikowi ju¿ jêzyki. Przynajmniej tyle nam siê uda³o. umiejêtnoœæ budowania relacji?

Bo on obs³uguje klienta. A nawet jeœli nie, to musi wspó³pracowaæ z dostawcami, podwykonawcami, partnerami. Trudno wyliczyæ, ile kosztuje nieumiejêtnoœæ kontaktu wzrokowego z rozmówc¹ lub 30-sekundowej rozmowy telefonicznej. Ale wiadomo, ¿e jeœli pracownik bêdzie niemi³y, niegrzeczny, to straci dobry kontakt z dostawc¹. Trudniej mu bêdzie na przyk³ad negocjowaæ ceny potrzebnych czêœci. Ostatecznie - firma mo¿e takiego dostawcê straciæ.

Czy to nie s¹ takie zwyk³e umiejêtnoœci ¿ycia z ludŸmi, które powinni przekazywaæ najbli¿si, niekoniecznie szko³a?Ale jeœli ktoœ ¿yje od dzieciñstwa w kulturze ekranów i krótkich wiadomoœci tekstowych, nie widzi rodziców i sam nie ma takich doœwiadczeñ, ¿e trzeba iœæ do pani w okienku, by coœ za³atwiæ (co sk¹din¹d jest wygodne), to nie ma Ÿróde³, ¿eby tego nauczyæ. Rozwój technologii u³atwia ¿ycie i naukê, ale te¿ uniemo¿liwia æwiczenie wielu umiejêtnoœci, które jednak ci¹gle okazuj¹ siê niezbêdne.

Pani by³a pedagogiem szkolnym. Uczniowie sprzed lat mieli lepsze kompetencje spo³eczne ni¿ dzisiejsi badani?Przychodzili do gabinetu z zupe³nie innymi problemami - rodzinnymi, uczuciowymi. Potem koñczyli szko³ê i znajdowali pracê. Teraz ci m³odzi

Ramka: Badania w ramach projektu "Mój wybór, mój zawód,

moja kariera" zrealizowa³o Kuratorium Oœwiaty w Katowicach

we wspó³pracy z Górnoœl¹sk¹ Wy¿sz¹ Szko³¹ Handlow¹ oraz

firm¹ BPSC SA. Projekt by³ wspó³finansowany ze œrodków UE.

Anna Wêgrzyn jest w BPSC kierownikiem projektu Centrum

Kompetencyjnego mHR.

Page 32: Trendy HR oczami BPSC

Europa siê wyludnia. Niemal wszystkie kraje nowych stanowisk. Przez ostatnie kilkadziesi¹t rozwiniête notuj¹ ujemny lub bardzo niski przyrost lat œwiat rozwija³ siê w Obok inwestycji w R&D i stworzenia warunków naturalny. Wyludnia siê nie tylko Polska, ale tak¿e tempie wczeœniej nie sprzyjaj¹cych innowacjom, potrzeba lepszego ni¿ do Niemcy, W³ochy, Chorwacja, Czechy, S³owenia. znanym. Gospodarce tej pory programu szkoleñ i rozwoju pracowników. Jednoczeœnie wyd³u¿a siê œrednia d³ugoœæ ¿ycia.

Niezbêdne jest stworzenie bardziej elastycznego sprzyja³ du¿y przyrost Komisja Europejska ju¿ kilka lat temu alarmowa³a, ¿e œrodowiska pracy uwzglêdniaj¹cego aktywizacjê naturalny i rosn¹ca za 50 lat liczba emerytów w Europie zwiêkszy siê starszych pracowników. Doœwiadczona kadra to wydajnoœæ. Dziœ r¹k do niemal dwukrotnie, a osób licz¹cych sobie ponad 80 lat niedocenione Ÿród³o wiedzy, która nie powinna 1pracy zaczyna jednak bêdzie trzy razy wiêcej ni¿ teraz. Stawia to pod przepaœæ wraz z odejœciem pracownika na emeryturê.

znakiem zapytania nie tylko mo¿liwoœæ dotrzymania brakowaæ. Wed³ug raportu Korpomrówki zobowi¹zañ emerytalnych, ale te¿ i jakoœæ ¿ycia. Bo McKinsey Global Institute,

potrzeby rosn¹, ale ich zaspokojenie mo¿e byæ aby utrzymaæ tempo W polskich firmach jest z tym jednak nie najlepiej. trudniejsze ni¿ do tej pory. Du¿ym prob lemem jest n iedopasowanie rozwoju, wydajnoœæ pracy Zadanie dla HR-owców kompetencyjne. O tym jak powa¿na jest to bariera musia³aby wzrosn¹æ o 80%.

utrudniaj¹ca wzrost produktywnoœci mówi raport „HR Tymczasem produktywnoœæ Niedawno opublikowany przez McKinsey Global 4zmiana klimatu” przygotowany przez Randstad. w Polsce jest dziœ o jedn¹ Institute raport „Globalny wzrost czy produktywnoœæ Pokazuje on du¿y rozdŸwiêk pomiêdzy opiniami HR-2mo¿e uratowaæ starzej¹cy siê œwiat” zwraca uwagê, trzeci¹ ni¿sza ni¿ w UE-15. owców a pracowników. 84% HR-owców jest zdania, ¿e ¿e w latach 1950-2014 produkt krajowy brutto rós³ w zatrudnieni w ich firmach pracownicy wykonuj¹ pracê œrednim tempie 3,8% - 3 razy szybciej ni¿ w latach zgodn¹ ze swoimi kwalifikacjami. Zupe³nie co innego 1900-1950. By³o to mo¿liwe dziêki systematycznemu twierdz¹ jednak pytani o to sami pracownicy. Badanie wzrostowi zatrudnienia oraz wy¿szej produktywnoœci. Work Monitor przeprowadzone na grupie 400 Przyk³ad Polski to potwierdza. Od 1989 r. nasza pracowników mówi wprost: 32% respondentów gospodarka podwoi³a swoj¹ wielkoœæ mierzon¹ ocenia swoje kwalifikacje jako wy¿sze ni¿ te, które s¹ realnym PKB. By³ to nie tylko efekt dynamicznie wymagane na ich stanowisku, a 10% badanych uwa¿a, rosn¹cego eksportu, silnego popytu wewnêtrznego, ¿e ich w³asne kwalifikacje s¹ ni¿sze, ni¿ oczekuje tego inwestycji zagranicznych oraz nap³ywu œrodków 5pracodawca. W sumie wiêc a¿ 42% polskich unijnych. Wzrostowi sprzyja³a równie¿ rosn¹ca pracowników dostrzega swoje niedopasowanie do produktywnoœæ oraz wy¿ demograficzny z lat 80. aktualnie zajmowanego stanowiska. Jednoczeœnie 90 Problem w tym, ¿e do 2025 r. liczba osób w przedziale proc. ankietowanych przez Randstad uwa¿a, ¿e ludzie 3wiekowym 15-59 lat ma zmniejszyæ siê o 2,7 mln . Nie m³odzi i starsi s¹ sk³onni do zani¿ania swoich lepiej jest w innych krajach. Globalne zatrudnienie kwalifikacji w procesie rekrutacji i potem dla podjêcia spowalnia ju¿ od ponad dwóch dekad. Liczba pracy, poniewa¿ rynek jest trudny. Oznacza to, ¿e pracowników spada w Niemczech, Japonii, we spora czêœæ zespo³u mog³aby wykonywaæ zadania W³oszech i w Rosji. Ten sam proces rozpocznie siê ju¿ trudniejsze ni¿ obecnie. za 10 lat w Chinach i Po³udniowej Korei.

Teoretycznie w organizacji mo¿na ten problem Skoro jedna z nóg na której opiera siê wzrost s³abnie, zidentyfikowaæ i skonfrontowaæ. W praktyce jednak si³¹ rzeczy gospodarka nie mo¿e biec w takim samym okazuje siê, ¿e pracodawca chce p³aciæ przede tempie jak do tej pory. Wed³ug raportu McKinsey wszystkim za to czego wymaga³ podczas rekrutacji a Global Institue tempo wzrostu w 20 badanych krajach nie za to co pracownik potrafi i mo¿e wykonaæ. To - G20 oraz Nigerii, spadnie œrednio z 3,6 proc. rocznie powa¿na bariera, której przezwyciê¿enie mog³oby do 2,1 proc. Jeœli taki scenariusz oka¿e siê prawdziwy op³aciæ siê wszystkim. Zmiana zakresu obowi¹zków dla Polski, nie dogonimy w najbli¿szym czasie nawet niektórych pracowników mog³aby siê prze³o¿yæ na s³abiej rozwiniêtych krajów UE. Aby znaleŸæ siê na wzrost ich satysfakcji z pracy, a w konsekwencji na poziomie gospodarki Hiszpanii czy W³och poprawê efektywnoœci w tym obszarze. Oczywiœcie potrzebujemy wzrostu na poziomie 3-4 procent pod warunkiem, ¿e wynagrodzenie bêdzie adekwatne rocznie. Bez poprawy organizacji pracy i stworzenia do wykonywanych zadañ. warunków do rozwoju innowacji nie bêdzie to mo¿liwe. Jeœli jesteœmy „dopasowani” do danego stanowiska,

pracujemy efektywniej, osi¹gamy sukcesy, bo Raport McKinsey Global Institute zwraca uwagê, ¿e wykonujemy zadania, które potrafimy zrobiæ dobrze. aby utrzymaæ tempo wzrostu, produktywnoœæ musi

rosn¹æ o 80 procent szybciej ni¿ obecnie. Potrzebna Niestety, dzisiaj w du¿ej mierze marnujemy potencja³, jest fundamentalna zmiana sposobu w jaki pracujemy. obni¿aj¹c wartoœæ kapita³u intelektualnego w firmie. Jak to osi¹gn¹æ? Twórcy raportu zwracaj¹ uwagê na to, Choæ Polacy nale¿¹ do najciê¿ej pracuj¹cych ¿e wzrost produktywnoœci to w du¿ej mierze efekt spo³eczeñstw Europy, to - jak mówi ludowe zaadaptowania najlepszych praktyk. To znaczy, ¿e powiedzenie - w du¿ej mierze „para idzie w gwizdek”. rozwi¹zania ju¿ s¹, trzeba tylko chcieæ po nie siêgn¹æ,

I rzeczywiœcie. Wed³ug danych OECD spêdzamy w poddaæ je konstruktywnej krytyce i przeanalizowaæ pracy przynajmniej 40 godzin tygodniowo. Znacznie mo¿liwoœci ich zastosowania w nowych warunkach. Na krócej pracuj¹ od nas Holendrzy (30 godzin), mened¿erach spoczywa koniecznoœæ szybkiego Duñczycy, (33,6), Szwajcarzy (35) czy Irlandczycy dostosowania kwalifikacji pracowników do potrzeb

Personel & Zarz¹dzanielipiec 2015

Gospodarka z nog¹ w gipsie

1 Raport Eurostat, Demography Report 2010, Older more numerous and diverse Europeans, 2011 r. 2 McKinsey Global Instutite, Can long-term global growth be saved?, styczeñ 2015 r. 3 McKinsey&Company, Polska 2025: Nowy motor wzrostu w Europie, styczeñ 2015 r. 4 Randstad, HR – zmiana klimatu, lipiec 2014 r. 5 Randstad Workmonitor, Skills mismatches and finding the right talent, sierpieñ 2012 r. 6 OECD, Average annual hours actually worked per worker, https://stats.oecd.org/

Page 33: Trendy HR oczami BPSC

wychylaj¹c siê przed szereg. Czêsto taki marnujemy czas na zadania ma³o istotne i (35,4) . Mniej czasu w pracy spêdzaj¹ tak¿e pracownik czuje, ¿e w ten sposób bêdzie pracujemy wiêcej ni¿ powinniœmy, gdy w tym przedstawiciele nacji „na dorobku” – Czesi, bezpieczny, nic „nie spadnie mu na g³owê”, nie samym czasie ktoœ inny nie wykorzystuje w Wêgrzy czy Estoñczycy. D³u¿ej od nas pracuj¹ bêdzie musia³ stawiaæ czo³a nowym pe³ni swoich kwalifikacji i czasu. Takie podejœcie tylko Grecy – ponad 42 godziny w tygodniu. Ju¿ obowi¹zkom. wymaga odwagi obydwu stron pracownika i z tej perspektywy widaæ, ¿e czas pracy nie musi

pracodawcy, ale coraz wiêcej firm stwarza przek³adaæ siê na jej wydajnoœæ. Przegl¹d ludzkiej maszynerii warunki, by o tym bezpiecznie mówiæ i tym

W poszukiwaniu z³otego Graala samym doskonaliæ przep³yw pracy. To prosty Co z tego wszystkiego wynika dla pracodawcy, sposób na wzrost produktywnoœci. Szczera dzia³u HR i samej gospodarki w kontekœcie Przyczyn niedopasowania kompetencyjnego i w dyskusja, w gronie przedstawicieli stanowisk ze produktywnoœci? W sytuacji, gdy rynek pracy konsekwencji niskiej wydajnoœci jest wiêcej. sob¹ zwi¹zanych wynikami pracy, o zadaniach staje siê coraz trudniejszy i bardziej •ród³a problemu tkwi¹ w systemie edukacji. Od niezbêdnych, niepotrzebnych, dublowanych, konkurencyjny, ciê¿ar dopasowania osób do kandydata do pracy i pracownika wymagamy, zbytnio rozdrobnionych, takich które mo¿na stanowisk spoczywa na pracodawcach. aby „dzieli³ siê wiedz¹”, „wspó³pracowa³”, „by³ oddaæ innym - na przyk³ad bezpoœrednim Niestety, ta sztuka czêsto siê nie udaje, choæby komunikatywny”, „otwarty na zmiany”, odbiorcom produktów, daj¹ niesamowite dlatego, ¿e definiuj¹c wymagania dla stanowisk „kreatywny”, „umia³ przekonywaæ do w³asnego rezultaty. Druga strona medalu to sposób w zakresie kwalifikacji czy kompetencji, zdania” czy „wywieraæ wp³yw na innych” itd. zorganizowania pracy i wdro¿enia procedur po pracodawcy nie zawsze dokonuj¹ dog³êbnej Tymczasem w procesie edukacji stosuje siê do takich dyskusjach. Likwidacja po³owy procedur analizy tego, co jest potrzebne pracownikowi. weryfikacji wiedzy i umiejêtnoœci szablony, i uproszczenie pozosta³ej ich czêœci, poprzez Czyli tego, „jaki pracownik ma byæ”, by móc kartkówki, kolokwia, egzaminy, które tê tak skrócenie procesów decyzyjnych, delegowanie efektywnie pracowaæ. Po drugie – nie zawsze po¿¹dan¹ „kreatywnoœæ” wt³aczaj¹ w ramy uprawnieñ, uprawomocnienie pracowników, posiadaj¹ obiektywne narzêdzia, dziêki którym standardowych rozwi¹zañ, odpowiedzi pozwoli w koñcu robiæ to, co potrzebne. mogliby dokonaæ oceny rzeczywistych zgodnych z kluczem itp. Uczelnie nie

kwalifikacji czy kompetencji pracownika. Nie przygotowuj¹ te¿ absolwentów do stanowisk Przez ostatnie 25 lat polska gospodarka jest ¿adn¹ tajemnic¹, ¿e dzia³y HR, obok mened¿erskich. B³êdny dobór pracowników podwoi³a swoj¹ wielkoœæ mierzon¹ realnym marketingu s¹ tymi, które w pierwszej PKB. Jest 8 gospodark¹ UE pod tym wzglêdem i do tych stanowisk mo¿e prze³o¿yæ siê na s³abe kolejnoœci odczuwaj¹ ciêcia. Nie inaczej by³o w ca³y czas roœnie. Po 2020 r. prawdopodobnie wyniki ca³ego zespo³u. W naszym œrodowisku ostatnich latach. Redukowano nie tylko zespó³, skurcz¹ siê jednak fundusze unijne i silnie HR mówi siê ¿e pracownik wybiera dan¹ firmê ale rezygnowano te¿ z inwestycji w niezbêdne odczujemy negatywne skutki zmian a odchodzi z powodu prze³o¿onego. Coœ w tym narzêdzia. demograficznych. Od dzia³añ, które zostan¹ jest, bo blisko po³owa pracowników odchodzi z

dziœ podjête zale¿y to, czy Polska pozostanie Na przestrzeni ostatnich lat firmy realizowa³y firmy nie ze wzglêdu na wy¿sze wynagrodzenie gospodark¹ o regionalnym znaczeniu i œrednim kosztowne wdro¿enia IT g³ównie w obszarze u konkurencji a konflikty z prze³o¿onym, b¹dŸ poziomie dochodów czy te¿ w perspektywie p rodukc j i , f i nansów, l og i s t yk i c zy brak poczucia spe³nienia w obecnym miejscu najbli¿szych 10 lat dogonimy gospodarki magazynowania. Jeœli chodzi o HR, to pracy. Hiszpanii czy W³och. Mamy szansê staæ siê inwestowano wprawdzie w narzêdzia

Barier¹ stoj¹c¹ na drodze do wy¿szej jedn¹ z g³ównych lokomotyw wzrostu wspomagaj¹ce zarz¹dzanie kadrami i p³acami, produktywnoœci jest szybka deaktualizacja gospodarczego w Europie i z powodzeniem ale do rzadkoœci nale¿a³y wdro¿enia rozwi¹zañ wiedzy. Tegoroczni absolwenci wy¿szych konkurowaæ na globalnym rynku. Bez wspomagaj¹cych zarz¹dzanie rozwojem uczelni technicznych, stoj¹ na zdecydowanie zwiêkszenia wydajnoœci siê to jednak nie uda. personelu. HR to dziœ jeden z najs³abiej wy¿szym poziomie zaawansowania ni¿ ci, Musimy wzmocniæ drug¹ nogê, bo ta, na której zinformatyzowanych obszarów w firmach, którzy skoñczyli takie uczelnie piêæ czy dziesiêæ opiera siê wzrost gospodarczy jest chwilowo w przez co mamy do czynienia z paradoksaln¹ lat temu. To niebezpieczne dla potencjalnego sytuacj¹. Maszyna kontrolowana przez system pracownika zjawisko mo¿na by chyba okreœliæ IT mo¿e pracowaæ niemal na 100% swojej mianem „erozji wiedzy” czy „wykluczenia wydajnoœci a cz³owiek wykorzystuje tylko czêœæ informacyjnego”. Tu rysuje siê powa¿na swojego potencja³u. Czêsto wykonuje pracê przepaœæ, zarówno w wiedzy teoretycznej, jak i niedostosowan¹ do swoich kwalifikacji i praktycznej. Tegoroczni absolwenci s¹ w stanie umiejêtnoœci. Pracuje wiêc wolniej i d³u¿ej, kilka razy szybciej uporaæ siê z problemem ni¿ zw³aszcza, ¿e zwykle rozliczany jest nie z zadañ ich starsi koledzy, wykorzystuj¹ bowiem a czasu pracy. najœwie¿sze informacje, do których tamci nie

Jednym ze sposobów walki z niedopasowaniem m i e l i j e s z c z e d o s t ê p u . D l a t e g o jest rezygnacja ze sztywnych godzin pracy – „niedopasowani” chc¹cy zmieniæ swoje tam gdzie oczywiœcie jest to mo¿liwe – i stanowisko pracy na bardziej odpowiadaj¹ce ich powi¹zanie wynagrodzeñ z wydajnoœci¹. W ten wykszta³ceniu, które zdobyli X lat temu, bêd¹ sposób zwiêkszymy produktywnoœæ, choæ bez musieli zmierzyæ siê z problemem powtórnej narzêdzi IT bêdzie to zadanie utrudnione. adaptacji w obliczu wysokiej konkurencji na

rynku. A ta sztuka niestety nie zawsze siê udaje. Elementem niezbêdnym do tego, by Jako praktyk zarz¹dzania odnoszê wra¿enie, ¿e jakiekolwiek inicjatywy przynios³y efekty jest l i c zb a kompeten tny ch kandyda tów analiza pracy, uzyskanie odpowiedzi na pytanie odpowiadaj¹cych na og³oszenie o pracê jest na co pracownicy poœwiêcaj¹ czas w pracy. Czy odwrotnie proporcjonalna do l iczby to co robi¹ jest potrzebne komuœ poza nimi? kandydatów na jedno miejsce na danym

kierunku na uczelniach - np. psychologii, Praca bezcelowa jest chyba najwiêksz¹ kar¹ jaka prawie, itd.. mo¿e spotkaæ ambitnego pracownika,

jednoczeœnie jest zupe³nie bezzasadna z Rzeczywistoœæ w polskich firmach bywa wiêc punktu widzenia pracodawcy. Jaki jest cel sza robura . P racownicy o wysok i ch stanowiska i zadañ podejmowanych do jego kwalifikacjach i kompetencjach obarczani s¹ realizacji? Co jest ich produktem i kto jest ich przez pracodawców coraz wiêksz¹ liczb¹ odbiorc¹? Takie analizy powinny zostaæ nowych obowi¹zków, przez co mog¹ czuæ siê przeprowadzone zarówno na poszczególnych niekiedy przyt³oczeni. Natomiast pracownicy stanowiskach jak i przekrojowo w organizacji. niedopasowani kompetencyjnie, swoj¹ pracê Mo¿e siê okazaæ, ¿e dublujemy zadania, wykonuj¹ po linii najmniejszego oporu, nie

6

Anna WêgrzynWieloletni praktyk HR, kierownik projektu mHR w BPSC S.A.

Page 34: Trendy HR oczami BPSC

Wed³ug badañ agencji pracy tymczasowej Randstad, zawsze posiadaj¹ te¿ obiektywne narzêdzia, dziêki m³odzi ludzie maj¹ spory problem ze którym moglibyœmy dokonaæ oceny rzeczywistych zdefiniowaniem swoich kwalifikacji i umiejêtnoœci. kwalifikacji czy kompetencji pracownika. 1Na ogó³ nie planuj¹ oni swojej kariery, do pierwszej pracy trafiaj¹ zwykle przez przypadek. W cieniu kartkówki

Ten w³aœciwy czyli jaki? Na niedopasowanie zaczynamy pracowaæ ju¿ od szko³y. Ewidentnym problemem s¹ kierunki

W zasadzie, nikogo nie powinno to dziwiæ. Takie jest k s z ta ³ cen i a , c z y l i l i c zba abso lwentów prawo m³odoœci – to czas na eksperymentowanie i poszczególnych kierunków do widniej¹cych na rynku szukanie w³asnej drogi. Sêk w tym, ¿e b³¹dz¹cych po ofert pracy, które z tymi kierunkami siê niekiedy omacku poszukiwaczy swojego miejsca na mapie totalnie rozmijaj¹. Tu mamy do czynienia z zawodowej jest wiêcej ni¿ w latach poprzednich. niedopasowaniem w nieco innym wymiarze – R a n s t a d p o r ó w n a ³ o d p o w i e d z i niedopasowaniu kwalifikacyjnym. Jako praktyk dwudziestokilkulatków i piêædziesiêciolatków. W tej zarz¹dzania odnoszê wra¿enie, ¿e liczba pierwszej grupie a¿ 52% badanych przyzna³o, ¿e kompetentnych kandydatów na dane miejsce na wybór pierwszej pracy by³ przypadkowy, w drugiej rynku pracy jest odwrotnie proporcjonalna do liczby ten odsetek by³ znacznie ni¿szy i wyniós³ 28%. kandydatów na jedno miejsce na danym kierunku na Równie niepokoj¹ce s¹ odpowiedzi na pytania uczelniach (np. psychologii, prawie, itd..). Je¿eli dotycz¹ce przysz³oœci. Bez wzglêdu na wiek i p³eæ, obowi¹zkowa matura z matematyki ma byæ niemal po³owa badanych przyzna³a, ¿e rodzaj g³ównym pomys³em na to, by uczniowie szkó³ pierwszej pracy determinuje resztê kariery œrednich wybierali kierunki œcis³e, zamawiane wrêcz zawodowej. Taka strategia przypomina trochê na uczelniach, to chyba przyjdzie nam jeszcze trochê zawarcie zwi¹zku ma³¿eñskiego z pierwsz¹ poczekaæ na poprawê tej sytuacji. napotkan¹ osob¹ – albo siê taki zwi¹zek nie uda, albo uda. Ale raczej nie uda. Dodatkowy problem to formu³a zajêæ prowadzonych

na uczelni (czy w szkole œredniej). Od kandydata do Nic dziwnego, ¿e firmy coraz mocniej narzekaj¹ na pracy i pracownika wymagamy, aby „ dzieli³ siê niedopasowanie kompetencyjne. Wed³ug badania wiedz¹”, „wspó³pracowa³”, „by³ komunikatywny”, Work Monitor, przeprowadzonego na grupie 400 „otwarty na zmiany”, „kreatywny”, „umia³ pracowników, wynika, ¿e 42 proc. polskich przekonywaæ do w³asnego zdania” czy „wywieraæ pracowników dostrzega swoje niedopasowanie do wp³yw na innych” itd. Tymczasem w procesie aktualnie zajmowanego stanowiska.2 Wynika to nie edukacji stosujemy do weryfikacji wiedzy i tylko z tego powodu, ¿e pracownicy nie s¹ umiejêtnoœci szablony, kartkówki, kolokwia, przygotowani do swojej roli i wybieraj¹ pracodawcê egzaminy, które tê tak po¿¹dan¹ „kreatywnoœæ” na chybi³ trafi³. Winne s¹ te¿ i same firmy, które wt³aczaj¹ w ramy standardowych rozwi¹zañ, definiuj¹c wymagania dla stanowisk w zakresie odpowiedzi zgodnych z kluczem itp. Reasumuj¹c – kwalifikacji czy kompetencji, nie zawsze dokonuj¹ praktyczne podejœcie problemowe, a nie czyste dog³êbnej analizy treœci pracy i tego, co jest teoretyzowanie na uczelniach u³atwi³oby przysz³ym potrzebne pracownikowi (czyli tego, „jaki pracownik pracownikom odnalezienie siê na rynku pracy. ma byæ”), ¿eby móc efektywnie pracowaæ. Nie

Personel Pluslipiec 2015

Niedopasowanie to wYzwanie

1 Monitor Rynku Pracy, Instytut Badawczy Randstad, Lipiec 2014 2 Randstad Workmonitor, Skills mismatches and finding the right talent, sierpieñ 2012 r.

Pokolenie Y wie czego chce? Raczej eksperymentuje. A¿ po³owa wchodz¹cych na rynek pracy dwudziestokilkulatków podejmuje pracê z przypadku. Dla pracodawców to powa¿ne ostrze¿enie – to na nich spoczywa koniecznoœæ dopasowania pracownika do stanowiska.

Anna WêgrzynWieloletni praktyk HR, kierownik projektu mHR w BPSC S.A.

Page 35: Trendy HR oczami BPSC

Lenie i pracusie pracodawca. Polega ono na tym, ¿e informacje o poziomie rozwoju kompetencji, ich lukach lub

Ze wzglêdu na niedopasowanie kompetencyjne, nadwy¿kach w stosunku do wymagañ stanowiska, mamy dziœ do czynienia z poniek¹d paradoksaln¹ pozyskuje siê nie tyle od niego samego, co od jego sytuacj¹: pracownicy o wysokich kwalifikacjach i otoczenia. To taka dywersyfikacja Ÿróde³ informacji o kompetencjach obarczani s¹ przez pracodawców pracowniku, która czasami pozwala zweryfikowaæ coraz wiêksz¹ liczb¹ nowych obowi¹zków, przez co ocenê, jak¹ wystawia mu pracodawca. S¹ przecie¿ i mog¹ czuæ siê niekiedy przyt³oczeni. Niewielu ma takie osoby, które nie s¹ „showmenami” w firmie, a odwagê sprzeciwiæ siê takiej sytuacji, poniewa¿ wykonuj¹ swoj¹ pracê znakomicie, tylko nikomu siê momentalnie w ich myœleniu pojawia siê parali¿uj¹ce tym nie chwal¹. Pracodawcy mo¿e siê wydawaæ, ¿e widmo utraty pracy. Godz¹ siê wiêc na dodatkowe to w³aœnie „niedopasowani”, ale zadania.

w³aœnie dziêki przeprowadzeniu tej rozszerzonej Z drugiej strona s¹ pracownicy niedopasowani oceny 360 stopni z pracownika mo¿e znikn¹æ taka kompetencyjnie, którzy swoj¹ pracê wykonuj¹ po ³atka. Oczywiœcie ocenê 360 stopni mo¿na najmniejszej linii oporu, nie wychylaj¹c siê przed zrealizowaæ „rêcznie”, ale w przypadku du¿ej szereg. Czêsto taki pracownik czuje, ¿e w ten sposób organizacji bêdzie to wówczas bardzo czasoch³onny i bêdzie bezpieczny, nic „nie spadnie mu na g³owê”, pracoch³onny proces. nie bêdzie musia³ stawiaæ czo³a nowym obowi¹zkom. To bardzo krótkowzroczna strategia, Erozja wiedzy bowiem w ten sposób „niedopasowani” blokuj¹ samym sobie mo¿liwoœæ rozwoju, a to skutkuje W najbli¿szym czasie istotnym problemem szybszym wypaleniem zawodowym, co jest bêdzie koniecznoœæ powtórnej adaptacji szkodliwe zarówno dla pracodawcy, jak i dla samego kwalifikacyjnej osób, które dyplom uczelni pracownika. Dlatego te¿ pracodawcy powinni wy¿szej maj¹ w rêku ju¿ od kilku lat, ale nie zachêcaæ takie osoby do wiêkszego zaanga¿owania mia³y tego szczêœcia, by trafiæ na pracê w na rzecz firmy, stymulowaæ je do pe³nego swoim zawodzie. Rozwój technologii wykorzystania posiadanych kompetencji i budowania przebiega tak dynamicznie, ¿e tegoroczni nowych. absolwenci np. wy¿szych uczelni

technicznych, stoj¹ na zdecydowanie Najprostszym sposobem jest tutaj po³¹czenie pracy wy¿szym poziomie zaawansowania ni¿ ci, pracowników z nadwy¿k¹ kwalifikacji z którzy skoñczyli takie uczelnie piêæ czy „niedopasowanymi”. Tylko w ten sposób ci drudzy dziesiêæ lat temu. To niebezpieczne dla bêd¹ w stanie siê czegoœ nauczyæ i dopasowaæ do potencjalnego pracownika zjawisko mo¿na wymagañ pracy. Rozwi¹zaniem jest te¿ powi¹zanie by chyba okreœliæ mianem „erozji wiedzy” poziomu wynagrodzenia z indywidualnymi czy „wykluczenia informatycznego”. Tu wynikami pracy. rysuje siê powa¿na przepaœæ, zarówno w

wiedzy teoretycznej, jak i praktycznej. Oceniæ dopasowanie Tegoroczni absolwenci s¹ w stanie kilka razy

szybciej uporaæ siê z problemem ni¿ ich Dopasowanie kompetencyjne staje siê szczególnie starsi koledzy, wykorzystuj¹ bowiem istotne ze wzglêdu na motywacje i zachowania najœwie¿sze informacje, do których tamci pokolenia Y. To ludzie, którzy w pracy szukaj¹ nie nie mieli jeszcze dostêpu. Dlatego tylko Ÿród³a utrzymania, ale tak¿e satysfakcji i „niedopasowani” chc¹cy zmieniæ swoje stanowisko rozwoju. W odró¿nieniu od dzisiejszych 40 - 50 pracy na bardziej odpowiadaj¹ce ich wykszta³ceniu, latków pokoleniu Y nie zale¿y tak bardzo na które zdobyli X lat temu, bêd¹ musieli zmierzyæ siê z stabilizacji zawodowej. Nie zawahaj¹ siê wiêc problemem powtórnej adaptacji w obliczu wysokiej zmieniæ pracy wówczas, gdy poczuj¹ siê konkurencji na rynku. W zwi¹zku z tym, ¿e dzisiejszy niedopasowani do stanowiska. To du¿e wyzwanie rynek pracy to rynek pracownika pomimo wysokiej dla firm, które do tej pory nie zwraca³y wiêkszej stopy bezrobocia, to na barkach tych ostatnich w uwagi na te kwestie. du¿ej mierze spoczywaæ bêdzie to zadanie. I to

kolejne pole na którym systemy IT wydaj¹ siê Z niedopasowaniem kompetencyjnym oczywiœcie niezast¹pione. mo¿na i nale¿y walczyæ. Zadanie to u³atwiaj¹ narzêdzia informatyczne. Nie s¹ one cudownym Pamiêtajmy, ¿e talenty s¹ wszêdzie, trzeba tylko œrodkiem, ale mog¹ w du¿ym stopniu umieæ je znaleŸæ i je rozwijaæ. A systemy zobiektywizowaæ, u³atwiæ realizacjê i zwiêkszyæ informatyczne to potrafi¹, u³atwiaj¹c walkê z efektywnoœæ procesów HR. Pomocne mog¹ byæ np. niedopasowaniem kompetencyjnym. do opisu wymagañ na stanowiskach czy realizacji niezwykle istotnej z punktu widzenia sprawiedliwej oceny pracownika „oceny 360 stopni”. To obiektywne narzêdzie, którym dysponuje

W najbli¿szym czasie istotnym problemem bêdzie koniecznoœæ

powtórnej adaptacji kwalifikacyjnej osób, które dyplom uczelni

wy¿szej maj¹ w rêku ju¿ od kilku lat, ale nie

mia³y tego szczêœcia, by trafiæ na pracê w swoim

zawodzie.