ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA

Ludzie robią najlepiej to, co lubią

Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jesti będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi – wypada przeprosićza spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat w tym przypadku dośćoczywiście przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubiąjest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braciCohenów jest tylko jedną z najświeższych i zresztą, być może,najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy.

A jest to teza strategicznie istotna dla menedżera, który zarządza zespołem lub firmąi który odpowiada za efekt pracy tego zespołu. Jeśli jest prawdziwa, to każdyrozsądny menedżer będzie starał się dobierać do zadań ludzi, którzy mają szansę jepolubić, a także tak kierować rozwojem swoich podwładnych, aby w miaręmożliwości robili rzeczy, które lubią. I nie jest niespodzianką, że rozsądnimenedżerowie tak właśnie starają się robić. I na ogół mają efekty w postacibiznesowego sukcesu i poważania wśród pracowników. Oczywiście nie popadajmyw skrajności. Nawet w lubianej przez pracownika pracy nie brak momentówtrudnych, są w niej poważne wyzwania, okazje do konfrontacji i konfliktówlub po prostu zdarzają się gorsze dni. Jednak rozsądni menedżerowie starają się,aby ich pracownicy lubili swoją pracęmimo tychwydarzeń.

Paweł Gniazdowskiekspert zarządzania zmianą

Country ManagerLee Hecht Harrison DBM

SIERPIEŃ 2016

Ciekawszym pytaniem jest, dlaczego znaczna część tak nie robi i w efekcie wielu ludzinie lubi swojej pracy? Rozmowy z osobami deklarującymi niechęć do tego, co robią,wskazują, że chodzi tu o stan ciągłego niezadowolenia. Taki, w którym albo wykonywaneczynności albo na przykład atmosfera pracy czynią ją trwale nieprzyjemną. Skąd sięto bierze? Jakie wymówki mają menedżerowie, aby czynić pracę nielubianą, podczas gdywielu innym udaje się kierować zespołami bardzo zaangażowanymi?

ZmianaZmiany technologiczne i społeczno-obyczajowe czynią świat, również przedsiębiorstw,bardziej mobilnym i niespokojnym niż ten, w którym pracowali nasi dziadkowie.I trzeba się do tego dostosować. Jednak powszechna ostatnio metoda polegającana wzbudzaniu u pracowników entuzjazmu do ciągłych zmian wydaje sięniebezpieczną drogą na skróty. Drogą służącą spełnianiu krótkoterminowych celówjak osiągniecie krótkotrwałej przewagi konkurencyjnej, szybkiej stopy zwrotu, a corazczęściej, niestety, przejściowego efektu wizerunkowego liderów w oczach inwestorów.Bo nieodmiennie większość respondentów ankiet dotyczących jakości życia podkreślaznaczenie tych wartości, które z natury nie lubią raptownych zmian: rodzina, przyjaźń,miłość czy aspekty religijno-duchowe. Z punktu widzenia goniącej za szybkim zyskiemkorporacji to zestaw wartości godny jakichś zasiedziałych dinozaurów. A jednakwiększość z nas wyznaje taki lub podobny zestaw, którego każdy element kojarzy sięze spokojem i stabilnością. Oczywiście są wśród nas fani przygód i ciągłych nowości(i to chyba oni właśnie rządzą), ale nie wydaje się, aby to właśnie oni głównie zaludnialinasze biurowce i fabryki. Liderzy, którzy życzliwie i ze zrozumieniem pomogąpracownikom dopasować się do stanu permanentnej zmiany i odnaleźć w niej jakąśstabilność osiągną zapewne lepsze zaangażowanie niż ci obwiniający ich o powolnośći nieelastyczność, a zmianę (owszem, nieuchronną) czynią obiektem obowiązkowejadoracji.

Porządekmusi byćWszechobecne regulacje, rozbudowane zasady bezpieczeństwa czy wymogi ładukorporacyjnego czynią być może życie pracowników bardziej bezpiecznym i uporządko-wanym, ale większość (choć nie wszystkich) mogą pozbawiać codziennej radości pracy,o ile aplikuje się ją w nadmiarze. Wiele jest publicznej dyskusji na temat kłopotli-wego, a nawet momentami absurdalnego przeregulowania życia społecznego,podczas gdy podobne przeregulowanie życia organizacji biznesowych (w tymprywatnych i nawet małych) jest wciąż publicystycznym tabu. Przeciwnie, większośćakademickich i nieakademickich ośrodków myśli biznesowej prześciga się w wymyślaniukolejnych mniej lub bardziej złożonych modeli biznesowych i systemów raportowaniagwarantujących (ponoć) większą efektywność. A firmy IT przodują na listachnajrentowniejszych, obudowując te koncepcje skomplikowanym oprogramowaniem,obsesyjnie dążąc do połączenia tych rozwiązań w jedno, co na ogół pozwala dodatkowozredukować kolejne miejsca pracy. Prawdopodobnie po to zresztą, aby inne firmy ITmogły zarabiać na dostarczaniu aparatowi państwowemu narzędzi do obsługi rosnącychrzesz bezrobotnych i wykluczonych.

Niezależnie od typu pracy liczba ludzi, którzy będą naturalnymi entuzjastamiraportowania spełniania norm, wypełniania tabelek czy zapisów przebiegu działań jestprawdopodobnie ograniczona, choć zapewne istnieje. Niemniej jest zbyt mała, aby naszeprzeregulowane organizacje kipiały radością i energią. Nikt nie neguje rozsądnej dawkiraportowania, systemowości czy procedur. Jednak problemem jest, jak w każdejbiurokracji, skupienie się na nich jako kluczowym czynniku, od którego zależy ocena ludziczy zespołów. Taki był i wciąż jest mechanizm rozwoju każdej biurokracji – kiedy twórcyprzepisów, czyli menedżerowie i liderzy zaczynają czuć coraz większą satysfakcjęw tworzeniu i rozbudowywaniu zasad i reguł. A ludzie/pracownicy w coraz większymstopniu czują się ograniczeni i zniechęceni do tego, comają w ramach tych zasad robić.

Macie się rozwijaćKolejny powód obrzydzania pracy ma charakter bardziej wyrafinowany i nowoczesny.Dotyczy sytuacji, gdy pracownika, który dobrze i z pewną satysfakcją wykonywał swojezadania kierujemy do pracy o innej naturze lub dodajemy obowiązki, z jego punktuwidzenia nieatrakcyjne. Tu głównym motywem jest idea rozwoju – „to cię zmobilizujei rozwinie” – słyszy niekoniecznie zachwycony pracownik. O ile nowe zadania nie sązgodne z naturalnymi aspiracjami i zdolnościami – raczej sfrustruje. To tak jakbygrupie turystów przybyłych na Teneryfę aby cieszyć się all-inclusive i słoneczną plażą,zaproponować tygodniowy trekking po zachmurzonych i wysokich górach oraz z naturyciemnych i mokrych lasach tej pięknej wyspy. Pewno kilka osób uznałoby to za fajnąprzygodę, alewiększość byłaby niezadowolona i opóźniałaby wyprawę. Pół biedy, jeśli zataką decyzją stoi potrzeba („nie mamy komu tego dać, zgódź się”), bo przynajmniej niema w tym hipokryzji i pracownik może uznać swoje nowe zadania zaważną misję.

Gorzej jeśli to motywowana ideowo mobilizacja do rozwoju. Wiele decyzjio awansowaniu dobrych specjalistów na stanowiska kierownicze ma takie źródłoi niezbyt szczęśliwy rezultat w postaci kolejnego sfrustrowanego menedżera. W epocezarządzania projektowego i ambitnych zarządów lubiących słyszeć o mnogościrealizowanych w firmie inicjatyw („u nas nie śpimy, dużo się dzieje”), wielupracowników może doświadczać zniechęcenia wynikającego z powierzania im zadań,które niekoniecznie mają szansę polubić. A przecież rozwój pracowników jest tylkoubocznym celem działania organizacji biznesowej, a nawet środkiem do osiągnięcia jejcelów. I jeśli mobilizowanie do rozwoju rzeczywiście temu służy to jest uzasadnione– choć bardzo ryzykowne. Czasem rozsądniej jest stworzyć nowe miejsce pracy lub daćzarobić zewnętrznej firmie.

TRANSITION&TALENT NEWSLETTER © Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą.Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcjiz tytułem „rezygnacja” na adres newsleterdbm@dbm.pl

Inwestor ma być zadowolonyW wersji „prywaciarskiej” brzmi to prosto - „ja wam płacę i wymagam”. W wersjikorporacyjnej – „koncentrujmy się na osiągnięciu założonej stopy zwrotu” (wersjarozwojowa) lub „musimy podjąć działania aby odzyskać pożądaną rentowność” (wersjarestrukturyzacyjna). W obu przypadkach chodzi o oczywistą dla przedsiębiorstwarynkowego konieczność przynoszenia zysków. Oczywistą, ale niekoniecznie powodującąwzrost zadowolenia z pracy. Bez większych badań, czysto zdroworozsądkowo możnaprzyjąć, że entuzjazmowanie się napełnianiem cudzego portfela jest cnotądostępną jedynie nielicznym. A zastanawiająco często takie właśnie narracjew praktyce są stosowane dla podniesienia lub utrzymania motywacji ludzi na co dzień.

Organizacje powinny mieć jakąś inną misję, aby ludzie lubili w niej być i dla niejpracować. Coś prostego i przekonywującego. Starannie budowane wielopunktowedeklaracje zapełniające ściany recepcji i powtarzane na każdym spotkaniu jak mantra,mogą co najwyżej wzbudzić poziom entuzjazmu podobny do tego, który bywał udziałemuczestników pochodów pierwszomajowych w latach 70-tych. A zastępcze z natury cele„CSRowe” wystarczą tylko niektórym. A przecież zazwyczaj nie jest tak trudnosformułować prosty, jasny a zarazem nawiązujący do osobistych wartości pracowników„wyższy” cel ich pracy – jeśli nie dla całej firmy to choćby dla zespołu czy działu. I w tensposób pomóc ludziom bardziej polubić to, co robią.

Paweł Gniazdowski, Lee Hecht Harrison DBM

zdjęcia: pixabay.com, shutterstock.com