ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA

Za wysokie kwalifikacje

Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata. To zaś rodzi obawę, że dana rola nie będzie motywująca i w konsekwencji zakończy się szybkim odejściem. Ci zaś, którzy deklarują gotowość zejścia z oczekiwań często są postrzegani jako frustraci dokonujący emocjonalnych, a nie racjonalnych wyborów. Będą zatem rzadziej rozpatrywani na niższe stanowiska, mimo obiektywnie mocnych kompetencji do pełnienia tych ról.

A co jeśli rzeczywiście nie ma wyboru: rynek jest zbyt mały, stanowisk adekwatnych praktycznie nie ma? Jeśli już aplikujemy na niższe stanowiska kluczowe jest opisanie doświadczeń tak, żeby nie sugerować, iż nasze aspiracje mogą być wyższe. Życiorys ma otwierać drogę do rozmowy kwalifikacyjnej, a nie ją zamykać. Podobnie rzecz ma się z osobami, które z powodów osobistych chcą podjąć pracę poniżej kwalifikacji, która jednak odpowiada na ich ważne potrzeby: dogodną lokalizację, elastyczną formę pracy i pożądaną branżę lub kulturę organizacyjną. Wówczas istotne będzie przygotowanie się do interview tak, aby autentycznie i przekonująco wyjaśnić własną motywację i postrzeganą wartość danego stanowiska. Porozumienie między pracodawcą i pracownikiem w takiej sytuacji ma szansę okazać się długofalowym.

CZERWIEC 2015

Agnieszka JagiełkaCommercial Director, Partner

Lee Hecht Harrison DBM

Coaching czy spychologia?

Perspektywa pracownika zakładu produkcyjnego: „Mam problem, techniczna sprawa, nie jestem pewien, co z tym zrobić, szukam rozwiązań, mam jakieś pomysły, ale moja siła sprawcza nie jest zbyt wielka - idę do szefa z prośbą: jest problem, pomóż. A mój szef, niedawno po szkoleniu z coachingu menedżerskiego, zasypuje mnie pytaniami: „Co chcesz osiągnąć”, „Co proponujesz?”, „Jak to chcesz zrobić?”, „Co zamierzasz, kiedy zaczniesz…?” Kurczę, przecież już dawno zacząłem! Za kogo on mnie ma?! Przecież bez powodu bym nie prosił o pomoc… Wygląda na to, że szef mógłby zadziałać, ale wygodniej mu uprawiać „spychologię”.

O co tu chodzi? Czy to efekt kiepskiego szkolenia? Przecież przełożony używa zalecanych pytań coachingowych, modelowo, jak z podręcznika. Co leży u źródeł takiej reakcji pracownika? Czy czasem nie podejście szefa typu: Skołczuję go i będę go miał z głowy…? Może więc zamiast uparcie i nazbyt mechanicznie iść ścieżką coachingową – szef mógłby bardziej uważnie dopytać, co pracownik już zrobił, a potem podzielić się swym doświadczeniem (mentoringowo: „… w podobnych sytuacjach sprawdzało mi się …”), a potem zadbał, aby pracownik wypowiedział się, jak mu to pasuje, co o tym myśli...

Na działanie szefa dobierającego „narzędzia menedżerskie” składają się bowiem najpierw uważność i zdolność do zrozumienia pracownika. Ten staranny dobór jest często ważniejszy niż wprawne używanie komunikacyjnych „struktur” – na przykład coachingowych.

Stefan Bulaszewskisenior coach, trener

TTX Institute

Czerwcowe czwartki u Weletów

Miejsce zobowiązuje – w naszej nowej siedzibie, byłym Domu Weleckim przy Chocimskiej w Warszawie, ruszyliśmy z cyklem specjalnych spotkań dla Dyrektorów i Menedżerów HR. Chcemy, wzorem Weletów, stworzyć dobrą okazję do pracy nad sobą i poszerzania horyzontów.

W miniony czwartek z Alicją Konaszyc-Królikowską, ostatnio Dyrektor Personalną Bristol Myers Squibb oraz Pawłem Gniazdowskim, szefem LHH DBM w Polsce dyskutowaliśmy o roli dyrektora HR jako eksperta od zarządzania karierą w organizacji. Było sporo case’ów i praktycznych modeli do zastosowania. W tym tygodniu zajmiemy się tematem partnerstwa w przeprowadzaniu organizacji przez zmiany, a później omówimy rozwiązania dotyczące skuteczności krótkich form rozwijania kompetencji menedżerów. Na te spotkania również zaprosiliśmy gości. O swoich praktycznych doświadczenich opowiedzą HR Managerowie z Danone i Arup Polska.

TRANSITION&TALENT NEWSLETTER © Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą. Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji z tytułem „rezygnacja” na adres newsleterdbm@dbm.pl

Od 2008 r. zmalało w Polsce rozwarstwienie zarobków pracowników i wyższej kady kierowniczej. Jedni i drudzy realnie stracili, ale dyrektorzy więcej. Agnieszka Jagiełka z firmy LHH DBM specjalizującej się w outplacemencie zwraca uwagę, że wielu wysoko opłacanych menedżerów zwolnionych z korporacji musiało się pogodzić z faktem, że stare stawki są już mało realne.

„Chudszy portfel menedżera” Rzeczpospolita A.Błaszczak 2015 05 04

MEDIA FLASH

Niektórych przedsięwzięć biznesowych, np. wyspecjalizowanych usług lub działalności produkcyjnej, i tak nie uda się zrealizować bez własnego kapitału. - Przy czym to nie jest złe z biznesowego punktu widzenia. Z naszego doświadczenia wynika, że w przypadku gdy osoba rozpoczynająca działalność gospodarczą angażuje własne pieniądze, szanse na powodzenie jej biznesu są wyższe - zauważa Rafał Talarek, konsultant ds. przedsiębiorczości w firmie Lee Hecht Harrison DBM Polska.

„Rząd obcina unijne dotacje na własny biznes” Dziennik Gazeta Prawna B.Lisowska 2015 04 23

Dla wielu menedżerów udział w szkoleniach jest równoznaczny z podważaniem ich kompetencji. Wyjątkiem są prestiżowe studia MBA czy kurs dla kandydatów na członków rad nadzorczych. W innych szkoleniach menedżerowie nie chcą uczestniczyć, bo po prostu nie widzą takiej potrzeby – mówi Krzysztof Mazur, coach i konsultant Lee Hecht Harrison DBM Polska.

„Executive training, czyli szkolenie na szczycie” Coaching.focus.pl A. Filas 2015 03 19