60 61

Systemy motywacyjne i zarządzanie godnościowe jako narzędzia employer brandingu

Ewelina Stanisławska

Abstrakt

Motywacja jest podstawowym bodźcem pobudzającym do dzia-łania. Firmy mając to na uwadze oddziałują na swoich pracowników uciekając się do różnych sposobów w celu realizacji swoich założeń. By skłonić zatrudnionych do wykonania powierzonych im zadań, postępowania zgodnie z wolą przełożonego, wykorzystują tym samym zarówno materialne jak i niematerialne środki oddziaływania na pra-cowników. Działania te nie tylko służą samej realizacji celów, ale także przyczyniają się do budowania wizerunku marki firmy jako dobrego pracodawcy. Motywowanie, które jest zatem jednocześnie narzędziem employer brandingu, dobrze realizowane na wewnętrznym poziomie organizacji z dużym prawdopodobieństwem jest w stanie przełożyć się na zewnętrzny sukces firmy.

Artykuł powstał na bazie badań pierwotnych przeprowadzonych przez autorkę. Nota metodologiczna: Zbiorowość badana: firmy, które prowadzą działalność employer brandingową. Populacja badana: firmy prowadzące działania EB, które umieszczone zostały w raportach na temat employer brandingu, do których dotarli autorzy badania. Meto-da doboru próby: próba celowa. Czas przeprowadzania badania: od

Artykuł pochodzi z publikacji: Employer Branding w teorii i praktyce, (Red.) K. Kubiak, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014

60 61

14.05.2014 do 22.06.2014. Efektywna liczebność próby: 54 wypełnio-ne ankiety.

Słowa kluczowe: systemy motywacyjne, motywacja wewnętrzna, motywacja zewnętrzna, Employer Branding, wizerunek, HR, Public relations

Abstract

Motivation is the primary excitatory stimulus to action. Com-panies with this in mind interact with their employees resorting to different methods in order to achieve its objectives. To encourage employees to perform their tasks, act in accordance with the will of the superior, they use the same both tangible and intangible fixed effects on workers. These activities not only serve their implementation goals, but also contribute to building the company's brand image as a good employer. Motivating, which is therefore both employer branding tool, well implemented on the internal level of the organization is likely to be able to translate into external business success.

This article is based on primary research conducted by the author. Methodological note: The population studied: companies that operate employer branding. The study population: companies conducting ope-rations EB, which are placed in reports on employer branding, which reached the study's authors. The sampling method: attempt purposeful. Time of the survey: from 05.14.2014 to 06.22.2014. Effective sample size: 54 completed surveys.

Keywords: motivational systems, internal motivation, external motiva-tion, Employer Branding, Image, HR, Public Relations

1. Wstęp

Uwarunkowań motywacji należy doszukiwać się w psycholo-gii. To nauka o mechanizmach rządzących psychiką człowieka daje odpowiedź, co stoi za motywacją, a także za intensywnością tego zjawiska. Na pierwszy plan wysuwa się cel, to jego osiągnięcie jest motorem napędzającym motywację, lecz nie tylko samo jego zdobycie

62 63

skłania do działania, często o wiele ważniejsze jest postępowanie mu towarzyszące. Istnieje cała grupa bodźców, które silnie oddziałują na motywacje człowieka. Motywujące są m.in. gratyfikacje pieniężne czy nagrody rzeczowe, ale również pochwały, wyzwania, możliwość roz-woju, odpowiedzialność czy szacunek. Specjaliści odpowiedzialni za motywowanie pracowników mają szeroki wachlarz możliwości, istot-ne by ich działania motywacyjne były spójne z osobowością jednostki, pełnioną przez nią funkcją i wykonywanymi obowiązkami.

Motywowanie pracowników do lepszej, bardziej wydajnej i peł-nej zaangażowania pracy jest jednym z najważniejszych problemów, którymi zajmują się organizacje. Niezadowolony pracownik to często w konsekwencji niezadowoleni klienci, co jest wynikiem źle wykonanej pracy przez tych pierwszych. Wyjaśnianiem zachowań ludzi w pracy zajmują się teorie motywacji, dzięki którym po latach badań udało się stworzyć techniki pomagające wpłynąć na niepożądane postępowania.

Umiejętność motywowania i znajomość teorii motywacji jest jedną z najważniejszych umiejętności menadżerów. Motywowanie do pracy polega na takim kierowaniu zachowaniem pracownika, by przy pomocy materialnych lub i niematerialnych środków skłonić go do postępowania zgodnie z wolą przełożonego. Brak efektywnego moty-wowania działa na szkodę całego przedsiębiorstwa. Przez ograniczenie możliwości wykorzystania potencjału pracowniczego, działalność narażona jest na stagnację, co w dalszej perspektywie grozi eliminacją z rynku przez konkurencję.

2. Koncepcja zarządzania godnościowego

Fundament koncepcji zarządzania godnościowego stanowi motyw godności własnej. Jest on priorytetowym bodźcem, który motywuje do pracy i mobilizuje do osiągania celów firmy. Wprowadzenie idei zarzą-dzania godnościowego do organizacji warunkowane jest jednym istot-nym elementem – godnościowym znaczeniem pracy dla pracowników. Zaspokajanie potrzeby godności własnej poprzez pracę można osią-gnąć budując kulturę organizacyjną firmy. Wartości zakorzenione w tej kulturze organizują i porządkują relacje wewnątrz organizacji, stają się dziedziczonymi społecznie wzorcami zachowania kadry menedżerskiej

62 63

i pracowników.1 Dla osiągnięcia takiego rezultatu, istotne jest by war-tości firmowe i osobiste pracowników ze sobą harmonizowały. Duże znaczenie mają szkolenia i działania wewnętrznego public relations w kwestii postrzegania sensu wykonywanej pracy, nadawania znaczenia regułom, normom, znakom i symbolom organizacji, a także identyfika-cji z firmą. Struktura organizacyjna powinna pomagać w umacnianiu i wdrażaniu powyższych procesów w rezultacie prowadząc do powstania etosu pracowniczego.2

O zaspokajaniu potrzeb godności własnej mówi opisana przez Marka Kosewskiego teoria godnościowej regulacji zachowania, nazywana także teorią „anomia – etos”. Do zaspokojenia tej potrzeby niezbędne są doświadczenia zawierające elementy poznawcze i emo-cjonalne. Tego typu przeżycia godnościowe biorą się z kilku źródeł. Kolejno, każde z nich nabiera na wartości wraz z rozwojem emocjonal-nym człowieka. Pierwszy etap zaspokajania potrzeby godności stanowi uznanie wartości autorytetów, kolejny relacyjność, a ostatni autonomia. Pierwsza z faz już na wczesnym etapie zostaje zastąpiona relacyjno-ścią godnościową. Polega ona na odnajdywaniu swej wartości poprzez porównania. Relacyjność określana jest przez następujące prawidłowo-ści: porównania muszą mieć walor subiektywnej wiarygodności, tzn. osoba, z którą się porównujemy musi wykazywać podobieństwo do nas samych, tak więc 20-letni mężczyzna, biegacz, ale amator nie wzmocni swojej godności porównując swoją kondycję z 60-letnia kobietą rekre-acyjnie uprawiającą nordic walking. Inną prawidłowością jest realna szansa uzyskania wyższej pozycji na przyjętej skali od osoby, z którą się porównuje. Wspomniany 20-latek nie umożliwi sobie przeżycia godnościowej wyższości, jeśli jego punktem odniesienia będzie Usain Bolt, najszybszy człowiek świata. Istotną zasadą jest także, że porów-nując powinniśmy odnosić się do osób, które znamy. Warto nadmienić wady jakie ma relacyjność. Są to zależność od opinii innych ludzi oraz agresywne deprecjonowanie godności drugiego. W większości przy-padków, relacyjność tak jak i uznanie wartości autorytetów jest etapem przejściowym, z którego na ogół się wyrasta. Następnie zastępowana jest autonomią godnościową. Bazuje ona na relacji między zacho-waniem a wartościami, tym „jaki jestem?” a „co robię?”. To właśnie porównanie tych dwóch elementów, a właściwiej zgodność między

1 D. Ambroziak, M. Kosewski, Personel Plus, „Kierowanie zespołami poprzez motyw godności własnej”, 10/2012, s. 89.2 D. Ambroziak, M. Kosewski, Ibid., s. 90.

64 65

nimi jest źródłem przeżycia godnościowego, które zostało nazwane konsonansem godnościowym. Konsonans ten charakteryzowany jest przez trzy cechy: jest rozwinięty, uporządkowany i zhierarchizowany.

Uruchomienie w pracy motywu godnościowego, najlepiej takiego wyrastającego z autonomii, jest istotą zarządzania godnościowego. Opiera się ono na powiązaniach między wykonywaną pracą a indywi-dualnie cenionymi wartościami, dzięki czemu wykonywane obowiązki, nie tylko przynoszą materialne efekty pracy, ale także służą zaspoko-jeniu potrzeby godności własnej. Podejście to z pozytywnym skutkiem odbija się na jakości pracy, przynosząc większą satysfakcję, samokon-trolę oraz wzrost jakości produktów owej pracy.3

3. Koncepcja systemów motywacyjnych

Podstawę wielu systemów motywacyjnych stanowi hierarchia ludzkich potrzeb. Warto wspomnieć o tej Murray’a, składającej się z dwunastu potrzeb fizjologicznych i dwudziestu ośmiu psychogen-nych m.in. poniżania, autonomii, naśladowania; czy Alderfera, który wyróżnił trzy rodzaje potrzeb: egzystencjonalne, interpersonalne oraz wzrostu.4 Jednak najpowszechniej uznawaną jest hierarchia potrzeb Maslowa. Stworzona przez niego piramida klasyfikuje potrzeby według ważności ich zaspokajania, dlatego u podstawy znajdują się potrzeby fizjologiczne, następnie bezpieczeństwo, kontakty interpersonalne, sza-cunek, a na szczycie – samorealizacja. Kierując się tą typologią, przed-siębiorstwo ma za zadanie zadbać o zaspokojenie potrzeb pracownika, już od najniższego szczebla piramidy, pamiętając o tym jak istotne są warunki środowiska pracy, odpowiednia higiena czy poczucie bezpie-czeństwa.5 Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu pozwala na realizację pozostałych, jednak zaspokajanie potrzeb rzędu wyższego nie przy-nosi rezultatów, gdy pominięta została troska o potrzeby podstawo-we.6 Dopiero, gdy organizacja zadba o fundamentalne warunki pracy może skupić się na aspekcie motywowania pracowników. Warunkiem koniecznym jest rozumienie przez przełożonych istoty i samego proce-su motywowania.

3 [http://www.iakg.pl/blog/281-zarzadzanie-godnosciowe-eb] z dnia: 28/11/2013.4 T. Wach, Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997, s. 12.5 E. Cenker, Public relations, Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000, s. 149-150.6 E. Cenker, Ibid., s. 158.

64 65

W procesie motywowania można natknąć się na pewne ograni-czenia. Taką barierę mogą stanowić sami pracownicy. Georg Odiorno wyróżnił 6 podstawowych typów pracowników, na których można się natknąć w każdej firmie. Pierwszy typ stanowią „gwiazdorzy”, ocenia się, że jest ich ok. 5% w firmie, wyróżniają się na tle innych, podej-mują trudniejsze zadania, liczą na uznanie i realizacje swoich pomy-słów, następny typ to „konie pociągowe”, ich jest najwięcej, ok. 45%, z zaangażowaniem wypełniają swoje obowiązki lecz są anonimowi, nie potrzebują rozgłosu, ale stabilizacji i spokoju, trzeci typ to „przeciętnia-cy” – ok. 25% pracowników, działają poniżej normy, niekontrolowani pracują coraz gorzej, następne 10% to „sportowcy”, oni pracują zrywa-mi, wykorzystują wszelkie szanse rozwoju, piąta grupa to „uczniacy”, jak sama nazwa wskazuje są to pracownicy uczący się, na samym początku kariery, potrzebują pomocy od innych, ostatni typ stanowią „pniaki”, te 5% załogi to ludzie bierni, bez zaangażowania i ambicji, z niewielkimi kwalifikacjami i mało przydatni.7 Typologia przedstawio-na przez amerykańskiego psychologa, nawet jeśli nie jest całkowitym odwzorowaniem rzeczywistości uświadamia różnorodność osobowości pracowników. Jest to podstawą do tego by w systemie motywowania traktować jednostkę w sposób indywidualny, bo tylko tak motywowa-nie może być efektywne.

Inna barierą stojącą na przeszkodzie w procesie motywacji jest zjawisko demotywacji. Demotywacja jest wynikiem błędu popełnione-go na etapie motywowania, a zdefiniować ją można jako zachowanie bierne, odznaczające się niechęcią do pracy, spadkiem efektywności wykonywanych działań i satysfakcji. Znaczący wpływ na demotywację mają decyzje organów zarządzających, którzy źle dobierając metody mogą osłabić zapał do pracy.8 Naukowcy Harvard Business School przeprowadzili badanie mające na celu znalezienie najważniejszych czynników odpowiedzialnych za demotywację. Najbardziej zniechę-cające do pracy okazały się być poczucie niesprawiedliwości, braku szacunku (zarówno na poziomie relacji, płac, świadczeń pozapłaco-wych, jak i bezpieczeństwa), poczucie niezadowolenia z osiągnięć, poczucie bezsensu wykonywanej pracy, brak widocznych efektów oraz brak poczucia zaangażowania i współpracy z pozostałą częścią zespołu. Brak któregokolwiek z tych elementów jest czynnikiem silnie

7 T. Wach, op. cit., s. 57.8 A. Kozińska, J. Szybisz, Jak nie demotywować pracowników [w:] Motywować skutecznie, pod. red. S. Borkowska, Wyd. IPiSS, Warszawa 2004, s. 28.

66 67

demotywującym, a absencję tę ciężko wynagrodzić.9 Zatem kluczo-wym wydaje się być zagadnienie jak nie zdemotywować. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się być stworzenie takiej atmosfery pracy, która zapewni rozwój, przyjazne relacje i nagrody za dobrze wykonaną pracę. Zadowoleni i świadomi starań pracodawcy, pracownicy nie ulegają fru-stracji, a wręcz są w stanie pracować intensywniej.10

4. Motywacja zewnętrzna a motywacja wewnętrzna

Czynniki, które mają wpływ na motywację można podzielić ze względu na źródło motywowania na dwie grupy, są to czynniki wewnętrzne oraz zewnętrzne. Motywację wewnętrzną w pracy stano-wią własne ambicje, cele, odpowiedzialność, satysfakcja czy szanse rozwoju, co wiąże się z zarządzaniem godnościowym; zewnętrzna natomiast odnosi się do działań innych, które mają zmotywować, co bliskie jest systemom motywacyjnym. Motywacja płynąca z wewnątrz jest trwalsza, lecz trudniejsza do wykrzesania. Zewnętrzna daje szybkie efekty, lecz może wywoływać negatywne emocje.11

5. Zarządzanie godnościowe - sposób wpływania na motywację wewnętrzną pracownika

Źródłem zarządzania godnościowego jest motywacja wewnętrzna pracownika. W tym przypadku rozumiana jest ona jako chęć zaspo-kojenia wewnętrznych potrzeb związanych z posiadanym systemem wartości, zakorzenionymi normami i zachowaniami. Z motywacją wewnętrzną należy obchodzić się szczególnie delikatnie, gdyż dzia-łania menedżerów niezważających na wartości pracownika, mogą doprowadzić do demotywacji, a nawet odejścia z pracy. Pracownik firmy zarządzanej przez wartości lepiej wywiązuje się ze swoich obo-wiązków, ponieważ towarzyszy mu poczucie satysfakcji wynikające z jakości wykonywanej pracy. Jego motywacja wewnętrzna jest zaspo-kajana w miarę osiągania celów, dla których bodziec stanowi motyw godności własnej.12

9 [http://www.psychologia.biz.pl/motywacja-vs-demotywacja-pracownikow/] z dnia: 29/11/2013.10 A. Kozińska, J. Szybisz, op. cit., s. 32.11 M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Wyd. Rebis, Poznań 2007, s. 36.12 A. J. Blikle, Doktryna jakości, Warszawa 2011.

66 67

By zrozumieć ideę zarządzania godnościowego należy poznać elementy, na których się opiera. Etos – Samokontrola – Jakość to triada współzależności tworzonych przez zarządzanie godnościowe, na których przedsiębiorstwo buduje swoją pozycję. Marek Kosew-ski w Raporcie Anomia Pracownicza w Polsce 2012 - Skala oszustw i kradzieży w firmach objaśnia te koligacje: jakość pracy i produktów wynika z samokontroli pracowniczej, która powstaje tylko wówczas, gdy pracownicy czują się „podmiotami pracującymi”, gdy praca ma dla nich godnościowe znaczenie, gdy czują dumę z tego, co w pracy robią, gdy istnieje etos pracowniczy.13

Warto wyjaśnić każdy z elementów triady jako odrębną kwestię. Etos pracowniczy jest sposobem, w jaki praca została powiązana z motywami godnościowymi w kulturze organizacyjnej. Umożliwia on także zaspokajanie potrzeby godności własnej poprzez pracę, a właści-wiej poprzez konsonanse godnościowe przez nią tworzone. Etos pra-cowniczy jest warunkiem koniecznym do powstania innego elementu triady – samokontroli pracowniczej. Samokontrola, może mieć charak-ter zarówno indywidualny jak i grupowy. Chroni przed niską jakością produktów i warunkuje przestrzeganie określonych przez firmę proce-dur oraz standardów. Ostatni element triady – jakość, jest bezpośrednio związana z poprzednim - samokontrolą. Odpowiedni poziom samokon-troli, na każdym szczeblu organizacji, daje rezultaty w postaci wysokiej jakość pracy oraz produktów.14

Zarządzanie godnościowe przynosi wiele korzyści. Najważniejszą z perspektywy biznesowej jest wpływ na stronę finansową przedsię-biorstwa. Żądania finansowe pracownika, który spełnia się wypełniając swoje pracownicze obowiązki są mniejsze. Dzieje się tak ze względu na to, że korzyści finansowe bilansują się z korzyściami, jakie daje praca sama w sobie, a zaangażowanie zwiększa się. Przywiązywanie uwagi do wartości jakimi kierują się pracownicy jest istotnym zadaniem dla menedżerów. Umiejętne wykorzystanie tej wiedzy może okazać się dla organizacji doskonałym sposobem motywowania.15

Istnieje także sytuacja, gdy mimo istniejących w firmie wartości, nie są one przestrzegane – zjawisko to nosi nazwę anomii pracowni-czej. Anomia jest największym zagrożeniem dla zarządzania godno-

13 Raport Anomia Pracownicza w Polsce 2012 – Skala oszustw i kradzieży w firmach, 2012.14 D. Ambroziak, M. Kosewski, op. cit., s. 90.15 D. Ambroziak, G. Rajca, Personel Plus, „Wartości godnościowe - narzędzie w rękach menadże-ra”, 03/2013, s.90-93.

68 69

ściowego, ponieważ rozdziela kwestię pracy od godności.16 Źródłem powstawania tego zjawiska jest tzw. sytuacja pokusy, czyli niemożliwy do pogodzenia konflikt między godnością własną a uzyskaniem korzy-ści. Wybrać można tylko jedną z opcji. Wybranie korzyści wiąże się z utratą godności i odwrotnie, chcąc zachować godność traci się pewne korzyści.17 Anomia jest zjawiskiem nieuczciwego i odbiegający od norm traktowania pracodawcy, np. okradając go czy wykonując inne zajęcia niż wynikające z obowiązków w czasie pracy. Charakterystycz-ne dla tego typu sytuacji jest usprawiedliwianie się i utrzymywanie o sobie opinii jako o uczciwych ludziach. Sprzyja jej podobne podej-ście całej grupy pracowników, która tworzy w ten sposób tzw. podkul-turę usprawiedliwień – proces społecznego uzgadniania wytłumaczeń. Inną metodą odbiegającego od norm zachowania jest racjonalizacja, czyli uwiarygodnienie przez wytłumaczenie sobie, iż „pracodawca i tak na tym nie ucierpi” i że „każdy na moim miejscu skorzystałby z okazji”.18 Wpływ na rozmiar anomii ma także struktura organizacyj-na, która oddziałuje na wielkość anomii poprzez formalny i nieformal-ny system komunikacji, wartości, wizję i misję, system nagradzania i karania pracowników, kodeksy etyczne i właściwe dla siebie proce-dury; oraz style kierowania i warunki pracy.19 Najprostszym sposobem walki z anomią są zwolnienia dyscyplinarne, lecz nie są one skuteczne na dłuższą perspektywę. Ważne, by przez działania wyeliminować także poczucie bezkarności, lecz zwiększone kontrole też nie stanowią najlepszego rozwiązania. By świadomie zwalczyć proceder należy zacząć od dogłębnego zbadania problemu, a dopiero w dalszej kolejno-ści przejść do działania. Jak wynika z badań prowadzonych przez Pra-codawcy RP oraz Euler Hermes w 2012 r., aż 78% polskich pracodaw-ców w 2012 roku doświadczyło strat wynikających właśnie z powodu tego zjawiska.20 Istotnym jest zatem by mieć na uwadze powyższy pro-blem i szkody jakie przynosi, a w razie jego wystąpienia nie zamiatać sprawy pod dywan, ale odpowiednio go zdiagnozować, określić skalę, a w dalszej perspektywie przeciwdziałać.21

16 D. Ambroziak, M. Kosewski, op. cit., s. 90-91.17 D. Ambroziak, M. Maj, Personel Plus, „Anomia pracownicza - a po HR już tylko prokurator”, 12/2012, s. 83.18 D. Ambroziak, M. Maj, Ibid., s. 85.19 D. Ambroziak, M. Maj, Ibid., s. 85-86.20 M. Gładoch, M. Maj, Ibid., s. 48.21 D. Ambroziak, M. Maj, op. cit., s. 87.

68 69

6. Motywy pracowników

Najsilniejszymi motywami kierującymi ludźmi do pracy jest motyw finansowy oraz motyw godności własnej, nie ma innego równie istotnego niż te dwa wymienione. Praca pozbawiona któregokolwiek z tych motywów, albo czyni z niej wolontariat – jeżeli odrzucamy motyw finansowy, albo prowadzi do niechęci i demotywacji, jeśli pomijamy motywy godnościowe.

Z psychologicznego punktu widzenia dobra finansowe są podsta-wowym środkiem motywowania, jednak są trudne do wykorzystania. Trudność ta wiąże się z wartościowaniem pracy, nagradzaniem pracy płacą. Menadżerowie zatem coraz częściej próbują zarządzać godno-ściowo. Mimo tego, że często pracownika przyciąga do danej orga-nizacji płaca, to kiedy zostaje już przyjęty najważniejszy motywem postępowaniu, wobec przełożonych czy innych pracowników, staje się ten godnościowy.22 Wcielenie do organizacji aspektu zarządzania god-nościami, może powodować efekty lepsze niż motywator w postaci pie-niędzy. Pracownik świadomy odpowiedzialności za wykonanie zada-nia, zdający sobie sprawę z pożyteczności i wagi rezultatów jego pracy czerpie pełną satysfakcję ze swoich obowiązków i jest dużo bardziej wydajny. Menadżerowie powinni dążyć do synchronizacji wartości, takiego sposobu motywowania, który będzie skutkował odczuwaniem wewnętrznej motywacji, a nie zewnętrznej presji spowodowanej karą lub nagrodą.23

By zastąpić starą koncepcję „kija i marchewki” i wprowadzić pracowników do systemu zarządzania przez motyw godności własnej, konieczne jest zrozumienie wszelkich zasad funkcjonowania zarządza-nia godnościowego.24 Najistotniejszą rolę w zarządzeniu przez wartości pełni menedżer, wartości są narzędziem w jego rękach. Można je zauwa-żyć nie same w sobie, bo jako takie nie istnieją, ale poprzez obserwację zachowań pracowników. W ten sposób można dostrzec jakie wartości cenione są w firmie. Menedżer poszukiwanie wartości powinien zacząć od siebie, znaczenie ma tu nie jego sposób wartościowania świata, który funkcjonuje w jego myśleniu, ale zachowania, przez które uze-wnętrzniane są jego wartości. W ten sposób szef staje się źródłem wie-dzy dla swoich pracowników o tym, co wolno, a czego nie wolno robić,

22 D. Ambroziak, M. Kosewski, op. cit., s. 8823 D. Ambroziak, G. Rajca, Op. cit., s. 92.24 D. Ambroziak, M. Kosewski, Ibid., s. 89.

70 71

oraz co jest ważne, a co nie.25 Natomiast o tym, co cenią pracownicy łatwo się przekonać w kilku trudnych, nieprzewidywalnych sytuacjach, gdy trzeba wykonać dodatkową pracę, gdy trzeba wprowadzić korekty do skończonej pracy lub gdy jest konieczność zamrożenia wypłat pre-mii przez trzy miesiące.26 By móc wdrożyć system zarządzania przez wartości takie rozpoznanie jest niezbędne. Jest to fundament by móc w firmie zarządzać przez motyw godności własnej.

7. Systemy motywacyjne - sposób wpływania na motywację zewnętrzną pracownika

Motywacja zewnętrzna to sposób oddziaływania poprzez mate-rialne i niematerialne czynniki na motywację pracownika. Operuje zarówno nagrodami np. premia, pochwała lub władza, jak i karami, np. krytyką lub obciążeniem finansowym.27 Jej wpływ na zachowa-nie często występuje ze skutkiem natychmiastowym, lecz nie jest to metoda długotrwała.28 Korzyści uzyskiwane z powodu wykonywanej pracy w przypadku motywacji zewnętrznej są priorytetem, praca sama w sobie nie jest aż tak istotna, zaangażowanie pracownika wynika ze świadomości iż za wykonanie określonego zadania, otrzyma konkret-ne gratyfikacje.29 Nagrody, a czasami i kary, będące motywatorami są składowymi systemów motywacyjnych.

System motywacyjny to układ logicznie spójnych i wzajemnie się wspomagających środków motywacji, a także ich zespołów działają-cych na zasadzie wzmocnienia i dający efekt synergetyczny, służących do kształtowania wynagrodzeń pracowników w zależności od ich war-tości dla firmy, zgodnie z przyjętą strategią motywowania.30 Czynniki motywacji mają za zadanie w określony sposób wpłynąć na pracowni-ków. Mają one charakter płacowy bądź pozapłacowy i dostosowują się do zmienności środowiska społeczno-ekonomicznego. Istotne by były wdrażane według uprzednio ustalonych założeń i zasad, co ma duże

25 D. Ambroziak, G. Rajca, op. cit., s. 90-91.26 D. Ambroziak, G. Rajca, Ibid., s. 91.27 C. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s. 115.28 M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników, PWE, Warszawa 2012, s. 127-128.29 P. Sedlak, Co warto wiedzieć o motywowaniu [w:] Tajniki HR. Najlepsze praktyki wynagradza-nia i rekrutacji, pod red. K. Sedlak, Wyd.Sedlak & Sedlak, Kraków 2010, s. 167.30 M. Juchnowicz, op. cit., s. 135.

70 71

znaczenie z perspektywy strategii firmy. Tak jak i w przypadku zarzą-dzania godnościowego ważne by system motywacyjny był indywidu-alnie dostosowany do motywowanego pracownika.31 Skuteczność tych systemów uzależniona jest od zastosowanego rodzaju środków, które dzielą się na środki przymusu (rozkazy, zakazy, kary, nagany), zachęty (płace, premie, nagrody, przywileje, świadczenia, komfort psychiczny) i perswazji (apel, sugestia, negocjacje, doradztwo, konsultacje, propa-ganda).32 System motywacyjny powinien aktywizować pracowniczą motywację i zachęcać do działań zgodnych z celami przedsiębiorstwa.

Schemat systemu motywacyjnego Wandy Szklarczyk uwzględnia występowanie motywatorów płacowych i pozapłacowych. Płacowy-mi mogą być płace, premie i prowizje, nagrody i bonusy uznaniowe, a także premie odroczone, udziały w zyskach, akcje i obligacje. Poza-płacowe dzieli dodatkowo na świadczenia rzeczowe i wartości niema-terialne. Do grupy tych pierwszych zalicza prywatną opiekę medyczną, samochód, mieszkanie, telefon, służbowe karty kredytowe, świadcze-nia socjalne, nienormowany czas pracy, dłuższe urlopy, kluby sportowe oraz pożyczki i kredyty na preferencyjnych warunkach, ubezpieczenia na życie, emerytalne i refundacje kosztów kształcenia. Wartości nie-materialne natomiast stanowią rozwój osobisty i doskonalenie kwali-fikacji, kultura organizacyjna, styl życia, możliwości samorealizacji, uznanie, prestiż, awanse, satysfakcje z pracy, dostęp do informacji czy integracja.33 Nieco odmienny podział zastosowała Marta Juchnowicz, która w systemach motywacyjnych uwzględnia nagrody materialne, w tym pieniężne (płaca zasadnicza, premie, nagrody pieniężne, dodatki, dopłaty, udziały w wynikach finansowych firmy) i pozapieniężne (de-putaty, szkolenia, konferencje, przywileje np. samochód oraz bonusy tj. ubezpieczenia, wczasy, przedszkola, opieka zdrowotna) oraz nagrody niematerialne. Dzieli je na te działające w obszarze organizacyjnym (awans, władza, dostęp do informacji, większa samodzielność, możli-wość podejmowania decyzji); w obszarze społeczno-psychologicznym (pochwały wyróżnienia, możliwość pracy w firmie o dużej renomie, w dobrym zespole, silne związki nieformalne, samorealizacja, pew-

31 L. Levashova, Systemy motywacyjne w procesie transformacji w świetle badań, Wyd. L & J Techtrading Sp. z o. o., Warszawa 2009, s. 56.32 A. Zjeżdżałka, Bodźce materialne i niematerialne jako środki motywacji [w:] Motywacja do pracy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. T. Mendel, Leszno 2002, s. 128.33 W. Szklarczyk, Bodźce długoterminowe - determinantami wzrostu wartości organizacji [w:] Motywować skutecznie, pod. red. S. Borkowska, Wyd. IPiSS, Warszawa 2004, s. 147.

72 73

ność zatrudnienia) oraz w obszarze technicznym (możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, wspomaganie komputerowe).34 Uwzględnia-jąc treści zawarte w obu schematach, powstaje bogaty zbiór czynników motywacyjnych.

8. Systemy płacowe

Płace pełnią bardzo ważną rolę w życiu społecznym i ekonomicz-nym. Wskazuje się na ich cztery podstawowe funkcje: dochodową (źródło utrzymania), kosztową (wpływają na cenę usługi i produktów), społeczną (co najmniej minimalna płaca; wpływ na kształtowanie rela-cji między przełożonymi a podwładnymi), a także motywacyjną – za pomocą płacy wpływa się na działania pracowników, ich solidność i efektywność tak by spełniały one wymagania pracodawcy i zgodne były z celami organizacji.35 Pieniądze ze względu na swoją wysoką użyteczność i różnorodne możliwości wykorzystania są podstawo-wym instrumentem motywowania. Trzeba jednakże mieć na uwadze, iż efektywność bodźców w postaci płac uzależniona jest od poziomu wynagrodzeń danej grupy pracowniczej.36

Formy płacy można podzielić na zasadnicze oraz wszelkie wynagrodzenia dodatkowe. Wyznacznikiem dla płacy zasadniczej jest stopień trudności, warunki oraz odpowiedzialność jaką niesie za sobą wykonywanie obowiązków. Jest ona wprawdzie elementem stałym, jednakże jej wysokość może się zmieniać okresowo na pod-stawie dokonanych osiągnięć czy podwyższenia kwalifikacji. Obok płacy zasadniczej, drugą formą płacy elementarnej jest wynagrodzenie akordowe.37 Posiada ono walor silnie motywujący, gdyż wysokość zarobków jest bezpośrednio uzależniona i proporcjonalna od wykona-nej pracy, czy to w przestrzeni ilościowej czy czasowej. Mimo, iż takie rozwiązanie daje zadawalające rezultaty biorąc pod uwagę ilość wyko-nanej pracy, ponieważ pracownicy chcąc zarabiać więcej, więcej także produkują, jednakże niesie to za sobą spore zagrożenie. Mianowicie

34 M. Juchnowicz, op. cit., s. 136.35 Z. Jacukowicz, Główne aspekty motywowania do pracy [w:] Motywować skutecznie, pod. red. S. Borkowska, Wyd. IPiSS, Warszawa 2004, s. 49-50.36 T. Wach, op. cit., s. 40-41.37 Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2007, s. 23.

72 73

system wynagradzania akordowego może prowadzić do spadku jakości produkowanych towarów lub usług.

A. Melich obok płacy elementarnej wyróżnia także wynagro-dzenia uzupełniające jako element motywacyjnych systemów płaco-wych. Stanowią to wynagrodzenia nie mające bezpośrednio związku z otrzymywanym wynagrodzeniem elementarnym.38 Premia jest naj-powszechniejszą z tych metod. Ten system wynagrodzenia stosuje się w celu uzyskania nadwyżki efektywności, a wielkość premii uzależnia się właśnie od wielkości wspomnianej nadproduktywności.39 Tu duże znaczenie dla motywowania ma fakt, iż premia wiąże się z aktualną skutecznością wykonywanej pracy. Pracownik, który jest nagradzany za swoje bieżące dokonania, zyskuje tym samym świadomość, że wło-żony wysiłek został doceniony. W porównaniu z płacą zasadniczą pre-mia skuteczniej oddziałuje na motywację, prowadzi do wzrostu jakości podejmowanych działań, ponieważ budzi u pracownika nadzieję na otrzymanie podobnych przywilejów w przyszłości.40

9. Systemy pozapłacowe

Uzupełnieniem dla systemów płacowych są systemy pozapła-cowe, które pod postacią materialnych i niematerialnych czynników oddziałują na pracowniczą motywację. Co prawda, już z samej defi-nicji wynika, że w ten sposób motywowani pracownicy nie otrzymują gotówki, jednakże nie równa się to wcale z tym, że firmy nie ponoszą w związku z tą metodą dodatkowych kosztów. Środki finansowe przezna-czane są na cały zestaw benefitów i w zależności od korzyści są to np. koszty szkoleń, konferencji naukowych, staży i innych programów roz-woju.41 Do grupy tego typu profitów należą świadczenia zabezpiecza-jące tzn. dotyczące ochrony zdrowia i życia w okresie zatrudnienia np. badania okresowe, ubezpieczenie medyczne, na życie czy w przypadku długoterminowej niezdolności do pracy. Inny rodzaj benefitów ma na celu podniesienie standardów życia. W takim przypadku pracodawca oferuje służbowy samochód, mieszkanie czy sprzęt elektroniczny, ale także umożliwia otrzymanie pożyczek czy kredytów. Oprócz tego sys-

38 Z. Jasiński, op. cit., s. 23.39 T. Wach, op. cit., s. 41.40 L. Levashova, op. cit., s. 64-65.41 M. Mudel, Pozafinansowe metody wynagradzania [w:] Tajniki HR. Najlepsze praktyki wynagra-dzania i rekrutacji, pod red. K. Sedlak, Wyd.Sedlak & Sedlak, Kraków 2010, s. 190.

74 75

temy pozapłacowe dają możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych, płatnych urlopów, ofert wczasów, a także świadczeń emerytalnych.42 Docenianie wkładu pracownika poprzez pozapłacowe instrumenty motywowania sprawia, że praca zyskuje dodatkowe walo-ry pod postacią ogólnego zadowolenia i szansy rozwoju dla pracownika jak i jego rodziny.43

Motywowanie pracowników nie zawsze musi się wiązać z duży-mi nakładami pieniężnymi. Uznanie w oczach przełożonego, dostęp do informacji czy dobra atmosfera pracy często cenione są niemalże równie mocno jak motywatory w postaci finansowej. Nagrody niema-terialne są najtańszą, lecz skuteczną metodą, gdyż niemal dla każdego budujące są słowa uznania oraz aprobata ze strony szefa. Tak jak i w innych przypadkach, tak też w tym, ogromne znaczenie ma forma przekazu motywującej treści. Dla jednych będzie to email z podzię-kowaniami, dla innych osobiste gratulacje, a dla kolejnych pochwała przed całym zespołem pracowniczym. To, co jednym będzie dodawać skrzydeł i inspirować do kolejnego działania, dla innych może jednak być krępujące i zniechęcać.44

Aspektem, który można uznać za pozapłacowy system motywa-cyjny jest stwarzanie wzorowych warunków i sama atmosfera w miej-scu pracy. Kluczowym elementem jest tu integracja zespołu. Przysłu-żyć się jej może organizacja spotkań o charakterze towarzyskim i rekre-acyjnym, także z pracownikami zarządu. Stanowi to formę wspierania dialogu między osobami pracującymi na różnych szczeblach kariery. Organizacja wydarzeń z uczestnictwem byłych już pracowników sta-wia firmę w dobrym świetle i pokazuje zatrudnionym zalety wynika-jące z bycia częścią zespołu. Atmosferę miejsca pracy tworzą także jej fizyczne elementy, dlatego dbanie o poprawianie standardów w tym obszarze odgrywa znaczącą rolę jeśli chodzi o zachęcanie do pracy. Ciekawym rozwiązaniem jest budowanie w miejscach pracy specjal-nych pomieszczeń i urządzeń służących rekreacji oraz aktywności fizycznej. Zmotywowani pracownicy wykazują chęć ciągłego rozwoju, dlatego firmy powinny wspierać takie osoby. Szkolenia, konferencje, stypendia dla osób uczących się czynią z pracodawcy wzorowego

42 A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 267-288.43 L. Levashova, op. cit., s. 68.44 A. Pastuła, Rzeczpospolita, „Motywowanie pozafinansowe – czyli zachęty inne niż ekonomicz-ne”, 8/12/2013.

74 75

motywatora. Organizacja w ramach systemu motywowania powinna skupić się także na budowie odpowiedniej kultury organizacyjnej oraz sprawnej komunikacji, w tym wydawaniu wewnętrznych gazetek czy newsletterów oraz rozwoju innych mediów.45

Każdemu pracownikowi zależy na tym by zostać docenionym, zauważonym i w konsekwencji mieć wyraźny wpływ na działanie firmy. Sama chęć zaspokojenia potrzeby przynależności jest czynni-kiem silnie motywującym. Nie wymaga ona nakładów finansowych, a buduje silną więź z firmą, co skutkuje wysoką efektywnością pracy.

10. Badania nad systemami motywacyjnymi i zarządzaniem godnościowym

W ramach przeprowadzonego przez grupę badawczą badania nad praktyką employer brandingową w Polsce sprawdzono wpływ na moty-wację wewnętrzną i zewnętrzną pracownika oraz istotę stosowania sys-temów motywacyjnych i zarządzania godnościowego w organizacji. Dzięki temu poznano najczęściej realizowane cele, stosowane sposoby i najskuteczniejsze, w opinii przedsiębiorstw, rodzaje motywowania. Dodatkowo odpowiedzi udzielone przez badane firmy pozwoliły na poznanie roli wykorzystanych przez nie systemów motywacyjnych i zarządzania godnościowego w budowaniu lojalności pracowników wobec pracodawcy.

By móc przejść do wniosków wynikających z analizy współwy-stępowania badanych kwestii na temat motywowania, a także pozosta-łych działań z zakresu employer brandingu, warto przedstawić wyniki dla kluczowych zagadnień na temat motywowania. Spośród firm, które umieszczone zostały w raportach na temat employer brandingu, do których dotarli autorzy badania, ankiety wypełniły 54 z nich. Badanie wykazało, że:

• 81,5% (44 firmy) - prowadzi działania motywacyjne• 18,5% (10 firm) - nie prowadzi działań motywacyjnychFirmy, które potwierdziły stosowanie działań motywacyjnych,

w liczbie 44, pomogły ustalić pozostałe, interesujące kwestie na temat systemów motywacyjnych i zarządzania godnościowego. W pytaniu o cele realizowane przez działania motywacyjne badani mogli wskazać

45 T. Wach, op. cit., s. 44.

76 77

na więcej niż jeden cel. Dla 70,5% (31)46 z nich celem działań motywa-cyjnych jest utrzymanie/ podniesienie efektywności pracy, tyle samo badanych chce zwiększyć tym sposobem zaangażowanie pracowników w sprawy firmowe. Kolejnym najczęściej wybieranym celem był: Zwiększanie lojalności wobec firmy – 56,8% (25). 45,5% (20) wskaza-ło, że motywuje pracowników by zatrzymać ich w pracy, a 40,9% (18) wspiera tym sposobem ich kreatywność. 2,3%, czyli 1 respondent we właściwym dla zagadnienia pytaniu udzielił odpowiedzi „Inne” i miała ona brzmienie: „budowanie zaangażowania pracowników w wykony-waną pracę”. Badane firmy mogły wskazać także na więcej niż jedną odpowiedź w pytaniu o stosowane przez nie sposoby motywowania. Przedsiębiorstawa biorące udział w badaniu najczęściej motywują swoich pracowników premiami pieniężnymi, a także wysyłając pra-cowników na szkolenia/ konferecje/ sympozja tematyczne, oba wska-zane przez 77,3% (34) respondentów. Innym popularnym sposobem motywowania w badanych firmach jest organizacja wyjazdów integra-cyjnych/ indywidualnych – 68,2% (30), tyle samo respondentów daje w tym celu służbowy telefon/ komputer (lub inny sprzęt). 65,9% (29) firm dba o pozytywną atmosferę w pracy. 43,2% (19) badanych przed-siębiorstw motywuje pracowników poprzez zapewnienie służbowego samochodu, 40,9% (18) przez opłacenie wczasów/ wypoczynku. 18,2% (8) na pytanie dotyczące sposobów motywowania udzieliło odpowiedzi „Inne” i były to: „karta multisport”, „spotkania wigilijne, bilety do kina, karty multisport”, „program kafeteryjny Benefit system”, „wspieranie pasji pracowników”, „niektórzy pracownicy w zależności od rangi sta-nowiska lub rodzaju wykonywanej pracy mają także samochód służbo-wy”, „pakiet medyczny, multisport”, „karty sportowe, opieka medycz-na, program emerytalny, fundusz socjalny, zniżki na usługi i produkty partnerów”, „opłacamy karnety Multisport, dajemy nagrody co 5 lat za staż pracy”. Badanie miało także na celu sprawdzić, jaki jest wpływ identyfikacji pracowników z wartościami firmowymi na motywację pracowników. Do tezy ustosunkowywano się następująco: 36,4% (16) badanych firm zdecydowanie zgadza się z tezą, iż identyfikacja pra-cowników z wartościami firmowymi zwiększa ich motywację do pracy. Dokładanie połowa respondentów, czyli 22, raczej się z nią zgadza. Ani się zgadza, ani się nie zgadza 4,5% (2) badanych. 6,8% (3) raczej się z tezą nie zgadza, a 2,3% (1) nie zgadza się z nią całkowicie. W podobny

46 Liczba w nawiasie wskazuje na liczbę odpowiedzi.

76 77

sposób sprawdzano, wpływ identyfikacji pracowników z wartościami firmowymi na lojalność wobec firmy. 40,9% (18) badanych firm zdecy-dowanie zgadza się z tezą, iż identyfikacja pracowników z wartościami firmowymi zwiększa ich lojalność wobec firmy, 45,5% (20) raczej się z nią zgadza. Ani się zgadza, ani się nie zgadza 4,5% (2) badanych. 9,1% (4) raczej się z tezą nie zgadza, natomiast żadna z badanych firm nie zgadza się z nią całkowicie. Ostatnią badaną kwestią ściśle nawią-zującą do praktyki działań motywacyjnych, była opinia firmy, na temat tego, który rodzaj motywowania jest skuteczniejszy. 63,3%, czyli 28 badanych uznało, że bardziej motywujące są gratyfikacje materialne. Pozostałe 36,4%, co oznacza 16 badanych uważa, że lepiej motywu-ją działania odwołujące się do podobieństwa wartości pracowników z wartościami firmowymi.

Dla późniejszych analiz istotnym wynikiem badań było także, że 24% (6)47 badanych wskazało, że ocena sposobów motywowania jest przedmiotem analizy w zakresie prowadzonych audytów komunika-cyjnych oraz, że 29% (9)48 badanych firm wykorzystuje wyniki analiz prowadzonych działań kreowania wizerunku firmy jako dobrego praco-dawcy w celu przygotowania bądź zmiany programów motywacyjnych. Wszystkie 54 z badanych firm miały także wskazać najważniejsze w ich opinii działanie służące budowaniu wizerunku marki jako dobrego pracodawcy. Działania motywacyjne były trzecim z naj-częściej wskazywanych – 18,5% (10). W mniemaniu badanych firm najważniejszym działaniem jest badanie opinii na temat firmy wśród pracowników lub potencjalnych pracowników, kolejnym komunikacja wewnętrzna – 22,2% (12). Następne w kolejności wspomniane już działania motywacyjne. Za najistotniejsze działanie uznało marketing rekrutacyjny 13% (7) badanych, tyle samo badanie wizerunku firmy w opinii publicznej, 3,7% (2) kampanie wizerunkowe. Trzech bada-nych wskazało odpowiedź „Inne”, były to: „wszystkie są ważne i istotne dla firmy”, „nie mam opinii”, „spójna komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna”.

47 Na pytanie odpowiedziało 25 firm, które twierdząco odpowiedziały na pytanie filtrujące: „Czy w Państwa firmie prowadzone są audyty komunikacyjne?”.48 Na pytanie odpowiedziało 31 firm, które twierdząco odpowiedziały na pytanie filtrujące: „Czy w Państwa firmie prowadzona jest ocena działań służących budowaniu wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy?”.

78 79

11. Cele motywowania - wnioski

Analiza danych dotyczących celów motywowania w odniesieniu do innych zmiennych pozwoliła autorce na wyciągnięcie istotnych wniosków. Znaczące powiązania występują między celami motywo-wania, a osobami/ działami zajmującymi się działaniami employer brandingowymi w przedsiębiorstwie. Jak wykazały wyniki badań najczęściej zadanie budowania wizerunku marki firmy jako dobrego pracodawcy należy do działu HR, z założenia zajmującego się per-sonalną stroną zarządzania przedsiębiorstwem. W związku z faktem, konotacje human resources z employer brandingiem są bliskie, prowa-dząca tego typu działania jednostka, łącząc wiedzę z obu dziedzin wie jak przyciągnąć potencjalnych pracowników, a następnie wybrać naj-lepszych z nich. Jak wskazują wyniki badań zajmując się działaniami motywacyjnymi za najczęstszy cel stawia utrzymanie lub podniesienie efektów pracy. Kolejno realizowane są zwiększenie zaangażowania w sprawy firmowe, zwiększenie lojalności wobec firmy, utrzymanie pracowników i jako ostatnie wspieranie kreatywności pracowników. Taki układ odpowiedzi może świadczyć o przełożeniu zadań właści-wych dla human relations w obszar employer brandingu, przekładając się tym samym na jego narzędzie jakim jest motywowanie. Jak zazna-cza J. Marciniak, najwłaściwsza polityka kadrowa to taka, która prowa-dzi do sprawnego przebiegu pracy, a także pobudzająca pracownika do osiągania wyznaczonych celów.49 Stąd też może wynikać fakt, iż naj-częściej wybieranymi celami dla tej grupy respondentów były te ukie-runkowane na przebieg pracy, a dopiero w dalszej kolejności te skiero-wane na firmę, a na samym końcu na pracownika. Stosując taki właśnie podział celów można odnieść się także do sytuacji, gdy to specjalista właściwy do spraw public relations przejmuje funkcje kierowania employer brandingiem. W tym wypadku cel motywowania skierowany na pracownika, czyli wspieranie kreatywności był częściej wskazywa-ny niż cele odnoszące się do samego przedsiębiorstwa – zwiększenie lojalności i utrzymanie w firmie. Cel wspierania kreatywności pracow-nika autorka uznaje za przynoszący samemu pracownikowi najwięcej korzyści osobistych, gdyż sposobami jego realizacji najczęściej są szkoleniami, konferencje, a także dbanie o sprzyjającą atmosferę, co

49 J. Marciniak, Funkcja personalna w organizacji [w:] Human resources, pod. red. B. Wawrzyń-czak-Jędryka, Wyd. Wolters Kluwer Polska Sp. z o. o., Warszawa 2011, s. 9.

78 79

może się wiązać z różnego typu udogodnieniami w miejscu pracy (jak te stosowane przez firmę Google50). Poniekąd można więc dopatrywać się w działaniach PR-owców przekładania dobra pracownika nad dobro firmy. Jednakowoż mając na względzie ciąg przyczynowo-skutkowy, z którego może wynikać, iż poprzez samo wspieranie kreatywności można doprowadzić do zwiększenia lojalności, a tym samym utrzy-mania pracownika w firmie, można domniemywać, że taka hierarchia realizowanych poprzez działania motywacyjne celów może głównie służyć budowaniu korzystnego wizerunku. Najczęściej wskazywanym celem działań motywacyjnych, gdy employer brandingiem kieruje wyspecjalizowany w tej dziedzinie pracownik jest utrzymanie/ podnie-sienie efektywności pracy, a także zwiększenie lojalności wobec firmy. To właśnie częstsze wskazywanie na drugi z tych celów przez badaną grupę specjalistów od employer brandingu niż przez innych respon-dentów, jest faktem, na który warto zwrócić uwagę. Autorka uważa, że dość wąska specjalizacja jaką jest employer branding pozwala jej pra-cownikom na rozszerzenie zakresu działania jej narzędzi, w tym moty-wowania, o inne elementy, których stosowanie nie jest możliwe w fir-mach, w których employer branding jest jedynie jednym z wielu zadań, a nie odrębnym działem. W tym przypadku, za taki element autorka uważa zarządzanie godnościowe. A jest ono ściśle powiązane z lojalno-ścią, stąd też można sądzić, że tak częste wskazywanie w tej grupie na „zwiększanie lojalności wobec firmy” jest wynikiem szerokiej praktyki działań motywacyjnych, a w tym zarządzania przez motyw godności własnej, które to zdaniem autorki nie należy do popularnych sposobów wpływania na motywacje pracowników. W związku z powyższym zarządzanie godnościowe może nie być stosowane w firmach, w któ-rych motywacją zajmują się działy z szerszym zakresem obowiązków, traktując tym samym motywowanie pracowników jako jeden z wielu elementów. Równocześnie można więc zauważyć, że realizacja celu, jakim jest zwiększanie lojalności wobec firmy, w innych działach zajmujących się employer brandingiem, nie stanowiło tak popularnej odpowiedzi. Jak pokazują wyniki badań, kiedy employer brandingiem zajmuje się inny dział, najczęściej marketingu lub połączenie dwóch różnych jednostek, wszystkie proponowane cele motywowania mają podobną liczbę wskazań. Zdaniem autorki prawdopodobnym powodem 50 Firma Google zasłynęła jako pracodawca tworzący idealne warunki do pracy, na otwartej prze-strzeni ustawione są leżaki, hamaki, fotele, ponadto wiele integracyjnych gier – „piłkarzyki”, tenis stołowy itp., a także restauracje z darmowym jedzeniem.

80 81

może być mała wiedza osób z tej grupy na temat całości działań moty-wacyjnych, czego przyczyna może leżeć w zbyt dużej liczbie pełnio-nych przez nich obowiązków. Mimo, iż firmy te deklarują, że zajmują się employer brandingiem, przez natłok innych działań, motywowanie staje się dla nich jedynie jednym z wielu elementów, więc nie przykła-da się do niego zbyt wielkiej wagi.

Poprzez korzyści jakie pracodawcy oferują w ogłoszeniach o pracę nie możemy jednoznacznie stwierdzić, jakie cele realizują działaniami motywacyjnymi, jednakże zauważalne są pewne koligacje występują-ce między tymi dwoma aspektami. Zaskakujące dla autorki wnioski można wyciągnąć z analizy danych nad proponowanymi korzyściami w odniesieniu do realizowania celu, jakim jest zwiększenie lojalności wobec firmy. W przeciwieństwie do innych rozpatrywanych celów, w tym przypadku oferowanie korzyści w postaci benefitów jest jedną z najczęściej wybieranych odpowiedzi. Konfrontując ten wynik z innymi współwystępującymi względem zwiększania lojalności wobec firmy potwierdzone zostaje przypuszczenie, iż lojalność budowana jest nie, jak wydawałoby się z teorii, na podstawie działań odwołujących się do podobieństwa wartości pracowników z wartościami firmowymi czy innych niematerialnych form, lecz w praktyce poprzez aspekty czysto finansowe. W przypadku powiązań ze sposobami motywowania, naj-częściej wybieranym były premie pieniężne, z przewagą 12 punktów procentowych (co stanowi różnicę aż 3 głosów przy oddanych 25) nad kolejnymi sposobami. Grupa badanych, którzy wskazywali na lojal-ność jako cel realizowany poprzez działania motywacyjne była także tą, w której najwięcej respondentów wskazało, że gratyfikacje material-ne są skuteczniejszym rodzajem motywowania pracowników. Analiza tych danych prowadzi do konkluzji, jakoby lojalność wobec firmy była kwestią uzyskanych przez pracownika profitów. Im więcej korzyści materialnych pracownik otrzyma, tym większa będzie jego lojalność wobec miejsca pracy. Co z kolei nie jest już zaskakujące, omawiany powyżej cel, był najczęściej wybierany przez grupę badanych, dla któ-rych najważniejszym działaniem employer brandingu jest komunikacja wewnętrzna. Autorka zwraca na to uwagę, gdyż nie był on wskazywany przez żadną inną z grup. Uzasadnieniem dla takiego powiązania może być sama istota komunikacji wewnętrznej, której to celem jest stworze-nie z spójnego, sprawnie funkcjonującego zespołu identyfikującego się z organizacją, czego filarem jest właśnie lojalność.

80 81

Na podstawie odpowiedzi grupy respondentów, która poprzez działania motywacyjne realizuje cel, jakim jest wspieranie kreatyw-ności pracowników można dojść do konkretnych wniosków. Badani z tej grupy znacznie częściej niż pozostali wskazywali na oferowanie w ogłoszeniach o pracę takiej korzyści jak stabilność zatrudnienia. Zdaniem autorki powodem tego może być specyfika branży, w której liczą się kreatywne rozwiązania, na jakie to prawdopodobnie stawiają badani z tej grupy skoro jest to realizowanym przez nich celem moty-wowania. Kiedy pracodawca oczekuje od pracownika kreatywności, oznacza to prawdopodobnie, że działalność firmy nie opiera się na pewnym schemacie, lecz wciąż poszukuje się nowych rozwiązań, a od pracowników wymaga się ciągłej pracy nad samym sobą. Można więc tylko domyślać się, że pracownik, który przestaje dostarczać nowych pomysłów, szybko może zostać zastąpiony przez innego. Dlatego w ogłoszeniach o pracę dla kreatywnych pracowników warto wspo-minać o stabilności zatrudnienia by zapewnić ich, że chwilowa niedy-spozycja nie spowoduje zwolnienia. Badani, którzy za najważniejsze działanie employer brandingu uznali prowadzenie działań motywa-cyjnych częściej niż pozostali wskazywali, że celem jaki realizują poprzez wspomniane działania motywacyjne jest właśnie wspieranie kreatywności pracowników. A warto w tym miejscu przypomnieć, że realizacja tego celu była najrzadziej wskazywanym przez firmy biorą-ce udział w badaniu, ze wszystkich, które znajdowały się w kafeterii. Stąd można wnioskować, iż istota i waga wspierania kreatywności jest najlepiej rozumiana przez zwolenników motywowania pracowników. Grupa badanych wskazująca na wspieranie kreatywności jako cel reali-zowany przez prowadzone przez nich działania motywacyjne to jedyna, która uznaje za skuteczniejsze działania motywacyjne odwołujące się do podobieństwa wartości pracowników z wartościami firmowymi niż gratyfikacje materialne. Oddają to także wybierane przez nich sposo-by motywowania, wynika z nich, że znacznie częściej motywuje się takimi sposobami jak szkolenia (niemal wszystkie wskazania), dbanie o atmosferę oraz wyjazdy integracyjne/ motywacyjne. Zdecydowanie odróżnia to tę grupę od pozostałych, gdzie najczęściej, ewentualnie drugi w kolejności sposób stanowiły premie pieniężne.

Jak wynika z analizy zebranych danych utrzymanie/ podniesie-nie efektów oraz zwiększenie zaangażowania w sprawy firmowe były traktowane przez respondentów niejako bliźniaczo. Zestawiając te cele

82 83

z opinią na temat najważniejszego działania employer brandingowego, także można dostrzec, że wskazywano głównie na jeden z tych celów, a w przypadku kampanii wizerunkowych, z tą samą częstością na oba. Już same wskazania na utrzymanie/ podniesienie efektów oraz zwięk-szenie zaangażowania w sprawy firmowe w pytaniu o cele realizowane poprzez działania motywacyjne miały tą samą liczbę głosów. Podobnie lub nawet identycznie przedstawia się rozkład wyborów odnoszących się do oferowanych w ogłoszeniach o pracę korzyści, jak i sposobów oraz rodzajów motywowania. Jak uważa autorka podobieństwo to może mieć związek z faktem, iż oba nakierowane są na ten sam cel, mianowicie przebieg pracy.

W kwestii realizowanego przez motywowanie celu utrzymania pracowników, warto jedynie podkreślić znaczącą rolę jaką odgrywa atmosfera w miejscu pracy. Odniesienie te jest zarówno widoczne w przypadku do korzyści, na które stawia się w ofertach pracy jak i do sto-sowanych sposobów motywowania. W obu przypadkach odpowiedzi nawiązujące do atmosfery były najczęściej wybieranymi w odniesieniu do tej właśnie grupy badanych. Zgodne jest to z opinią autorki, która uważa, że atmosfera w pracy, a także budowane między pracownikami relacje są często czynnikiem decydującym w kwestii pozostania lub zrezygnowania z pracy w danej firmie.

12. Sposoby motywowania - wnioski

Analiza wyników badań autorki skupiała się na zestawieniu sposobów, jakimi firmy motywują swoich pracowników z osobą lub działem prowadzącym działania employer brandingowe w firmie. Tym, co wyróżnia sposoby stosowane przez dział HR jest przede wszystkim stawianie na dobra w postaci materialnej. Najczęściej wskazywanymi sposobami były premie pieniężne oraz dawanie służbowego telefonu lub komputera. Takie środki jak wysyłanie pracowników na szkolenia a także dbanie o atmosferę były wskazywane w tej grupie znacznie rzadziej, gdzie dla porównania w innych stanowiły te wybierane naj-chętniej. Na podstawie zestawienia tych danych autorka wnioskuje, iż motywowanie za pomocą korzyści materialnych jest potrzebą sygna-lizowaną przez pracowników w firmach. Można domniemywać, że skoro w kompetencjach działu HR leży badanie potrzeb pracowników to poprzez stosowanie takich a nie innych sposobów motywowania

82 83

stara się wyjść naprzeciw oczekiwaniom pracowników. W sytuacji, gdy działaniami employer brandingowymi zajmuje się dział PR najczę-ściej stosowanymi sposobami wpływania na motywację pracowników są szkolenia, premie oraz dbanie o pozytywną atmosferę. Zdaniem autorki sposoby te należą do najbardziej ogólnych, podstawowych i tak też motywowanie może być traktowane w tak szerokim dziale jakim jest PR. W grupie badanych employer brandingowców liczba wskazań na każdy ze sposobów (poza dajemy służbowy samochód) jest bardzo zbliżona, dlatego autorka nie pokusi się by wskazać sposób właściwy dla specjalistów w tej dziedzinie. Jednakże sam fakt niemalże jedna-kowej ilości wskazań na zdecydowaną większość sposobów może być dowodem na prowadzenie działań motywacyjnych w szerokim zakre-sie.

Początkowo może się wydawać, że odnoszenie sposobów moty-wowania do korzyści, jakie oferuje pracodawca w ogłoszeniach o pracę nie ma żadnego związku, jednakże analiza wyników pozwala zauważyć jak te powiązania są oczywiste. Pracodawca oferując wysokie zarobki motywuje najczęściej poprzez premie pieniężne, obiecując benefity pracownicze, zapewnia służbowy sprzęt elektroniczny, kiedy stawia na możliwość rozwoju najwięcej wskazań uzyskały szkolenia itd. Na tej podstawie autorka może sformułować wniosek, iż wewnątrzfirmowe korzyści, na które pracodawca stawia w ofertach pracy skierowanych do potencjalnych kandydatów z dużym prawdopodobieństwem mogą odzwierciedlać się w stosowanych następnie sposobach motywowania. Warto także pochylić się szczegółowo nad dwoma skrajnymi sposoba-mi motywowania, premiami pieniężnymi oraz dbaniem o pozytywną atmosferę. Oba przykłady były często wskazywanymi w przeprowa-dzonym badaniu, co może świadczyć o chęci zachowania równowagi między materialnym a niematerialnym rodzajem motywowania. Jed-nakże warto zauważyć powiązanie jakie występuje w przypadku, gdy oferowaną korzyścią są wysokie zarobki. Najwięcej badanych z tej grupy, co zostało już wspomniane, wskazała na premie pieniężne, nato-miast najmniej oddanych głosów miał sposób wpływania na motywacje poprzez dbanie o pozytywną atmosferę. Te współwystępowanie może potwierdzać słuszność przekonania opinii publicznej jakoby pozytyw-na atmosfera była kwestią nieznaczącą w firmach, w których w grę wchodzą wysokie zarobki, a zatem i panuje nastrój rywalizacji.

Dla większości respondentów premie pieniężne są tym najczęściej

84 85

stosowanym sposobem motywowania. Tak też przedstawia się to wśród grup badanych, którzy wskazali na dane działanie employer brandingu jako w ich opinii najważniejsze. Jedynie dla zwolenników marketingu rekrutacyjnego oraz badania opinii na temat firmy wśród pracowników lub potencjalnych pracowników premie pieniężne nie stanowiły najczę-ściej wybieranej odpowiedzi. Autorka wnioskuje na tej podstawie, że premie pieniężne są najbardziej satysfakcjonującym sposobem, nieza-leżnie od jakichkolwiek preferencji. Także w odniesieniu do rodzajów motywowania można wyciągnąć wspólny dla większości sposobów motywowania wniosek, iż gratyfikacje materialne są skuteczniejszym sposobem motywowania dla niemalże wszystkich sposobów motywo-wania. Jedynie w przypadku organizacji wyjazdów oraz dbania o pozy-tywną atmosferę odpowiedzi respondentów wskazywały na niemalże jednakowe traktowanie obu rodzajów motywowania. Jak domniemywa autorka ma to związek z niematerialnym wymiarem tychże sposobów.

Stosowane sposoby motywowania raczej nie mają wpływu na ustanawianie celów realizowanych przez działania motywacyjne, co tylko potwierdza założenie autorki, że sposoby motywowania nie są stosowane przypadkowo, ani nie stanowią od lat powtarzanego sche-matu, lecz są elastyczne i celowe. To właśnie cel w jakim są realizowa-ne wpływa na przebieg motywacji i pomaga znaleźć najlepszą metodę, a nie odwrotnie.

W związku z faktem, iż takie sposoby motywowania jak dajemy służbowy samochód i opłacamy wczasy/ wypoczynek nie należą do powszechnie stosowanych w badanych firmach to raczej nie należy im przypisywać zbyt dużej roli w relacjach między badanymi aspektami, stąd autorka celowo pomija powyższe sposoby w swojej analizie.

13. Rodzaje motywowania - wnioski

Jak wykazuje analiza nad wynikami badań odnoszącymi się do współwystępowania innych aspektów employer brandingu z rodzajami motywowania, wnioskuje się, że gratyfikacje materialne są w opinii respondentów skuteczniejszym rodzajem motywowania niemalże w każdym rozpatrywanym przypadku. Nie można jednakże mówić o jakiejś znacznej dominacji tego rodzaju motywowania nad niemate-rialnym, gdyż przewaga na ich korzyść oscyluje pomiędzy 60-70% wskazań. Jedynie w nielicznych przypadkach jest ona mniejsza lub

84 85

spada nawet poniżej 50% wykazując tym samym, na większe poparcie motywowania niematerialnego.

Takie wyjątkowe przypadki to, gdy działaniami employer bran-dingowymi zajmują się specjaliści z tej właśnie dziedziny, daje to autorce wiedzę, iż ta grupa może w najszerszym zakresie traktować zagadnienie motywacji, tym samym wdrażać jednocześnie systemy motywacyjne jak i zarządzanie godnościowe. W przypadku korzyści, na które stawiają pracodawcy w ofertach pracy skierowanych do poten-cjalnych kandydatów można wnioskować, iż oferowanie tych czysto materialnych (zarobki, benefity) w wyraźny sposób odzwierciedla się w opiniowaniu jako skuteczniejszego rodzaju motywowania gratyfi-kacji materialnych. Pozostałe, traktowane w kategoriach niematerial-nych, odnoszących się raczej do korzyści emocjonalnych niż czysto rzeczowych w porównywalnym stopniu odnoszą się do obu rodzajów wpływania na motywacje pracowników. Szukając powiązań między opinią na temat, które działanie employer brandingu jest najważniejsze a rodzajem motywowania, grupy badanych, które opowiedziały się za kampaniami wizerunkowymi oraz badaniem wizerunku firmy w opinii publicznej w zdecydowany sposób (100% wskazań) za skuteczniejsze traktują gratyfikacje materialne. Jest to dla autorki sygnałem, iż gra-tyfikacje materialne mają korzystniejszy wpływ na ogólny wizerunek przedsiębiorstwa. Jednakże jeżeli chodzi o grupę respondentów popiera-jących marketing rekrutacyjny, gdzie badania wskazują za nieznacznie skuteczniejsze motywowanie odwołujące się do podobieństwa wartości pracowników z wartościami firmowymi, autorka domniemywa, że jest to wynikiem działań podejmowanych przez firmę w celu wykreowania odpowiedniego wizerunku atrakcyjnego i pożądanego na rynku pracy, takiego, który potrafi zarówno oddziaływać na pracownika poprzez wynagrodzenia rzeczowe i finansowe, a także z korzyścią wpływać na godnościową i emocjonalną stronę motywacji pracowników.

14. Prowadzenie działań motywacyjnych - wnioski

Analiza danych dotyczących prowadzenia działań motywacyjnych w poszczególnych grupach o różnym przedmiocie analizy w zakresie prowadzonych audytów komunikacyjnych skłoniła autorkę do następu-jących refleksji. Większość badanych z grupy, która prowadzi działania komunikacyjne zajmuje się także komunikacją wewnętrzną. Analiza w

86 87

zakresie audytów komunikacyjnych nie tylko pomaga w ocenie spo-sobów motywowania, ale także może być pomocna w znalezieniu naj-lepszych możliwych rozwiązań w kwestii motywowania pracowników. Taka regularna i obiektywna ocena pod kątem motywowania głównie z zakresu identyfikacji pracowników z wartościami firmowymi oraz badania satysfakcji pracowników może dać specjalistom zajmującym się prowadzeniem działań motywacyjnych cenną wiedzę i wskazówkę, jakimi sposobami najskuteczniej wpłynąć na pracownika, by jeszcze lepiej realizować założone cele. Właściwym jest zatem pogląd autorki, iż prowadzenie działań z zakresu komunikacji wewnętrznej jest istotne dla utrzymania lub poprawy funkcjonowania prowadzonych działań motywacyjnych w organizacji.

Badanie nad relacją łączącą działania motywacyjne i kampanie wizerunkowe, konkretnie w zakresie celów ich organizowania pozwo-liło autorce na wyciągnięcie wartościowych wniosków. W obrębie zain-teresowania analizy autorki znalazły się głównie takie cele jak zmiany obecnego postrzegania firmy wśród pracowników oraz prezentowanie filozofii, wartości firmowych, gdyż to one właśnie mogą oddziaływać na prowadzone działania motywacyjne. Jak wskazują wyniki badań oba są często realizowane przez grupę respondentów zajmujących się także motywacją. Kampanie wizerunkowe, które mają za cel zmianę obecnego postrzegania firmy wśród pracowników jak i prezentację firmowych wartości mogą, jak twierdzi autorka z korzyścią odbijać się na realizacji celów założonych przez działania motywacyjne, a tym samym wspierać je. Zwiększenie świadomości o marce powinno zwłaszcza pozytywnie wpłynąć na identyfikację pracowników z warto-ściami firmowymi, co jak pokazują wyniki przeprowadzonych badań, według 86,4% ankietowanych zwiększa motywację do pracy, a także lojalność pracowników wobec firmy. Z tej przyczyny z korzyścią dla firmy, która prowadzi działania motywujące jest prowadzenie kampa-nii wizerunkowych, których cele ukierunkowane są także na otoczenie wewnętrzne organizacji.

Odnosząc do prowadzenia działań employer brandingowych mar-keting rekrutacyjny, a właściwiej stosowane przez badane firmy narzę-dzia w kampaniach rekrutacyjnych autorka zwracała przede wszystkim uwagę na prowadzenie firmowych stron kariery, targi pracy/ pracodaw-ców, spotkania typu “drzwi otwarte” oraz programy stażowe i praktyki. Wyselekcjonowanie przez autorkę tych właśnie narzędzi ma, jak uważa

86 87

największy związek z pozyskiwaniem przez firmę „talentów”, co jest początkiem dla zarządzania talentami, którego istotną część stanowi także motywowanie. Przez to rozwój pracowników, szkolenie, aby nie-ustannie ich praca przynosiła zadowalające efekty, zarówno dla firmy jak i samego pracownika. Badane przedsiębiorstwa w przeważającej większości stosują wymienione powyżej narzędzia marketingu rekru-tacyjnego. Może zatem być to dowodem, iż firmy prowadzą „wojnę o talenty”. Jak uważa autorka przyczynia się ona do szczególnej dbało-ści w firmach o przebieg procesu motywowania, o staranne dobieranie celów, a następnie sposobów, jakimi będą one realizowane. Zdaniem autorki warto pamiętać, że walka o najlepszych pracowników na rynku nie kończy się wraz z zakończeniem procesu rekrutacji, lecz toczy się głównie po jego zakończeniu, by zatrzymać pozyskanego pracownika w firmie, stąd tak istotne w tym przypadku są działania motywacyjne.

Podobnie jak w przypadku analizy w zakresie audytów komunika-cyjnych tak i analiza prowadzonych działań kreowania wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy może z pozytywnym skutkiem służyć prowa-dzeniu działań motywacyjnych. Jednym ze sposobów wykorzystywa-nia tejże analizy jest pomoc w przygotowaniu/ zmianie programów motywacyjnych. Jak można dostrzec po ilości wskazań, we właściwym pytaniu kwestionariusza ankiety, sposób ten wykorzystywany jest pra-wie najrzadziej (mniej tylko dla odpowiedzi „żadne z powyższych”). Pomimo tego, niemal 80% badanych z grupy, która prowadzi działania motywacyjne deklaruje, iż analiza ta pomogła ich firmom w przygo-towaniu lub zmianie programów motywacyjnych. Autorka wnioskuje zatem, iż wykorzystywanie analiz do tego celu jest bardzo istotne dla większości firm prowadzących działania motywacyjne, może zarówno pomóc w podsumowaniu dotychczasowych działań, jak i dać sygnał w sprawie przygotowania nowych, najwłaściwszych na dany moment programów motywacyjnych.

15. Zakończenie

Przeprowadzona analiza wyników badania w zestawieniu z wie-dzą pochodzącą z literatury pozwala autorce prognozować, iż dopiero objęcie stanowisk kierowniczych czy nawet już samo przejęcie więk-szości posad w firmie przez pracowników z pokoleń Y oraz Z, a w

88 89

późniejszej perspektywie nawet pokolenia alfa51, może doprowadzić do rewolucji w zakresie prowadzonych działań motywacyjnych. Obecnie rynek pracy zdominowany jest przez przedstawicieli pokolenia X, któ-rych to wyróżnia kult pracy. Co jednak się stanie, gdy ich rolę przejmą osoby, dla których ważniejsze od pracy jest życie osobiste, własne ambicje, których cechuje duża pewność siebie? Jak zmienią się tym samym cele i sposoby motywowania takich pracowników? Zdaniem autorki dopiero, wtedy prawdziwie docenione zostanie zarządzanie godnościowe. Powiązanie między wykonywaną pracą a indywidualnie cenionymi wartościami może stać się kluczem do sukcesu, dzięki któ-remu nie tylko widoczne będą materialne efekty wykonywanej pracy, ale także rezultaty w postaci zaspokojenia potrzeby godności własnej pracowników. Ponadto praca przynosząca korzyść, jaką jest zaspoka-janie własnych ambicji i potrzeb z pozytywnym skutkiem powinna odbijać się na jej jakości. Autorka prognozuje, że dużym wyzwaniem może okazać się także przeciwdziałanie zjawisku demotywacji i anomii pracowniczej. Dla pokoleń, dla których praca sama w sobie nie stanowi wartości i które cechuje postawa roszczeniowa, powyżej wspomniane zjawiska mogą być dużym zagrożeniem, w sytuacji, gdy pracownicy nie będą motywowani we właściwy dla siebie sposób. Motywowanie powinno być zatem jednym z głównych celów działania i narzędzi employer brandingu, ponieważ w znaczący sposób oddziałuje na wydajność, satysfakcje i zaangażowanie do pracy, co w konsekwencji wpływa na sukces finansowy, ale także na wizerunek całej organizacji.

Bibliografia:

1) M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akade, Katowice 2008.

2) A. Adamus-Matuszyńska, Wstęp do praktyki public relations, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2012.

51 Według australijskiego socjologa Marka McCrindle’a, zajmującego się badaniami pokoleń, są to dzieci urodzone po 2010 roku, które będą znacznie bardziej zaawansowane technologicznie, a także dobrze wykształcone, gdyż ich edukacja będzie zaczynała się wcześniej i trwała dłużej, ale jednocześnie prawdopodobnie będą także większymi materialistami. Badacz przewiduje, że pokolenie to może być mocno uwrażliwione na kwestie związane ze zdrowiem oraz będzie miało możliwość zmieniania pracy kilkukrotnie w swoim życiu, ze względu na dużą liczbę stanowisk pozostawionych po odejściu pracowników z pokolenia X i Y.

88 89

3) P. Andrzejewski, W. Kot, Medialne public relations, Wyd. Forum Naukowe, Poznań 2006.

4) M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Wyd. Rebis, Poznań 2007. 5) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawni-

czy ABC, Kraków 2000. 6) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters

Kluwer business, Kraków 2007. 7) K. Backhous, S. Tikoo, Conceptualizing and researching employ-

er branding [w:] Career Development International, 2004. 8) Badania rynku. Metody, zastosowania, (red.) Z. Kędzior, PWE,

Warszawa 2005. 9) S. Barrow, R. Mosley, The Employer Brand, Bringing the Best of

Brand Management to People at Work, John Wiley & Sons, Chi-chester 2005.

10) S. Black, Public relations, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Warsza-wa 1998.

11) A. J. Blikle, Doktryna jakości, Warszawa 2011. 12) W. Budzyński, Public relations. Zarządzanie reputacją firmy,

Wyd. Poltext, Warszawa 1998. 13) C. Bussey, Public relations. Jak zdobyć rozgłos bez dużych pienię-

dzy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013. 14) E. Cenker, Public relations, Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej,

Poznań 2000. 15) J. Crisford, Public Relations Advances, Pitman Publishing, London

1974. 16) T. Davis, Ewaluacja talentu nowa strategia zarządzania talentami

w organizacji, Wyd. Wolters Kluwer, Warszawa 2010. 17) A. Davis, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2007. 18) B. Dobek-Ostrowska, Studia z teorii komunikowania masowego,

Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 1999. 19) A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999. 20) T. Goban-Klas, Public relations czyli promocja reputacji, Wyd.

Business Press Sp. z o.o., Warszawa 1998. 21) M. Mudel, Pozafinansowe metody wynagradzania [w:] Tajniki

HR. Najlepsze praktyki wynagradzania i rekrutacji, pod red. K. Sedlak, Wyd.Sedlak & Sedlak, Kraków 2010.

90 91

22) J. Olędzki, Public relations w komunikacji społecznej [w:] Public relations. Znaczenie społeczne i perspektywy rozwoju, pod red. J. Olędzki, D. Tworzydło, Wyd. PWN, Warszawa 2006.

23) L. Piasta, Public Relations. Istota, techniki, Wyd. Centrum Infor-macji Menedżera, Warszawa 1996.

24) A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy - metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

25) J. Pruszyńska-Witkowska, Komunikacja wewnętrzna [w:] Sztuka public relations. Z doświadczeń polskich praktyków, pod red. B. Janiszewska, Związek Firm Public Relations, Warszawa 2006.

26) Raport Anomia Pracownicza w Polsce 2012 – Skala oszustw i kradzieży w firmach, 2012.

27) F. Rheinberg, Psychologia motywacji, Wyd. WAM, Kraków 2006.

28) D. Schultz, S. E. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Wyd. PWN, Warszawa 2008.

29) P. Sedlak, Co warto wiedzieć o motywowaniu [w:] Tajniki HR. Najlepsze praktyki wynagradzania i rekrutacji, pod red. K. Sedlak, Wyd.Sedlak & Sedlak, Kraków 2010.

30) J. Stredwick, Zarządzanie pracownikami w małej firmie, One-press, Gliwice 2005.

31) A. Szymańska, Public relations w systemie zintegrowanej komu-nikacji marketingowej, Oficyna Wydawnicza Unimex, Wrocław 2005.

32) W. Szklarczyk, Bodźce długoterminowe - determinantami wzro-stu wartości organizacji [w:] Motywować skutecznie, pod. red. S. Borkowska, Wyd. IPiSS, Warszawa 2004.

33) T. Sztucki, Promocja: sztuka pozyskiwania nabywców, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995.

34) A. Świątecki, Kultura i marka [w:] Nowy incentive w Polsce, pod. red. A. Świątecki, Wyd. Elect, Warszawa 2005.

35) J. F. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Wyd. Difin, Warszawa 2005.

36) T. Wach, Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997.

37) K. Wojtaszczyk, Employer branding czyli zarządzanie marką pra-codawcy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012.