STRATEGIA ROZWOJU LOKALNEGO - dr Andrzej … Wspierania Samorz„dów Lokalnych 00-400 Warszawa ul....

Ryszard Brol, Andrzej SztandoDOLNO�L¥SKIE CENTRUM SZKOLENIA SAMORZ¥DOWEGO

STRATEGIA ROZWOJULOKALNEGO

Projekt pilota¿owy � L¹dek Zdrój

BRYTYJSKI FUNDUSZ KNOW-HOWFUNDACJA ROZWOJU DEMOKRACJI LOKALNEJ

Redakcja merytoryczna: Ryszard Brol

© Copyright by Fundusz Wspó³pracy

ISSN 1429-2319 � STUDIUM PRZYPADKU

ISBN 83-909701-2-0 (KHF)

ISBN 83-86909-43-9 (FRDL)

Wydanie I, Warszawa 1998

Na zlecenie brytyjskiego Funduszu Know-Howopracowa³a Agencja Wydawnicza �Skigraf�

Poradnik zosta³ przygotowany przez ekspertów z Dolno�l¹-skiego Centrum Szkolenia Samorz¹du Lokalnego FRDLwe Wroc³awiu w ramach Programu Wspierania Samorz¹-dów Lokalnych, sponsorowanego ze �rodków brytyjskiegoFunduszu Know-How.

Fundusz Wspó³pracyBrytyjski Fundusz Know-HowProgram Wspierania Samorz¹dów Lokalnych00-400 Warszawaul. Nowy �wiat 6/12

Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej02-078 Warszawaul. Krzywickiego 9

PRZEDMOWA

Oddajemy w Pañstwa rêce tomik wchodz¹cy w sk³ad nowej serii publikacji ProgramuWspierania Samorz¹dów Lokalnych (LGAP)1. LGAP dzia³a od 1992 roku i jest finan-sowany przez Brytyjski Fundusz Know-How. Podstawowym zadaniem tego programujest pomoc polskim w³adzom samorz¹dowym w rozwi¹zywaniu problemów zwi¹za-nych zarówno z d³ugofalowym planowaniem rozwoju jak i z codziennym zarz¹dza-niem gmin¹.

Po publikacji zestawu poradników2 uruchomili�my w ramach LGAP seriê �projektówpilota¿owych�, w których nasi konsultanci (tak polscy jak i brytyjscy) starali siê po-móc w rozwi¹zywaniu problemów poszczególnych gmin. Dotychczas rozpoczêli�myponad 20 takich projektów, w których m.in. opracowywano strategie rozwoju gospo-darczego, przygotowywano studium uwarunkowañ zagospodarowania przestrzenne-go gmin, pomagano w usprawnieniu zarz¹dzania gmin¹, opracowywano studiumwykonalno�ci wa¿nych dla gmin inwestycji oraz pomagano w tworzeniu koncepcjigospodarki mieszkaniowej. Seria �studia przypadków� jest pok³osiem naszych pro-jektów pilota¿owych. Projekty te nazywamy czêsto �projektami demonstracyjnymi�,poniewa¿ w naszym mniemaniu mog¹ one spe³niæ istotn¹ funkcjê szkoleniow¹. W opar-ciu o pracê konsultantów tworzone s¹ materia³y szkoleniowe (opieraj¹ce siê na kon-kretnych przyk³adach), które mog¹ byæ potem wykorzystywane przez trenerów prowa-dz¹cych kursy dla administracji i dzia³aczy samorz¹dowych. Uruchamiana obecnieseria wydawnicza zawiera przyk³ady takich w³a�nie opracowañ.

1 Skrót LGAP pochodzi od angielskiej nazwy Programu: Local Government Assistance Programme.2 Dotychczas ukaza³y siê poradniki LGAP dotycz¹ce: zarz¹dzania finansami gminy, zarz¹dzania ogólnego

gmin¹, gospodarki przestrzennej, lokalnego rozwoju ekonomicznego, gospodarki mieszkaniowej,kontroli finansów komunalnych oraz funkcjonowania wspólnot mieszkaniowych. W przygotowaniuznajduj¹ siê opracowania dotycz¹ce zarz¹dzania o�wiat¹ w gminie oraz nowe wydanie poradnikaz dziedziny zarz¹dzania ogólnego.

Struktura materia³ów okre�lanych mianem �studium przypadku� (case study) jest do�ærygorystycznie okre�lona przez metodyków szkoleñ. W naszych wydawnictwach nietraktujemy jednak terminu case study w sposób rygorystyczny. Dlatego np. niektóre zpublikowanych materia³ów w wiêkszym stopniu koncentruj¹ siê na opisie zajêæ szko-leniowych, które mo¿na przeprowadziæ na ich podstawie, inne za� zawieraj¹ wiêkszyelement opisu sytuacji w danym mie�cie, dzia³añ w³adz samorz¹dowych oraz reko-mendacji naszych konsultantów. Ten pierwszy typ bêdzie zapewne bardziej interesuj¹-cy dla trenerów (nie tylko z o�rodków wspó³pracuj¹cych �ci�le z LGAP) zajmuj¹cychsiê na co dzieñ szkoleniami dla gmin, ten drugi za� dla pracowników i politykówsamorz¹dowych jak równie¿ dla badaczy spo³eczno�ci i gospodarki lokalnej. Mamjednak nadziejê, ¿e ca³o�æ naszej serii spotka siê z zainteresowaniem wszystkich wy-mienionych tu grup czytelników.

Pawe³ Swianiewicz

kierownik Programu WspieraniaSamorz¹dów Lokalnych

Brytyjskiego Funduszu Know-How

SPIS TRE�CI

WPROWADZENIE .......................................................................... 7

1 PROCEDURA FORMU£OWANIA STRATEGIIROZWOJU LOKALNEGO W GMINIE L¥DEK ZDRÓJ ................... 91.1.Zakres i funkcje strategicznego planu rozwoju gminy ........................ 91.2.Etapy procedury formu³owania strategii rozwoju lokalnego ............. 111.3.Prospektywna diagnoza uk³adu lokalnego ....................................... 131.4.Cele i zadania strategiczne .............................................................. 14

2 PROGRAM LOKALNEJPOLITYKI GOSPODARCZEJ GMINY L¥DEK ZDRÓJ ................... 192.1.Cele programu................................................................................. 192.2.Obszary i narzêdzia realizacji celów ............................................... 202.3.Gospodarka nieruchomo�ciami ....................................................... 212.4.Promocja gospodarcza .................................................................... 222.5.Zadania w³adzy lokalnej .................................................................. 232.6.Polityka bud¿etowa gminy............................................................... 242.7.Zasada ekorozwoju ......................................................................... 242.8.Wdra¿anie programu....................................................................... 25

3 SEMIPUBLICZNA INSTYTUCJA ROZWOJU LOKALNEGOGMINY L¥DEK ZDRÓJ � O�RODEK WSPIERANIAMA£EJ I �REDNIEJ PRZEDSIÊBIORCZO�CI ................................. 273.1.Odniesienie do celów strategicznych

rozwoju gminy L¹dek Zdrój ............................................................. 273.2. Instytucje wspieraj¹ce

rozwój spo³eczno-gospodarczy gminy L¹dek Zdrój ......................... 283.3.Semipubliczna instytucja

rozwoju lokalnego gminy L¹dek Zdrój............................................. 283.4.Punkt Edukacyjny ............................................................................ 303.5.Punkt Jednej Wizyty ........................................................................ 303.6.Fundusz Porêczycielski i Kredytowy ................................................ 313.7.Korzy�ci wynikaj¹ce z wdro¿enia projektu ...................................... 34

4 ROZWÓJ FUNKCJI TURYSTYCZNO-UZDROWISKOWEJGMINY L¥DEK ZDRÓJ................................................................. 354.1.Ekoturystyka .................................................................................... 354.2.Lokalny �mened¿er turystyki� .......................................................... 374.3.Procedury realizacyjne zadañ strategicznych .................................. 38

5 KIERUNKI I ZASADY RESTRUKTURYZACJIGOSPODARKI KOMUNALNEJ..................................................... 415.1.Modele zarz¹dzania gospodark¹ komunaln¹ ................................... 415.2.Przes³anki wyboru

form �wiadczenia us³ug komunalnych ............................................. 455.3.Wybór organizacyjno-prawnej formy

�wiadczenia us³ug w L¹dku Zdroju .................................................. 46

6 ZA£O¯ENIA STRATEGII MIESZKANIOWEJW L¥DKU ZDROJU ..................................................................... 536.1.Rola i zadania gminy

w gospodarce mieszkaniowej .......................................................... 536.2.Cele strategiczne ............................................................................. 546.3.Plan realizacyjny

� instrumenty polityki mieszkaniowej miasta ................................... 616.4.Wdro¿enie projektu strategii mieszkaniowej.................................... 61

Projekt pilota¿owy �Strategia rozwoju miasta i gminy L¹dek Zdrój� zosta³ zrealizowany w okre-sie od lipca 1997 do kwietnia 1998, z krótk¹ przerw¹ w czasie �Powodzi Tysi¹clecia�, którejg³ówna fala nawiedzi³a L¹dek w dniu zaplanowanych pierwszych warsztatów konsultacyj-nych. Pierwotnie, przed powodzi¹, projekt mia³ byæ w 1/5 sfinansowany ze �rodków wspólno-ty lokalnej, ale niezwyk³e zaanga¿owanie w dramat kataklizmu Pana Paw³a Swianiewicza �kierownika Programu Wspierania Samorz¹dów Lokalnych Brytyjskiego Funduszu Know How,który osobi�cie odwiedzi³ gminê w kilka dni po powodzi sprawi³o, ¿e przedsiêwziêcie to w ca-³o�ci zosta³o zrealizowane, na pro�bê w³adz samorz¹dowych, dziêki funduszom brytyjskim �ww. Programu. G³ównymi autorami formu³owania strategii byli, obok przedstawicieli samo-rz¹du i liderów lokalnych, eksperci Dolno�l¹skiego Centrum Szkolenia Samorz¹dowego z Wro-c³awia, Konsultingowego Biura Us³ug �Habitat� z Warszawy oraz brytyjskiej firmy HalcrowFox. Kompetencje zespo³ów eksperckich rozdzielone zosta³y w ten sposób, ¿e �Habitat� wrazz ekspertem brytyjskim zaj¹³ siê problematyk¹ mieszkaniow¹, a zespó³ DCSzS � opracowa-niem kompleksowym i koordynacj¹ ca³o�ci.

Projekt zosta³ podzielony na dwa etapy realizacyjne, z których pierwszy, zawieraj¹cy diagno-zê prospektywn¹ z analiz¹ SWOT, jest prób¹ odczytania przysz³o�ci zakodowanej w stanieistniej¹cym, a drugi � formu³uj¹cy listê celów i zadañ strategicznych jest profesjonalnym sce-nariuszem rozwoju, którego warianty wspó³tworzone przez spo³eczno�æ lokaln¹, zasilon¹ eks-pertami zewnêtrznymi, daj¹ w³adzom samorz¹dowym komfort wyboru hierarchii zadañ � wcze-�niej zaakceptowanych spo³ecznie. Sta³o siê to mo¿liwe dziêki zastosowanej metodologii,w ramach której obok prac badawczo-diagnostycznych realizowany by³ cykl warsztatówz udzia³em mieszkañców gminy � czêsto o bardzo burzliwym przebiegu.

Niezwykle ciekawym zjawiskiem, odzwierciedlaj¹cym zaanga¿owanie wspólnoty lokalnej i jejintegracjê z zespo³em ekspertów, by³o rozpoczêcie wdra¿ania niektórych zadañ (reforma czyn-szów, restrukturyzacja Zak³adu Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej) jeszcze w trakcieprac nad strategi¹.

Dodatkowym atutem opracowania jest 5 kompletnych projektów zadañ realizacyjnych, któ-rych wdro¿enie daje L¹dkowi szansê szybkiego i efektywnego rozwoju, co w perspektywiereformy samorz¹dowej i integracji z Uni¹ Europejsk¹ � nie pozostaje bez znaczenia.

WPROWADZENIE

S³awomir Kluszycki

dyrektor Dolno�l¹skiego CentrumSzkolenia Samorz¹dowego

Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej

Rozdzia³ 1

PROCEDURA FORMU£OWANIASTRATEGII ROZWOJU LOKALNEGOW GMINIE L¥DEK ZDRÓJ

1

1.1. Zakres i funkcjestrategicznego planu rozwoju gminy

W trakcie pierwszego spotkania ekspertów � opracowuj¹cych strategiê rozwoju lo-kalnego gminy L¹dek Zdrój � z Zarz¹dem Gminy ustalono merytoryczny zakres pla-nu strategicznego, jego funkcje, korzy�ci jakie powinna osi¹gn¹æ gmina z tytu³u po-siadania lokalnej strategii rozwoju, zasady, którymi kierowaæ siê bêd¹ eksperci opra-cowuj¹c strategiê oraz procedurê konstruowania strategii.

Przyjêto, ¿e zakres merytoryczny opracowywanej strategii rozwoju lokalnego gminyL¹dek Zdrój oraz funkcje jakie ma ona spe³niaæ wynikaæ bêd¹ z zaproponowanej przezekspertów i przyjêtej przez w³adze lokalne � nastêpuj¹cej definicji strategicznego planurozwoju lokalnego: strategiczny plan rozwoju lokalnego jest swego rodzaju sce-nariuszem rozwoju gminy okre�laj¹cym: docelow¹ wizjê rozwoju, strategicznecele rozwoju, zadania strategiczne oraz sposób ich realizacji. Podmiotem strategiirozwoju lokalnego jest lokalna spo³eczno�æ, która z jednej strony uczestniczy w reali-zacji zadañ strategicznych poprzez swoj¹ aktywno�æ gospodarcz¹ i spo³eczn¹; z dru-giej za� jest odbiorc¹ powstaj¹cych w efekcie rozwoju gminy nowych, lepszych wa-runków do prowadzenia dzia³alno�ci gospodarczej oraz wy¿szych walorów u¿ytko-wych gminy decyduj¹cych o jako�ci ¿ycia lokalnej spo³eczno�ci. Przedmiotem stra-tegii rozwoju lokalnego jest gminna rzeczywisto�æ okre�lona w wymiarach: przestrzen-nym, gospodarczym, spo³ecznym i ekologicznym.

STRATEGIA ROZWOJU LOKALNEGO10

Charakterystyczn¹ dla planowania terytorialnego funkcj¹ strategii rozwoju jest okre-�lenie perspektywicznego wymiaru lokalnej polityki gospodarczej, tj.: zasad, metod,instrumentów i priorytetów, których zastosowanie w praktyce gospodarki lokalnej mazapewniæ konkurencyjno�æ (immobilnego) obszaru gminy, poprzez zatrzymanie ist-niej¹cych i pozyskanie nowych (mobilnych) podmiotów gospodarczych. Podstawo-wym wyznacznikiem gospodarczej konkurencyjno�ci gminy jest skala, struktura i ja-ko�æ oferty korzy�ci oferowanych przez gminê lokalnym podmiotom gospodarczymoraz potencjalnym inwestorom. Realizacja celów okre�lonych przez strategiê rozwo-ju lokalnego zapewniæ ma równie¿ odpowiedni poziom walorów u¿ytkowych gminy,tj. adresowanych do spo³eczno�ci lokalnej warunków decyduj¹cych o wygodzie co-dziennego ¿ycia w danej jednostce terytorialnej.

Potrzeba konstruowania strategicznego planu rozwoju gminy wynika równie¿ z fak-tu, ¿e plan ten, identyfikuj¹c hierarchiczn¹ strukturê celów i zadañ strategicznych orazkatalog instrumentów i metod ich realizacji, okre�la jednocze�nie zasady zachowañw³adzy i administracji samorz¹dowej w d³u¿szej perspektywie. To z kolei sprzyjaobni¿eniu niepewno�ci dzia³ania lokalnych podmiotów gospodarczych, a tym samymzwiêksza sk³onno�æ do podejmowania przez nie ryzyka dzia³alno�ci o d³u¿szym okresiezwrotu ponoszonych nak³adów. Sytuacja taka sprzyja stabilizowaniu sytuacji gospo-darczej gminy.

W procedurze konstruowania strategii rozwoju lokalnego Miasta i Gminy L¹dek Zdrójprzestrzegane by³y dwie podstawowe zasady postêpowania:

l consensusu spo³eczno�ci lokalnej co do przyjêtych celów i zadañ strategicznych;

l otwarcia strategii w wymiarze egzogenicznym.

Pierwsza z wymienionych zasad wymaga³a w³¹czenia do prac nad strategi¹ przedsta-wicieli spo³eczno�ci lokalnej reprezentuj¹cych ró¿ne �rodowiska i grupy interesów.By³o to konieczne, za³o¿ono bowiem, ¿e strategia ma wypracowaæ formy i �rodkiwspó³pracy wszystkich podmiotów rozwoju lokalnego na rzecz rozwoju Miasta i Gmi-ny L¹dek Zdrój, a tak¿e stymulowaæ spójno�æ miêdzy dzia³aniami sektorowo-bran¿o-wymi a dzia³aniami terytorialnymi w gminie. Sprawdzon¹ w takich sytuacjach meto-d¹ postêpowania jest tzw. collaborative planning, czyli procedura grupowego plano-wania i podejmowania decyzji przez reprezentantów wszystkich zainteresowanychstron. Metoda ta zak³ada, ¿e w przypadku rozbie¿no�ci stanowisk stron nale¿y d¹¿yæ� w drodze dyskusji i argumentacji � do osi¹gniêcia rozwi¹zañ lepszych ni¿ mecha-niczny kompromis miêdzy wstêpnymi stanowiskami stron. Przyjêto za³o¿enie, ¿e koñ-cowy wynik pracy powinien byæ rozwi¹zaniem nowym, twórczym (mniej oczywi-stym ale lepszym ni¿ te, które proponowali uczestnicy procedury collaborative plan-ning zaczynaj¹c pracê). Procedura planowania grupowego dopuszcza podejmowaniedecyzji wy³¹cznie na zasadzie consensusu, wyklucza natomiast mo¿liwo�æ g³osowa-nia � które dzieli³oby uczestników planowania na wygranych i przegranych. Proce-dura collaborative planning zastosowana zosta³a w trakcie spotkañ (tzw. warsztatówstrategicznych), w których uczestniczyli � zaproszeni przez w³adze samorz¹dowe oraz

11

ekspertów opracowuj¹cych strategiê rozwoju � przedstawiciele lokalnej spo³eczno�ciMiasta i Gminy L¹dek Zdrój. Ich aktywny, merytoryczny udzia³ � zarówno w trakciewarsztatów strategicznych jak i spotkañ w mniejszych grupach oraz spotkañ indywi-dualnych � zadecydowa³ o pomy�lnym przebiegu procedury planowania strategicz-nego w gminie L¹dek Zdrój.

Zasada otwarcia strategii rozwoju gminy na otoczenie wymaga³a takiego formu³owa-nia celów i zadañ strategicznych, aby znacz¹ca czê�æ efektów ich realizacji przekra-cza³a skalê gminn¹. Przekroczenie tej skali (na s¹siednie gminy, region transgranicz-ny, ca³y kraj) �wiadczyæ bêdzie o wykszta³ceniu siê w lokalnym uk³adzie terytorial-nym funkcji egzogenicznych, tj. takich rodzajów dzia³alno�ci realizowanych przezlokalne podmioty, których efekty przeznaczone s¹ na �eksport� poza granice gminy.Skala, struktura oraz zasiêg przestrzenny funkcji egzogenicznych (np. uzdrowiska,turystyki, handlu, szkolnictwa �redniego) z jednej strony okre�l¹ przysz³¹ rolê gminyL¹dek Zdrój w uk³adzie terytorialnym oraz miejsce jej gospodarki lokalnej w struktu-rze gospodarki narodowej; z drugiej za�, powiêkszaj¹c skalê efektywnego popytu (po-nad popyt lokalny) na efekty dzia³alno�ci lokalnych podmiotów gospodarczych, za-decyduj¹ o skali dochodów tych podmiotów, a tak¿e � po�rednio � równie¿ o docho-dach spo³eczno�ci lokalnej oraz dochodach w³asnych gminy.

1.2. Etapy procedury formu³owaniastrategii rozwoju lokalnego

Zastosowana w gminie L¹dek Zdrój procedura formu³owania strategii rozwoju lokal-nego obejmowa³a cztery etapy, z których trzy pierwsze przebiega³y w przedstawionejwcze�niej formule planowania grupowego (collaborative planning). Celem pierw-szego etapu w tej procedurze by³o tworzenie instytucjonalnych warunków umo¿li-wiaj¹cych zastosowanie tej formu³y planowania, a tak¿e tworzenie klimatu kreatyw-nej aktywno�ci podmiotów lokalnych � stymuluj¹cego do anga¿owania siê w procesplanowania grupowego. By³o to konieczne ze wzglêdu na fakt, ¿e procedura opraco-wania strategii rozwoju lokalnego wymaga zintegrowania umiejêtno�ci merytorycz-nych i metodycznych interdyscyplinarnego zespo³u badawczego oraz praktycznychdo�wiadczeñ spo³eczno�ci lokalnej reprezentowanej przez tzw. liderów gminy. Lide-rów, tj. osób które reprezentuj¹c okre�lone warto�ci, potrzeby i interesy swoimi de-cyzjami i zachowaniem wywieraj¹ istotny wp³yw na kszta³towanie przysz³o�ci gmi-ny. Przy konstruowaniu strategii rozwoju lokalnego gminy L¹dek Zdrój wspó³pracaekspertów od planowania strategicznego, z powo³an¹ w tym etapie nieformaln¹ struk-tur¹ grupuj¹c¹ liderów gminy, mia³a znaczenie kluczowe dla realizacji trzech nastêp-nych etapów formu³owania strategii rozwoju lokalnego.

Drugi etap opisywanej procedury planowania rozwoju obejmowa³ opracowanie tzw.diagnozy prospektywnej, bêd¹cej prób¹ odczytania przysz³o�ci zakodowanej w stanieistniej¹cym. Sporz¹dzona dla gminy L¹dek Zdrój diagnoza odchodzi od tradycyjnego

Rozdzia³ 1. Procedura formu³owania strategii ...


Rysunek nr 1.

Procedura formu³owania strategii rozwoju lokalnego gminy L¹dek Zdrój

� decyzje w³adzy lokalnej o rozpoczêciu procedury for-mu³owania strategii rozwoju lokalnego;

� tworzenie klimatu kreatywnej aktywno�ci w�ród lo-kalnych podmiotów;

� wybór zespo³u ekspertów zewnêtrznych;� powo³anie zespo³u �liderów lokalnych�;

� przygotowanie cyklu warsztatów strategicznych w for-mule collaborative planning;

� zbieranie i analiza danych o gminie;� zasobowe studium mo¿liwo�ci rozwoju;� identyfikacja s³abych i mocnych stron gminy;� okre�lenie szans i zagro¿eñ rozwoju wynikaj¹cych

z otoczenia gminy;

� sformu³owanie wizji rozwoju gminy;� okre�lenie strategicznych celów rozwoju;� okre�lenie celów operacyjnych;� identyfikacja zadañ strategicznych;� hierarchizacja zadañ;

� opracowanie tzw. metryk projektów;� opracowanie piêciu projektów realizacyjnych dla wy-

branych zadañ strategicznych;� przyjêcie za³o¿eñ strategii przez radê gminy.

Przygotowanie diagnozy prospektywnej

Projekty realizacyjne (wdro¿eniowe) zadañ strategicznych

Rozpoczêcie proceduryEtap I:

Etap II:

Identyfikacja hierarchicznej strukturycelów i zadañ strategicznych

Etap III:

Etap IV:

13

ujêcia sektorowego (lub dzia³owo-ga³êziowego) gospodarki lokalnej na rzecz zaso-bowego studium mo¿liwo�ci rozwojowych gminy w sferach: spo³ecznej, gospodar-czej i ekologicznej.

Przedmiotem trzeciego etapu opisywanej procedury by³a identyfikacja hierarchicznejstruktury celów i zadañ strategicznych. W etapie tym niezwykle istotne by³o prze-strzeganie podstawowej regu³y collaborative plannig, tj. regu³y osi¹gania spo³eczne-go consensusu dla podejmowanych ustaleñ, czyli identyfikacji celów strategicznych,celów operacyjnych, zadañ strategicznych, a tak¿e okre�laniu kolejno�ci oraz wspó³-zale¿no�ci ich realizacji.

W koñcowym etapie budowy strategii rozwoju lokalnego gminy L¹dek Zdrój dla za-dañ strategicznych, zidentyfikowanych jako pierwsze ogniwo tzw. �efektu domina�wykonane zosta³y szczegó³owe projekty realizacyjne. Dla pozosta³ych zadañ strate-gicznych sporz¹dzone zosta³y wstêpne projekty ich realizacji, maj¹ce formê tzw. me-tryk projektów zadañ strategicznych.

1.3. Prospektywna diagnoza uk³adu lokalnegoSporz¹dzona diagnoza stanu gminy L¹dek Zdrój ma charakter prospektywny, co ozna-cza, ¿e podstawowym kryterium oceny dotychczasowych trendów rozwoju oraz skalii struktury istniej¹cych aktualnie zasobów gminy � jest identyfikacja szans i zagro¿eñw rozwoju lokalnym wynikaj¹cych z wcze�niej ukszta³towanych lokalnych strukturspo³ecznych, gospodarczych i przestrzennych.

Procedura, dokonanej w ramach diagnozy prospektywnej, identyfikacji szans i za-gro¿eñ rozwoju gminy L¹dek Zdrój oraz ich oceny obejmowa³a nastêpuj¹ce czynno-�ci badawcze:

l analizê i ocenê przebiegu procesów rozwojowych w przesz³o�ci, a tak¿e efektówtych procesów tj. istniej¹cej aktualnie struktury gospodarki lokalnej oraz stanulokalnego ekosystemu,

l identyfikacjê i ocenê uwarunkowañ zewnêtrznych maj¹cych wp³yw na szanse i za-gro¿enia rozwoju gminy � jej celem by³a identyfikacja regionalnych i ponadregio-nalnych stymulant i destymulant rozwoju lokalnego nad którymi gmina nie makontroli;

l identyfikacjê i ocenê lokalnych mocnych i s³abych stron gminy L¹dek Zdrój;

l analizê i ocenê proporcji funkcji egzo- i endogenicznych gminy oraz relacji miê-dzy potrzebami funkcji a wydolno�ci¹ zagospodarowania.

Ocena dotychczasowych trendów rozwoju dokonana zosta³a na podstawie analizyinformacji faktograficznych i statystycznych zawartych w ró¿nego rodzaju dokumen-tach planistycznych i sprawozdawczych sporz¹dzanych w L¹dku Zdroju oraz licz-nych instytucjach województwa wa³brzyskiego, a tak¿e w publikacjach GUS. Istot-



nym uzupe³nieniem wiedzy o gminie by³y wyniki bezpo�rednich badañ ankietowych,którymi objêto znaczn¹ czê�æ lokalnych podmiotów gospodarczych.

Dokonano identyfikacji uwarunkowañ zewnêtrznych stwarzaj¹cych szanse b¹d� za-gro¿enia rozwoju wykorzystuj¹c opinie polityków samorz¹dowych i ekspertów za-warte w publikacjach, opracowaniach badawczych, raportach i ekspertyzach dotycz¹-cych wp³ywu regionalnych i makroregionalnych warunków na funkcjonowanie go-spodarki lokalnej, a tak¿e opinie liderów lokalnych gminy L¹dek Zdrój oraz innychgmin województwa wa³brzyskiego (Dzier¿oniowa, Nowej Rudy, Polanicy Zdrój,Kudowy Zdrój, Jedliny Zdrój).

Warto podkre�liæ, ¿e przedstawione w diagnozie szanse i zagro¿enia rozwoju lokal-nego maj¹ w zasadzie charakter uniwersalny, to znaczy, ¿e nale¿¹c do tzw. �makro-otoczenia� w zbli¿onym stopniu mog¹ one oddzia³ywaæ na wszystkie gminy w Pol-sce sprawuj¹ce funkcje uzdrowiskowe i turystyczne. Jednak sukcesy w kreowaniui dynamizowaniu rozwoju lokalnego w jednych gminach (np. Polanica Zdrój, Kar-pacz) i stagnacja lub kryzys w rozwoju innych � zale¿¹ w du¿ej mierze od kompeten-cji i aktywno�ci w³adzy lokalnej oraz zaanga¿owania spo³eczno�ci lokalnej, skiero-wanej na wykorzystanie regionalnych i makroekonomicznych szans rozwoju lokal-nego oraz ograniczenie wp³ywu zewnêtrznych � wobec gminy � zagro¿eñ.

Z przedstawionego w diagnozie uk³adu lokalnego gminy L¹dek Zdrój bilansu zewnêtrz-nych szans i zagro¿eñ wynika, ¿e w³adza i spo³eczno�æ lokalna L¹dka Zdroju nie w pe³-ni wykorzystuj¹ szanse wynikaj¹ce z decentralistycznych, prorynkowych i prorozwo-jowych przekszta³ceñ makrootoczenia gminy. �wiadcz¹ o tym m. in.: brak lokalnejpolityki gospodarczej wykorzystuj¹cej instrumenty �interwencjonizmu samorz¹do-wego� w celu stymulowania rozwoju lokalnego; niepe³ne wykorzystanie walorówlokalnego i otaczaj¹cego gminê ekosystemu oraz potencja³u zagospodarowania dlarozwoju komplementarnej � wobec lecznictwa uzdrowiskowego � funkcji turystycz-nej; a tak¿e znaczny udzia³ s³abych stron gminy w przedstawionym bilansie s³abo�cii atutów gminnych potencja³ów rozwoju. Szczególnie dotyczy to s³abo�ci infrastruk-tury technicznej, zasobów mieszkaniowych, a tak¿e infrastruktury biznesu kszta³tuj¹-cej warunki prowadzenia dzia³alno�ci gospodarczej.

1.4. Cele i zadania strategiczneW gminie L¹dek Zdrój okre�lone zosta³y nastêpuj¹ce strategiczne cele rozwoju lo-kalnego.

Pierwszym z celów � wyznaczaj¹cym �pole rozwoju gospodarczego gminy� [P1]

� jest zapewnienie w danych warunkach lokalnych (gminnych) oraz zewnêtrz-nych (regionalnych i krajowych) maksymalnej aktywno�ci gospodarczej podmio-tów gospodarki lokalnej.

15

Drugim celem � sytuuj¹cym siê w �polu walorów u¿ytkowych gminy� [P2] � jest

zapewnienie mo¿liwie najwy¿szego, w danych warunkach lokalnych i zewnêtrz-nych, poziomu warunków bytowych oraz mo¿liwo�ci konsumpcyjnych spo³ecz-no�ci lokalnej.

Trzecim celem jest u¿ytkowanie zasobów lokalnych zgodnie z zasadami ekoro-zwoju. Zasady te wytyczaj¹ taki przebieg nieuchronnego i po¿¹danego rozwojugospodarki lokalnej, który nie narusza w istotny, tj. nieodwracalny sposób lokal-nego �rodowiska. Cel ten okre�la �strategiczne pole ekorozwoju� [P

3].

Syntetyczna formu³a przedstawionych celów strategicznych jest kompromisem osi¹-gniêtym w procedurze planowania grupowego (collaborative planning). Syntetycznaformu³a celów strategicznych zawiera wszystkie zg³oszone przez liderów lokalnychpropozycje �cz¹stkowych� celów rozwoju lokalnego odnosz¹cych siê do poszczegól-nych sfer spo³eczno�ci lokalnej, lokalnego ekosystemu, zagospodarowania infrastruk-turalnego oraz funkcji gospodarczych.

Zebrane w gminie L¹dek Zdrój informacje oraz wyniki przeprowadzonych w ramachwarsztatów strategicznych badañ sonda¿owych, umo¿liwi³y sformu³owanie nastêpu-j¹cych celów operacyjnych sytuuj¹cych siê na trzech � okre�lonych przez cele strate-giczne � polach rozwoju lokalnego (rysunek nr 2).

Cele operacyjne w strategii rozwoju lokalnego okre�laj¹ scenariusz realizacji celówstrategicznych. Wskazuj¹ one bowiem na elementy sk³adowe zawieraj¹ce siê w syn-tetycznej formule celów strategicznych.

Zadania strategiczne to przedsiêwziêcia organizacyjne lub inwestycyjne, którychwdro¿enie do praktyki gospodarki lokalnej jest warunkiem realizacji celów rozwojulokalnego. Sporz¹dzona diagnoza prospektywna gminy oraz konsultacje z lideramilokalnymi umo¿liwi³y identyfikacjê nastêpuj¹cych zadañ strategicznych w gminieL¹dek Zdrój (tablica nr 1).

Wymienione zadania strategiczne stanowi¹ podstawê piramidy w hierarchicznej struk-turze celów i zadañ strategicznych, ogniwem po�rednim s¹ cele operacyjne, za� wierz-cho³kiem cele strategiczne. Ka¿de z przewidzianych do realizacji zadañ strategicz-nych jest zatem bezpo�rednio ukierunkowane na realizacjê celów operacyjnych a po-�rednio � celu strategicznego.

Wszystkie prezentowane zadania sytuuj¹ siê w obrêbie scenariusza rozwoju gminyL¹dek Zdrój wyznaczonego przez strukturê celów strategicznych i operacyjnych.Z uwagi na to, ¿e niemo¿liwa jest realizacja wszystkich zadañ w okresie najbli¿szychlat (decyduj¹ o tym m. in. ró¿na z³o¿ono�æ wymienionych zadañ, cykl ich realizacjioraz mo¿liwo�ci finansowe gminy) dokonano wyboru zadañ priorytetowych, których



Stworzenie warunków stymuluj¹cych rozwój

ma³ych i �rednich podmiotów

gospodarczych przyjaznych dla

�rodowiskai niekoliduj¹cych

z funkcj¹ uzdrowiskow¹

Zdyskontowanie mo¿liwo�ci

wynikaj¹cych z przygranicznego

po³o¿enia

Poprawa sytuacji mieszkaniowej

Wyposa¿enie obszarów wiejskich w sieæ wodoci¹gow¹ i kanalizacyjn¹

Kreacja komplementarnej

wobec uzdrowiska funkcji turystycznej

Zapewnienie ³adu przestrzennego i estetyki w gminie

Skuteczne zabezpieczenie

przeciwpowodziowe

Pe³ne wykorzystanie walorów i potencja³u

uzdrowiska

Efektywne i skuteczne funkcjonowanie

lokalnego sektora us³ug

Osi¹gniêcie przewidzianych dla uzdrowiska norm

czysto�ci powietrza

P1 P2 P3

Rysunek nr 2.

Cele operacyjne rozwoju lokalnego gminy L¹dek Zdrój

17

L.p. Tre�æ zadaniaStrategicznepole rozwoju

1. Promocja uzdrowiska w kraju i za granic¹. [P1]

2.Zagospodarowanie nieu¿ytkowanych obiektów w strefieuzdrowiskowej.

[P1]

3. Budowa basenu termalnego. [P1] [P

2] [P

3]

4.Opracowanie szczegó³owego planu zagospodarowaniaprzestrzennego � wraz z programem funkcji, dla strefymiêdzy uzdrowiskiem a rynkiem.

[P1] [P

2]

5.Opracowanie projektu rewitalizacji uk³adu starej zabudowywraz z programem realizowanych w tym uk³adzie funkcji.

[P1] [P

2]

6.Pozyskanie pozabud¿etowego wsparcia finansowego narewitalizacjê starej zabudowy (g³ównie rynku) orazzagospodarowanie strefy miêdzy uzdrowiskiem a rynkiem.

[P1] [P

2]

7.

Opracowanie i wdro¿enie programu identyfikuj¹cegomo¿liwo�ci oraz rodzaje instrumentów wspierania ma³ychi �rednich podmiotów gospodarczych, których dzia³alno�æjest zgodna z celami rozwoju lokalnego. Opracowaniepakietu instrumentów prawnych i ekonomicznychinterwencjonizmu samorz¹dowego.

[P1]

8. Uruchomienie gminnego funduszu gwarancyjnego. [P1]

9.Uruchomienie przej�cia granicznego dla osobowego ruchusamochodowego na trasie L¹dek Zdrój � Lutynia � Trawna� Jawornik.

[P1]

10.Opracowanie programu wspierania rozwoju agroturystykii ekoturystyki oraz pozyskanie pozabud¿etowych �rodkówna finansowanie jego realizacji.

[P1] [P

3]

11.Opracowanie programu zagospodarowania szlakówturystyki pieszej i rowerowej oraz pozyskaniepozabud¿etowych �rodków na wsparcie jego realizacji.

[P1] [P

3]

12.Restrukturyzacja (poprzez komercjalizacjê lubprywatyzacjê) lokalnego sektora us³ug publicznych.

[P1] [P

2] [P

3]

13.Opracowanie programu lokalnej polityki mieszkanioweji jego bie¿¹ca realizacja.

[P2]

14.Modernizacja uk³adu komunikacyjnego miasta � m. in.budowa obwodnicy, parkingów i strefy zamkniêtej dla ruchu.

[P1] [P

2] [P

3]

15.

Opracowanie systemu ulg i preferencji dla inwestorówwiejskich (w szczególno�ci dotyczy to skupu,przechowywania i przetwórstwa rolno-spo¿ywczegooraz us³ug turystycznych).

[P1]

Tablica nr 1.Zadania strategiczne w gminie L¹dek Zdrój


realizacja nast¹piæ powinna w pierwszej kolejno�ci. Jako kryterium okre�lenia kolej-no�ci wdra¿ania zadañ przyjêto konstrukcjê logicznej sekwencji zdarzeñ uwzglêdnia-j¹cej tzw. �efekt domina�. Oznacza to, ¿e w pierwszej kolejno�ci realizowane bêd¹zadania strategiczne, które uruchamiaj¹ lub tworz¹ warunki do uruchomienia �zadañdrugiej kolejno�ci�, te za� umo¿liwiaj¹ realizacjê �zadañ trzeciej kolejno�ci� itd.

Do grupy zadañ strategicznych uruchamiaj¹cych �efekty domina� w procesie lokal-nego rozwoju gospodarczego gminy L¹dek Zdrój zaliczono przedsiêwziêcia stymu-luj¹ce rozwój turystyki wykorzystuj¹cej bogactwa lokalnego ekosystemu (zadaniastrategiczne nr 3, 9, 10 i 11) oraz kszta³tuj¹ce lokaln¹ politykê gospodarcz¹, którejcelem jest kreowanie oferty �korzy�ci zewnêtrznych� adresowanych do podmiotówgospodarczych (zadania strategiczne nr 7, 8, 15, 16, i 21).

W zakresie poprawy walorów u¿ytkowych gminy si³¹ sprawcz¹ efektu domina s¹w przypadku gminy L¹dek Zdrój zadania nr 16 (lokalna polityka mieszkaniowa) i nr12 (restrukturyzacja lokalnego sektora us³ug publicznych). Realizacja tych zadañ za-decyduje z jednej strony o poziomie warunków bytowych lokalnej spo³eczno�ci, z dru-giej za� umo¿liwi racjonalizacjê wydatków bud¿etu lokalnego. Racjonalizacja takaoznacza znacz¹ce zmniejszenie udzia³u wydatków bie¿¹cych na utrzymanie zasobówmieszkaniowych i funkcjonowanie sektora us³ug komunalnych � co umo¿liwi zwiêk-szenie udzia³u wydatków bud¿etowych na stymulowanie rozwoju lokalnego.

Dla zadañ strategicznych przewidzianych do realizacji w pierwszej kolejno�ci opra-cowane zosta³y projekty realizacyjne zadañ strategicznych, których syntetyczny opisprzedstawiony jest w nastêpnych czê�ciach niniejszej publikacji.

16.

Powo³anie instytucji rozwoju lokalnego (np. fundacji), którejcelem bêdzie stymulowanie rozwoju infrastruktury biznesuoraz pozyskiwanie funduszy na przedsiêwziêcia s³u¿¹cerozwojowi lokalnemu.

[P1] [P

2]

17.Uruchomienie policealnego studium zawodowego(wykorzystuj¹c kadrê uzdrowiska) kszta³c¹cegospecjalistów w zakresie us³ug sanatoryjnych.

[P1] [P

2]

18.Modernizacja uk³adu sieci dróg lokalnych, której efektemby³aby poprawa dostêpno�ci miejscowo�ci wiejskicha w szczególno�ci gospodarstw agroturystycznych.

[P1] [P

2] [P

3]

19. Pe³na likwidacja szkód popowodziowych. [P1] [P

2] [P

3]

20. Opracowanie programu imprez ogólnopolskich. [P1] [P

2]

21.Opracowanie oferty inwestycyjnej dla podmiotówgospodarczych.

[P1]

L.p. Tre�æ zadaniaStrategicznepole rozwoju


2.1. Cele programuProgram lokalnej polityki gospodarczej to element sk³adowy strategii rozwoju lokalne-go gminy. Jest on wyrazem stosunkowo nowej, w polskiej rzeczywisto�ci gospodar-czej, kategorii oddzia³ywañ na struktury przedsiêbiorczo�ci, któr¹ okre�la siê od nie-dawna mianem interwencjonizmu samorz¹dowego. Podstawowym celem sporz¹dzaniai realizacji takiego programu jest stworzenie takiego �rodowiska samorz¹dowego w gmi-nie, które bêdzie �przyci¹gaæ� na teren gminy inwestorów zewnêtrznych, wysoko kwa-lifikowanych pracowników i nowoczesne instytucje us³ugowe oraz sprzyjaæ istniej¹-cym ju¿ w gminie podmiotom gospodarczym, a wiêc ³¹cznie stymulowaæ przedsiêbior-czo�æ lokaln¹. Idea osi¹gniêcia tego celu za pomoc¹ projektu lokalnej polityki gospo-darczej sprowadza siê do: przeprowadzenia odpowiedniej, pod wzglêdem struktural-nym, identyfikacji istniej¹cych walorów gminy, formu³owania propozycji i procedurwzmocnienia niektórych z nich, a tak¿e kreacji nowych, a nastêpnie na w³a�ciwym za-oferowaniu ich nieprzypadkowo wybranym, potencjalnym u¿ytkownikom.

Opracowany program lokalnej polityki gospodarczej gminy L¹dek Zdrój, jako spójnyschemat ró¿norodnych dzia³añ stymuluj¹cych rozwój przedsiêbiorczo�ci jest �wiadom¹reakcj¹ na dostrzegane, negatywne skutki zdominowania strategii innych gmin przezzagadnienia zwi¹zane z sektorem komunalnym, infrastruktur¹ techniczn¹, mieszkalnic-twem, s³u¿b¹ zdrowia, ochron¹ �rodowiska, nauk¹, o�wiat¹ i pomoc¹ spo³eczn¹. Dzieje

Rozdzia³ 2

PROGRAM LOKALNEJPOLITYKI GOSPODARCZEJGMINY L¥DEK ZDRÓJ

2


siê tak najprawdopodobniej dlatego, ¿e w mniemaniu wielu przedstawicieli w³adz lo-kalnych strategia to jedynie projekcja i plan dzia³añ, do wykonywania których bezpo-�rednio obliguje gminê ustawodawstwo a w szczególno�ci art. 7 ustawy o samorz¹dzieterytorialnym. Mimo i¿ zagadnienia te s¹ niezwykle wa¿ne i trudno je w praktyce prze-ceniæ to jednak niedostatek i brak koordynacji oddzia³ywañ, wynikaj¹cych ze strategiii bezpo�rednio skierowanych na sferê biznesu, zaowocowaæ musi m. in. ni¿szym, odmo¿liwego do uzyskania: tempem rozwoju przedsiêbiorczo�ci, poziomem wp³ywówbud¿etowych (a jednocze�nie wy¿szym poziomem wydatków), poziomem zatrudnieniaoraz poziomem dochodów i konsumpcji mieszkañców gminy.

Niezwykle istotn¹ cech¹ opracowanego programu lokalnej polityki gospodarczej gminyL¹dek Zdrój jest struktura zawartych w nim celów. Przytoczonemu wy¿ej celowi nad-rzêdnemu podporz¹dkowane zosta³y cele rzêdu ni¿szego, które mo¿na nazwaæ cela-mi operacyjnymi. Ich realizacja warunkuje osi¹gniêcie celu podstawowego. Lista tychcelów jest nastêpuj¹ca:

l Rozwój istniej¹cych w gminie struktur przedsiêbiorczo�ci.l Wykreowanie aktywno�ci zamieszka³ej w gminie ludno�ci w zakresie podejmo-

wania dzia³alno�ci gospodarczej typu �small biznes�.l Pozyskanie inwestycji zewnêtrznych.l Racjonalna eksploatacja zasobów �rodowiska naturalnego.l Wykorzystanie tzw. �maj¹tku niechcianego� stanowi¹cego w³asno�æ gminy lub

lokalnych podmiotów gospodarczych.l Utrzymanie istniej¹cych i stworzenie nowych miejsc pracy.

2.2. Obszary i narzêdzia realizacji celówRealizacji celów operacyjnych s³u¿y zestaw pogrupowanych, wed³ug obszaru oddzia-³ywañ na dzia³alno�æ gospodarcz¹ lub/i wed³ug funkcji progospodarczych przedsiê-wziêæ gminy, narzêdzi i czynno�ci. Grupy narzêdzi i czynno�ci wraz z metodyk¹ ichbudowy i przeprowadzania (stosowania), a tak¿e koncepcjami monitoringu i ocenyskuteczno�ci oraz efektywno�ci, tworz¹ poszczególne czê�ci programu. Podstaw¹ ichbudowy by³y zidentyfikowane w uprzednio sporz¹dzonej diagnozie uwarunkowaniagminy L¹dek Zdrój, informacje przekazane przez poszczególnych pracowników UMiGa tak¿e informacje przekazane przez RUP oraz US w Wa³brzychu. Wykorzystane zo-sta³y równie¿ wyniki badañ i obserwacji uzyskane przez autorów opracowania za-równo w gminie L¹dek Zdrój jak i w innych polskich gminach. Istotn¹ przes³ank¹w formu³owaniu grup narzêdziowo-czynno�ciowych by³ równie¿ prezentowany w li-teraturze przedmiotu aktualny stan wiedzy w zakresie gospodarki lokalnej oraz lokal-nej polityki spo³ecznej i gospodarczej, a tak¿e ekonomiki miasta.

Utworzona w ten sposób zbiorowo�æ grup narzêdziowo-czynno�ciowych (czê�ci pro-gramu lokalnej polityki gospodarczej gminy L¹dek Zdrój) zosta³a zaprezentowanaw tablicy nr 2.

21

Tablica nr 2.Struktura grup narzêdziowo-czynno�ciowych

(czê�ci programu lokalnej polityki gospodarczej gminy L¹dek Zdrój)

2.3. Gospodarka nieruchomo�ciamiJednym z podstawowych czynników mog¹cych wp³yn¹æ na rozwój przedsiêbiorczo�ciw gminie L¹dek Zdrój s¹ zasoby nieruchomo�ci oraz sposób gospodarowania nimi. Z tegopowodu formu³owanie i przyjmowanie progospodarczych zasad gospodarki nierucho-

1.Za³o¿enia polityki gospodarki gruntami jako fundament projektów uchwa³Rady Miasta i Gminy1 w sprawie proinwestycyjnej gospodarkinieruchomo�ciami.

2.

Zestaw, pogrupowanych w fazy, czynno�ci Urzêdu Miasta i Gminy,zmierzaj¹cych do nadania gospodarce nieruchomo�ciami, zgodniez przyjêtymi za³o¿eniami, nowego progospodarczego i proinwestycyjnegowymiaru.

3.Dzia³ania sk³adaj¹ce siê na przygotowanie, przeprowadzenie i weryfikacjêskuteczno�ci programu wewnêtrznej i zewnêtrznej promocji gospodarczej.

4.Uzasadnienie konieczno�ci powo³ania Komisji Rozwoju Gospodarczegow Radzie Miasta i Gminy. Przypisanie Komisji Rozwoju Gospodarczegozadañ i kompetencji.

5.Zidentyfikowane zale¿no�ci pomiêdzy mo¿liwymi do przyjêcia przez Urz¹dMiasta i Gminy, rodzajami polityki bud¿etowej a realizacj¹ strategii rozwojuprzedsiêbiorczo�ci.

6. Ekologiczne kryteria rozwoju przedsiêbiorczo�ci.

7.

Ustalenia diagnostyczne w zakresie potrzeb i uwarunkowañ modyfikacjistruktury organizacyjnej Urzêdu Miasta i Gminy. Projekt modyfikacjistruktury organizacyjnej, której celem jest pe³niejsze jej dostosowaniedo zadañ wynikaj¹cych z realizacji pozosta³ych czê�ci programu.

8.Wspó³zale¿no�ci oraz powi¹zania synergiczne i mno¿nikowe pomiêdzyposzczególnymi czê�ciami programu oraz pomiêdzy czê�ciami programua innymi projektami realizowanymi w ramach strategii rozwoju gminy.

9. Pozosta³e warunki i zagro¿enia realizacji programu polityki gospodarczej.

1 Pos³ugiwanie siê pojêciem �Rada Miasta i Gminy� jest konsekwencj¹ przyjêcia konwencji stosowaniaw niniejszym opracowaniu kategorii Urzêdu Miasta i Gminy i podlega tym samym uwarunkowaniom.

Rozdzia³ 2. Program lokalnej polityki gospodarczej ...


mo�ciami jest przedmiotem ustaleñ zawartych w prezentowanym programie lokalnejpolityki gospodarczej. Punktem wyj�cia s¹ tu za³o¿enia polityki gospodarki nierucho-mo�ciami (czê�æ 1). Uk³ad za³o¿eñ zbudowany zosta³ w oparciu o ustalenia diagno-styczne w zakresie: dostêpnych, w gminie i jej bezpo�rednim otoczeniu, zasobów grun-tów, skutków dotychczasowych dzia³añ w tym zakresie oraz w oparciu o uwarunkowa-nia realizacji pozosta³ych czê�ci programu. Za³o¿enia sta³y siê w ten sposób, bazuj¹cymna rzeczywistych uwarunkowaniach, uzasadnieniem rozwi¹zañ, procedur i nak³adówjakie w zwi¹zku z realizacj¹ programu musz¹ staæ siê udzia³em gminy L¹dek Zdrój.Jest to istotne nie tylko ze wzglêdu na sferê kosztów, ale równie¿ z uwagi na prawdopo-dobne sprzeczno�ci z interesem niektórych gminnych podmiotów nacisku.

Rozwiniêciem za³o¿eñ jest druga czê�æ programu lokalnej polityki gospodarczej, któ-r¹ stanowi zestaw, pogrupowanych w fazy, czynno�ci Urzêdu Miasta i Gminy, zmie-rzaj¹cych do nadania gospodarce nieruchomo�ciami progospodarczego i proinwesty-cyjnego wymiaru. Dzia³ania te podzielono na piêæ nastêpuj¹cych faz:

l Ewidencja nieruchomo�ci i diagnoza mo¿liwo�ci ich wykorzystania.

l Opracowanie za³o¿eñ i kryteriów polityki gminy L¹dek Zdrój w sprawie gospo-darki nieruchomo�ciami.

l Sporz¹dzenie charakterystyk nieruchomo�ci.

l Czynno�ci organizacyjne, które nale¿y podj¹æ w UMiG L¹dek Zdrój.

l Promocja.

2.4. Promocja gospodarczaKolejn¹, trzeci¹ czê�ci¹ programu, s¹ dzia³ania sk³adaj¹ce siê na przygotowanie, prze-prowadzenie i weryfikacjê skuteczno�ci wewnêtrznej i zewnêtrznej promocji gospo-darczej. Prezentuj¹c zawarte w tej czê�ci zagadnienia nale¿y stwierdziæ, i¿ podstawo-wym problemem jaki tu rozstrzygniêto jest zagadnienie �ile� promocji i �jak¹� pro-mocjê powinien prowadziæ UMiG. Uznano, ¿e dzia³ania promocyjne w L¹dku po-winny i�æ dwoma komplementarnymi a jednocze�nie synergicznymi torami. Pierw-szy z nich to promocja gminy w�ród obecnych i potencjalnych odbiorców jej tury-stycznych, rekreacyjnych i uzdrowiskowych walorów. Znajduj¹ siê w tej grupie po-tencjalni, zamieszkali poza terenem gminy (ale tak¿e na jej terenie), tury�ci i osobykorzystaj¹ce z walorów gminy weekendowo oraz kuracjusze. Drugi nurt promocji topromocja rozwoju przedsiêbiorczo�ci, a wiêc promocja L¹dka w�ród potencjalnychinwestorów znajduj¹cych siê poza terenem gminy, ale tak¿e na jej terenie2. Nurt tenjest g³ównym przedmiotem ustaleñ promocyjnej czê�ci programu lokalnej polityki

2 W tym drugim przypadku zdecydowana wiêkszo�æ osób nie jest ju¿ potencjalnym inwestorem leczaktualnie dzia³aj¹cym przedsiêbiorc¹.

23

gospodarczej. Za najwa¿niejsze uznano dwa obszary promocji gospodarczej: �pro-mocjê rozwoju przedsiêbiorczo�ci � stymulowanie rozwoju istniej¹cych podmiotów�oraz �promocjê rozwoju przedsiêbiorczo�ci � przyci¹ganie inwestorów�.

Konkretyzuj¹c te ustalenia okre�lono podmioty, które maj¹ prowadziæ dzia³ania pro-mocyjne. W dalszej kolejno�ci, dziêki konfrontacji zasobów gminy i potrzeb wybra-nych segmentów rynku kapita³owego, zidentyfikowano grupy adresatów promocji.Nastêpnie sformu³owano krótko i d³ugoterminowe cele promocji, a tak¿e okre�lonoprzedmioty promocji. Zamieszczono równie¿ wskazówki na temat projektowania dzia-³añ i kana³ów promocyjnych, identyfikacji konkurentów (którymi s¹ bli¿sze lub/i dal-sze gminy promuj¹ce w�ród tej samej grupy odbiorców analogiczn¹ ofertê korzy�cizewnêtrznych), a tak¿e ich metod promocji oraz okre�lania niezbêdnych nak³adówrzeczowych, ludzkich i finansowych.

2.5. Zadania w³adzy lokalnejW ramach programu lokalnej polityki gospodarczej uwagê po�wiêcono równie¿ ko-nieczno�ci powierzenia niektórych kompetencji i zadañ zwi¹zanych ze strategicznymd¹¿eniem do rozwoju przedsiêbiorczo�ci w gminie, profesjonalnemu gremium funk-cjonuj¹cemu w strukturze UMiG (czê�æ nr 4). Chodzi tu o powo³anie sta³ej KomisjiRozwoju Gospodarczego w Radzie Miasta i Gminy. Zaproponowano powierzenie tejkomisji opiniowania projektów uchwa³ Rady Miasta i Gminy dotycz¹cych bezpo�red-nio lub po�rednio przedsiêbiorczo�ci oraz zwi¹zanych z przedsiêbiorczo�ci¹, wycin-ków projektów bud¿etów. Przewidywany zakres jej dzia³ania rozszerzono na zagad-nienia zwi¹zane z zagospodarowaniem turystycznym i rekreacyjnym okre�lonychobszarów gminy, targowiskami, dzia³alno�ci¹ handlow¹ i us³ugow¹, promocj¹ gmi-ny, organizowaniem robót publicznych i prac interwencyjnych. W�ród kompetencjikomisji umiejscowiono równie¿ opiniowanie materia³ów, dotycz¹cych rozwoju go-spodarczego gminy, przygotowywanych przez Zarz¹d Miasta i Gminy na sesje. Roz-wa¿ono równie¿ powierzenie jej funkcji konsultacyjnych w sprawach wynikaj¹cychz formalno-prawnych zale¿no�ci zachodz¹cych pomiêdzy w³adz¹ lokaln¹ a innymipodmiotami dzia³alno�ci lokalnej. Na szczególn¹ uwagê zas³uguje fakt akcentowaniakonieczno�ci poszerzenia sk³adu ww. komisji o cz³onków spoza Rady zwi¹zanychbezpo�rednio z sam¹ przedsiêbiorczo�ci¹, jak i z wspieraniem przedsiêbiorczo�ci (np.przedsiêbiorców, przedstawicieli projektowanej instytucji rozwoju lokalnego, fundu-szu gwarancyjno-kredytowego, itp.).

Realizacja poszczególnych czê�ci programu wymaga istnienia w ramach strukturyorganizacyjnej UMiG wydzia³u zajmuj¹cego siê problematyk¹ dzia³alno�ci gospo-darczej (czê�æ nr 7). W zwi¹zku z tym dokonano ustaleñ diagnostycznych w zakresiepotrzeb i uwarunkowañ modyfikacji struktury organizacyjnej wynikaj¹cych z projek-towanych dzia³añ w zakresie rozwoju przedsiêbiorczo�ci. Sporz¹dzono równie¿ ra-mowy projekt modyfikacji struktury organizacyjnej poprzez powo³anie Wydzia³uRozwoju Gospodarczego lub Wydzia³u Inicjatyw Gospodarczych.



2.6. Polityka bud¿etowa gminyWszystkie dzia³ania zmierzaj¹ce do intensyfikacji rozwoju przedsiêbiorczo�ci, pro-jektowane jako dzia³ania UMiG s¹ zwi¹zane z konieczno�ci¹ poniesienia pewnychnak³adów oraz utracenia wp³ywów. Mimo, i¿ niemal¿e ka¿da grupa narzêdziowo-czynno�ciowa odnosi siê do pozabud¿etowych �róde³ finansowania to jednak istotnyciê¿ar wydatków �spadnie� na bud¿et gminy. Koncepcja ta wymaga³a okre�lenia po-lityki bud¿etowej gminy w zakresie realizacji programu. S³u¿y temu jego oddzielnaczê�æ (czê�æ nr 5).Generalnie uznano, i¿ cel rozwoju gospodarczego jest najwa¿niej-szym elementem d³ugotrwa³ej strategii gminy L¹dek Zdrój. Podstawowym elemen-tem tak sprecyzowanej strategii rozwoju ma staæ siê gminna polityka dochodowa stwa-rzaj¹ca istotn¹ dla inwestorów przewagê L¹dka Zdroju nad innymi konkurencyjnymilokalizacjami. Krótkoterminowej3 rekompensaty utraconych wp³ywów oraz ponie-sionych wydatków bud¿etowych upatruje siê w racjonalizacji i restrukturyzacji form�wiadczenia us³ug publicznych, a tak¿e w kredycie, op³atach adiacenckich, aktuali-zacjach op³at za u¿ytkowanie wieczyste oraz podwy¿kach wysoko�ci stawek tychop³at w stosunku do nieruchomo�ci nowo udostêpnianych. Przeprowadzono równie¿rozwa¿ania na temat wp³ywu ulg i zwolnieñ na wysoko�æ subwencji wyrównawczej,ze szczególnym uwzglêdnieniem zale¿nego, w pewnym zakresie, od liczby miesz-kañców gminy, wp³ywu ulg w podatku od nieruchomo�ci.

Zagadnienia zwi¹zku polityki dochodowej ze stymulacj¹ rozwoju przedsiêbiorczo�ciuzupe³niono o ustalenia w zakresie: mo¿liwo�ci odraczania lub rozk³adania na ratyp³atno�ci podatkowej na wniosek podatnika, umarzania w ca³o�ci lub w czê�ci zale-g³o�ci podatkowej, lub odsetek za zw³okê (w przypadkach gospodarczo lub spo³ecz-nie uzasadnionych) oraz rozk³adania zaleg³o�ci podatkowej na raty.

2.7. Zasada ekorozwojuW programie lokalnej polityki gospodarczej znalaz³ swoje odzwierciedlenie tak¿eobowi¹zek na³o¿enia proekologicznych ograniczeñ na proces rozwoju przedsiêbior-czo�ci (czê�æ nr 6). Mówiono tutaj o:

1. Przyjêciu ekorozwoju jako podstawowej sk³adowej opracowywanej strategii sta-bilnego i zrównowa¿onego rozwoju spo³eczno-gospodarczego gminy.

2. Opracowaniu kompleksowego programu ochrony �rodowiska w gminie.

3 Rekompensat¹ d³ugoterminow¹ jest wzrost dochodów bud¿etowych wynikaj¹cych z rozwojuprzedsiêbiorczo�ci i spadek wydatków zwi¹zanych ze zjawiskiem bezrobocia oraz pomoc¹ spo³eczn¹.

25

3. Ukonstytuowaniu programu poprzez uchwalenie go przez Radê Miasta i GminyL¹dek Zdrój.

4. W³¹czeniu programu ochrony �rodowiska do budowanej strategii rozwoju gminy.

5. Niezw³ocznemu ograniczeniu tych �róde³ zanieczyszczeñ, które stanowi¹ obecn¹lub/i przysz³¹ barierê rozwoju sektora us³ug uzdrowiskowych i turystyczno-rekre-acyjnych.

6. Niedopuszczaniu do lokowania na terenie gminy dzia³alno�ci gospodarczej nega-tywnie wp³ywaj¹cej na �rodowisko naturalne, a w szczególno�ci na zasoby le�nei wodne. Chodzi tu równie¿ o dzia³alno�æ, która wymaga³aby spe³nienia nie tylkoostrych re¿imów, ale i szczególnego nadzoru w zakresie zanieczyszczenia powie-trza i wód.

2.8. Wdra¿anie programuJak ju¿ wcze�niej wspomniano, program lokalnej polityki gospodarczej jest sk³adni-kiem strategii rozwoju gminy. By³ on zatem jednym z kilku projektów opracowywa-nych w jej ramach, przy czym pomiêdzy nim a pozosta³ymi projektami zachodzi wielepowi¹zañ warunkowych i synergiczno-mno¿nikowych. Mo¿liwo�æ realizacji niektórychprzedsiêwziêæ omawianego programu jest bowiem zale¿na od dzia³añ podejmowanychw ramach projektów pozosta³ych. Zale¿no�ci te zidentyfikowano i zaprezentowano (czê�ænr 8). Opisano powi¹zania z programem rozwoju funkcji turystyczno-rekreacyjnych,restrukturyzacji komunalnego sektora us³ug publicznych a tak¿e projektem utworzeniainstytucji rozwoju lokalnego i funduszu gwarancyjno-kredytowego.

Koñcowy element programu stanowi analiza pozosta³ych warunków skutecznej reali-zacji polityki gospodarczej (czê�æ nr 9). Jako warunek podstawowy wymieniono ko-munikacjê z mieszkañcami gminy. Wiele z przedsiêwziêæ mo¿e bowiem w sposóbrzeczywisty lub pozorny naruszaæ interesy ró¿nych osób lub podmiotów. Zaakcento-wano przy tym fakt, i¿ protesty maj¹ tak¿e swoje �ród³o w partykularyzmie grupo-wym, z czego wynika konieczno�æ dystrybucji informacji bezpo�rednio do lokalnychugrupowañ politycznych, organizacji spo³ecznych i innych gremiów. Innym, wskaza-nym uwarunkowaniem, jest konieczno�æ formalizacji programu lokalnej polityki go-spodarczej. Mówiono zatem m. in. o:

l przyjêciu za³o¿eñ i ustaleñ programu lokalnej polityki gospodarczej w postaciuchwa³ Rady Miasta i Gminy,

l konieczno�ci nowelizacji obowi¹zuj¹cych uchwa³ Rady Miasta i Gminy z punktuwidzenia ich zbie¿no�ci z ww. uchwa³ami tzn. z punktu widzenia sprzyjania roz-wojowi przedsiêbiorczo�ci,

l podjêciu uchwa³y o przyst¹pieniu lub wspó³organizowaniu instytucji takich jak:towarzystwa gospodarcze, fundusze porêczycielskie i kredytowe, itp.,


l weryfikacji planów finansowania rozwoju i modernizacji infrastruktury komunal-nej pod k¹tem potrzeb miejscowych podmiotów gospodarczych i inwestorów ze-wnêtrznych,

l przyjêciu przez Radê uchwa³y o procedurze sporz¹dzania bud¿etu gminy ze sta-³ym wyznaczaniem priorytetów bud¿etowych uwzglêdniaj¹cych za³o¿enia progra-mu lokalnej polityki gospodarczej.

Program lokalnej polityki gospodarczej zosta³ uznany przez Radê Miasta i Gminy zapriorytetowy. W³adze lokalne gminy d¹¿yæ bêd¹ do poparcia go odpowiednimi uchwa-³ami a w dalszej kolejno�ci konkretnymi przedsiêwziêciami stymuluj¹cymi rozwójprzedsiêbiorczo�ci.


3.1. Odniesienie do celów strategicznychrozwoju gminy L¹dek Zdrój

Do�wiadczenia krajów Unii Europejskiej wskazuj¹ na konieczno�æ powo³ywania do¿ycia instytucji, ukierunkowanych na wspieranie rozwoju lokalnego. Instytucje te,z jednej strony, stanowi¹ uzupe³nienie instrumentów interwencjonizmu samorz¹do-wego, z drugiej absorbuj¹ lokalny potencja³ rozwojowy. Organizacyjne skupienie si³rozwojowych, a nastêpnie ich efektywne wykorzystanie prowadzi do uzyskania efek-tów o charakterze synergicznym i mno¿nikowym w skali gospodarki lokalnej.

Wybór formy w³asno�ci instytucji rozwoju lokalnego wywiera zasadniczy wp³yw najej przysz³y zakres stymulowania rozwoju gminy, a tak¿e okre�la potencjaln¹ efek-tywno�æ podejmowanych przez ni¹ dzia³añ. Podmioty publiczne odznaczaj¹ siê sze-rokim horyzontem zainteresowañ. Sfera ich oddzia³ywañ obejmuje wiele zjawisk spo-³eczno-gospodarczych. Ponadto cechuj¹ siê bezstronno�ci¹ wobec ró¿nych jednostekgospodarczych. G³ówn¹ ich wad¹ jest biurokratyzm. Nie posiadaj¹ jej podmioty pry-watne, których s³abo�ci¹ jest naturalne sk³anianie siê ku dzia³alno�ci zwi¹zanej z zy-skiem. Z regu³y bêd¹ wiêc one koncentrowa³y, a nawet ogranicza³y swoj¹ uwagê dosfery biznesu. Optymalny uk³ad w³asno�ciowych grup interesów reprezentuj¹ pod-mioty semipubliczne, konsoliduj¹c zalety oraz niweluj¹c s³abo�ci publicznych i pry-watnych instytucji stymulowania rozwoju lokalnego.

Rozdzia³ 3

SEMIPUBLICZNA INSTYTUCJAROZWOJU LOKALNEGO GMINY L¥DEKZDRÓJ � O�RODEK WSPIERANIAMA£EJ I �REDNIEJ PRZEDSIÊBIORCZO�CI

3


3.2. Instytucje wspieraj¹cerozwój spo³eczno-gospodarczy gminy L¹dek Zdrój

L¹dek Zdrój aktywnie uczestniczy w przedsiêwziêciach sprzyjaj¹cych rozwojowi lo-kalnemu. Troska o przysz³o�æ znajduje swoje odzwierciedlenie w cz³onkostwie gmi-ny w licznych fundacjach, stowarzyszeniach i zrzeszeniach statutowo wspieraj¹cychwybrane dziedziny ¿ycia spo³eczno-gospodarczego. Na szczególn¹ uwagê zas³uguj¹tu: Punkt Szansy Fundacji Regionu Wa³brzyskiego, Stowarzyszenie Gmin Ziemi K³odz-kiej, Stowarzyszenie Gmin Uzdrowiskowych, Stowarzyszenie na Rzecz Promocjii Rozwoju Gmin Masywu �nie¿nika i Gór Z³otych, Zwi¹zek Gmin �nie¿nickich. W�ródprzytoczonych instytucji wystêpuje tylko jedna organizacja wspieraj¹ca rozwój ma³eji �redniej przedsiêbiorczo�ci, tj. Punkt Szansy Fundacji Regionu Wa³brzyskiego. Niespe³nia ona jednak oczekiwañ lokalnego �rodowiska biznesu. O ile w latach poprzed-nich podmioty gospodarcze za po�rednictwem Fundacji ubiega³y siê o kredyty z pro-gramu PHARE Struder, o tyle dzi� mog¹ spodziewaæ siê jedynie us³ug doradczych.

Za niezbêdne uznano stworzenie przez w³adze gminy instytucjonalnego wsparcia roz-woju ma³ej i �redniej przedsiêbiorczo�ci. Instytucja taka powinna zapewniæ, zgodniez oczekiwaniami lokalnego �rodowiska biznesu, mo¿liwo�ci podnoszenia kwalifikacjizawodowych (funkcja edukacyjna), uzyskania kompleksowej i profesjonalnej informa-cji z zakresu lokalnych uwarunkowañ prowadzenia dzia³alno�ci gospodarczej (funkcjainformacyjna), a tak¿e, co najwa¿niejsze, u³atwiæ dostêp do zewnêtrznych �róde³ finan-sowania (funkcja finansowa). Funkcje te, wzbogacone o dzia³ania promocyjno-koordy-nacyjne, mo¿e realizowaæ semipubliczna instytucja rozwoju lokalnego.

3.3. Semipubliczna instytucjarozwoju lokalnego gminy L¹dek Zdrój

Prawna forma prowadzenia dzia³alno�ciFundacja tworzy szczególnie sprzyjaj¹ce pod³o¿e prawne dla funkcjonowania semi-publicznej instytucji rozwoju lokalnego. Ustawa o fundacjach dopuszcza mo¿liwo�æjej wspó³tworzenia przez osoby prawne maj¹ce swoje siedziby w Polsce lub za grani-c¹ oraz osoby fizyczne niezale¿nie od ich obywatelstwa i miejsca zamieszkania. Po-nadto podmiot ten mo¿e realizowaæ cele spo³eczne lub gospodarczo u¿yteczne. Fun-dacja mo¿e prowadziæ dzia³alno�æ gospodarcz¹ w rozmiarach s³u¿¹cych realizacji jejcelów statutowych. W omawianym projekcie zaproponowano przyjêcie nazwy: Fun-dacja Rozwoju Lokalnego Gminy L¹dek Zdrój.

Struktura organizacyjno-funkcjonalnaZaproponowan¹ w projekcie strukturê organizacyjn¹ fundacji obrazuje rysunek nr 3.

29

Rada Fundacji to organ wy³oniony z grona fundatorów, o sk³adzie odpowiadaj¹cymstrukturze wniesionych udzia³ów. Okre�la ona strategiczne kierunki dzia³alno�ci fun-dacji. Jej kompetencje umo¿liwiaj¹ wiêc dynamizowanie tych obszarów dzia³alno�ci,których rozwój uznano za szczególnie po¿¹dany z punktu widzenia perspektywicz-nego wizerunku gminy.

Zarz¹d, podporz¹dkowany Radzie, kieruje bie¿¹c¹ dzia³alno�ci¹ fundacji i reprezen-tuje j¹ na zewn¹trz.

O�rodek ds. Komunikowania siê z Otoczeniem wspó³pracuje z podmiotami wspie-raj¹cymi procesy rozwojowe w gminie. Przejawem jego aktywno�ci powinno byæmiêdzy innymi wspó³dzia³anie z Urzêdem Miasta i Gminy w zakresie wewnêtrzneji zewnêtrznej promocji gminy oraz monitoringu realizacji zadañ strategicznych.

Rysunek nr 3.

Projekt struktury organizacyjnejFundacji Rozwoju Lokalnego Gminy L¹dek Zdrój

Zespó³ Rachunkowo-Ksiêgowy odpowiada za prawid³ow¹ ewidencjê operacji fi-nansowych funduszu w ramach przyjêtego systemu ksiêgowania.

O�rodek Wspierania Ma³ej i �redniej Przedsiêbiorczo�ci skupia edukacyjne, in-formacyjne i finansowe instrumentarium wspomagania biznesu.

Zarz¹dFundacji

O�rodek ds.Komunikowania siê z Otoczeniem

O�rodek Wspierania Ma³ej i �redniej Przedsiêbiorczo�ci

Punkt Edukacyjny Punkt Jednej Wizyty

Fundusz Porêczycielski i Kredytowy

Zespó³ Rachunkowo

Ksiêgowy

Punkt Edukacyjny

Udzia³owcy Fundacji

Rada Fundacji

Rozdzia³ 3. Semipubliczna instytucja rozwoju lokalnego ...


3.4. Punkt EdukacyjnyZgodnie z opracowanym projektem zasadnicza rola Punktu Edukacyjnego (PE)sprowadzaæ siê ma do stworzenia warunków zdobywania, a tak¿e permanentne-go pog³êbiania wiedzy z zakresu prowadzenia ma³ych i �rednich przedsiêbiorstw.Wype³nienie tej misji stanie siê mo¿liwe poprzez organizowanie kursów (szkoleñ)podnosz¹cych kwalifikacje zawodowe oraz utworzenie punktu doradztwa ekonomicz-nego.

Organizowane szkolenia bêd¹ odpowiadaæ potrzebom lokalnej spo³eczno�ci. W gro-nie klientów PE znajd¹ siê zarówno osoby fizyczne, wyra¿aj¹ce zainteresowanie pod-jêciem pracy zawodowej na w³asny rachunek (m. in. bezrobotni), jak i podmioty pro-wadz¹ce dzia³alno�æ gospodarcz¹. Grupa pierwsza bêdzie adresatem szkoleñ z zakre-su: przedsiêbiorczo�ci, samozatrudnienia, popularyzacji nowych dzia³alno�ci gospo-darczych (np. agroturystyki, ekoturystyki), nauczania jêzyków obcych, obs³ugi kom-putera, itp. Niektóre z wymienionych szkoleñ mog¹ zainteresowaæ tak¿e w³a�cicielima³ych i �rednich przedsiêbiorstw. G³ówne ich potrzeby bêd¹ zwi¹zane jednak z za-gadnieniami bie¿¹cego prowadzenia i efektywnego zarz¹dzania firm¹. Planuje siê, ¿eszkolenia obejm¹: planowanie dzia³alno�ci gospodarczej, sporz¹dzanie sprawozdaw-czo�ci finansowej, prawo gospodarcze, system podatkowy, ocenê efektywno�ci przed-siêwziêæ inwestycyjnych, itp.

Za irracjonalne uznano tworzenie w³asnego zaplecza naukowo-dydaktycznego. PunktEdukacyjny korzystaæ ma z us³ug obcych. Jego rola ograniczy siê zatem do organiza-cji i wyboru tematów dokszta³cania, nawi¹zywania kontaktów i zawierania umówz profesjonalnymi jednostkami edukacyjnymi oraz wynajmu odpowiednich obiektów(sal) szkoleniowych.

Uzupe³nieniem dzia³alno�ci o�wiatowej PE bêdzie doradztwo. W�ród jego us³ug znaj-dzie siê: opracowywanie biznes-planów, ocena projektów inwestycyjnych, wycenamaj¹tku, itp.

3.5. Punkt Jednej WizytyIdea Punktu Jednej Wizyty (PJW) osadza siê na koncepcji zgromadzenia w jed-nym miejscu wszelkich niezbêdnych informacji o lokalnych warunkach prowa-dzenia dzia³alno�ci gospodarczej. W przypadku prezentowanego projektu oznaczato wyodrêbnienie w strukturze organizacyjnej fundacji komórki odpowiedzialnej zautworzenie, a nastêpnie bie¿¹ce uaktualnianie bazy danych, charakteryzuj¹cej lokal-ne otoczenie biznesu.

Baza danych o lokalnych warunkach gospodarczych ma zestawiaæ informacje w usta-lonych grupach tematycznych. Z punktu widzenia ma³ych i �rednich przedsiêbiorstwza szczególnie u¿yteczn¹ nale¿y uznaæ prezentacjê: rynku nieruchomo�ci, podat-ków i op³at lokalnych, rynku pracy, rynku kapita³owego, rynku zbytu, obecnych

31

i przysz³ych korzy�ci zewnêtrznych. Zaproponowany uk³ad informacji posiada cha-rakter otwarty. Rozszerzenie bazy o dodatkowe elementy bêdzie jednak poprzedzaneustaleniem popytu lokalnego �rodowiska ma³ej i �redniej przedsiêbiorczo�ci na okre-�lony typ informacji.

3.6. Fundusz Porêczycielski i KredytowyFundusz Porêczycielski i Kredytowy (FPiK) to jednostka wspieraj¹ca rozwój ró¿no-rodnych form lokalnej przedsiêbiorczo�ci, zgodnych z polityk¹ gospodarcz¹ gminy,poprzez zwiêkszanie dostêpno�ci oferty kredytowej instytucji finansowych.

Za³o¿yciele i kapita³ zak³adowyZgodnie z omawianym projektem FPiK powo³ywany bêdzie przez grupê inicjatywn¹sk³adaj¹c¹ siê z w³adz gminnych, zarz¹du lokalnej instytucji rozwoju i banku kredy-tuj¹cego. Mo¿liwe jest, ¿e w jej sk³ad wejd¹ równie¿ podmioty gospodarcze, a tak¿einstytucja zarz¹dzaj¹ca tzw. programami pomocowymi4. Kapita³ za³o¿ycielski wahaæsiê bêdzie w granicach od 0,1 do 1 mln z³otych, przy wk³adzie gminy na poziomie ok.55%, tj. gwarantuj¹cym jej kontrolê nad funduszem.

Struktura organizacyjnaFPiK bêdzie wewnêtrzn¹ komórk¹ organizacyjn¹ fundacji, sk³adaj¹c¹ siê z Ko-misji Kwalifikacyjnej Funduszu i Zespo³u Analitycznego. Zespó³ Analityczny odpo-wiadaæ ma za: rzetelne informowanie klienta o regulaminie funduszu, przyjmowaæwnioski o wsparcie finansowe, weryfikowaæ projekty (wnioski) pod k¹tem ich efek-tywno�ci oraz zgodno�ci z priorytetami rozwoju lokalnego, oceniaæ p³ynno�æ zabez-pieczeñ oferowanych przez klienta oraz monitorowaæ przedsiêwziêcia gospodarczewspierane przez fundusz. Komisja Kwalifikacyjna Funduszu ma zatwierdzaæ wnio-ski o wsparcie finansowe. Jej sk³ad bêdzie odzwierciedlaæ strukturê w³asno�ciow¹fundacji i redukowaæ ryzyko zwi¹zane z finansowym uczestnictwem funduszu w zró¿-nicowanych przedsiêwziêciach gospodarczych. W jej pracê bêdzie aktywnie zaanga-¿owany Zarz¹d Fundacji, reprezentanci fundatorów i banku wspó³pracuj¹cego.

Cele Funduszu Porêczycielskiego i KredytowegoProjektowane cele dzia³alno�ci FPiK, zgodnie z wynikami warsztatów strategicznychi diagnozy prospektywnej uk³adu lokalnego gminy, sprowadzono do wspierania przed-siêwziêæ gospodarczych skutkuj¹cych ilo�ciowym lub/i jako�ciowym rozwojem bazy

4 Np. Fundusz Wspó³pracy (PHARE) lub Tow. Gosp. Promocji i Rozwoju Ma³ych i �rednichPrzedsiêbiorstw.



turystycznej, a tak¿e tworz¹cych nowe pozarolnicze miejsca pracy w obszarze wiej-skim gminy. Fundusz obejmie zakresem swojej dzia³alno�ci: udzielanie porêczeñ kre-dytowych, subsydiowanie kosztu pozyskania kredytu, udzielanie preferencyjnych kre-dytów inwestycyjnych z mo¿liwo�ci¹ ich konwersji na prawa w³asno�ci w kapitalepodmiotów gospodarczych.

Wspó³praca z bankiemNegocjacyjne uzgodnienia z bankiem wywr¹ zasadniczy wp³yw na przysz³y obrazpracy funduszu. Przedmiotem pertraktacji bêd¹ zagadnienia zwi¹zane z depozytemporêczycielskim i jego multiplikatorem, oprocentowaniem kredytów dla klientów fun-duszu, warunkami i formami zabezpieczeñ oraz ogólnymi zasadami wspó³pracy Fun-duszu i banku.

Depozyt porêczycielski i multiplikatorDepozyt porêczycielski to suma �rodków pieniê¿nych zdeponowanych w formie lo-kat bankowych w celu udzielania porêczeñ za zobowi¹zania klientów funduszu. �rodkipieniê¿ne tworz¹ce depozyt planuje siê ulokowaæ w banku w formie kilkunastu lubkilkudziesiêciu lokat terminowych. Rozdrobnienie lokat eliminuje ryzyko utraty na-le¿nych odsetek od sumy zdeponowanych �rodków w przypadku ewentualnego za-spokojenia roszczeñ banku. Autorzy projektu maj¹ nadziejê, ¿e kapita³ funduszu bê-dzie stanowiæ podstawê negocjowania indywidualnych stawek oprocentowania lokat.

Przewiduje siê, ¿e bank wspó³pracuj¹cy z funduszem zgodzi siê na zastosowanie za-sady mno¿nika kapita³owego, tj. na przyjêcie sumy porêczeñ przekraczaj¹cej depozytporêczycielski. Staje siê to mo¿liwe dziêki nik³emu prawdopodobieñstwu pora¿ki pro-jektów popieranych przez fundusz w sumie przewy¿szaj¹cej zdeponowane w banku�rodki. Oczekuje siê, ¿e negocjowanie multiplikatora nie bêdzie trudne z uwagi nakorzy�ci, które odniesie bank. Dzia³alno�æ FPiK przyczyni siê do wzrostu jego akcjikredytowej z jednoczesnym zmniejszeniem poziomu ryzyka. Multiplikator mo¿na wiêcpostrzegaæ jako �ród³o jedynie potencjalnego kosztu redukcji ryzyka.

Ogólne zasady wspó³pracy Funduszu z bankiemW�ród zasad kszta³tuj¹cych wspó³pracê Funduszu z bankiem szczególne miejsce zajmo-waæ bêdzie okre�lenie procedury rozpatrywania wniosków o wsparcie finansowe. Suge-rowany w projekcie przebieg procesu analityczno-decyzyjnego prezentuje rysunek nr 4.

Rysunek nr 4.

Schemat procesu rozpatrywania wniosków o wsparcie finansowe

Klient

Zespó³Analityczny

Pion Kredytowy Banku

Komisja

Kwalifikacyjna

33

Zespó³ Analityczny bêdzie informowa³ klienta o zasadach udzielania wsparcia finansowegooraz regulaminowych wymogach Funduszu, a nastêpnie przyjmowa³ kompletny wniosek.Z³o¿ony wniosek rozpatrywany bêdzie pod k¹tem ekonomicznej efektywno�ci oraz zgod-no�ci z priorytetami rozwoju lokalnego. Opracowana analiza wraz z materia³ami �ród³owy-mi trafi do pionu kredytowego banku wspó³pracuj¹cego, który zweryfikuje ocenê Zespo³uAnalitycznego funduszu w zakresie zdolno�ci kredytowej oraz p³ynno�ci oferowanych za-bezpieczeñ. Zweryfikowana dokumentacja zostanie przekazana Komisji Kwalifikacyjnej.Komisja zezwoli na podjêcie zarówno decyzji kredytowej jak i odnosz¹cej siê do ewentual-nego porêczenia. Pozytywna ocena funduszu i banku wspó³pracuj¹cego stanie siê pod-staw¹ kredytowania oraz wspomagania kredytobiorcy ze strony FPiK.

Zasady kszta³tuj¹ce rozmiaryfinansowego zaanga¿owania Funduszu wobec Klienta(ów)Porêczenie kredytu

Iloczyn warto�ci depozytu porêczycielskiego oraz przyjêtego multiplikatora wyzna-czy górn¹ granicê zaanga¿owania funduszu wobec swoich klientów. Indywidualnesumy porêczeñ bêd¹ kszta³towaæ siê na poziomie 50-60% po¿yczonego kapita³u (bezodsetek), z tym, ¿e maksymalna kwota porêczenia w odniesieniu do jednego klientanie przekroczy 5-10% warto�ci depozytu porêczycielskiego.

Subsydiowanie kosztów pozyskania kredytu

Maksymalna kwota subsydiowania w odniesieniu do jednego klienta nie przekroczy5% przewidywanych rocznych dochodów odsetkowych z tytu³u utrzymywanego de-pozytu porêczycielskiego, a tak¿e 60% ca³kowitych kosztów pozyskania kredytu.

Po¿yczki bezpo�rednie

Maksymalna kwota po¿yczki w odniesieniu do jednego klienta nie przekroczy 10%rocznych dochodów odsetkowych z tytu³u utrzymywanego depozytu porêczycielskie-go. Zasada ta wyklucza mo¿liwo�æ naruszania depozytu porêczycielskiego w celuinicjowania b¹d� te¿ rozwijania dzia³alno�ci po¿yczkowej Funduszu.

Uruchomienie dzia³alno�ci operacyjnej FPiKKryteria wyboru banku wspó³pracuj¹cego

Lokalny rynek finansowy gminy L¹dek Zdrój pozbawiony jest obecnie produktów kre-dytowych. Wyra�ny niedorozwój infrastruktury bankowej tworzy powa¿n¹ barierê roz-wojow¹. W³adze lokalne zamierzaj¹ podj¹æ czynno�ci zmierzaj¹ce do zlokalizowaniaw jej obszarze oddzia³ów banków. Uwzglêdniaj¹c powy¿sze okoliczno�ci poszukiwa-nia banku wspó³pracuj¹cego planuje siê przeprowadziæ w�ród banków zlokalizowa-nych w K³odzku. Wybór banku oparty bêdzie na ocenie produktów depozytowych, kre-dytowych oraz tzw. us³ug towarzysz¹cych (np. doradztwo).

Ocena produktów depozytowych bêdzie polegaæ na przeprowadzeniu analizy porów-nawczej spodziewanych dochodów odsetkowych. Je�li ryzyko i stopy procentowe kszta³-


towaæ siê bêd¹ na zbli¿onym poziomie za dodatkowe kryteria oceny przyjête zostan¹:sta³o�æ stopy procentowej, sposób przed³u¿ania umowy, konsekwencje zerwania umo-wy o lokatê i termin wyp³aty odsetek w przypadku lokat d³ugoterminowych.

Ocena produktów kredytowych bêdzie koncentrowaæ siê na: wysoko�ci oprocento-wania i prowizji, wymaganiach proceduralnych, w tym zw³aszcza dotycz¹cych sferyzabezpieczeñ, a tak¿e na okresie rozpatrywania wniosku.

Ocena us³ug towarzysz¹cych sprowadzi siê do ustalenia zakresu pomocy na jak¹ mo¿eliczyæ fundusz ze strony banku. Pomoc ta powinna w szczególno�ci dotyczyæ opty-malizacji portfela lokat oraz doradztwa prawnego.

Dokumentacja

Uruchomienie dzia³alno�ci operacyjnej Funduszu musi byæ poprzedzone opracowaniemzestawu dokumentów, dostosowanych do zakresu i celów jego funkcjonowania. Za wzor-cowe przyjêto tu rozwi¹zania zaproponowane przez Fundusz Wspó³pracy PHARE.

3.7. Korzy�ci wynikaj¹ce z wdro¿enia projektuUtworzenie O�rodka Ma³ej i �redniej Przedsiêbiorczo�ci przyniesie korzy�ci podmio-tom gospodarczym, bankowi wspó³pracuj¹cemu oraz samej gminie.

Podmioty gospodarcze uzyskaj¹:l szerszy dostêp do zewnêtrznych �róde³ zasilania finansowego,l o�rodek pog³êbiania wiedzy ekonomicznej, sprzyjaj¹cy zarówno podnoszeniu kwa-

lifikacji zawodowych jak i rozwi¹zywaniu problemów zwi¹zanych z bie¿¹c¹ dzia-³alno�ci¹ firmy,

l zasoby informacyjne o lokalnych warunkach prowadzenia dzia³alno�ci gospodarczej.

Bank wspó³pracuj¹cy mo¿e oczekiwaæ:l rozszerzenia akcji kredytowej w obszarze ma³ej i �redniej przedsiêbiorczo�ci,l redukcji ryzyka transakcji kredytowych.

W�ród korzy�ci widocznych w wymiarze gospodarki lokalnej nale¿y wyró¿niæ:l powstanie nowych podmiotów gospodarczych,l kreacjê nowych miejsc pracy,l wzrost dochodów bud¿etu gminy z tytu³u podatków,l wzrost si³y nabywczej ludno�ci wraz z pozytywnymi efektami mno¿nikowymi,l ograniczenie migracji, wywo³anej poszukiwaniem pracy,l mo¿liwo�æ stymulowania przez gminê rozwoju lokalnego,l przeobra¿enie wizerunku regionu � uatrakcyjnienie L¹dka Zdroju w oczach inwestorów.

Rada Miasta i Gminy L¹dek Zdrój podjê³a ju¿ decyzjê o przyst¹pieniu do utworzeniaFundacji Rozwoju Gminy L¹dek Zdrój. Struktura tej fundacji bêdzie zbli¿ona do struk-tur podobnych instytucji korzystaj¹cych ze �rodków PHARE otrzymywanych w ra-mach Programu Inicjatyw Lokalnych.


4.1. EkoturystykaProjekt ten realizuje cele operacyjne z grupy P

1 � czyli �zapewnienie w danych wa-

runkach lokalnych (gminnych) oraz zewnêtrznych (regionalnych i krajowych) mak-symalnej aktywno�ci gospodarczej podmiotów gospodarki lokalnej�. Opracowanastrategia zak³ada polifunkcyjny charakter lokalnej gospodarki. Analiza wyników pra-cy zespo³u liderów lokalnych i z³o¿onych przez nich udokumentowanych propozycjidotycz¹cych form stymulowania rozwoju funkcji turystycznych, pozwoli³a zbudo-waæ scenariusz rozwoju miasta i gminy L¹dek Zdrój jako obszaru turystyczno-rekre-acyjnego i uzdrowiskowego.

Zagadnienia rozwoju funkcji turystycznej w gminie ujêto w dwóch odrêbnych kate-goriach logicznych: w sensie zaspokajania potrzeb wypoczynku oraz pod k¹tem ak-tywizacji gospodarczej gminy. Wi¹¿e siê to z konieczno�ci¹ powi¹zania dzia³alno�cizwi¹zanej z rozwojem funkcji turystycznej z innymi dziedzinami ¿ycia spo³eczno-gospodarczego w aspekcie przewidywanych skutków ekonomicznych.

Projekt zak³ada, ¿e rozwój turystyki na terenie gminy i miasta L¹dek Zdrój odbywa³siê bêdzie zgodnie z zasadami ekorozwoju. Zaproponowany program rozwoju pro-ekologicznych form turystyki zak³ada aktywno�æ spo³eczno�ci lokalnej oraz zaanga-¿owanie w³adz lokalnych w kszta³towanie �wiadomo�ci ekologicznej. Wysoki poziomtej �wiadomo�ci mo¿e bowiem staæ siê jednym z czynników gwarantuj¹cych ochronêzasobów lokalnego ekosystemu i racjonalne nimi gospodarowanie.

Rozdzia³ 4

ROZWÓJ FUNKCJITURYSTYCZNO-UZDROWISKOWEJGMINY L¥DEK ZDRÓJ

4


Zadania w³adz gminy w tym zakresie to m. in.:

l dba³o�æ o stworzenie szko³om warunków materialnych niezbêdnych do realizacjiprogramów nauczania w zakresie ekologii;

l propagowania kszta³cenia ró¿nych grup spo³eczno-zawodowych w zakresie ochro-ny i kszta³towania �rodowiska (w tym tak¿e szkolenie rolników dla potrzeb pro-mowania rolnictwa ekologicznego i agroturystyki);

l popieranie dzia³añ na rzecz rozwijania kultury ekologicznej spo³eczno�ci lokalnej(np. konkursy na czyst¹ wie�, na prezentacjê gospodarstw wiejskich przystosowa-nych do potrzeb agroturystyki, popularyzowanie wprowadzania do upraw mniejznanych gatunków warzyw);

l promowanie dzia³añ spo³eczno�ci lokalnej na rzecz przygotowania wsi dla celówturystyki wiejskiej, w tym m. in. rozwijanie rêkodzielnictwa � tak¿e ró¿nych jejform: turystyki wêdkarskiej, turystyki konnej, rowerowej � dla ró¿nych grup tury-stów, np. ludzi starszych, niepe³nosprawnych, osób z ma³ymi dzieæmi, m³odzie¿y;

l wspomaganie dzia³añ na rzecz:

� ochrony przyrody (w tym dba³o�æ o obiekty prawem chronione m. in. o zabytkikultury, pomniki przyrody),

� porz¹dkowania i upiêkszania terenów wiejskich (m. in. o zieleñ przydro¿n¹),

� waloryzacji przyrodniczo-krajobrazowej wyznaczonych w gminie �cie¿ek przy-rodniczych i kulturowych,

� charakterystyki historyczno-etnograficznej gminy (poprzez m. in. kultywowa-nie tradycji obchodzenia �wi¹t i zwyczajów ludowych, dawnych zawodów, pie-lêgnowanie wspomnieñ zwi¹zanych z postaciami lub wydarzeniami, które by³yw przesz³o�ci zwi¹zane z gmin¹).

Zak³ada siê, ¿e walory lokalnego ekosystemu oraz rodzaje dzia³alno�ci gospodarczejw turystyce powinny byæ adresowane do nastêpuj¹cych grup turystów:

l dzieci i m³odzie¿y szkolnej podró¿uj¹cej w celach poznawczych i edukacyjnych,

l mi³o�ników wêdrówek pieszych i rowerowych w blisko�ci z natur¹,

l turystów ró¿nego wieku podró¿uj¹cych w celach wypoczynkowych (np. nad wod¹,szczególnie na bazie Bia³ej L¹deckiej, która posiada wody w I i II klasie czysto�ci,gdzie mo¿na rozwijaæ nie tylko wêdkarstwo, ale równie¿ rekreacjê wodn¹),

l osób w ró¿nym wieku podró¿uj¹cych w celach leczniczo-wypoczynkowych.

Podstawowym celem projektu jest aktywizacja gminy poprzez polifunkcyjny rozwójgospodarczy zgodny z wymogami ekorozwoju. Realizacja projektu opiera siê przedewszystkim na wykorzystaniu istniej¹cych na terenie gminy walorów naturalnych w po-wi¹zaniu z lokaln¹ przedsiêbiorczo�ci¹.

37

4.2. Lokalny �mened¿er turystyki�W ramach dzia³añ maj¹cych na celu zwiêkszenie nasilenia ruchu turystycznego w gmi-nie oraz zainteresowanie mieszkañców gminy podejmowaniem dzia³alno�ci gospodar-czej w sektorze turystyki i rekreacji, projekt zawiera szereg propozycji przedsiêwziêæzarówno inwestycyjnych jak i natury koncepcyjnej. Uznano, ¿e ich realizacjê usprawni(a czasami wrêcz umo¿liwi) wyodrêbnienie w strukturze organizacyjnej Urzêdu Miastai Gminy L¹dek Zdrój sekcji ds. turystyki. Jej pracami kierowa³by mened¿er turystyki.Podstawowym zadaniem omawianej komórki powinny byæ dzia³ania stymuluj¹ce roz-wój i obs³ugê ruchu turystyczno-rekreacyjnego, w szczególno�ci:

l koordynacjê dzia³añ z zakresu rozwoju turystyki dotycz¹cych obszaru ca³ej gminy;

l zorganizowanie O�rodka Edukacji Przyrodniczej i Kulturowej w gminie L¹dekZdrój;

l opracowanie szczegó³owych zadañ w zakresie turystyki wynikaj¹cych ze strate-gii, g³ównie w zakresie tworzenia i modernizacji istniej¹cego zagospodarowaniaturystycznego;

l koordynacjê dzia³añ w zakresie funkcjonowania sektora turystycznego (np. udzie-lanie mieszkañcom gminy pomocy w sprawach formalno-prawnych, finansowych,dzia³alno�æ popularyzatorsk¹ i inicjatorsk¹ w zakresie zainteresowania lokalnej spo-³eczno�ci rozwojem turystyki oraz podejmowaniem dzia³alno�ci gospodarczej w tu-rystyce, przygotowywanie przetargów i gromadzenie ofert inwestycyjnych w za-kresie bran¿y turystycznej, itp.);

l opracowanie pakietu ofert inwestycyjnych w turystyce;

l koordynowanie obs³ugi ruchu turystycznego i informacji turystycznej;

l wspó³pracê z Nadle�nictwem Strachocin w celu ci¹g³ego ustalania kierunków roz-woju poszczególnych form turystyki (tak¿e pod k¹tem dofinansowania niektórychinicjatyw), z PTTK, z nowo powsta³ym O�rodkiem Edukacji Przyrodniczej i Kul-turowej, z Centrum Kultury i Rekreacji, a tak¿e ze wszystkimi stowarzyszeniamii zwi¹zkami gmin, do których nale¿y gmina, jak i z organizacjami miejscowej lud-no�ci (np. ze Stowarzyszeniem �Wspólnota�, z oddzia³em Polskiego Klubu Eko-logicznego) � z maj¹c¹ powstaæ Fundacj¹ Radochowska Akademia Kultury � w za-kresie tworzenia wizerunku, rozwoju i promocji turystycznej miasta i gminy, a tak¿epozyskiwania �rodków finansowych na wsparcie poszczególnych programów czyzadañ, z Sudeckim Stowarzyszeniem Agroturystycznym �Gospodarstwa Go�cin-ne� i O�rodkiem Doradztwa Rolniczego w �widnicy w celu rozwijania agro- i eko-agro-turystyki;

l organizowanie kursów i szkoleñ podnosz¹cych kwalifikacje z zakresu obs³ugi ru-chu turystycznego (jednym z czynników decyduj¹cym o realizacji strategii roz-woju funkcji turystycznej s¹ kadry o odpowiednim przygotowaniu zawodowym);

Rozdzia³ 4. Rozwój funkcji turystyczno-uzdrowiskowej ...


l uruchomienie sta³ej wspó³pracy Zarz¹du Miasta i Gminy z podmiotami i instytu-cjami turystycznymi i pozaturystycznymi zlokalizowanymi w mie�cie i gminie (uru-chomienie instrumentów organizacyjnych);

l ci¹g³a aktualizacja planu zagospodarowania przestrzennego miasta i gminy w za-kresie obejmuj¹cym elementy infrastruktury turystycznej;

l prowadzenie monitoringu przestrzeni turystycznej w mie�cie i gminie L¹dek Zdrój;

l prowadzenie promocji wewnêtrznej i zewnêtrznej miasta i gminy L¹dek Zdrój.

Osoby odpowiedzialne za kreowanie wizerunku proekologicznego gminy L¹dek Zdrójpowinny wykorzystaæ w promocji wewnêtrznej i zewnêtrznej fakt, i¿ Obszar Masy-wu �nie¿nika znalaz³ siê w sieci EECONET (Europejska Sieæ Ekologiczna) �Polska. EECONET jest pomy�lany jako sieæ obszarów, których walory stanowi¹ o dzie-dzictwie Europy. Inicjatorem tego procesu jest ogólnoeuropejska Unia Ochrony Przy-rody i Jej Zasobów (IUCN).

4.3. Procedury realizacyjne zadañ strategicznychW ramach opisywanego projektu okre�lono procedury realizacyjne nastêpuj¹cychzadañ strategicznych:

1. Opracowanie programu zagospodarowania szlaków turystyki pieszej i rowero-wej oraz pozyskanie pozabud¿etowych �rodków na wsparcie jego realizacji.

2. Opracowanie programu wspierania rozwoju agroturystyki i ekoturystykiprzez pozyskanie pozabud¿etowych �rodków na finansowanie jego realizacji.

3. Pozyskanie �rodków finansowych na budowê basenu termalnego.

W ramach zadania dotycz¹cego opracowania programu zagospodarowania szlakówturystyki pieszej i rowerowej zaproponowano nastêpuj¹ce dzia³ania:

l przeprowadzenie inwentaryzacji i ocena stanu istniej¹cych, a tak¿e planowanychatrakcji turystycznych w otoczeniu szlaków,

l wprowadzenie do uk³adu komunikacyjnego gminy sieci dróg rowerowych,

l nawi¹zanie wspó³pracy z organizacjami i instytucjami zajmuj¹cymi siê zagospo-darowaniem turystycznym (np. z PTTK),

l nawi¹zanie wspó³pracy z Rejonowym Urzêdem Pracy w celu aktywizacji bezro-botnych w gminie (przy pracach interwencyjnych na rzecz zagospodarowania tu-rystycznego),

l wspó³dzia³anie z innymi gminami w celu po³¹czenia szlaków turystycznych.

W ramach projektu zidentyfikowano infrastrukturê niezbêdn¹ dla rozwoju funkcjiturystyczno-rekreacyjnych w ramach turystyki pieszej i rowerowej. Zaproponowanotak¿e procedurê realizacji zagospodarowania nastêpuj¹cych tras turystyki pieszej:

l dwóch tras spacerowych po mie�cie L¹dku Zdrój � trasa spacerowa nr 1 � w czê-�ci �ródmiejskiej, trasa spacerowa nr 2 � w strefie uzdrowiskowej.

39

l jednej trasy dydaktycznej o charakterze przyrodniczym w mie�cie L¹dek Zdrój �trasa nr 3;

l jednej trasy dydaktycznej o charakterze przyrodniczo-kulturowym w wiejskiej czê-�ci gminy.

W ramach zadania dotycz¹cego wspierania rozwoju agroturystyki i ekoturystyki za-proponowano szereg dzia³añ dynamizuj¹cych tzw. zintegrowany rozwój agroturysty-ki. Ich realizacja jest mo¿liwa tylko w przypadku umiejêtnego kreowania i wspiera-nia ró¿nych form agroturystyki ze strony w³adz gminnych oraz instytucji i organizacjiró¿nego szczebla. W zwi¹zku z tym uznano, ¿e niezbêdne jest:

l przeprowadzenie szerokiej akcji u�wiadamiaj¹co-szkoleniowej w�ród mieszkañ-ców wsi w celu upowszechniania idei turystyki na bazie ich gospodarstw;

l szczegó³owy instrukta¿ i doradztwo w zakresie remontów przystosowuj¹cych go-spodarstwa do wynajmowania pomieszczeñ;

l utworzenie lokalnego stowarzyszenia gospodarstw agroturystycznych przy pomocyO�rodka Doradztwa Rolniczego w �widnicy,

l prowadzenie szkoleñ dla osób przyjmuj¹cych go�ci z zakresu obs³ugi turystóww ich gospodarstwach,

l opracowanie lokalnego systemu preferencji podatkowych czyli stworzenie odpo-wiednich warunków dla prowadzenia dzia³alno�ci agroturystycznej,

l nawi¹zanie wspó³pracy rolników podejmuj¹cych dzia³alno�æ agroturystyczn¹ z ju¿istniej¹cymi organizacjami i zrzeszeniami funkcjonuj¹cymi w województwie wa³-brzyskim, które dzia³aj¹ w dziedzinie agroturystyki,

l nawi¹zanie wspó³pracy z punktami informacji turystycznej zlokalizowanymi w wo-jewództwie wa³brzyskim,

l nawi¹zanie wspó³pracy gospodarstw agroturystycznych z O�rodkiem DoradztwaRolniczego w �widnicy w zakresie m. in. doradztwa i promocji,

l rozbudowanie na wsi infrastruktury technicznej i ogólnej w zakresie m. in. gazyfi-kacji, kanalizacji, dostêpno�ci komunikacyjnej i telekomunikacyjnej, placówek s³u¿byzdrowia, kszta³towania odpowiedniej struktury obiektów handlowo-rozrywkowych.

W projekcie zaproponowano równie¿ utworzenie O�rodka Edukacji Przyrodniczeji Kulturowej wspomagaj¹cego rozwój ekologicznych gospodarstw rolnych, turystykikonnej i wêdkarskiej, a tak¿e koncepcjê imprez plenerowych uatrakcyjniaj¹cych po-byt turystyczny w gminie L¹dek Zdrój.

W ramach zadania dotycz¹cego wykorzystania zasobów wód geotermalnych i pozy-skania �rodków finansowych na budowê basenu termalnego, w projekcie przedsta-wiono koncepcjê mo¿liwo�ci pozyskania �rodków z emisji obligacji komunalnych.

W koñcowej czê�ci projektu przedstawiono rejestr potencjalnych �róde³ wspó³finanso-wania gminnych przedsiêwziêæ w sektorze turystyki. Do �róde³ tych zaliczono m. in.:

Rozdzia³ 4. Rozwój funkcji turystyczno-uzdrowiskowej ...

l Narodowy Fundusz Ochrony �rodowiska w Warszawie.

l Wojewódzki Fundusz Ochrony �rodowiska i Gospodarki Wodnej w Wa³brzychu

l Wojewódzkiego Konserwatora Zabytków w Wa³brzychu

l Regionalne Centrum Ekologiczne

l Fundacjê Wspó³pracy Polsko-Niemieckiej w Warszawie

l Fundacjê Programów Pomocy dla Rolnictwa � Fapa

l Fundacjê Eko � Fundusz w Warszawie

l Ecos/Ouverture

l Program Ma³ych Dotacji � Biuro Programu

l Program Phare � Sierra

l The Environmental Partnership For Central Europe (Epce)

l The Getty Grant Program

Opisywany projekt rozwoju turystyki jako funkcji komplementarnej wobec lecznic-twa uzdrowiskowego znalaz³ pe³n¹ akceptacjê lokalnej w³adzy samorz¹dowej. Uzna-no bowiem, ¿e jego realizacja znacz¹co zaktywizuje gospodarkê gminy, m. in. po-przez:

l pozyskanie nowych miejsc pracy przy realizacji, utrzymaniu i funkcjonowaniu kom-pleksu turystyczno-sportowego, co wp³ynie na zmniejszenie bezrobocia w gmi-nie;

l wiêksz¹ ch³onno�æ rynku na towary miejscowej produkcji (g³ównie produkty rol-nicze i rzemie�lnicze);

l wzrost zainteresowania miastem i gmin¹ L¹dek Zdrój jako obszarem propaguj¹-cym ró¿ne formy turystyki aktywnej i specjalistycznej;

l pozytywn¹ zmianê wizerunku miasta i gminy;

l o¿ywienie przedsiêbiorczo�ci lokalnej zwi¹zanej z obs³ug¹ turystyki pieszej i ro-werowej, agroturystyki, gastronomii i noclegów, a tak¿e wytwarzaniem pami¹teklokalnych i organizowaniem imprez rozrywkowo-kulturalnych;

l wzrost dochodów bud¿etu miasta i gminy pochodz¹cych bezpo�rednio ze sprze-da¿y materia³ów promocyjno-informacyjnych, katalogów �cie¿ek dydaktycznych,itp. oraz po�rednio z podatków i op³at lokalnych;

l dostarczenie rolnikom dodatkowych dochodów (np. z dzia³alno�ci noclegowej)bez potrzeby znacznych inwestycji;

l wykorzystanie w gminie starych, atrakcyjnych budynków;

l zagospodarowanie czê�ci gruntów le¿¹cych dotychczas od³ogiem.


5.1. Modele zarz¹dzania gospodark¹ komunaln¹Przedmiotowa struktura zadañ komunalnych we wszystkich gminach jest podobna,lecz faktyczny zakres, skala i czêstotliwo�æ zadañ zale¿y od zasobów i struktury go-spodarczej gminy. St¹d te¿ organizacja, funkcjonowanie oraz poziom i struktura za-trudnienia w urzêdach gminnych i podlegaj¹cych im jednostkach bud¿etowych s¹ zró¿-nicowane. Istotne znaczenie dla organizacji i funkcjonowania urzêdu ma gene-ralna koncepcja roli zarz¹du i urzêdu gminy w spe³nianiu statutowych zadañ.Je¿eli zadania te s¹ bezpo�rednio wykonywane przez pracowników urzêdu lub przezjednostki bud¿etowe, przy znikomym zaanga¿owaniu innych instytucji, to mo¿na mó-wiæ o modelu dominuj¹cego udzia³u gminy w bezpo�rednim zaspakajaniu zbioro-wych potrzeb spo³eczno�ci lokalnej. Taki przypadek zidentyfikowano w L¹dku Zdro-ju. W³adze gminy ponosz¹ zatem du¿¹ (pe³n¹) odpowiedzialno�æ za zakres, intensyw-no�æ i jako�æ us³ug komunalnych �wiadczonych przez podleg³e mu jednostki organi-zacyjne, a tak¿e za ich efektywno�æ oraz sytuacjê finansow¹.

W gminie L¹dek Zdrój funkcjonuje Zak³ad Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej(ZGKiM). Jest to zak³ad bud¿etowy. Rozwa¿aj¹c przyjêcie za³o¿enia, ¿e w przysz³o-�ci model �dominuj¹cego udzia³u gminy...� bêdzie udzia³em L¹dka Zdroju, wskaza-no, i¿ po¿¹dane jest wprowadzenie zmian organizacyjnych w UMiG oraz ZGKiM.Zmiany te zmierzaæ powinny do dokonania pe³nego podzia³u zadañ i kompetencjipomiêdzy poszczególne ogniwa urzêdu i zak³adu. Stworzy to warunki do skutecz-niejszego zarz¹dzania gospodark¹ komunaln¹. Stwierdzono, ¿e porz¹dkuj¹c podzia³zadañ i kompetencji nale¿y zadbaæ o to, aby te same zadania nie wystêpowa³y w UMiG

Rozdzia³ 5

KIERUNKI I ZASADYRESTRUKTURYZACJIGOSPODARKI KOMUNALNEJ

5


i ZGKiM. Postulowano sprowadzenie ZGKiM do roli wykonawcy dzia³añ operacyj-nych, natomiast funkcje diagnostyczne, planistyczne, decyzyjne (taktyczne i strate-giczne), kontrolno-nadzorcze i rozliczeniowe proponowano ulokowaæ w odpowied-nich wydzia³ach UMiG. Po g³êbokiej analizie, postanowiono rozwa¿yæ tak¿e propo-zycjê prowadzenia przez odpowiednie wydzia³y UMiG �us³ugowej� obs³ugi ZGKiMw zakresie spraw osobowych, bhp, ppo¿., porad prawnych, a nawet ksiêgowo�ci.Rozwi¹zania te sprzyja³yby obni¿eniu kosztów dzia³alno�ci, a tak¿e wzmacnia³ybyfunkcje kontrolne UMiG.

Z teoretycznego punktu widzenia, taki centralistyczny model organizacji zarz¹dza-nia urzêdu gminy i zak³adu bud¿etowego jest oczywi�cie mo¿liwy do zaprojektowa-nia, ale wielu teoretyków i praktyków wskazuje na jego nisk¹ sprawno�æ (np. d³ugie,o ma³ej przepustowo�ci kana³y informacyjno-decyzyjne) i nieefektywno�æ (ograni-czona mo¿liwo�æ stosowania motywatorów poprawy efektywno�ci i sprawno�ci dzia-³ania na poziomie operacyjno-wykonawczym). Kontynuuj¹c ten tok my�lowy wska-zano, i¿ rola zarz¹du i urzêdu gminy mo¿e byæ znacznie ograniczona i polegaæ g³ów-nie na tworzeniu organizacyjnych, prawnych, materialnych i finansowych warunkówdo wykonywania zadañ przez organizacje �pozabud¿etowe�: np. prywatne podmiotygospodarcze, stowarzyszenia, fundacje i inne instytucje komercyjne oraz non profit.Mo¿na wówczas mówiæ o modelu prywatyzacji dzia³alno�ci i zasobów, który prowa-dzi do ograniczenia udzia³u gminy w bezpo�rednim zaspakajaniu potrzeb spo³ecz-no�ci lokalnej z jednoczesnym przejêciem roli inicjatora, koordynatora i kontrolerawykonywania zadañ gminy.

W tre�ci projektu stwierdzono, ¿e w przypadku przyjêcia tej koncepcji, niezbêdnabêdzie kreacja organizacyjno-prawnych i ekonomiczno-finansowych warunków de-centralizacji uprawnieñ i odpowiedzialno�ci w zakresie realizacji zadañ gminy. Ko-nieczna bêdzie zatem zmiana form organizacyjno-prawnych zak³adów bud¿etowychw spó³ki prawa handlowego (dotyczy to ZGKiM oraz ZWiK) oraz przekszta³cenielub stworzenie podmiotów, które przejm¹ realizacjê licznych zadañ gminy w in-nych sferach gospodarki samorz¹dowej. Dotyczyæ to powinno szczególnie kluczo-wych zadañ tzn. aktywizacji gospodarczej gminy i gospodarowania maj¹tkiem gminy.Dowiedziono, i¿ konieczne bêd¹ tak¿e gruntowne zmiany w strukturze organiza-cyjnej UMiG zmierzaj¹ce do wzmocnienia strategicznych i taktycznych funkcji ana-lityczno-planistycznych oraz kontrolno-nadzorczych w wymiarze operacyjnym,w odniesieniu do zadañ powierzonych do realizacji samodzielnym podmiotom �ze-wnêtrznym�.

Przedstawiono równie¿ porównanie wad i zalet prawnie dopuszczalnych form or-ganizacyjno-prawnych realizacji zadañ gospodarki komunalnej � prezentuje je ta-blica nr 3.

Ostateczny wybór organizacyjno-prawnych form prowadzenia dzia³alno�ci gospodar-czej w obszarze us³ug komunalnych, nie mo¿e byæ dokonany �globalnie� tj. w odnie-

43

sieniu do �agregatu� wszystkich us³ug. Wybór ten ma charakter wielokryterialny w sto-sunku do ka¿dego rodzaju us³ug, a nawet ich elementów sk³adowych, a zatem powinienprzebiegaæ w dwóch fazach. Pierwsza faza (analityczna), polega na doborze najbardziejodpowiedniej formy realizacji dla poszczególnych rodzajów us³ug. Faza druga powin-na grupowaæ poszczególne us³ugi wg form organizacyjno-prawnych z uwzglêdnieniemdodatkowych przes³anek o charakterze organizacyjnym, finansowym, spo³ecznym, w tymtak¿e wynikaj¹cych z realizowanej w gminie strategii rozwojowej.

Tablica nr 3.

Formy organizacyjno-prawne prowadzenia dzia³alno�ci komunalnej

FORMA ZALETY WADYPRZES£ANKI

WYBORU

ZAK£ADBUD¯ETOWY

1. Brak wysi³kuorganizacyjnegoi finansowego przypowo³ywaniu (tworzeniu).2. £atwo�æ zarz¹dzaniaze szczebla gminy(bezpo�rednie dyrektywy).3. Prostota dotowaniai kontroli finansowej.4. Uproszczona ewidencjai sprawozdawczo�æ.5. Brak kosztówamortyzacji.6. �rodki specjalnenieopodatkowanepodatkiem dochodowym.7. Mo¿liwo�æ dora�negoingerowania, ze stronyUMiG, w dora�neprzekszta³ceniastrukturalne zak³adu.

1. Niska sprawno�æi efektywno�æ dzia³ania.2.Tendencje do zawy¿aniakosztów.3. Brak jednoznacznegopodzia³u zadañ, kompetencjii odpowiedzialno�ci.4. Brak samodzielno�ci prawnej.5. Pe³na odpowiedzialno�æw³adz gminy za funkcjonowaniezak³adu (w tym finansowa).6. Zasady wynagradzanianiesprzyjaj¹ce powi¹zaniu p³acyz wynikami pracy.7.Du¿a wra¿liwo�æ na dora�nenieracjonalne decyzjeurzêdników i w³adz gminy.8. Zafa³szowanie kosztów - brakamortyzacji, ...9. Du¿y udzia³ bud¿etu wprzychodach zak³adu.10. Bud¿et gminy jako jedyne(praktycznie) �ród³ofinansowania inwestycji.11. Roczny systemfinansowania - krótkookresowaperspektywa dzia³alno�ci.12. Du¿y wp³yw uwarunkowañspo³eczno-politycznych nasprawno�æ i efektywno�æ.13. Ograniczona mo¿liwo�æprowadzenia dzia³alno�cikomercyjnej.

1.Trwa³y brakrentowno�ci�wiadczonych us³ug.2. Trwa³aniecelowo�æ lub brakmo¿liwo�ciprywatyzacji.3. Bardzo du¿awra¿liwo�æ spo³ecznana zak³óceniaci¹g³o�ci us³ug.4. Brak spo³eczno-politycznej woliurynkowienia us³ug.

Rozdzia³ 5. Kierunki i zasady restrukturyzacji gospodarki ...


SPÓ£KAPRAWA

HANDLOWEGO

1. Osobowo�æ prawna.2. Ograniczonaodpowiedzialno�æmaj¹tkowa.3. Mo¿liwo�æ pozyskaniakapita³ów zewnêtrznych.4. Ograniczonaodpowiedzialno�æmaj¹tkowa.5. Mo¿liwo�æ transferukapita³ów ze spó³ki dow³a�ciciela.6. Dogodne warunki(mechanizmy rynkowe)racjonalizacji dzia³añ.7. Sprzyjaj¹ce warunki dlaprofesjonalnegozarz¹dzania (np. kontraktmened¿erski).8. Do�æ du¿a swobodakszta³towaniawewnêtrznych regu³funkcjonowania (np.wynagradzanie).9. Jednoznaczny podzia³kompetencji pomiêdzyUMiG a spó³k¹.10. Prowadzeniedzia³alno�ci zuwzglêdnieniem d³u¿szejperspektywy czasu.11. Ograniczenie wp³ywuuwarunkowañ spo³eczno-politycznych nafunkcjonowanie firmy.

1. Stosowanie ogólnych zasadpodatkowych.2. Dodatkowe specyficznekoszty zwi¹zane z utworzeniemi funkcjonowaniem spó³ki.3. Mo¿liwo�æ transferukapita³ów ze spó³ki dow³a�ciciela.4. Konieczno�æwyprzedzaj¹cego formalnegouregulowania stosunków spó³ka- gmina na wypadek sytuacjiszczególnych.5. S¹dowy nadzór nadprzestrzeganiemobowi¹zuj¹cych prawnych regu³dzia³ania.

1. Dochodowo�æ�wiadczonych us³ug,perspektywa doj�ciado dochodowo�ci lubmo¿liwo�æ pokryciastrat z innejdzia³alno�ci zale¿nej.2. Konieczno�æpozyskania kapita³ów.3. Potencjalna lubrealna mo¿liwo�æi celowo�æprywatyzacji.4. Lokalnamonopolizacja�wiadczonych us³ug.

UMOWA--KONCESJA

1. Brak maj¹tkowejodpowiedzialno�ci gminy.2. Znaczna swobodawyboru wykonawcy us³ug.3. Dogodno�æegzekwowania ustaleñumownych.4. Pe³ny zakresoddzia³ywania regu³rynkowych naracjonalno�æ dzia³añ.

1. Zbyt skromne polskiedo�wiadczenia.2. S³abo rozwiniête lokalne rynkius³ug komunalnych.3. Ryzyko braku rzetelno�ciwykonawcy.4. Brak pozaumownychgwarancji poprawno�cidzia³ania.

1. Konkurencyjnyrynek us³ug.2. Ograniczonawra¿liwo�æ spo³ecznana ci¹g³o�æ�wiadczenia us³ug.3. Dochodowo�æus³ug lub mo¿liwo�æstosowania dop³at.

FORMA ZALETY WADYPRZES£ANKI

WYBORU

45

5.2. Przes³anki wyboruform �wiadczenia us³ug komunalnych

Proces �wiadczenia us³ugi mo¿e byæ realizowany w ró¿nych rozwi¹zaniach instytu-cjonalnych w zale¿no�ci od wzajemnych relacji pomiêdzy uczestnikami tego proce-su, którymi s¹: konsument (pojedynczy cz³owiek, gospodarstwo domowe, wszyscyludzie zamieszkuj¹cy na danym obszarze, grupa ludzi o pewnych cechach) otrzymu-j¹cy lub korzystaj¹cy z dobra lub us³ugi, wytwórca5 (podmiot faktycznie i bezpo�red-nio wykonuj¹cy pracê podstawow¹ i dostarczaj¹cy us³ugê konsumentowi) oraz ini-cjator us³ugi6 (kojarz¹cy wytwórcê z konsumentem lub odwrotnie i wybieraj¹cy wy-twórcê). Stosunki miêdzy uczestnikami procesu �wiadczenia us³ugi polegaj¹ na zg³o-szeniu popytu, wytworzeniu i dostarczeniu us³ugi oraz zap³acie za jej konsumpcjê.Inicjator wybiera wykonawcê i zleca realizacjê us³ugi, wytwórca dostarcza us³ugêkonsumentowi, w zamian za co otrzymuje wynagrodzenie od konsumenta lub inicja-tora. Wyró¿niæ mo¿na osiem teoretycznych rozwi¹zañ instytucjonalnych, w ramachktórych �wiadczone mog¹ byæ us³ugi komunalne. Ró¿ni¹ siê one rol¹, jak¹ pe³ni¹instytucje samorz¹du gminy (rada, zarz¹d, urz¹d, jednostki i zak³ady bud¿etowe), sa-modzielne podmioty gospodarcze (prywatne i gminne), podmioty spo³eczne i konsu-menci. Formy te, uszeregowane pod wzglêdem stopnia zaanga¿owania instytucjigminnych w realizacjê us³ug komunalnych, zgrupowano w tablicy nr 4.

Forma realizacji us³ug powinna byæ dostosowana do przyjêtego �modelu zarz¹dzaniagospodark¹ komunaln¹�, a przede wszystkim do specyficznego charakteru poszcze-gólnych us³ug. Ten specyficzny charakter mo¿na ustaliæ w wyniku analizy cech us³ugoraz analizy faz i funkcji. £¹czne rozpatrzenie wyników tych analiz oraz wziêcie poduwagê celów i spodziewanych efektów restrukturyzacji, stwarza przes³anki do doko-nania wyboru konkretnych rozwi¹zañ instytucjonalnych i organizacyjno-prawnej for-my realizacji us³ug komunalnych, dla poszczególnych rodzajów us³ug.

W projekcie restrukturyzacji gospodarki komunalnej przedstawiono procedurê anali-zy us³ug komunalnych wed³ug cech: wy³¹czno�ci i charakteru konsumpcji oraz we-d³ug struktury rzeczowej i funkcjonalnej sektora us³ug. Ma ona u³atwiæ i zracjonali-zowaæ wybór organizacyjno-prawnej formy �wiadczenia us³ug w gminie L¹dek Zdrój.

5 Wytwórc¹ mo¿e byæ organ rz¹du, przedsiêbiorstwo pañstwowe, organ samorz¹du lokalnego lub podleg³amu instytucja, specjalny urz¹d, dobrowolne stowarzyszenie mieszkañców, prywatna firma, organizacjadzia³aj¹ca nie dla zysku oraz - w niektórych przypadkach sam konsument.

6 Czêsto inicjatorem jest organ w³adzy (rz¹d, zarz¹d miasta, mo¿e te¿ nim byæ dobrowolne stowarzyszenielub sam klient).



Tablica nr 4.

Rozwi¹zania instytucjonalne �wiadczenia us³ug komunalnychwg stopnia zaanga¿owania gminy

I � inicjator, K -konsument, W � wykonawcaU � Urz¹d Miasta i GminyZb � zak³ad bud¿etowy lub inne jednostki bud¿etowe, R � rynekFb � samodzielna firma z �udzia³em� gminy, Fi � op³ata us³ugi przez inicjatoraFp � samodzielne firmy bez �udzia³u� gminy, Fk � op³ata us³ugi przez konsumenta

5.3. Wybór organizacyjno-prawnej formy�wiadczenia us³ug w L¹dku Zdroju

Na podstawie przeprowadzonej oceny stanu istniej¹cego oraz analiz dotycz¹cych ró¿-nych aspektów us³ug komunalnych, a tak¿e relacjonowanych w literaturze do�wiad-czeñ z zakresu restrukturyzacji gospodarki komunalnej zaproponowano, dla poszcze-gólnych rodzajów us³ug komunalnych realizowanych w mie�cie i gminie L¹dek Zdrój,przedstawione poni¿ej formy organizacyjno-prawne.

Komunikacja miejska�wiadczenie us³ug odbywaæ ma siê bez istotnego zaanga¿owania gminy. Podstawo-wym regulatorem bêdzie rynek. Wykonawc¹ us³ug bêd¹ niezale¿ne od gminy pod-mioty gospodarcze. UMiG bêdzie pe³ni³ rolê obserwacyjno-korekcyjn¹, administra-cyjnie oddzia³ywuj¹c na organizacjê ruchu w mie�cie (np. rozmieszczenie przystan-ków). Jedyn¹ form¹ uwzglêdniania aspektów spo³ecznych, mog¹ byæ �kupony� udo-stêpniane nieodp³atnie np. uczniom i niepe³nosprawnym. �Kupony� przekazywanebêd¹ g³ównie za po�rednictwem jednostek bud¿etowych (np szkó³, o�rodka pomocyspo³ecznej, itp.) podleg³ych urzêdowi.

Forma instytucjonalna I W KStopieñ

Zaanga¿owaniagminy

1. Bezpo�rednie �wiadczenie us³ugi przez gminê U,Zb, U,Zb Fb *

2. Porozumienie miêdzy w³adzami lokalnymi (U1 i U2) U1 U2,Zb2 Fb,Fk * *

3. Sprzeda¿ us³ugi przez gminê U,Zb U,Zb Fk * * *

4. Umowy U,Zb Fb,Fp Fb * * * *

5. Dotowanie R+U,Zb Fb,Fp Fb+Fk * * * * * *

6. Kupony R Fb,Fp Fb+Fk * * * * * * *

7.Koncesje z prawem wy³¹czno�ciKoncesja zwyk³a

U,ZbR+U,Zb

Fb,FpFb,Fp

FkFk

* * * * * * * *

8. Rynek, dzia³alno�æ spo³eczna, samozaopatrzenie R Fb,Fp Fk * * * * * * * * *

47

Wodoci¹gi i kanalizacja�wiadczenie us³ug odbywaæ siê bêdzie z istotnym, ale po�rednim uczestnictwem gminy.Ich wykonawc¹ bêdzie spó³ka z o.o.7 powsta³a z przekszta³cenia zak³adu bud¿etowe-go ZWiK. Równe udzia³y w spó³ce objête zostan¹ przez Gminê Stronie �l. i GminêL¹dek Zdrój. Spó³ka bêdzie zarz¹dc¹ udostêpnionych jej przez gminy sieci wodoci¹-gowych i kanalizacyjnych wraz z innymi urz¹dzeniami, budowlami i budynkami nie-zbêdnymi do prowadzenia dzia³alno�ci. Obie gminy zawr¹ ze spó³k¹ umowê konce-syjn¹ z prawem wy³¹czno�ci na sieciow¹ dostawê wody, odbiór �cieków i ich oczysz-czanie. Umowa ta okre�li warunki i zasady �wiadczenia us³ug, a w szczególno�ci po-stanowienia jakie powinny byæ uwzglêdnione w umowach (o dostawê wody i odbiór�cieków) zawieranych z odbiorcami.

Ceny us³ug bêd¹ negocjowane miêdzy zarz¹dem spó³ki i zarz¹dami gmin. Ka¿da z gminbêdzie mog³a wprowadziæ �dop³aty do ceny� dla swoich mieszkañców lub �kupony�.

Obie gminy wnios¹ do spó³ki aporty w postaci budynków i budowli (w tym sieci)niezbêdnych do �wiadczenia us³ug. Ka¿dej z gmin przys³ugiwaæ powinno prawo ob-jêcia udzia³ów w formie pieniê¿nej, tak aby proporcja udzia³ów pozosta³a równa. Odtej pory rola gmin w �wiadczeniu us³ug wodno-kanalizacyjnych zostanie znacz-nie ograniczona. Decyzje dotycz¹ce przedsiêwziêæ inwestycyjno-rozwojowych bêd¹w gestii organów spó³ki. Finansowane bêd¹ one w³asnymi �rodkami poprzez �kosztyamortyzacji� oraz zysk, a tak¿e ze �rodków zewnêtrznych. Jedynie w wyj¹tkowychwypadkach przez zwiêkszenie kapita³ów spó³ki ze �rodków bud¿etu gminy.

W projekcie restrukturyzacji gospodarki komunalnej zasugerowano rozwa¿enie wy-dzielenia zadañ z zakresu konserwacji, napraw i remontów ca³o�ci lub czê�ci sie-ci, i powierzenia ich na podstawie umowy, innym prywatnym wykonawcom. Po-winno to poprawiæ sprawno�æ i efektywno�æ dzia³ania (specjalizacja, wzrost skali,konkurencja).

Oczyszczanie miastaIstniej¹ przes³anki do promowania rozwi¹zañ rynkowych tj. tworzenia warunkówdo rozwoju �ponadgminnego� rynku, na którym konkurowaæ bêd¹ prywatne firmyusuwaj¹ce i wywo¿¹ce nieczysto�ci. Stopieñ oddzia³ywania gminy na proces �wiad-czenia us³ug bêdzie minimalny w odniesieniu do oczyszczania terenów zielonych,wiêkszy w przypadku usuwania nieczysto�ci sta³ych i p³ynnych, a najwy¿szy w za-kresie utylizacji odpadów. Zaproponowano dochodzenie do rozwi¹zania docelowegodwiema drogami:

7 Np. Przedsiêbiorstwo Wodoci¹gów i Kanalizacji Spó³ka z o.o.



Wariant I.

Przekszta³cenie dotychczasowego ZGKiM w jednoosobow¹ spó³kê gminy z o.o.,a nastêpnie systematyczne wdra¿anie rozwi¹zañ zmierzaj¹cych do ca³kowitego za-niechania dzia³añ operacyjnych w zakresie utrzymania czysto�ci, od�nie¿ania, pielê-gnacji zieleni miejskiej i lasów komunalnych, us³ug cmentarnych oraz remontów bu-dynków komunalnych. Odbywaæ siê to mo¿e przez prywatyzacjê �dzia³añ� i ��rod-ków produkcji� polegaj¹c¹ na:

� wydzier¿awieniu �rodków transportu i sprzêtu do wywozu nieczysto�ci dotych-czasowym pracownikom Dzia³u Utylizacji Odpadów Komunalnych i PielêgnacjiTerenów Zielonych ZGKiM � po zg³oszeniu przez nich prowadzenia dzia³alno�cigospodarczej lub zarejestrowaniu spó³ki prawa handlowego utworzonej przez gru-pê pracowników i zawarciu przez nich z Przedsiêbiorstwem Gospodarki MiejskiejSp. z o.o. umów na odp³atne wykonywanie us³ug na okre�lonym poziomie jako-�ciowym i ilo�ciowym.

� zaproszeniu do negocjacji osób fizycznych i prawnych prowadz¹cych ju¿ lub mo-g¹cych prowadziæ oczyszczanie. W ich wyniku nast¹pi³oby udostêpnienie posia-danego sprzêtu (dzier¿awa lub sprzeda¿) i zawarcie umów na wykonywanie us³ug.

Jedyn¹ sfer¹ us³ug, w której spó³ka prowadzi³aby dzia³alno�æ operacyjn¹ by³abyutylizacja odpadów. W strukturze organizacyjnej spó³ki powinien zostaæ utworzonyZak³ad Utylizacji Odpadów funkcjonuj¹cy na ograniczonym rozrachunku wewnêtrz-nym, który zarz¹dzany by³by na podstawie kontraktu mened¿erskiego. Spó³ka spe³-nia³aby funkcje powiernictwa jako zarz¹dca us³ug w imieniu gminy na podstawie umo-wy koncesyjnej z prawem wy³¹czno�ci. Zawiera³aby umowy z odbiorcami, plano-wa³aby realizacjê us³ug i nadzorowa³aby ich wykonanie przez �podwykonawców�.Zasady ustalania cen okre�lone by³yby w umowie koncesyjnej. Z up³ywem czasu po-winna rosn¹æ liczba us³ug, których ceny kszta³tuje rynek, a maleæ zakres cen ustala-nych negocjacyjnie miêdzy spó³k¹ a gmin¹.

Wariant II.

W strukturze UMiG utworzona zostaje komórka organizacyjna zajmuj¹ca siê plano-waniem, organizowaniem i nadzorowaniem us³ug komunalnych. Na podstawie za-wieranych przez zarz¹d umów koncesyjnych, poszczególne us³ugi wykonywane by-³yby przez niezale¿ne od gminy prywatne podmioty gospodarcze8, dzia³aj¹ce tak¿e narynkach �o�ciennych�. Wykonawcy us³ug zawieraliby umowy bezpo�rednio z kon-sumentami na zasadach okre�lonych w umowach koncesyjnych. Ceny kszta³towa³byrynek, ale gmina mog³aby wprowadziæ, na mocy ww. umów, dany tryb kszta³towaniacen oraz stosowaæ dop³aty lub kupony ³agodz¹c spo³eczne skutki ewentualnego wzro-

8 W�ród tych podmiotów by³yby równie¿ firmy utworzone przez pracowników ZGKiM.

49

stu cen.Tworzenie firm mog³oby przebiegaæ analogicznie jak w wariancie I. Dzia³Utylizacji Odpadów Komunalnych i Pielêgnacji Terenów Zielonych oraz Dzia³ La-sów Komunalnych uleg³yby likwidacji w momencie podjêcia dzia³alno�ci przez fir-my prywatne. Kompostownia i wysypisko wyodrêbnione by³yby ze struktury ZGKiMi przekazane w zarz¹d firmie prywatnej na podstawie umowy o zarz¹dzanie i �wiad-czenie us³ug w zakresie utylizacji odpadów. Proces restrukturyzacji ZGKiM zakoñ-czony zosta³by jego likwidacj¹ lub ograniczeniem dzia³alno�ci do zarz¹dzania i ad-ministrowania lokalami mieszkalnymi i u¿ytkowymi.

Energia cieplnaZe wzglêdu na ograniczon¹ skalê odbiorców us³ug �wiadczonych przez lokalne ko-t³ownie, organizacyjnie umiejscowione w Dziale Gospodarki Mieszkaniowej ZGKiM,proces ich restrukturyzacji bêdzie pochodn¹ rozwi¹zañ strukturalnych przyjêtych glo-balnie w stosunku do ZGKiM. W ka¿dym z omówionych wcze�niej wariantów re-strukturyzacji ZGKiM, eksploatacja kot³owni odbywaæ siê bêdzie w trybie zleco-nym, na podstawie umowy zawartej pomiêdzy zarz¹dem spó³ki (lub gminy) a pry-watnymi firmami. Funkcje planistyczne, rozliczeniowe (z dostawcami i odbiorcamiciep³a) oraz kontrolne bêdzie sprawowaæ zleceniodawca. Do czasu pe³nego �uwol-nienia� cen energii cieplnej mog¹ byæ stosowane dotacje z bud¿etu gminy (przekazy-wane administratorowi ciep³a). W projekcie wskazano, ¿e nale¿y podj¹æ dzia³aniazmierzaj¹ce do zapewnienia rentowno�ci sprzeda¿y energii cieplnej, a nastêpnie za-st¹pienia dotacji kuponami adresowanymi do okre�lonych grup odbiorców. Ponadtostwierdzono, i¿ w d³u¿szym horyzoncie czasu nale¿y doprowadziæ do �samozaopa-trzenia� dotychczasowych odbiorców ciep³a tzn. stworzyæ warunki techniczne i orga-nizacyjno-ekonomiczne do produkcji energii cieplnej w systemie rozproszonym lubprzeprowadziæ prywatyzacjê kot³owni lokalnych poprzez ich sprzeda¿ firmom, którew pierwszej fazie restrukturyzacji eksploatowa³y je (np. dzier¿awa z przeniesieniemprawa w³asno�ci lub z opcj¹ pierwokupu), lub innym podmiotom gospodarczym.

Zieleñ miejskaPropozycje restrukturyzacji s¹ analogiczne jak w przypadku oczyszczania.

Ulice i placeZarz¹dczo-administracyjne funkcje dotycz¹ce bie¿¹cego utrzymania ulic i placów naterenie miasta oraz dróg gminnych proponuje siê ulokowaæ w Przedsiêbiorstwie Go-spodarki Miejskiej Sp. z o.o. lub w zak³adzie bud¿etowym9, albo bezpo�rednio w struk-turze UMiG. Umo¿liwi to koordynacjê dzia³añ i jasny podzia³ odpowiedzialno�ci.Podmiot zarz¹dzaj¹cy utrzymaniem nale¿ytego stanu techniczno-eksploatacyjnego

9 Np. Zarz¹dzie Dróg i Komunikacji w L¹dku Zdroju.



miejsko-gminnego uk³adu komunikacyjnego spe³nia³by swe zadania na podstawieumowy zawartej z Zarz¹dem Miasta i Gminy. Nie prowadzi³by on jednak samodziel-nie dzia³alno�ci operacyjno-wykonawczej, lecz zleca³by j¹ specjalistycznym firmomna podstawie odrêbnych umów.

Budynki komunalneSzanse rozwojowe gminy L¹dek Zdrój wynikaj¹ g³ównie z walorów uzdrowiskowo-turystycznych. Aby je wykorzystaæ niezbêdna jest szybka poprawa stanu techniczne-go i funkcjonalnego wielu budynków komunalnych. Zakres i skala zadañ zwi¹zanychz ich rekonstrukcj¹ urbanistyczno-architektoniczn¹ s¹ du¿e. Po¿¹dane s¹ zatem roz-wi¹zania strukturalne, zapewniaj¹ce szybkie, skuteczne i efektywne ekonomicznieoraz akceptowalnych spo³ecznie, zmiany funkcji budynków, ich stanu technicznegooraz walorów architektonicznych. Jednym z warunków osi¹gniêcia tego celu jest kon-centracja uprawnieñ i odpowiedzialno�ci oraz umo¿liwienie pozyskania wszelkichmo¿liwych �róde³ finansowania. S³uszna wydaje siê przedstawiona w projekcie kon-cepcja powo³ania samodzielnego pod wzglêdem organizacyjnym, prawnym i finan-sowym podmiotu gospodarczego w formie jednoosobowej spó³ki skarbu gminy10. Spó³-ka uzyska prawo dysponowania budynkami komunalnymi z tytu³u w³asno�ci11, lubna podstawie umowy koncesyjnej z prawem wy³¹czno�ci12 z zarz¹dem spó³ki.Umowa dotyczyæ bêdzie wszystkich budynków i lokali, które s¹ lub mog¹ byæ wyko-rzystane dla celów mieszkalnych lub do prowadzenia dzia³alno�ci gospodarczej, kul-turalnej, turystyczno-rekreacyjnej, sanatoryjnej itp. Podstawowym przedmiotem dzia-³alno�ci spó³ki bêdzie udostêpnianie do odp³atnego korzystania oraz sprzeda¿ (po-�rednictwo) budynków, lokali mieszkalnych i u¿ytkowych, administrowanie nimi, orazprowadzenie dzia³añ na rzecz modernizacji i rozwoju zasobów mieszkaniowych. Za-rz¹d spó³ki zobowi¹zany bêdzie uchwa³ami rady nadzorczej i walnego zgromadzeniawspólników do realizacji planów rozwoju budownictwa mieszkaniowego i zagospo-darowania architektoniczno-urbanistycznego budynków komunalnych, uchwalonychprzez Radê Gminy. Spó³ka prowadziæ bêdzie restrukturyzacjê komunalnych zasobówmieszkaniowych poprzez:

l sprzeda¿ (po�rednictwo) budynków i lokali u¿ytkowych, stosuj¹c szerok¹ gamêinstrumentów formalno-prawnych stymuluj¹cych po¿¹dane zachowania nabyw-ców,

10 Np �Agencja Restrukturyzacji Komunalnych Zasobów Mieszkaniowych� Spó³ka z o.o.11 Zarz¹d Miasta i Gminy na podstawie uchwa³y Rady wniesie do spó³ki w formie aportu budynki

komunalne.12 Rada Miasta i Gminy wyra¿a zgodê na zawarcie przez Zarz¹d stosownej umowy na zarz¹dzanie

budynkami komunalnymi - ³¹cznie z prawem po�redniczenia w ich sprzeda¿y na zasadach okre�lonychw umowie.

51

l rozwijanie komunalnego budownictwa finansowanego ze �rodków w³asnych, kre-dytów bankowych i �inwestorskich�, emisji obligacji lub �rodków pochodz¹-cych z bud¿etu gminy, a wniesionych do spó³ki w formie dop³aty lub poniesie-nia kapita³u,

l wspieranie budownictwa mieszkaniowego realizowanego w systemie deweloper-skim i indywidualnym poprzez preferencyjne kredyty,

l remonty i modernizacjê budynków mieszkalnych,

l po�rednictwo w zamianie mieszkañ,

l zakup, modernizacjê i adaptacjê budynków dla celów mieszkaniowych,

l rewitalizacjê konkretnych budynków w celu ich dalszej odsprzeda¿y.

Dzia³alno�æ spó³ki prowadzona bêdzie zgodnie z regu³ami rachunku ekonomicznego,a zyski przeznaczane bêd¹ na modernizacjê budynków komunalnych, co pozwoliæpowinno na unikniêcie opodatkowania dochodów. Mo¿liwe bêdzie tak¿e, w sytuacjachwyj¹tkowych, zasilanie bud¿etu gminy w formie dywidendy z zysku. Spó³ka nie po-winna prowadziæ samodzielnie konserwacji, napraw i remontów budynków, utrzy-mania w czysto�ci posesji, itp. Wszystkie te zadania powinny byæ zlecane, na zasa-dach rynkowych.

Alternatywnym rozwi¹zaniem jest zak³ad bud¿etowy o zbli¿onym zakresie dzia³ania,lecz ze wzglêdu na ograniczon¹ samodzielno�æ formê t¹ proponowano wzi¹æ poduwagê, gdy pojawi¹ siê bariery prawne lub ekonomiczne przed form¹ spó³ki prawahandlowego.

Na zakoñczenie prezentacji niniejszego projektu nale¿y wspomnieæ, i¿ Rada Miasta iGminy podjê³a ju¿, zgodn¹ z przedstawionymi propozycjami, uchwa³ê o przekszta³-ceniu Zak³adu Gospodarki Komunalnej w dwa podmioty: Zarz¹d Budynków Komu-nalnych (zak³ad bud¿etowy) oraz jednoosobow¹ spó³kê gminy � PrzedsiêbiorstwoGospodarki Komunalnej Sp. z o.o. Decyzja ta pozwoli na otwarcie drogi w kierunkuosi¹gniêcia wielowymiarowych, przedstawionych w projekcie korzy�ci z reformy us³ugkomunalnych.


6.1. Rola i zadania gminyw gospodarce mieszkaniowej

Realizacja tego projektu przebiega³a w dwóch fazach. W pierwszej przeprowadzonoanalizê: stanu ilo�ciowego i jako�ciowego zasobów komunalnych, kosztów ich utrzy-mania, �róde³ pozyskiwania �rodków na utrzymanie zasobów oraz sytuacji finanso-wej podmiotów gospodarki mieszkaniowej. Szczegó³owa analiza wymienionych aspek-tów gospodarki komunalnymi zasobami mieszkaniowymi, a tak¿e przeprowadzonaidentyfikacja efektywnego popytu na mieszkania w gminie L¹dek Zdrój, stanowi³ypodstawê do ustalenia wstêpnych za³o¿eñ niezbêdnych � w opinii ekspertów opraco-wuj¹cych omawiany projekt � do podjêcia decyzji o wyborze kierunku strategii go-spodarki mieszkaniowej. Przyjêto, ¿e podstaw¹ podjêcia decyzji jest okre�lenie rolii zadañ gminy w gospodarce mieszkaniowej.

Kwestiê tê sprowadzono do odpowiedzi na nastêpuj¹ce pytania:

A) Czy gmina powinna byæ bezpo�rednim realizatorem szeroko pojêtych us³ugmieszkaniowych (obejmuj¹cych zarówno gospodarkê istniej¹cymi zasobamimieszkaniowymi jak i budownictwo mieszkaniowe)?

B) Czy �wiadczenie us³ug mieszkaniowych nale¿y powierzyæ wykonawcom ze-wnêtrznym w stosunku do gminy (zadaniem w³adz lokalnych bêdzie wtedyjedynie inicjowanie, koordynacja dzia³añ i umo¿liwienie ich realizacji)?

Rozdzia³ 6

ZA£O¯ENIA STRATEGIIMIESZKANIOWEJW L¥DKU ZDROJU

6


C) Je¿eli gmina zdecyduje siê byæ wykonawc¹ us³ug, to za pomoc¹ jakiej formyprawno-organizacyjnej i jak bêdzie je realizowaæ?

D) Je¿eli rol¹ gminy ma byæ funkcja klienta w procesie �wiadczenia us³ug, tokto ma te us³ugi �wiadczyæ i jak zapewniæ kontrolê nad przestrzeganiem przezwykonawcê prawid³owo�ci, efektywno�ci i wysokiej jako�ci us³ug?

6.2. Cele strategiczneW drugiej fazie formu³owania strategii mieszkaniowej w L¹dku Zdroju dokonano iden-tyfikacji celów strategicznych oraz zaproponowano zestaw instrumentów lokalnejpolityki mieszkaniowej, których wykorzystanie sprzyjaæ ma osi¹gniêciu celów strate-gicznych. Uznano, ze strategiczne znaczenie dla L¹dka Zdroju ma realizacja nastêpu-j¹cych zadañ w lokalnej gospodarce mieszkaniowej:

A.adaptacja niewykorzystanych pomieszczeñ w zasobach komunalnych,B. budowa nowych mieszkañ w ramach Towarzystw Budownictwa Spo³ecz-

nego (TBS),C. poprawa efektywno�ci zarz¹dzania zasobami komunalnymi,D.racjonalizacja lokalnej polityki czynszowej.

A. Nadbudowa i adaptacja istniej¹cych zasobówKomunalne inwestycje mieszkaniowe na terenie miasta rozpocz¹æ mo¿na od adapta-cji strychów i poddaszy. W sk³ad istniej¹cych zasobów wchodz¹ budynki o wysokichpoddaszach (u¿ytkowanych obecnie ekstensywnie), nadaj¹cych siê do ³atwej przebu-dowy na cele mieszkalne, a jak wiadomo, koszt 1m2 p.u. kszta³tuje siê w takich przy-padkach zwykle na poziomie 50-60% nowych inwestycji. W przypadku L¹dka mniejatrakcyjne bêd¹ projekty nadbudowy niskich budynków o p³askich dachach (tutaj koszt1m2 p.u. siêga zwykle 60-75% nowych inwestycji). Najtañsze prawdopodobnie by³y-by mieszkania uzyskiwane w wyniku remontu i adaptacji budynków, które nie s¹ obec-nie obiektami mieszkalnymi (np. sanatoryjnych, wczasowych i by³ych wojskowych).Na te realizacje nale¿y te¿ po³o¿yæ aktualnie najwiêkszy nacisk.

B. Realizacja budownictwa mieszkaniowegow ramach Towarzystw Budownictwa Spo³ecznego (TBS)

W polityce budowlano-mieszkaniowej gminy, znaczn¹ rolê winny odegraæ Towarzy-stwa Budownictwa Spo³ecznego (TBS-y). Jest to forma realizacji budownictwa miesz-kaniowego oferuj¹ca inwestorom stosunkowo tanie, wieloletnie kredyty na sfinanso-wanie znacznej czê�ci kosztu budowy b¹d� ceny mieszkania. TBS-y nie bêd¹ mog³yrozwijaæ siê bez silnego wsparcia w³adz lokalnych, ale mog¹ one przyczyniæ siê doznacznego roz³adowania napiêcia na miejscowym rynku mieszkaniowym. W Polsce,podobnie jak w niektórych krajach o ugruntowanej gospodarce rynkowej, du¿¹ rolêdo spe³nienia bêdzie mia³ system mieszkaniowych kas oszczêdno�ciowo-po¿yczko-

55

wych, gromadz¹cych depozyty potencjalnych inwestorów i oferuj¹cych oszczêdzaj¹-cym stosunkowo tanie d³ugoterminowe kredyty, pokrywaj¹ce znaczn¹ czê�æ kosztubudowy b¹d� ceny mieszkania.

C. Poprawa efektywno�ci zarz¹dzania zasobami komunalnymiOdpowiednie kszta³towanie gospodarki mieszkaniowej wymaga przeanalizowania funk-cjonowania istniej¹cych struktur organizacyjnych. W urzêdzie miasta konieczne jestwprowadzenie szeregu zmian organizacyjnych. Analiza struktury Urzêdu Miasta i Gminywskazuje, ¿e brak jest wyra�nego podzia³u zadañ i kompetencji w zakresie szeroko po-jêtego mieszkalnictwa. Zagadnienia gospodarki terenami, programowania i sterowaniainwestycjami infrastrukturalnymi, polityka czynszowa, zagadnienia obrotu, tj. sprzeda-¿y i zamiany mieszkañ komunalnych, gospodarowania komunalnymi zasobami miesz-kaniowymi, przydzia³u dodatków mieszkaniowych � s¹ rozproszone po ró¿nych ko-mórkach urzêdu. Podlegaj¹ wiêc one ró¿nym decydentom, dlatego te¿ ogromnego zna-czenia nabiera w³a�ciwie wykszta³cony system przep³ywu informacji i koordynacji.Szczególnie istotne jest zatem okre�lenie zakresu odpowiedzialno�ci za prowadzon¹strategiê w dziedzinie gospodarki mieszkaniowej i okre�lenie zasad podzia³u kompe-tencji. Obecnie zakres spraw zwi¹zanych z mieszkalnictwem spoczywa w gestii wieluró¿nych wydzia³ów i jednostek organizacyjnych. Jest wa¿ne, aby odpowiedzialno�æ zawszystkie aspekty przygotowania d³ugofalowej polityki mieszkaniowej i okre�laniesposobu jej realizacji spoczywa³a na jednym wydziale urzêdu gminnego. Do zadañ ta-kiego wydzia³u nale¿a³oby ponadto przygotowywanie planów realizacyjnych (opraco-wywanych na okresy d³u¿sze ni¿ jeden rok � dobre rezultaty daj¹ np. cztero-piêcioletnieplany krocz¹ce) oraz monitorowanie dzia³añ odnosz¹cych siê do mieszkalnictwa w gmi-nie w oparciu o wytyczne aktualnej polityki lokalnej.

Aktualnie zadania dotycz¹ce us³ug mieszkaniowych miasto realizuje za po�rednic-twem zak³adu bud¿etowego, gospodaruj¹cego zasobem mieszkaniowym gminy. Jed-nostka organizacyjna w Urzêdzie Miasta, zajmuje siê przede wszystkim przydzia³emlokali i sprawami dodatków mieszkaniowych. Proces przydzia³ów mieszkañ odbywasiê w du¿ej mierze niezale¿nie od innych czynno�ci zwi¹zanych z gospodark¹ zaso-bami. Przyczyny tego faktu mo¿na upatrywaæ w fakcie, i¿ gmina chce sprawowaæbezpo�redni¹ kontrolê nad tym komu zostan¹ one przyznane. Zdaniem konsultantówprzydzia³y lokali nale¿a³oby traktowaæ jako jeden z elementów ca³ego procesu go-spodarki zasobami, w sk³ad którego wchodzi: eksploatacja bie¿¹ca, remonty i wyna-jem lokali. Gdy poszczególne dzia³ania le¿¹ w kompetencji kilku wydzia³ów lub jed-nostek, sprzyja to obni¿eniu efektywno�ci gospodarowania zasobami. Wiele argu-mentów przemawia zatem za przekazaniem ca³ej odpowiedzialno�ci za gospodarkêzasobami jednej jednostce pozostaj¹cej pod skuteczn¹ kontrol¹ gminy.

Przedstawiaj¹c propozycje nowych modeli zarz¹dzania zasobami mieszkaniowymiw L¹dku Zdroju, umo¿liwiaj¹cych wzrost efektywno�ci gospodarowania, oparto siêzarówno na do�wiadczeniach krajowych jak i zagranicznych. Proponowane rozwi¹-zania dotycz¹ g³ównie zasobów komunalnych oraz, w przypadku komunalizacji, tak-

Rozdzia³ 6. Za³o¿enia strategii mieszkaniowej ...


¿e zasobów przejmowanych od zak³adów pracy. Dodajmy te¿, ¿e zasady te dostoso-wane s¹ ju¿ do zmiany specyfiki zarz¹dzania zasobami mieszkaniowymi wynikaj¹cy-mi z tworzenia wspólnot mieszkaniowych i mog¹ byæ te¿ przydatne dla TowarzystwBudownictwa Spo³ecznego. W koncepcji tej g³ówn¹ rolê w gospodarowaniu komu-nalnymi zasobami mieszkaniowymi odgrywa odpowiednia komórka urzêdu gminy,która winna odpowiadaæ za strategiê i wypracowanie polityki w zakresie gospodarkimieszkaniowej, a tak¿e za zarz¹dzanie zasobami mieszkaniowymi oraz za �wiadcze-nia wykonywane na rzecz gospodarki mieszkaniowej. To ostatnie zadanie mo¿e byæca³kowicie lub czê�ciowo realizowane we w³asnym zakresie, mo¿e byæ te¿ zlecane nazewn¹trz. Przy przyjêciu powy¿szych przes³anek istniej¹ nastêpuj¹ce teoretycznemo¿liwo�ci zlecania us³ug wykonawcom zewnêtrznym:

Wariant I � Ca³kowite zlecanie us³ug wykonawcom zewnêtrznym (rysunek nr 5).

Rysunek nr 5.

Wariant pierwszy zlecania us³ug wykonawcom zewnêtrznym

Ten wariant jest najbardziej radykalny. Przewiduje zlecanie na zewn¹trz wszystkichprac zwi¹zanych z us³ugami mieszkaniowymi. Gmina musia³aby mieæ w tym przy-padku jedynie komórkê nadzoru nad zleceniami. Jej rol¹ by³oby okre�lanie zakresupotrzebnych prac, zlecanie ich oraz nadzór nad prawid³ow¹ realizacj¹ umów na �wiad-czone us³ugi. Aby takie rozwi¹zanie mog³o w³a�ciwie funkcjonowaæ, niezbêdne jestistnienie rynku jednostek mog¹cych prowadziæ wszystkie rodzaje us³ug, ³¹cznie z ad-ministrowaniem zasobami mieszkaniowymi. W najbli¿szym okresie taka sytuacja jestw L¹dku Zdroju raczej ma³o prawdopodobna, choæ z czasem siê pewnie zmieni i mo-del ten mo¿e uzyskaæ znacznie wiêksz¹ aprobatê. Wariant ten ma dwa podwarianty(rysunek nr 6 i nr 7):

57

Wariant IaRysunek nr 6.

Wariant pierwszy �a� zlecania us³ug wykonawcom zewnêtrznym

Ten podwariant przewiduje zawieranie kilku odrêbnych umów na ró¿ne zadania. Za-let¹ tego podej�cia jest za³o¿enie, ¿e generalnie nie istniej¹ wykonawcy, bêd¹cy w stanie�wiadczyæ us³ugi w sposób wszechstronny. Wariant przewiduje zbieranie konkuren-cyjnych ofert od aktualnych wykonawców oraz nowo powstaj¹cych firm, sk³adaj¹-cych siê np. z obecnych pracowników zatrudnionych w gospodarce zasobami miesz-kaniowymi. Podstawowy minus tego wariantu polega na tym, ¿e komórka nadzoruj¹-ca zlecenia bêdzie musia³a koordynowaæ wiele ró¿norodnych zleceñ, co mo¿e byæczasami do�æ trudne do wykonania.

Wariant IbRysunek nr 7.

Wariant pierwszy �b� zlecania us³ug wykonawcom zewnêtrznym

Gmina

Polityka mieszkaniowa Nadzór nad zleceniami

Wykonawcy

RemontyAdministracjazasobami

Utrzymanie czystoœci



W ramach tego podwariantu gmina zawiera umowê z jednym tylko wykonawc¹ nawszystkie us³ugi mieszkaniowe, kilka umów dla poszczególnych rejonów obs³ugimieszkañców (np. dla wiêkszych skupisk zasobów), lub kilka odrêbnych umów naposzczególne rodzaje prac. Wybrany zleceniobiorca zawiera nastêpnie umowy z wy-specjalizowanymi podwykonawcami. Zalet¹ tego wariantu z punktu widzenia gminyjest uproszczenie jej roli. G³ówn¹ wad¹ jest to, ¿e brak jest w obecnej chwili odpo-wiedniej liczby podmiotów sektora prywatnego, które mog³yby funkcjonowaæ w ta-kim uk³adzie, wprowadzaj¹c jednocze�nie element konkurencji. Istnieje mo¿liwo�æ,¿e czê�æ obecnych pracowników zajmuj¹cych siê gospodark¹ mieszkaniow¹ w ra-mach wielobran¿owego zak³adu bud¿etowego za³o¿y w³asne firmy. Poniewa¿ gminajest zainteresowana stymulowaniem przedsiêbiorczo�ci w zakresie us³ug mieszkanio-wych powinna jak najszybciej rozpocz¹æ akcjê informacyjn¹ w�ród dotychczasowejza³ogi MZGKiM. Sposób powo³ania takich firm powinien byæ podany do publicznejwiadomo�ci jeszcze przed przyst¹pieniem do restrukturyzacji MZGKiM.

W wariancie I istnieje du¿e prawdopodobieñstwo stworzenia alternatywnych propo-zycji w zakresie administracji zleconej dla poszczególnych wspólnot mieszkaniowych,a w przysz³o�ci tak¿e dla powo³anego ewentualnie TBS-u.

Wariant II � Czê�ciowe zlecanie us³ug na zewn¹trz (rysunek nr 8)

Rysunek nr 8.

Wariant drugi zlecania us³ug wykonawcom zewnêtrznym

Wariant ten bierze pod uwagê fakt, ¿e dla pewnych zadañ istnieje ju¿ rynek, lub ¿erynek taki rozwinie siê w miarê szybko. Gospodarowanie zasobami mieszkaniowymiobejmowa³oby nadzór nad zleceniami oraz administrowanie zasobami. Dla L¹dka,tak jak chyba i dla wiêkszo�ci gmin, by³oby to z pewno�ci¹ bardziej ewolucyjne po-

59

dej�cie, po³¹czone ze znacznie mniejszym ryzykiem. W tym wariancie stworzeniealternatywnych propozycji w zakresie administracji zleconej, zarówno dla poszcze-gólnych wspólnot mieszkaniowych, jak i w przysz³o�ci dla TBS-ów, mo¿e byæ jed-nak utrudnione.

Wariant III � Wewnêtrzna jednostka wykonawcza (rysunek nr 9)

Rysunek nr 9.

Wariant trzeci zlecania us³ug wykonawcom zewnêtrznym

Propozycja ta uwzglêdnia fakt, ¿e wiêkszo�æ us³ug jest w chwili obecnej realizowanawe w³asnym zakresie. Konieczna jest jednak zasadnicza zmiana mentalno�ci, je¿eligmina ma skutecznie przeprowadziæ prywatyzacjê tych zadañ. Zamiast wprowadziæzmiany natychmiastowe, mo¿na przyj¹æ stopniowe ich wdra¿anie (a wiêc wariant II).Oznacza³oby to prowadzenie ka¿dego roku przetargów na coraz wiêksz¹ liczbê zadañrealizowanych dot¹d we w³asnym zakresie oraz stopniowe wprowadzanie zasad kon-kurencji tak¿e i dla wewnêtrznej komórki wykonawczej. Taka komórka (np. jedno-bran¿owy zak³ad bud¿etowy gminy) musia³aby konkurowaæ o zlecenia z podmiotamirynku prywatnego, choæ przez pewien czas � tak jak to zosta³o ju¿ omówione � mo-g³aby byæ nawet w ograniczony sposób preferowana. Stanowi³oby to motywacjê dozwiêkszenia efektywno�ci dzia³ania. Zalet¹ tego wariantu jest to, ¿e w pocz¹tkowymokresie nie bêdzie wymaga³ on ponoszenia w³a�ciwie ¿adnych nak³adów kapita³o-wych, a wiêkszo�æ zysków pozostawa³oby w rêkach gminy. Podej�cie takie mo¿e rów-nie¿ zyskaæ poparcie obecnych pracowników zajmuj¹cych siê gospodark¹ komunal-nymi zasobami mieszkaniowymi.



D.Racjonalizacja lokalnej polityki czynszowejBezpo�rednim narzêdziem w rêkach w³adz miasta umo¿liwiaj¹cym realizowanie za-sad przyjêtych w odniesieniu do gospodarki zasobami mieszkaniowymi, jest polity-ka czynszowa. Od 1995 roku, po wej�ciu w ¿ycie ustawy o najmie lokali i dodatkachmieszkaniowych wysoko�æ czynszów ustalaj¹ gminy. Reforma czynszów staje siêwiêc istotnym elementem polityki mieszkaniowej prowadzonej przez w³adze lokalne.W tej sytuacji konieczne by³o okre�lenie koncepcji podwy¿ki czynszów i jej skutkówekonomicznych w skali miasta oraz w skali zasobów komunalnych.

Niski poziom czynszów, pomimo wy¿szych wp³ywów z lokali u¿ytkowych, powodo-wa³ potrzebê udzielania dotacji do ogólnych kosztów utrzymania zasobów (konser-wacja, centralne ogrzewanie oraz dostawy ciep³ej wody). Sytuacja ta by³a w wiêkszo-�ci spowodowana obowi¹zuj¹cymi do 11 listopada 1994 r. przepisami reguluj¹cymicentralnie poziom czynszów za lokale mieszkalne oraz op³aty za centralne ogrzewa-nie i dostawy ciep³ej wody.

W projekcie przedstawiono trzy warianty kalkulacji czynszów, z których dwa pierw-sze zyska³y wstêpn¹ akceptacje spo³eczno�ci lokalnej gminy L¹dek Zdrój.

Wariant 1 � Gmina zaprzestaje dotowania bie¿¹cej gospodarki komunalnymi zaso-bami mieszkaniowymi, a zatem wp³ywy z czynszów za mieszkania powinny wzro-sn¹æ o kwotê dotychczasowej dotacji przy uwzglêdnieniu przewidywanego poziomuinflacji. Remonty kapitalne i ewentualne roboty modernizacyjne zasobów komunal-nych, bêd¹ce obecnie w zaniku z powodu braku �rodków finansowych, bêd¹ finanso-wane z bud¿etu gminy.

Wariant 2 � Poza zaprzestaniem dotowania bie¿¹cego utrzymania zasobów komu-nalnych, co wydaje siê oczywiste, gmina widzi konieczno�æ zwiêkszenia wydatkówna naprawy budynków ponad poziom inflacji. Powoduje to kalkulacjê dochodu z czyn-szów za mieszkania, uwzglêdniaj¹c¹ zarówno likwidacjê dotacji, jak i wzrost wydat-ków na naprawy pozwalaj¹c¹ na poprawê stanu technicznego budynków.

Wariant 3 � Gmina staje na stanowisku, ¿e wp³ywy i wydatki z gospodarki zasobamikomunalnymi nie musz¹ siê bilansowaæ. Dochody mog¹ przewy¿szaæ koszty, co wy-maga skalkulowania wp³ywów z czynszów za mieszkania na jeszcze wy¿szym po-ziomie. Ten wariant w L¹dku Zdroju nie znalaz³ akceptacji, bowiem na terenie miastawystêpuje zbyt ma³y udzia³ zasobów wzglêdnie m³odych, znajduj¹cych siê w zado-walaj¹cym stanie technicznym i nie wymagaj¹cych du¿ych nak³adów na remonty.Nadwy¿ka wp³ywów czynszowych nad wydatkami mog³aby w tym przypadku s³u-¿yæ pokryciu czê�ci wydatków gminy zwi¹zanych ze sfinansowaniem dodatków miesz-kaniowych, b¹d� rekompensowaæ niedobór wp³ywów czynszowych wynikaj¹cychz zalegania z op³atami czê�ci najemców.

61

6.3. Plan realizacyjny� instrumenty polityki mieszkaniowej miasta

W koñcowej czê�ci projektu przedstawiono zestaw dzia³añ w zakresie tworzenia d³u-gofalowej polityki mieszkaniowej L¹dka Zdroju, które stanowiæ mog¹ elementy pla-nu realizacyjnego w zakresie gospodarki mieszkaniowej. Za g³ówne dzia³ania tegorodzaju uznano:

l wprowadzenie d³ugoterminowej polityki remontowej zmierzaj¹cej do poprawy ist-niej¹cych zasobów mieszkaniowych,

l poprawê jako�ci zarz¹dzania istniej¹cymi zasobami mieszkaniowymi,

l popieranie budownictwa czynszowego (realizowanego przez organizacje typu non-profit � TBS-y),

l popieranie budowy domów i mieszkañ w³asno�ciowych (prywatnych),

l zapewnienie terenów dla budownictwa na wynajem,

l zwiêkszenie zasobów przez transformacje wewnêtrzne,

l premiowanie przebudowy pomieszczeñ niemieszkalnych na mieszkania,

l uzyskiwanie mieszkañ w budownictwie wolno-finansowanym,

l premiowanie za przeprowadzkê z zasobów komunalnych do innej formy w³asno-�ci,

l zakaz zamiany mieszkañ w lokale u¿ytkowe,

l d¹¿enie do poprawy jako�ci starych zasobów,

l wprowadzenie programu modernizacji istniej¹cych zasobów,

l zastosowanie programu oszczêdno�ci energii w zasobach komunalnych,

l opracowanie zasad zakwaterowania bezdomnych i eksmitowanych.

6.4. Wdro¿enie projektu strategii mieszkaniowejOpracowanie za³o¿eñ strategii mieszkaniowej po³¹czone by³o z prowadzeniem warsz-tatów organizowanych dla cz³onków zarz¹du gminy, radnych i pracowników urzêdumiasta. Warsztaty te pozwoli³y nie tylko okre�liæ cele jakie stoj¹ przed miastem w za-kresie mieszkalnictwa lecz ukaza³y równie¿ jak wiele jest do zrobienia w kwestii po-prawy efektywno�ci gospodarowania istniej¹cymi zasobami mieszkaniowymi. Za-rz¹d Miasta i Gminy na kolejnych posiedzeniach potwierdzi³, ¿e wdro¿enie strategiimieszkaniowej jest zadaniem o priorytetowym znaczeniu dla gminy. Jest to zadaniezarazem trudne do zrealizowania z przyczyny braku wykwalifikowanej kadry. W tejsytuacji Zarz¹d Miasta i Gminy zdecydowa³ siê na powierzenie prac zwi¹zanychz wdra¿aniem projektu za³o¿eñ strategii mieszkaniowej w L¹dku Zdroju jego auto-rom, tj. konsultantom Biura Us³ug �Habitat�. Celem prac konsultantów bêdzie zatem



pomoc we wprowadzaniu w ¿ycie przyjêtych za³o¿eñ strategii mieszkaniowej, którarealizowana bêdzie w ci¹gu nastêpnych 10 lat.

Omawiaj¹c problemy mieszkalnictwa wspólnie z zespo³em powo³anym przez burmi-strza uzgodniono merytoryczny zakres prac, które powinny byæ przedmiotem plano-wanego projektu. Projekt doradczy, realizowany dla miasta i gminy L¹dek Zdrój, po-legaj¹cy na wdro¿eniu za³o¿eñ strategii, dotyczyæ bêdzie poprawy organizacji orazusprawnienia metod zarz¹dzania, a tak¿e zapewnieniu rygorystycznej kontroli �wiad-czenia us³ug mieszkalnych, zapewniaj¹cej ich odpowiedni poziom zgodny z potrze-bami konsumenta finansuj¹cego us³ugê. Niezale¿nie od wyboru kierunku strategii,konsultanci zapewni¹, aby w³adze gminy mia³y decyduj¹cy wp³yw na nastêpuj¹ceelementy realizacji polityki mieszkaniowej:

l opracowanie i przyjêcie docelowej struktury organizacyjnej zarz¹dzania zaso-bami,

l zobligowanie zarz¹dcy do szczegó³owego rozliczania ponoszonych nak³adów w od-niesieniu do poszczególnych budynków,

l okre�lenie rozmiarów dop³at z bud¿etu gminy do utrzymania zasobów komunal-nych oszacowanych wy³¹cznie w oparciu o przedstawione przez zarz¹dcê szcze-gó³owe analizy ekonomiczne,

l monitorowanie efektów wykonalno�ci prac.

Ustalono, ze procedura wdra¿ania za³o¿eñ strategii mieszkaniowej w L¹dku Zdrojuobejmowaæ bêdzie w szczególno�ci:

A) wdro¿enie d³ugofalowej polityki czynszowej,

B) okre�lenie lokalnej polityki i procedury sprzeda¿y mieszkañ,

C) restrukturyzacjê jednostki zarz¹dzaj¹cej zasobami mieszkaniowymi,

D) okre�lenie zasad, procedur i organizacji przetargów,

E) propozycje organizacji budownictwa mieszkaniowego w gminie (TBS),

F) restrukturyzacjê Urzêdu Miasta i Gminy L¹dek Zdrój,

G) okre�lenie i wdro¿enie systemu kontroli wyników dzia³alno�ci w sferze miesz-kalnictwa,

H) okre�lenie koncepcji public relation w³adz gminy z mieszkañcami.

STRATEGIA ROZWOJU LOKALNEGO - dr Andrzej … Wspierania Samorz„dów Lokalnych 00-400 Warszawa ul....

Documents

Transcript of STRATEGIA ROZWOJU LOKALNEGO - dr Andrzej … Wspierania Samorz„dów Lokalnych 00-400 Warszawa ul....