STRATEGIA IT

Odbiorca Klient Biznesowy

1 WSTPKonieczno powizania strategii IT ze strategi firmy jest powszechnie powtarzanym stwierdzeniem. Czy jednak jest ono prawdziwe czy te, jest jednym z wielu niespenionych zakl? Na czym takie powizanie ma polega? Co powinno by rzeczywistym katalizatorem zastosowa nowoczesnych technologii informatycznych w firmie? Dyskusja nad tak formuowanymi pytaniami dzieli kadr zarzdzajc na dwie grupy.

Pierwsza z nich - ktrej mylenie ma swoje korzenie w uznaniu rnych szk tworzenia strategii uwaa, e strategia IT jest naturaln konsekwencj strategii biznesowej firmy. Zwolennicy zakadaj wysoki poziom uporzdkowania dziaa i zdolno menederw do predykcji zjawisk i procesw zwizanych z ich biznesem. Druga grupa, strategi IT chce modelowa na bazie innowacji informatycznych i szybkiej implementacji ich w firmie. Jako przykady mona tu przytoczy najnowsze trendy w zarzdzaniu firmami, takie jak np. zarzdzanie acuchem dostaw /e-SCM/, zarzdzanie relacjami z klientem /CRM/. Rozwizania te, chocia maj swoje korzenie w oglnej teorii modelowania procesw biznesowych, swoj popularno i w konsekwencji rzeczywist obecno w wiadomoci menaderw zawdziczaj gwnie rozwojowi nowoczesnych technologii informatycznych w firmach, za promotorem ich s na og dziay IT. Oczywicie oba podejcia maj swoich adwersarzy. Przeciwnicy pierwszej z metod kwestionuj istnienie strategii firmy jako punktu odniesienia na tyle dobrze sformalizowanego i udokumentowanego, aby moga by podstaw do budowy strategii czstkowych, a do takich naley strategia IT. Uwaa si, i charakterystyczny dla mylenia strategicznego wysoki poziom uoglnienia przesania szczegy rozwiza, a w konsekwencji ich docelowy ksztat. Nierzadko podnoszony jest tu problem pasywnoci Zarzdu, ktry zajty dziaaniami podstawowymi nie przykada dostatecznej wagi do problemw informatycznych w ich firmach. Oponenci drugiej z metod podejcia do problemu wskazuj, e implementacja systemw IT, bez gruntownej restrukturyzacji procesw biznesowych firmy, dokonanej zgodnie z dobrze zdefiniowanymi celami firmy, na og nie przynosi oczekiwanych efektw. Do takiej opinii w niebagatelny sposb przyczyniy si skadane na wyrost deklaracje producentw oprogramowania systemw zintegrowanych, a odnoszce si do atwoci i elastycznoci dopasowania tych systemw do wymaga uytkownikw. Jak to zwykle w yciu (Zarzdw) bywa, oba wtki mylenia, majc swoich zwolennikw i przeciwnikw, czsto komplikuj i wyduaj procesy podejmowania decyzji. Nie jest to jedynie dylemat osioka Buridana, kogo sucha, ale kluczowe pytanie o to, kto powinien by kreatorem IT w firmie. Czy Zarzdy powinny traktowa IT jako jeden z zasobw firmy (bezsprzecznie bardzo istotny), ktry naley podporzdkowa oglnej strategii firmy, czy te to dziay IT maj wskaza Zarzdom strategiczne kierunki dziaa? Na to pytanie sprbujemy odpowiedzie biorc pod rozwag szereg kryteriw, chocia budowanie przewagi konkurencyjnej firmy traktujemy jako najwaniejsze.

2 JAK BUDUJEMY STRATEGI ITSprbujmy przedstawi waniejsze kroki budowania strategii IT. W pierwszym kroku rozwamy, na ile istniejca strategia firmy szczegowo i konkretnie odwouje si do poszczeglnych procesw biznesowych i obszarw funkcjonalnych firmy. Jest to wane, poniewa czsto, strategia firmy okrela jedynie cele, pozostawiajc kwestie realizacyjne osobnym opracowaniom lub dziaaniom operacyjnym. W takiej sytuacji, aby dobrze zaadresowa potrzeby, uruchamiane s dodatkowe prace zwizane z opisaniem procesw z uyciem narzdzi analizy strategicznej firmy. Efektem tych prac jest lista procesw biznesowych oraz struktura organizacyjna, ktre mog podlega transformacji w trakcie realizacji strategii biznesowej firmy. Definicja celw i potrzeb pozwoli nam okreli, w jakim zakresie rozwaane dziay i procesy, mog by wspierane systemami komputerowymi.

Wpyw strategii na obszary funkcjonalne STRATEGIA FIRMY

DZIAYBiuro konstrukcyje Dzia handlowy Zaopatrzenie Dystrybucja

Wpyw strategii na procesy

Ksigowo

Produkcja

Przyjcie zamwienia

PROCESY

Realizacja zamwienia

Dostawa do klienta

Obsuga posprzedana

Monitorowanie kosztw

IT

Wsparcie IT dla procesw biznesowych firmy

Rys. 1. Model powiza pomidzy strategi firmy i technologi IT

Serwis

Ostatecznym wynikiem dziaa jest model wicy bezporednio strategi firmy z technologi informatyczn. W modelu tym obszary firmy, ktre s w centrum uwagi strategii korporacyjnej, wskazuj podane elementy wsparcia technologicznego, w tym systemy komputerowe.Przykadowy model powiza, przedstawiony na rysunku nr 1, jest narzdziem efektywnie wspomagajcym formuowanie strategii IT. Z jednej strony zostaj wskazane systemy, ktre powinny znale si w centrum uwagi Zarzdu firmy. Z drugiej strony widoczne staj si procesy, ktre obecnie nie s wspierane przez IT. Obszar ten jest szczeglnie wany, poniewa pozwala nowatorsko podej do roli IT w biznesie firmy.

Innym narzdziem analitycznym opisujcym powizania systemw IT z istotnymi procesami biznesowymi jest macierz mapowania procesw. Przykad takiej macierzy pokazuje rysunek nr 2.

ERPZaopatrzenie Magazyny Produkcja Marketing TPP

CRMReklamacje Sprzeda Serwis

CAD/CAMModel 3D Monta MES CNC MIS

InneWWW ECM

Przyjcie zamwienia Realizacja zamwienia Rozwj produktu Zakup materiaw Dystrybucja produktu Obsuga reklamacji Obsuga gwarancji Monitorowanie kosztw

Rys. 2. Macierz powiza procesw biznesowych i systemw ITNaley zwrci uwag, e oba narzdzia daj syntetyczny obraz powizania celw strategicznych oraz dziaw i procesw biznesowych z systemami informacyjnymi w jeden spjny model, czytelny dla kadry menederskiej w firmie. Wane jest to tym bardziej, poniewa technologia informatyczna moe stymulowa popraw procesw zarzdczych, a take skutecznie rnicowa firm od konkurencji. Mylenie strategiczne oparte na innowacji buduje przewag konkurencyjn, za informatyka daje ogromne pole manewru w procesie ich implementacji w firmie. Posiadanie wiedzy o fundamentalnych potrzebach firmy traktowanej jako caoci, pozwala okreli ostateczny ksztat docelowego systemu informatycznego, w konfrontacji z posiadanymi w firmie zasobami i rozwizaniami IT. Uruchamiany tu proces optymalizacji, ma na celu przede wszystkim minimalizacj nakadw, ochron poczynionych wczeniej inwestycji oraz wykorzystanie posiadanej wiedzy i kadry. Na tej podstawie podejmowane s pierwsze decyzje, co do wyboru poszczeglnych

FK

Procesy

rozwiza IT. Dodatkowym, ale bardzo wanym elementem branym pod uwag jest wpyw przyszych zmian technologicznych w teleinformatyce i spodziewane kierunki rozwoju brany. Ostatnim krokiem, jaki naley wykona jest definicja rozwiza informatycznych i wybr sposobu ich wdroenia w firmie. Ze wzgldu na istniejce realia (budet, dostpno wykonawcy, know-how, technologia), wyznaczany jest ramowy plan oraz harmonogram dziaa realizacji rozwizania. Kolejno dziaa okrelaj moliwoci i priorytety. Tam, gdzie to jest moliwe, priorytety dla IT wyznaczane s wg strategii korporacyjnej ze szczeglnym uwzgldnieniem zawartych tam celw i terminw. Powyszy opis pokazuje w skrcie, jak mona w uporzdkowany sposb wyprowadzi ze strategii biznesowej firmy strategi IT. Sposb ten jest w opozycji do drugiego podejcia, technologicznego, w ktrym departament IT analizuje na wasn rk rozwj technologii, a nastpnie kieruje do Zarzdu kolejne koncepcje wdroenia nowych systemw informatycznych, czsto nie uzyskujc oczekiwanej akceptacji. Jest to zrozumiae, jeeli uwiadomimy sobie, e sposb postrzegania otoczenia biznesowego przez departament IT, gdy nie jest on wcignity w proces budowania strategii, jest obiektywnie ograniczony. W efekcie, propozycje dziau IT s do luno zwizane ze strategicznymi problemami firmy, nie s zsynchronizowane z biecymi potrzebami i dziaaniami macierzystej organizacji, a tym samym nie zawieraj przekonywujcej dla Zarzdu argumentacji na poparcie kolejnych wnioskw inwestycyjnych. Trzeba podkreli, e podejcie technologiczne byo bardzo popularne w przeszoci, gwnie ze wzgldu na barier poznawcz jak stanowia informatyka dla Zarzdu i kierownictwa firmy.

3 PODSUMOWANIENa wstpie, zwrmy uwag, e w odpowiedzi na pytanie kto jest ostatecznym kreatorem IT w firmie ?, w obu wypadkach musimy wskaza na Zarzd firmy. Zauwamy jednak, e o ile w pierwszym wypadku podejcie Zarzdu ma mocne podstawy biznesowe, o tyle w drugim jest jedynie ewaluacj jednej z wielu propozycji operacyjnych do niego zgaszanych. Zrnicowanie opisanych sposobw podejcia do zagadnienia, roli Zarzdu i Dziau IT ilustruje rysunek nr 3. W podejciu technologicznym rozwizania biznesowe kreowane s przez IT, w podejciu drugim, technologia IT aktywnie wspiera strategi biznesow firmy budowan w otoczeniu Zarzdu. Wan rnica jest fakt, e w podejciu technologicznym Dzia IT. proponujc rozwizania, niejako zgaduje potrzeby Zarzdu firmy. W podejciu strategicznym Zarzd wspierany przez doradc IT (wewntrznego lub zewntrznego) definiuje potrzeby zgodnie ze strategi firmy, moderuje je biorc pod uwag dostpne technologie a nastpnie kieruje do realizacji do Dziau Informatyki.

Podejcie technologicznePoziom Zarzdu Strategia Biznesowa Firmy

Podejcie strategiczne

Otoczenie biznesowe

Otoczenie biznesowe

Strategia Biznesowa Firmy Strategia IT

Poziom Departamentu IT

Dostpna technologia IT

IT Firmy

Dostpna technologia IT

IT Firmy

Rys. 3. Podejcie strategiczne i technologiczne do rozwoju IT w firmieZwrmy dodatkowo uwag, e strategiczne podejcie do rozwoju IT nie umniejsza w adnym wypadku roli Szefw IT w firmach. Wrcz przeciwnie, a potwierdza to praktyka wielu firm globalnych i krajowych, aktywne uczestnictwo Szefw IT w pracach Zarzdu staje si rutyn. wiat technologii IT rozwija si od wielu lat w niesychanym tempie. Wraz ze wzrostem zoonoci wymaga, coraz czciej Zarzdy musz decydowa si skd pozyskiwa niezbdne moliwoci i wsparcie IT dla kreowania innowacji. Jednym ze sposobw jest generowanie ich wewntrz firmy, innym zawieranie umw outsourcingowych, z zewntrznymi Partnerami i dostawcami IT. Oba podejcia s dobre i uzupeniajce si. Wane by miay oparcie w osobach decyzyjnych w firmie.

Na pocztku postawilimy pytanie Czy opracowanie strategii IT moe przynie firmie korzyci ? Odpowied na nie jest oczywicie pozytywna, pod jednym wszake warunkiem, e bdzie ona budowana zgodnie ze sztuk. Oznacza to, i strategi IT naley budowa jako element skadowy strategii biznesowej. Podejcie to nazywane przez nas strategicznym sytuuje Zarzd na waciwej pozycji kreatora strategii firmy i strategii IT jednoczenie, za Dzia IT w pozycji jej efektywnego wykonawcy. Zarzd firmy uzyskuje pewno, e wydatkowane na IT pienidze s waciwie inwestowane, za projekty, ktre nie suyyby celom strategicznym firmy, s atwe do wychwycenia i eliminacji. Wytworzone rozwizania s optymalne, za korzyci z ich realizacji s atwiejsze do zdefiniowania, poniewa wpisuj si w oczekiwane efekty strategicznych dziaa Zarzdu firmy.

Mobile: (48) 517 517 601 lub mailowego: dariusz.kakol@dc.com.pl