Standardy dla ngo

1

STANDARDY DLA NGO Raport z warsztatów

przygotowujących organizacje pozarządowe do procesu certyfikacji

Tarnów, sierpień 2013

2

Spis treści

WSTĘP ..................................................................................................................................................................... 3 OBSZAR 1. ZATRUDNIANIE I WSPÓŁPRACA Z WOLONTARIATEM ........................................................................... 5

1.1. Wprowadzenie ............................................................................................................................................ 5 1.2. Analiza poszczególnych standardów ........................................................................................................... 6 1.3. Pytania sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 11

OBSZAR 2. PODEJMOWANIE DECYZJI .................................................................................................................... 12 2.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 12 2.2. Analiza poszczególnych standardów ......................................................................................................... 13 2.3. Pytania sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 17

OBSZAR 3. OBIEG DOKUMENTÓW I ARCHIWIZACJA ............................................................................................. 18 3.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 18 3.2. Analiza poszczególnych standardów ......................................................................................................... 20 3.3. Pytania sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 23

OBSZAR 4. WYZNACZANIE KIERUNKÓW ROZWOJU ORGANIZACJI W OPARCIU O STRATEGIĘ ............................. 24 4.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 24 4.2. Analiza poszczególnych standardów ......................................................................................................... 26 4.3. Pytania sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 34

OBSZAR 5. WDRAŻANIE I MONITOROWANIE PROJEKTÓW .................................................................................. 35 5.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 35 5.2. Analiza poszczególnych standardów ......................................................................................................... 35 5.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 47

OBSZAR 6. ZAPIS I KONTROLA OPERACJI FINANSOWYCH ..................................................................................... 48 6.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 48 6.2. Analiza poszczególnych standardów ......................................................................................................... 50 6.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 58

OBSZAR 7. WYBÓR WYKONAWCÓW ORAZ ZAWIERANIE UMÓW ........................................................................ 59 7.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 59 7.2. Analiza poszczególnych standardów ......................................................................................................... 60 7.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 69

OBSZAR 8. POSTĘPOWANIE ETYCZNE ................................................................................................................... 70 8.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 70 8.2. Analiza poszczególnych standardów ......................................................................................................... 72 8.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 80

OBSZAR 9. PROCEDURA PRZECIWKO DYSKRYMINACJI PŁCI I MOBBINGOWI ....................................................... 81 9.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 81 9.2. Analiza poszczególnych standardów ......................................................................................................... 82 9.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 90

OBSZAR 10. REJESTRACJA OBOWIĄZUJĄCYCH PROCEDUR I MOŻLIWOŚCI WPROWADZANIA ZMIAN ................. 91 10.1. Wprowadzenie ........................................................................................................................................ 91 10.2. Analiza poszczególnych standardów ....................................................................................................... 93 10.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................. 99

3

WSTĘP

Niniejszy dokument opracowany został w ramach Projektu „Certyfikacja Miarą Jakości Trze-ciego Sektora”, Poddziałanie 5.4.2 „Rozwój Dialogu Obywatelskiego” Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt zrealizowany został przez Fundację im. H. J. Tarnowskiego (Lidera Projektu) we współpracy ze Stowarzyszeniem Rewitalizacji Kultury (Partnera Projektu).

Raport stanowi efekt pracy ekspertów z organizacjami pozarządowymi, uczestniczącymi w warsztatach dotyczących praktycznych aspektów funkcjonowania organizacji pozarządowych. Warsz-taty zrealizowane zostały w okresie od stycznia do kwietnia 2013 r. na terenie powiatów: tarnowskie-go i miasta Tarnów, bocheńskiego, brzeskiego i dąbrowskiego. W warsztatach uczestniczyli przedsta-wiciele lokalnych organizacji, prezentując najczęstsze problemy i braki w zarządzaniu organizacją pozarządową. Warsztaty przeprowadzone zostały przez ekspertów będących autorami niniejszego dokumentu.

Dokument stanowi odpowiedź na najpilniejsze potrzeby organizacji pozarządowych w zakre-sie zarządzania. Definiuje on podstawowe standardy, stanowiąc jednocześnie poradnik dla organizacji lokalnych nieuczestniczących w działaniach projektowych.

Treść dokumentu obejmuje swoim zakresem 10 obszarów standaryzacji, tj.: 1. Obszar 1. Zatrudnianie i współpraca z wolontariatem. 2. Obszar 2. Podejmowanie decyzji. 3. Obszar 3. Obieg dokumentów i archiwizacja. 4. Obszar 4. Wyznaczanie kierunków rozwoju w oparciu o strategię. 5. Obszar 5. Wdrażanie i monitorowanie projektów. 6. Obszar 6. Zapis i kontrola operacji finansowych. 7. Obszar 7. Wybór wykonawców oraz zawieranie umów. 8. Obszar 8. Postępowanie etyczne. 9. Obszar 9. Procedura przeciwko dyskryminacji płci i mobbingowi. 10. Obszar 10. Rejestracja obowiązujących procedur i możliwości wprowadzania zmian.

W ramach każdego obszaru standaryzacji autorzy dokumentu dokonali podziału na główne standardy, definiując je za pomocą procedur i działań. Każdy obszar standaryzacji uzupełnia załącznik ilustrujący przykładowe rozwiązanie dla organizacji pozarządowych, dobre praktyki czy też wzory użytecznych dokumentów (załączona do wydawnictwa płyta cd stanowi integralną część niniejszego Raportu).

Na zakończenie omawiania każdego z obszarów, przygotowano zestaw pytań pomocniczych dla organizacji w celu zweryfikowania funkcjonowania standardów w organizacji.

4

Autorami Raportu są następujące osoby:

1. Paweł Werbowy (autor obszaru 1 i 2) – absolwent Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszo-wie, studiów podyplomowych kierunków „Zarządzanie projektami” w Warszawskiej Wyższej Szkole In-formatyki oraz „Nowoczesny Marketing” w Wyższej Szkole Biznesu w Chorzowie. Od 2003 r. związany jest z organizacjami pozarządowymi, a od 2006 r. pełni funkcję Dyrektora Biura Zarządu w Stowarzy-szeniu Dębicki Klub Biznesu, w którym zajmuje się nadzorowaniem bieżącej pracy, pozyskiwaniem środków zewnętrznych i koordynowaniem projektów. W dotychczasowej działalności na rzecz trzecie-go sektora wypracował wiele rozwiązań związanych ze standardami funkcjonowania własnej, ale także innych organizacji, z którymi współpracował do tej pory, w tym m.in. standardy w obszarze zatrudnia-nia, podejmowania decyzji, obiegu dokumentów i komunikowania. Od października 2012 r. jest przed-stawicielem powiatu dębickiego w Podkarpackiej Radzie Organizacji Pozarządowych, a od stycznia 2013 r. jest członkiem Powiatowej Rady Organizacji Pozarządowych Powiatu Dębickiego. Swoją pracę na rzecz organizacji pozarządowych traktuje jako pasję, gdyż wierzy, że tylko poprzez współpracę wszystkich sektorów (publicznego, prywatnego i non-profit) tworzy się, rozwija i umacnia fundamenty prawidłowo funkcjonującej demokracji, a w konsekwencji wpływa na szeroko rozumiany rozwój lokal-ny, a także regionalny.

2. Aneta Rozwadowska-Jachacz (autorka obszaru 3, 6 i 7) – absolwentka UMCS w Lublinie, studiów podyplomowych kierunków „Rachunkowość i Finanse” oraz „Zarządzanie Firmą na Rynkach UE” WSPA w Lublinie. Jest wykładowcą na studiach podyplomowych, menadżerem, ekspertem ds. finansów i wykwalifikowanym trenerem z zakresu rachunkowości i finansów, prawa, realizacji projektów unijnych i ekonomii społecznej. W swoim dorobku ma prowadzenie szkoleń z obszaru standaryzacji organizacji, w tym m.in. funkcjonowania organizacji w aspekcie formalno-prawnym i finansowo-księgowym, zarządzania finansami jako elementu budowania wizerunku wiarygodnej organizacji, obiegu i archiwizacji dokumentów, wyboru wykonawców oraz zawierania umów. Założycielka i były Prezes Fundacji „Akademia Rozwoju Jednostki” z siedzibą w Lublinie. Prowadzi działalność szkoleniowo-doradczą oraz charytatywną w środowisku NGO. Prywatnie pomaga ludziom, uwielbia tańczyć, jest też pasjonatką uczenia się, dobrej książki i religioznawstwa.

3. Stanisław Baska (autor obszaru 4 i 5) – absolwent UMCS w Lublinie i Krajowej Szkoły Administracji Pu-blicznej w Warszawie. Członek Stowarzyszenia Alumnów Ambasady USA w Polsce, Absolwentów KSAP, Fundacji AIS, Prezes Zarządu Fundacji Fundusz Lokalny SMK, członek zarządu Stowarzyszenia Sando-mierskiego Szlaku Jabłkowego, radny Gminy Samborzec. Rozwojem społecznym zajmuje się od 1990 r., początkowo jako kierownik Oddziału Planowania i Analiz UW w Tarnobrzegu, następnie koordynator i kierownik programów w fundacji OPiWPR w Sandomierzu. Od 2001 r. prowadzi własną działalność w firmie Grupa Doradcza BAS, gdzie koordynował opracowywanie strategii JST i NGO. Był konsultantem regionalnym i członkiem zespołu doradczego w Programie Integracji Społecznej Banku Światowego, koordynatorem Strategii Lasowiackiej Grupy Działania (PROW) oraz LGR Puszczy Sandomierskiej (PO Zrównoważony rozwój sektora rybołówstwa i nadbrzeżnych obszarów rybackich). Pracował m.in. w programach: Leader +, PROW, Phare, Równać Szanse, Działaj Lokalnie, Partnerstwa Lokalne PAFW, Li-derzy PAFW, PO KL, SPO RZL, ACDI VOCA, US AID, Lando’Laeks, Equal, Programie Małych Grantów Am-basady USA w Polsce. Jest autorem opracowań dotyczących rozwoju społecznego obszarów wiejskich.

4. Robert Barański (autor obszaru 8, 9 i 10) – absolwent Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie oraz Uniwersytetu Łódzkiego, posiada wieloletnie doświadczenie w pracy w organizacjach trzeciego sektora, gdzie był m. in. członkiem zarządów stowarzyszeń i fundacji o zasięgu ogólnopol-skim. Prowadził działalność szkoleniową i doradczą na obszarze efektywnego funkcjonowania NGO w Polsce i Europie. Autor wielu specjalistycznych publikacji z zakresu powoływania, zarządzania i finan-sowania organizacji pozarządowych działających m.in. na obszarach edukacji, pomocy społecznej, kul-tury i ochrony środowiska.

5

OBSZAR 1. ZATRUDNIANIE I WSPÓŁPRACA Z WOLONTARIATEM

1.1. Wprowadzenie

Zatrudnienie i współpraca z wolontariatem to ważny aspekt w kontekście funkcjonowania i rozwoju organizacji pozarządowej. Czynnik ludzki to, poza finansami, jeden z najważniejszych ele-mentów, który decyduje o sile danej instytucji. Ważne są tu kompetencje posiadane przez członków organizacji oraz relacje międzyludzkie budujące jej wewnętrzną siłę, która przekłada się na jakość podejmowanych działań, a w konsekwencji na wizerunek organizacji.

Aby osiągnąć ten stan rzeczy niezbędne jest wypracowanie standardów poprzez wdrożenie przejrzystych, zrozumiałych, a przede wszystkim realnych procedur, które powinny być realizowane przez każdego z członków danej organizacji, gdyż wpływa to na:

� wzmacnianie potencjału organizacji; � pozytywny wizerunek organizacji; � poszerzanie katalogu świadczonych przez organizację usług; � podnoszenie jakości realizowanych działań.

Co zatem powinny zawierać takie standardy? Otóż zawierać powinny elementy, które zapew-niać będą uczciwość, wiarygodność i rzetelność zarówno samej organizacji, jak i każdego jej członka. W ramach obszaru zaproponowano następujące standardy:

� Standard 1.1. – Przed rozpoczęciem współpracy. � Standard 1.2. – Współpraca. � Standard 1.3. – Zakończenie współpracy.

Organizacja może, ma prawo, a niejednokrotnie powinna dokonywać ewaluacji wprowadza-nego standardu tak, aby zaimplementować go do własnych potrzeb związanych z realizacją misji, celów i działań.

Materiał opracowany na podstawie: � Internetowego Systemu Aktów Prawnych http://isap.sejm.gov.pl; � Portalu Podatkowo-Księgowego http://www.gofin.pl; � Internetowego portalu informacyjnego Państwowej Inspekcji Pracy http://pip.gov.pl; � Witryny internetowej Centrum Wolontariatu http://www.wolontariat.org.pl; � Serwisu rekrutacyjnego http://www.pracuj.pl; � Polskiego portalu pracy http://www.praca.pl; � Wielojęzycznego projektu internetowego encyklopedii o „otwartej treści” WIKIPEDIA

http://pl.wikipedia.org; � Wytycznych w zakresie wdrażania i realizacji programów finansowanych z Europejskiego

Funduszu Społecznego http://www.efs.gov.pl;

6

1.2. Analiza poszczególnych standardów

Standaryzację obszaru „Zatrudnianie i współpraca z wolontariatem" należy rozpatrywać wie-loaspektowo, tj. pod względem:

� możliwości organizacji – finansowe, organizacyjne, instytucjonalne; � potrzeb organizacji – podyktowane wymogami związanymi z działalnością statutową i reali-

zacją określonych celów; � oczekiwań organizacji w stosunku do współpracowników – wysoki poziom umiejętności in-

terpersonalnych i osobistych (dyspozycyjność, komunikacja, zaangażowanie i in.); � procedur – jasne i przejrzyście określone procedury postępowania, wewnętrzne regulaminy,

zarządzenia, instrukcje; � etyki/kodeksów – wyeliminowanie konfliktu interesów np. personalnych; � narzędzi – Internet, tablica ogłoszeń, media i in. oraz spójnych dokumentów: ankiety, formu-

larze, CV i in.; � wynagrodzeń – zgodność z obowiązującym prawodawstwem, dokumentami, założeniami

projektowymi; � motywacji – tworzenie dodatkowych warunków wspierających rozwój osobisty i zaangażo-

wanie w wykonywaniu obowiązków przez współpracowników.

Dokonując działań związanych z opracowaniem i wprowadzaniem standardów, należy bazo-wać na dokumentacji zewnętrznej i wewnętrznej. Należy do nich:

� ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141, z późn. zm.); � ustawa z dnia 29 maja 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz.U. 2003

nr 96 poz. 873, z późn. zm.); � ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93, z późn. zm.); � ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Dz.U. z 1989 nr 20 poz. 104, z

późn. zm.); � ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97, z późn. zm.); � ustawa z dnia 26 listopada 1998 r. o finansach publicznych (Dz.U. 1998 nr 155 poz. 1014, z

późn. zm.); � statut organizacji i inne wewnętrzne dokumenty (uchwały zarządu, zarządzenia prezesa i in.); � dokumenty strategiczne, programowe i konkursowe grantodawców/grantów.

7

Standard 1.1. Przed rozpoczęciem współpracy

Organizacja zatrudnia pracowników do realizacji działań związanych z konkretnym zadaniem, zleceniem lub też projektem. Zanim dojdzie do zatrudnienia/nawiązania współpracy, organizacja powinna przeprowadzić proces rekrutacji w celu wyło-nienia kandydata, który wykonywać będzie stosowne obowiązki.

Procedura Działania Dodatkowe informacje

Rekrutacja pracowników/wolontariuszy • poszukiwanie pracowni-ków/wolontariuszy: „poczta panto-flowa”, strona internetowa własna oraz lokalnych portali i jednostek samorządu terytorialnego, ogło-szenie na tablicach ogłoszenio-wych, ogłoszenie w prasie lokalnej;

• ogłoszenie o poszukiwaniu kandy-data powinno zawierać co naj-mniej: nazwę funkcji, zakres peł-nionych obowiązków przez kandy-data, wymagania stawiane kandy-datom/oczekiwania wobec nich, warunki oferowane kandydatom, miejsce i termin składania ofert (CV) oraz informację na temat terminu zakończenia naboru ofert;

Osobą odpowiedzialną za całość dzia-łania może być: prezes zarządu lub osoba/y oddelegowana/e przez preze-sa zarządu, merytorycznie do tego przygotowana/e.

Kandydaci na stanowisko winni złożyć CV zgodnie z wzorem stanowiącym Załącznik nr 1.1. – wzór CV dla kandy-datów do zatrudnienia/nawiązania współpracy z organizacją.

W przypadku poszukiwania kandydata na konkretne stanowisko w ramach projektu, na które planuje się pozyskać środki zewnętrzne, organizacja może przewidzieć w budżecie kwotę na umieszczenie ogłoszenia w prasie lokalnej, a następnie takie ogłoszenie zamieścić.

Selekcja kandydatów • powołanie komisji selekcyjnej;

• analiza CV kandydatów przez ko-misję selekcyjną;

• wybór kandydata;

• sporządzenie protokołu z wyboru kandydata;

• zamieszczenie informacji o wyni-kach naboru na swojej stronie in-ternetowej.


Uwagi/rekomendacje

Organizacja może wypracować regulamin zatrudniania/nawiązywania współpracy z wolontariuszami, z uwzględnieniem działań przeciwdziałających konfliktowi interesów, m.in. wykluczenia dotyczące powiązań osobowych z kandydatami na pracowników/współpracowników i in.

Organizacja może umieścić ogłoszenia o prowadzonej rekrutacji w lokalnej prasie – można przyjąć założenie minimalnej liczby ogłoszeń np. 3.

Organizacja informuje powiatowy urząd pracy o poszukiwaniu kandydata.

W przypadku niezłożenia ani jednej aplikacji lub niewyłonienia ani jednej kandydatury w danym okresie rekrutacyjnym, organizacja może powtórzyć zrealizowane działania, przechodząc w tzw. „tryb ciągły” poszukiwania/wyboru kandydata do momentu jego znalezienia.

8

Standard 1.2. Współpraca

Organizacja zatrudnia i „adaptuje” kandydata, a następnie motywuje i pomaga się rozwijać.


Zatrudnienie pracownika/wolontariusza • dotyczy pracownika: nawiązanie stosunku pracy z pracownikiem zgodnie z Kodeksem pracy lub na podstawie Kodeksu cywilnego (umowa o dzieło/umowa zlecenie) poprzez podpisanie stosownej umowy;

• w przypadku nawiązania stosunku pracy na podstawie Kodeksu pracy niezbędne jest zrealizowanie przez organizację (jako pracodawcę) na-stępujących obowiązków: o wysłanie pracownika na ba-

dania lekarskie w celu stwierdzenia braku przeciw-skazań do pracy na określo-nym stanowisku;

o skierowanie pracownika na szkolenie z zakresu BHP (Bezpieczeństwa i Higieny Pracy) – szkolenie wstępne oraz dotyczące stanowiska pracy;

• dotyczy wolontariusza: nawiązanie współpracy poprzez podpisanie porozumienia wolontariackiego;

Osobą odpowiedzialną może być: prezes zarządu lub osoba/y oddelego-wana/e przez prezesa zarządu, meryto-rycznie do tego przygotowana/e.

W przypadku zatrudnienia kandydata na etat, strony zawierają umowę o pracę wraz z wymaganymi załączni-kami (wzór – Załącznik nr 1.2.).

W przypadku zatrudnienia kandydata na wykonanie konkretnego zlecenia, strony, po odebraniu od zleceniobior-cy stosownego oświadczenia o aktual-nej sytuacji zawodowej (wzór – za-łącznik nr 1.4.) zawierają umowę zle-cenie (wzór – Załącznik nr 1.3.).

W przypadku zawarcia z kandydatem umowy o pracę lub umowy zlecenie, należy pamiętać o 7-dniowym obo-wiązku zgłoszenia tego faktu do Zakła-du Ubezpieczeń Społecznych.

W przypadku powierzenia kandydato-wi wykonania konkretnego dzieła, strony zawierają umowę o dzieło (wzór – załącznik nr 1.5.).

W przypadku zawarcia z kandydatem umowy o dzieło, której „produkt” końcowy ma charakter twórczy w rozumieniu ustawy o prawie autor-skim, wówczas należy pamiętać o przekazaniu praw autorskich przez autora dzieła na rzecz Zleceniodawcy (wzór – załącznik nr 1.6.). Proponowa-ny zapis może się znaleźć również w samej umowie o dzieło.

W przypadku zatrudnienia kandydata do prac wolontariackich, strony zawie-rają porozumienie wolontariackie (wzór – załącznik nr 1.7.).

Adaptacja pracownika/wolontariusza • przeszkolenie pracowni-ka/wolontariusza z zakresu obo-wiązków i działań, jakie będzie wy-konywał podczas realizacji powie-rzonych zadań;

• organizacja może przydzielić no-wemu pracowniko-wi/współpracownikowi, opieku-na/mentora, który będzie spra-wował opiekę i nadzór nad wyko-nywaną pracą;

Rozwój pracownika/wolontariusza • organizacja wspiera swojego pra-cownika/wolontariusza w osobi-stym rozwoju w następujących ob-szarach: o kompetencje/wiedza - dele-

gowanie na kursy, szkolenia, fora, konferencje, warsztaty i in.;

o umiejętności interpersonalne – poprzez rozmowy i doko-nywanie tzw. „samooceny”;

• organizacja dokonuje weryfikacji, czy dane działanie przyniosło wy-

9

mierny skutek, np. udział w szko-leniu miał przełożenie na popraw-ność realizacji wykonywanych obowiązków służbowych;

Motywowanie pracowni-ka/wolontariusza

• organizacja stara się motywować pracownika/wolontariusza za po-mocą następujących narzędzi: o dotyczy pracownika: przy-

znanie premii/nagrody fi-nansowej lub rzeczowej. Premia może mieć charakter uznaniowy – za rzetelne wy-konywanie/pełnienie swoich obowiązków, motywacyjny – za zaangażowanie w dotych-czasowe i przyszłe wykony-wanie obowiązków lub jeżeli organizacja prowadzi dzia-łalność gospodarczą – premii za osiągane wyniki;

o dotyczy pracownika i wolon-tariusza: wyróżnie-nie/pochwała lub też zgła-szanie swoich pracowni-ków/wolontariuszy do róż-nego rodzaju konkursów „zewnętrznych”, np. wolon-tariusz roku.

Uwagi/rekomendacje

Organizacja oddelegowuje na jedno (minimum) szkolenie w roku swojego pracownika/wolontariusza.

Należy pamiętać, że w przypadku premiowania/wynagradzania osób będących członkami zespołu projektowego, w ramach projektów finansowanych ze środków zewnętrznych konieczna jest analiza aktualnych wytycznych np. w przypadku Euro-pejskiego Funduszu Społecznego, zgodnie z obowiązującymi Wytycznymi w zakresie wdrażania i realizacji programów finan-sowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego na lata 2007-2013, może być to dokonane, gdy organizacja posiada sto-sowny regulamin premiowania/wynagradzania, zatwierdzony najpóźniej na 6 miesięcy przed ogłoszeniem konkursu, w ramach którego dany projekt jest realizowany.

10

Standard 1.3. Zakończenie współpracy

Organizacja na bieżąco weryfikuje/ocenia pracownika/wolontariusza, a następnie sprawdza, czy dokonuje on postępów zgodnych z pierwotnymi założeniami w kontekście świadczonych obowiązków i najważniejsze – czy działa etycznie i z zaan-gażowaniem na rzecz organizacji, dbając o wysoką jakość realizacji działań. W przypadku, gdy powyższe nie zostaje spełnio-ne, organizacja może rozwiązać współpracę z pracownikiem/wolontariuszem.


Ocena pracownika/wolontariusza • pracownik/wolontariusz jest oceniany w następujących obszarach: o kompetencje/wiedza; o rzetelność rozumiana jako reali-

zacja zadań zgodnie ze zlecony-mi pracami;

o cechy interpersonalne: punktual-ność, kultura osobista, prawdo-mówność;

o jeżeli dotyczy: relacje z pozosta-łymi członkami zespołu;

• w przypadku pracy wolontariackiej, do oceny wykonywanych obowiązków można zastosować „dziennik pracy wo-lontariackiej”;

• po zakończonym procesie/etapie oce-ny, przedstawiciel organizacji spotyka się z daną osobą i informuje ją o wyni-kach oceny;

Osobą odpowiedzialną może być: prezes zarządu lub osoba/y oddele-gowana/e przez prezesa zarządu, merytorycznie do tego przygotowa-na/e.

Wzór dziennika pracy wolontariackiej stanowi Załącznik nr 1.8.

Zakończenie współpracy z pracowni-kiem/wolontariuszem

• dotyczy pracownika: organizacja może wypowiedzieć nawiązany stosunek pracy z daną osobą biorąc pod uwagę następujące aspekty: o zapisy umowy pomiędzy strona-

mi (wygaśnięcie czasookresu – termin związania, okres wypo-wiedzenia, inne zapisy w kontek-ście trwania umowy);

o Kodeks pracy (zwolnienie dyscy-plinarne czy też związane z ła-maniem zapisów Kodeksu pra-cy);

• dotyczy wolontariusza: organizacja w każdej chwili, za wypowiedzeniem pi-semnym, może rozwiązać współpracę z wolontariuszem;

• obowiązkiem organizacji, jako praco-dawcy, po zakończeniu stosunku pracy jest wydanie świadectwa pracy.


Wzór świadectwa pracy stanowi Załącznik nr 1.9.

Uwagi/rekomendacje

W przypadku rozwiązywania współpracy z pracownikiem lub wolontariuszem organizacja poza spełnieniem uwarunkowań formalno-prawnych, powinna także podczas całej procedury postępować zgodnie z szeroko rozumianą etyką, dbając tym samym o swój wizerunek.

11

1.3. Pytania sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów

� Czy organizacja ma wypracowany wzór ogłoszenia o poszukiwaniu kandydatów na stanowi-sko pracownicze lub do pracy w charakterze wolontariusza?

� Czy organizacja ma wypracowany wzór CV dla kandydatów na stanowisko pracownicze lub w charakterze wolontariusza?

� Czy organizacja posiada regulamin zatrudniania/nawiązywania współpracy z wolontariuszami bądź ma wypracowane metody powoływania komisji selekcyjnej?

� Czy organizacja posiada wzory następujących dokumentów: umowa o pracę i wymagane ustawami załączniki, umowa o dzieło, umowa zlecenie, umowa wolontariacka, oświadczenie składane przez osobę zatrudnianą na umowę zlecenie, zaświadczenie przekazania praw au-torskich w związku z realizacją zlecenia na zasadzie umowy o dzieło, zaświadczenie potwier-dzające odbiór pracy wolontariackiej, wzór dziennika pracy wolontariackiej, świadectwo pra-cy?

� Czy organizacja wspiera pracowników/wolontariuszy w rozwoju w następujących obszarach: kompetencje/wiedza oraz umiejętności interpersonalne?

� Czy organizacja ma opracowany regulamin, bądź ma wypracowane metody premiowania, motywowania pracowników/wolontariuszy?

� Czy organizacja ma wypracowaną metodę dokonywania oceny pracownika/wolontariusza?

12

OBSZAR 2. PODEJMOWANIE DECYZJI

2.1. Wprowadzenie

Decyzja to świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznawanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania. Dlatego też zarządzający powinni podejmować, a nie drogą losową wybierać, takie decyzje, które będą wpływać na konkretne obszary „życia organizacji”, aby jej dobre imię i wizerunek nie zostały w żaden sposób naruszone.

Podejmowanie decyzji składa się z wielu etapów. Najważniejszym z nich jest dokonanie do-głębnej analizy początkowej, która w późniejszym czasie pozwala wypracować konkretne rozwiąza-nia, a następnie wybrać te, które są najlepsze – nie zawsze jednak udaje się to zrobić w sposób łatwy. Stąd posiadanie przez organizację standardów, które będą pomagały w wyborze konkretnego rozwią-zania, może okazać się bardzo pomocne.

Standardy podejmowania decyzji składają się z konkretnych procedur, a te powinny być pro-ste, przejrzyste i, co najważniejsze, przestrzegane przez wszystkich członków danej organizacji. Tylko w ten sposób istnieje cień szansy, że organizacja nie narazi się na poważne kłopoty.

Najważniejsze cele standaryzacji w obszarze podejmowania decyzji to: � podniesienie jakości działań organizacji poprzez wprowadzenie jasnych, przejrzystych i zro-

zumiałych procedur/zachowań; � budowanie pozytywnego wizerunku organizacji poprzez wypracowane, wdrożone i prze-

strzegane szablonowe procedury postępowań i zachowań.

Podstawowe korzyści wynikające ze standaryzacji w obszarze podejmowania decyzji to: � przejrzystość w działaniach wewnątrz własnej organizacji, a przez to zapobieganie konfliktom

wewnętrznym; � stabilność we współpracy z partnerami – znajomość i przewidywalność przez drugą stronę

zachowań i działań podejmowanych przez organizację; � wyeliminowanie konfliktu interesów (personalnych, finansowych, instytucjonalnych), w tym

zachowań sprzecznych z obowiązującym prawem; � dodatkowa punktacja wśród grantodawców dla organizacji stabilnej, mającej wypracowane

procedury zachowań wpływających na prawidłową realizację planowanych projektów, co w konsekwencji podnosi efektywność w pozyskiwaniu dotacji;

� szeroko rozumiana „łatwość” w funkcjonowaniu i „życiu organizacji”.

W ramach obszaru zaproponowano następujące standardy:

� Standard 2.1. – Zbieranie danych wejściowych � Standard 2.2. – Analiza danych � Standard 2.3. – Wybór rozwiązania/podjęcie decyzji.

Materiał opracowany na podstawie: � Internetowego Systemu Aktów Prawnych http://isap.sejm.gov.pl; � Wielojęzycznego projektu internetowego encyklopedii o „otwartej treści” WIKIPEDIA

http://pl.wikipedia.org; � internetowego serwisu dla kadry menedżerskiej – Portal wiedzy dla biznesu

http://dyrektor.nf.pl.

13


Standaryzację obszaru „Podejmowanie decyzji” należy rozpatrywać wieloaspektowo, tj. pod względem:

� statusu decyzji – finansowy, personalny, instytucjonalny; � obowiązującego rozwiązania wewnątrz organizacji – np. posiadanie wewnętrznego regulami-

nu podejmowania decyzji; � procedur – jasne i przejrzyście określone procedury postępowania, wewnętrzne regulaminy,

zarządzenia, instrukcje; � etyki/kodeksów – wyeliminowanie konfliktu interesów np. personalnych; � narzędzi – Internet, tablica ogłoszeń, media, etc. oraz spójne dokumenty np. notatki służbo-

we.

Dokonując działań związanych z opracowaniem i wprowadzaniem standardów, należy bazo-wać na dokumentacji zewnętrznej i wewnętrznej:

• ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141, z późn. zm.);

• ustawa z dnia 29 maja 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz.U. 2003 r., nr 96, poz. 873, z późn. zm.);

• ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93, z późn. zm.);

• ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Dz.U. 1989 nr 20 poz. 104, z późn. zm.);

• ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97, z późn. zm.);

• ustawa z dnia 26 listopada 1998 r. o finansach publicznych (Dz.U. 1998 nr 155 poz. 1014, z późn. zm.);

• ustawa o z dnia 29 sierpnia 1997 r. ochronie danych osobowych (Dz.U. 1997 nr 133 poz. 883, z późn. zm.);

• statut organizacji i inne wewnętrzne dokumenty (uchwały zarządu, zarządzenia prezesa i in.);

• dokumenty strategiczne, programowe i konkursowe grantodawców/grantów.

14

Standard 2.1. Zbieranie danych wejściowych

Organizacja przed podjęciem konkretnej decyzji powinna dołożyć wszelkich starań, aby zebrać jak najwięcej informa-cji/danych, mogących mieć znaczenie przy wypracowaniu najbardziej optymalnego/najlepszego rozwiązania. Do tego proce-su powinno się zaangażować własne zasoby organizacyjne i osobowe (wewnątrz organizacji), ale również znajomości i rela-cje z partnerami oraz współpracownikami (z zewnątrz organizacji).


Podział ról i obowiązków wśród osób zbierających informacje/dane

• wybór/zaproszenie swoich człon-ków, pracowników lub współpra-cowników do uczestnictwa w po-szukiwaniu danych w obszarze planowanej do podjęcia decyzji;

• przydzielenie ról i obowiązków wśród członków zespołu wybrane-go do procesu zbierania informa-cji/danych i określenie stosownych wymagań wobec tych osób (np. czas wykonania, ilość danych, za-angażowanie finansów, etc.);


Poszukiwanie informacji/danych • poszukiwanie informacji/danych - źródła: o „poczta pantoflowa”; o strony internetowe; o prasa lokalna; o rozmowy telefoniczne, spo-

tkania osobiste, korespon-dencja drogą elektroniczną;

o archiwum/kronika własnej działalności;

o inne źródła informacji np. opracowania zewnętrzne, raporty;

W przypadku zaangażowania pracow-nika do poszukiwania informacji, zada-nie to może zostać zlecone na podsta-wie polecenia służbowego.

Podczas poszukiwania informacji o charakterze personalnym należy zwró-cić uwagę na etykę postępowania w tym zakresie, w tym na zasady ochrony danych osobowych i wszelkie regula-cje/obowiązki z nimi związane.

Opracowanie zbiorczej informacji • zgromadzenie informacji/danych w jednym miejscu przez wyznaczoną do tego osobę i opracowanie zbiorczej informacji przedstawiają-cej wyniki poszukiwań.

Wypracowana informacja zbiorcza może mieć formę pisemną lub może zostać przedstawiona/zreferowana drogą ustną.

Uwagi/rekomendacje

Zaleca się aby:

• organizacja wynajmowała podmiot zewnętrzny, który zajmuje się tego typu usługami np. wywiadownia gospodar-cza, „łowcy głów”;

• organizacja szkoliła/kształciła swoich przedstawicieli na specjalistycznym szkoleniu w zakresie przydatnym do po-szukiwania informacji i opracowywania stosownych raportów;

• organizacja opracowała szczegółowe zasady dotyczące poszczególnych procedur np. określa wzór raportu z podję-tych działań poszukiwania informacji/danych.

15

Standard 2.2. Analiza danych

Organizacja na bazie zebranych informacji dokonuje dogłębnej analizy danych, a następnie wypracowuje konkretne rozwią-zania. Podczas analizy należy brać pod uwagę daleko idące przewidywania/domysły, ale także studia przypadków, czyli sytuacje podobne, mające już miejsce w „życiu organizacji”. Podczas opracowywania rozwiązań należy w głównej mierze oszacować ryzyka/zagrożenia, ale jednocześnie patrzeć na całość procesu poprzez pryzmat mocnych stron i szans dla orga-nizacji.


Analiza danych • dokonanie analizy danych i przy-dzielenie statusu decyzji wg nastę-pujących kategorii: o finansowa – pociąga za sobą

zobowiązania finansowe; o personalna – dotyczy zagad-

nień związanych z oso-bą/osobami;

o instytucjonalna – wpływa na rozwój, funkcjonowanie i/lub wizerunek organizacji;

• oszacowanie ryzyka/zagrożeń związanych z analizą zebranych in-formacji/danych;

Osobą odpowiedzialną może być: prezes zarządu lub osoba/y oddelego-wana/e przez prezesa zarządu, meryto-rycznie do tego przygotowana/e.

Status decyzji może niejednokrotnie być przyporządkowany do wielu kate-gorii, wówczas należy rozgraniczyć i przyporządkować go do tej, której priorytet jest najwyższy, np. zatrudnie-nie pracownika wiąże się z decyzją finansową, ale jednocześnie personal-ną – jeżeli poziom indywidualnych kompetencji zatrudnianego nie jest głównym kryterium wyboru kandyda-ta, wówczas priorytetowym uznać można kryterium finansowe.

Wypracowanie rozwiązań • wypracowanie jednego lub kilku rozwiązań, uwzględniających wszystkie informacje z procedury związanej z analizą danych;

• opracowanie analizy SWOT wypra-cowanego rozwiązania/rozwiązań - określenie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń, mogących mieć wpływ na wizerunek/rozwój organizacji, np. uwarunkowania polityczne, personalne, religijne, etc.;

• opracowanie notatki przedstawia-jącej wyniki wypracowanych roz-wiązań.

Wzór notatki przedstawiającej wyniki wypracowanych rozwiązań stanowi Załącznik nr 2.1.

Uwagi/rekomendacje

Organizacja szkoli/kształci swoich przedstawicieli na specjalistycznym szkoleniu w zakresie przydatnym do analizy danych.

Organizacja opracowuje gotowe szablony tzw. „ścieżki decyzji”, związane z podejmowaniem decyzji zgodnie z ich statusem.

Organizacja opracowuje szczegółowe zasady dotyczące poszczególnych procedur, dotyczące np.:

o określenia priorytetu podjęcia decyzji (nagła, do 2 dni, może poczekać); o określenia skutków wypracowanych rozwiązań w kontekście wizerunku organizacji (negatywna, pozy-

tywna, neutralna).

Należy pamiętać, że nie zawsze uda się zebrać niezbędne informacje czy też wypracować stosowne rozwiązania – wówczas należy oprzeć się na własnym doświadczeniu/intuicji lub skorzystać z porad eksperta.

16

Standard 2.3. Wybór rozwiązania/podjęcie decyzji

Ostateczne rozwiązania należy wybrać spośród wypracowanych opcji czy to przez organ reprezentujący organizację (prezes, członkowie zarządu), czy też – w przypadku decyzji trudnej/skomplikowanej – przez walne zebranie członków. Ważnym elementem na tym etapie procesu decyzyjnego (w zależności od specyfiki) jest także poinformowanie o podjętej decyzji zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.


Wybór rozwiązania • organizacja dokonuje wyboru rozwią-zania przy pomocy: o osób oddelegowanych (pracow-

nik merytoryczny, specjalista, wolontariusz, współpracownik) pod nadzorem osób reprezentu-jących organizację (prezes, za-rząd) lub

o tylko osób reprezentujących or-ganizację (prezes, zarząd) lub

o wszystkich członków organizacji (walne zebranie członków);


W przypadku decyzji personalnej o charakterze politycznym, np. popar-cie kandydata na burmistrza/wójta, organizacja powinna zastosować procedury podejmowania decy-zji/wyboru rozwiązania z uwzględ-nieniem szeroko rozumianych środ-ków ostrożności, np. zwołanie wal-nego zebrania członków lub rady fundacji/organizacji i podjęcie sto-sownej uchwały w myśl zasady więk-szości głosów (wzór – Załącznik nr 2.2.).

Skutecznym kanałem komunikacji na zewnątrz jest zorganizowanie konfe-rencji prasowej czy też umieszczenie płatnego komunikatu/ogłoszenia w mediach.

Komunikowanie o podjętej decyzji • poinformowanie o decyzji: o wewnątrz organizacji – telefo-

nicznie, drogą elektroniczną lub pocztową, za pomocą zamknię-tej platformy internetowej;

o na zewnątrz organizacji – roze-słanie notatki prasowej, infor-macja na własnej stronie inter-netowej, e-mail do osób współ-pracujących;

• opracowanie rapor-tu/komunikatu/notatki prasowej przedstawiającej podjętą decy-zję/wybrane rozwiązanie.

Uwagi/rekomendacje

Organizacja szkoli/kształci swoich przedstawicieli na specjalistycznym szkoleniu w zakresie przydatnym do komunikowania o podjętej decyzji.

Organizacja opracowuje szczegółowe zasady dotyczące poszczególnych procedur np. określa procedury postępowania w przypadku decyzji personalnych o charakterze politycznym.

Narzędziami wspierającymi wybór decyzji mogą być specjalnie przygotowane do tego narzędzia informatyczne, np. grupa dyskusyjna, zamknięte forum internetowe.

17


� Czy organizacja posiada regulamin (np. powoływanie grup roboczych) bądź ma wypracowane metody przydzielania ról i obowiązków do zbierania danych na konkretny temat, w kontek-ście wypracowania rozwiązań niezbędnych do podjęcia ostatecznej decyzji?

� Czy organizacja opracowuje zbiorcze informacje/raporty z poszukiwania danych niezbędnych w procesie podejmowania decyzji?

� Czy organizacja posiada instrukcję, bądź ma wypracowaną metodę przydzielania statusu de-cyzji wg konkretnych kategorii (np. finansowa, personalna, instytucjonalna)?

� Czy organizacja dokonuje analizy ryzyka/zagrożeń związanych z zebranymi informacja-mi/danymi i czy analiza ta jest utrwalana na piśmie?

� Czy organizacja opracowuje analizy SWOT wypracowanych rozwiązań? � Czy organizacja tworzy notatki/protokoły z wynikami procesu decyzyjnego (warianty możli-

wych rozwiązań)? � Czy organizacja posiada regulamin bądź ma wypracowane metody dokonywania, z pomocą

różnych osób/grup osób, wyboru spośród wypracowanych rozwiązań wariantu będącego ostateczną decyzją?

� Czy organizacja, po wyborze konkretnego rozwiązania, opracowuje stosowny ra-port/komunikat/notatkę prasową?

� Czy organizacja informuje o podjętej decyzji wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji?

18

OBSZAR 3. OBIEG DOKUMENTÓW I ARCHIWIZACJA

3.1. Wprowadzenie

Każda organizacja powinna wprowadzić wewnętrznym zarządzeniem lub uchwałą tzw. In-strukcję kancelaryjną, pozwalającą na usprawnienie jej pracy. W każdej sytuacji – stosując Instrukcję – istnieje możliwość szybkiego odnalezienia konkretnego pisma/ dokumentu, niezależnie od tego, czy znajduje się w aktach bieżących czy został przekazany do archiwum.

Pomocne przy tworzeniu instrukcji kancelaryjnej będą:

� ustawa z dnia 14 lipca 1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz.U. nr 41, poz. 216). W celu uszczegółowienia zagadnień zawartych w powyższej ustawie wydane zosta-ły dodatkowe przepisy wykonawcze, tj.:

o Rozporządzenie Ministra Nauki, Szkolnictwa Wyższego i Techniki z dnia 25 lipca 1984 roku w sprawie zasad klasyfikowania i kwalifikowania dokumentacji oraz zasad i try-bu przekazywania materiałów archiwalnych do archiwów państwowych (Dz.U. nr 41, poz. 216);

o Rozporządzenie Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego z dnia 13 grudnia 2000 roku w sprawie określenia szczegółowych wypadków i trybu wcześniejszego udo-stępnienia materiałów archiwalnych (Dz.U. z 2001 r., nr 13, poz. 116).

Dodatkowo, kwestie związane z dokumentacja regulują ustawy tylko pośrednio z nią związa-ne, a są to:

� ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości (Dz.U. 1994 nr 121 poz. 591, z późn. zm.);

� ustawa z dnia 26 stycznia 1984 roku, Prawo prasowe (Dz.U. 1984 nr 5 poz. 24, z późn. zm.); � ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku o ochronie danych osobowych (Dz.U. 1997 nr 133 poz.

883, z późn. zm.); � ustawa z dnia 22 stycznia 1999 roku o ochronie informacji niejawnych (Dz.U. 1999 nr 11 poz.

95, z późn. zm.); � ustawa z dnia 14 lipca 1983 roku o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz.U. 1983

nr 38 poz. 173 z późn. zm.).

Dobrze przygotowana i wprowadzona w życie instrukcja pozwoli na: � usprawnienie komunikacji między osobami odpowiedzialnymi za realizację poszczególnych

spraw; � pełną kontrolę nad dokumentami i zadaniami pracowników/współpracowników; � minimalizację fizycznego obiegu dokumentów; � ujednolicenie procedur obiegu dokumentów i realizacji spraw; � przygotowanie do automatyzacji i wprowadzenia elektronicznego obiegu dokumentów.

Niezbędne jest, aby organizacja wprowadziła system kancelaryjny, którego wzór może udo-stępnić funkcjonująca organizacja czy instytucja. Głównym założeniem systemów kancelaryjnych jest zapewnienie szybkości przepływu pism bez zbędnego ich przechowywania i zatrzymywania.

Organizacja powinna posiadać także regulamin organizacyjny/wewnętrzny, który w sposób przejrzysty i funkcjonalny określa m. in.:

� osobę kierującą organizacją oraz zakres jej kompetencji; � obowiązki członków zarządu wraz z przysługującymi im narzędziami pracy; � strukturę organizacyjną organizacji;

19

� dokładny proces powstawania aktów prawnych – określenie trybu ich powstania oraz osób odpowiedzialnych za prawidłowy przebieg procesu;

� regulację dotyczącą planów pracy, strategii, zadań, z uwzględnieniem osób odpowiedzialnych za ich przygotowanie.

Materiał opracowany na podstawie poniższych źródeł, którymi są: � ustawa z dnia 14 lipca 1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz. U, Nr 41,

poz. 216); � rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 18 stycznia 2011 r. w sprawie instrukcji kance-

laryjnej, jednolitych rzeczowych wykazów akt oraz instrukcji w sprawie organizacji i zakresu działania archiwów zakładowych (Dz.U. 2011 nr 14 poz. 67);

� rozporządzenie Ministra Nauki, Szkolnictwa Wyższego i Techniki z dnia 25 lipca 1984 roku w sprawie zasad klasyfikowania i kwalifikowania dokumentacji oraz zasad i trybu przekazywania materiałów archiwalnych do archiwów państwowych (Dz.U. 1984 nr 41 poz. 216);

� rozporządzenie Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego z dnia 13 grudnia 2000 roku w sprawie określenia szczegółowych wypadków i trybu wcześniejszego udostępnienia materia-łów archiwalnych (Dz.U. 2001 nr 13 poz. 116);

� ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości (Dz.U. 1994 nr 121 poz. 591, z późn. zm.);

� ustawa z dnia 26 stycznia 1984 roku -Prawo prasowe (Dz.U. 1984 nr 5 poz. 24, z późn. zm.); � ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku o ochronie danych osobowych (Dz.U. 1997 nr 133 poz.

883, z późn. zm.); � ustawa z dnia 22 stycznia 1999 roku o ochronie informacji niejawnych (Dz.U. 1999 nr 11 poz.

95, z późn. zm.); � ustawa z dnia 14 lipca 1983 roku o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz.U. 1983

nr 38 poz. 173 z późn. zm.); � Portal Naczelnej Dyrekcji Archiwów Państwowych http://archiwa.gov.pl ; � Portal Izby Skarbowej w Katowicach http://isnet.katowice.pl.

20


Procedura obiegu dokumentów i archiwizacji ma istotne znaczenie niezależnie od wielkości organizacji ani od liczby wykonywanych zadań.

Najważniejsze i niezbędne pojęcia dla tego obszaru to: � dokument – stanowi potwierdzenie danego faktu, dotyczy zazwyczaj jednego podmiotu; � dokumentacja – zbiór dokumentów dotyczących jednego podmiotu i informacji z nim zwią-

zanych, potrzebnych w określonych sprawach; � akta sprawy – to pojęcie z zakresu sądownictwa, które dotyczy wszelkich dokumentów nie-

zbędnych w danej sprawie sądowej lub administracyjnej. Podmiotem nie jest tu strona, a sąd.

Dokumenty i dokumentację, w zależności od ich przedmiotu i podmiotu, można sporządzać według:

� instrukcji – jest to swego rodzaju przepis na sporządzenie prawidłowego dokumentu i doku-mentacji, np. instrukcja obiegu dokumentów, archiwizacji, instrukcja kancelaryjna, itd. Za-zwyczaj sporządza się je na drukach z treścią do uzupełnienia;

� innych dokumentów wewnętrznych.

W Instrukcji kancelaryjnej organizacja może wybrać jeden z trzech systemów: � Dziennikowy – wszystkie pisma przychodzące i wychodzące są rejestrowane w dzienniku po-

dawczym, gdzie nadawane są im kolejne numery. Ważne jest, aby numer pisma był zakoń-czony, tzn. „przełamany” przez numer (dwie ostatnie cyfry) danego roku. Z drugiej jednak zborny jeżeli sprawa dotyczy i jest załatwiona w więcej niż jednym roku, to taki sposób nume-racji może stanowić utrudnienie w przypadku kompletowania akt danej sprawy;

� W systemie bezdziennikowym numer otrzymuje konkretna sprawa, jakiej dane pismo doty-czy. Pozwala to na łatwiejsze kompletowania akt, gdyż ten sam numer widnieje na wszystkich pismach dotyczących danej sprawy. Oznaczenie (numer) danej sprawy traktowane jest jako znak rozpoznawczy;

� System mieszany jest połączeniem systemów: dziennikowego i bezdziennikowego. Polega ona na tym, że pisma otrzymują kolejne numery wpływu, natomiast komórki organizacyjne, do których pisma są kierowane, rejestrują je jako konkretną sprawę, odnotowując jednocze-śnie w spisie spraw.

21

Standard 3.1. Procedura obiegu dokumentów

Procedura obiegu dokumentów w zakresie bieżącej działalności statutowej organizacji nie jest wprost uregulowana w żad-nym akcie prawnym. Wynika ona z ogólnych przepisów, które zostały przytoczone we wstępie niniejszego rozdziału. Naj-ważniejszą zasadą powinna być tutaj prostota i przejrzystość obiegu dokumentów, korespondencji przychodzącej i wycho-dzącej, zastosowania jak najmniejszej liczby tzw. „punktów zatrzymania”. Niezwykle istotne jest wskazanie osób umocowa-nych do odbierania korespondencji, kontrolowania i podpisywania dokumentów, w tym zawierania umów, a także osób odpowiedzialnych za sprawy finansowe w organizacji. Należy także, szczególnie w przypadku współpracy z wolontariuszami, wyznaczyć osoby odpowiedzialne i ustalić zasady dostępu do dokumentacji, sposób i miejsce jej przechowywania, a także udostępniania członkom zarządu/organizacji.


Ustalenie kompetencji członków zarzą-du

• weryfikacja zapisów statutowych; Kompetencje mogą zostać uszczegó-łowione w regulaminie organizacyjnym lub instrukcji kancelaryjnej.

Ustalenie zasad przyjmowania kore-spondencji

• rejestracja dokumentów wchodzą-cych;

• dystrybucja dokumentów do opisu i kontroli;

• zatwierdzenie dokumentu, przyję-cie do realizacji;

Szczegółowe zapisy powinny wskazy-wać obowiązujący system rejestracji i sposób przekazywania do realizacji

Ustalenie zasad obiegu dokumentacji finansowo-księgowej

• rejestracja dokumentów wchodzą-cych;

• dystrybucja dokumentów finanso-wych do opisu;

• zatwierdzenie dokumentu pod względem merytorycznymi i for-malno-rachunkowym;

• przekazanie do zatwierdzenia i wypłaty;

Szczegółowe zapisy powinny wskazy-wać obowiązujący system rejestracji, osoby uprawnione do kontroli doku-mentów, sposób przekazywania do realizacji oraz zatwierdzenie do wypła-ty.

Identyfikacja „typowych punktów zatrzymania”

• określenie „kancelarii ogólnej lub sekretariatu”, czyli sposobu przyj-mowania, rejestracji, rozdzielania i wysyłania pism;

W małej organizacji można wskazać na jeden punkt zatrzymania, tj. osobę, która odpowiada za wszystkie czynno-ści związane z korespondencją.

Założenie teczek rzeczowych • przygotowanie i podział dokumen-tów zgodnie z zapisami instrukcji i jednolitym rzeczowym wykazem akt;

• szczegółowy podział akt na grupy zgodnie ze statutem i regulaminem wewnętrznym.

Warto skorzystać z jednolitego rzeczo-wego wykazu akt, stanowiącego za-łącznik do instrukcji kancelaryjnej. Wzór instrukcji kancelaryjnej dla Sto-warzyszenia stanowi Załącznik nr 3.1.

Uwagi/rekomendacje

Wprowadzenie standardów w omawianym obszarze pozwoli organizacji na uporządkowanie spraw administracyjnych i organizacyjnych, a w tym obiegu dokumentów, ich przechowywania, grupowania i archiwizacji. Ład w dokumentacji będzie też pomocny we właściwym kierowaniu organizacją, jej bieżącymi pracami, a także realizacją zadań statutowych i innych, np. projektowych. Istotne jest, by z zasadami przyjętymi do stosowania zostali zapoznani wszyscy aktualni i nowo przyjmo-wani członkowie organizacji, a także by stosować je w dłuższym okresie czasu. Wskazane jest, by o obowiązujących zasa-dach zostali poinformowani wolontariusze, stażyści i inne osoby, jeśli współpracują z organizacją.

Standard 3.2. Procedura archiwizacji dokumentów

Sposób archiwizacji dokumentów powinien wynikać z potrzeb organizacji, jej wielkości, możliwości lokalowych, ilości zgro-

22

madzonej dokumentacji. Można przyjąć zasadę, że akta spraw załatwianych w ciągu roku kalendarzowego przechowuje się w biurze organizacji, natomiast wszystkie akta spraw ostatecznie załatwionych przechowuje się w archiwum.

Dokumenty, nad którymi pracują organizacje pozarządowe, często zawierają wiele wrażliwych danych. Prawidłowo wdraża-ny system zarządzania dokumentami gwarantuje bezpieczeństwo ich przechowywania oraz przesyłania i zapobiega udo-stępnieniu niepowołanym osobom. Sprawny obieg dokumentów jest podstawą efektywnych procesów w każdej organizacji.

Sugeruje się zatem, szczególnie w przypadku rozszerzania działalności, opracowanie ścieżki obiegu dokumentów, począwszy od momentu wpływu dokumentu do organizacji do momentu dotarcia we właściwe miejsce. W efekcie pozwoli to na pra-widłową archiwizację dokumentów.


Przechowywanie dokumentów • bieżące przechowywanie doku-mentów w biurze organizacji;

• przechowywanie dokumentów księgowych w biurze rachunko-wym;

Należy pamiętać o zasadach przecho-wywania i ochronie dokumentów przed zniszczeniem.

Przechowywanie dokumentacji w biurze rachunkowym musi wynikać z zapisów umowy z biurem rachunko-wym.

Archiwizowanie dokumentów • podział dokumentów na kategorie A i B wg kryterium wartości archi-walnej dokumentacji;

• przekazywanie akt do archiwum na podstawie protokołu zdawczo-odbiorczego;

• w przypadku likwidacji organizacji – likwidator przekazuje materiały archiwalne (kategorii A) do wła-ściwego archiwum państwowego, a dokumentację niearchiwalną (ka-tegorii B) – placówce przejmującej sprawy organizacji.

Kryterium wartości pozwala ocenić przydatność dokumentów w później-szym czasie.

Przekazanie dokumentów powinno zostać poprzedzone przeglądem oraz szczegółowym uporządkowaniem akt.

Akta oznaczone symbolem kategorii A mają wartość historyczną i przechodzą do archiwum po okresie 25 lat.

Akta oznaczone symbolem kategorii B to dokumentacja niearchiwalna, a cyfry arabskie obok symbolu oznaczają liczbę lat przechowywania w we-wnętrznym archiwum.

Uwagi/rekomendacje

Prawidłowo opracowany i wdrożony system obiegu dokumentów pozwoli zminimalizować możliwość popełnienia błędów przez pracowników/członków organizacji poprzez ujednolicenie procedur przebiegu procesów wewnętrznych, przekazywa-nia dokumentów i realizacji zadań. Pozwoli on wreszcie na przyspieszenie pracy nad dokumentami i sprawami, co ma istot-ne znaczenie przy realizacji różnego rodzaju działań przez (najczęściej) niewielką grupę ludzi.

23


� Czy w organizacji jest spisana i respektowana ścieżka obiegu dokumentów? � Czy opisane dokumenty są przekazywane na bieżąco do księgowości? � Czy wdrożony został system kancelaryjny? � Czy członkowie organizacji znają zasady obiegu dokumentów? � Czy wydzielone jest miejsce do przechowywania i archiwizacji dokumentów? � Czy członkowie znają zasady archiwizacji dokumentów? � Czy członkowie organizacji wiedzą, kto ma prawo wglądu do dokumentów bieżących i archi-

walnych?

24

OBSZAR 4. WYZNACZANIE KIERUNKÓW ROZWOJU ORGANIZACJI W OPARCIU O STRATEGIĘ

4.1. Wprowadzenie

Strategia w znaczeniu ogólnym oznacza główną orientację i dominujący kierunek działania organizacji. Jest ona wyobrażeniem, jak organizacja będzie funkcjonować w przyszłości, jaka będzie jej struktura, do kogo będzie adresować swoje usługi czy też jakie działania będzie podejmować. Nie-kiedy strategia opisuje również sposoby osiągania wyznaczonych celów, kreuje taktykę „dojścia” do ich osiągnięcia. W skrócie można określić, iż strategia jest dokumentem opisującym pomysł na zdo-bywanie „przewagi konkurencyjnej”.

Z pojęciem „plan strategiczny” wiąże się program działania czy plan działania. Dla potrzeb te-go opracowania programem działania nazwano opis wszystkich działań, które podejmuje organizacja w odniesieniu do danego typu problemu, zaś planem działania krótkookresowe, jednoroczne wy-znaczniki pracy organizacji.

Jak widać strategia stanowić może kluczowy dokument wyznaczający ramy działania organi-zacji. Dobra strategia działania powinna odpowiadać na 4 podstawowe pytania w odniesieniu do organizacji: gdzie jest? dokąd zmierza? jak chce tam dotrzeć? jakie osiągnie korzyści?

Organizacja może dysponować (przykładowe wyliczenie): � 2-5 letnim planem strategicznym, przy czym czas nie jest kluczowym elementem determinu-

jącym założenia strategiczne; � programami operacyjnymi, np. programem pracy świetlicy; � rocznymi planami działań.

Najważniejsze cele standaryzacji dla obszaru 4 to: � zwiększenie skuteczności działań organizacji; � ukierunkowanie działań organizacji na potrzeby grup odbiorców; � wzmocnienie znaczenia organizacji w lokalnym środowisku; � zwiększenie wiedzy członków organizacji co do jej potencjału i zasobów w zakresie podej-

mowanych celów i działań.

Podstawowe korzyści wynikające z posiadania standardów planowania to możliwość: � rozwijania i rozważania pomysłów związanych z przyszłymi aktywnościami organizacji; � oceny organizacji w zakresie skuteczności podejmowanych działań (uzyskiwane efekty,

zwiększanie potencjału organizacyjnego, zdolność do budowania współpracy, etc); � prezentacji organizacji na zewnątrz, najczęściej w celu zebrania funduszy na uruchomienie

działalności czy też włączenia w krąg działań innych osób czy instytucji.

Materiał opracowany na podstawie: � Portal informacyjny http://www.ngo.pl; � Portal informacyjny http://liderzy.pl; � „Kreatywność w zespole” - materiały szkoleniowe, opracowanie: Marcin Michałowski, Stani-

sław Baska; � „Planowanie i realizacja projektów na rzecz lokalnej społeczności” - materiały szkoleniowe

Polskiej Fundacji Dzieci i Młodzieży, opracowanie: Marzena Łotys, Stanisław Baska; � „Planowanie i zarządzanie organizacją” – materiały szkoleniowe wydane w ramach projektu

„Trampolina” dofinansowanego przez Ambasadę USA w Polsce, opracowanie: Stanisław Ba-ska;

25

� „W dobrym kierunku” - publikacja powstała w ramach Programu Integracji Społecznej, będą-cego komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich, Praca zbiorowa pod redakcją Stanisława Baski;

� „Finansowanie projektów”, prezentacja multimedialna, opracowanie: Michał Olszewski, Sta-nisław Baska;

� „Planowanie projektów”, materiały szkoleniowe projektu „Twoja szansa”, opracowanie: Booz, Allen, Hamilton;

� „Zarządzanie Cyklem Projektu”, podręcznik Komisji Europejskiej – Biura Współpracy EUROPA-ID, przygotowany przez ITAD Ltd z Wielkiej Brytanii.

26


Proces przygotowania dokumentów strategicznych organizacji oraz wyznaczania bieżących celów i zadań może wyglądać następująco:

� zainteresowanie i włączenie kluczowych osób ze środowiska, np.: członkowie organizacji, mieszkańcy, inne organizacje społeczne, partnerzy, instytucje publiczne (radni, pracownicy, władze), przedsiębiorcy, inne ważne dla organizacji osoby i instytucje;

� analiza i ocena stanu istniejącego w oparciu np. o: analizy statystyczne, analizy socjologiczne, badania ankietowe, raporty ewaluacyjne z dotychczasowych działań, analizy metodami SWOT, PEST, focusy i in.;

� określenie priorytetowych kierunków rozwoju, a w tym: określenie wizji i misji organizacji, diagnoza sytuacji, scenariusze rozwoju, określenie priorytetów;

� planowanie operacyjne: określenie programów i projektów realizacyjnych, typowanie partne-rów i sojuszników dla realizacji strategii, szacowanie niezbędnych zasobów dla wdrażania strategii, definiowanie źródeł finansowania, ustalenie odpowiedzialności i harmonogramów wdrażania, hierarchizacja działań;

� ustalenie zasad oceny, monitoringu i ewaluacji strategii, a w tym: kryteria oceny skuteczności wdrażania, zasady oceny, odpowiedzialność za proces monitorowania, terminy oceny, zasady ewaluacji.

Kluczowe dla strategii definicje to: � cel – dążenie lub zadanie operacyjne. Uwaga: słowo „cel” jest używane przez niektóre orga-

nizacje do oznaczania szerokich zamiarów, natomiast słowo „zadanie” do oznaczania specy-ficznych i wymiernych rezultatów. Każde użycie jest możliwe do przyjęcia zakładając, że są one jednakowo rozumiane w obrębie organizacji;

� ewaluacja – proces polegający na analizie rozbieżności osiągniętych efektów z zaplanowany-mi pierwotnie, ustaleniu przyczyn rozbieżności i reagowaniu na czynniki powodujące odchy-lenia;

� focus – wywiad lub dyskusja grupowa – metoda badawcza wykorzystywana w badaniach i analizach jakościowych;

� interesariusze - osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniu projektu jak i też biorą czynny udział w jego realizacji lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego wdrożenia. Interesariusze mogą odnosić korzyści z tytułu realizacji projektu np. poprzez pro-jekt realizują cele organizacji;

� kluczowe zagadnienie strategiczne – formułowanie mocnej strony, aby oddziaływała, słabej strony, aby została poprawiona, okazji, by została wykorzystana, zagrożenia, by zostało zaże-gnane lub zdolności, by została rozwinięta;

� kultura – wspólne przekonania, wartości oraz zachowania ludzi w organizacji; � misja – powód istnienia organizacji. To główny długoterminowy wynik, który organizacja za-

mierza osiągnąć; � monitoring – śledzenie przebiegu zaplanowanych działań w układzie odchyleń efektów osią-

gniętych od zaplanowanych; � PEST – jedna z metod analizy organizacji ze względu na zewnętrzne czynniki polityczne, eko-

nomiczne, społeczne, technologiczne, � program wyznaczający działanie – dokument określający:

o kroki, które powinny być podjęte w celu osiągnięcia rezultatów; o osoba/y odpowiedzialna/e za każdy krok; o daty określające zakończenie każdego etapu;

27

o analiza przewidywanych kosztów i korzyści płynących z osiągnięcia założonego rezul-tatu;

� projekt – plan umożliwiający skoordynowanie różnych działań służących rozwiązaniu danego problemu;

� planowanie strategiczne – planowanie nowych dyrektyw organizacyjnych w kategoriach ofe-rowanych usług, docierania do beneficjentów, metod i obszaru działania;

� planowanie operacyjne – planowanie wcześniej ustalonych czynności lub programów w ob-rębie danych struktur czy obszarów organizacyjnych w przeciwieństwie do planowania stra-tegicznego;

� strategia – wyznaczone środki rozwoju zasobów w celu osiągnięcia zadań organizacyjnych; � SWOT – akronim dla angielskich słów: Mocne i Słabe strony organizacji, Szanse i Zagrożenia

dla organizacji wynikające z otoczenia, z których w znacznym stopniu wywodzą się kluczowe zagadnienia strategiczne;

� taktyka – decyzje poczynione zawczasu w celu ukierunkowania toru myślenia oraz podejmo-wanie decyzji w obrębie organizacji, ze szczególnym zwróceniem uwagi na powtarzające się sytuacje podejmowania decyzji;

� wartość dodana – korzyści, które następują na skutek wdrażania projektu, ale które nie są wprost finansowane z budżetu projektu np. kontakty, zaufanie i relacje jakie następują na skutek wspólnej realizacji projektu przez partnerów stają się po zakończeniu projektu dodat-kową korzyścią dla osób i instytucji realizujących działania projektowe;

� wizja – werbalny obraz tego jak organizacja chce wyglądać, jaka chce być oraz co chce osią-gnąć w określonym punkcie w przyszłości;

� władza – siła potrzebna do działania lub podejmowania decyzji; � zadanie operacyjne – sprecyzowany wykaz zamierzonych rezultatów jakiegoś biegu wyda-

rzeń, włączając czas, kiedy mają one być osiągnięte; � zarządzanie – „kierowanie zasobami ludzkimi i fizycznymi w taki sposób, aby zamienić je na

dynamiczne jednostki organizacyjne, które osiągają założone cele ku satysfakcji usługobior-ców przy zachowaniu wysokiego morale oraz poczucia wykonywania zleconych zadań ze strony dostarczającej usług” – jedna z możliwych definicji.

Planowanie strategiczne umożliwia podejmowanie decyzji dotyczących dysponowania posia-danymi zasobami: ludźmi, środkami finansowymi, potencjałem osób i instytucji współpracujących.

28

Standard 4.1. Diagnoza sytuacji

Pojęcie diagnozy w odniesieniu do identyfikacji głównych problemów i uwarunkowań rozwoju organizacji oznacza rozpo-znanie badanego stanu rzeczy na podstawie zebranych danych z kilku źródeł, próbę jego wyjaśnienia przez odwołanie się do głównych uwarunkowań społecznych, ekonomicznych i kulturowych oraz określenie przewidywanych kierunków rozwoju społecznego.


Organizacja powołuje zespół ds. planowania rozwoju

• delegowanie odpowiedzialności za proces planowania dla 2-3 osobowego zespołu;

• zespół przygotowuje harmonogram prac, określa osoby i instytucje współpracujące przy budowaniu (aktualizacji) strategii, uruchomia wstępne działania;

Dużym wsparciem dla organizacji może być włączenie do zespołu osób spoza bezpośredniego kierownictwa. Poprzez to można uzyskać nie tylko dodatkową wiedzę i umiejętności, ale też bezstronny osąd względem własnej organizacji.

Wyznaczanie kluczowych obszarów do przeprowadzenia analiz

• przygotowanie wstępnego opisu sytuacji opartego o analizę np.: zapisów statuto-wych oraz aktualnej misji, wizji i strategii organizacji, programów (strategii) rozwoju organizacji, prowadzonej działalności, po-siadanych wniosków, rekomendacji, spra-wozdań, analiz i badań potrzeb benefi-cjentów i odbiorców działań organizacji, rocznych pla-nów/wytycznych/założeń/zaleceń, opinii, etc. Opis może być przygotowany na bazie analizy SWOT;

• zaproszenie kluczowych osób z organizacji oraz z otoczenia organizacji (partnerzy, beneficjenci, władze lokalne, eksperci, etc.) do współpracy przy opracowaniu strategii lub jej ewaluacji;

• organizacja spotkania zespołu ds. strategii – zatwierdzenie obszarów kluczowych dla rozwoju organizacji, określenie działań i metod pogłębionych analiz;

• podział zadań i odpowiedzialności związa-nych z przygotowaniem pogłębionych ana-liz;

Obszarami kluczowymi mogą być:

• świadczone usługi;

• podejmowane inicjatywy;

• zasoby ludzkie w organiza-cji;

• finansowanie działań orga-nizacji;

• współpraca lokalna;

• zaangażowanie lokalnej społeczności i wolontariat do działań na rzecz organi-zacji;

• podział zadań i kompetencji.

W zależności od zakresu prac i doświadczenia organizacji „ko-misja” planowania strategiczne-go powinna liczyć od 5 do 25 osób.

Prowadzenie badań i analiza danych • opracowanie narzędzi badawczych;

• podział zadań i odpowiedzialności związa-nych z badaniami i analizami;

• opracowanie raportów z badań;

• przesłanie raportów z badań (wniosków) do członków „komisji planowania”;

• zwołanie posiedzenia „komisji planowa-nia”;

Zbieranie informacji o organizacji i otoczeniu może odbywać się na wiele sposobów: ankiety, wy-wiady, spotkania, analiza danych statystycznych, analiza posiada-nych raportów, sprawozdań i in.

Wyznaczenie głównych kierunków rozwoju

• organizacja spotkania zespołu: analiza danych, analiza obszarów strategicznych metodą SWOT lub inną wytypowaną przez zespół, określenie lub weryfikacja

Etap diagnozowania powinien zakończyć się zdefiniowaniem kluczowych obszarów rozwoju organizacji i wskazaniem dodat-

29

kluczowych wyznaczników: wi-zja/misja/obszary strategiczne/cele stra-tegiczne, wskazanie dodatkowych osób do pracy w zespołach tematycznych;

• opracowanie wstępnego dokumentu: „analiza sytuacji i kierunki rozwoju”.

kowych osób (specjalistów) gotowych do pomocy w przygo-towaniu planów (programów) działania o charakterze opera-cyjnym.

Uwagi/rekomendacje

Analiza i diagnoza sytuacji jest kluczowym elementem planowania rozwoju organizacji. Błędy lub przyjęcie wniosków nie-adekwatnych do sytuacji skutkować będzie chybionymi działaniami lub przyjęciem metod realizacji mało skutecznych i niewłaściwych ze względu na wymagania otoczenia lub możliwości wewnętrzne organizacji.

30

Standard 4.2. Planowanie działań przez organizację

Na etapie planowania działań organizacja przygotowuje opisy zadań i projektów realizacyjnych, które dotyczyć mogą za-równo obszarów aktywności, ale również mające charakter organizacyjny np. współpraca wewnątrzorganizacyjna, współ-praca z partnerami społecznymi, pozyskiwanie środków na działania itp. Będą one odpowiedzią na zdiagnozowane słabe strony organizacji lub realne zagrożenia albo będą rozwijać jej mocne strony czy też wykorzystywać szanse rozwoju. Zadania i projekty powinny być „kamieniami milowymi” organizacji czyli istotnymi punktami, które podsumowują dotychczasowe działania i jednocześnie przynoszą organizacji zmiany jakościowe.


Opracowanie planu operacyjnego • organizacja spotkania zespołu planowania operacyjnego wypracowującego: cele operacyjne, zadania i projekty realizacyj-ne, ustalenie odpowiedzialności za wdra-żanie poszczególnych zadań;

• opracowanie przez koordynatorów zadań szczegółowych opisów zadań/projektów;

• organizacja spotkania koordynatorów zadań i zarządu organizacji – analiza zaso-bów niezbędnych do realizacji strategii;

W opracowaniu obszarów klu-czowych (planów operacyjnych) warto oprzeć się o „kamienie milowe”. Są to kluczowe działa-nia (decyzje), które mogą przy-nieść organizacji zmianę jako-ściową – „popchnąć” ją na nowy tor, zagwarantować w przyszłości inne jej oblicze. Dobra praktyka w zakresie projektowania strate-gii stanowi Załącznik nr 4.1., wzór karty zadania stanowi Załącznik nr 4.2.

Konsultacje wypracowanych założeń – weryfikacja wśród personelu orga-nizacji oraz instytucji współpracują-cych (partnerzy)

• opracowanie (ew. aktualizacja) listy osób i instytucji, które są włączone w proces we-ryfikacji strategii organizacji;

• zebranie i porządkowanie uwag;

• naniesienie uwag zebranych w wyniku konsultacji i opracowanie projektu strate-gii;

• przedłożenie projektu dokumentu lub ewaluacyjnych zmian organowi decyzyj-nemu organizacji (rada fundacji, walne ze-branie członków stowarzyszenia etc.);

Proces weryfikacji strategii moż-na wykorzystać do promocji działalności organizacji jak i wstępnego pozyskiwania apro-baty dla planowanych działań organizacji.

Zatwierdzenie strategii przez organ decyzyjny organizacji

• przygotowanie projektu uchwały w spra-wie strategii;

• podjęcie uchwały przez właściwy organ o przyjęciu strategii do wdrożenia.

Wzór projektu uchwały w spra-wie przyjęcia strategii stanowi Załącznik nr 4.3.

Uwagi/rekomendacje

Proces budowania (ewaluacji) strategii rozwoju może wymagać kilku spotkań zespołu. Na pewno jest to proces, który powi-nien połączyć ludzi wspólnym myśleniem na temat organizacji. Wymagać to może kilku spotkań, zapewnienia komfortu pracy i czasu na przeanalizowanie spraw i podjęcie decyzji.

31

Standard 4.3. Realizacja strategii organizacji

Dysponowanie uzgodnionymi kierunkami rozwoju jest początkiem drogi. Strategia wyznacza ramy postępowania dla orga-nów wykonawczych organizacji. Ramy działania odnosić się mogą do takich kluczowych elementów jak: bieżąca realizacja działań przez organizację, nawiązywanie współpracy z innymi podmiotami, źródła finansowania działalności, obszary aktyw-ności, polityka kadrowa, medialna etc.


Organizacja dysponuje rocznym planem działania

• opracowanie formatki rocznego planu działania, zatwierdzonego przez zarząd;

• zebranie od osób odpowiedzialnych za wdrażanie strategii wykazu zadań plano-wanych do realizacji w danym roku;

• opracowanie zbiorczego rocznego planu działania i zatwierdzenie go przez zarząd;

• upowszechnienie dokumentu wśród wszystkich interesariuszy dokumentu;

Przykład rocznego planu działa-nia stanowi Załącznik nr 4.4.

Organizacja prowadzi monitoring podejmowanych działań

• opracowanie przez zarząd wykazu kluczo-wych wskaźników wdrażania strategii;

• określenie form i metod prowadzonego monitoringu;

• określenie zespołu odpowiedzialnego za działania monitorujące;

Przykłady wskaźników oceny stanowi Załącznik nr 4.5.

Aktualizacja dokumentu strategii • uzgodnienie procedury aktualizacji strate-gii (forma, zakres, termin aktualizacji);

• aktualizacja strategii w oparciu o przyjęte założenia;

• przekazanie informacji o dokonanych zmianach do osób i instytucji objętych działaniami informacyjnymi i promocyj-nymi;

Przykład procedury aktualizacji strategii stanowi Załącznik nr 4.6.

Ewaluacja strategii organizacji • uzgodnienie procedury ewaluacji strategii (forma, zakres, termin ewaluacji);

• ewaluacja strategii w oparciu o przyjęte założenia;

• przekazanie informacji o dokonanych zmianach do osób i instytucji objętych działaniami informacyjnymi i promocyj-nymi.

Przykład procedury ewaluacji strategii stanowi Załącznik nr 4.7.

Uwagi/rekomendacje

Dysponowanie wskaźnikami celów, zawartymi w planie strategicznym oraz osiągniętymi wskaźnikami wynikającymi z bieżą-cej pracy, zebranymi w wyniku działań monitorujących, pozwoli organizacji na okresową, cykliczną analizę sukcesów i pora-żek. Informacja uzyskana tą metodą jest fundamentem dla dokonywania głębszych zmian w działaniach i metodach w kolej-nych latach aktywności organizacji. Proces ewaluacji oparty o własne i rzeczywiste doświadczenia, trudny, czasem wymaga-jący dodatkowego wysiłku pracy, przynosi doświadczenie w zarządzaniu organizacją, buduje też kulturę organizacji opartą o prosty schemat: planowanie – realizacja – ocena działań – planowanie.

32

.

Standard 4.4. Organizacja współuczestniczy w procesach partycypacji i komunikacji społecznej

„Być albo nie być” – ta hamletowska rozterka dotyczy niejednej organizacji. Udział organizacji w aktywnościach innych instytucji/organizacji, jak i zapraszanie osób spoza organizacji do współpracy może znacząco wpłynąć na decyzję „być”. Warto też zwrócić uwagę, iż większość inicjatyw, które podejmują organizacje społeczne mają wymiar społeczny, wymagają często pozytywnego wsparcia ze strony innych instytucji i organizacji. Tylko poprzez komunikację można zyskiwać sojuszni-ków dla realizacji misji własnej organizacji.


Organizacja identyfikuje na bieżąco osoby i instytucje będące poten-cjalnymi partnerami do współpracy

• budowa matrycy partnerów, interesariuszy;

• opracowanie listy adresowej osób i instytu-cji, które są zapraszane do prac związanych z planowaniem rozwoju;

• znajomość aktualnych dokumentów pro-gramowych lokalnych instytucji publicznych;

• uczestnictwo w spotkaniach i warsztatach organizowanych przez inne instytucje i orga-nizacje, związane z kluczowymi obszarami działania organizacji;

Wiedza o potencjalnych partne-rach jest niezbędna dla budowa-nia lobbingu, tworzenia wizerun-ku lub zyskiwania sojuszników na rzecz zadań kluczowych z per-spektywy organizacji.

Zebrane informacje powinny być wykorzystane w bieżących kon-taktach z wytypowanymi instytu-cjami – ukierunkowywanie współpracy na ważne dla obu partnerów zagadnienia.

Personel organizacji dysponuje wiedzą i doświadczeniem w pla-nowaniu partycypacyjnym

• personel i członkowie organizacji (np. zarząd) regularnie uczestniczy w szkoleniach doty-czących planowania partycypacyjnego, pracy grupowej, podejmowania decyzji w grupie;

• personel i członkowie organizacji uczestniczą w zespołach planowania partycypacyjnego w innych podmiotach, nabywając przy tym umiejętności praktycznych oraz lobbując za rozwiązaniami korzystnymi dla organizacji;

Szczególnego znaczenia nabiera aktywny i czynny udział persone-lu organizacji w takich obszarach jak:

• budowa strategii społecz-nych gminy/powiatu;

• udział w tworzeniu i ocenie rocznego programu współ-pracy jednostek samorządu terytorialnego;

• udział w zewnętrznych badaniach i analizach.

Organizacja uczestniczy w budo-waniu lokalnych partnerstw – jest inicjatorem lub włącza się aktywnie w działania będące propozycją innych instytucji

• analiza zadań, których skuteczna realizacja wymaga zbudowania szerszego porozumie-nia – organizacja jest inicjatorem działań partnerskich;

• analiza aktywności innych instytucji – włą-czanie się do istniejących czy powstających partnerstw, których inicjatorem są inne in-stytucje i organizacje;

• monitoring uczestnictwa w porozumieniach i jego efektów;

Przykład umowy partnerskiej stanowi Załącznik nr 4.8.

Organizacja komunikuje się z oto-czeniem

• organizacja prowadzi własną stronę interne-tową – uaktualnianą i zawierającą podsta-wowe informacje o organizacji (statuty, pro-gramy, regulaminy, etc.);

• organizacja dysponuje dostępem do portali społecznościach;

• organizacja tworzy newslettery – na bieżąco przekazuje informacje o sobie wybranym beneficjentom, partnerom, organizacjom lo-kalnym.

Rozpoczynając aktywną komuni-kację z otoczeniem należy zwró-cić uwagę na cykliczność komu-nikatów, np.: wysyłać newsletter w określonych odstępach czaso-wych czy na bieżąco aktualizo-wać portal organizacji

33

Uwagi/rekomendacje

Tworzenie partnerstw i porozumień daje możliwość realizacji celów własnej organizacji za pośrednictwem innych instytucji. Inną metodą nawiązywania współpracy, której efektem jest realizacja wizji/misji organizacji jest budowanie przedsięwzięć w oparciu o ideę „dobra wspólnego”. Skupienie się na pozytywnych zmianach, które dla lokalnych partnerów będą odzwier-ciedlać ideę „dobra wspólnego” może działać jak magnes i przyciągać zainteresowanych, dla których zmiana ta oznaczać będzie również korzyść dla ich własnej organizacji. Punktem wyjścia do przyjęcia tego typu filozofii działania jest komunika-cja i partycypacja społeczna.

34


� Czy w organizacji są przyjęte roczne lub wieloletnie programy (strategie)? � Czy organizacja dysponuje raportami, badaniami, opracowaniami związanymi diagnozą pro-

wadzonej aktywności? � Czy organizacja dysponuje strategią rozwoju? � Czy organizacja dysponuje rocznym planem działania? Jakie są przykładowe dokumenty pro-

gramowe, na podstawie których organizacja zaplanowała bieżące działania? � Czy organizacja dokonała konsultacji dokumentów programowych wśród minimum następu-

jących grup interesariuszy: partnerzy, beneficjenci, sponsorzy? � Czy organizacja w ostatnich 2 latach dokonywała zmian programowych (nowe formy i/lub

metody aktywności)? Jeśli tak, to prosimy o przedstawienie dokumentu opisującego ww. zmiany lub w którym zastosowano zmiany wynikające z aktualizacji działań.

� Czy organizacja dokonując ww. zmian programowych posługuje się posiadana dokumentacją formalną (procedury, instrukcje, zarządzenia, etc). Jeśli tak należy podać zastosowane proce-dury.

� Czy organizacja współpracuje z lokalnymi instytucjami? Jeśli tak, to prosimy o podanie w ja-kich formalnych/ nieformalnych partnerstwach i porozumieniach funkcjonuje organizacja?

� Czy organizacja występuje z propozycjami partnerstw i porozumień? Jeśli tak, to prosimy o podanie przykładów takiej aktywności?

� W jakich spotkaniach lokalnych związanych z obszarami kluczowymi dla rozwoju organizacji, w których uczestniczyli członkowie organizacji w ostatnich 2 latach?

� W jakich szkoleniach związanych z planowaniem rozwoju, budowy zespołu, pracy metodami grupowymi, w których uczestniczyli członkowie organizacji w ostatnich 2 latach?

35

OBSZAR 5. WDRAŻANIE I MONITOROWANIE PROJEKTÓW

5.1. Wprowadzenie

Praca metodą projektu pozwala na funkcjonalne powiązanie wielu sfer pracy organizacji spo-łecznej. Dla części organizacji „projekt” stał się podstawowym narzędziem finansowania działalności. Dla tych, dla których projekt jest narzędziem zmiany jakościowej, praca tą metodą oznacza możliwość wykorzystania zasobów wewnętrznych organizacji (ludzie, doświadczenie i wiarygodność, zasoby materialne, cele, strategie) i integrację działalności z otoczeniem zewnętrznym (współpraca, partner-stwo, wykonywanie zadań publicznych, uczestnictwo w rozwoju lokalnym).

Projekt jest przedsięwzięciem, które wynika z ogólnych lub długofalowych programów orga-nizacji. Projekt jest opisem przedsięwzięcia, które realizuje cele szczegółowe organizacji. W sytuacji braku sformalizowanego programu (strategii działania), projekty powinny odnosić się do stałych dzia-łań organizacji, bazujących na celach zapisanych w statucie organizacji. Projekt może uruchomić dzia-łania w odpowiedzi na pojawiające się potrzeby środowiska, które potem przemieniają się w stałe programy organizacji. Projekt różni się od programu tym, że ma charakter krótkookresowy – z góry zakłada datę zakończenia, która wiąże się z osiągnięciem mierzalnych rezultatów. Program odnosi się do szerszych potrzeb i celowości funkcjonowania organizacji dla zaspokojenia potrzeb beneficjentów jej działań.

Umiejętność myślenia i działania w kategoriach „program”/„projekt” pozwala organizacji ja-sno określać cele (planować i zarządzać poprzez cele – planować i zarządzać strategicznie), a następ-nie je realizować. W programach finansowanych ze środków zewnętrznych szczególnego znaczenia nabiera zasada programowania, która określona jest jako proces organizowania, podejmowania de-cyzji i finansowania, prowadzony w kilku etapach w celu wdrażania, na bazie wieloletniej współpracy, wspólnych działań partnerów dla osiągnięcia określonych celów, znajdujący wyraz w przygotowaniu dokumentów programowych. Dla realizujących projekty rozwoju lokalnego powinno oznaczać to konieczność „uzgadniania” projektów, które realizują cele nie tylko własnej organizacji, ale również lokalnej strategii rozwoju. W praktyce przekładać się to powinno na programy współpracy między-sektorowej oraz na kreowanie projektów partnerskich.

Najważniejsze cele standaryzacji „projektowej” to: � umiejętność zarządzania zmianą i dostosowywania się do uwarunkowań i oczekiwań ze-

wnętrznych; � zdolność organizacji do ciągłego rozwoju – doskonalenia prowadzonej działalności i wdraża-

nia nowych form aktywności; � konsolidacji zasobów własnych organizacji.

Podstawowe korzyści wynikające ze standaryzacji „projektowej” to: � uporządkowanie zasad i reguł związanych z planowaniem rozwoju; � zwiększenie skuteczności pozyskiwania partnerów, w tym partnerów finansowych; � zwiększenie efektywności i skuteczności prowadzonych działań.

Materiał opracowany na podstawie wydawnictw, dokumentów, zasobów internetowych i in.: � Portal organizacji pozarządowych http://www.ngo.pl; � Program Liderzy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności http://liderzy.pl; � materiały szkoleniowe oraz własne opracowania i doświadczenia; � „Metodologia wspierania rozwoju społecznego gminy poprzez partycypację” - publikacja po-

wstała w ramach Programu Integracji Społecznej, będącego komponentem Poakcesyjnego

36

Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich, praca zbiorowa, redakcja: Nela Chojnowska-Ochnik, Elżbieta Singer;

� „Planowanie i realizacja projektów na rzecz lokalnej społeczności” - materiały szkoleniowe Polskiej Fundacji Dzieci i Młodzieży, opracowanie: Marzena Łotys, Stanisław Baska;

� „Planowanie i zarządzanie organizacją” – materiały szkoleniowe wydane w ramach projektu „Trampolina” dofinansowanego przez Ambasadę USA w Polsce, opracowanie: Stanisław Ba-ska;

� „Zarządzanie Cyklem Projektu”, podręcznik Komisji Europejskiej – Biura Współpracy EUROPA-ID, przygotowany przez ITAD Ltd z Wielkiej Brytanii.

37


W żargonie przyjęło się, że projekt to wniosek o dotację lub przedsięwzięcie finansowane ze środków pomocowych. Nic bardziej mylnego, gdyż projekt jest metodą pracy i zarządzania organiza-cją. Przyjęcie procedur wewnętrznych, związanych z planowaniem i monitoringiem projektów, po-zwolić może organizacji na:

� rozwój strukturalny i organizacyjny – projekty zazwyczaj opracowywane są dla wydarzeń „niecodziennych”, które wynikają ze strategii lub związane są z realizacją przedsięwzięć roz-wojowych. Planowanie projektu pozwala na zaproponowanie innych niż standardowe i ruty-nowe działań lub wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań i metod realizacji. Ta cecha działań projektowych, którą można określić „niecodziennością”, pozwala na zaproponowanie inno-wacyjnych (na poziomie rodzimej społeczności) rozwiązań;

� wprowadzanie zmian jakościowych – projekt winien zakończyć się trwałymi rezultatami, któ-re wpływać/oddziaływać będą również po ustaniu finansowania projektu. Rezultaty to nie tylko bezpośrednie efekty wynikające z działań, ale też pozytywne skutki tychże działań, ich oddziaływanie w przyszłości. Zazwyczaj trwałe rezultaty związane są ze zmianami jakościo-wymi (np. mogą to być nowe instytucje, programy, metody, formy współpracy);

� nowe działania – realizacja projektu zazwyczaj wyzwala nowe obszary aktywności, rozpozna-ne w trakcie realizacji projektu. Często zrealizowane projekty stają się podstawą do wyzna-czania nowych działań, które są konsekwencją lepszej znajomości problematyki czy też wyni-kają z gruntownego rozpoznania potrzeb i oczekiwań odbiorców;

� nawiązanie współpracy lokalnej – projekt stwarza okazję do włączania lokalnych partnerów na etapie planowania, przygotowania i realizacji projektu. Projekt, jako działanie krótkoter-minowe, określone co do formy i metod, pozwala na łatwiejsze przekonanie partnerów do współpracy ukierunkowanej na jasno zdefiniowane cele, odpowiedzialność i korzyści. Dobrze zrealizowany projekt uczy współpracy, zaś to umożliwia w przyszłości współpracę długoter-minową, związaną ze statutowymi działaniami organizacji uczestniczących w realizacji projek-tu;

� wprowadzenia do organizacji metod „zarządzania poprzez cele” (ZPC) – w klasycznej struktu-rze zarządzania mamy do czynienia z kilkoma szczeblami zarządzania. Osoby wykonujące po-szczególne czynności wynikające ze struktury formalnej zarządzania podlegają jednocześnie kilku kierownikom szczebla niższego. Powołanie zespołów zadaniowych (grup projektowych) umożliwia „spłaszczenie” struktury zarządzania. Grupa projektowa (zespół projektowy) pra-cuje w dużej niezależności od struktury organizacyjnej, upraszczając proces zarządzania. Ze-społy projektowe nabierają szczególnego znaczenia w organizacjach społecznych, bowiem często składają się z osób pracujących na rzecz organizacji społecznie, wolontarystycznie, w oparciu o umowy cywilno–prawne, gdzie zasady odpowiedzialności za rezultat pracy są wy-pracowywane często na okoliczność wspólnego zadania i muszą uwzględniać różnorodność stylów i kultury organizacyjnej poszczególnych członków zespołu. Projekt staje się „miniorga-nizacją” na potrzeby osiągnięcia wspólnego celu.

Wdrożenie standardów planowania i monitorowania projektów przyczynić się może do usys-tematyzowania wiedzy o zarządzaniu projektami oraz uskuteczni wymianę informacji o doświadcze-niach zespołów i osób pracujących na rzecz organizacji.

38

Standard 5.1. Planowanie projektów

Nie ma ustawowych wymogów dotyczących zasad planowania projektu. Regulacje, które mogą być przyjęte w organizacji mogą bazować na wewnętrznych dokumentach podjętych przez organ stanowiący lub zarządzający. Niekiedy, w sytuacji działania zamierzonego na uzyskanie dotacji, zasady planowania projektów muszą uwzględniać wymogi partnerów ze-wnętrznych.

Warto, w oparciu o dotychczasową praktykę jak i wiedzę i doświadczenia instytucji zewnętrznych, określić i przyjąć formal-nie wytyczne dotyczące planowania projektów.


Zdefiniowanie kluczowych projektów rozwojowych orga-nizacji w perspektywie 1-3 lat

analiza zapisów:

• statutowych, misji, wizji organizacji;

• programów/strategii rozwoju organizacji;

• prowadzonej działalności np. za rok ubiegły;

• posiadanych analiz i badań potrzeb beneficjen-tów i odbiorców działań organizacji;

• rocznych planów/wytycznych/założeń/zaleceń;

• wyznaczonych przez organy stanowiące (np. walne zebranie członków organizacji, radę fun-dacji, itp.) kierunków działań;

Przykład dokumentu programo-wego organizacji (spis treści) stanowi Załącznik nr 5.1.

Przykład powiązania celów statu-towych z programami i akcjami organizacji pozarządowej stano-wi Załącznik nr 5.2.

Przykład powiązania misji organi-zacji z programami i akcjami organizacji pozarządowej stano-wi Załącznik nr 5.3.

Opracowanie lub aktualizacja i zatwierdzenie fiszek projekto-wych

• w oparciu o dyskusję członków zespołu projek-towego należy przygotować projekt jednolitego wzoru dokumentu, odpowiadający formie i treści osobom odpowiedzialnym za planowanie projek-tów;

• zatwierdzenie fiszki projektowej przez organ decyzyjny;

Wzór fiszki projektowej stanowi Załącznik nr 5.4.

Przygotowanie 3-10 kart pro-jektów na 1 rok działalności

• podział zadań wśród osób odpowiedzialnych za planowanie projektów;

• przypisanie każdemu projektowi koordynatora;

• stworzenie przez koordynatora 2-3 osobowego zespołu projektowego;

• zatwierdzenie kart projektowych przez organ decyzyjny organizacji;

Przykład wypełnionej fiszki pro-jektowej stanowi Załącznik nr 5.5.

Zdefiniowanie potencjalnych partnerów i źródeł finansowa-nia projektów

• budowa bazy źródeł informacji o partnerach, sponsorach, etc.;

• bieżąca analiza źródeł finansowania projektów;

• przekazywanie informacji o możliwości finanso-wania projektów organowi decyzyjnemu organi-zacji;

Potencjalna lista portali interne-towych zajmujących się udziela-niem informacji o finansowaniu projektów stanowi Załącznik nr 5.6.

Przygotowanie wniosków aplikacyjnych dla projektów wymagających finansowania zewnętrznego

• przygotowywanie aplikacji o dofinansowanie w oparciu o posiadane informacje;

• analiza skuteczności działań fundrasingowych (sukcesy/porażki);

• przekazywanie informacji między poszczególny-mi członkami zespołów projektowych.

Zbiór podstawowych zasad zwią-zanych z ubieganiem się o dofi-nansowanie na realizację projek-tów stanowi Załącznik nr 5.7.

39

Uwagi/rekomendacje

Lista projektów kluczowych może być skorelowana z rocznym planem działania organizacji, ale może też być odrębnym dokumentem przygotowującym organizację do aktywnych działań projektowych. Własne wzory dokumentów najlepiej wypracowywać metodą prób i błędów, wypełniając standardowe fiszki i analizując, czy zakres informacji i układ dokumentu odpowiada pracownikom organizacji, np. nie dla wszystkich organizacji układ tabelaryczny jest wygodną formą prezentacji. Inną kwestią jest dostosowanie nomenklatury do stosowanej na co dzień w organizacji.

40

Standard 5.2. Wdrażanie projektów

Etap wdrażania projektów odbywa się zgodnie z planem projektu. Zwrócenie jednakże uwagi na uwarunkowania wewnętrz-ne, korelacje projektu z innymi działaniami, skutkować może wykorzystaniem działań projektowych również w aspekcie rozwoju organizacji, dokonywania zmian jakościowych, korzystania z doświadczeń projektu przez całą organizację.


Analiza założeń projektu w zakresie aktualnych działań oraz zdolności organizacji do wdrożenia i wymogów formal-nych wynikających z realizacji i utrzymania trwałości rezulta-tów projektu

• prezentacja założeń projektu przed organem decyzyjnym;

• zebranie uwag od kluczowych osób w organizacji odpowiedzialnych za księgowość, aspekty praw-ne, nadzór merytoryczny, (jeśli dotyczy);

• decyzja o wdrożeniu;

Przy podejmowaniu decyzji o realizacji projektu należy uwzględnić, często formalnie, potwierdzoną konieczność za-pewnienia trwałości projektu – kontynuacji działań zainicjowa-nych projektem. Oznaczać to może dodatkowe koszty dla organizacji, których ciężar będzie musiała ponieść w przyszłości.

Ustalenie relacji i powiązań między działaniami projekto-wymi i zespołem projektowym, a innymi aktywnościami orga-nizacji

• ocena relacji między projektem a innymi działa-niami organizacji – opracowanie wytycznych wy-nikających z analizy;

• ustalenie przepływu informacji i dokumentów związanych z realizacją projektów, a rutynowymi działaniami organizacji (m.in. promocja, kadry, księgowość.) opracowanie wytycznych wynikają-cych z analizy do umów, zakresów odpowie-dzialności, etc;

Przykład kształtowania się zasad nowego porozumienia uwzględ-niającego funkcjonujące progra-my organizacji stanowi Załącznik nr 5.8.

Powołanie zespołu projekto-wego oraz przydzielenie od-powiedzialności i kompetencji do podejmowania decyzji wśród jego członków

• analiza składu zespołu projektowego (funkcje, kompetencje, uwarunkowania);

• analiza warunków zatrudnienia pracowników zespołu projektowego w sytuacji, gdy projekt fi-nansowany jest ze środków zewnętrznych;

• podjęcie czynności związanych z zatrudnieniem pracowników w oparciu o procedury wewnętrz-ne dotyczące zatrudniania pracowników;

• zatrudnienie pracowników projektu;

Przykład podziału zadań w zespo-le projektowym stanowi Załącz-nik nr 5.9.

Określenie relacji między dzia-łaniami projektowymi a oto-czeniem organizacji

• ustalenie kluczowych dla organizacji nowych obszarów współpracy (oddziaływania projektu);

• wskazanie uwarunkowań wynikających z funk-cjonujących relacji i zobowiązań względem part-nerów zewnętrznych;

Niekiedy realizacja projektu ze środków zewnętrznych wymaga spełnienia wymogów formalnych narzuconych przez sponsora, których spełnienie wymagać będzie zmian wewnątrz organi-zacyjnych.

Realizacja działań projekto-wych

• zapoznanie zespołu projektowego z planem projektu, umowami, wytycznymi, procedurami wewnętrznymi;

• przygotowanie uszczegółowionego harmono-gramu działań;

• ustalenie form i zakresu komunikacji wewnątrz zespołu oraz z otoczeniem;

• prowadzenie cyklicznego procesu monitorowa-nia i ewaluacji projektu;

Przykład szczegółowego harmo-nogramu działań dla zespołu projektowego stanowi Załącznik nr 5.10.

Przykładowa lista form i metod komunikacji pomiędzy zespołem a otoczeniem projektu stanowi załącznik nr 5.11.

41

Zamykanie projektu: ustalenie formy i zakresu prezentacji efektów projektu oraz grup odbiorców informacji

• ustalenie zakresu prezentacji;

• zdefiniowanie grup odbiorców (celowość);

• określenie form prezentacji;

• przeprowadzenie prezentacji.

Przykład programu spotkania podsumowującego projekt sta-nowi załącznik nr 5.12.

Uwagi/rekomendacje

Wdrożenie projektu ma doprowadzić do uzyskania przez bezpośrednich beneficjentów projektu efektów bieżą-cych(rezultaty)- już w czasie trwania projektu, ale również może przynieść im efekty długoterminowe(inaczej oddziaływa-nie), np. w wyniku nabycia nowych kwalifikacji zawodowych uzyskanie pracy. Realizacja projektu może oddziaływać również na funkcjonowanie samej organizacji. Korzyści z tytułu wdrażania projektów powinny mieć charakter zmiany jakościowej pozwalającej organizacji rozwijać się i być bardziej skuteczną i sprawniejszą.

42

Standard 5.3. Monitorowanie i ewaluacja projektów

Ewaluacja pokazuje, czy osiągnięty został zamierzony cel, czy działania były realizowane zgodnie z planem, czy partnerzy się sprawdzili, czy dobór metod był właściwy. Ewaluacja to proces dostarczania rzetelnych informacji i opinii, w jakim stopniu w wyniku realizacji działań osiągnięto zaplanowane rezultaty oraz czy wystąpiły inne „wartości dodane”. Poprzez analizę suk-cesów i porażek można ustalić, jakich niezbędnych zmiany należy dokonać, aby nie powtórzyć tych samych błędów w przy-szłości. Aby uzyskać rzetelne informacje na interesujący temat niezbędne jest dysponowanie planem i wynikami monitorin-gu.


Ustalenie, jakiej odpowiedzi oczekują potencjalni odbiorcy ewaluacji, np. fundator, spon-sor, zarząd

• przeprowadzenie analizy oczekiwań interesariu-szy projektu;

• zbudowanie matrycy pytań w kontekście klu-czowych interesariuszy;

• określenie zagadnień, które należy przeanalizo-wać w poszukiwaniu odpowiedzi na postawione pytania;

Przykładowe obszary analizy monitoringowej i ewaluacyjnej stanowi Załącznik nr 5.13.

Określenie narzędzi pomiaro-wych

• zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności za działania monitoringowe i ewaluacyjne;

• przygotowanie szczegółowych narzędzi (np. ustalenie próby, pytań do ankiety, listy pytań, w oparciu o które analizowane będą dokumenty itp.);

• ustalenie planu zbierania danych i ich analizy;

Lista przykładowych narzędzi monitoringu i ewaluacji stanowi Załącznik nr 5.14.

Realizacja działań monitorin-gowych i ewaluacyjnych

• analiza metod realizacji planu (zespół projekto-wy, inny pracownik organizacji, powierzenie za-dania poza organizację);

• wybór realizatora planu;

• realizacja;

Przykład planu monitoringu i ewaluacji projektu stanowi Za-łącznik nr 5.15.

Przygotowanie dokumentu z monitoringu i ewaluacji oraz ich prezentacja

• przygotowanie dokumentu z uwzględnieniem procedur wewnętrznych jak i wymogów ze-wnętrznych w sytuacji realizacji projektów finan-sowanych ze środków zewnętrznych;

• dostosowanie sposobu prezentacji do form przy-jętych w organizacji i tych, które wynikają z pro-cedur.

Przykład odbiorców dokumentu z monitoringu i ewaluacji zawarto z Załączniku nr 5.16.

Uwagi/rekomendacje

Zazwyczaj monitoring jest rutynowo wpisany w działania projektów finansowanych ze środków zewnętrznych i ogranicza się do oceny osiągniętych rezultatów i uzyskanych produktów. Szersza analiza zrealizowanych projektów, uwzględniająca np. kwestie zarządzania projektem, trwałości wypracowanych rezultatów, wpływu na sytuację finansową organizacji, może pozwolić organizacji na podnoszenie umiejętności realizacji projektów. Implementacja doświadczeń w zarządzaniu projek-tami pomiędzy wszystkich pracowników organizacji, umożliwia sprawniejsze wdrażanie zadań, przyczyniając się do zmniej-szenia kosztów funkcjonowania organizacji. Informacje z ewaluacji projektów mogą być również wykorzystywane do działań promocyjnych, budujących zarówno wizerunek, jak i wiarygodność organizacji.

43

Standard 5.4. Zasady pracy zespołu projektowego

Nowe podejście do zarządzania organizacją to praca w zorganizowanych zespołach, co daje najlepsze efekty. Wzajemne wykorzystanie doświadczeń i umiejętności ludzi zapewnić może podjęcie trafnych i akceptowalnych decyzji. W wielu organi-zacjach członkowie organizacji pracują w zespołach/grupach, często nie nazywając tego w ten sposób/nie formalizując metod pracy. Praca w zespole przysparza jednakże zarówno dużo satysfakcji, ale może też być powodem stresu, konfliktów, frustracji, gdy jego członkowie pracują z różnym zaangażowaniem. Warto wiedzieć i informować członków organizacji, iż zespół projektowy ustanawia się na konkretny czas funkcjonowania, stawiając przed nim konkretne cele i rezultaty do osią-gnięcia.


Rozwiązywanie konfliktów • określenie reguł współpracy w zespole;

• bieżąca komunikacja i spotkania zespołu – omawianie spraw trudnych i stanowiących potencjalne zagrożenie dla integracji zespołu – stosowanie zasad otwartej komunikacji;

• w przypadku powstania konfliktu, rozwiązy-wanie go szybko i indywidualnie, by nie stał się on tematem numer jeden lub był „cho-wany pod dywan”;

• utrzymywanie właściwych relacji między ludźmi, wzmacniających spójność zespołu – odnoszenie się do wartości, procedur, przyję-tych zasad wewnątrz zespołu jak i organiza-cyjnych;

Więcej użytecznych informacji o pracy zespołu projektowego można znaleźć na portalach:

http://filantropia.org.pl

http://www.ngo.pl

http://liderzy.pl

Budowanie tożsamości zespołu

• stały kontakt między członkami zespołu – spotkania, przekazywanie informacji, wza-jemna pomoc i motywacja;

• wspólne cele – ustanowienie tego, co dla każdego członka zespołu będzie powodem do dumy;

• poszanowanie różnić i odmienności – wspól-ne określanie celów i kluczowych działań pro-jektowych z zastosowaniem technik pracy ze-społowej;

• budowanie wzajemnego zaufania – pilnowa-nie odpowiedzialności i rzetelności w wyko-nywaniu pracy przez wszystkich członków ze-społu – dotrzymywanie obietnic;

• utrzymanie indywidualnego poczucia warto-ści – nie faworyzowanie, zbyteczne wyróż-nianie, ale również budowanie wartości każ-dego członka zespołu;

Wzajemna i indywidualna odpowiedzialność

• przyjęcie osobistej odpowiedzialności za poszczególne działania;

• solidaryzm w działaniach i efektach innych członków zespołu;

• wzajemne egzekwowanie zasad, reguł, pro-cedur i oczekiwań wobec zespołu;

• jasno wyznaczone granice współpracy, od-

44

powiedzialności, decyzyjności;

Lider zespołu • ustanowienie szefem zespołu osoby decyzyj-nej, posiadającej autorytet wśród członków organizacji/zespołu;

• lider zespołu utrzymuje stały kontakt między członkami zespołu a otoczeniem;

• lider zespołu na bieżąco motywuje i konsoli-duje zespół.

Uwagi/rekomendacje

Wzajemne zaufanie i wspieranie się członków zespołu projektowego może mieć zdecydowany wpływ na pełne wykorzysta-nie potencjału tkwiącego w zespole (generowanie pomysłów, sięganie do różnych doświadczeń, szybszy proces decyzyjny, itp.).

45

Standard 5.5. Partnerstwo projektowe

Praca metodą projektów odrzuca raczej filozofię wybawców i siłaczek na rzecz filozofii współpracy i partnerstwa, zwłaszcza, że organizacje społeczne są podmiotami sfery publicznej i raczej nie działają na „bezludnej wyspie”. Osiągnięcie trwałej zmiany wymaga zwykle nie tylko zaangażowania dużych zasobów, które można uzyskać od partnerów, ale przede wszystkim muszą wynikać ze zrozumienia przez partnerów (i potencjalnych odbiorców) potrzeby zmiany. Partnerstwem projektowym można budować kapitał społeczny, który w krótkim czasie przynosi „darmowe” odsetki w różnych innych działaniach orga-nizacji.


Analiza korzyści projektowych dla innych instytucji i organizacji

• określenie kluczowych partnerów organizacji w realizacji projektu;

• analiza porozumień zawartych z partnerami – ocena wagi wzajem-nych zobowiązań;

• ocena znajomości kierunków działań i projektów organizacji partnerskich;

• zdefiniowanie tych produktów i rezultatów projektów, które mogą być w orbicie zainteresowań partne-rów;

Wzór matrycy partnerów – Załącznik nr 5.17.

Ocena niezbęd-nych zasobów, które mogą być pozyskanie od potencjalnych partnerów projek-tu

• analiza zasobów niezbędnych do realizacji projektu;

• ocena możliwych (alternatywnych) metod realizacji projektu;

• budowa matrycy zasobów niezbęd-nych dla projektu i partnerów mo-gących wnieść wkład finansowy i/lub rzeczowy;

Przykład analizy zasobów partnerów – Załącznik nr 5.18.

Zainicjowanie partnerstwa pro-jektowego

• określenie projektów lub rezultatów projektów wymagających trwałości i kontynuacji, które mogą wymagać funkcjonowania stałego partnerstwa z innymi podmiotami;

• opracowanie oferty współpracy – zebranie opinii, rekomendacji w celu zbadania potencjału dla porozumie-nia;

• ustalenie zasad i reguł współpracy;

Konieczne jest opracowanie umowy partnerskiej indywi-dualnej dla danego projektu – organizacja może skorzy-stać np. w przykładowej umowy partnerskiej do Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

Realizacja projek-tów partnerskich.

• realizacja projektów partnerskich w oparciu o wewnętrzne procedury uwzględniające wytyczne i uwarun-kowania porozumień partnerskich (np. formy i metody ustalania celów projektowych, zasady budowania zespołów projektowych, zasady ko-munikacji w projekcie między zespo-łem a organizacjami).

Więcej o partnerstwach projektowych znaleźć można w serwisie http://lokalnepartnerstwa.org.pl

Uwagi/rekomendacje

Planowanie projektu może być okazją do zaproponowania współpracy innym instytucjom. Przygotowanie się do współpracy w ramach szerszych porozumień wymaga zaproponowania i uzgodnienia zakresu odpowiedzialności, który z jednej strony

46

będzie jasny i przejrzysty, z drugiej zaś na tyle elastyczny, iż pozwoli na „scalenie” często różnych stylów i kultury organiza-cyjnej wielu instytucji.

47

5.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów

� Czy organizacja dysponuje standardowym opisem projektu (strukturą projektu)? � Czy w organizacji są przygotowane 2-3 opisy projektów, planowanych do wdrażania w per-

spektywie 1-2 lat? � Czy w organizacji są osoby, które odpowiadają za planowanie projektów? Jeśli tak, prosimy o

podanie formalnego „umocowania” tychże osób (zakres zadań, uchwała zarządu, inne). � Czy zespoły odpowiedzialne za realizację działań w organizacji mają przyjęty podział zadań i

odpowiedzialności? Jeśli tak należy wskazać 2-3 przykłady działań, których realizacja odbyła się w oparciu o ustalone przez zespół zakres odpowiedzialności.

� Jakie jest doświadczenie organizacji w przygotowaniu raportów z monitoringu wdrożonych projektów? Należy podać przykłady 2-3 dokumentów (opracowań, raportów) z monitoringu zrealizowanego działania z okresu poprzedniego roku.

� Czy w organizacji funkcjonują procedury opisujące schemat przepływu informacji między po-szczególnymi komórkami organizacyjnymi/partnerami, uwzględniającymi problematykę pla-nowania, monitorowania i ewaluacji projektów?

� Czy przyjęty w organizacji system kontroli uwzględnia i nawiązuje do kontroli, monitoringu i sprawozdawczości projektowej?

� Czy w organizacji są zdefiniowane kluczowe obszary podlegające cyklicznej ewaluacji, wraz z określeniem narzędzi i procedur ewaluacyjnych?

� Czy organizacja dysponuje takimi dokumentami jak: wzory umów partnerskich, lista kluczo-wych partnerów, analiza oczekiwań i potrzeb środowiska lokalnego?

48

OBSZAR 6. ZAPIS I KONTROLA OPERACJI FINANSOWYCH

6.1. Wprowadzenie

Celem ustandaryzowania obszaru „zapis i kontrola operacji finansowych” jest prowadzenie działalności organizacji zgodnie z prawem. Obszar ten stanowi uszczegółowienie całego procesu ra-chunkowości w organizacjach, który jest uregulowany, przede wszystkim w Ustawie o rachunkowości (zwanej dalej: UOR) oraz w Rozporządzeniu Ministra Finansów z 15 listopada 2001 roku. (poz. nr 6), zgodnie z którym organizacje mogą stosować uproszczenia przy prowadzeniu rachunkowości i spo-rządzaniu sprawozdań.

Zasady rachunkowości (dalej: Polityka rachunkowości) powinny stanowić opisane w postaci dokumentu i zatwierdzone przez zarząd organizacji, wybrane i stosowane w praktyce rozwiązania w zakresie prowadzenia ksiąg rachunkowych. Muszą określać m.in. plan kont, sposób obiegu, przecho-wywania i archiwizacji dokumentacji finansowej, sposób amortyzowania środków trwałych, informa-cje o sposobie księgowania kosztów przynależących do roku poprzedniego, a realizowanych w roku następnym itd.1

W szczególności powinny znaleźć się tam następujące informacje2: � rok obrotowy i jego okresy sprawozdawcze; � podział kosztów na działalność programową i administracyjną; � dokumentowanie operacji dowodami księgowymi; � sposób inwentaryzacji; � archiwizacja dokumentów i okres ich przechowywania; � zasady udostępniania danych oraz dokumentów osobom trzecim; � zasady amortyzacji; � sposób prowadzenia ksiąg rachunkowych (wykaz kont księgi głównej oraz ewidencji anali-

tycznej, czyli plan kont); � metody prowadzenia ewidencji zapasów; � zasady wyceny aktywów i pasywów oraz ustalenia wyniku finansowego; � opis systemu przetwarzania danych (przy korzystaniu z systemów komputerowych); � system zabezpieczania dokumentów w organizacji.

Korzyści, jakie niesie wdrożenie standardów w omawianym obszarze, czyli przygotowanie pra-widłowo sporządzonej i „szytej na miarę” polityki rachunkowości i zakładowego planu kont, stanowi podstawę do prawidłowego i rzetelnego prowadzenia ksiąg rachunkowych i sporządzania sprawoz-dań finansowych. Ujednolicenie zasad stosowania przepisów w zakresie rachunkowości w organizacji będzie też:

� czytelnym miernikiem zmian na przestrzeni kilku lat gdyż pozwoli na rzetelną ocenę prowa-dzonych działań, ułatwi ewentualne podjęcie decyzji w zakresie prowadzenia działalności w niezmienionym zakresie, czy też jej rozszerzania, np. o prowadzenie działalności gospodar-czej;

� wskazówką w budowaniu bezpieczeństwa finansowego, podniesie poziom i wiarygodności w kontaktach organizacji z administracją.

Materiał opracowany na podstawie:

� ustawy o rachunkowości z 29 września 1994 r. (Dz.U. 1994 nr 121 poz. 591, z późn. zm.);

1 Tekst zaczerpnięty z serwisu online: http://www.ngo.pl/x/472456 2 Jw.

49

� ustawy z dnia 15 marca 1933 o zbiórkach publicznych (Dz.U. 1933 nr 22 poz. 162, z późn. zm.);

� ustawy Prawo o stowarzyszeniach z dnia 7 kwietnia 1989 r. (Dz.U. 1989 nr 20 poz. 104, z późn. zm.);

� ustawy o fundacjach z dnia 6 kwietnia 1984 r. (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97, z późn. zm.); � ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r. (Dz.U.

2003 nr 96 poz. 873, z późn. zm.); � Rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 15 listopada 2001 r. w sprawie szczególnych zasad

rachunkowości dla niektórych jednostek niebędących spółkami handlowymi, nieprowadzą-cych działalności gospodarczej (Dz.U. 2001 nr 137 poz. 1539);

� Rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 23 grudnia 2004 r. w sprawie obowiązku badania sprawozdań finansowych organizacji pożytku publicznego (Dz.U. 2004 nr 285 poz. 2852);

� Portalu organizacji pozarządowych http://www.ngo.pl; � Internetowego Serwisu Księgowego Strefy Budżetowej http://iskb.infor.pl; � Portalu Podatkowo-Księgowy http://www.plankont.pl; � Portalu Programu Infrastruktura I środowisko http://www.pois.gov.pl; � Portalu Interaktywnego Wrocławia http://www.iwroclaw.pl; � Portalu Wrocławskiego Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych 3 Sektor

http://www.sektor3.wroclaw.pl.

50


Podstawowe zasady regulujące niniejszy obszar, opisane i zatwierdzone w „Polityce rachun-kowości” organizacji, powinny być stosowane w sposób ciągły (przez kilka lat), zapewniający możli-wość porównania danych zawartych w kolejnych sprawozdaniach finansowych. Istotne jest wskaza-nie w polityce rachunkowości osoby odpowiedzialnej za przestrzeganie zatwierdzonych zasad i pro-cedur. Należy podkreślić, że organizacje mają obowiązek prowadzić pełną księgowość, tj. w formie ksiąg rachunkowych.

Podstawowe definicje występujące w omawianym obszarze: � polityka rachunkowości – inaczej zakładowa polityka finansowa, to zgodnie z art.3 ust.1 pkt

11 UOR „wybrane i stosowane przez jednostkę, odpowiednie do jej działalności, rozwiązania dopuszczone przepisami ustawy i zapewniające wymaganą jakość sprawozdań finansowych”;

� plan kont – system kont, przy pomocy którego rejestruje się aktywa, pasywa oraz zdarzenia gospodarcze;

� system finansowo-księgowy, zwany też w skrócie systemem FK – to część systemu kompute-rowego, umożliwiająca przetwarzanie danych w celu prowadzenia ksiąg rachunkowych;

� odrębna ewidencja – wymóg zapewnienia odrębnej ewidencji/systemu księgowego albo od-powiedniego kodu księgowego, który oznacza prowadzenie ewidencji wyodrębnionej w ra-mach już prowadzonych przez daną jednostkę ksiąg rachunkowych. Odrębna ewidencja księ-gowa może polegać na wyodrębnieniu wszystkich operacji związanych z danym projektem, poprzez wprowadzenie do stosowanego zakładowego planu kont, dodatkowych (odrębnych) kont syntetycznych, analitycznych i pozabilansowych, a także dodatkowych rejestrów doku-mentów księgowych w układzie umożliwiającym uzyskanie informacji wymaganych w zakre-sie sprawozdawczości finansowej projektu i kontroli wykorzystania środków;

� konta syntetyczne, czyli konta księgi głównej – to wszystkie konta bilansowe i wynikowe ob-jęte wykazem w zakładowym planie kont danej organizacji. Konta te przeznaczone są do ewi-dencji księgowej operacji sumami zbiorczymi, zgodnie z zasadą podwójnego zapisu;

� konta analityczne – przedstawiają uszczegółowienie i uzupełnienia do zapisów kont księgi głównej. Ewidencję operacji prowadzi się na kontach analitycznych w porządku systematycz-nym, jako wyodrębniony system zbiorów kont, kartotek, komputerowych zbiorów danych, uzgodniony z saldami i zapisami na kontach syntetycznych.

W ramach omawianego obszaru należy zwrócić szczególną uwagę na kilka aspektów, których uregulowanie wymagać będzie aktywnej współpracy z księgowym lub biurem rachunkowym. Naj-ważniejsze z nich, to prawidłowe opracowanie wszystkich dokumentów, weryfikacja pod kątem ro-dzajów działalności, uwzględnienie zaplanowanych zmian w zakresie rozszerzania działalności, rozpo-częcie działalności gospodarczej, czy też uzyskania statusu OPP.

Prowadzenie rachunkowości nie jest sprawą prostą nawet przy niewielkiej skali działalności. Niezależnie od tego, czy organizacja prowadzi księgi rachunkowe we własnym zakresie, czy też zleca tę usługę do biura rachunkowego, w myśl ustawy o rachunkowości – kierownik jednostki, a więc za-rząd organizacji, ponosi pełną odpowiedzialność za ich prawidłowe prowadzenie i sporządzanie sprawozdań, dlatego też tenże zarząd powinien czynnie uczestniczyć w tworzeniu polityki rachunko-wości.

51

Standard 6.1. Opracowanie dokumentacji w zakresie zasad rachunkowości

Dokumentacja opisująca przyjęte przez organizację zasady rachunkowości musi uwzględniać wymagania prawne oraz specy-fikę działalności organizacji. Pierwszy obszar polityki rachunkowości wskazuje na sposoby klasyfikacji i grupowania zdarzeń gospodarczych, metody wyceny aktywów i pasywów na moment ich początkowego ujęcia i dzień bilansowy. Ponadto regu-luje on kwestię ustalania wyniku finansowego oraz ujawniania informacji w sporządzanych sprawozdaniach finansowych.

Drugi obszar polityki rachunkowości ma charakter stricte techniczno-organizacyjny i dotyczy formalnego prowadzenia ksiąg rachunkowych i ich ochrony.

Wprowadzane zmiany zasad rachunkowości muszą mieć odzwierciedlenie w księgach rachunkowych jedynie, gdy dotyczą pierwszego obszaru. Natomiast wszelkie zmiany zasad techniczno–organizacyjnych powinny być odnotowane jedynie w dokumentacji. Zmiany te nie wpływają ani na księgi rachunkowe, ani na sprawozdania finansowe, niezależnie od swej waż-ności.


Określenie podstawowych zasad w zakresie rachunkowości i opracowanie „polityki rachunkowości”

• określenie zasad na podstawie ustawy o rachunkowości;

• analiza zapisów statutowych pod kątem rodzajów prowadzonej dzia-łalności, generowanych kosztów i przychodów;

„Polityka rachunkowości” powinna być wprowadzona uchwałą zarządu lub zarządzeniem kierownika organizacji. Powinna ona regulować wszystkie elementy wymienione w podrozdziale 6.1. Wprowadzenie. Wzór polityki rachunkowości stanowi Załącznik nr 6.1.

Zatwierdzenie polityki rachunkowości do stosowania

• sporządzenie przez zarząd uchwały zatwierdzającej politykę rachun-kowości;

Wzór uchwały zatwierdzającej politykę rachunkowości stanowi załącznik nr 6.2.

Wdrożenie polityki rachunkowości do stosowania

• zapoznanie członków zarządu i wszystkich osób zainteresowanych z polityką rachunkowości.

Przedstawienie uchwały do wglądu w formie drukowanej do rąk własnych (podpisanie oświadczenia o zapoznaniu się z dokumentem przez zobligowane do tego osoby).

Bieżąca analiza zasad rachunkowości pod kątem ewentualnych zmian w zakresie działalności organizacji.

Uwagi/rekomendacje

Opracowanie i uszczegółowienie polityki rachunkowości w zakresie realizacji zadań publicznych i projektów unijnych, które ograniczy ryzyko wprowadzanych zmian w organizacji, pozwoli na przełamanie oporu i strachu przed rozszerzaniem działal-ności.

Wszystkie ważne decyzje finansowe powinny być zapisywane w polityce rachunkowości, a wszystkie istotne jej zmiany (aktualizacje, rozszerzenia) wprowadzane winny być z datą do pierwszego dnia roku obrotowego, po zatwierdzeniu uchwałą zarządu.

52

Standard 6.2. Wybór sposobu prowadzenia ksiąg rachunkowych

Na etapie tworzenia polityki rachunkowości organizacja powinna podjąć decyzję o sposobie prowadzenia ksiąg rachunko-wych, który musi być szczegółowo opisany, a dodatkowo, w przypadku prowadzenia ksiąg przy użyciu komputera, należy

uwzględnić opis systemu przetwarzania danych oraz system zabezpieczania dokumentów (kopie zapasowe).3

Niemniej ważną jest decyzja, kto fizycznie będzie prowadził księgi rachunkowe. Wiąże się to z powierzeniem członkowi organizacji/wolontariuszowi odpowiedzialności za prowadzenie ksiąg w organizacji, albo zlecenie usługi na zewnątrz, co wiąże się zazwyczaj z większymi kosztami.


Podjęcie decyzji o prowadzeniu ksiąg rachunkowych ręcznie lub o zakupie oprogramowania

• rozeznanie cen programów księ-gowych dla organizacji pozarządo-wych;

• podjęcie decyzji dotyczących zaku-pu oprogramowania lub księgi w wersji papierowej;

Organizacja powinna rozpatrzeć plusy i minusy każdego z rozwiązań.

Prowadzenie ksiąg rachunkowych ręcznie jest najtańszym i najprostszym sposobem.

Zakup programu finansowo-księgowego wiąże się nie tylko z ponie-sieniem kosztu jednorazowego związa-nego z zakupem sprzętu i oprogramo-wania, ale też z kosztami aktualizacji, eksploatacji sprzętu, ewentualnie z przyuczeniem wyznaczonej osoby do jego obsługi.

Weryfikacja umiejętności członków organizacji i podjęcie decyzji, kto bę-dzie prowadził księgowość

• zlecenie prowadzenia ksiąg ra-chunkowych wolontariuszo-wi/zlecenie prowadzenia ksiąg ra-chunkowych członkowi organizacji;

• zlecenie prowadzenie ksiąg ra-chunkowych na zewnątrz organi-zacji, np. do biura rachunkowego.

Jeżeli w organizacji jest osoba znająca zasady prowadzenia ksiąg rachunko-wych, to może ona wykonywać to zadanie odpłatnie lub w ramach wo-lontariatu.

W przypadku podjęcia decyzji o zada-niu prowadzenia księgowości do biura rachunkowego, należy dokładnie zwe-ryfikować treść umowy z biurem.

Wzór i zakres umowy o prowadzenie ksiąg rachunkowych stanowi Załącznik nr 7.2.

Uwagi/rekomendacje

Ręczne prowadzenie ksiąg rekomenduje się w przypadku niewielkiej liczby dokumentów (ze względu na pracochłonność), przy większej ich liczbie sugeruje się na zakup programu finansowo księgowego.

Rekomenduje się zatrudnienie pracownika (księgowego) na umowę o pracę, co stanowi najkorzystniejsze rozwiązanie w zakresie prowadzenia ksiąg rachunkowych, gdyż pozwala na pełną identyfikację pracownika z organizacją, na bieżącą infor-mację w zakresie stanu finansów organizacji.

3 Opracowanie na podstawie tekstu dostępnego online w serwisie http://www.pois.gov.pl/Dokumenty/Wzorydokumentow/Documents/201009_Podrecznik_wyodrebnionej_ewidencji_ksiegowej.pdf

53

Standard 6.3. Opracowanie Instrukcji obiegu dokumentów księgowych

Instrukcja obiegu dokumentów księgowych ustala jednolite zasady sporządzania, obiegu i kontroli dokumentów księgo-wych. Stanowi ona załącznik do polityki rachunkowości.


Określenie, co organizacja powinna posiadać celem udokumentowania operacji gospodarczych oraz co należy z danym dokumentem zrobić (kto przyjmuje dokumenty, jak są oznako-wane, w jakim terminie mają być prze-kazywane do załatwienia, i do kogo)

• wskazanie osób uprawnionych do przyjmowania, sporządzania, pod-pisywania dokumentów księgo-wych, jak również ich kontroli;

Nie ma sformalizowanego wzoru in-strukcji obiegu dokumentów księgo-wych, dlatego na zarządzie organizacji spoczywa obowiązek opracowania własnej instrukcji, dostosowanej do potrzeb organizacji (wzór – Załącznik nr 6.3.).

Wskazanie wymagań dotyczących opisu dokumentu księgowego, skrótów i symboli zastępujących nazwy doku-mentów

• przygotowanie „wzoru opisu do-kumentu finansowo-księgowego, stosowanych skrótów i symboli” w formie załącznika;

• zapoznanie członków organizacji z opisem;

Organizacja może stosować opis od-ręczny lub pieczątki potwierdzające kontrolę dokumentów.

Wskazanie sposobów, miejsc, termi-nów przechowywania i archiwizacji dokumentacji, osób odpowiedzialnych za ich przechowywanie oraz osób uprawnionych do przetwarzania da-nych osobowych

• wskazanie miejsc i sposobu prze-chowywania pism i dokumentów;

• wskazanie osób upoważnionych do ich przetwarzania, archiwizacji i udostępniania osobom trzecim.

Zasady przechowywania i archiwizacji dokumentów finansowo-księgowych powinny uwzględniać ochronę zbiorów (w tym danych osobowych), oraz ter-miny wynikające z ustawy o rachunko-wości.

Uwagi/rekomendacje

Zasady opisane w instrukcji nie muszą mieć jakiejś określonej formy. Jest to instrukcja, więc powinna być napisana językiem przystępnym, zrozumiałym dla wszystkich, w szczególności dla nowych członków organizacji.

Rekomenduje się opracowanie instrukcji, jako aktu wewnętrznego, służącego dokładnemu wyjaśnieniu, co dany członek organizacji, pracownik, dział powinni zrobić w celu udokumentowania operacji gospodarczych.

54

Standard 6.4. Procedura opracowania Zakładowego Planu Kont (ZPK)

W momencie rozpoczęcia działalności, organizacja powinna stworzyć plan kont dopasowany do rodzaju swojej działalności. Do tego celu można zastosować jeden z 4 wariantów:

• adaptować wzorcowe plany kont, czyli ZPK po wprowadzeniu koniecznych modyfikacji, zastrzeżeń i uzupełnień;

• wykorzystać wydawnictwa zawierające propozycje ZPK, uznając opracowanie jako własny plan kont – po dokonaniu ewentualnych wyłączeń i uzupełnień lub wykorzystując wybrane części, jednoczesne opracowując własne jego fragmen-ty;

• opracować własny wykaz kont syntetycznych i analitycznych wykorzystując, jako komentarz, określone fragmenty wy-

dawnictwa;4

• można autonomiczne opracować nowy plan kont. Opracowanie ZPK, przy uwzględnieniu obowiązków ustawowych i potrzeb informacyjnych, może być dokonane przez członków organizacji lub zlecone podmiotowi zewnętrznemu.

W zakładowym planie kont należy przedstawić:

• wykaz kont syntetycznych (kont księgi głównej);

• zasady tworzenia i funkcjonowania kont analitycznych (kont ksiąg pomocniczych);

• metodę ewidencji analitycznej, jaka będzie stosowana dla wybranej grupy rzeczowych składników majątku obrotowego;

• zasady wyceny rzeczowego majątku obrotowego, stosowane metody amortyzacji majątku trwałego.


Dostosowania planu kont do zapisów działań statutowych w zakresie rodza-jów działalności, przewidywanych przychodów i kosztów

• weryfikacja zapisów statutowych w zakresie rodzajów działalności;

• opracowanie planu kont na pod-stawie obowiązujących przepisów, z uwzględnieniem rodzajów pro-wadzonej działalności;

Tworząc zakładowy plan kont, organi-zacja musi szczegółowo przeanalizo-wać rodzaje działalności, jakie zamierza prowadzić.

W planie kont muszą zostać wyodręb-nione konta kosztów administracyj-nych, kosztów działalności statutowej w podziale na odpłatną i nieodpłatną a także kosztów działalności gospodar-czej, jeżeli taka jest prowadzona.

Przygotowanie planu kont syntetycz-nych

• z uwzględnieniem warunków wy-nikających z ustawy o rachunko-wości.

Przy wyborze kont kosztowych można stosować konta zespołu 4, 4 i 5, lub tylko zespołu 5. Wzór planu kont sta-nowi Załącznik nr 6.4.

Uwagi/rekomendacje

Wskazane jest opracowanie ZPK z możliwością rozszerzania (dopisywania) kont syntetycznych oraz z uwzględnieniem moż-liwości wyodrębnienia ewidencji na potrzeby realizacji zadań publicznych i projektów.

4 Tekst zaczerpnięty z serwisu online: http://iwroclaw.pl/wps/wcm/connect/5b8e36f9-cecf-4625-9309-b593f49ef53d/Standard_NGO_Wymagania_finansowo_ksi%C4%99gowe.pdf?MOD=AJPERES

55

Standard 6.5. Opracowanie instrukcji inwentaryzacyjnej

Każda organizacja ma obowiązek na koniec roku obrotowego przeprowadzić inwentaryzację, której celem jest m. in. ustale-nie rzeczywistego stanu środków trwałych, wyposażenia, materiałów oraz ocena przydatności posiadanych składników majątku oraz porównanie z danymi zawartymi w księgach rachunkowych.

5

Prawidłowo opracowana instrukcja pozwala na przygotowanie wszystkich etapów procesu, właściwe udokumentowanie, rozliczenie, a także powiązanie z zapisami ksiąg rachunkowych, zgodnie z przepisami prawa.


Opracowanie ogólnych zasad inwenta-ryzacji – metody, terminy, etapy, spo-sób dokumentowania i rozliczania

• weryfikacja majątku organizacji;

• opracowanie ogólnych zasad in-wentaryzacji – metody, terminy, etapy, sposób dokumentowania i rozliczania;

• opracowanie rocznego harmono-gramu inwentaryzacji oraz pozo-stałych dokumentów inwentaryza-cyjnych: zarządzenia o powołaniu komisji inwentaryzacyjnej, oświad-czeń wstępnych i końcowych, ar-kuszy spisowych, sprawozdań ko-misji i protokołu końcowego;

Instrukcja inwentaryzacyjna powinna zawierać wszystkie formy, metody i sposoby inwentaryzacji – dostosowane do potrzeb organizacji.

Przy tworzeniu instrukcji warto zadać następujące pytania:

• czy organizacja posiada majątek, który należy sprawdzić metodą spisu z natury?

• czy organizacja prowadzi rozra-chunki zewnętrzne z podmiotami gospodarczymi, US, ZUS lub inny-mi, które muszą zostać zweryfiko-wane drogą uzgodnienia sald?

Wzór instrukcji inwentaryzacyjnej stanowi Załącznik nr 6.5.

Wdrożenie postanowień instrukcji • zapoznanie wszystkich członków organizacji z postanowieniami in-strukcji;

Przeprowadzenie szkolenia wewnętrz-nego dla członków organizacji.

Wskazanie osób, które będą uczestni-czyć w spisie z natury i ustaleniu stanu rzeczywistego składników aktywów i pasywów

• w oparciu o harmonogram inwen-taryzacji przygotowywany corocz-nie przez zarząd.

Wzór harmonogramu inwentaryzacji stanowi załącznik do wyżej wspomnia-nej Instrukcji Inwentaryzacyjnej.

Uwagi/rekomendacje

Zaleca się opracowanie instrukcji inwentaryzacyjnej wraz z załącznikami w wersji elektronicznej, co pozwoli na bieżące wykorzystanie i uzupełnianie wzorów – w zależności od potrzeb organizacji.

5 Na podstawie Ustawy o rachunkowości – art. 26

56

Standard 6.6. Opracowanie kalendarza w zakresie sprawozdań

Przygotowanie kalendarza w zakresie sprawozdań finansowych stanowi jeden z elementów prawidłowego prowadzenia ksiąg rachunkowych. Przygotowanie sprawozdań finansowych, deklaracji i rozliczeń z urzędem skarbowym, ZUS-em i innymi organami, ułatwi zarządowi organizacji systematyczne składanie sprawozdań i monitorowanie terminów oraz osób odpo-wiedzialnych za ich przygotowanie.

Prawidłowo sporządzony kalendarz powinien zawierać informacje dotyczące terminów przygotowania, rodzajów sprawoz-dań, miejsca złożenia/wysłania i osób odpowiedzialnych za ich przygotowanie.


Opracowanie kalendarza w zakresie sprawozdania finansowego rocznego – do zatwierdzenia przez zarząd i ewen-tualnie organ nadzorczy, przekazania do urzędu skarbowego, KRS-u

• w oparciu o przepisy ustawy o rachunkowości i zapisy statutowe;

W przypadku rozpoczęcia działalności jako organizacja pożytku publicznego lub działalności gospodarczej, należy pamiętać o sprawozdaniach meryto-rycznych, składanych do właściwego ministra.

Opracowanie kalendarza sprawozdań związanych z zatrudnianiem pracowni-ków i współpracowników (ZUS, urząd skarbowy)

• w oparciu o przepisy w zakresie prawa pracy i ubezpieczeń spo-łecznych;

Wzór kalendarza sprawozdań stanowi Załącznik nr 6.6.

Opracowanie kalendarza sprawozdań związanych z realizacją zadań publicz-nych

• w oparciu o zawarte umowy i porozumienia.

Zgodnie z terminami wynikającymi z podpisanych umów.

Uwagi/rekomendacje

Zalecana jest bieżąca weryfikacja wzorów i kalendarza sprawozdań pod kątem ewentualnych zmian terminów, zasad ich sporządzania oraz przekazywania.

57

Standard 6.7 Sporządzanie sprawozdań

Wszystkie organizacje, bez względu na wielkość i zakres działalności, mają obowiązek przygotowywania, zatwierdzania i przesłania sprawozdania finansowego do określonych organów. Sprawozdanie finansowe stanowi informację opisującą stan finansów i gospodarki finansowej organizacji za dany rok obrotowy. Formalnie musi ono zostać podpisane przez osobę, której powierzono prowadzenie ksiąg rachunkowych z podaniem daty jego sporządzenia. Zgodnie z ustawą o rachunkowości sprawozdanie musi być podpisane przez wszystkich członków zarządu organizacji (rozumianych, jako „kierownika jednost-ki”) oraz zatwierdzone przez organ wymieniony w statucie za pomocą uchwały, w terminie nie później niż 6 miesięcy od dnia bilansowego.


Opracowanie wzoru sprawozdania finansowego (bilans, rachunek zysków i strat lub rachunek wyników oraz in-formacja dodatkowa)

• w oparciu o przepisy ustawy o rachunkowości i zapisy statutowe, z uwzględnieniem uproszczeń;

W przypadku prowadzenia jedynie działalności statutowej, organizacja może stosować uproszczenia, w tym m.in. może sporządzać rachunek wy-ników. Informacja o uproszczeniach musi być zawarta w polityce rachun-kowości.

Opracowanie załączników do sprawoz-dania finansowego – wprowadzenie, objaśnienia informacje uzupełniające

• w zakresie wymaganym przez ustawą o rachunkowości;

Wszystkie informacje zaprezentowane w bilansie czy rachunku wyników muszą być zgodne z informacją dodat-kową.

Aktualizowanie wzoru sprawozdań i załączników

• coroczna weryfikacja opracowa-nych wzorów pod kątem rozsze-rzania działalności.

W zakresie rozpoczęcia działalności gospodarczej lub jako OPP.

Uwagi/rekomendacje

Organizacja powinna skorzystać z obowiązujących wzorów sprawozdań.

Wszystkie istotne informacje dotyczące działalności za dany rok obrotowy powinny znaleźć się w informacji dodatkowej, składającej się z wprowadzenia oraz dodatkowych not i objaśnień.

58


� Czy organizacja posiada opracowaną politykę rachunkowości – czy była aktualizowana i kie-dy?

� Czy organizacja posiada zatwierdzony plan kont adekwatny do potrzeb zarządczych, z wyodrębnieniem konta:

o kosztów administracyjnych, o kosztów działalności statutowej, w podziale na odpłatną i nieodpłatną?

� Czy organizacja posiada wyodrębnione konta przychodów w podziale na rodzaje prowadzo-nej działalności?

� Czy dokonywana jest kontrola dokumentów księgowych? � Czy przeprowadzane są cykliczne i systematyczne inwentaryzacje rzeczywistego stanu akty-

wów i pasywów? � Czy księgi rachunkowe są prowadzone w sposób umożliwiający przygotowanie sprawozdań

finansowych? � Czy organizacja sporządza sprawozdanie finansowe i przekazuje je zgodnie z kalendarzem

odpowiednim organom? � Czy osoba prowadząca księgi ma odpowiednie kwalifikacje? Czy zna specyfikę organizacji? � Czy zarząd uzgadnia decyzje finansowe z księgowym? � Czy zarząd organizacji ma świadomość obowiązków i odpowiedzialności w zakresie prowa-

dzenia rachunkowości?

59

OBSZAR 7. WYBÓR WYKONAWCÓW ORAZ ZAWIERANIE UMÓW

7.1. Wprowadzenie

Standaryzacja w obszarze procedur wykonawców i zawierania umów dotyczy dwóch części: � wyboru wykonawców; � zawierania umów.

Wspólnymi zasadami we wszystkich częściach i procedurach niniejszego obszaru standaryza-cji jest szczególna dbałość o interes i majątek organizacji, w szczególności o działania zgodnie z pod-stawowymi zasadami ustawy o finansach publicznych, tj. zasadą gospodarności i celowości.

Określenie zasad w zakresie wyboru wykonawców w akcie wewnętrznym zatwierdzonym przez zarząd, pozwoli uzyskać czytelny system w zakresie przestrzegania uczciwej konkurencji na rynku i przejrzystości działań. Przejrzystość działań rozumiana jest tu jako jasne i jednoznaczne reguły gry.

Najważniejsze cele standaryzacji w zakresie wyboru wykonawców to: � uzyskanie najlepszych efektów z danych nakładów; � optymalizacja środków finansowych służących osiągnięciu założonych celów.

Najważniejsze cele standaryzacji w zakresie zawierania umów są następujące: � uporządkowanie zasad w zakresie tworzenia umów; � podniesienie jakości działań organizacji poprzez wprowadzenie czytelnych reguł postępowa-

nia.

Podstawowe korzyści wynikające ze standaryzacji w obszarze wyboru wykonawców i zawie-rania umów to:

� zapobieganie ewentualnym nieprawidłowościom; � uwiarygodnienie prowadzonych działań; � uzyskanie przez organizację statusu rzetelnego partnera; � uporządkowanie zasad dokonywania zakupów; � kształtowanie pozytywnego wizerunku zarządu organizacji wobec jej członków i podmiotów

zewnętrznych; � ograniczenie w umowach ewentualnych pomyłek i ich negatywnych skutków wynikających

z nieznajomości prawa.

Materiał opracowany na podstawie:

• Portal Europejskiego Funduszu Społecznego http://www.efs.gov.pl; • Blog OpenNexus http://opennexus.wordpress.com;

• Portal prawny http://www.lexagit.pl;

• Internetowy System Aktów Prawnych http://isap.sejm.gov.pl.

60


Wybór wykonawców najczęściej kojarzony jest z dokonywaniem zakupów towarów lub usług, zatrudnianiem pracowników, doborem współpracowników i zawieraniem różnego rodzaju umów. W zakresie działalności statutowej organizacji pozarządowych brak jest zasad, które byłyby uregulowane w akcie prawnym. Wybór wykonawców powinien więc wynikać z ogólnych przepisów w zakresie dzia-łalności gospodarczej i zamówień publicznych oraz przepisów ogólnych, które obowiązują organizacje pozarządowe. Jest to szczególnie istotne dla organizacji dysponujących środkami publicznymi.

Prowadzenie działalności statutowej powinno zostać uregulowane w przepisach wewnętrz-nych (statut, regulamin organizacyjny), z których to powinny wynikać podstawowe zasady w zakresie:

� osób umocowanych do podpisywania dokumentów, w tym zawierania umów w organizacji; � osób odpowiedzialnych za sprawy finansowe w organizacji.

W przypadku projektów finansowanych w ramach np. Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, organizacja powinna dokonywać wyboru wykonawców zgodnie z Wytycznymi w zakresie wdrażania i realizacji programów finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego, które nakładają na be-neficjenta obowiązek:

� rozeznania rynku przed dokonaniem zakupu usługi lub towaru o wartości powyżej 20 tys. zł netto (tj. bez podatku VAT), chyba że zakup usługi lub towaru jest ponoszony zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych lub zasadą konkurencyjności w rozumieniu Wytycz-nych w zakresie wdrażania i realizacji programów finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego;

� realizacji zamówień zgodnie z zasadą konkurencyjności w ramach zamówienia przekraczają-cego wyrażoną w złotych równowartość kwoty 14 tys. euro netto (tj. bez podatku VAT), wy-konywanych na rzecz beneficjenta przez wykonawcę, tj. osobę fizyczną, osobę prawną albo jednostkę organizacyjną nieposiadającą osobowości prawnej, która ubiega się o udzielenie zamówienia i złożyła ofertę lub zawarła umowę w sprawie zamówienia. Zamówienie należy rozumieć, jako odpłatną umowę zawieraną pomiędzy beneficjentem/partnerem a wykonaw-cą, której przedmiotem są usługi, dostawy lub roboty budowlane.

Umowa to forma zobowiązania do wykonania jakiejś czynności. W drodze umowy dokonuje się wielu rodzajów czynności (sprzedaż, zamiana, darowizna, dzierżawa, najem i inne czynności prawnych). Część umów uregulowane jest w Kodeksie cywilnym lub przepisach szczegółowych (umowy nazwane), a część może być dowolnie kształtowana, gdyż o ich treści decydują strony umo-wy. W przypadku zawierania takich umów, organizacja powinna szczegółowo przeanalizować jej zapi-sy pod kątem założonych celów.

Prowadzenie działalności przez organizację wiąże się z zawieraniem umów, ustnych czy pi-semnych, w różnym zakresie i formie. Umowy najczęściej dotyczą własnych pracowni-ków/współpracowników, a także podmiotów zewnętrznych (administracji publicznej, innych podmio-tów prowadzących działalność gospodarczą – dostawcy i odbiorcy), a także organizacji pozarządo-wych.

Procedura zawierania umów ma niezwykle istotne znaczenie, gdyż prawidłowo sporządzona umowa stanowi gwarancję realizacji celów organizacji, chroni ją przed negatywnymi skutkami praw-nymi i faktycznymi.

Nie ma uniwersalnego wzorca umowy. Wiele trudności sprawia właściwe stworzenie takich wzorców, sformułowanie wymagań, praw i obowiązków stron czy innych ważnych postanowień. Dla-

61

tego organizacje najczęściej korzystają z gotowych wzorów umów dostępnych w Internecie bądź „użyczonych” od innych organizacji.

Jednocześnie trzeba zaznaczyć, iż nie jest dobrą praktyką korzystanie ze wzorów umów za-mieszczonych w popularnych źródłach (głównie w Internecie), bez ich implementacji i dostosowania zapisów do potrzeb organizacji, gdyż w polskim prawie co roku wprowadza się wiele zmian i noweli-zacji. Dlatego każdorazowo przy korzystaniu z gotowych wzorów należy:

� bardzo dokładnie przeczytać treść umowy; � zweryfikować podstawę prawną, np. na stronie sejmowej (http://isap.sejm.gov.pl), gdzie

można znaleźć aktualnie obowiązujące akty prawne; � zweryfikować zapisy umowy pod kątem potrzeb organizacji:

o czas obowiązywania umowy; o prawa i obowiązki stron; o miejsce i sposób jej wykonywania, odbioru, przekazania przedmiotu umowy; o sposób wzajemnych rozliczeń; o ewentualne sankcje za niewykonanie umowy.

62

Standard 7.1. Wybór wykonawców i dokonywanie zakupów w ramach działalności statutowej

Większość małych organizacji, posiadających niewielkie dochody, nie przykłada wagi do szczegółowej regulacji sposobu dokonywania zakupów i wyboru wykonawców. Najczęściej jeden z członków organizacji ma pełnomocnictwo (upoważnie-nie) do „pilnowania kasy” i do dokonywania drobnych zakupów materiałów biurowych czy administracyjnych.

W przypadku dokonywania większych zakupów materiałów i towarów, np. środków trwałych, mebli, czy usług wynajmu lokalu, wskazane jest, by w polityce rachunkowości znalazły się zapisy dotyczące zasad wyboru wykonawców, osób upo-ważnionych do podpisywania dokumentów, reprezentacji organizacji na zewnątrz.


Wybór wykonawców i dokonywanie zakupów w ramach bieżącej działalno-ści statutowej

• bieżąca analiza potrzeb organizacji w zakresie zakupów towarów i usług;

• weryfikacja ofert pod kątem po-trzeb organizacji i cen oraz przewi-dywanej wielkości wydatków;

• dokonywanie zakupów zgodnie z upoważnieniem wynikającym z przepisów wewnętrznych.

Wybór wykonawców powinien wyni-kać z wewnętrznych uregulowań, np. z zapisu w statucie oraz w polityce ra-chunkowości, w zakresie powierzonych zadań poszczególnym członkom zarzą-du, reprezentacji i upoważnień do podpisywania dokumentów.

Uwagi/rekomendacje

Rekomenduje się opracowanie prze organizację wewnętrznego regulaminu dokonywania zakupów towarów i usług w za-leżności od kwoty przewidywanych wydatków i osób zatwierdzających wydatek, np.:

• drobne materiały biurowe do kwoty 200 złotych – członek zarządu lub wyznaczony członek organizacji (nie wymaga się zgody pozostałych członków zarządu);

• materiały biurowe, administracyjne, sprzęt, meble, pozostałe środki trwałe, drobne (pojedyncze) usługi do kwoty 3500 złotych – prezes zarządu (wymaga się kontrasygnaty księgowego/skarbnika/wiceprezesa organizacji),

• pozostałe materiały i usługi – prezes zarządu za zgodą całego zarządu.

Niniejszy standard obowiązujący jest dla organizacji realizujących projekty z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

63

Standard 7.2. Wybór wykonawców oraz zakupy towarów i usług o wartości do 20 tysięcy złotych netto w projektach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

W przypadku wyboru wykonawców i dokonywania zakupów towarów i usług w ramach działalności projektowej, należy przestrzegać przepisów w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (POKL) zgodnie z Wytycznymi w zakresie wdrażania i realizacji programów finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego. Przy dokonywaniu powyższych czynności najważniejsze jest to, że wydatki muszą łącznie spełniać szereg warunków, w tym m. in. być niezbędne do realizacji projektu, racjonalne i efektywne, dotyczyć towarów lub usług wybranych w sposób przej-rzysty i konkurencyjny. Muszą wynikać także z zatwierdzonego budżetu projektu i muszą zostać udokumentowane.


Wybór wykonawców oraz zakupy towarów i usług o wartości do 20 tysięcy złotych netto w ramach reali-zowanych projektów

• w przypadku towarów lub usług o wartości do 20 tys. zł netto, orga-nizacja nie musi przeprowadzać procedury rozeznania rynku, co nie zwalnia jej jednak z odpowiedzial-ności za ponoszenie wydatków w racjonalnej wysokości.

Warto przy podejmowaniu wydatków zachować podstawowe zasady wynika-jące z wytycznych w zakresie kwalifi-kowania wydatków.

Uwagi/rekomendacje

Niniejszy standard obowiązujący jest dla organizacji realizujących projekty z POKL, dla pozostałych zaś jest rekomendowany i dotyczy opracowania wewnętrznego regulaminu dokonywania zakupów towarów i usług w zależności od kwoty przewi-dywanych wydatków do 20 tys. złotych netto i osób zatwierdzających wydatek, np.:

• drobne materiały biurowe do kwoty 200 złotych – członek zarządu lub wyznaczony członek organizacji (nie wymaga się zgody pozostałych członków zarządu);

• materiały biurowe, administracyjne, sprzęt, meble, pozostałe środki trwałe, drobne (pojedyncze) usługi do kwoty 3500 złotych – prezes zarządu (wymaga się kontrasygnaty księgowego/skarbnika/wiceprezesa organizacji),

• pozostałe materiały i usługi – prezes zarządu za zgodą całego zarządu.

64

Standard 7.3. Wybór wykonawców i zakupy towarów w projektach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki – rozeznanie rynku

Organizacja realizująca projekt, np. w ramach wspomnianego już Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, dokonuje wszyst-kich wydatków zgodnie z zasadą efektywnego zarządzania finansami, tj. w sposób racjonalny i efektywny z uwzględnieniem poniższych zasad. W przypadku zakupu usługi lub towaru o wartości powyżej 20 tys. zł netto, tj. bez podatku od towarów i usług (VAT), organizacja zobowiązana jest dokonać rozeznania rynku w celu potwierdzenia jego ceny rynkowej, przy czym nie dotyczy to zakupu towaru lub usługi dokonanego zgodnie z ustawą z dnia 29 stycznia 2004 r. – Prawo zamówień pu-blicznych lub zasadą konkurencyjności zawartą w Wytycznych w zakresie wdrażania i realizacji programów finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego.


Wybór wykonawców i zakupy towarów i usług o wartości powyżej 20 tysięcy złotych netto w ramach realizowanych projektów – rozeznanie rynku

• skierowanie do potencjalnych wykonawców zapytania ofertowe-go (co najmniej 3);

• analiza stron internetowych po-tencjalnych wykonawców;

• porównanie ofert lub informacji handlowych przesłanych przez wy-konawców z własnej inicjatywy;

• odpowiednio udokumentować należy rozeznanie rynku poprzez zachowanie zapytania ofertowego wraz z ofertami (w formie pisem-nej lub wydruku listu elektronicz-nego), wydruku strony interneto-wej przedstawiającej oferty lub in-formacji handlowych (zawierają-cych datę wydruku) lub ofert (in-formacji handlowych) przesłanych przez wykonawców bez zapytania.

Przebieg procesu rozeznania rynku, w tym udokumentowane uzasadnienie, gdy na rynku brak jest trzech poten-cjalnych dostawców towarów lub usługodawców (np. w przypadku wy-soce wyspecjalizowanej usługi).

Udokumentowanie przebiegu procesu rozeznania rynku wymaga formy pi-semnej i polega na zarchiwizowaniu np. wydruków stron internetowych z opisem towaru/usługi i ceną lub wy-druków maili z informacją na temat ceny za określony towar/usługę, albo innego dokumentu.

Brak w/w dokumentów jest traktowa-ny jako brak rozeznania rynku.

Uwagi/rekomendacje

Rekomenduje się uzupełnienie/opracowanie wewnętrznego regulaminu dokonywania zakupów towarów i usług zgodnie z zasadą efektywnego zarządzania finansami, wyznaczenie osób odpowiedzialnych.

65

Standard 7.4. Wybór wykonawców i dokonywanie zakupów – zasada konkurencyjności

Wybór wykonawcy zgodnie z zasadą konkurencyjności może powodować wiele problemów, dlatego też konieczne jest dokładne poznanie wytycznych programowych, które wskazują, jakie działania muszą zostać podjęte. Dla udokumentowa-nia zawarcia umowy z wykonawcą i protokołu konieczna jest forma pisemna, dla pozostałych zaś czynności związanych z udzieleniem zamówienia dopuszczalna jest forma elektroniczna i faks. Protokół jest dokumentem potwierdzającym prawi-dłowość wyboru wykonawcy zgodnie z zasadą konkurencyjności. Protokół powinien zawierać co najmniej:

• informacje, do jakich potencjalnych wykonawców wysłano zapytanie ofertowe lub informację o tym, że na rynku nie istnieje trzech potencjalnych wykonawców wraz z uzasadnieniem wskazującym na obiektywne przesłanki potwierdzają-ce ten fakt;

• informacje o sposobie upublicznienia zapytania ofertowego przez organizację;

• wykaz ofert, które wpłynęły do organizacji w odpowiedzi na zapytanie ofertowe wraz ze wskazaniem daty wpłynięcia oferty oraz z podaniem tych danych z ofert, które stanowią odpowiedź na kryteria oceny ofert;

• informację o wagach punktowych lub procentowych przypisanych do poszczególnych kryteriów oceny, sposobu przy-znawania punktacji za spełnienie danego kryterium;

• wskazanie wybranej oferty wraz z uzasadnieniem wyboru;

• datę sporządzenia protokołu i podpis beneficjenta lub osoby upoważnionej do podejmowania czynności w jego imieniu.

W przypadku, gdy organizacjat nie otrzyma żadnej oferty, dopuszcza się zawarcie umowy z wykonawcą wybranym bez zachowania ww. procedury, przy czym zawarcie umowy z podmiotem powiązanym jest dopuszczalne wyłącznie za zgodą podmiotu będącego stroną umowy oraz na wniosek organizacji uzasadniający występowanie obiektywnych przesłanek, że na rynku nie istnieje inny potencjalny wykonawca danego zamówienia.


Wybór wykonawców i dokonywanie zakupów zgodnie z zasadą konkuren-cyjności

• wysłanie zapytania ofertowego do co najmniej trzech potencjalnych wykonawców;

• upublicznienie powyższego zapy-tania ofertowego co najmniej na swojej stronie internetowej, rów-nocześnie z wysłaniem zapytań ofertowych. Termin składania ofert powinien wynosić nie mniej niż 10 dni roboczych od dnia ogłoszenia zapytania;

• wybór najkorzystniejszej spośród złożonych ofert w oparciu o usta-lone w zapytaniu ofertowym kryte-ria oceny;

• udokumentowanie wyboru proto-kołem.

Przeanalizowanie budżetu projektu w celu zidentyfikowania zamówień, które będą się powtarzać i w których może powstać ryzyko przekroczenia progu, dla którego zasada konkurencyjności jest obowiązkowa – biorąc pod uwagę łączne spełnienie następujących kryte-riów:

• tożsamość przedmiotowa;

• tożsamość czasowa;

• tożsamość podmiotowa.

Uwagi/rekomendacje

Niniejszy standard obowiązujący jest dla organizacji realizujących projekty z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, dla pozostałych zaś jest rekomendowany i dotyczy uzupełnienia/opracowania wewnętrznego regulaminu dokonywania zaku-pów towarów i usług zgodnie z zasadą efektywnego zarządzania finansami i zasadą konkurencyjności oraz wyznaczenie osób za to odpowiedzialnych.

66

Standard 7.5. TTwwoorrzzeenniiee umów

Rodzajów umów jest wiele, te najczęściej występujące w organizacjach pozarządowych zostały przedstawione w załączni-kach do niniejszego rozdziału. Tworząc każdą z umów należy zwrócić uwagę na kilka podstawowych zapisów. Podstawową zasadą sporządzania umów jest swoboda zawierania umów i określania ich treści. Zasada ta ma swoje wyjątki, a najważniej-szym z nich jest zgodność z obowiązującym prawodawstwem. Należy zatem pamiętać, że wszystkie zapisy niezgodne z literą prawa są nieważne. Większość zapisów w Kodeksie cywilnym jest „niezobowiązująca”, co powoduje, że możemy je dowol-nie modyfikować.

Najważniejsze zasady są następujące:

• należy tworzyć umowy z Kodeksem cywilnym w ręku. Znacznie ułatwia to pracę i pozwala na nieomijanie najważniej-szych zapisów w umowach;

• strony mają swobodę kształtowania umowy, ale w treści umowy powinny być zawarte uprawnienia i kary dotyczące obu stron w zakresie ewentualnego odstąpienia od umowy (w sposób symetryczny).

Tworzenie umowy będzie wymagało od organizacji sprecyzowania następujących kwestii:

• ustalenia stron umowy;

• opracowania szczegółowego opisu wykonania przedmiotu umowy i zasady współpracy stron w czasie realizacji umowy;

• ustalenia terminu wykonania przedmiotu umowy;

• określenia wysokości wynagrodzenia i warunków jego zapłaty;

• ustalenia w jakiej formie będą składane oświadczenia, zawiadomienia oraz sposób ich doręczania;

• ustalenia jaki sąd będzie właściwy do rozstrzygnięcia ewentualnego sporu;

• przygotowania załączników wynikających z treści umowy.

Istotą umowy jest jej przedmiot, dlatego musi być on dokładnie sprecyzowany w umowie. Stosowany jest też często zapis: „strona zapoznała się z opisem przedmiotu umowy, jego stanem i nie wnosi żadnych uwag”. Jest to zapis jak najbardziej słuszny. Nie tylko przedmiot umowy jest ważny, istotne dla obu stron są także ich prawa i obowiązki, które powinny być jasne i przejrzyste, gdyż każdy rodzaj umowy typizuje inny zakres praw i obowiązków i każda umowa może przewidywać inne zapisy.

6

Warto zwrócić uwagę także na posługiwanie się sformułowaniami z ustawy i to, że każda umowa powinna zawierać posta-nowienia końcowe związane z :

• jasnym stwierdzeniem, że zmiany w umowie wymagają formy pisemnej pod rygorem nieważności;

• określeniem sądu właściwego do rozstrzygania sporów;

• wprowadzeniem zapisu, dzięki któremu każda ze stron umowy jest zobowiązana do poinformowania o zmianie adresu zamieszkania tp..

7


Ustalenie stron umowy • osoba fizyczna – należy sprawdzić czy kontrahent ma pełną zdolność do czynności prawnych;

• osoba prawna – należy sprawdzić, kto jest uprawniony do jej repre-zentowania oraz sposób reprezen-tacji np. dwóch członków zarządu łącznie. Informacje te można zna-leźć w KRS lub innym właściwym rejestrze, może to również wynikać z ustawy i aktu powołania na stanowisko;

• zawierając umowę ze spółką cy-wilną należy sprawdzić czy dla skuteczności umowy nie jest wymagane współdziałanie wszyst-kich czy też niektórych wspólników

Warto poprosić o okazanie odpisu z KRS/zaświadczenia z ewidencji działal-ności gospodarczej/wypisu z innego rejestru/dowodu osobistego, aby mieć pewność czy osoby podpisujące umo-wę mogą uczynić to skutecznie.

Można również dokonać samodzielne-go sprawdzenia wpisów do odpowied-nich rejestrów pod adresem https://ems.ms.gov.pl, https://prod.ceidg.gov.pl.

Jeżeli w imieniu kontrahenta działa pełnomocnik, należy sprawdzić czy pełnomocnictwo zostało udzielone przez osoby upoważnione i we właści-

6 Definicja zaczerpnięta z serwisu online: http://opennexus.wordpress.com/2011/11/14/zasady-sporzadzania-i-negocjowania-umow-handlowych/ 7 J.w.

67

spółki; wej formie.

Pełnomocnictwo musi być udzielone w formie wymaganej dla czynności prawnej np. pełnomocnictwo do nabycia lub zbycia nieruchomości musi być udzielone w formie aktu notarialnego.

Opracowanie szczegółowego opisu wykonania przedmiotu umowy i zasad współpracy stron w czasie realizacji umowy

• należy określić przedmiot umowy w sposób kompletny, wpisując w treści wszystkie poczynione usta-lenia. Pomocne mogą okazać się następujące wskazówki „Zrób test. Postaw pytania i odnosząc się do projektu umowy, poszukaj od-powiedzi. Gdy znajdziesz odpo-wiedź na wszystkie pytania jest dobrze, ale jeżeli nie, uzupełnij projekt umowy”

8;

Należy zwrócić uwagę czy planowana umowa jest umową nazwaną, uregu-lowaną w przepisach Kodeksu cywilne-go lub innych ustawach.

Jeżeli treść umowy nie jest uregulowa-na przez żadną z postaci umów nazwa-nych jest umową nienazwaną.

Strony mają prawo ułożyć stosunek prawny według swego uznania, byleby treść lub cel nie sprzeciwiały się wła-ściwości stosunku, ustawie ani zasa-dom współżycia społecznego.

Ustalenie terminu wykonania przed-miotu umowy

• w przypadku, gdy przedmiot umo-wy ma być realizowany etapami, należy opisać dokładnie każdy etap

9;

• dla umów, w których współpraca stron jest elementem koniecznym, należy ustalić harmonogram i miejsce spotkań, warunki, jakim winno odpowiadać sprawozdanie z wykonania przedmiotu umowy;

Można zastosować przykładowe klau-zule

10:

• „Przedmiot umowy winien być wykonany w terminie do dnia 00.00.0000 r.”

• „Przedmiot umowy winien być wykonany w terminie 00 dni licząc od dnia zawarcia umowy”.

Warto uzależnić terminy wykonania etapów dalszych od chwili odbioru części przedmiotu umowy już zreali-zowanego.

11

Ustalenie wysokości wynagrodzenia wysokość wynagrodzenia może być określona poprzez:

• wskazanie kwoty lub ceny jednost-kowej towaru/usługi i ilości do-starczonego towaru/usługi;

• podanie sposobu określenia wyna-grodzenia poprzez odwołanie do określonych mierników. Przy przedmiocie umowy, na który składają się wyodrębnione etapy, należy podać wartość poszczegól-nych etapów;

Cena powinna być wyliczona z zacho-waniem zasad gospodarności i efek-tywności i nie może być zawyżona. Powinna ona wynikać z budżetu orga-nizacji albo z budżetu projektu.

Ustalenie warunków zapłaty wynagro-dzenia

można to zrobić poprzez:

• wskazanie daty płatności;

• określenie liczby dni od zdarzenia

Jeżeli faktura ma stanowić podstawę do zapłaty, należy wskazać tą okolicz-ność, można uzależnić bieg terminu do

8 Definicja zaczerpnięta z serwisu online: http://www.asystent.gdansk.gda.pl/asystent/podstawy-tworzenia-umow 9 Jw. 10 Jw. 11 Jw.

68

np.: 00 dni od dnia podpisania pro-tokołu zdawczo-odbiorczego;

zapłaty od daty wpływu faktury.

Ustalenie w jakiej formie będą składa-ne oświadczenia, zawiadomienia oraz sposób ich doręczania

• należy doprecyzować zasady poro-zumiewania się z partnerem, skła-dania i doręczania oświadczeń;

Można zastosować następującą klauzu-lę: „Oświadczenia muszą być składane w formie pisemnej za pośrednictwem faksu lub osobiście w siedzibie organi-zacji”.

Ustalenie jaki sąd będzie właściwy do rozstrzygnięcia ewentualnego sporu.

• jeżeli kontrahenci mają siedziby w różnych miastach, należy okre-ślić jaki sąd będzie właściwy dla rozstrzygnięcia ewentualnego sporu.

Można zastosować następującą klauzu-lę: „Strony ustalają, że spory związane lub wynikające z umowy będzie rozpa-trywał sąd powszechny właściwy miej-scowo dla Zamawiającego”.

Uwagi/rekomendacje

Nie istnieje złota reguła, jak napisać świetną umowę. Najważniejsze, to dobrze określić interes organizacji, tzw. „minimum subiektywne”, z czym najczęściej organizacje mają ogromne problemy.

Jeśli organizacja korzysta z gotowych wzorów, w treści/wzorze umowy należy zmienić to, co niezbędne, a zostawić to, co dla organizacji korzystne. Trzeba uważać, aby nie popełnić błędu, jak sprzeczność z bezwzględnie obowiązującymi przepisami, wybranie niekorzystnego rozwiązania podatkowego albo nie zawarcie umowy w ogóle.

W poszukiwaniu wskazówek warto sięgnąć do przepisów Kodeksu cywilnego, pamiętając, że zgodnie z polskim prawem, do zawarcia umowy wystarczy oświadczenie obu stron, zatem teoretycznie ważna jest nawet umowa ustna. Ponieważ jednak, w razie sporu, ustne ustalenia są nie do udowodnienia, każdą umowę należy zawierać w formie pisemnej.

Dokładne i czytelne ułożenie na piśmie stosunku prawnego ma istotny wpływ szczególnie wtedy, gdy jedna ze stron w spo-sób nienależyty wykonuje umowę albo wcale jej nie realizuje i zachodzi konieczność podjęcia działań w celu wyegzekwowa-

nia swoich praw na etapie przedsądowowym, a w ostateczności na drodze postępowania sądowego.12

12 Definicja zaczerpnięta z serwisu online: http://www.lexagit.pl/prawo-cywilne/badz-ostrozny-korzystajac-z-zasady-swobody-umow/

69


� Czy organizacja posiada w przepisach wewnętrznych szczegółowe uregulowanie w zakresie wyboru wykonawców w ramach działalności statutowej?

� Czy organizacja posiada szczegółowe uregulowanie w zakresie wyboru wykonawców w ra-mach działalności projektowej, czy są one zgodne z obowiązującymi wytycznymi w zakresie kwalifikowania wydatków w realizowanych projektach?

� Czy organizacja posiada w przepisach wewnętrznych szczegółowe uregulowanie w zakresie powierzonych zadań poszczególnym członkom zarządu?

� Czy organizacja posiada w przepisach wewnętrznych szczegółowe uregulowanie w zakresie reprezentacji i upoważnień do podpisywania dokumentów?

� Czy organizacja posiada własne/opracowane przez siebie i na własne potrzeby wzory umów do wykorzystania?

� Czy organizacja korzysta z pomocy/konsultacji prawnika przy tworzeniu umów? � Czy organizacja posiada dostęp i korzysta z „bazy wiedzy”, np. strony internetowej sejmu,

programu „Lex”, innych wiarygodnych i aktualizowanych źródeł?

70

OBSZAR 8. POSTĘPOWANIE ETYCZNE

8.1. Wprowadzenie

Każda organizacja pozarządowa powinna posiadać określony system wartości, którym zamie-rza kierować się podczas prowadzenia swojej działalności statutowej i administracyjnej. Taki system kształtuje się już na etapie powoływania organizacji i wynika najczęściej z intencji i wizji założycieli. Określenie i przyjęcie systemu wartości wyznacza kierunek postępowania w perspektywie rozwoju organizacyjnego.

Informacje o systemie wartości uznanym przez organizację zawierane są w jej statucie w formie zapisu bezpośredniego (odrębnego paragrafu albo punktu) lub pośrednio, wynikając ze sfor-mułowań zawartych w celach statutowych.

Uporządkowanie systemu wartości i zasad etycznych organizacji wymaga jednak profesjonal-nej standaryzacji w tym obszarze. Efektem procesu standaryzacji jest opracowanie i wprowadzenie w życie deklaracji zasad (karty zasad), a następnie przełożenie zawartych w niej postanowień na kon-kretne rozwiązania praktyczne, pomocne w prawidłowym prowadzeniu działalności statutowej i ad-ministracyjnej. Kolejnym krokiem rozwoju organizacyjnego powinno być opracowanie kodeksu etycz-nego, który szczegółowo opisuje uwarunkowania etyczne prowadzonej działalności, z uwzględnie-niem wszystkich obszarów aktywności organizacji.

Najważniejsze cele standaryzacji etycznej to: � samookreślenie się organizacji w kontekście uznawanych przez nią wartości i zasad etycz-

nych; � podniesienie jakości działań organizacji poprzez wprowadzenie regulacji odnoszących się do

praktycznego wymiaru prowadzonej działalności; � budowa reputacji organizacji jako podmiotu świadomego swojej roli w społeczeństwie i śro-

dowisku zawodowym, kierującego się ściśle określonymi zasadami etycznymi.

Podstawowe korzyści wynikające ze standaryzacji w obszarze postępowania etycznego to m.in.:

� uporządkowanie zasad i wartości, którymi organizacja kieruje się podczas prowadzenia swo-jej działalności statutowej;

� kształtowanie wizerunku zewnętrznego (organizacja w oczach sponsorów, partnerów, od-biorców działań, opinii publicznej);

� kształtowanie pozytywnej atmosfery i właściwych stosunków interpersonalnych w organiza-cji;

� zapobieganie ewentualnym nieprawidłowościom, które mogą mieć miejsce podczas prowa-dzenia działalności statutowej;

� uwiarygodnienie prowadzonych działań (programów, projektów, usług); � uzyskanie przewagi konkurencyjnej na obszarze prowadzonej działalności merytorycznej

(„wartość dodana” wyróżniająca organizację spośród innych instytucji i organizacji); � większe i efektywniejsze współdziałanie w ramach trzeciego sektora.

Materiał opracowany na podstawie ustaw i serwisów internetowych, do których należą: � Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz.U. 1997 nr 78 poz. 483); � ustawa z 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97, z późn. zm.); � ustawa z 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Dz.U. 1989 nr 20 poz. 104, z późn.

zm.);

71

� ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz.U. 2003 nr 96 poz. 873, z późn. zm.);

� ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141, z późn. zm.); � ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93, z późn. zm.); � ustawa z dnia 3 grudnia 2010 r. o wdrożeniu niektórych przepisów Unii Europejskiej w zakre-

sie równego traktowania (Dz.U. 2010 nr 254 poz. 1700); � ustawa z dnia 12 września 2002 r. o normalizacji (Dz.U. 2002 nr 169 poz. 1386); � Serwis informacyjny Państwowej Inspekcji Pracy http://pip.gov.pl; � Serwis informacyjny Pełnomocnika Rządu do Spraw Równego Traktowania

http://rownetraktowanie.gov.pl/; � Serwis informacyjny Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych http://ofop.eu/.

72


Normy etyczne przyjęte przez organizację są to reguły określające, jakie działania organizacja uznaje za poprawne moralnie, a jakie za niewłaściwe z etycznego punktu widzenia. Normy etyczne stają się standardami w momencie odniesienia ich do charakterystycznych dla działalności statutowej organizacji zachowań, które obowiązują jej członków, pracowników i wolontariuszy.

Najważniejszym etapem w opracowaniu standardu etycznego jest wyodrębnienie wartości i zasad podstawowych, aby następnie, na ich bazie, możliwe stało się wyszczególnienie typowych sy-tuacji, które mogą wystąpić w trakcie prowadzenia przez organizację działalności statutowej i admini-stracyjnej.

Wartości i zasady etyczne powinny zostać wyodrębnione i opisane w deklaracji zasad (karcie zasad). Karta zasad stanowi podstawę niezbędną do podejmowania decyzji w organizacji na wszyst-kich stanowiskach. Decyzje te powinny odwoływać się do tego samego zespołu wartości podstawo-wych.

Zawarty w deklaracji zasad zespół wartości, rozbudowany o oparte na nich szczegółowe pro-cedury postępowania w określonych sytuacjach, tworzą kodeks etyczny organizacji. Kodeks w swoim optymalnym kształcie powinien dążyć do regulacji zasad postępowania w stopniu pokrywającym się z całością prowadzonej działalności.

Projektowanie standardów, a w tym deklaracji zasad i kodeksu etycznego, powinno zostać przeprowadzone przy aktywnej współpracy jak największej liczby pracowników organizacji, których standaryzacja będzie dotyczyła bezpośrednio.

Deklaracje, karty zasad oraz kodeksy etyczne: � zmniejszają przypadki kłamstwa, korupcji, defraudacji i innych złych praktyk; � zmniejszają liczbę sytuacji, w których występują konflikty zawodowe; � zwiększają zaufanie sponsorów, partnerów, odbiorców działań organizacji; � zwiększają wiarygodność personelu; � wpływają pozytywnie na lojalność pracowników; � tworzą podstawy do jednakowego traktowania wszystkich pracowników; � dają świadectwo wysokiej kultury organizacji; � tworzą pewien rodzaj zabezpieczenia moralnego (zwłaszcza w sytuacjach nowych i niezna-

nych); � zwiększają szacunek dla grupy zawodowej (współtworząc jej tradycję i etos).

73

Standard 8.1. Podstawowe wartości i zasady etyczne wyznawane przez organizację

W ramach standardu niezbędna jest identyfikacja podstawowych wartości i zasad etycznych organizacji (zawartych w statu-cie i strategii rozwoju organizacji), a także opracowanie, zatwierdzenie i wdrożenie deklaracji zasad (karty zasad).


Wyodrębnienie zasad i wartości

• analiza zapisów bezpośrednich zamieszczonych w statucie organi-zacji jak np. „organizacja w swoim działaniu kieruje się zasadami (wy-znaje wartości)”;

• analiza celów statutowych organi-zacji jak np. „zapobieganie nie-równościom społecznym (pomoc osobom bezrobotnym)”;

• analiza strategii rozwoju organiza-cji (misja, wizja);

Wykaz podstawowych wartości postu-lowanych przez organizacje trzeciego sektora stanowi Załącznik 8.1.

Opracowanie deklaracji zasad (karty zasad)

• w oparciu o ustalone wartości formułowanie ogólnej deklaracji zasad (karty zasad) wyznawanych przez organizację;

Wzór deklaracji zasad (karty zasad) stanowi Załącznik 8.2.

Zatwierdzenie deklaracji zasad (karty zasad)

• odpowiednia uchwała lub inna forma zatwierdzenia deklaracji za-sad (karty zasad) przez zarząd or-ganizacji;

Wzór uchwały zatwierdzającej stan-dard stanowi Załącznik nr 8.3.

Wdrażanie postanowień/deklaracja zasad (karty zasad)

• zapoznanie wszystkich zaintereso-wanych (członkowie, pracownicy, wolontariusze, współpracownicy, partnerzy) z postanowieniami standardu.

Przedstawienie uchwały do wglądu w formie drukowanej do rąk własnych, w formie elektronicznej drogą email lub zamieszczenie jej na stronie www organizacji.

Uwagi/rekomendacje

Zaleca się opracowanie kodeksu etycznego, który w sposób bardziej szczegółowy przedstawi zagadnienia zawarte w dekla-racji zasad (karcie zasad) oraz zasugeruje praktyczne rozwiązania na obszarach prowadzonej przez organizację działalności statutowej i administracyjnej.

74

Standard 8.2. Zasady obowiązujące członków organizacji

Standard obejmuje implementację postanowień deklaracji zasad (karty zasad) wśród członków organizacji.


Deklaracje członkowskie

• zamieszczenie w tekście deklaracji członkowskiej zapisu zawierające-go oświadczenie o zapoznaniu się potencjalnego członka z deklaracją zasad (kartą zasad) organizacji oraz wyrażeniu zgody na przestrzeganie jej postanowień;

Wzór zapisu zawierającego oświadcze-nie o zapoznaniu się potencjalnego członka z deklaracją zasad (kartą zasad) organizacji stanowi Załącznik nr 8.4.

Reprezentacja zewnętrzna • opracowanie na bazie praw i obo-wiązków członków organizacji oraz deklaracji zasad (karty zasad) ogól-nych wskazań dotyczących repre-zentacji zewnętrznej (przestrzega-nie przyjętych zasad postępowania etycznego).

Analiza zapisów statutowych dotyczą-cych praw i obowiązków członków organizacji oraz wykorzystanie ich jako bazy, która po uzupełnieniu o posta-nowienia zawarte w deklaracji zasad (karcie zasad) zostanie przedstawiona członkom jako integralna część lub załącznik do deklaracji członkowskiej.

Wzór zapisu dotyczącego zasad repre-zentacji zewnętrznej w deklaracji członkowskiej stanowi Załącznik nr 8.5.

Uwagi/rekomendacje

Opracowanie szczegółowych zasad etycznych obowiązujących członków organizacji podczas współpracy (relacje interperso-nalne) oraz reprezentacji zewnętrznej.

Opracowanie oraz realizacja programu kształcenia etycznego skierowanego do członków organizacji.

75

Standard 8.3. Zasady obowiązujące pracowników organizacji

Organizacja powinna dokonać Implementacji postanowień deklaracji zasad (karty zasad) w działania zatrudnionych pracow-ników.


Rekrutacja

• zapoznanie kandydatów z deklara-cją zasad (kartą zasad) organizacji na etapie rekrutacji;

W ogłoszeniu o naborze na określone stanowisko może pojawić się informa-cja o wymogach związanych z zapo-znaniem się i akceptacją deklaracji zasad (kary zasad) obowiązujących w organizacji.

Deklaracja zasad (karta zasad) powin-na zostać przedstawiona wszystkim kandydatom na pracowników organi-zacji przed ostateczną rozmową kwali-fikacyjną.

Zatrudnienie • wyrażenie zgody przez kandydata na przestrzeganie zasad zawartych w deklaracji zasad (karcie zasad) wraz z podpisaniem umowy za-trudnienia;

Odpowiedni zapis w umowie o pracę.

Przykład zapisu o wyrażenie zgody przez kandydata na przestrzeganie zasad zawartych w deklaracji zasad (karcie zasad) w umowie o zatrudnie-niu stanowi Załącznik nr 8.6.

Reprezentacja zewnętrzna

• w wypadku stanowisk pracy, w których zakres obowiązków zawie-ra konieczność reprezentowania organizacji na zewnątrz, występuje obowiązek dokładnej znajomości treści deklaracji zasad (karty zasad) oraz stosowania jej zaleceń pod-czas pracy.

Wyznaczenie nowemu pracownikowi określonego czasu na dokładne zapo-znanie się z zasadami etycznymi orga-nizacji przed podjęciem obowiązków zawodowych.

Uwagi/rekomendacje

Dla wdrożenia zasad obowiązujących pracowników organizacji ułatwia opracowanie:

• uniwersalnych zasad rekrutacji uwzględniających zagadnienia etyczne (w wypadku organizacji, które zatrudniają większą liczbę osób lub w których występuje duża rotacja personelu);

• szczegółowych zasad etycznych obowiązujących pracowników organizacji podczas pracy (relacje interpersonalne) oraz reprezentacji zewnętrznej;

• oraz realizacja programu kształcenia etycznego skierowanego do pracowników organizacji.

76

Standard 8.4. Zasady obowiązujące wolontariuszy

Implementacja postanowień deklaracji zasad (karty zasad) na obszarze aktywności wolontariatu.


Rekrutacja • zapoznanie kandydatów z deklara-cją zasad (kartą zasad) organizacji na etapie rekrutacji;

Deklaracja zasad (karta zasad) może stanowić załącznik do ogłoszenia o naborze wolontariuszy.

Deklaracje współpracy i umowy

• przygotowanie wzorów deklaracji współpracy oraz założeń do umów zawieranych z partnerami.

Organizacja udostępnia wybrane treści standardu etycznego potencjalnym partnerom przed zawarciem umowy o podjęciu współpracy.

Przykład zapisu w deklaracji współpra-cy lub umowie zawieranej z partnerami stanowi Załącznik nr 8.8.

Uwagi/rekomendacje

Organizacja opracowuje szczegółowe wytyczne dotyczące doboru i współpracy z partnerami zewnętrznymi podczas realiza-cji działań statutowych (programów, projektów i usług). Zasady z wytycznych współpracy obowiązujących w organizacji stosowane są w realizacji programów/projektów partnerskich.

77

Standard 8.5. Zasady obowiązujące we współpracy z partnerami zewnętrznymi

Implementacja postanowień deklaracji zasad (karty zasad) na obszarze współpracy partnerskiej.


Dobór partnerów • określenie kryteriów doboru po-tencjalnych partnerów organizacji;

Przykładowe kryteria doboru poten-cjalnych partnerów organizacji stanowi Załącznik nr 8.7.


• przygotowanie wzorów deklaracji współpracy oraz założeń do umów zawieranych z partnerami.

Udostępnienie wybranych treści stan-dardu etycznego organizacji potencjal-nym partnerom przed zawarciem umowy o podjęciu współpracy.


Uwagi

Kierunki rozwoju:

Opracowanie szczegółowych wytycznych odnośnie doboru i współpracy z partnerami zewnętrznymi podczas realizacji dzia-łań statutowych (programów, projektów i usług)

Realizacja programów i projektów partnerskich z zastosowaniem szczegółowych zasad współpracy obowiązujących w orga-nizacji.

78

Standard 8.6. Zasady postępowania ze sponsorami

Implementacja postanowień deklaracji zasad (karty zasad) na obszarze współpracy ze sponsorami.


Dobór sponsorów

• opracowanie kryteriów selekcji, które będą miały zastosowanie podczas nawiązywania kontaktów z potencjalnymi sponsorami;

Propozycje podstawowych kryteriów selekcji potencjalnych sponsorów stanowi Załącznik nr 8.9.

Współpraca

• ewentualne zapisy w umowach sponsoringu, wymagające znajo-mości przez sponsora zasad etycz-nych obowiązujących w organiza-cji.

Przykładowy zapis w umowach ze sponsorami stanowi Załącznik nr 8.10.

Uwagi/rekomendacje

Organizacja opracowuje szczegółowe zasady doboru i współpracy ze sponsorami i stosuje je w określaniu współpracy z nimi.

79

Standard 8.7. Zasady postępowania z odbiorcami usług

Implementacja postanowień deklaracji zasad (karty zasad) w obszarze współpracy z odbiorcami usług świadczonych przez organizację.


Podstawowe zasady obowiązujące w kontaktach z odbiorcami usług

• opracowanie podstawowych zasad etycznych w oparciu o postano-wienia przyjętej deklaracji zasad (karty zasad) oraz doświadczenia organizacji;

Przykłady podstawowych zasad etycz-nych obowiązujące w kontaktach z odbiorcami usług stanowi załącznik nr 8.11.

Przyjęcie zasad przez pracowników

• zapoznanie pracowników z zasa-dami i akceptacja przez nich ko-nieczności ich przestrzegania.

Przyjęte zasady mogą stanowić inte-gralną część lub załącznik do regulami-nów pracy.

Uwagi/rekomendacje

Opracowanie oraz realizacja programu kształcenia etycznego dla pracowników, którzy mają bezpośrednią styczność z od-biorcami usług świadczonych przez organizację w ramach działalności statutowej oraz realizowanych progra-mów/projektów.

80


� Czy organizacja identyfikuje się z konkretnymi wartościami i zasadami etycznymi? Czy warto-ści i zasady etyczne mają swoje odzwierciedlenie w działalności statutowej i administracyjnej organizacji?

� Czy organizacja dysponuje deklaracją zasad (kartą zasad) lub kodeksem etycznym? � Czy członkowie, pracownicy i wolontariusze znają wartości i zasady etyczne swojej organiza-

cji? � Czy członkowie, pracownicy i wolontariusze organizacji kierują się w swojej działalności war-

tościami i zasadami etycznymi? � Czy przy podejmowaniu decyzji i działań strategicznych w organizacji uwzględniany jest ich

etyczny wymiar? � Czy poszukuje się sposobów na ograniczenie negatywnych efektów prowadzonej działalności

statutowej i administracyjnej organizacji? � Czy pracownicy i wolontariusze są pozytywnie motywowani do przestrzegania obowiązują-

cych w organizacji zasad etycznych? � Czy w organizacji istnieją przejrzyste i znane wszystkim jej członkom mechanizmy zapobiega-

nia i sprzeciwu wobec zachowań nieetycznych? � Czy organizacja posiada sprecyzowane kryteria etyczne doboru partnerów i sponsorów? � Czy członkowie i pracownicy organizacji kierują się określonymi, jednolitymi dla wszystkich

zasadami etycznymi podczas pracy z odbiorcami usług?/

81

OBSZAR 9. PROCEDURA PRZECIWKO DYSKRYMINACJI PŁCI I MOBBINGOWI

9.1. Wprowadzenie

Zagadnienia związane z dyskryminacją ze względu na płeć oraz mobbingiem regulują w Polsce następujące akty prawne:

� Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz.U. 1997 nr 78 poz. 483); � ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141, z późn. zm.); � ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93, z późn. zm.); � ustawa z dnia 3 grudnia 2010 r. o wdrożeniu niektórych przepisów Unii Europejskiej w zakre-

sie równego traktowania (Dz.U. 2010 nr 254 poz. 1700).

Zgodnie z Konstytucją Rzeczypospolitej Polskiej wszyscy są równi wobec prawa. Każdy oby-watel ma prawo do równego traktowania przez władze publiczne. Nikt nie może być dyskryminowany w życiu politycznym, społecznym lub gospodarczym z jakiejkolwiek przyczyny.

Dyskryminacja ze względu na płeć oznacza nierówne traktowanie kobiet i mężczyzn ze wzglę-du na ich przynależność do danej płci, które nie jest uzasadnione obiektywnymi przyczynami. Dys-kryminacja nie odnosi się wyłącznie do sytuacji, w której kobiety są dyskryminowane przez mężczyzn albo mężczyźni przez kobiety. Występuje ona również w przypadkach, kiedy kobieta dyskryminuje inne kobiety, a mężczyzna innych mężczyzn. Dyskryminacja ze względu na płeć może przejawiać się w formie mechanizmów dyskryminujących kobiety lub mężczyzn, jako całe grupy oraz w formie dys-kryminacji pojedynczych osób.

Mobbing, zgodnie z postanowieniami polskiego prawa, oznacza działania lub zachowania do-tyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwa-łym nękaniu go lub zastraszaniu. Mobbing wywołuje u pracownika zaniżoną samoocenę przydatności zawodowej. Polega on na poniżeniu lub ośmieszeniu pracownika, izolowaniu go lub wyeliminowaniu z zespołu pracowników.

Materiał opracowany na podstawie: � Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz.U. 1997 nr 78 poz. 483); � ustawa z 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97, z późn. zm.); � ustawa z 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Dz.U. 1989 nr 20 poz. 104, z późn.

zm.); � ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz.U.

2003 nr 96 poz. 873, z późn. zm.); � ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141, z późn. zm.); � ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93, z późn. zm.); � ustawa z dnia 3 grudnia 2010 r. o wdrożeniu niektórych przepisów Unii Europejskiej w zakre-

sie równego traktowania (Dz.U. 2010 nr 254 poz. 1700); � ustawa z dnia 12 września 2002 r. o normalizacji (Dz.U. 2002 nr 169 poz. 1386); � Serwis informacyjny Państwowej Inspekcji Pracy http://pip.gov.pl; � Serwis informacyjny Pełnomocnika Rządu do Spraw Równego Traktowania


82


Zagadnienia związane z przeciwdziałaniem występowaniu dyskryminacji płci i mobbingu w organizacji to obszar postulatów, które mogą stanowić integralną część standardu etycznego lub two-rzyć odrębny, samodzielny standard regulujący pracę organizacji pozarządowej. Bez względu jednak na formę publikacji, powyższe zagadnienia wprowadzają w działania organizacji zasady etyczne obję-te regulacjami prawnymi, które stanowią bardzo istotny element wizerunku każdej organizacji (w odróżnieniu od wielu innych zasad, które mają jedynie wymiar obyczajowy, społeczny, kulturowy, a nie są ujęte w obowiązującym na terenie danego kraju systemie prawnym).

Postanowienia związane z zapobieganiem i rozwiązywaniem problemów dyskryminacji i mobbingu powinny obowiązkowo znaleźć się w deklaracji zasad etycznych (karcie zasad) organizacji, oczywiście, jeżeli organizacja taki dokument posiada.

Na dalszym etapie rozwoju organizacyjnego można opracować szczegółowe rozwiązania do-tyczące przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi w ramach kodeksu etycznego, lub w formie innego, autonomicznego dokumentu, z odniesieniem do wszystkich obszarów aktywności organizacji. Zapisy dotyczące problematyki mobbingu i dyskryminacji płci mogą znaleźć się także w regulaminach pracy oraz innych dokumentach wewnętrznych, porządkujących działalność bieżącą organizacji.

Najważniejsze cele standaryzacji na obszarze przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji: � samookreślenie się organizacji w kontekście wyznawanych przez nią wartości i zasad; � podniesienie jakości działań organizacji poprzez wprowadzenie regulacji odnoszących się do

praktycznego wymiaru prowadzonej działalności; � budowa reputacji organizacji, jako podmiotu świadomego swojej roli w społeczeństwie i śro-

dowisku zawodowym, kierującego się ściśle określonymi zasadami etycznymi.

Podstawowe korzyści wynikające ze standaryzacji na obszarze przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji to m.in.:

� prowadzenie działalności zgodnej z postanowieniami prawa; � kształtowanie wizerunku zewnętrznego (organizacja w oczach sponsorów, partnerów, od-

biorców działań, opinii publicznej); � kształtowanie pozytywnej atmosfery i właściwych stosunków interpersonalnych w organizacji

– tworzenie podstawy do jednakowego traktowania wszystkich pracowników; � zapobieganie ewentualnym nieprawidłowościom, które mogą mieć miejsce podczas prowa-

dzenia działalności statutowej i administracyjnej; � uwiarygodnienie prowadzonych działań (programów, projektów, usług) – zwiększenie zaufa-

nie sponsorów, partnerów, odbiorców działań do organizacji pozarządowej; � tworzenie pewnego rodzaju zabezpieczenia moralnego (zwłaszcza w sytuacjach nowych i nie-

znanych); � zwiększenie szacunku dla grupy zawodowej (współtworząc jej tradycję i etos).

83

Standard 9.1. Zasady dotyczące przeciwdziałaniu mobbingowi oraz dyskryminacji w organizacji

Sformułowanie ogólnych zasad dotyczących przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć oraz mobbingowi w organi-zacji.


Wyodrębnienie podstawowych zasad

• analiza zapisów zamieszczonych w Kodeksie pracy;

• analiza zapisów zawartych w usta-wie o wdrożeniu niektórych prze-pisów Unii Europejskiej w zakresie równego traktowania;

• analiza dokumentów dodatkowych (akty prawne UE, treści zamiesz-czone na stronach internetowych Państwowej Inspekcji Pracy, Peł-nomocnika Rządu ds. równego traktowania);

Wybrane zapisy prawne stanowią Załącznik nr 9.1.

Opracowanie postanowień ogólnych dotyczących przeciwdziałania mobbin-gowi oraz dyskryminacji ze względu na płeć w organizacji pozarządowej

• zamieszczenie opracowanych postanowień w omawianym ob-szarze w formie odpowiednich za-pisów w deklaracji zasad (karcie zasad) organizacji;

Wzór zapisów dotyczących przeciw-działania mobbingowi oraz dyskrymi-nacji ze względu na płeć w deklaracji zasad (karcie zasad) stanowi Załącznik nr 9.2.

Wdrażanie postanowień ogólnych dotyczących przeciwdziałania mobbin-gowi i dyskryminacji ze względu na płeć w organizacji

• zapoznanie wszystkich zaintereso-wanych (członkowie, pracownicy, wolontariusze, współpracownicy, partnerzy) z postanowieniami standardu.

Przedstawienie postanowień zawar-tych w deklaracji (karcie zasad) do wglądu w formie drukowanej do rąk własnych, w formie elektronicznej drogą email lub zamieszczenie na stronie www organizacji.

Uwagi/rekomendacje

Opracowanie szczegółowych postanowień dotyczących przeciwdziałania mobbingowi oraz dyskryminacji ze względu na płeć i zamieszczenie ich w kodeksie etycznym, w formie praktycznych rozwiązań, może mieć zastosowanie na obszarach pro-wadzonej przez organizację działalności statutowej i administracyjnej.

84

Standard 9.2. Zasady dotyczące mobbingu oraz dyskryminacji ze względu na płeć obowiązujące członków organizacji

Implementacja ogólnych zasad dotyczących przeciwdziałania mobbingowi oraz dyskryminacji pośród członków organizacji.


Deklaracje członkowskie

• zamieszczenie w tekście deklaracji członkowskiej zapisu zawierające-go oświadczenie o wyrażeniu zgo-dy na przestrzeganie ogólnych za-sad dotyczących przeciwdziałania mobbingowi oraz dyskryminacji ze względu na płeć obowiązujących w organizacji;

Wzór zapisu zawierającego oświadcze-nie o zapoznaniu się i wyrażeniu przez potencjalnego członka organizacji zgody na przestrzeganie ogólnych zasad dotyczących przeciwdziałania mobbingowi oraz dyskryminacji ze względu na płeć stanowi Załącznik nr 9.3.

Reprezentacja zewnętrzna • opracowanie na bazie praw i obo-wiązków członków organizacji, ogólnych wskazań dotyczących re-prezentacji zewnętrznej (w kon-tekście przeciwdziałania mobbin-gowi oraz dyskryminacji);

• analiza sytuacji, które wymagają przestrzegania zasad dotyczących przeciwdziałania mobbingowi oraz dyskryminacji płci.

Wzór zapisu dotyczącego zasad repre-zentacji zewnętrznej w deklaracji członkowskiej stanowi Załącznik nr 9.4.

Uwagi/rekomendacje

Aby wdrażać opracowane przez organizację szczegółowe zasady obowiązujące członków organizacji podczas współpracy (relacje interpersonalne) oraz reprezentacji zewnętrznej, wskazane jest opracowanie i realizacja programu kształcenia etycznego członków organizacji, uwzględniającego postanowienia dotyczące przeciwdziałaniu zjawiskom mobbingu oraz dyskryminacji w organizacji.

85

Standard 9.3. Zasady dotyczące mobbingu i dyskryminacji ze względu na płeć obowiązujące pracowników organizacji

Implementacja postanowień dotyczących mobbingu i dyskryminacji ze względu na płeć w działania zatrudnionych pracow-ników.


Rekrutacja

• zapoznanie kandydatów z zasada-mi dotyczącymi przeciwdziałania mobbingowi oraz dyskryminacji ze względu na płeć zawartymi w de-klaracji zasad (karcie zasad) orga-nizacji na etapie rekrutacji;

W ogłoszeniu o naborze na określone stanowisko może pojawić się informa-cja o wymogach związanych z zapo-znaniem się i akceptacją zasad doty-czących przeciwdziałania mobbingowi oraz dyskryminacji ze względu na płeć zawartych w deklaracji zasad (karcie zasad).

Zapisy dotyczące przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze wzglę-du na płeć powinny zostać przedsta-wione wszystkim kandydatom na pracowników organizacji przed osta-teczną rozmową kwalifikacyjną.

Zatrudnienie • wyrażenie zgody przez kandydata na przestrzeganie zasad dotyczą-cych przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć (zawartych w deklaracji lub karcie zasad) wraz z podpisaniem umowy zatrudnienia;

Odpowiedni zapis umieszczany jest w umowie o pracę.

Przykład zapisu o wyrażeniu zgody przez kandydata na przestrzeganie zasad dotyczących przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze wzglę-du na płeć w umowie o zatrudnieniu stanowi Załącznik nr 9.5.

Reprezentacja zewnętrzna

• w wypadku stanowisk pracy, w których zakres obowiązków zawie-ra konieczność reprezentowania organizacji na zewnątrz, występuje obowiązek dokładnej znajomości treści zasad dotyczących przeciw-działania mobbingowi i dyskrymi-nacji ze względu na płeć (zawar-tych w deklaracji lub karcie zasad) oraz stosowania jej zaleceń pod-czas pracy.

Przed podjęciem obowiązków zawo-dowych pracownikowi wyznacza się czas na dokładne zapoznanie się z zasadami.

Uwagi

Kierunki rozwoju:

Opracowanie uniwersalnych zasad rekrutacji uwzględniających zagadnienia dotyczące przeciwdziałania mobbingowi i dys-kryminacji ze względu na płeć (rekomendowane dla organizacji, które zatrudniają większą liczbę osób lub w których wystę-puje duża rotacja personelu).

Opracowanie szczegółowych zasad dotyczących przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć, obowiązu-jących pracowników organizacji podczas pracy (relacje interpersonalne) oraz reprezentacji zewnętrznej.

Opracowanie oraz realizacja programu kształcenia w zakresie przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć, skierowanego do pracowników organizacji.

86

Standard 9.4. Zasady dotyczące mobbingu lub dyskryminacji ze względu na płeć obowiązujące wolontariuszy

Implementacja postanowień dotyczących przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć zawartych w deklaracji zasad (karcie zasad) na obszarze aktywności wolontariackiej.


Rekrutacja

• zapoznanie kandydatów z zasada-mi dotyczącymi przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć zawartych w de-klaracji zasad (karcie zasad) orga-nizacji;

Deklaracja zasad (karta zasad) posiada-jąca odpowiednie zapisy dotyczące przeciwdziałania mobbingowi i dys-kryminacji ze względu na płeć może stanowić załącznik do ogłoszenia o naborze wolontariuszy.

Kontakty interpersonalne • zobowiązanie wolontariuszy do znajomości i przestrzegania zasad dotyczących przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć, obowiązujących w organizacji.

Zobowiązanie obliguje do postępowa-nia zgodnie z zasadami dotyczącymi przeciwdziałania mobbingowi i dys-kryminacji ze względu na płeć, zawar-tymi w deklaracji zasad (karcie zasad) organizacji.

Uwagi/rekomendacje

Wdrożenie opracowanych przez organizację szczegółowych zasad współpracy wolontariuszy z innymi wolontariuszami, członkami oraz pracownikami organizacji (relacje interpersonalne) z uwzględnieniem postanowień dotyczących przeciwdzia-łania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć ułatwi opracowanie oraz realizacja programu kształcenia wolontariatu na obszarze przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć.

87

Standard 9.5. Zasady dotyczące mobbingu oraz dyskryminacji ze względu na płeć obowiązujące we współpracy z partne-rami zewnętrznymi

Implementacja postanowień dotyczących przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć na obszarze współpracy partnerskiej.


Dobór partnerów

• uwzględnienie na etapie doboru potencjalnych partnerów ich sto-sunku do zagadnień związanych z mobbingiem i dyskryminacją ze względu na płeć;

Selekcja potencjalnych partnerów w oparciu o dostępne informacje (na stronach www, w środowisku, pytanie bezpośrednie).


• przygotowanie wzorów deklaracji współpracy oraz założeń do umów zawieranych z partnerami;

• udostępnienie potencjalnym part-nerom wybranych treści standardu dotyczącego przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć w organizacji, przed zawarciem umowy o podję-ciu współpracy.


Uwagi/rekomendacje

Rekomenduje się opracowanie szczegółowych wytycznych odnośnie doboru i współpracy z partnerami zewnętrznymi pod-czas realizacji działań statutowych (programów, projektów i usług) pod kątem przestrzegania zasad przeciwdziałania mob-bingowi i dyskryminacji ze względu na płeć. Wytyczne te zostaną wykorzystane w realizacji programów/projektów partner-skich z zastosowaniem szczegółowych zasad współpracy na obszarze przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji ze względu na płeć.

88

Standard 9.6. Zasady dotyczące przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć obowiązujące podczas postępowania z odbiorcami usług organizacji

Implementacja postanowień dotyczących przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć zawartych w deklaracji zasad (karcie zasad) na obszarze współpracy z odbiorcami usług świadczonych przez organizację.


Podstawowe zasady obowiązujące w kontaktach z podopiecznymi

• opracowanie podstawowych zasad dotyczących przeciwdziałania dys-kryminacji ze względu na płeć w oparciu o postanowienia zamiesz-czone w deklaracji zasad (karcie zasad) oraz doświadczenia organi-zacji;

Przykłady podstawowych zasad doty-czących przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć obowiązujących w kontaktach z odbiorcami usług stanowi Załącznik nr 9.7.

Przyjęcie zasad przez pracowników

• zapoznanie pracowników odpo-wiedzialnych za kontakty z odbior-cami usług z zasadami dotyczącymi przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć i akceptacja ko-nieczności ich przestrzegania.

Zasady dotyczące przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć mogą stanowić integralną część lub załącznik do regulaminu pracy.

Uwagi/rekomendacje

Rekomenduje się opracowanie szczegółowych zasad współpracy z odbiorcami usług dla poszczególnych stanowisk pracy oraz opracowanie i wdrożenie programów szkoleniowych na obszarze przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć skierowanych do pracowników, którzy mają bezpośrednią styczność z podopiecznymi (odbiorcami usług świadczonych przez organizację w ramach działalności statutowej oraz realizowanych programów i projektów).

89

Standard 9.7. Procedura postępowania w wypadku wystąpienia mobbingu lub dyskryminacji ze względu na płeć w orga-nizacji

Wprowadzenie procedur postępowania w wypadku zaistnienia w organizacji pozarządowej sytuacji związanych z mobbin-giem i dyskryminacją ze względu na płeć.


Diagnoza obszarów wrażliwych • określenie potencjalnych obszarów zagrożonych występowaniem mobbingu i dyskryminacji ze względu na płeć w organizacji po-zarządowej;

Przykłady sytuacji związanych z wystę-powaniem mobbingu i dyskryminacji ze względu na płeć stanowi Załącznik nr 9.8.

Ogólne procedury postępowania w wypadku zagrożenia mobbingiem lub dyskryminacją ze względu na płeć w organizacji

• sformułowanie procedury postę-powania w wypadku wystąpienia zagrożenia lub sytuacji związanej z mobbingiem lub dyskryminacją ze względu na płeć;

Przykład procedur postępowania w wypadku wystąpienia zagrożenia lub sytuacji związanej z mobbingiem lub dyskryminacją ze względu na płeć w organizacji stanowi Załącznik nr 9.9.

Zapoznanie człon-ków/pracowników/wolontariuszy organizacji z wprowadzonymi, obowią-zującymi zasadami

• udostępnienie procedury do wglą-du wszystkim zainteresowanym.

Zapisy procedur przestawiane są w formie drukowanej do rąk własnych,w formie elektronicznej drogą email lub zamieszczenie jej na stronie www organizacji.

Uwagi/rekomendacje

Rekomenduje się opracowanie przez organizację szczegółowych procedur postępowania w wypadku wystąpienia konkret-nych zagrożeń lub sytuacji związanych z mobbingiem lub dyskryminacją ze względu na płeć.

90


� Czy w organizacji występują przejawy dyskryminacji płci lub mobbingu? � Czy zarząd i członkowie organizacji znają postanowienia prawa w zakresie przeciwdziałania

mobbingowi i dyskryminacji? � Czy organizacja podejmuje działania zapobiegające dyskryminacji i mobbingowi w swojej

działalności statutowej i administracyjnej? � Czy organizacja potrafi rozwiązywać trudne sytuacje związane z występowaniem dyskrymi-

nacji i mobbingu? � Czy postanowienia związane z zapobieganiem i rozwiązywaniem problemów dyskryminacji i

mobbingu zostały zamieszczone w deklaracji zasad (karcie zasad) lub kodeksie etycznym or-ganizacji?

� Czy członkowie, pracownicy i wolontariusze organizacji znają postanowienia związane z za-pobieganiem i rozwiązywaniem problemów dyskryminacji i mobbingu w organizacji?

� Czy członkowie, pracownicy i wolontariusze organizacji uwzględniają w swojej działalności postanowienia związane z dyskryminacją i mobbingiem?

� Czy w organizacji istnieją przejrzyste i znane wszystkim jej członkom mechanizmy zapobiega-nia i sprzeciwu wobec zachowań związanych z mobbingiem i dyskryminacją w działalności wewnętrznej i współpracy ze sponsorami i partnerami zewnętrznymi?

91

OBSZAR 10. REJESTRACJA OBOWIĄZUJĄCYCH PROCEDUR I MOŻLIWOŚCI WPROWADZANIA ZMIAN

10.1. Wprowadzenie

Standaryzacja trzeciego sektora wprowadza w działania statutowe i administracyjne organi-zacji szereg nowych norm, reguł i procedur, które mają praktyczne zastosowanie w różnych dziedzi-nach aktywności bieżącej oraz w perspektywie rozwoju organizacyjnego. Każdy nowo wprowadzony do organizacji pozarządowej standard powinien przyjąć formę dokumentu wewnętrznego, zatwier-dzonego przez władze statutowe, zgodnie z trybem obowiązującym w danej organizacji.

Standaryzacja organizacji może obejmować swoim zakresem różne dziedziny działalności sta-tutowej i administracyjnej. W zależności od stopnia rozwoju organizacyjnego (np. wielkości, struktu-ry, liczby zatrudnianego personelu, zaawansowania w realizacji złożonych programów i projektów) standaryzacja na poszczególnych obszarach powinna być bardziej lub mniej szczegółowa (zawierać mniejszą lub większą liczbę norm, zasad i procedur dostosowanych do konkretnych sytuacji zawodo-wych, jakie mają szansę wystąpić podczas prowadzenia działalności). Najważniejsze jest jednak wdro-żenie w organizacji standardów na poziomie minimalnym. Standard minimalny posiada charakter obligatoryjny dla wszystkich organizacji, które poważnie myślą o profesjonalizacji i rozwoju prowa-dzonych działań statutowych i administracyjnych.

Najważniejsze cele standaryzacji dotyczącej rejestracji obowiązujących procedur i możliwości wprowadzania zmian to:

� uporządkowanie działalności administracyjnej i statutowej organizacji; � podniesienie jakości działań organizacji poprzez udrożnienie i profesjonalizację systemu

wprowadzania regulacji wewnętrznych; � uwiarygodnienie organizacji jako podmiotu funkcjonującego zgodnie z postanowieniami pra-

wa i wymogami nowoczesnego zarządzania.

Podstawowe korzyści wynikające ze standaryzacji na obszarze dotyczącym rejestracji obowią-zujących procedur i możliwości wprowadzania zmian to m.in.:

� wyeliminowanie z działalności organizacji ewentualnego problemu pozostawania kolizji z prawem oraz zapobieganie innym nieprawidłowościom, które mogą mieć miejsce podczas prowadzenia działalności statutowej i administracyjnej;

� uwiarygodnienie prowadzonych działań (programów, projektów, usług); � szybszy rozwój organizacyjny i ciągłe doskonalenie działalności; � kształtowanie wizerunku zewnętrznego (organizacja w oczach sponsorów, partnerów, od-

biorców działań, opinii publicznej); � efektywniejszy udział w konkursach dotacyjnych; � większa szansa na zaangażowanie do współpracy sponsorów firmowych i indywidualnych; � sprawniejsza i efektywniejsza realizacja podejmowanych inicjatyw.

Materiał opracowany na podstawie ustaw i materiałów ze stron internetowych, którymi są:: � Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz.U. 1997 nr 78 poz. 483); � ustawa z 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97, z późn. zm.); � ustawa z 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Dz.U. 1989 nr 20 poz. 104, z późn.

zm.); � ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz.U.

2003 nr 96 poz. 873, z późn. zm.); � ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141, z późn. zm.); � ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93, z późn. zm.);

92

� ustawa z dnia 3 grudnia 2010 r. o wdrożeniu niektórych przepisów Unii Europejskiej w zakre-sie równego traktowania (Dz.U. 2010 nr 254 poz. 1700);

� ustawa z dnia 12 września 2002 r. o normalizacji (Dz.U. 2002 nr 169 poz. 1386); � Serwis informacyjny Państwowej Inspekcji Pracy http://pip.gov.pl; � Serwis informacyjny Pełnomocnika Rządu do Spraw Równego Traktowania


93


Zagadnienia związane z normalizacją reguluje w polskim prawie Ustawa z dnia 12 września 2002 r. o normalizacji. Normalizacja (standaryzacja), zgodnie z definicją prawną, jest to działalność zmierzającą do uzyskania optymalnego w danych okolicznościach, stopnia uporządkowania w okre-ślonym zakresie poprzez ustalanie postanowień przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego stosowania, dotyczących istniejących lub mogących wystąpić problemów.

Norma (standard) to dokument określający zasady postępowania, przepisy, wzory, wytyczne lub charakterystyki do powszechnego i wielokrotnego stosowania. Opracowywanie i wprowadzanie norm w życie jest wynikiem normalizacji.

Dokument normalizacyjny (standaryzacyjny) jest dokumentem wewnętrznym organizacji, ustalającym zasady, wytyczne lub charakterystyki odnoszące się do różnych rodzajów działalności lub ich wyników.

Proces opracowywania standardu przebiega etapowo, a jego uporządkowanie wymaga spe-cjalnej procedury, w skład której wchodzą takie elementy jak:

� zgłoszenie i ocena tematu; � projekt standardu; � konsultacje; � weryfikacja zastrzeżeń; � akceptacja standardu; � publikacja standardu.

Potrzeba weryfikacji istniejących i zatwierdzanie nowych standardów wynika z następujących czynników:

� zmienności istniejących standardów (zmiana przepisów, rozwój organizacji); � potrzeby uzupełnienia istniejących standardów (braki, niezgodność teorii z praktyką, nowe

doświadczenia); � nowych standardów, które organizacja zamierza wprowadzić (nowe obszary działania, nowe

wyzwania, projekty społeczne i inwestycyjne).

Standaryzacja na obszarze rejestracji obowiązujących procedur i możliwości wprowadzania zmian:

� uporządkowuje organizacyjnie i merytorycznie funkcjonowanie organizacji; � usprawnia proces zarządzania organizacją i ułatwia podejmowanie racjonalnych i efektyw-

nych decyzji; � umożliwia natychmiastową i skuteczną reakcję w sytuacjach kryzysowych (nieprawidłowości,

trudności, błędy); � zwiększa poziom zaufania wśród partnerów, darczyńców i odbiorców działań organizacji.

94

Standard 10.1. Konstrukcja standardów

Konstrukcja standardów związana jest z ustaleniem uniwersalnych i obowiązujących organizację zasad konstrukcji standar-dów na różnych obszarach aktywności statutowej i administracyjnej.


Określenie podstawowych zasad kon-strukcyjnych modelowego standardu.

• opisanie modelowej struktury standardu;

Organizacja przeprowadza analizę poszczególnych elementów konstruk-cyjnych wprowadzonych w organizacji standardów pod kątem ich przydatno-ści jako składników modelu konstruk-cyjnego, obowiązującego podczas opracowywania kolejnych standardów w przyszłości.

Zatwierdzenie obowiązującej konstruk-cji

• zatwierdzenie dokumentu opisują-cego model konstrukcyjny, który będzie wykorzystywany podczas opracowywania standardów w or-ganizacji.

Przykładowa struktura modelowa standardu z podziałem na elementy stanowi Załącznik nr 10.1.

Uwagi/rekomendacje

Rekomenduje się szczegółowe opracowanie procesu konstrukcyjnego dla poszczególnych rodzajów standardów, które mogą zostać wprowadzone w organizacji.

95

Standard 10.2. Tryb rejestracji standardów

Organizacja opracowuje i zatwierdza procedury obowiązujące podczas rejestracji standardów w organizacji pozarządowej.


Określenie trybu i zasad rejestracji standardów w organizacji

• wyodrębnienie wszystkich etapów procedury rejestracji nowego standardu;

Organizacja dostosowuje procedurę rejestracji nowego standardu do zasad obowiązujących w organizacji oraz wyznacza osoby odpowiedzialne za zarządzanie standaryzacją w organiza-cji.

Zatwierdzenie obowiązującej procedu-ry

• w oparciu o opracowaną procedu-rę - sformułowanie i zatwierdzenie dokumentu ustalającego zasady rejestracyjne dla standardu, który będzie obowiązywał w organizacji.

Wzór dokumentu dotyczącego proce-dury zatwierdzania standardu stanowi Załącznik nr 10.2.

Uwagi/rekomendacje

Zaleca się przeprowadzenie szkolenia personelu odpowiedzialnego za standaryzację w organizacji pozarządowej.

96

Standard 10.3. Tryb wprowadzania zmian

Organizacja opracowuje i zatwierdza procedurę obowiązującą podczas wprowadzania zmian do funkcjonujących w organi-zacji standardów.


Określenie trybu i zasad wprowadzania zmian w funkcjonujących w organizacji standardach

• wyodrębnienie wszystkich etapów procedury wprowadzania zmian w funkcjonujących standardach;

Organizacja dostosowuje procedurę wprowadzania zmian w funkcjonują-cych standardach do zasad obowiązu-jących w organizacji.

Zatwierdzenie obowiązującej procedu-ry

• w oparciu o opracowaną procedu-rę - sformułowanie i zatwierdzenie dokumentu ustalającego zasady wprowadzania zmian w funkcjonu-jących w organizacji standardach, który będzie obowiązywał w orga-nizacji.

Wzór dokumentu dotyczącego proce-dury zatwierdzania zmian w funkcjonu-jących standardach stanowi Załącznik nr 10.3.

Uwagi/rekomendacje

Tryb wprowadzania zmian winien być elementem szkolenia personelu odpowiedzialnego za standaryzację w organizacji pozarządowej.

97

Standard 10.4. Ewidencja i archiwizacja standardów

Organizacja opracowuje zasady prowadzenia ewidencji i archiwizacji standardów obowiązujących w organizacji pozarządo-wej.


Procedura dotycząca ewidencji stan-dardów w organizacji

• ustalenie zasad oznaczania i kata-logowania wprowadzanych stan-dardów;

Dla sprawnego zarchiwizowania stan-dardów organizacja opracowuje spis treści standardów, zasady ich aktuali-zacji (wersja, treść) oraz warunki i tryb dostępu do dokumentacji.

Procedura dotycząca archiwizacji stan-dardów w organizacji

• ustalenie zasad archiwizacji stan-dardów.

W ramach procedury organizacja opra-cowuje sposób archiwizowania stan-dardów (segregatory, numeracja itp.) oraz z asady i tryb dostępu do archi-wum.

Uwagi/rekomendacje

Organizacja przeprowadza szkolenie personelu odpowiedzialnego za ewidencję i archiwizację wypracowanych w niej stan-dardów.

98

Standard 10.5. Monitoring i ewaluacja funkcjonujących w organizacji standardów

Organizacja prowadzi monitoring i ewaluację wprowadzonych standardów.


Monitoring standardów

• określenie sposobu i częstotliwości działań monitorujących;

Organizacja wybiera narzędzia i meto-dy prowadzenia monitoringu oraz wyznacza osoby odpowiedzialne za monitoring standardów w organizacji.

Przykłady metod i narzędzi prowadze-nia monitoringu stanowi Załącznik nr 10.4.

Ewaluacja standardów

• określenie sposobu i częstotliwości działań ewaluacyjnych.

Organizacja wybiera narzędzia i meto-dy prowadzenia ewaluacji oraz wyzna-cza osoby odpowiedzialne za ewalu-ację.

Przykłady metod i narzędzi prowadze-nia ewaluacji stanowi Załącznik nr 10.5.

Uwagi/rekomendacje

Organizacja szkoli personel odpowiedzialny za monitoring i ewaluację standardów w niej wprowadzonych.

99


� Czy w organizacji funkcjonują już standardy w obszarach działalności statutowej i administra-cyjnej?

� Czy w organizacji były podejmowane próby wprowadzenia ogólnie obowiązujących procedur, a jeżeli tak, to z jakim skutkiem?

� Czy organizacja posiada ściśle określony tryb i formę rejestracji nowych procedur? � Czy w organizacji wprowadzane były zmiany do funkcjonujących procedur? � Czy organizacja posiada profesjonalnie funkcjonujący, sprawdzony system ewidencji i archi-

wizacji dokumentów? � Czy organizacja prowadziła lub prowadzi monitoring i ewaluację procedur, projektów lub in-

nych form aktywności wewnętrznej lub zewnętrznej?

Standardy dla ngo

Documents

Transcript of Standardy dla ngo