Społeczna odpowiedzialność organizacji · Społeczna Odpowiedzialność Biznesu – CSR...

Społeczna odpowiedzialność organizacji

od odpowiedzialności do elastycznych form pracy

Pod redakcją

Ryszarda Walkowiaka

Krzysztofa Krukowskiego

Olsztyn, 2009

2

Recenzenci:

Małgorzata Juchniewicz, prof UWM w Olsztynie

Lech Nieżurawski, prof. UMK w Toruniu

Skład i korekta

Adam Wysocki

ISBN 978-83-929080-0-5

Wydawnictwo

Fundacja „Wspieranie i Promocja Przedsiębiorczości na Warmii i Mazurach”

Plac Gen. Józefa Bema 3

10-516 Olsztyn

Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR Projekt współfinansowany przez Unię

Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

3

Społeczna odpowiedzialność organizacji

od odpowiedzialności do elastycznych form pracy

Pod redakcją

Ryszarda Walkowiaka

Krzysztofa Krukowskiego

Olsztyn 2009

4

Spis Treści

Przedmowa (Wiesław Łubiński) .............................................................................. 6

1. Społeczna odpowiedzialność organizacji (Ryszard Walkowiak) ...................... 10 1.1. Kontekst terminologiczny ........................................................................ 10 1.2. Promotorzy idei CSR ................................................................................ 15

1.3. Praktyki CSR na Warmii i Mazurach ....................................................... 21

Bibliografia ............................................................................................................ 27

2. Standardy CSR (Marek Adamowicz) ................................................................ 30 2.1. Idea normowania CSR .............................................................................. 30 2.2. Wytyczne i standardy CSR ....................................................................... 31

2.3. Standardy CSR w Regionie Warmii i Mazur ........................................... 48

Bibliografia ............................................................................................................ 53

3. Elastyczne formy pracy (Ryszard Walkowiak, Magdalena Wysocka) .............. 56 3.1. Nowe wyzwania organizacyjne ................................................................ 56

3.2. Elastyczność zatrudnienia ........................................................................ 58 3.3. Elastyczność czasu pracy ......................................................................... 65 3.4. Elastyczność wynagrodzeń ....................................................................... 69

3.5. Elastyczność podaży pracy ....................................................................... 71

Bibliografia ............................................................................................................ 71

4. Lokalne porozumienia na rzecz rynku pracy (Krzysztof Krukowski) ............... 76 4.1. Istota lokalnych porozumień .................................................................... 76

4.2. Metodyka prac nad lokalnymi porozumieniami ....................................... 79 4.3. Przykłady zastosowań porozumień na poziomie lokalnym...................... 85 4.4. Proces budowy lokalnych porozumień – analiza przypadku ................... 96

Bibliografia .......................................................................................................... 112

5. Ewaluacja projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR” (Saturnin

Fadrowski) ........................................................................................................... 114 5.1. Ewaluacja w ujęciu teoretycznym .......................................................... 114

5.2. Rodzaje ewaluacji ................................................................................... 116 5.3. Etapy procesu ewaluacji ......................................................................... 117 5.4. Kryteria ewaluacji .................................................................................. 119 5.5. Rezultaty ewaluacji projektu „Warmińsko -Mazurskie Centrum CSR” 121 5.6. Działania ewaluacyjne ............................................................................ 122

5.7. Narzędzia oceny ..................................................................................... 130

Bibliografia .......................................................................................................... 147

6

Przedmowa (Wiesław Łubiński)

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu – CSR (Corporate Social

Responsibility) jest koncepcją, w ramach której przedsiębiorstwa na zasadach

dobrowolności, łączą zaangażowanie na rzecz kwestii społecznych i

środowiskowych w ramach działalności gospodarczej oraz w ramach relacji z

interesariuszami. Strategia Lizbońska, podkreślając znaczenie zrównoważonego i

stabilnego rozwoju, łączy go z promowaniem i upowszechnianiem idei CSR. W

2006 roku Komisja Europejska postawiła za cel utworzenie Europy Liderem

Odpowiedzialności Społecznej w biznesie. To ogromne wyzwanie, zwłaszcza dla

małych, średnich i mikro przedsiębiorstw funkcjonujących na obszarach słabiej

rozwiniętych gospodarczo, posiadających ograniczone środki na inwestycje i

doskonalenie technologii oraz w większości dysponujące potencjałem

pracowniczym bez wiedzy i umiejętności na miarę XXI wieku.

Praktyki z krajów unijnych pokazują, że CSR rozwija się nie tylko wtedy,

gdy w ten proces zaangażowane są wszystkie zainteresowane strony, czyli

pracodawcy, pracownicy, organizacje, instytucje publiczne oraz lokalna

społeczność. Główny nacisk powinien być kładziony na rozwój dialogu i

wspólnego dążenia do wypracowania zasad usprawniających wykonywaną

działalność, utrzymywania i doskonalenia miejsc pracy wraz z rozwojem

zatrudnionych pracowników oraz współpracy z lokalnymi władzami, instytucjami i

społecznością w imię jej stabilności, dobra i rozwoju.

Postęp technologiczny, nowe produkty i sposób świadczenia usług wymaga

zmian w zarządzaniu oraz stałego podnoszenia wiedzy i umiejętności. Pracownicy

muszą sprostać wymaganiom wykonując coraz bardziej skomplikowane zadania i

być przygotowanymi na zmianę stanowiska lub miejsca pracy. Pomocna może być

realizacja idei flexicurity łączącej w sobie element bezpieczeństwa i elastyczności

pracy. W tym obszarze konieczne jest, aby partnerzy społeczni wypracowali

priorytety flexicurity, co przyczyni się do lepszego zawierania porozumień na

7

poziomie zakładu pracy, a wśród społeczności lokalnej wprowadzi korzystne

zmiany w obszarze zatrudnienia.

Aktywne włączenie Partnerów społecznych jest kluczem do zapewnienia

korzyści płynących z CSR i flexicurity. Jest szansą na osiągnięcie synergii, np. w

kształtowaniu i wdrażaniu strategii kształcenia ustawicznego. Natomiast

Partnerstwo społeczne wspiera realizację głównych celów Strategii Lizbońskiej

poprzez włączanie się w debatę dotyczącą adaptacyjności. Jednakże proces ten

wymaga podniesienia świadomości potrzeby zmian i ulepszeń oraz pełnego

zaangażowania władz lokalnych we współpracę z partnerami społecznymi.

Dialog społeczny poza formą zinstytucjonalizowaną, może być prowadzony

mniej formalnie w oparciu o lokalnych partnerów, tym samym tworząc dialog

wielostronny. Dla społeczności lokalnej ważny jest bardziej elastyczny rynek

pracy, ograniczenie bezrobocia, co pozytywnie wpływa na lokalne finanse oraz

budowanie atmosfery równości i poszanowania prawa. Taka postawa jest zgodna z

założeniami CSR i flexicurity. Partnerstwo lokalne obejmujące samorząd,

instytucje rynku pracy, instytucje szkoleniowe, organizacje pozarządowe oraz

przedstawicieli pracowników i pracodawców będzie miało możliwość

przeanalizowania założeń odpowiedzialności społecznej i idei flexicurity.

Treści zawarte w przedkładanej Państwu publikacji obejmują problematykę

społecznej odpowiedzialności i elastycznego zatrudnienia zaczerpnięte z opisów

innych badaczy oraz doświadczeń własnych nabytych podczas realizacji projektu

pt. Warmińsko – Mazurskie Centrum CSR.

W rozdziale pierwszym ukazano sygnalnie kontekst teoretyczny csr oraz

działania społecznie odpowiedzialne w opinii pracowników zatrudnionych w

organizacjach zlokalizowanych w ośmiu powiatach województwa warmińsko –

mazurskiego. Przedstawiono także sylwetki Promotorów idei csr.

Standardy odpowiedzialności społecznej, w ujęciu teoretycznym i

praktycznym, zidentyfikowe w projekcie, to treści rozdziału drugiego. Na

podstawie opinii i dyskusji w gronie Promotorów opracowano rekomendację

obejmującą możliwą do wdrożenia w organizacjach Warmii i Mazur.

8

Elastyczne formy pracy, obejmujące elastyczność zatrudnienia, czasu pracy i

wynagrodzeń przedstawiono w rozdziale trzecim, zaś w rozdziale czwartym –

istotę, metodykę oraz przykłady budowania lokalnych porozumień. W kolejnym

rozdziale opisano proces ewaluacji i wyniki projektu.

Autorzy opracowania mają świadomość, że nie wyczerpują obszernych treści

teoretycznych i praktycznych w obrębie csr i flexicurity, jak również tego, że do

postawionych wniosków i propozycji należy podejść z pewną ostrożnością,

wynikającą z ograniczenia terenu badań do wybiórczo wybranych organizacji z

województwa warmińsko – mazurskiego. Nie mniej jednak liczą na to, że

prezentowane w publikacji treści, będą inspiracją do poszukiwania lepszych i

efektywniejszych rozwiązań, tak przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania

organizacjami.

Wiesław Łubiński

Kanclerz

Loży Olsztyńskiej BCC

10

1. Społeczna odpowiedzialność organizacji (Ryszard Walkowiak)

1.1. Kontekst terminologiczny

Idea społecznej odpowiedzialności biznesu1 (corporate social responsibility -

CSR) jest z różnym natężeniem upowszechniana w polskiej rzeczywistości od lat

90. ubiegłego wieku. W ostatnich latach jest ona szczególnie nagłaśniana zarówno

przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania, choć u tych ostatnich, mówienie o

działaniach społecznie odpowiedzialnych jest często zabiegiem czysto

propagandowym.

W literaturze przedmiotu spotyka się wiele definicji działań, które uznaje się

za społecznie odpowiedzialne, np.:

„zadaniem kierownictwa firmy jest pewnego rodzaju służba. Kierownictwo

bowiem ma służyć zarówno klientom, współpracownikom, kapitałodawcom, jak

i całemu społeczeństwu oraz równoważyć odmienne interesy wymienionych

grup” (manifest z Davos z1979r.;za Kopycińska 2001);

„społeczna odpowiedzialność firmy oznacza, iż jest ona moralnie

odpowiedzialna i zobowiązana do rozliczania się przed prawem i

społeczeństwem ze swej działalności. Odpowiedzialna jest przed: właścicielami,

pracownikami, akcjonariuszami, klientami, wierzycielami, bankami, ruchami

ekologicznymi, dostawcami, kooperantami, administracją państwową”

(Zbiegień – Maciąg 1997);

„idea w ramach której firmy dobrowolnie wbudowują kwestie społeczne i

środowiskowe w swoje działania biznesowe oraz w relacje ze swoimi grupami

zainteresowanych” (Zielona Księga 2001);

„CSR prowadzi do budowania strategii przewagi konkurencyjnej, opartej na

dostarczaniu trwałej wartości zarówno dla udziałowców (akcjonariuszy), jak i

pozostałych partnerów- interesariuszy” (Wołowiec 2004);

1 Autor stosuje termin społeczna odpowiedzialność organizacji, bowiem twierdzi, że każda organizacja (biznesowa,

publiczna, non – profit, mała, średnia, itd. stosownie do przyjętego kryterium podziału) powinna działać społecznie odpowiedzialnie.

11

„odpowiedzialność społeczna to nowy światowy kierunek zmian w zarządzaniu

strategicznym przedsiębiorstwem, który zobowiązuje firmy do zrównoważonego

rozwoju z poszanowaniem zasad ekonomii, ekologii i etyki” (Korpus 2006);

„koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw oznacza określoną

wrażliwość na sprawy otoczenia zewnętrznego (wrażliwość społeczna,

ekologiczna), zdolność do utrzymania równowagi między interesami klientów,

pracowników i akcjonariuszy, a także świadczenia pewnych usług na rzecz

społeczności lokalnej” (Żemigała 2004).

Uzupełnieniem powyższych określeń csr może być widzenie tej koncepcji

według R. Spaemanna, który odpowiedzialność przedsiębiorcy sprowadził do

pięciu następujących zadań (Filek 1999):

1. „Eliminowanie lub osłabianie sprzeczności interesów wynikającej z diastazy

celu obiektywnego i subiektywnego.

2. Zabezpieczanie satysfakcji pracowników z wykonywanej przez nich pracy.

3. Dbanie o dobro własnego społeczeństwa (Spaemann nazywa to

odpowiedzialnością publiczną i określa ją jako pozytywne zobowiązanie wobec

społeczności).

4. Uchronienie środowiska przyrodniczego przed zniszczeniem i pozostawienie go

w takim stanie przyszłym pokoleniom, aby było możliwe dalsze, godne człowieka

życie (Spaemann nazywa je odpowiedzialnością ekologiczną).

5. Zadbanie o dobro ludzkości.”

M. Rybak (2007), przywołując K. Davisa i R. Blomstroma pisze, iż

kierownictwo firmy powinno podejmować takie działania, których owocem będzie

zarówno dbałość o interes przedsiębiorstwa, pomnażanie jego zysków jak i

powiększanie zasobności portfela obywateli, a także ochrona ich samych. W

stwierdzeniu tym, przywołani autorzy skupiają się na dwóch kwestiach, a

mianowicie ochronie i pomnażaniu. „Mówiąc o ochronie dobrobytu społecznego,

kładą nacisk na to, by przedsiębiorstwa nie podejmowały działań szkodliwych

społecznie, nawet jeżeli przynoszą one zysk, a jednocześnie podejmowały działania

ukierunkowane na zapobieganie i likwidowanie różnych negatywnych zjawisk

12

społecznych, które są efektem ich przeszłej działalności. Mówiąc o pomnażaniu,

kładą nacisk na twórczą rolę biznesu w kreowaniu dobrobytu społecznego,

angażowanie się w różnorodne przedsięwzięcia dla kraju.”

Przywołane wybiórczo przykłady interpretowania biorą się z

interdyscyplinarnego charakteru csr, co wynika z zainteresowania tą problematyką

filozofów, etyków, socjologów, psychologów, i także specjalistów zarządzania.

Przedstawiciele wymienianych nauk zazwyczaj zgadzają się co do istoty csr, lecz z

różnym nasileniem wskazują i akcentują ważność poszczególnych działań

podejmowanych przez organizacje. Spotyka się także krytyków koncepcji csr, np.

noblista w dziedzinie ekonomii M. Friedman twierdzi, że głównym celem

przedsiębiorstw (zapewne chodzi o organizacje biznesowe – podkr. R. W.) jest

maksymalizacja zysku, i dodaje „the business of business is business” (biznesem

biznesu jest biznes). Autor ten uważa, że przedsiębiorcy dążący do „osiągnięcia

własnych, egoistycznych interesów (...) prowadzą w efekcie końcowym do wzrostu

dobrobytu społecznego (...) czego wymaga społeczna odpowiedzialność”(Rybak

2007).

W literaturze przedmiotu przedstawia się wiele modeli działań społecznie

odpowiedzialnych. Jeden z nich przedstawiono w tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Model CSR według A. B. Carrolla Rodzaje

odpowiedzialności

Społeczne

oczekiwania Przykłady

Filantropijna Pożądana przez

społeczeństwo

Wkład korporacji:

Programy wspierające społeczeństwo (np.

edukację)

Zaangażowanie na rzecz społeczności lokalnej

Różne usprawnienia, świadczenia wolontariatu

Etyczna Oczekiwana przez

społeczeństwo

Unikanie niepożądanych zachowań

Działanie zgodne z duchem prawa

Przestrzeganie prawa jest standardem minimum

Podejmowanie działań powyżej tego minimum

Zapewnienie etycznego przywództwa

Prawna Wymagana przez

społeczeństwo

Przestrzeganie prawa- trzymanie się regulacji

Ochrona środowiska naturalnego

Ochrona praw konsumenta

Przestrzeganie prawa regulującego stosunki

pracownicze

Przestrzeganie prawa antykorupcyjnego

Dotrzymanie wszystkich zobowiązań

kontraktowych

13

cd. Tabeli 1.1. Rodzaje

odpowiedzialności

Społeczne

oczekiwania Przykłady

Ekonomiczna

(zyskowność firmy)

Wymagana przez

społeczeństwo

Bycie zyskownym- maksymalizowanie dochodów

ze sprzedaży i minimalizowanie kosztów

(administracyjnych, produkcji, marketingu,

dystrybucji)

Podejmowanie mądrych decyzji strategicznych

Dbanie o politykę podziału

Źródło: M. Rybak 2004(na podst. Carroll 1993).

Z treści zawartych w tabeli wynika, że działania społecznie odpowiedzialne

mogą przejawiać się na czterech płaszczyznach(poziomach):filantropijnej,

etycznej, prawnej i ekonomicznej. Nie oznacza to, że organizacje chcące działać

według tej koncepcji muszą wykazywać odpowiedzialność na wszystkich

poziomach jednocześnie. Dochodzenie do realizacji pełnej filozofii csr jest

procesem rozłożonym w czasie. W tabeli 1.2 przedstawiono przykład stopniowego

budowania drogi działań społecznie odpowiedzialnych.

Tabela 1.2. Etapy budowania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Etapy budowania społecznej

odpowiedzialności

przedsiębiorstw

Rodzaje odpowiedzialności Poziomy odpowiedzialności

Etapy wstępny (przed-

prawny

i przed-etyczny)

unikanie odpowiedzialności

prawnej

brak świadomości

jakiejkolwiek

odpowiedzialności

Etap pierwszy (prawny)

przestrzeganie obowiązującego

prawa

Odpowiedzialność

negatywna (restrykcyjna) (za

to, co już się stało lub może

stać)

Odpowiedzialność

narzucona przez prawo przedsiębiorca uświadamia

sobie obowiązywanie

odpowiedzialności za działania

niezgodne z prawem

Etap drugi (etyczny)

Odpowiedzialność

negatywna (restrykcyjna) (za

to, co się stało lub może stać)

Odpowiedzialność

narzucona przez prawo przedsiębiorca poczuwa się do

odpowiedzialności

Etap trzeci (początki CSR) kształtowanie właściwych

relacji

z wszystkimi grupami

interesariuszy oraz próby

równoważenia ich sprzecznych

interesów

Odpowiedzialność

mieszana odpowiedzialność

restrykcyjna,

z elementami

odpowiedzialności pozytywnej

Odpowiedzialność

wymuszona przez

społeczeństwo przedsiębiorca

poczuwa się do realizowania

tych oczekiwań pracowników i

konsumentów, które mają

prawne zabezpieczenie, ale też

uwzględnia te oczekiwania,

które mają silne poparcie

społeczne oczekiwania

oczekiwań

14

cd. Tabeli 1.2. Etapy budowania społecznej

odpowiedzialności

przedsiębiorstw

Rodzaje odpowiedzialności Poziomy odpowiedzialności

Etap czwarty (rozwinięta

CSR) zaangażowanie

społeczne, polegające na

kształtowaniu relacji

społecznych, dbałość

o zrównoważony rozwój

Odpowiedzialność

pozytywna mająca na uwadze

zależne od działającej firmy

dobro

Odpowiedzialność

świadoma przedsiębiorca

świadomie włącza niektóre cel

społeczne do swej działalności

Etap piąty (zawansowana

CSR) zobowiązanie

zmierzające do poprawy

jakości życia wszystkich

członków społeczności

Odpowiedzialność

pozytywna mająca na uwadze

zależne od działającej firmy

dobro

Odpowiedzialność

dobrowolna przedsiębiorca

świadomie

i dobrowolnie podejmuje

odpowiedzialność społeczną,

przyczyniając się do poprawy

jakości życia

Źródło: Filek 2006.

Z przedstawionych rozważań wynika, że działania społecznie

odpowiedzialne, są działaniami dobrowolnymi, nakierowanymi na równoważenie

celów ekonomicznych, społecznych i ekologicznych. Nie mniej jednak treści w

nich zawarte skłaniają do postawienia szeregu pytań, jak np.:

1. Czy wszystkie legalne (w sensie prawnym) działania są zarazem działaniami

społecznie odpowiedzialnymi (etycznymi)?

2. Czy wszystkie organizacje (biznesowe, publiczne, non – profit, mikro, małe, ...)

zobowiązane są do działań społecznie odpowiedzialnych?

3. Czy przedsiębiorstwo biznesowe nie powinno, w pierwszej kolejności, dbać o

generowanie zysku?

4. Czy przedsiębiorstwa, które nie generują zysku, są zwolnione z brania na siebie

odpowiedzialności za społeczne skutki swoich działań?

5. Czy dotychczas znane i stosowane systemy i normy zarządzania jakością nie

wystarczają?

6. Czy organizacje mogą być „częściowo” społecznie odpowiedzialne?

Coraz liczniejsze publikacje wyników badań(m.in. Gasparski i in. 2004; Pisz,

Rojek-Nowosielska 2008; Urbaniak, Bohdziewicz 2006; Kulawczuk, Poszewiecki

2007, Pocztowski 2007; Adamczyk 2009) ukazują, że odpowiedzi na postawione

pytania nie są oczywiste, szczególnie wśród praktyków zarządzania. Trudności w

poszukiwaniu „wyrazistych” odpowiedzi biorą się m.in. z faktu, iż w badaniu i

15

raportowaniu praktyk społecznie odpowiedzialnych występuje szereg niedomagań,

takich jak np.: w większości narzędzi badawczych prosi się respondentów o

wyrażenie opinii o „jakimś” stanie rzeczy w obszarze csr. Ich odpowiedzi maja

charakter deklaratywny, i są zatem bardzo subiektywne, a mierzone wartości mało

wiarygodne. Ponadto, w praktyce nie funkcjonują jednolite zasady certyfikacji i

standaryzacji csr, co skutkuje tym, że uzyskiwane (analizowane) wartości

mierników działań społecznie odpowiedzialnych znacznie się różnią, a tym samym

uniemożliwiają ich porównywanie pomiędzy organizacjami, branżami, krajami.

Nie mniej jednak, ze względu na nośność tematu, rozważania teoretyczne oraz

badania diagnostyczne są coraz liczniejsze i stanowią przedmiot zainteresowań

licznego grona badaczy.

1.2. Promotorzy idei CSR

Wiedza o działaniach społecznie odpowiedzialnych systematycznie zwiększa

się. Świadczy o tym coraz liczniejsza literatura przedmiotu, w tym raporty o

praktykach csr. Konkluzja ta dotyczy statycznego i bardzo ogólnego ujęcia stanu

wiedzy wśród zarządzających i pracowników ogółu organizacji. Jednocześnie

zauważa się występowanie niezadowalającego poziomu wiedzy o idei społecznej

odpowiedzialności wśród zatrudnionych w przedsiębiorstwach sektora MSP. Stan

ten wynika głównie z tego, że przedsiębiorstwa te nie dysponują odpowiednimi

zasobami ludzkimi, czasem oraz funduszami, by inwestować w działalności, które

nie zapewniają zysku w krótkim okresie czasu.

Jednym z efektywnych zabiegów, poprawiających przedstawiony stan

rzeczy, jest przygotowanie kompetentnych osób, które nie tylko prowadziłyby

akcje propagujące, ale także umiałyby doradzać zarządzającym w zakresie praktyk

csr. Osoby takie nazwano promotorami idei csr.

W realizowanym projekcie wyselekcjonowano łącznie 82 osoby zatrudnione

w różnych organizacjach województwa warmińsko – mazurskiego.

Zaproponowano im treści szkoleniowe ujęte w trzech modułach:

ogólnej wiedzy na temat działań społecznie odpowiedzialnych,

16

standardów działań,

prezentacji najlepszych praktyk przedsiębiorstw polskich i światowych.

Dobór treści szkoleniowych dla promotorów wynikał z doświadczeń

własnych oraz partnerów włoskich realizujących w ubiegłych latach podobny

przedmiotowo projekt2. Za główne cele działań promotorów przyjęto:

podniesienie świadomości wśród pracowników organizacji w zakresie

społecznej odpowiedzialności;

zachęcenie przedsiębiorców do postępowania w sposób społecznie

odpowiedzialny;

wspieranie organizacji w procesie adoptowania w/w zachowań;

promowanie społecznej odpowiedzialności jako głównego elementu w procesie

budowania lokalnej konkurencyjności;

promowanie oraz szerzenie wartości działań społecznie odpowiedzialnych

wśród partnerów oraz podmiotów ekonomicznych i społecznych w regionie;

upowszechnianie instrumentów działań społecznie odpowiedzialnych głównie

wśród małych i średnich przedsiębiorstw oraz grup społecznych w regionie;

wspieranie głównie małych i średnich przedsiębiorstw we wdrażaniu

instrumentów działań społecznie odpowiedzialnych.

Wobec promotorów postawiono również następujące oczekiwania:

dobra znajomość organizacji w regionie;

znajomość procesów zachodzących w organizacjach modeli organizacyjnych,

szczegółów dotyczących oferowanych usług oraz produkcji;

znajomość związku danej organizacji i jej wpływu na rynek, jej działań

marketingowych oraz sposobów komunikowania;

posiadanie umiejętności interpersonalnych oraz łatwość nawiązywania

kontaktów z przedsiębiorcami oraz przedstawicielami lokalnych podmiotów;

umiejętność prowadzenia dialogów z przedsiębiorcami oraz przedstawicielami

lokalnych instytucji;

17

umiejętność zdefiniowania potrzeb organizacji oraz zarządzających nimi.

Założono także, iż po ukończeniu szkolenia, promotorzy będą wiedzieć jak:

pomóc zarządzającym organizacjami określić czym są działania społecznie

odpowiedzialnie oraz stworzyć ścieżki praktyk csr;

określić krótko i długo-terminowe korzyści wynikające z wdrożenia zachowań

społecznie odpowiedzialnych w kontekście korzyści ekonomiczno –

handlowych, produkcyjno – organizacyjnych, społecznych oraz relacji z innymi

podmiotami;

umiejętnie wykorzystywać oferowane narzędzia do przeprowadzenia badań

szczególnie w małych i średnich przedsiębiorstwach;

dobrać kryteria i wskaźniki służące promocji oraz utrwaleniu decyzji

podejmowanych w kontekście działań społecznie odpowiedzialnych w

odniesieniu do poszczególnych przedsiębiorstw i instytucji;

pokazać konkretne osiągnięcia organizacji będących bezpośrednim wynikiem

działań społecznie odpowiedzialnych na poziomach strategicznym i

operacyjnym.

W kontekście przyjętych założeń i oczekiwań wobec promotorów

diagnozowano wybrane wyznaczniki ich predyspozycji do efektywnych działań. Za

istotne determinanty tej efektywności, świadczące zarazem o predyspozycjach

zarządzających, uznano: dominujące cechy osobowości, wewnętrzne poczucie

umiejscowienia kontroli, odporność na stres, styl kierowania, pragmatyzm,

inteligencję emocjonalną oraz nastawienie wobec zmian3.

Diagnozowani promotorzy w zdecydowanej większości są ekstrawertykami

(81% biorących udział w badaniach). Osoby takie charakteryzują się łatwością

współpracy z zewnętrznym światem ludzi i rzeczy. Ekstrawertycy lubią

różnorodność i działanie: są dobrzy w nawiązywaniu kontaktów z ludźmi, są często

niecierpliwi w przypadku długotrwałych, powolnych zajęć; często działają szybko,

2 zob. Workshop’s executive planning for Corporate Social Responsibility promoters. ETICA and SMEs – Supporting the

innovation process SMEs. Small enterprises as effective vector sustainable development (www.eticapmi-equal.org). 3 narzędziami diagnostycznymi były wystandaryzowane kwestionariusze opracowane przez M. Czerską (1996), E. Masłyk-Musiał (1993) oraz S. Tokarskiego (1997). Z pozycji tych zaczerpnięto także interpretację wyników.

18

nie zastanawiając się zbyt długo; lubią mieć wokół siebie ludzi; zazwyczaj łatwo

się komunikują.

Wszyscy respondenci są osobami wewnątrzsterownymi, co oznacza, że

charakteryzują się:

większą efektywnością w pracy. Osoby o przewadze kontroli wewnętrznej

wykazują zazwyczaj dobre przystosowanie (m.in. dobre samopoczucie,

tolerancję na poglądy innych, odpowiedzialność, towarzyskość, opanowanie i

uspołecznienie);

wysoki poziom poczucia własnej wartości;

znaczne poczucie odpowiedzialności;

znaczną niezależność sądów;

wysoką motywację osiągnięć;

konstruktywne reakcje na frustracje;

ostrożność przy wyborze strategii działania z tendencją do wyboru takich, które

nie zależą od przypadku lecz od ich własnej sprawności.

Większość promotorów (86%) charakteryzuje się niskim współczynnikiem

odporności na stres, co w praktycznych działaniach przejawia się następującymi

zachowaniami:

pozytywnym stosunkiem do swojej pracy;

wykazują tendencję do osiągania podstawowego celu działania;

analizowaniem zadań w celu sprawdzenia szans jego realizacji;

pozyskuje nowe informacje, nowych specjalistów i stara się zastosować nowe

warianty rozwiązań;

a ponadto osoby o niskim współczynniku charakteryzują się odpornością

emocjonalną, nie unikając sytuacji stresowych. Osobom takim pokonywanie

trudności przynosi satysfakcję z osiąganych celów w sytuacji trudnej.

Procentowe rozmieszczenie respondentów w polach siatki stylów kierowania

(rys. 1.1) wskazuje na to, że dominującym jest styl elastyczny. Zdiagnozowano go

u 68% promotorów. Osoby te charakteryzują się zrównoważonymi

19

zainteresowaniami zadaniami i pracownikami. W swoim postępowaniu są skłonni

do ugody i kompromisów.

Styl demokratyczny(18,2%)

(9,1%)Styl zachowawczy

Styl przedsiębiorczy(0,0%)

(4,5%)Styl autokratyczny

niskie

niskie

wysokie

wysokie

Nastawienie na zadania

Nastawieniena ludzi

Styl elastyczny(68,2%)

Rys. 1.1. Macierz stylów kierowania Źródło: badania własne.

Nastawienia autokratyczne zdiagnozowano zaledwie u 4,5% promotorów.

Cechą charakterystyczną autokratów jest nastawienie na wykonywanie zadań.

Skupiają się oni na organizacji pracy, harmonogramach i sformalizowanych

procedurach prowadzących do zrealizowania wyznaczonych celów, które

najczęściej osiągają bez oglądania się na odczucia i opinie osób, z którymi pracują.

Demokratyczny styl kierowania przejawia 18,2% badanych. Demokraci

charakteryzują się dużą troską o współpracowników, ale jednocześnie wykazują

małe zainteresowanie wykonywaniem zadań. Istotną dla nich kwestią jest dbałość o

przyjazną atmosferę w pracy i pozytywne opinie współpracowników oraz osób z

otoczenia organizacji.

Niespełna co ósmy promotor (9,1%) przejawia zachowawczy styl

kierowania. Jest on oczywiście stylem najmniej pożądanym. Stylu przywódczego

20

przejawiającego się dużym zaangażowaniem w sprawy ludzkie i zadaniowe nie

zdiagnozowano wśród badanych osób.

Promotorzy biorący udział w projekcie są w zdecydowanej większości

(86,4%) pragmatykami. Osoby pragmatyczne potrafią lepiej (w bardziej czytelny

sposób) wyrażać zamierzone przez siebie emocje, a także są oceniani przez

współpracowników jako bardziej sprawni w uczeniu się tego, co społecznie

pożądane w nowych dla nich sytuacjach. Pragmatycy sprawniej kontrolują

wyrażanie własnych uczuć i lepiej posługują się tą umiejętnością w celu wywarcia

na innych zamierzonego przez siebie wrażenia.

Na inteligencję emocjonalną składa się szereg zdolności, wśród których

występują m.in. znajomość własnych emocji i umiejętność kierowania nimi,

umiejętność rozpoznawania emocji u innych, zdolność do motywowania się oraz

umiejętności nawiązywania i podtrzymywania związków z innymi. U

zdecydowanej większości promotorów (85,7%) inteligencja emocjonalna

występuje na poziomie średnim (w pięciopunktowej skali). Pozostali wykazują

wysoki poziom tej składowej kompetencji.

W kontekście zadań, jakie stoją przed promotorami istotnym jest ich

nastawienie wobec zmian. Uzyskano zadowalający rezultat. Nieznaczna, ale jednak

większość z nich (56,4%) jest pozytywnie nastawiona do zmian, tak wewnątrz

organizacji, jak i w jej otoczeniu. Około jedna czwarta promotorów (23,4%)

deklaruje obojętny stosunek, a co piąty (20,5%) ma negatywny stosunek do zmian.

Konkludując rezultaty uzyskane w badaniach empirycznych stwierdzić

można, iż zdecydowana większość osób biorących udział w szkoleniu promotorów,

charakteryzuje się pozytywnym splotem cech sprzyjających efektywnej realizacji

zadań przed nimi stojących. Przede wszystkim są osobami otwartymi na zmiany i

na inne osoby. Ich ekstrawertyzm, w połączeniu z inteligencją emocjonalną,

pozwalać im będzie na łatwość nawiązywania i utrzymywania kontaktów podczas

propagowania koncepcji działań społecznie odpowiedzialnych wśród

zarządzających organizacjami i zatrudnionymi w tych organizacjach

pracownikami. W ich pracy promotorskiej sprzyjać będzie przekonanie o

21

celowości podejmowanych działań, poczucie własnej wartości i odpowiedzialności.

Można przypuszczać, że nie wszyscy będą przyjmować ich z otwartymi

ramionami. Ale i z takimi problemami będą sobie radzić, bowiem są osobami

przejawiającymi konstruktywne reakcje na stres i frustracje. Ich elastyczny styl

kierowania jest cechą pozwalającą dostosować się do różnych sytuacji, w jakich

przyjdzie im stykać się w roli promotora idei csr.

Przedstawione sylwetki kompetencyjne są dalece uproszczone i nie ujmują

wszystkich składowych potencjału zagregowanego w promotorach. Nie mniej

jednak, pomimo uogólnienia, pozwalają oczekiwać sprawnego działania w nowych

rolach, rolach promotorów koncepcji działań społecznie odpowiedzialnych.

1.3. Praktyki CSR na Warmii i Mazurach

Celem badań było poznanie opinii o stanie wiedzy i postrzeganiu działań

społecznie odpowiedzialnych wśród pracowników i kierowników wybranych

organizacji zarejestrowanych w województwie warmińsko – mazurskim.

W postępowaniu badawczym poszukiwano odpowiedzi na poniższe pytania:

czy pracownicy i kadra kierownicza znają ideę csr?

czy w działalności organizacji jest miejsce na etykę?

na jakich działaniach (obszarach) koncentrowana jest polityka organizacji?

jakie działania są ważne dla przyszłości organizacji?

jakie działania w obszarach csr podejmują organizacje?

co organizacje robią, aby „przyciągać” klientów?

W świetle celu pytań szczegółowych sformułowano następującą hipotezę

badań: pracownicy organizacji Warmii i Mazur w małym stopniu znają ideę CSR, a

podejmowane działania zaliczają bardziej do działań operacyjnych niż

strategicznych.

Badania miały charakter diagnostyczny. Zastosowaną metodą był sondaż

diagnostyczny, technikami badawczymi były badania ankietowe i wywiady, zaś

narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety własnej konstrukcji z

wykorzystaniem niektórych pytań zawartych w badaniach zespołu prof. W.

22

Gasparskiego.4 Kwestionariusz ten kierowano do kierowników i pracowników

wybranych organizacji biznesowych (38) i publicznych (18) biorących udział w

projekcie „Warmińsko – Mazurskie Centrum CSR” współfinansowanym przez

Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Diagnozowane

przedsiębiorstwa biznesowe prowadza działalność produkcyjną (11), usługową

(15), handlową (4), produkcyjno – usługowo – handlową (8), a wśród organizacji

publicznych – działalność edukacyjną (8) i ochrony zdrowia (10).

Wśród badanych podmiotów dominowała państwowa forma własności

(53,6%), a według kategorii liczba zatrudnionych – sektor MSP – 39 (5 – mikro, 15

– małych oraz 19 średnich organizacji). Respondentami było łącznie 82

pracowników zatrudnianych w 56 wymienionych wyżej organizacjach.

Zdecydowana większość z nich (85,7%) działa na rynku powyżej dziesięciu lat.

Wiek respondentów zawarty był głównie w przedziałach: 41 – 50 lat (39,3%), 31 –

40 lat (23,2%) oraz powyżej 51 lat (21,4%), a połowa z nich miała staż pracy

powyżej 20 lat. Kategoryzując ankietowanych według poziomu wykształcenia,

większość z nich, tj. 34 osoby (60,7% ogółu), legitymowała się wykształceniem

wyższym, a pozostali – średnim. Funkcje kierownicze pełni 15 osób (26,8% ogółu

badanych).

Koncepcję społecznej odpowiedzialności organizacji zna zaledwie co

czwarty respondent (26,8% ogółu badanych), i to niezależnie od poziomu

wykształcenia. Źródłem informacji o csr, zarówno u deklarujących dobrą

znajomość, jak i tych, którzy tylko częściowo słyszeli o tej koncepcji działań, były

przede wszystkim szkolenia, w których badani uczestniczyli w ostatnich trzech

latach (tak twierdzi 50% respondentów).

Według 73,2% respondentów organizacje biznesowe kierują się przede

wszystkim chęcią osiągania zysku za wszelką cenę. Zaledwie co siódmy promotor

uważa, że ważne są osiąganie zysku zgodnie z przepisami oraz, że równie ważne

jak zysk są cele społeczne. Prawie wszyscy badani (66,1% odpowiedzi „tak” i

4 Gasparski W., Lewicka - Strzałecka A., Rok B., Sulczewski G. (2004), Odpowiedzialność społeczna i etyka biznesu w polskim życiu gospodarczym. Wstępny raport z badań, Instytut Filozofii i Socjologii Polskiej Akademii Nauk – Centrum

Etyki Biznesu Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa.

23

21,4% – odpowiedzi „raczej tak”) twierdzą, że w działalnościach organizacji jest

miejsce na etykę. Większość (55,4%) kierowników i pracowników stwierdziło, że

silna konkurencja wymusza na organizacjach działania zgodne z zasadami

etycznymi. Jednocześnie aż 32,1% badanych było odmiennego zdania i

wskazywali, że głównymi powodami łamania zasad etycznych są „złe przepisy

prawne” (66,1% wskazań), „chęć osiągnięcia łatwego i szybkiego zysku” (55,4%

wskazań) oraz „ostra konkurencja” (53,6% wskazań) (rys. 1.2).

0

10

20

30

40

50

60

70

ostra

konkurencja

złe przepisy

prawa

brak poztyw.

wzorc.

brak sprzeciwu

społeczn.

małe nagłaśn. w

mediach

chęć osiągania

łatwego i

szybkiego

zysku

% o

dp

ow

ied

zi

Rys. 1.2. Źródła łamania zasad etycznych Źródło: badania własne.

W kontekście powodów łamania zasad etycznych w prowadzeniu biznesu

respondenci uważają (69,6%), że zasady powinny być przestrzegane ściśle i

dokładne, tak jak je sformułowano. Jednocześnie, aż 26,8% promotorów dopuszcza

odstępowanie od zasad w zależności od sytuacji i konkretnych okoliczności.

Większość respondentów (60,7%) stwierdziła, że w ich organizacjach

obowiązują standardy etycznego postępowania. Jako formy występowania tych

standardów wskazano, że są to zwyczajowe (niepisane) zasady postępowania

(37,5% wskazań). W co czwartej badanej organizacji zasady etyczne mają formę

dokumentów pisanych, takich jak kodeks etyczny i statut organizacji (po 21,4%

wskazań). Wskazania etyczne ujęte w misji i strategii znajdują się w co dziesiątej

24

organizacji (10,7%), a w trzech badanych organizacjach w Regulaminie Pracy,

Zakładowym Układzie Zbiorowym oraz w dokumencie nazwanym Standardy

Usług.

Według 44,6% respondentów zasady i normy etyczne pełnią głównie funkcję

utrzymania porządku (ładu) społecznego oraz ograniczają działania ludzi

bezwzględnych i chronią słabe jednostki (po 25% wskazań).

W badanych organizacjach dbałość o pracowników przejawia się głównie w

przestrzeganiu przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy (51,8% wskazań),

zatrudnianiu pracowników zgodnie z ich przygotowaniem zawodowym (39,3%

wskazań) oraz w trosce o warunki socjalne i zrozumiałym systemie motywowania

(po 35,7% wskazań). Wśród innych przejawów dbałości o pracowników

wskazywano: nastawienie na rozwój zawodowy finansowany przez pracodawcę

(30,4%), powiązanie wynagrodzeń z ilością i jakością pracy (30,4%) oraz

dodatkowe wynagradzanie pracowników kreatywnych (32,1%). Najniższe

wskazania uzyskano w takich działaniach jak: badanie satysfakcji z pracy (14,3%

wskazań), preferowanie rekrutacji wewnętrznej (12,5% wskazań) oraz budowanie

przejrzystych ścieżek kariery zawodowej (10,7% wskazań).

Aktualna polityka organizacji, w których pracują respondenci, skupiona jest

na budowaniu wizerunku i dbałości o klienta(po 60,7% wskazań), osiąganiu zysku

(44,6% wskazań) oraz przestrzeganiu prawa i dbałości o pracowników (po 41,1%

wskazań). Działania nakierowane na budowanie kultury organizacyjnej wskazano

w co piątej organizacji, a współpracę z konkurencją układa zaledwie 7% badanych

organizacji.

Wśród istotnych działań, ważnych dla przyszłości badanych organizacji,

najczęściej wskazywano: rzetelne wywiązywanie się ze zobowiązań finansowych

(ZUS, Urząd Skarbowy, kredytodawcy) – 76,8%, budowanie wizerunku (60,7%),

troska o bezpieczne warunki i przyjazną atmosferę w pracy (55,4%), przestrzeganie

praw człowieka oraz troska o dobre wyniki finansowe (po 53,6%). Takie kwestie,

jak inwestycje w badania i rozwój, ciągłe doskonalenie systemu zarządzania i

25

zarządzanie poprzez wartości i normy kulturowe, uzyskały odpowiednio 48,2%,

28,6% i 26,8% wskazań.

Kolejne pytania ankietowe dotyczyły innych niż pracownicze przejawów

działań społecznie odpowiedzialnych (rys. 1.3).

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

oszcz

ędnoś

ć en

ergii

przetwar

zani

e odp

adów

ogran

icze

nie em

isji

zanie

czys

zcze

nia

uczciw

ość w

kont

akta

ch

przek

azyw

anie

info

rmac

ji

zobow

iąza

nia wobe

c do

staw

ców

info

rmac

je o

d klie

ntów

organ

izow

anie staży

dialo

g z lo

k. sp

ołecz

n.

zaop

atrz

enie

na lo

kal. r

ynku

% w

skazań

tak częściowo

Rys. 1.3. Przejawy działań społecznie odpowiedzialnych Źródło: badania własne.

Ukazane na rysunku rezultaty ukazują wiele istotnych działań zaliczanych

jako społecznie odpowiedzialnych, aczkolwiek respondenci nie zdawali sobie

sprawy, iż są to ważne działania budujące reputację organizacji.

Około 40% badanych organizacji (42,9% wskazań) deklaruje regularne

wsparcia finansowe czynione na rzecz lokalnych społeczności. Są to najczęściej

dotacje na cele charytatywne, bądź też sponsorowanie lokalnych wydarzeń

kulturalnych lub sportu masowego.

Zaledwie 39,3% organizacji szkoli pracowników na temat istoty wartości i

zasad postępowania, a aż 19,6% ankietowanych stwierdziło, że w ich organizacjach

takich działań nie podejmuje się.

26

Działania zachęcające klientów do korzystania z usług badanych organizacji

przedstawiono na rysunku 1.4.

0

10

20

30

40

50

60

"otw

arte d

ni"

stro

na in

tern

etow

a

organ

. pro

moc

ji

mat

eriały

rekla

mow

e

ogłos

zeni

a w m

ediach

akcj

e ch

aryt

atyw

ne

spon

soro

wan

ie k

ultu

ry i

sportu

spon

soro

wan

ie lo

kalnyc

h dz

iała

ń

inne

(np. p

atro

nat)

% o

dp

ow

ied

zi

Rys. 1.4. Ważność działań zachęcających klientów Źródło: badania własne.

Z przedstawionych sposobów „przyciągania” klientów przez diagnozowane

organizacje najistotniejsze okazały się kontakty poprzez media (lokalne radio i TV,

internet). Istotne są również rozsyłanie materiałów reklamowych oraz

organizowanie „otwartych drzwi”.

Konkludując uzyskane w badaniach rezultaty stwierdza się, iż badane

organizacje nie traktują jeszcze koncepcji csr strategicznie. Podejmowane działania

mają raczej wymiar operacyjny i skupiają się na generowaniu zysku, nawet

kosztem łamania zasad etycznych oraz budowaniu pozytywnego wizerunku. Często

w opinii respondentów są to działania doraźne.

W świetle wyników badań koniecznością staje się zmiana priorytetów

działań organizacji, które umiejscowione są obecnie w zadaniach socjalno –

bytowych – w odniesieniu do pracowników oraz w dotrzymywaniu zobowiązań

finansowych wobec interesariuszy zewnętrznych. W polityce długookresowej

organizacji ważnymi działaniami powinny być te, które prowadzić będą do

ciągłego doskonalenia kompetencji zatrudnionych, budowania ścieżek karier

27

zawodowych, partycypacji pracowniczej uwalniającej działania innowacyjne oraz

ciągłego usprawniania metod zarządzania, w tym zarządzanie zrównoważonego

ekonomicznie, społecznie i ekologicznie.

Postawiona hipoteza badań została zweryfikowana pozytywnie, aczkolwiek

autor ma świadomość tego, że do formułowanych wniosków należy podejść z dużą

ostrożnością, bowiem opisywana próba badawcza nie jest reprezentatywna, i nie

może być uogólniana i komentowana jako stan rzeczywisty we wszystkich

organizacjach Warmii i Mazur.

Bibliografia

1. Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Teoria i praktyka,

PWE, Warszawa 2009.

2. Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych,

Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1996.

3. Filek J., Społeczna odpowiedzialność biznesu – tylko moda czy nowy model

prowadzenia działalności gospodarczej?, Kraków 2006 (www.uokik.gov.pl).

4. Filek J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa [w:] W. Gasparski, A.

Lewicka- Strzałecka, D. Miller (red.), Etyka biznesu i gospodarki i zarządzania,

Wyd. Wyższej Szkoły Humanistyczno – Ekonomicznej, Łódź 1999.

5. Gałązka-Sobotka M., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa w procesie

kształtowania trwałej przewagi konkurencyjnej, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-

Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Prace

Naukowe Nr 5 (1205) Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław

2008.

6. Gasparski W., Lewicka-Starzałecka A., Rok B., Szulczewski G.,

Odpowiedzialność społeczna i etyka biznesu w polskim życiu gospodarczym,

Wstępny raport z badań, Wyd. IFiS PAN – Centrum Etyki Biznesu WSPiZ im.

L. Koźmińskiego, Warszawa 2004.

7. Jakubów L., Społeczne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu,

Wrocław 2000.

8. Kopycińska D., Koncepcja społecznej odpowiedzialności firmy – poezja teorii i

proza życia, [w:] W. Gasparski, J. Dietl (red.), Etyka biznesu w działaniu,

doświadczenia i perspektywy, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001.

9. Korpus J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w obszarze

kształtowania środowiska pracy, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2006.

28

10. Kotler P., Konkurencyjność a charakter społeczny, [w:] F. Hesselbein, M.

Goldsmith, R. Beckhard (red.), Organizacja przyszłości, Wyd. Business Press,

Warszawa 1998.

11. Kulawczuk P., Poszewiecki A. (red.), Wpływ społecznej odpowiedzialności

biznesu i etyki biznesu na zarządzanie przedsiębiorstwami, Fundacja Rozwoju

Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2007.

12. Lewicka-Strzałecka A., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa [w:] A.

Węgrzecki (red.), Etyczny wymiar przekształceń gospodarczych w Polsce,

Kraków 1996.

13. Masłyk-Musiał E., Laboratorium Kierowania Zasobami Ludzkimi (materiał

szkoleniowy TP S.A.). Centrum Rozwoju Organizacyjnego, Warszawa 1993.

14. Odpowiedzialny Biznes w Polsce. Dobre praktyki. Forum Odpowiedzialnego

Biznesu, Warszawa 2007.

15. Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność

przedsiębiorstw, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wrocław 2008.

16. Pocztowski A. (red.), Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian,

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2007.

17. Promocja europejskiego projektu dla społecznej odpowiedzialności biznesu.

Komisja Europejska. Zielona Księga: COM(2001) 366 wersja ostateczna, 18

lipca.

18. Rok B., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w kontekście strategii

osiągania wspólnych korzyści [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.),

Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Prace Naukowe Nr 5 (1205)

Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.

19. Rok B., Wspieranie rozwoju społecznej odpowiedzialności biznesu w Polsce.

Raport ze spotkań z interesariuszami, Forum Odpowiedzialnego Biznesu,

Warszawa 2008.

20. Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa,

Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2007.

21. Tokarski S., Kierowanie ludźmi. Miscallanea, Koszalin 1997.

22. Urbaniak B., Bohdziewicz P., Zarządzanie zasobami ludzkimi – kreowanie

nowoczesności, Raport z VII edycji konkursu LZZL, IPiSS, Warszawa 2006.

23. Zbiegeń-Maciąg L., Etyka w zarządzaniu, CiM, Warszawa 1997.

24. Żemigała M., Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo

Placet, Warszawa 2008.

30

2. Standardy CSR (Marek Adamowicz)

2.1. Idea normowania CSR

Przyjęta przez Unię Europejską Strategia Lizbońska wytyczyła strategiczny

cel polityki wspólnotowej, którym jest przekształcenie Unii w najbardziej

konkurencyjny obszar gospodarczy świata, przy jednoczesnym zachowaniu

europejskich wartości społecznych. Realizacja tak ambitnego celu wymaga

spójnych działań na płaszczyźnie ekonomicznej, społecznej oraz środowiskowej.

Koncepcją znakomicie odpowiadającą na te oczekiwania jest CSR (Corporate

Social Responsibility), zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie decydują się

działać na rzecz lepszego społeczeństwa i czystszego środowiska. Znalazło to

wyraz w komunikacie Komisji Europejskiej z 2002 roku5, w którym wskazano na

pożądany wpływ koncepcji CSR na gospodarkę i społeczeństwo oraz określono

europejską strategię na rzecz promowania CSR. Tak jednoznaczna deklaracja

Komisji Europejskiej przyczyniła się do uruchomienia wielu inicjatyw, dzięki

którym możliwe było ogłoszenie w roku 2006 sojuszu przedsiębiorstw na rzecz

CSR6. W dokumencie tym Komisja docenia międzynarodowy wymiar CSR i, w

sposób jednoznaczny, wyraża poparcie dla wszelkich inicjatyw o zasięgu

globalnym, których celem jest wdrażanie koncepcji społecznej odpowiedzialności.

Na stronie 9 tego dokumentu napisano: „Komisja będzie nadal wspierać CSR na

poziomie globalnym celem zoptymalizowania wkładu, jaki przedsiębiorstwa

wnoszą w osiągnięcie milenijnych celów rozwoju Narodów Zjednoczonych.

Trójstronna deklaracja zasad dotyczących przedsiębiorstw wielonarodowych i

polityki społecznej Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP), Wytyczne OECD

dla przedsiębiorstw wielonarodowych oraz UN Global Compact, jak również inne

referencyjne instrumenty i inicjatywy stanowią międzynarodowe punkty odniesienia

dla odpowiedzialnej postawy przedsiębiorstw. Komisja zamierza podnosić

5 Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development COM (2002) 347 z dnia 2.07.2002 6 Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie Europy liderem w zakresie

odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw. Bruksela, KOM(2006) 136 wersja ostateczna z dnia 22.3.2006

31

świadomość istnienia tych instrumentów, wspierać ich wdrażanie i będzie

współpracować z innymi rządami i zainteresowanymi stronami w celu zwiększenia

ich skuteczności.”

W ocenie Komisji warte poparcia są nie tylko inicjatywy firmowane przez

najbardziej uznane organizacje międzynarodowe takie, jak: ONZ, MOP czy

OECD, ale również wszelkie inne przedsięwzięcia dostarczające referencyjnych

instrumentów umożliwiających „pozycjonowanie się” przedsiębiorstw na mapie

społecznej odpowiedzialności. Taka deklaracja otwartości na instrumenty i

zapowiedź wsparcia ich wdrażania, zwiększa zdecydowanie szanse na skuteczne

wdrażanie koncepcji CSR, szczególnie w segmencie MSP. Stąd też uznano za

konieczne omówienie oferty wytycznych i standardów oraz wybrać spośród nich

te, które mogą przyczynić się do skutecznego wdrożenia zasad społecznej

odpowiedzialności przez przedsiębiorstwa Regionu Warmii i Mazur.

2.2. Wytyczne i standardy CSR

Jakość działań społecznie odpowiedzialnych opisuje się najczęściej

następującymi inicjatywami, wytycznymi, normami i standardami CSR:

1. Inicjatywa Global Compact.

2. Wytyczne Global Reporting Initiative (GRI).

3. Wytyczne OECD dla Przedsiębiorstw Wielonarodowych.

4. Wytyczne Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP).

5. Norma AA1000.

6. Certyfikowany standard SA8000.

7. Certyfikowana norma ISO 14001 i 26000.

8. Certyfikowany system ekozarządzania i Audytu EMAS.

Inicjatywę Global Compact powołał Sekretarz Generalny ONZ Koffi

Annan, który przedstawił ją w 1999 roku podczas Światowego Forum

Ekonomicznego w Davos. Jest ona siecią firm i innych interesariuszy, którzy

32

dobrowolnie podjęli się przestrzegać w swojej działalności powszechnie

uznawanych zasad. Jest ich dziesięć i można je podzielić na cztery grupy7.

1. Prawa człowieka:

a. popieranie i przestrzeganie praw człowieka przyjętych przez społeczność

międzynarodową;

b. eliminacje wszelkich przejawów łamania praw człowieka przez organizację.

2. Prawa pracownicze:

a. poszanowanie prawa do stowarzyszania się i prowadzenia zbiorowych

negocjacji;

b. eliminacja wszelkich form pracy przymusowej;

c. zniesienie pracy dzieci;

d. eliminacja dyskryminacji w sferze zatrudnienia.

3. Ochrona środowiska:

a. prewencyjne podejście do środowiska naturalnego;

b. podejmowanie inicjatyw promujących ekologiczną odpowiedzialność;

c. stosowanie i rozpowszechnianie technologii przyjaznych środowisku.

4. Przeciwdziałanie korupcji we wszystkich formach.

Zasady powyższe stanowią punkt odniesienia dla odpowiedzialnych postaw

w międzynarodowym wymiarze i sposób demonstrowania „ludzkiego oblicza”

biznesu. Inicjatywa ta znajdując wsparcie w agendach ONZ uzyskała prawdziwie

globalny zasięg. Przystąpiło do niej ponad 5200 instytucji i firm z ponad 120

krajów świata. Utworzono 60 sieci narodowych w rozwiniętych i wschodzących

gospodarkach na całym świecie. Zobowiązania podmiotu przystępującego są

następujące:

wprowadzenie zmian w działaniach biznesowych takich, aby Inicjatywa Global

Compact i jej zasady stały się częścią systemu zarządzania, strategii, kultury

organizacyjnej oraz rutynowych działań firmy;

7 Global Compact Przewodnik; http://www.globalcompact.org.pl

33

opublikowanie w raporcie rocznym informacji na temat sposobów realizowania

założeń i zasad Inicjatywy Global Compact („Raport roczny z postępów we

wdrażaniu zasad Inicjatywy”);

publiczne popieranie i promowanie Inicjatywy Global Compact oraz jej zasad

poprzez komunikaty prasowe, wystąpienia publiczne i inne kanały.

Podmiot, który przystąpił do inicjatywy jest umieszczany w serwisach

informacyjnych Global Compact. Uczestnictwo jest bezpłatne.

Wytyczne Global Reporting Initiative (GRI) są standardem w opracowaniu

raportów społecznych firm. Inicjatywa ta utworzona została w 1997 roku jako

partnerstwo Koalicji na rzecz Odpowiedzialnej za Środowisko Gospodarki

(Coalition of Environmentally Responsible Economies – CERES) oraz Programu

Środowiska ONZ (UNEP). Celem GRI jest rozpowszechnianie wytycznych dla

raportów dotyczących zrównoważonego rozwoju. Wytyczne te, to standardy w

zakresie sfery ekonomicznej, środowiskowej i społecznej, którymi posługiwać się

mogą (i powinny) organizacje przygotowujące raporty na temat społecznie

odpowiedzialnej działalności. Dzięki standardowi GRI uzyskano większą

zrozumiałość i porównywalność raportów, co z uwagi na globalny zasięg inicjatyw

społecznie odpowiedzialnej działalności ma kluczowe znaczenie. Należy jednak

pamiętać, że ze względu na swój charakter GRI jest inicjatywą uzupełniającą

powyżej wymienione standardy oraz kodeksy i wytyczne8.

Inicjatywa GRI dynamicznie rozwija się, co świadczy o zapotrzebowaniu na

ten standard. W październiku 2006 roku ogłoszone zostały Wytyczne G3 i jest to

już trzecia wersja wytycznych dotyczących sprawozdawczości na temat

zrównoważonego rozwoju (GRI). Zostały one uzupełnione, między innymi o

wskaźniki sektorowe dla turystyki, telekomunikacji, zakładów użyteczności

publicznej oraz dla branży finansowej, wydobywczej i logistycznej. Niektóre

wskaźniki zostały ograniczone lub uproszczone w celu uzyskania jeszcze lepszej

porównywalności danych. Nastąpiła również harmonizacja z zasadami Global

Compact. Dla potrzeb małych i średnich przedsiębiorstw został opracowany

34

podręcznik tzw. High 5!. Według wytycznych przedsiębiorstwo w raporcie

powinno przedstawić:

firmę, jej rozmiary i działalność;

co dla firmy oznacza odpowiedzialne gospodarowanie;

opis tego, co zostało a co nie zostało ujęte w raporcie i jakiego okresu

sprawozdawczego dotyczy dokument;

w jaki sposób wyższe kierownictwo zarządza kwestiami odpowiedzialności

przedsiębiorstwa i jak firma monitoruje swoje wyniki;

stosunek do kwestii ważnych dla kluczowych interesariuszy;

jak ustalono, które kwestie są ważne;

swoje stanowisko dotyczące poglądów interesariuszy;

cele na kolejny rok;

jak zagwarantowano prawidłowość informacji w raporcie.

Raporty firmy w zakresie ekonomii, ekologii i zaangażowania społecznego

powinny być opisywane z poszanowaniem takich zasad, jak: przejrzystości,

jawności, uczestnictwa interesariuszy, sprawdzalności, kompleksowości, istotności,

zrównoważonego rozwoju, dokładności, neutralności, porównywalności, jasności i

regularności.

Wytyczne OECD dla Przedsiębiorstw Wielonarodowych stanowią jeden z

najważniejszych opracowań ramowych dla zrównoważonego rozwoju. Są one

zbiorem norm, zasad i zaleceń dotyczących odpowiedzialnego prowadzenia działań

przez przedsiębiorstwa „wielonarodowe”. Przewodnik Wytyczne OECD dla

przedsiębiorstw wielonarodowych9 zachęca firmy międzynarodowe do

rozpowszechniania, w bardziej otwartej formie, dokładnych informacji o swojej

działalności i planach. Dotyczy to takich zagadnień jak:

udostępnianie informacji,

stosunki pracodawca-pracobiorcy,

środowisko naturalne,

8 Grzegorz Piskalski: CSR w Polsce i na świecie; http://www.csr.haus.pl 9 Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych; Przegląd 2000, http://www.paiz.gov.pl/

35

zwalczanie korupcji,

interesy konsumentów,

nauka i technologia,

konkurencja,

podatki.

Przykładowo, w zakresie stosunków pracodawca-pracobiorca, OECD

wymaga przestrzegania następujących zasad:

prawa pracowników do zrzeszania się,

pomoc w tworzeniu układów zbiorowych,

prowadzenie konsultacji,

eliminacja pracy dzieci,

eliminacja wszelkich form pracy przymusowej,

eliminacja wszelkiej dyskryminacji,

informowanie pracowników o faktycznym stanie organizacji,

zapewnienie warunków zdrowia i bezpieczeństwa pracowników,

zatrudnianie (w miarę możliwości) pracowników z lokalnych społeczności,

umożliwienie doskonalenia zawodowego.

Wyżej wymienione zasady pokazują, że społecznie odpowiedzialne

przedsiębiorstwa powinny respektować działalność legalnych związków

zawodowych, a także informować pracowników o planowanych zmianach w

działalności przedsiębiorstwa oraz eliminować wszelkie formy przymusu i

dyskryminacji. Wytyczne OECD wskazują ponadto na konieczność przestrzegania

zasad ochrony środowiska i tworzenie mechanizmów zapobiegających korupcji jak

również innym bezprawnym praktykom. Rządy państw członkowskich OECD

zobowiązane są do prowadzenia działań promocyjnych i informacyjnych, w tym

ustanowienia Krajowego Punktu Kontaktowego (NCP - National Contact Point),

którego podstawowym zadaniem jest promowanie i rozpowszechnianie Wytycznych

oraz rozpatrywanie skarg przeciwko działaniom ponadnarodowych korporacji.

Stosowanie wytycznych jest całkowicie dobrowolne i nie może być wymagane

przez przepisy prawa.

36

Trójstronna deklaracja zasad dotyczących przedsiębiorstw

wielonarodowych i polityki społecznej podpisana została podczas 279 sesji w

Genewie w listopadzie roku 200010

. Skierowana jest głównie do dużych firm

mających oddziały w wielu krajach. Wytyczne MOP obejmują szeroki obszar

problemów społecznych takich, jak:

podstawowych praw człowieka,

minimalnej płacy,

administracji pracy,

stosunków pracy,

polityki zatrudnienia,

warunków pracy,

zabezpieczenia socjalnego,

BHP,

zatrudnienia na morzu,

zasad zatrudniania kobiet.

Na podstawie Trójstronnej deklaracji Międzynarodowej Organizacji Pracy

(MOP) zostały zawarte światowe porozumienia ramowe (International Framework

Agreement) pomiędzy wielonarodowymi przedsiębiorstwami i międzynarodowymi

branżowymi związkami zawodowymi, np. ICEM (International Federation of

Chemical, Energy, Mine and General Workers' Union), IFBWW (International

Federation of Building and Wood Workers), IMF (International Metal Workers

Union)11

. Są to podstawowe standardy dla CSR. Zawierają one postanowienia o

odpowiednich wynagrodzeniach, tworzeniu dobrych warunków pracy w

przedsiębiorstwie oraz w najlepszym przypadku również w całym łańcuchu

zaopatrzeniowym danego przedsiębiorstwa. Do przestrzegania, w stanowionym

ustawodawstwie krajowym, zasad określonych w dokumentach MOP zobowiązane

są wszystkie państwa członkowskie. Obecnie jest ich 182, a wśród nich Polska.12

10 Trójstronna deklaracja zasad dotyczących przedsiębiorstw wielonarodowych i polityki społecznej. Międzynarodowe Biuro

Pracy, Genewa 2000r., http://www.mop.pl/ 11 G. Piskalski: CSR w Polsce i na świecie; http://www.csr.haus.pl 12 Lista państw członkowskich MOP, http://www.mop.pl/ z dnia 22.02.2009 r.

37

Norma AA1000 (AccountAbility 1000) – jest standardem CSR

wypracowanym przez Instytut na rzecz Społecznej i Etycznej Odpowiedzialności

(Institute of Social and Ethical Accountability). Włącza on sprawy etyczne oraz

społeczne do zarządzania strategicznego przedsiębiorstw, przez co osiągane są

takie korzyści jak: poprawa wyników finansowych, możliwość zatrudniania

wysokiej klasy pracowników, wzmocnienie współpracy z interesariuszami,

pozwalające między innymi na przewidywanie konfliktów i przeciwdziałanie im

oraz na budowanie zaufania do organizacji.

Norma AA 1000 nie podlega certyfikacji, lecz postuluje proces ciągłego

doskonalenia koniecznego dla rozwoju organizacji. Wymaga ona, aby audyty i

sprawozdania były kompleksowe, rzeczowe, regularne, ogólnie dostępne i możliwe

do porównań. Określa zasady najlepszej praktyki w budowaniu reguł społecznej i

etycznej odpowiedzialności, przeprowadzaniu audytu etycznego i

przygotowywaniu raportu.

Norma AA1000 może być wykorzystywany do analizy strategicznej spółek,

organizacji non-profit, przedsiębiorstw komunalnych, czy instytucji naukowych.

Może być też stosowana przez organizacje pozarządowe jako metoda zewnętrznej

oceny przedsiębiorstwa w zakresie społecznej i etycznej odpowiedzialności.

Przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialne, według tego standardu, powinny w

swoim działaniu kierować się następującymi zasadami:

1. odpowiedzialności i obliczalności (na organizację można liczyć, jest ona

„przeźroczysta”, gotowa do ponoszenia odpowiedzialności);

2. uczestnictwa (uwzględnia potrzeby i oczekiwania interesariuszy);

3. zupełności (uwzględnia się wszystkie obszary działalności organizacji);

4. wymierności (oceny są wymierne i mierzalne);

5. regularności (oceny wykonywane są systematycznie, według ustalonego

harmonogramu);

6. jakości (ocenę przeprowadza zewnętrzny audytor);

7. dostępności (szukanie skutecznych kanałów komunikacji);

38

8. porównywalności (możliwość dokonywania porównań pomiędzy kolejnymi

raportami tej samej organizacji, pomiędzy innymi organizacjami z branży);

9. wiarygodności (raporty są przygotowywane starannie i uczciwie);

10. istotności (przywiązywanie wagi do informacji i ocen);

11. zrozumiałości (opracowania zrozumiałe dla ogółu);

12. kompleksowości (raportowanie jako element strategii organizacji);

13. doskonalenia (gotowość do wdrażania wyników analizy w procesach

planowania, wyznaczania celów i podejmowania kolejnych działań).

Standard ten określa procesy, których powinna organizacja przestrzegać, by

móc odpowiadać za swoje wyniki. Proces wdrażania standardu AA1000 może

wyglądać następująco13

:

1. Planowanie – organizacja przystępuje do procesu:

1.1. wyrażenie woli dokonania audytu i wdrożenia odpowiednich procedur

zarządzania,

1.2. określenie grup interesariuszy istotnych dla poszczególnych zadań,

1.3. określenie lub zweryfikowanie misji organizacji i przyjmowanych wartości.

2. Zasady odpowiedzialności:

2.1. określenie istotnych zagadnień w dialogu z interesariuszami,

2.2. określenie zakresu audytu, metod i zadań dla audytora,

2.3. określenie używanych wskaźników i sposobów pomiaru,

2.4. zbieranie informacji, danych i ocen wyrażanych przez interesariuszy,

2.5. analizowanie tych informacji, ustalanie metod doskonalenia wyników.

3. Audyt i raportowanie:

3.1. opracowanie sposobów prezentacji i przygotowanie raportu,

3.2. przeprowadzenie niezależnego audytu dotyczącego przygotowanego

raportu,

3.3. udostępnienie raportu i audytu, zachęcenie do przekazywania informacji

zwrotnych.

13 B. Rok: Model procesu standardu AA100, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, http://fob.org.pl/artykul-model-procesu-standardu-aa-160_739.htm, z dnia 09.05.2008

http://fob.org.pl/artykul-model-procesu-standardu-aa-160_739.htm

http://fob.org.pl/artykul-model-procesu-standardu-aa-160_739.htm

39

4. Wdrażanie – wzmocnienie procesu:

określenie procedur wdrożenia wyników i systemu ich doskonalenia.

5. Współdziałanie z interesariuszami – leży u podstaw cyklu doskonalenia

wyników, gdyż dzięki temu można: przewidywać konflikty i im przeciwdziałać,

doskonalić procedury podejmowania decyzji, budować jednomyślność

pomiędzy różnymi punktami widzenia, wzmacniać identyfikację interesariuszy

z wynikami działalności organizacji, oraz budować zaufanie do organizacji.

Mimo, że norma ogłoszona została w listopadzie 1999 r. dotychczas liczba

potwierdzonych wdrożeń, nie przekroczyła 20014

.

Standard SA8000 (Social Accountability 8000) jest standardem

międzynarodowym podlegającym certyfikacji. Normę tę wprowadziła nowojorska

organizacja Social Accountability International (SAI) w styczniu 1998 roku, jako

wsparcie dla organizacji pozarządowych, związków zawodowych i

przedsiębiorstw. Opiera się ona na konwencjach i zaleceniach Międzynarodowej

Organizacji Pracy, Deklaracji Praw Człowieka oraz Konwencji Praw Dziecka. Jest

normą uniwersalną, określającą wymogi w zakresie odpowiedzialności społecznej,

jakie powinno spełniać przedsiębiorstwo.

Omawiany standard oraz jego system weryfikacji społecznej

odpowiedzialności opiera się na sprawdzonych zaletach technik audytowych ISO

zachęcających do ciągłego doskonalenia systemów zarządzania oraz opracowania i

utrzymywania aktualności dokumentacji wykazującej efektywność systemową. Jest

on odpowiedzią na niezadowolenie klientów i pracowników na całym świecie,

wynikające ze sprzeczności między wartościami i zasadami głoszonymi przez

firmy a codzienną praktyką15

.

W tekście normy jest sformułowanych osiem szczegółowych warunków

wstępnych, których spełnienie jest konieczne, aby można było przystąpić do

punktu dziewiątego. Ostatni punkt wymienia kluczowe elementy systemu

14 J. Zamojski: Wprowadzenie do społecznej odpowiedzialności biznesu, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach,

Materiały własne do wykładu. 15 http://www.ecoms.pl/CMS/wdrazanie/SA8000.html; EcoMS Consulting Sp. z o.o. Zarządzanie organizacją z dnia 14.03.2009 r.

http://www.ecoms.pl/CMS/wdrazanie/SA8000.html

40

zarządzania przedsiębiorstwem, które powinny zostać przeorientowane w sposób

zapewniający systemowe wdrożenie zasad społecznej odpowiedzialności w firmie.

Warunki wstępne to:

1. Praca dzieci. Norma zakazuje wykorzystywania pracy dzieci przez

przedsiębiorstwa. W przypadku stosowania takiego rodzaju pracy organizacja

powinna przedsięwziąć wszelkie niezbędne środki do zapewnienia dzieciom

możliwości właściwego rozwoju.

2. Praca przymusowa. Niedozwolone jest zatrudnianie osób na zasadach,

które uniemożliwiają dobrowolne rozwiązanie stosunku pracy przez pracownika.

Niedopuszczalną jest praktyka zmuszania pracowników do składania depozytów

lub dokumentów tożsamości przy podejmowaniu zatrudnienia w firmie.

3. BHP. Firma musi zapewnić środowisko pracy zgodne z obowiązującymi

przepisami Bezpieczeństwa i Higieny Pracy (BHP). Obowiązkiem przedsiębiorcy

jest podjęcie odpowiednich działań zapobiegającym wypadkom i szkodom na

zdrowiu. Przyczyny powstawania zagrożeń dla zdrowia i życia pracowników

powinny stale minimalizowane. W przedsiębiorstwie powinna zostać wyznaczona

osoba czuwająca nad całokształtem spraw z zakresu BHP (inspektor BHP).

Powinna ona monitorować spełnianie przez firmę norm BHP, przygotowywać

projekty minimalizacji zagrożeń i wspierać kierownictwo we wdrażania rozwiązań

poprawiających warunki pracy. Odpowiedzialność za warunki pracy w firmie

ponosi kierownictwo.

4. Wolność zrzeszania się oraz prawo do negocjacji zbiorowych. Pracownicy

powinni mieć zapewnioną wolność i swobodę przynależności do wszelkiego

rodzaju organizacji pracowniczych. Obowiązkiem pracodawcy jest umożliwienie

korzystania z tego prawa.

5. Dyskryminacja. Firma nie może stosować ani popierać dyskryminacji.

Dyskryminacja w jakimkolwiek zakresie oraz formie jest zakazana. W

szczególności nie może ona występować w procesie zatrudniania i zwalniania,

wynagradzania, kształcenia, awansu oraz uprawnień emerytalnych, ze względu na

przynależność rasową, narodowość, wyznawaną religię, niepełnosprawność, płeć,

41

orientację seksualną, członkostwo w związku zawodowym lub przynależność

partyjną. Stosowanie dyskryminacji w jakiejkolwiek formie jest zakazane.

6. Kary dyscyplinarne. W praktykach dyscyplinarnych stosowanych przez

przedsiębiorstwo nie mogą występować kary cielesne i inne uwłaczające godności

człowieka, w tym stosowanie w komunikacji obraźliwego języka.

7. Godziny pracy. Wymaga, aby regularny czas pracy był określony w ilości

do 48 godzin w tygodniu, a nadgodziny były wynagradzane w formie dodatku, i nie

powinny one przekraczać 12 godzin na tydzień. Stosowanie przez przedsiębiorcę,

prowadzącego działalność na terenie Polski, Kodeksu Pracy zapewnia spełnienie

wymogów normy.

8. Wynagrodzenie. Za pracę w pełnym wymiarze czasu pracownik powinien

mieć zapewnione wynagrodzenie na poziomie, co najmniej minimalnej krajowej

płacy. Norma wymaga, aby wszelkie potrącenia były wyjaśniane i zakazuje

potrącania wynagrodzenia za przewinienia dyscyplinarne. Poza tym, przedsiębiorca

nie powinien unikać opłacania, ciążących na nim, zobowiązań z tytułu ubezpieczeń

społecznych.

9. System zarządzania. System zarządzania jako warunek główny standardu

SA 8000 obejmuje wiele czynników o różnorodnym charakterze, takich jak:

sformułowanie polityki społecznej firmy w misji, realizowanych celach,

realizowanych procesach i procedurach,

zbudowanie procesu ciągłego doskonalenia,

ustanowienie trwałych relacji z głównymi interesariuszami wewnętrznymi i

zewnętrznymi,

zdefiniowanie odpowiedzialności kierownictwa,

zbudowanie i utrzymywanie systemu komunikacji społecznej,

dokumentowanie zasad, sposobów realizacji i wyników,

kontrolowanie dostawców i partnerów w aspekcie polityki społecznej.

Standard SA 8000 może być stosowany we wszystkich krajach świata, w

stosunku do przedsiębiorstw z dowolnej branży. Właśnie dlatego warunki wstępne

42

są całkowicie elementarne i dotyczą w rzeczywistości przestrzegania

podstawowych praw człowieka i praw pracowniczych.

Do prowadzenia audytu, będącego podstawą przyznania certyfikatu SA8000,

upoważnione są akredytowane przez SAI organizacje. Proces audytu i przyznania

certyfikatu przebiega w sposób przedstawiony na rysunku 2.1.

Przygotowanie

aplikacji

Certyfikacja

SA8000

Audyt certyfikacyjny

Przygotowanie

do audytu

Przegląd

dokumentacji

Okresowe wizyty

potwierdzające

Akcja korygująca

Wycena

Spotkanie otwierające

Spotkanie zamykające

Rozmowy z pracownikami

Przegląd dokumentacji

Rekonesans

Rys. 2.1. Proces audytu i przyznania certyfikatu SA8000

Źródło: Opracowanie własne.

W celu zagwarantowania wysokiego poziomu wiedzy fachowej pośród

uczestników systemu, organizacja SAI opracowała profesjonalne kursy szkolące

audytorów oraz Dokument Instruktażowy, który szczegółowo wyjaśnia, w jaki

sposób należy weryfikować audytowane obiekty w zakresie zgodności z SA8000.

W Polsce tylko osiem przedsiębiorstw może poszczycić się posiadaniem

certyfikatu potwierdzającego zgodność systemu zarządzania z normą SA800016

.

Certyfikowana norma ISO 14001 jest standardem wspierającym w

przedsiębiorstwach stosowanie zasad koncepcji CSR. Jest ona jedną z norm

wchodzących w skład norm serii ISO 14000, które definiują system zarządzania

16 A. Kleniewski, SA8000 – Narzędzie promowania i stosowania zasad odpowiedzialności społecznej, materiały konferencyjne, Konferencja: Odpowiedzialność społeczna w sektorze energetycznym, Gniezno, 25 – 26 czerwca 2008.

43

środowiskowego. Jego głównym celem jest poprawa relacji pomiędzy efektami

gospodarczej działalności człowieka, a środowiskiem naturalnym.

System zarządzania środowiskowego (Environmenal Management System) w

postaci dokumentu roboczego ISO/DIS serii 14000 opracowała w 1995 r. Komisja

Normalizacyjna ISO (International Organization for Standardization, czyli

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna). Normy ISO serii 14000 mają

następującą strukturę17

:

system zarządzania środowiskiem (ISO 14001 i ISO 14004),

wytyczne do audytowania środowiskowego (ISO 14010 i ISO 14011),

ekoetykietykietowanie i deklaracje środowiskowe (ISO 14020, ISO 14021 i ISO

14024),

ocena efektów działalności środowiskowej (ISO 14031, ISO/TR 14032),

ocena cyklu życia produktu (ISO 14040, ISO 14041, ISO 14042, ISO 14043,

ISO/TR 14048, ISO/TR 14049),

terminologia (ISO 14050).

Podstawą budowy systemu zarządzania środowiskowego są normy ISO

14001 i ISO 14004. Zgodnie z normą ISO 14001 system zarządzania

środowiskowego jest integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem18

.

Wprowadzany jest on, jako standard certyfikowany, na zasadzie dobrowolności i

stanowi usystematyzowane podejście do kwestii ochrony środowiska. Ma on na

celu osiągnięcie trwałej poprawy i zmniejszenie niekorzystnych oddziaływań na

środowisko, przy czym tempo zmian ustalane jest przez przedsiębiorstwo19

.

Uzyskanie certyfikatu następuje po przeprowadzeniu audytu przez akredytowaną

organizację i podlega cyklicznemu potwierdzaniu. W Polsce system zarządzania

środowiskowego, zgodny z normą ISO 14001, stosowany jest dość powszechnie

przez przedsiębiorstwa z branży energetycznej.

17 M. Szymczak: Standardy odnoszące się do koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw; http://www.ure.gov.pl/wai/pl/402/2806/ z dnia 25 listopada 2008 r. 18 J. Adamczyk, Koncepcja zrównoważonego rozwoju w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej, Kraków 2001, s. 133-134. 19 M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2007, s. 218.

http://www.ure.gov.pl/wai/pl/402/2806/

44

Norma ISO 14001 ma wybitnie środowiskowy charakter. Aby standard ISO

mógł w pełni wspierać społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw i tym samym

wspomagać zrównoważony rozwój, należało go uzupełnić o aspekty społeczne i

ekonomiczne. W tym celu stowarzyszenie IABC (International Association of

Business Communicators) nawiązało współpracę z Międzynarodową Organizacją

dla Standaryzacji (International Organization for Standardization). Obie

organizacje mają wspólnie działać na rzecz opracowania i wprowadzenia w

przyszłości standardu ISO, który dotyczyłby realizacji zasad społecznej

odpowiedzialności biznesu. Nowy standard miałby spełniać funkcję przewodnika

dla przedsiębiorstw, które chcą realizować wspomniane zasady. Prace nad nowym

standardem (ISO 26000) są prowadzone w gronie ekspertów z IABC oraz 35

innych powiązanych organizacji min. Światowej Organizacji Zdrowia (WHO) i

Centre for Social Responsibility. W założeniach jego twórców ISO 26000 ma być

wykorzystywany przez organizacje różnego rodzaju, zarówno z sektora

prywatnego, jak i państwowego. Wśród głównych obszarów, których będzie

dotyczył ISO 26000 znalazły się m.in.: sprawy środowiska, prawa człowieka,

prawa pracy, prawa konsumenta oraz rozwój społeczności. Zakończenie prac nad

ISO 26000 planowane jest na 2009 rok20.

System ekozarządzania i audytu EMAS jest certyfikowanym,

dobrowolnym instrumentem potwierdzającym ciągłe doskonalenie efektywności

ekologicznej w organizacjach. Organizacje zarejestrowane w EMAS działają

zgodne z prawem, posiadają funkcjonujący system zarządzania środowiska ISO

14001 oraz upubliczniają swoje efekty działalności środowiskowej przez

publikowanie deklaracji środowiskowej. Podstawowe zasady systemu EMAS

określa Rozporządzenie 761/2001 Parlamentu Europejskiego z dnia 19 marca

2001r., dopuszczające dobrowolny udział organizacji we wspólnotowym Systemie

Ekozarządzania i audytu (EMAS). W Polsce zasady uczestnictwa w systemie

EMAS zostały podane w ustawie z dnia 12 marca 2004 roku o krajowym systemie

20 http://www.proto.pl/informacje/info?itemId=36235&rob=Standardy_odpowiedzialnego_biznesu na podstawie:

www.bulldogreporter.com z dnia 29.03.2007.

http://www.pcbc.gov.pl/index.php?page=certyfikacja/emas/prawo

http://isip.sejm.gov.pl/servlet/Search?todo=file&id=WDU20040700631&type=2&name=ATTJW06N

http://www.proto.pl/informacje/info?itemId=36235&rob=Standardy_odpowiedzialnego_biznesu

http://www.bulldogreporter.com/

45

ekozarządzania i audytu (EMAS), a doprecyzowane zostały w trzech aktach

wykonawczych, tj.:

Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 23 kwietnia 2004 w sprawie wzoru

wniosku o wpis podmiotu do rejestru weryfikatorów środowiskowych oraz

wzorów dokumentów, formy, częstotliwości i terminów przekazywania

informacji z rejestru wojewódzkiego do rejestru krajowego (Dz. U.04.94.930).

Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 23 kwietnia 2004 w sprawie

zakresu danych, które zawiera rejestr wojewódzki oraz wzoru wniosku o

rejestrację organizacji w rejestrze wojewódzkim (Dz.U.04.94.931).

Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 23 kwietnia 2004 w sprawie

współczynników różnicujących wysokość opłaty rejestracyjnej w krajowym

systemie ekozarządzania i audytu (EMAS) (Dz.U.04.94.932).

Rozporządzenia te zaczęły obowiązywać w Polsce z dniem 1 maja 2004

roku. Obowiązkiem nakładanym przez Rozporządzenie EMAS na kraje

członkowskie UE jest ustanowienie krajowej jednostki (tzw. organu

kompetentnego) odpowiadającej za prawidłowe funkcjonowanie systemu EMAS.

W Polsce centralnym organem prowadzącym krajowy rejestr organizacji

zarejestrowanych w systemie EMAS jest Minister Środowiska. Prowadzi on

również rejestr akredytowanych weryfikatorów środowiskowych. Zadania swoje

wykonuje we współpracy z Polskim Centrum Akredytacji, które sprawuje

bezpośredni nadzór nad funkcjonowania systemu akredytacji i pracą

weryfikatorów21

. W imieniu Ministra Środowiska w terenie działają Marszałkowie

województw22

. Ich zadaniem jest przyjmowanie, analiza i ocena wniosków

organizacji zainteresowanych rejestracją, prowadzenie rejestru wojewódzkiego

organizacji oraz współpraca z Ministrem Środowiska w zakresie dotyczącym

funkcjonowania krajowego systemu ekozarządzania i audytu.

21 http://www.emas.mos.gov.pl/emas5.html z dnia 12.03.2009 r. 22 W związku z obowiązującą od 01.01.2006 r. ustawą o zmianie niektórych ustaw w związku ze zmianami w podziale zadań

i kompetencji administracji terenowej (Dz. U. Nr 175 poz.1462; Nr 189 poz.1604; Nr 257 poz.2257)., kompetencje Wojewodów dotyczące rejestracji organizacji w systemie EMAS zostały przejęte przez Marszałków.

http://isip.sejm.gov.pl/servlet/Search?todo=file&id=WDU20040940931&type=2&name=ATTKI2OI



http://isip.sejm.gov.pl/servlet/Search?todo=file&id=WDU20040940932&type=2&name=ATTJWK7X



46

Na rysunkach 2.2 i 2.3 przedstawiono procedury rejestracji i weryfikacji

systemu EMAS.

Opracowanie deklaracji

środowiskowej

Wdrożenie normy ISO

14001

Formalna kontrola przez

Marszałka województwa

Złożenie wniosku o

rejestrację w systemie

EMAS

Opracowanie deklaracji

środowiskowej

Zatwierdzenie deklaracji

przez Weryfikatora

Wpis organizacji do

rejestru wojewódzkiego

Opublikowanie

informacji o dokonaniu

wpisu w rejestrze EMAS

Rys. 2.2. Procedura rejestracji EMAS stosowana przez Polskie Centrum Badań i

Certyfikacji S.A. Źródło: Opracowanie własne na podstawie

http://www.pcbc.gov.pl/index.php?page=certyfikacja/emas/info z dnia 10.03.2009 r.

47

Oferta na weryfikację

systemu EMAS

Wniosek o wycenę

kosztów

Audyt weryfikacyjny

Wyznaczenie zespołu

audytorskiego

Ocena przygotowawcza

Zawarcie umowy na

proces certyfikacji

Skorygowanie niezgodności

przez Organizację

Raport z audytu

Czy stwierdzono

nieprawidłości?

Przekazanie do PCBC S.A. raportu z audytu wraz z

potwierdzoną deklarację środowiskową

Rozliczenie kosztów i przekazanie dokumentacji klientowi

Audyt w nadzorze

(co 12 miesięcy)

Czy ocena korekt

pozytywna?Tak

Nie

TakNie

Przekazanie audytowanej Organizacji raportu z audytu wraz z

deklarację środowiskową

Rys. 2.3. Schemat procesu weryfikacji systemu EMAS stosowany przez Polskie

Centrum Badań i Certyfikacji S.A. Źródło: Opracowanie własne na podstawie

http://www.pcbc.gov.pl/index.php?page=certyfikacja/emas/weryfikacja z dnia 10.03.2009 r.

Zgodnie z założeniami systemu EMAS, organizacje zainteresowane

wpisaniem do rejestru EMAS powinny przygotować deklarację środowiskową i

poddać się weryfikacji przez niezależnych akredytowanych audytorów. Weryfikują

48

oni funkcjonowanie systemu zarządzania środowiskowego oraz potwierdzają

prawdziwość i aktualność danych publikowanych w deklaracji środowiskowej. Po

pozytywnej weryfikacji i wpisaniu do Rejestru, organizacja jest zobowiązana

poddawać się corocznym audytom sprawdzającym. Uprawnienia weryfikatorów

mogą uzyskać specjaliści ochrony środowiska, posiadający wiedzę i doświadczenie

w zakresie systemów zarządzania środowiskowego. Nie mogą być oni powiązani z

weryfikowaną organizacją w sposób biznesowy, finansowy czy rodzinny.

2.3. Standardy CSR w Regionie Warmii i Mazur

Według raportu przygotowanego przez Program Narodów Zjednoczonych ds.

Rozwoju23

poziom realizacji praktyk z zakresu społecznej odpowiedzialności

biznesu jest w Polsce zadowalający. Realizuje je zdecydowana większość

przedsiębiorstw. Jednocześnie niewiele przedsiębiorstw działania swoje

identyfikuje z CSR, nierzadko nic nie wiedząc o istnieniu takiej koncepcji. Jeszcze

mniej, spośród nich, o swoich społecznie odpowiedzialnych działaniach informuje

publicznie. Czynią to głównie polskie oddziały międzynarodowych

przedsiębiorstw oraz rodzime, duże firmy. To właśnie zarządy wielu dużych

przedsiębiorstw uznały działania społecznie odpowiedzialne za element strategii

biznesowej przynoszącej im korzyści. Jednocześnie raport podkreśla, że

„administracja publiczna, liderzy polityczni, przedstawiciele mediów, związków

zawodowych czy największych organizacji pracodawców, nie podjęli jeszcze

żadnych systematycznych prac, które w wymierny sposób mogłyby przyczynić się

do kształtowania warunków niezbędnych do wzmocnienia podstaw społecznej

odpowiedzialności polskiej gospodarki. Myślenie w kategoriach perspektyw

długookresowych, na których opiera się społeczna odpowiedzialność biznesu,

wydaje się być kwestią przyszłości, szczególnie, gdy głównym problemem wielu

przedsiębiorców i kadry menedżerskiej jest walka o przetrwanie, wypłacenie pensji

23

Społeczna odpowiedzialność biznesu w Polsce. Wstępna analiza. Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju,

Warszawa 2007. Publikacja powstała w ramach realizowanego przez UNDP projektu: „Accelerating CSR practices in the new EU member states and candidate countries as a vehicle for harmonization, competitiveness and social cohesion”.

49

pracownikom, uzyskanie kapitału na rozwój, ściąganie długów od wierzycieli czy

łagodzenie sporów z urzędami skarbowymi”.

Przeprowadzone przez Stowarzyszenie Warmińsko-Mazurska Klinika

Biznesu, podczas realizacji projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR”,

badanie potwierdziło w pełni tezy zawarte w wyżej przywołanej analizie. Badanie

przeprowadzono wśród 82 uczestników szkoleń dla promotorów CSR. W tabeli 2.1

przedstawiono określony przez badanych poziom przestrzegania warunków

wstępnych standardu SA8000 w „ich” przedsiębiorstwach.

Tabela 2.1. Stopień przestrzegania wymagań wstępnych standardu SA8000 w

badanej populacji Regionu Warmii i Mazur

Wymaganie standardu SA8000 Poziom realizacji

nie stosowanie przymusu fizycznego lub psychicznego wobec pracowników 72%

przestrzeganie regulacji prawnych odnośnie dopuszczalnej ilości godzin pracy 82%

zapewnianie wynagrodzenia nie niższego niż wymagane przez prawo 93%

wolność zrzeszania się i prawo do negocjacji zbiorowych 88%

nie stosowanie pracy przymusowej 100%

nie zatrudnianie dzieci 100%

nie stosowanie dyskryminacji 94%

spełnianie podstawowych zaleceń bezpieczeństwa środowiska pracy 77%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań SWMKB.

Dane zawarte w tabeli potwierdzają tezę, że wiele przedsiębiorstw, po

skorygowaniu niektórych praktyk, mogłoby osiągnąć akceptowalny poziom

spełniania wymagań wstępnych standardu SA8000. Jednak uzyskanie certyfikatu

SA8000 wymaga, poza spełnieniem warunków wstępnych, określonego,

zorientowanego na przestrzeganie zasad społecznej odpowiedzialności, systemu

zarządzania. Spełnianie warunków wstępnych, jak również system zarządzania,

weryfikowane są w procesie audytu certyfikacyjnego prowadzonego przez

uprawnionego audytora. Przygotowanie się do audytu, głównie w zakresie

opracowania dokumentacji systemu zarządzania, najczęściej wymaga zatrudnienia

zewnętrznych konsultantów. Tak proces certyfikacji, jak również usługi

zewnętrznych konsultantów angażują środki finansowe przedsiębiorcy. A tych,

szczególnie w obecnej sytuacji recesji gospodarczej, przedsiębiorstwom coraz

częściej zaczyna brakować nawet na działalność podstawową. Poza tym, w

50

Regionie Warmii i Mazur - z wyjątkiem kilku przedsiębiorstw będących

oddziałami wielkich koncernów - dominują przedsiębiorstwa małe i średnie, w

których wygospodarowanie „wolnych” środków na rozwój – a w takich

kategoriach należy ujmować wdrażanie standardów CSR - jest trudne.

Upowszechnienie koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w

Regionie W-M powinno ten fakt uwzględniać. Dlatego celowym wydaje się

zaproponowanie przedsiębiorstwom możliwości potwierdzania ich społecznie

odpowiedzialnej działalności w sposób bezkosztowy. Rozwiązaniem takim może

być przystąpienie do inicjatywy Global Compact. W tabeli 2.2 porównano

wymagania standardu SA8000 z wytycznymi inicjatywy Global Compact.

Tabela 2.2. Porównanie wymagań inicjatywy Global Compact ze standardem

SA8000

Global Compact SA8000

Prawa człowieka

popieranie i przestrzeganie praw

człowieka przyjętych przez

społeczność międzynarodową

eliminacje wszelkich przejawów

łamania praw człowieka przez

organizację

nie stosowanie przymusu fizycznego

lub psychicznego wobec

pracowników

przestrzeganie regulacji prawnych

odnośnie dopuszczalnej ilości godzin

pracy

zapewnianie wynagrodzenia nie

niższego niż wymagane przez prawo

Prawa

pracownicze

poszanowanie prawa do

stowarzyszania się i prowadzenia

zbiorowych negocjacji

wolność zrzeszania się i prawo do

negocjacji zbiorowych

eliminacja wszelkich form pracy

przymusowej Nie stosowanie pracy przymusowej

zniesienie pracy dzieci Nie zatrudnianie dzieci

eliminacja dyskryminacji w sferze

zatrudnienia Nie stosowanie dyskryminacji

spełnianie podstawowych zaleceń

bezpieczeństwa środowiska pracy

Ochrona

środowiska

prewencyjne podejście do środowiska

naturalnego

podejmowanie inicjatyw promujących

ekologiczną odpowiedzialność

stosowanie i rozpowszechnianie

technologii przyjaznych środowisku

51

cd. Tabeli 2.2.

Global Compact SA8000

Przeciwdziałanie

korupcji

przeciwdziałanie korupcji we

wszystkich formach

Cechy systemu

zarządzania

sformułowanie polityki społecznej

firmy (misja, realizowane cele,

procedury)

proces ciągłego doskonalenia

relacje z głównymi interesariuszami

wewnętrznymi i zewnętrznymi

system komunikacji społecznej

dokumentowanie zasad, sposobów

realizacji i wyników

kontrolowanie dostawców i partnerów

w aspekcie polityki społecznej

Źródło: Opracowanie własne

Powyższe porównanie ukazuje, że wytyczne inicjatywy Global Compact

pokrywają się z wymaganiami wstępnymi standardu SA8000. Przystąpienie do tej

inicjatywy mogłoby stanowić dobrą okazję do publicznego uznania przez

przedsiębiorstwo wartości, które są fundamentem CSR, nie wymagając

jednocześnie zaangażowania znaczących środków finansowych. Ponieważ,

deklarujące chęć uczestnictwa w tej inicjatywie, przedsiębiorstwo powinno

opracować Raport społeczny, pomocnym będzie wykonanie go zgodnie z zasadami

określonymi przez standard raportowania GRI. Pozwoli to, nie tylko twórczo

rozwijać przedsięwzięcia objęte zakresem CSR, bo to przedsiębiorstwa często

czynią, lecz również upublicznić te działania. Praca nad Raportem wymagać będzie

refleksji nad skutkami prowadzonej działalności, co jest wartością samą w sobie.

Dzięki temu może nastąpić ugruntowywanie wśród pracodawców i pracobiorców

świadomości etycznego wymiaru prowadzonej działalności biznesowej, a przecież

to stanowi najbardziej fundamentalne przesłanie koncepcji CSR. Przystąpienie

przedsiębiorstwa do inicjatywy Global Compact mogłoby stanowić pierwszy krok

na drodze do doskonałości, której zwieńczeniem mogłoby być nawet zdobycie

Europejskiej Nagrody Jakości. Drogę do tej prestiżowej nagrody poprzez

wdrażanie standardów CSR przedstawiono na rysunku 2.4.

52

Przyjęcie standardu

raportowania GRI

Wdrożenie normy

ISO 14001

Wdrożenie standardu

SA8000

Przystąpienie do inicjatywy

Global Compact

Wdrożenie norm

ISO 9000:2001

Rejestracja

EMAS

Udział w konkursie Europejskiej

Fundacji Jakości Zarządzania

Wyróżnienie

Zaangażowanie w doskonalenie

Europejska Nagroda Jakości

Wyróżnienie

Uznanie za doskonalenie

Rys.2.4. Proponowany schemat działań dla przedsiębiorstw wdrażających

koncepcję CSR w Regionie Warmii i Mazur Źródło: Opracowanie własne.

Po przystąpieniu do inicjatywy Global Compact wdrożenie normy ISO14000

nie powinno być dla przedsiębiorstwa poważnym problemem, a to umożliwia

dalsze doskonalenie wrażliwości środowiskowej przedsiębiorstwa i złożenie

wniosku o wpis do rejestru EMAS. Dużym ułatwieniem w uzyskaniu certyfikatu

SA8000 będzie wdrożenie przez przedsiębiorstwo systemu zarządzania jakością

opartego na normie ISO-9001:2000. Wynika to z tego, że przygotowanie do

wdrożenia ISO-9001:2000 wymaga sformułowania polityki jakości i zapewnienie

jej realizacji w udokumentowanych procesach. Powstała w ten sposób

dokumentacja procesów, realizowanych przez przedsiębiorstwo, może zostać

wykorzystana w drugim etapie procesu certyfikacji SA8000 do udokumentowania

53

systemu zarządzania. Przedsiębiorstwo, któremu przyznane zostały tak prestiżowe

certyfikaty ma wielkie szanse na zdobycie jednej z nagród Europejskiej Fundacji

Jakości Zarządzania.

Bibliografia

1. Adamczyk J. (2001), Koncepcja zrównoważonego rozwoju w zarządzaniu

przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków.

2. Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable

Development COM (2002) 347 z dnia 2.07.2002

3. Global Compact Przewodnik; http://www.globalcompact.org.pl

4. http://www.ecoms.pl/CMS/wdrazanie/SA8000.html; EcoMS Consulting Sp. z

o.o. Zarządzanie organizacją z dnia 14.03.2009 r.

5. http://www.proto.pl/informacje/info?itemId=36235&rob=Standardy_odpowiedz

ialnego_biznesu na podstawie: www.bulldogreporter.com z dnia 29.03.2007.

6. http://www.emas.mos.gov.pl/emas5.html z dnia 12.03.2009 r

7. Kleniewski A., SA8000 – Narzędzie promowania i stosowania zasad

odpowiedzialności społecznej, materiały konferencyjne, Konferencja

„Odpowiedzialność społeczna w sektorze energetycznym”, Gniezno, 25-26

czerwca 2008.

8. Lista państw członkowskich MOP, http://www.mop.pl/ z dnia 22.02.2009 r.

9. Piskalski G., CSR w Polsce i na świecie; http://www.csr.haus.pl

10. Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia:

uczynienie Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej

przedsiębiorstw. Bruksela, KOM(2006) 136 wersja ostateczna z dnia 22.3.2006

11. Rok B., Model procesu standardu AA100, Forum Odpowiedzialnego Biznesu,

http://fob.org.pl/artykul-model-procesu-standardu-aa-160_739.htm, z dnia

09.05.2008

12. Rybak M. (2007), Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność

przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

13. Społeczna odpowiedzialność biznesu w Polsce. Wstępna analiza. Program

Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007. Publikacja powstała w

ramach realizowanego przez UNDP projektu: „Accelerating CSR practices in

the new EU member states and candidate countries as a vehicle for

harmonization, competitiveness and social cohesion”.

14. Szymczak M., Standardy odnoszące się do koncepcji społecznej

odpowiedzialności przedsiębiorstw; http://www.ure.gov.pl/wai/pl/402/2806/ z

dnia 25 listopada 2008 r.

54

15. Trójstronna deklaracja zasad dotyczących przedsiębiorstw wielonarodowych i

polityki społecznej. Międzynarodowe Biuro Pracy, Genewa 2000r.,

http://www.mop.pl

16. Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych, Przegląd 2000,

http://www.paiz.gov.pl

17. W związku z obowiązującą od 01.01.2006 r. ustawą o zmianie niektórych ustaw

w związku ze zmianami w podziale zadań i kompetencji administracji terenowej

(Dz. U. Nr 175 poz.1462; Nr 189 poz.1604; Nr 257 poz.2257)., kompetencje

Wojewodów dotyczące rejestracji organizacji w systemie EMAS zostały

przejęte przez Marszałków

18. Zamojski J., Wprowadzenie do społecznej odpowiedzialności biznesu,

Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Materiały własne do wykładu

56

3. Elastyczne formy pracy (Ryszard Walkowiak, Magdalena Wysocka)

3.1. Nowe wyzwania organizacyjne

Postępujące procesy globalizacyjne oraz dynamiczny rozwój technologii

informacyjnych stawia przed wszystkimi organizacjami nowe wyzwania. Te nowe

wyzwania, to poszukiwanie odpowiedzi na pytania dotyczące wizerunku

organizacji przyszłości oraz zmian na rynku pracy.

Zdaniem W. M. Grudzewskiego i I. K. Hejduk (2000)organizacjami

przyszłości będą „organizacje inteligentne, wirtualne, zwinne i sieciowe.”

Organizacje inteligentne, to organizacje uczące się, w których dominującą rolę

będą odgrywać „pracownicy wiedzy”, a sama wiedza i umiejętności jej

wykorzystywania w praktyce, będą głównymi czynnikami wpływającym na

konkurencyjność tych organizacji. W organizacjach zwinnych struktury

organizacyjne będą typu posthierarchicznego, nieostre, płynne i nietrwałe

(Płoszczajski 2000). W organizacjach tych inaczej więc będą rozlokowane centra

podejmowania decyzji i odpowiedzialności. Ideą organizacji wirtualnych jest

łączenie i wykorzystywanie kluczowych kompetencji poszczególnych partnerów

sieci. Nowymi wyzwaniami kompetencyjnymi w tych organizacjach będą zatem

„umiejętność budowania sieci powiązań” oraz „zdolności maksymalizowania

liczby relacji z innymi uczestnikami sieci” (Zawiślak 2003).

Zasygnalizowane powyżej typy i cele organizacji przyszłości wymuszać będą

nowe koncepcje podejść do strategii kierowania ludźmi, co z kolei implikować

będzie zmianami na rynku pracy, albowiem już obecnie, a w niedalekiej

przyszłości jeszcze bardziej, termin „bezpieczeństwo zatrudnienia” będzie

pojęciem odnoszącym się wyłącznie do przeszłości.

Zmiany w filozofii działania organizacji intensyfikować będą zawirowania na

rynku pracy, a te z kolei wywołają określone konsekwencje społeczno –

ekonomiczne na poziomie indywidualnym (pracownika), organizacji i całego

społeczeństwa. Na poziomie indywidualnym wzrasta niepewność zatrudnienia,

szczególnie wśród pracowników słabiej wykształconych i zatrudnionych na

57

stanowiskach robotniczych. Na poziomie organizacji można przewidzieć

negatywne konsekwencje zmiany polityki kadrowej, które wyrażać się będą

między innymi (Borkowska 2004):

większą płynnością zatrudnienia i wzrostem kosztów fluktuacji,

zwiększoną absencję chorobową,

zmniejszoną identyfikację z celami organizacji,

wydłużającym się czasem pracy,

zmniejszeniem zachowań innowacyjnych,

niższymi wartościami wskaźników produktywności,

pogorszeniem relacji interpersonalnych wewnątrz organizacji i z jej otoczeniem.

Niekorzystnymi skutkami na poziomie społeczności (regionu, kraju) mogą

być między innymi:

mniejszy wskaźnik PKB na mieszkańca,

mniejsza konkurencyjność,

malejąca stopa urodzin i odraczanie urodzin pierwszego dziecka, co skutkować

będzie starzeniem się zasobów pracy, które będą mniej elastyczne, mobilne i

kreatywne,

wzrost migracji,

większa liczba rozwodów i rodzin niepełnych,

rosnąca sfera patologii,

wzrastające wydatki na zabezpieczenie społeczne, przez co wzrosną również

koszty pracy, a czego końcowym skutkiem może być zmniejszanie

konkurencyjności przedsiębiorstw.

Lista przedstawionych społeczno – ekonomicznych konsekwencji nowych

praktyk zarządzania zasobami ludzkimi nie jest zamknięta, albowiem nie sposób

przewidzieć wszystkich możliwych zachowań organizacji w najbliższej

przyszłości. Prognozowanie jest zatem wielce ryzykowne i obarczone błędami. Nie

mniej jednak można stwierdzić, że te nowe praktyki dotyczące ludzi, już są i nadal

będą niekorzystne zarówno dla pracodawców, pracobiorców i całych społeczności.

Dla tych pierwszych mogą skutkować obniżaniem produktywności i

58

konkurencyjności organizacji, a dla pracowników – zachwianiem równowagi

między pracą, a życiem pozazawodowym. Obydwa aspekty mają wymiar

ogólnospołeczny, albowiem powodują zawirowania w jakości pracy i na rynku

pracy, który już jest i będzie jeszcze coraz bardziej elastyczny.

Zasygnalizowane zawirowania były przyczynkiem do zrodzenia się

koncepcji flexicurity wprowadzonej po raz pierwszy w Danii w 1990 roku. Termin

pochodzi od słów flexibility (elastyczność) oraz security (bezpieczeństwo), co

według G.Firlit-Fesnak (2005) oznacza „próbę pogodzenia elastyczności

zatrudnienia z możliwie najlepszym zapewnieniem pracownikom niezbędnego

bezpieczeństwa socjalnego”. Wspomniane pogodzenie dotyczy obydwu stron, tj.

pracodawcy i pracobiorcy i polega najłatwiejszym zatrudnianiu, ale też i

zwalnianiu pracobiorców, jednakże przy stosowaniu wysokich zabezpieczeń

socjalnych dla zwalnianych pracowników. Zdaniem M. Arczewskiej (2008)

„podstawowym założeniem wypracowania i wdrożenia koncepcji flexicurity w

Polsce jest porozumienie partnerów społecznych i uzgadnianie kierunków zmian,

dotyczących funkcjonowania rynku pracy i systemu zabezpieczenia społecznego”.

Poniżej wymieniono i krótko opisano podstawowe elastyczne formy

zatrudnienia i czasu pracy. Wszystkie interpretacje tych form oraz wykaz aktów

prawnych są cytatami zaczerpniętymi od R. Maliszewskiego (2008), autora

pierwszego rozdziału bardzo ciekawej pracy zbiorowej pt. „Badanie czynników

warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce”.

3.2. Elastyczność zatrudnienia

Do elastycznych form zatrudnienia zalicza się:

Terminowe umowy o pracę:

umowa na czas określony,

umowa na czas wykonywania określonej pracy,

umowa na okres próbny,

umowa na czas zastępstwa pracownika,

umowa sezonowa.

59

Umowy cywilnoprawne:

umowa zlecenie,

umowa o dzieło,

umowa agencyjna.

Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy.

Samozatrudnienie .

Leasing pracowniczy.

Praca nakładcza.

Telepraca.

Praca na wezwanie.

Job sparing.

Work sparing.

Job rotation .

Zatrudnienie socjalne i zatrudnienie wspierane.

Prace interwencyjne i roboty publiczne.

Terminowe umowy o pracę:

oparcie zatrudnienia na przepisach kodeksu pracy, gdzie każda z tych umów

ma odrębną podstawę prawną; nawiązanie tego typu umowy powoduje, że po

stronie pracownika występują prawa pracownicze i odpowiadające im obowiązki

pracodawcy.

Umowa na czas określony:

umowa może być zawierana z jednym pracownikiem co do zasady tylko dwa

razy, ponieważ zgodnie z art. 25 (1) kodeksu pracy trzecia umowa zawarta na czas

określony staje się z mocy prawa umową na czas nieokreślony; od zasady tej

przewidziano wyjątek dla sytuacji, gdy przerwa między umowami na czas określony

(zatrudnieniem w ramach stosunku pracy) wynosi co najmniej jeden miesiąc.

Umowa na czas wykonywania określonej pracy:

umowa na czas wykonywania określonej pracy stosowana jest w

przypadkach, gdy nie jest możliwe wskazanie wyraźnej daty jej zakończenia; wadą

60

tego rodzaju umowy, zarówno dla pracodawcy jak i dla pracownika, jest brak

możliwości jej rozwiązania za wypowiedzeniem. Pozostaje zatem możliwość

rozwiązania za porozumieniem stron jeśli obie strony się na to zgadzają,

ewentualnie pracodawca może zastosować, w szczególnych przypadkach,

rozwiązanie umowy w trybie dyscyplinarnym (art. 52) k.p.

Umowa na czas próbny:

umowa na okres próbny służy sprawdzeniu przydatności pracownika do

pracy. Umowa taka może być zawarta tylko raz przez danego pracodawcę z

konkretnym pracownikiem; maksymalny okres na jaki można zawrzeć taką umowę

to trzy miesiące. W zależności od okresu na jaki umowa byłaby zawarta, okres jej

wypowiedzenia zarówno dla pracodawcy jak i pracownika wynosi od trzech dni do

dwóch tygodni (art. 34 kodeksu pracy).

Umowa na czas zastępstwa:

umowa na czas zastępstwa jest odmianą umowy na czas określony. Zawiera

się ją na czas nieobecności w pracy konkretnego pracownika, np. z powodu

dłuższej choroby, urlopu macierzyńskiego, albo wychowawczego lub innych

usprawiedliwionych nieobecności w pracy. Umowa taka, z zastępującym

pracownikiem, ulega automatycznemu rozwiązaniu w dniu powrotu do pracy

pracownika, który był zastępowany. Dodatkowo może by ona wypowiedziana przez

każdą ze stron z zachowaniem trzydniowego okresu wypowiedzenia.

Umowa sezonowa:

umowa na prace sezonowe jest rodzajem umowy na czas określony, jednakże

nie stosuje się do niej art. 25 (1) kodeksu pracy, czyli zasady że trzecia tego

rodzaju umowa jest z mocy samego prawa umowę na czas nieokreślony (brak jest

definicji ustawowej prac sezonowych co stanowi poważną barierę przy stosowaniu

tego typu umów).

Umowy cywilnoprawne:

o zatrudnieniu na podstawie umów cywilnoprawnych można mówić wtedy,

gdy nawiązany stosunek prawny pomiędzy zatrudniającym a zatrudnianym, nie

61

podlega regulacjom kodeksu pracy lecz regulowany jest przepisami kodeksu

cywilnego; w praktyce dotyczy to najczęściej stosowania umów o dzieło, umów

zlecenia, a częściej umów o świadczenie usług na warunkach zlecenia; spotyka się

również zawieranie umów agencyjnych w ramach tzw. samozatrudnienia, tj.

prowadzenia własnej działalności gospodarczej.

Umowy cywilnoprawne – umowa zlecenia:

zgodnie z art. 734 § 1 Kodeksu cywilnego, przez umowę zlecenia przyjmujący

zlecenie zobowiązuje się do dokonania określonej czynności prawnej dla dającego

zlecenie; istotą takich umów jest to, że zleceniobiorca, podobnie jak przy umowach

o pracę, zobowiązuje się do starannego działania w zakresie opisanym w treści

umowy. Nie jest to zatem umowa rezultatu, co jest z kolei cechą umów o dzieło.

Strony umowy mogą dowolnie kształtować treść wzajemnych zobowiązań i

uprawnień, w tym długość trwania umowy, wysokość wynagrodzenia, sposób

wykonania umowy, okresy wypowiedzenia itp. Umowa taka może być również

wykonywana przez osobę trzecią – zastępcę zleceniobiorcy – co jest

niedopuszczalne w ramach stosunku pracy.

Umowy cywilnoprawne – umowa o dzieło:

podobnie jak w umowie zlecenia nie ma podporządkowania odbiorcy dzieła;

wykonujący ma całkowitą swobodę wykonywania dzieła, dla odbiorcy istotny jest

końcowy rezultat; całkowite ryzyko (gospodarcze, techniczne itp.) spoczywa na

wykonawcy dzieła .

Umowy cywilnoprawne – umowa agencyjna:

zgodnie z art. 758 § 1 kodeksu cywilnego, przyjmujący zlecenie (agent)

zobowiązuje się, w zakresie działalności swego przedsiębiorstwa, do stałego

pośredniczenia, za wynagrodzeniem, przy zawieraniu z klientami umów na rzecz

dającego zlecenie przedsiębiorcy albo do zawierania ich w jego imieniu.

Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy:

niezależnie od rodzaju umowy o pracę, określenie wymiaru etatu jest zawsze

elementem koniecznym każdej takiej umowy. Istotne jest, że strony mogą określić

62

wymiar etatu dowolnie (maksymalnie pełen etat), dostosowując ten element do

potrzeb pracodawcy i pracownika.

Samozatrudnienie:

polega na świadczeniu usług przez samodzielny podmiot prowadzący

działalność gospodarczą. Samozatrudnianie określane jest jako świadczenie usług

dla jednego lub głównie dla jednego przedsiębiorcy, w ramach prowadzonej przez

świadczącego usługi działalności gospodarczej. Samozatrudniony jest zatem

przedsiębiorcą i nie stosuje się wobec niego prawa pracy, ale prawo cywilne(Lis

2004).

Leasing pracowniczy:

w polskim systemie prawnym z leasingiem pracowniczym mamy do czynienia

w sytuacji, gdy dana firma, korzysta z usług tzw. agencji pracy tymczasowej, która

działa na podstawie wpisu do rejestru agencji; agencja taka zawiera umowy o

pracę lub umowy cywilno-prawne z osobami, które następnie wykonują pracę

tymczasowo dla konkretnej firmy, która zawarła umowę z agencją. Pracownik taki

nazywany jest prawnikiem tymczasowym, a firma korzystająca z jego pracy

pracodawcą użytkownikiem; przy czym istotne jest że umowa o pracę, albo umowa

zlecenia zawarta jest wyłącznie między agencją a pracownikiem tymczasowym.

Praca nakładcza (praca chałupnicza):

stosuje się do osób wykonujących pracę nakładczą, zwanych wykonawcami,

na rzecz pracodawców, zwanych nakładcami; umowa o pracę nakładczą z jednej

strony w znacznym stopniu upodabnia się do umowy o pracę, z drugiej zaś zbliża

się do umowy o dzieło, albowiem celem pracy nakładczej jest określony rezultat, a

nie samo tylko świadczenie pracy.

Telepraca:

według Kodeksu pracy, definicja telepracy zakłada, że pracownik wykonuje

pracę regularnie poza zakładem pracy, z wykorzystaniem środków komunikacji

elektronicznej i przekazuje wyniki tej pracy również za pośrednictwem takich

środków; pozostałe cechy telepracy pozostają identyczne ze standardowym

63

stosunkiem pracy, czyli m.in. telepraca będzie odpłatnym, osobistym

wykonywaniem pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego

kierownictwem.

Praca na wezwanie (praca na żądanie):

zasadniczą cechą tej formy pracy jest pozostawanie pracownika w gotowości

do podjęcia pracy na każde wezwanie pracodawcy; pracodawca, w zależności od

własnych potrzeb, określa zakres, warunki oraz często czas trwania pracy.

Job sharing:

polega na tym, że pracę przeznaczoną do wykonywania w wymiarze jednego

etatu wykonują w odpowiednich częściach dwie lub więcej osób; najczęściej

spotyka się podział pracy na kolejne dni tygodnia lub w określonych godzinach.

Work sharing:

pracodawca ustala z pracownikami czasowe (do momentu ustabilizowania

się sytuacji przedsiębiorstwa) zmniejszenie obciążeń dla pracodawcy przez

zmniejszenie wynagrodzeń, co uzyskuje się przez zmniejszenie czasu pracy

pracowników i podział prac; celem takiego rozwiązania jest uchronienie

pracowników przed zwolnieniami, zmniejszenie kosztów pracy, zachowanie

funkcjonowania przedsiębiorstwa i „przeczekanie” gorszej koniunktury.

Job rotation:

system rotacji pracy to połączenie polityki szkolenia z polityką zatrudnienia,

a także dopasowywanie potrzeb rekrutacyjnych przedsiębiorstwa do potrzeb rynku

pracy.

Zatrudnienie socjalne:

ustawa o zatrudnieniu socjalnym obejmuje osoby bez własnych dochodów,

bez prawa do zasiłku dla bezrobotnych, zasiłku przedemerytalnego, świadczenia

przedemerytalnego, renty socjalnej, renty strukturalnej, renty z tytułu niezdolności

do pracy lub emerytury.

64

Zatrudnienie wspierane:

po zakończeniu programu w centrum integracji (zatrudnienie socjalne),

uczestnicy mogą podjąć zatrudnienie, zgodnie z przepisami prawa pracy lub

rozpocząć działalność gospodarczą; możliwe jest również skierowanie przez

powiatowy urząd pracy do pracy w centrum lub u innego pracodawcy, na zasadach

podobnych do określonych dla prac interwencyjnych.

Prace interwencyjne:

są rodzajem współpracy pracodawcy z urzędem pracy; pracodawca

zatrudnia osobę bezrobotną i z tego tytułu otrzymuje refundację części kosztów

wynagrodzenia i składek na ubezpieczenie społeczne.

Roboty publiczne:

obejmują grupę osób bezrobotnych oraz są realizowane przez określone

jednostki; roboty publiczne są organizowane na podstawie przepisów o

zatrudnieniu socjalnym dla długotrwale bezrobotnych, albo bezrobotnych powyżej

50 roku życia, lub też takich, którzy samotnie wychowują co najmniej jedno dziecko

do siódmego roku życia.

Praktykowanie atypowych form zatrudnienia w polskich organizacjach, w

wymiarach przedstawionych powyżej, nie było dotychczas zbyt popularne. Na

rysunku 3.1. przedstawiono wyniki badań opublikowanych przez Instytut Badań

nad Gospodarką Rynkową.

Z danych przedstawionych na rysunku wynika, że jeszcze do niedawna(stan

na 2006r.) najpopularniejszą formą był outsourcing, rozumiany jako wydzielenia

wewnętrzne lub zewnętrzne niektórych działalności-wraz z pracownikami. Należy

dodać, że ta forma, często stosowana przy restrukturyzacji zatrudnienia, nie jest

zaliczana do elastycznych form pracy.

65

Rys. 3.1. Elastyczne formy zatrudnienia w praktyce Źródło: Elastyczne formy zatrudnienia w praktyce. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową,

Gdańska Akademia Bankowa-czerwiec 2006.

Przedstawione atypowe formy zatrudnienia są mniej lub bardziej elastyczne

w zakresie nawiązywania stosunków pracy. Nie ulega wątpliwości, że te różne

formy mogą być bardzo przyjazne dla konkretnych osób, które mają trudności w

znalezieniu pracy w oparciu o umowę na czas nieokreślony, lub też dla tych, którzy

z różnych powodów, np. wychowywania małego dziecka, nie mogą świadczyć

pracy w pełnym wymiarze czasu. Nie mniej jednak można postawić tezę, że

elastyczność zatrudnienia powoduje zwiększoną rotację pracowników, co

skutkować może rosnącymi kosztami pracy, a w konsekwencji zmniejszeniem

liczby nowych miejsc pracy.

3.3. Elastyczność czasu pracy

Elastyczność czasu pracy była przez wiele lat kojarzona przede wszystkim ze

skracaniem czasu pracy. Zgodnie z art. 128, dział VI §1 Kodeksu Pracy „czasem

pracy jest czas, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy w

zakładzie pracy lub w innym miejscu wyznaczonym do wykonywania pracy”.

66

Przytoczona definicja jest zbieżna z rozumieniem czasu pracy w innych krajach

europejskich oraz z Dyrektywą 93/104 oraz 2000/34 Unii Europejskiej. W

literaturze przedmiotu nie ma natomiast jednoznaczności w definiowaniu czasu

zakładowego, chociaż ogólnie można stwierdzić, że jest to czas, w którym dana

organizacja funkcjonuje (pracują maszyny, urządzenia, ludzie, obsługuje się

klientów).

Na przestrzeni lat były różne przesłanki skracania czasu pracy. W XIX wieku

kierowano się względami zdrowotnymi i socjalnymi pracowników, natomiast w

okresie wielkiego kryzysu światowego (1929-1932), skracanie czasu pracy miało

skutkować zmniejszeniem poziomu bezrobocia. W ostatnich dwudziestu latach

ubiegłego wieku, główną ideą innego podziału czasu pracy był taki jego podział,

aby pracy starczyło dla większej liczby chętnych. Do form elastycznego czasu

pracy zalicza się:

zadaniowy czas pracy,

skrócony tydzień pracy,

praca weekendowa,

równoważny czas pracy,

przerywany czas pracy,

indywidualny rozkład czasu pracy,

ruchomy czas pracy,

część etatu zamiast urlopu wychowawczego.

Zadaniowy czas pracy:

zgodnie z art. 140 Kodeksu pracy „W przypadkach uzasadnionych rodzajem

pracy lub jej organizacją albo miejscem wykonywania pracy może być stosowany

system zadaniowego czasu pracy; pracodawca, po porozumieniu z pracownikiem,

ustala czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań.

System skróconego tygodnia pracy:

zgodnie z art. 143 k.p., na pisemny wniosek pracownika może być do niego

stosowany system skróconego tygodnia pracy; w tym systemie jest dopuszczalne

67

wykonywanie pracy przez pracownika przez mniej niż pięć dni w ciągu tygodnia,

przy równoczesnym przedłużeniu dobowego wymiaru czasu pracy, nie więcej niż do

12 godzin, w okresie rozliczeniowym nie przekraczającym jednego miesiąca.

Weekendowy system czasu pracy:

zgodnie z art. 144 kodeksu pracy, na pisemny wniosek pracownika, można

ustalić w umowie o pracę, że praca będzie świadczona wyłącznie w piątki, soboty,

niedziele i święta; w tym systemie dopuszczalne jest przedłużenie dobowego

wymiaru czasu pracy do maksymalnie 12 godzin w okresie rozliczeniowym nie

przekraczającym jednego miesiąca.

Równoważny czas pracy:

pozwala na wydłużenie czasu pracy w określone dni, a skrócenie w inne.

Dodatkowo przepracowane dni można też „pozbierać” i odebrać jako całe dni

wolne. Trzeba tylko pilnować, aby w danym okresie rozliczeniowym (nie dłuższym

niż miesiąc) średnia przepracowanych godzin nie przekroczyła 8.

Przerywany czas pracy:

istotą tej formy pracy jest przerwa w trakcie jej wykonywania. Pracownik

jednego dnia pracuje kilka godzin, następnie ma kilka godzin przerwy, po czym

znowu pracuje. W ciągu doby może być zaobserwowana jedna taka przerwa,

trwająca nie dłużej niż 5 godzin. Za czas przerwy w pracy przysługuje prawo do

połowy wynagrodzenia należnego za czas przestoju.

Indywidualny rozkład czasu pracy:

o takie rozwiązanie musi wystąpić sam pracownik. Zwykle robi to gdy ciężko

mu pogodzić obowiązki służbowe z rodzinnymi. Indywidualny rozkład czasu pracy

może polegać na ustaleniu innych godzin rozpoczynania i kończenia czasu pracy

lub na wyznaczeniu innych dni pracujących w tygodniu niż tradycyjnie od

poniedziałku do piątku.

Ruchomy czas pracy:

pracownik zobowiązuje się przepracować ustaloną liczbę godzin. Jednak to

on decyduje – konsultując wszystko z pracodawcą – o której godzinie zaczyna i

68

kończy pracę. Pracownik powinien być też poinformowany, że musi mieć co

najmniej 11 godzin przerwy, zanim rozpocznie kolejny dzień pracy.

Część etatu zamiast urlopu wychowawczego:

jeśli jesteśmy uprawnieni do skorzystania z urlopu wychowawczego –

możemy złożyć do pracodawcy wniosek o obniżenie wymiaru czasu pracy. Nie

może on być niższy niż pół etatu. W tym przypadku pracodawca musi zgodzić się na

prośbę pracownika.

Atrakcyjność elastycznych form czasu pracy została potwierdzona badaniami

przeprowadzonymi w europejskich przedsiębiorstwach, z których wynika, że:

„Elastyczne sposoby organizacji czasu pracy funkcjonują w prawie połowie

48% badanych przedsiębiorstw europejskich zatrudniających 10 lub więcej

pracowników.

Różne formy elastyczności czasu pracy zgłaszało więcej przedsiębiorstw z

sektora usług 50% niż z sektora przemysłowego 43%.

Dwoma głównymi powodami wprowadzenia elastycznych sposobów

organizacji czasu pracy było „umożliwienie pracownikom lepszego połączenia

pracy z życiem rodzinnym” 68% oraz „lepsze dostosowanie godzin pracy do

obciążenia przedsiębiorstwa ilością pracy” 47%.

Zarówno kierownictwo, jak i przedstawiciele pracowników wskazują większą

satysfakcję z pracy jako główny rezultat wprowadzenia elastycznych sposobów

organizacji czasu pracy, a jako drugi w kolejności rezultat wskazują lepsze

dostosowanie godzin pracy do obciążenia pracą.

Wysoki odsetek przedsiębiorstw, w których praca w niepełnym wymiarze

godzin jest główną lub nawet jedyną formą pracy, istnieje w Niemczech,

Łotwie, Szwecji, Danii, przy czym największy odsetek tych przedsiębiorstw

zanotowano w Holandii i w Wielkiej Brytanii.

Pomiędzy poszczególnymi krajami występują spore różnice w zakresie liczb

przedsiębiorstw oferujących zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin:

prawie dziewięć na 10 przedsiębiorstw holenderskich zatrudnia pracowników w

69

niepełnym wymiarze godzin gdy w Grecji i Portugalii wskaźnik ten wynosi

około dwóch przedsiębiorstw na 10.

Znaczny odsetek zarówno przedstawicieli pracowników 41%, jak i kadry

kierowniczej 34% stwierdził, że praca w niepełnym wymiarze godzin ma

negatywny wpływ na perspektywy kariery zawodowej”.

Źródło: Czas pracy i równowaga pomiędzy pracą a życiem poza nią w przedsiębiorstwach

europejskich Europejska. Fundacja na Rzecz Poprawy warunków Życia i Pracy

(www.eurofound.eu.int/areas/worklifebalance/eswt.htm#1)-(stan 2006r.) .

Z przedstawionych wybiórczo przykładów wynika, że praktykowanie

elastycznego czasu pracy odnosi się do jego sumowania i odkładania oraz

rozliczania w dłuższej perspektywie czasowej. Zabiegi te, zgodnie z Dyrektywami

zawartymi w Białej Księdze (O wzroście, konkurencyjności i zatrudnieniu) i

Zielonej Księdze (Partnerstwo na rzecz nowej organizacji pracy) Unii

Europejskiej, zmierzają do oddzielania czasu zakładowego, który się ciągle

wydłuża, od indywidualnego czasu pracy. Zakłada się, że takie praktyki powinny

przyczynić się do równowagi między pracą a życiem osobistym, zwiększaniem

suwerenności czasowej pracowników oraz dostosowaniem czasu pracy do faz

życia. Ponadto elastyczność czasu pracy, umożliwiająca przedłużanie zakładowego

czasu pracy, powoduje obniżkę kosztów kapitałowych na jednostkę produkcji oraz

lepsze (wielowariantowe) wykorzystanie indywidualnego czasu pracy, co np. przy

jego rocznym rozliczaniu, pozwala uniknąć kosztów płac za nadgodziny.

3.4. Elastyczność wynagrodzeń

Elastyczność płac umożliwia dostosowanie kosztów pracy do sytuacji

ekonomicznej organizacji. Zwolennicy polityki wstrzemięźliwości płacowej w celu

wzrostu poziomu zatrudnienia skupiają się wokół trzech hipotez (Strzemińska

2004, s. 114-116):

neoklasyczna hipoteza substytucji, w której istotne są relacje ceny pracy do

kapitału:

spadek ceny pracy

stosowanie

pracointensywniejszych

technologii

wzrost zatrudnienia

70

Ale:

stosowanie

pracointensywniejszych

technologii

spadek popytu

na dobra inwestycyjne

spadek zatrudnienia

w produkcji dóbr

iwestycyjnych

Bilans końcowy

zatrudnienia

?

hipoteza zysku, w której zakłada się ograniczenie (zamrożenie lub minimalny

wzrost) płac:

ograniczeni płac wzrost zyskuwzrost skłonności

do inwestowaniawrost zatrudnienia

Ale:

zahamowanie

wzrostu PKB

zatrzymanie lub

ograniczenie inwestycji

spadek

zatrudnienia

obniżka kosztów pracy

przez ograniczenie płac

obniżka cen

produktów/usług

wywołanie

konkurencji cenowej

wystąpienie

zjawiska deflacji

hipoteza poprawy międzynarodowej pozycji konkurencyjnej:

obniżka kosztów płac

na jednostkę produkcji

cenowa

konkurencyjność kraju

wzrost

zatrudnienia

wzrost

eksportu

wzrost udziału

producentów

na rynku krajowym

Ale:

Spadek

zatrudnienia

obniżka kosztów prac

w kraju X

obniżka kosztów płac

u konkurentów

międzynarodowych

spadek popytu na

produkcję krajową

u importerów

malejące dochody

pracujących

(w kraju importującym)

Na podstawie przedstawionych trzech podejść do szukania korzyści między

regulacjami płacowymi a poziomem zatrudnienia można stwierdzić, że poziom

płac i wstrzemięźliwość płacowa nie dają podstaw do jednoznacznych twierdzeń,

że są one dobrymi narzędziami przyczyniającymi się do wzrostu miejsc pracy i

liczby zatrudnionych.

Rozpatrywanie elastyczności płac w kontekście miejsc pracy jest podejściem

w skali makro. Natomiast w skali mikro, tj. konkretnego przedsiębiorstwa,

zauważa się elastyczność wynagrodzeń wyrażaną indywidualizacją oraz

wzrastającym udziałem części ruchomej płac, w postaci wynagrodzeń pakietowych

i/lub kafeteryjnych.

71

3.5. Elastyczność podaży pracy

Do przedstawionych powyżej wyznaczników zmienności rynku pracy należy

dodać elastyczność podaży pracy, którą E. Kryńska (2000, s. 9-14) rozpatruje w

kategoriach mobilności siły roboczej, i definiuje jako „zdolność przystosowawcza

siły roboczej do wymagań popytu na pracę w takich przekrojach, jak zawody,

kwalifikacje, wykształcenie czy też przestrzeń” (za Kwiatkowski, Tokarski 2004, s.

272).

Rozpatrując wszystkie cztery wyznaczniki rynku pracy w kontekście ich

wpływu na poziom zatrudnienia, nie uzyskuje się jednoznacznych sugestii, co do

tego, jaki wariant jest najlepszy, i który należałoby rekomendować do

praktycznego stosowania. Takiego rozwiązania po prostu nie ma, albowiem zawsze

ważny jest kontekst i sytuacja oraz to, jak zachowają się inni „gracze” na rynku

pracy. Konkludując przedstawione treści można postawić dwa zasadnicze wnioski:

w najbliższej przyszłości szeroko stosowane będą różne formy zatrudnienia,

elastyczne formy czasu pracy oraz elastyczne wynagrodzenia uzależnione od

efektów pracy;

elastyczne formy zatrudniania, czasu pracy oraz systemów wynagrodzeń są

względem siebie konkurencyjne i dlatego powinny być uzgadniane z

pracownikami w celu pozyskania ich akceptacji. Takie podejście mobilizuje

pracowników do zwiększonej efektywności działań, a pracodawca ma większe

możliwości dostosowywana wymienionych form do koniunktury na rynku.

Bibliografia

1. Arczewska M. 2008. Uwarunkowania i możliwości wprowadzenia w Polsce

polityki flexicurity jako koncepcji poszukiwania równowagi między

elastycznością rynku pracy a bezpieczeństwem socjalnym osób zatrudnionych i

bezrobotnych,[w:] C. Sadowska-Snarska(red.), Elastyczne formy pracy. Szanse i

zagrożenia. Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Białystok.

2. Borkowska S. (red.) 2004. Przyszłość pracy w XXI wieku. IPiSS, Warszawa.

72

3. Firlit-Fesnak G. 2005. Wpływ elastycznych form zatrudnienia na sytuację kobiet

na rynku pracy,[w:] M. Rymsza (red.), Elastyczny rynek pracy i bezpieczeństwo

socjalne. Flexicurity po polsku? Instytut Spraw Publicznych, Warszawa.

4. Green Paper: Partnership for a New Organization of Work. COM (97)128/

1997.

5. Grudzewski W. M., Hejduk I. K. (red.) 2001. Przedsiębiorstwo przyszłości.

Difin, Warszawa.

6. Kryńska E. (red.) 2000. Mobilność zasobów pracy. IPiSS, Warszawa.

7. Kwiatkowski E., Tokarski T. 2004. Bezzatrudnieniowy wzrost gospodarczy:

Polska i Unia Europejska – tendencje i oczekiwania na przyszłość, [w:] S.

Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku, IPiSS. Warszawa.

8. Maliszewski R. 2008. Charakterystyka przedmiotu badań-analiza prawnych

podstaw rynku pracy w Polsce w aspekcie niestandardowych form

zatrudnienia,[w:]Badanie czynników warunkujących wykorzystanie

niestandardowych form zatrudnienia w Polsce( pr. zbior.).Wyższa Szkoła

Zarządzania Personelem. Wyd. Adam Marszałek, Warszawa.

9. Płoszczajski P. 2000. Organizacja przyszłości: wirtualny splot kontraktów, [w:]

W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin,

Warszawa.

10. Strzemińska H. 2004. Zarządzanie zasobami czasu pracy. Doświadczenia

krajów europejskich. IP i SS, Warszawa.

11. Walkowiak R. 2007. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje-Nowe

trendy-Efektywność. Dom Organizatora, Toruń.

12. White Paper on Growth, Competitiveness, Employment: The Challenges and

Ways Forward into the 21st Century. Bulletin of the European Communities,

Supplement No 6/ 1993.

13. Wiśniewski Z. 1999. Kierunki i skutki deregulacji rynku pracy w krajach Unii

Europejskiej. UMK, Toruń.

14. Wiśniewski Z. 2004. Rynki pracy w przyszłości – deregulacja i zatrudnienie,

[w:] S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku. IPiSS, Warszawa.

15. Zawiślak A. M. 2003. Cechy i umiejętności menedżera wobec wyzwań

globalizacji, [w:] E. Bojar (red.), Menedżer XXI wieku. Ile wiedzy, ile

umiejętności. Politechnika Lubelska – TNOiK, Lublin.

Wykaz aktów prawnych dotyczących niestandardowych form

zatrudnienia

Ustawa z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy – tekst jednolity: Dz.U. z 1998r. Nr

21, poz. 94 z póź. zm.

Ustawa z 13 kwietnia 2007 r. o Państwowej Inspekcji Pracy - Dz.U. Nr 89, poz.

589.

73

Ustawa z 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny – Dz.U. Nr 16, poz. 93 z póź. zm.

Ustawa z 17 listopada 1964 r. – Kodeks postępowania cywilnego - Dz.U. Nr 43,

poz. 296 z póź. zm.

Ustawa z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych – j.t. Dz.U.

z 2000 r. Nr 14, poz. 176 z póź. zm.

Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. – Ordynacja podatkowa – Dz.U. Nr 137, poz. 926 z

póź. zm.

Ustawa z 13 października 1998 r. o systemie ubezpieczeń społecznych – Dz.U. z

2007r. Nr 11, poz. 74;z póź. zm.

Ustawa z 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze

środków publicznych – Dz.U. Nr 210, poz. 2135 z póź. zm.

Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu

wypadków przy pracy i chorób zawodowych – Dz.U. Nr 199 poz. 1673 z póź. zm.

Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 18 grudnia 1998 r. w sprawie

szczegółowych zasad ustalania podstawy wymiaru składek na ubezpieczenia

emerytalne i rentowe – Dz.U. Nr 161, poz. 1106 z póź. zm.

Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 29 listopada 2002 r. w

sprawie różnicowania stopy procentowej składki na ubezpieczenie społeczne z

tytułu wypadków przy pracy i chorób zawodowych w zależności od zagrożeń

zawodowych i ich skutków – Dz.U. Nr 200, poz. 1692 z póź. zm.

Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku

pracy – Dz.U. Nr 99 poz.1001 z póź. zm.

Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 25 października 2005 r. w

sprawie trybu organizowania prac społecznie użytecznych Dz.U. Nr 210 poz.1745

Ustawa z 9 lipca 2003r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych Dz.U. Nr 166

poz. 1608 z póź. zm.

Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z. 13 października 2005 r. w sprawie

wpisu do rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia oraz informacje

składane przez agencje zatrudnienia Dz.U. Nr 212 poz. 1770.

Rozporządzenie Rady Ministrów z 31 grudnia 1975 r. w sprawie uprawnie

pracowniczych osób wykonujących pracą nakładczą - Dz.U. z 1976 r. Nr 3, poz. 19

z póź. zm.

Ustawa z 16 wrzenia 1982r. – Prawo spółdzielcze – Dz.U. z 2003 r. Nr 188 poz.

1848 – tekst jednolity z póź. zm.

Ustawa z 13 czerwca 2003 r. o zatrudnieniu socjalnym – Dz. U., Nr 122, poz. 1143

z póź. zm.

Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 13 lipca 2004 r. w sprawie

szczegółowego sposobu i trybu organizowania prac interwencyjnych i robót

74

publicznych oraz jednorazowej refundacji kosztów z tytułu składek na

ubezpieczenia społeczne Dz.U nr 161, poz. 1683

Dyrektywy Unii Europejskiej i inne akty prawne

91/533/EWG w sprawie obowiązku informowania pracowników o treści umowy o

prac i stosunku pracy,

93/104/EWG w sprawie wybranych aspektów czasu pracy,

94/33/EWG w sprawie ochrony młodych pracowników,

91/383/EWG w sprawie poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy pracowników

zatrudnionych w ramach stosunku pracy na czas określony lub w ramach

tymczasowego stosunku pracy,

96/71/EWG w sprawie warunków delegowania pracowników w ramach

świadczenia usług, 97/81/EWG w sprawie pracy wykonywanej w niepełnym

wymiarze czasu pracy,

99/70/EWG w sprawie pracy na czas określony),

Rozporządzenie Komisji (WE) Nr 2204/2002 z dnia 12 grudnia 2002 r. w sprawie

stosowania art. 78 0 88

Traktatu WE w odniesieniu do pomocy pastwa w zakresie zatrudnienia,

Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy nr 175 z 7 czerwca 1994 r.

dotycząca pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy.

76

4. Lokalne porozumienia na rzecz rynku pracy (Krzysztof Krukowski)

4.1. Istota lokalnych porozumień

Rozwój jest to proces przeobrażeń, zmian, przechodzenia do stanów lub form

bardziej złożonych lub pod pewnym względem doskonalszych. Rozwój lokalny w

przypadku jednostek samorządu terytorialnego (powiat, gmina) oznacza trwały

wzrost poziomu życia mieszkańców i potencjału gospodarczego w skali lokalnej.

Wymiary rozwoju samorządów lokalnych zawarte są w opracowanych celach

strategicznych. Określanie i wybór celów strategicznych stanowi w procesie

planowania strategicznego istotny element. Złe sformułowanie celów oraz ich

nieprecyzyjne określenie powodują trudności w rozumieniu, realizacji oraz

utrudniają ich kontrolę. Dlatego też, konieczne jest stosowanie pewnych reguł i

zasad wykorzystywanych przy formułowaniu celów oraz przy ich wyborze.

Określanie przyszłej pozycji, czyli opracowanie celów, które pragnie on osiągnąć,

wymaga uwzględnienia pewnych zasad (Krukowski 2004):

cele należy sprecyzować „strategicznie”, czyli w sposób, który nie określałby

tylko bieżących działań, ale pozwalał zapewnić lepszą jakość życia

mieszkańcom;

cele należy określać dla wszystkich zakresów działania; jednostkę samorządu

terytorialnego należy traktować jako system, a nie jako sumę poszczególnych

działalności,

cele powinny wynikać z wyników analizy i nie powinny się wzajemnie

wykluczać,

cele powinny zostać ustalone na poziomie operacyjnym, pozwoli to na lepszą

ich kontrole,

cele muszą być sformułowane zrozumiale, wyczerpująco oraz realnie,

cele powinny być uzgodnione i zbieżne z celami mieszkańców i uważane przez

nich za wartościowe społecznie.

77

Ostania zasad ma szanse spełnienie, kiedy w procesie planowania jednostki

samorządu terytorialnego będą brać udział wszystkie podmioty zainteresowane

rozwojem. W przypadku większości jednostek samorządu terytorialnego

posiadających już opracowaną strategię rozwoju problem tkwi w ich wdrożeniu.

Narzędziem wdrażania strategii może być metodyka oparta na lokalnych

porozumieniach pomiędzy aktorami rozwoju na poziomie gminy lub powiatu.

Istota lokalnych porozumień jako metody wspierającej wdrażanie celów

polega na zainicjowaniu współpracy różnych lokalnych środowisk (samorządów

terytorialnych, organizacji pozarządowych, przedsiębiorców) oraz uzyskaniu ich

pełnej aprobaty do realizacji przyjętych celów związanych ze wzrostem

zatrudnienia. Budując lokalne porozumienia należy założyć, że w środowisku

lokalnym (powiatu, gminy) tkwi znaczny potencjał rozwojowy, a wykorzystanie

tego potencjału wymaga skoordynowania działań i inicjatyw wokół jednego,

spójnego programu, akceptowanego i wspieranego przez uczestników lokalnego

rynku pracy po stronie podaży jak i popytu na pracę (jest to szczególnie istotne we

wdrażaniu powiatowych strategii zatrudnienia).

W krajach Unii Europejskiej w latach 1997-2001 lokalne porozumienia na

rzecz zatrudnienia realizowane były jako projekty pilotażowe. W tym czasie

analizie poddano 89 porozumień, które posłużyły jako podstawa do wyciągnięcia

wniosków, pomocnych we wdrażaniu porozumień w innych krajach, w tym Polsce.

W państwach UE lokalne porozumienia na rzecz zatrudnienia uzyskały status

projektu pilotażowego. W województwie warmińsko-mazurskim takie

porozumienia budowane był w ramach programu PHARE 2000 Rozwój Zasobów

Ludzkich w 10 powiatach.

W ramach projektów realizowanych w krajach UE wyróżniono sześć

obszarów działań, które pojawiały się najczęściej w opracowanych

porozumieniach: 1) wykorzystanie lokalnego potencjału – zestaw inicjatyw

zmierzających do rozwoju lokalnej przedsiębiorczości (ze szczególnym naciskiem

na turystykę); 2) instytucjonalne otoczenie przedsiębiorstw - głównie dotyczące

usług doradczych; 3) rozbudowa infrastruktury - działania związane z rozbudową

78

składników infrastruktury technicznej niezbędnej do rozwoju przedsiębiorczości;

4) rozwój lokalnych zasobów pracy – grupa działań dotyczyła podnoszenia jakość

zasobów ludzkich w regionie poprzez szkolenia, wspieranie zatrudnienia; 5)

przeciwdziałaniu wykluczeniu społecznemu – działania związane były z

wyrównaniem szans grup szczególnie zagrożonym bezrobociem na rynku pracy; 6)

rozwój obszarów wiejskich – poprawa atrakcyjności obszarów z punktu widzenia

miejsca lokowania działalności gospodarczej.

Projekty pilotażowe przyczyniły się do zawierania porozumień

umożliwiających aktywną współpracę pomiędzy sygnatariuszami porozumień. W

83% porozumień zawarcie ich umożliwiło wzmocnienia kontaktów pomiędzy

podmiotami lokalnymi działającymi na rzecz zatrudnienia na obszarach objętych

projektami. W większości przypadków (70%) lokalne porozumienia na rzecz

zatrudnienia były przedsięwzięciami całkowicie nowatorskimi. Wdrażanie

lokalnych porozumień opierało się w większości przypadków na schemacie

zakładającym podział ról pomiędzy lokalne organizacje, samorządy terytorialne

oraz podmioty gospodarcze.

Wdrożenie strategii rozwoju lokalnego za pomocą porozumień na rzecz

zatrudnienia wymaga przekonstruowania już przyjętych strategii rozwoju.

Przykładowo w Pays de Vaois w regionie Pikardii (Francja) strategię rozwoju

przyjęto w 1995 roku, lecz dopiero w 1997 po ukonstytuowaniu się związku gmin

(60 gmin) rozpoczęto realizować porozumienia na rzecz zatrudnienia. Do

porozumienia zostali zaproszeni oprócz samorządów terytorialnych wszyscy

lokalni aktorzy polityczni, społeczni i ekonomiczni. Wypracowali oni plan działań,

który podzielono na pięć głównych osi: 1) wsparcie tworzenia przedsiębiorstw

(utworzenie platformy inicjatyw lokalnych oraz inkubatora przedsiębiorczości); 2)

Rozwój istniejących obszarów działalności (rozwój synergii pomiędzy lokalnymi

podmiotami gospodarczymi); 3) wsparcie dla powstania miejsc pracy użytecznych

społecznie (miejsca pracy w zakresie ochrony i waloryzacji dziedzictwa

kulturowego); 4) rozwój telepracy; 5) utworzenie systemu monitoringu

potencjalnych miejsc pracy. W Belfaście realizowany był projekt E - ośrodki

79

opieki nad dziećmi. W zubożałych dzielnicach Belfastu, projekt pierwotnie

adresowany do rodziców dzieci zakończył się komercyjnym przedsięwzięciem

dotyczącym opieki nad dziećmi, które dofinansowano ze środków Europejskiego

Funduszu Społecznego. Lokalna grupa zamierzała minimalizować zjawisko

zubożenia poprzez zachęcanie rodziców, szczególnie matek, do posyłania dzieci do

lokalnych centrów zabaw. Tutaj, za pośrednictwem swych rówieśników, matki

mogły uzyskać wykształcenie. Niektóre z matek uczestniczyły w dalszych

szkoleniach, obejmujących także opiekę nad dzieckiem. Z Europejskiego Funduszu

Rozwoju Regionalnego sfinansowano dwa wielofunkcyjne budynki, z których

jeden znajduje się w pobliżu miejskiego centrum handlowego. W budynku tym

znajduje się komercyjne centrum opieki nad dziećmi. Pozwoliło to wesprzeć

działalność drugiego budynku, który z powodu swej lokalizacji nie przyciągnąłby

rodziców z klasy średniej, dysponujących pieniędzmi na opłacenie takich usług. Do

czasu urządzenia budynku, niektóre matki zakończyły już szkolenie w zakresie

opieki nad dzieckiem i podjęły pracę w centrum.

4.2. Metodyka prac nad lokalnymi porozumieniami

Prace nad lokalnymi porozumieniami zawarte są w następujących etapach:

1. Pierwszym etapem prac jest określenie problemów. Problemy muszą dotyczyć

poszczególnych sfer w zakresie tematem objętym porozumieniem.

Przeprowadzenie analizy problemów obejmuje:

przegląd istniejącej sytuacji w analizowanym obszarze oraz spisanie

podstawowych problemów na oddzielnych kartkach. Problem musi być

zjawiskiem negatywnym, ważnym i prawdziwym, czyli występującym na

terenie objętym porozumieniem;

przedyskutowanie każdej zapisanej uwagi w celu upewnienie się, że

prawidłowo określony został stan negatywny, który był jednoznacznie

rozumiane przez wszystkie uczestników;

wybór spośród problemów tych, które można uznać za najważniejsze.

80

2. Drugi etap to przegląd istniejącej sytuacji (diagnoza stanu) w poszczególnych

obszarach związanymi z wybranym problemem. Na tym etapie następuje

konfrontacja uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych w analizowanych

sferach. W rezultacie takiego podziału mamy do czynienia z czterema grupami

czynników. Na tej podstawie sporządzane zostają cztery listy uwarunkowań:

szanse, zagrożenia, mocne stron i słabe strony. Do generowania czynników

można zastosować techniki: burzy mózgów (brainstriming), 635 (brainwriting)

oraz dyskusji w grupie. Analiza obejmuje wszystkie istotne czynniki. W celu

hierarchizacji elementów analizy dokonuje się szacunkowej oceny znaczenia

czynników objętych analizą, np.: dla czynników zewnętrznych i wewnętrznych,

tzn. szans, zagrożeń oraz mocnych i słabych stron określają ich znaczenie dla

rozwoju (punkty w skali 1-5, gdzie 1-najmniejszy wpływ, 5-największy

wpływ).

3. Formułowanie celów. Etap ten składa się z dwóch części. Przeprowadzenie

analizy celów polega na przeformułowaniu zdefiniowanych problemów na cele.

Wychodząc od stanu negatywnego (problemu) należy przekształcić go w stan

przyszłościowy (pozytywny). W celu wyodrębnienia priorytetowych (istotnych)

celów operacyjnych stosuję metodę V. Pareto (zasada 80/20).

4. W następnym etapie określa się dla każdego z celów zbiór działań opisujących

realizację wybranego celu porozumienia.

5. Ostatni etap obejmuje zdefiniowanie końcowej treści porozumienia oraz

przedstawienia jej treści lokalnym władzom.

W pracach z wykorzystaniem grup roboczych, stanowiących podstawę

opracowania lokalnych porozumień wykorzystuje się metody warsztatowe. W

pracach warsztatowych w grypach można zastosować: Metodę Aktywnego

Planowania Strategicznego (MAPS) w celu określenia celów oraz działań. Na

podstawie zdefiniowanych obszarów problemowych zostają powołane tematyczne

grupy robocze, których zadaniem jest określenie celów w poszczególnych

obszarach. Liczba grup zależy od liczby zdefiniowanych obszarów problemowych.

Członkami grup powinny być osoby-eksperci (liderzy lokalni) z danych obszarów.

81

Na spotkaniach z członkami poszczególnych grup roboczych, składających się ze

specjalistów z danej dziedziny określane są analizy problemów, celów oraz działań

realizacyjnych w poszczególnych sferach. Spotkania grup roboczych odbywają się

w czasie trzech jednodniowych posiedzeń. Praca w zespołach prowadzona jest

zgodnie z metodą MAPS (metoda aktywnego planowania strategicznego) oraz

zespołowymi technikami rozwiązywania problemów. W pracach w grupach

stosowane są metody grupowego rozwiązywania problemów wynikające z

przyjętej metodologii MAPS, czyli metoda „burzy mózgów”, dyskusji w grupie

oraz grupy nominalnej z udziałem moderatora.

W pracy ekspertów można zastosować metody scenariuszowe w celu

określenia wariantów przyszłych rozwiązań problemów. Opracowując scenariusz

pożądanych zmian i scenariusz trendów rozwoju uwzględniamy dotychczasowe

kierunki i płaszczyzny rozwoju (lub jego braku) przedstawione np. w diagnozie. W

zależności od oddziaływania czynników zewnętrznych i wewnętrznych na

możliwości rozwoju powiatu można sformułować scenariusz optymistyczny,

pesymistyczny oraz najbardziej prawdopodobny.

W celu weryfikacji opracowanych dokumentów można zastosować metodę

delficką (rys. 4.1). Polega ona na dostarczeniu opracowanych dokumentów do

członków grup warsztatowych. Proszeni oni będą o weryfikacje dokumentów.

Analiza zweryfikowanych dokumentów pozwoli na opracowanie wariantowych

rozwiązań problemu. Ostatnim etapem będzie kompilacja uzyskanych odpowiedzi i

opracowanie dokumentu końcowego.

Podstawową metodą, która, jest wykorzystywana w zakresie diagnozowania

uwarunkowań lokalnych porozumień jest analiza TOWS/SWOT. Nazwa SWOT

pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: Streghts (mocne strony),

Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse), Threats (zagrożenia).

Zapoczątkowana została przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych (Gierszewska,

Romanowska 1995). Polega ona na identyfikacji mocnych i słabych elementów w

organizacji oraz szans i zagrożeń w jej otoczeniu (rysunek 4.1).

82

Definiowanie problemu

Identyfikacja ekspertów

Opracowanie raportów z

warsztatów,

dokumentów

Wysyłanie raportów,

dokumentów

Analiza odpowiedzi, uwag

Czy istnieje

zgodność opinii

(odpowiedzi)?

Weryfikowanie i

uzupełnieni informacji

Opracowanie następnych

raportów

Kompilacja uzyskanych odpowiedzi i

opracowanie rezultatów

NIE

TAK

Rys. 4.1.Schemat ideowy metody delfickiej Źródło: opracowanie na podstawie (Ratyński 2002).

Całą analizę SWOT można zawrzeć w trzech podstawowych etapach (szerzej

Krukowski 2005):

identyfikacja i analiza szans i zagrożeń,

identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron,

wybór określonej opcji działania.

CZYNNIKI

Wewnętrzne Zewnętrzne

WPŁYW

pozytywny

Mocne strony Szanse

negatywny

Słabe strony Zagrożenia

Rys. 4.2. Założenia analizy SWOT Źródło: opracowanie własne.

83

Identyfikując mocne strony i słabości należy pamiętać o tym, że:

Listę silnych stron tworzą wszystkie czynniki wewnętrzne występujące na

obszarze jednostki samorządu terytorialnego.

Słabe strony wynikają z braku lub ograniczonej dostępności niezbędnych

zasobów do prawidłowego funkcjonowania.

Ocenie należy poddawać tylko te czynniki, które mają ważne (strategiczne)

znaczenie dla tematu porozumienia.

Czynniki wybrane do analizy powinny być specyficzne (ważne) dla tematu

porozumienia.

W analizie należy uwzględnić możliwości zmiany czynników w czasie.

Przy określaniu listy szans i zagrożeń należy zwrócić uwagę na następujące

elementy:

Szanse i zagrożenia odnoszą się do otoczenia.

Przedmiotem analizy powinny być poszczególne poziomy otoczenia.

Ocenie należy poddawać tylko te czynniki, które mają ważne znaczenie.

Do listy szans nie należy zaliczać czynników, które dotyczą pożądanych

stanów.

Wybór celów powinien opierać się na przyjętych kryteriach i stosowanych

priorytetach. Cele powinny wypływać z problemów i możliwości

zidentyfikowanych w fazie formułowania wizji porozumienia oraz w naturalny

sposób powinny one wynikać z analizy strategicznej (np. SWOT). Cele

porozumienia można określić jako zbiór konkretnych efektów działań

podejmowanych w ramach i dla realizacji funkcji dla jakich zostanie opracowany

pakt. Złe sformułowanie celów oraz ich nieprecyzyjne określenie powodują

trudności w rozumieniu, realizacji oraz utrudniają ich kontrolę. Dlatego też,

konieczne jest stosowanie pewnych reguł i zasad wykorzystywanych przy

formułowaniu celów oraz przy ich wyborze. Określanie przyszłej pozycji, czyli

opracowanie celów, które pragnie osiągnąć porozumienie, wymaga uwzględnienia

pewnych zasad (na podstawie Penc 1994, Krukowski 2007):

84

1. Cele należy sprecyzować „strategicznie”, czyli w sposób, który nie określałby

tylko bieżących działań porozumienia ale pozwalały zapewnić rozwój.

2. Cele należy określać dla wszystkich zakresów działania. Jednostkę samorządu

terytorialnego należy traktować jako system, a nie jako sumę poszczególnych

działalności. Cele powinny wynikać z wyników analizy, i nie powinny się

wzajemnie wykluczać.

3. Cele powinny zostać ustalone na poziomie operacyjnym, pozwoli to na lepszą

ich kontrole.

4. Cele muszą być sformułowane zrozumiale, wyczerpująco oraz realnie. Cele

główne powinny być oparte na precyzyjnie sformułowanych celach

cząstkowych.

5. Cele muszą być rangowane. Należy określić hierarchię ważności celów w

stosunku do siebie.

6. Cele powinny być uzgodnione i zbieżne z celami osób je realizujących i

uważane przez nich za wartościowe społecznie. Pozwala to na identyfikację

partnerów porozumienia z jej celami rozwojowymi. Sprzyja to lepszemu

wdrażaniu porozumienia.

7. Cele powinny być uszeregowane według terminów realizacji.

Jednostki samorządu terytorialnego działając w zmiennym otoczeniu i pod

presją czynników wewnętrznych nie mogą spełniać jednego celu, dlatego też

procesy w niej zachodzące skupiają się wokół kilku celów tzw. wiązki celów.

Wiązka celów stanowi podstawę, na której formułuje się zadania (cele operacyjne).

Każda organizacja (jego kierownictwo) formułuje cel główny oraz cele

pomocnicze. Cel główny to taki złożony stan rzeczy, dla którego osiągnięcia warto

(trzeba) podjąć działania. Cele pomocnicze mają zadanie wspomagać realizację

celu głównego.

Cele należy wyznaczać w sposób, w który można monitorować ich

wykonanie. Dlatego też, należy je wyrażać w jednostkach wymiernych. Nie

wszystkie cele mogą mieć charakter ilościowy. Sprawne i skuteczne działanie

porozumienia wymaga określenia celów jakościowych np. “zadawala nas stały,

85

trwający dziesiątki lat rozwój”. Cele powinny określać w sposób jednoznaczny, co

partnerzy porozumienia chcą osiągnąć.

Każdy cel porozumienia powinien spełniać pięć podstawowe wymagania.

Powinien być: specyficzny (S), mierzalny (M), akceptowalny (A), osiągalny,

realny (R), określony w czasie (T). Oprócz spełnienia tych trzech zasad, cele które

zostaną sformułowane przez organizację powinny być: zrozumiałe, określone w

czasie, ambitne, konkretne oraz łatwe do modyfikowania.

Formułowanie celów za pomocą liczb precyzuje je zapewniając im

praktyczność i wymierność. Przedstawienie celów w sposób liczbowy pozwala w

prosty sposób określić czy dany cel został wykonany i na jakim poziomie

wykonania on się znajduje. W sformułowaniu celów dobrze jest wykorzystać takie

określenia jak: czas (do kiedy?; w jakim czasie?; w ciągu ...?); odpowiedzialność

(kto jest odpowiedzialny? jak komórka?), postanowienie (zamierzamy....,

planuje...., wykonamy...); działanie (zwiększyć..., zmniejszyć..., poprawić...); cel

(słownictwo wyrażający cel w sposób wymierny...).

Każdy cel porozumienia, który spełnia wyżej wymienione cechy ma szanse

na realizację i pełną kontrolę w procesie przenoszenia go na poszczególne zadania

funkcjonalne. Istotną kwestią w projektowaniu celów jest zapewnienie by nie były

one sprzeczne. Aby wszystkie określone cele były wykonalne powinny być one

wewnętrznie spójne. Dlatego też po ustaleniu zbioru celów istotne jest ustalenie

między nimi zależności.

4.3. Przykłady zastosowań porozumień na poziomie lokalnym

Metoda lokalnych porozumień ma wiele zastosowań przez samorządy

terytorialne. Trzy podstawowe, które były najczęściej stosowane w Polsce

dotyczyły zastosowań w procesie budowy strategii powiatowych, gminnych; przy

rozwiązywaniu lokalnych problemów związanych z zatrudnienia (lokalne

porozumienia na rzecz zatrudnienia) oraz procesie prac nad wdrożeniem idei

flexicurity.

86

Opracowując Strategię sektorową rozwoju sektora MSP, rynku pracy w

powiecie nowomiejskim oparto się na przekonaniu, że proces realizacji strategii

będzie możliwy tylko w przypadku jej pełnej akceptacji społecznej. Dlatego też,

formułując dokument końcowy starano się stworzyć podstawy pozwalające na jego

akceptacje. Drugim z warunków było to aby działania w nim zawarte doprowadziły

w horyzoncie czasowym do wzrostu zatrudnieni (a przynajmniej do nie

zwiększania się poziomu bezrobocia) w powiecie nowomiejskim. W tym celu

oparto się na formule realizowania strategii w oparciu o lokalne porozumienia.

Dokument strategii opracowano w taki sposób aby stanowił podstawę do ich

realizacji. Charakter porozumień na rzecz zatrudnienia, jako narzędzia

wspierającego nowe miejsca pracy polega na skoordynowaniu współpracy różnych

podmiotów z terenu powiatu w tym zakresie. Podstawowym założeniem

porozumień jest to, że rozwój zatrudnienia i przedsiębiorczości generowany jest na

bazie programów stworzonych dzięki efektywnej współpracy lokalnych

podmiotów. Przyjęto, że programy zbudowane na tej podstawie stanowić mogą siłę

napędzającą rozwój powiatu nowomiejskiego. Trzecim z warunków, który musiał

spełnić dokument jest zgodność jego treści z celami zawartymi w Sektorowym

Programie Operacyjnym Rozwoju Zasobów Ludzkich (SPO RZL), Zintegrowanym

Programie Operacyjnym Rozwoju Regionalnego (ZPORR) opracowanych na

użytek Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Europejskiego Funduszu

Rozwoju Regionalnego, strategii rozwoju społeczno-gospodarczego województwa

warmińsko-mazurskiego oraz strategii rozwoju powiatu nowomiejskiego.

Tak przyjęte założenia narzuciły strukturę opracowania, która miała być

punktem wyjścia do budowy porozumień na rzecz zatrudnienia oraz

opracowywania realizacji poszczególnych projektów (działań). Struktura każdego z

opisanych działań zawierała osiem elementów:

1. Nazwę działania – zostały one zidentyfikowane na dwudniowych warsztatach.

Brali w nich udział przedstawiciele lokalnych organizacji, instytucji,

przedsiębiorców oraz samorządów terytorialnych.

2. Cel działania – przedstawia co ma być rezultatem danego działania.

87

3. Uzasadnienie działania – w tym punkcie odniesiono się do zgodności danego

działania z dokumentami strategii wojewódzkiej oraz zgodności z ZPORR oraz

SPO RZL. W tym punkcie zawarto również odniesieni do diagnozy stanu

powiatu.

4. Oczekiwany wpływ na stan zatrudnienia i/ lub rozwój branży.

5. Opis działania - przedstawia zadania, które należy wykonać w ramach realizacji

poszczególnych działań.

6. Uczestnicy działania – za uczestników działania przyjęto organizacje oraz

instytucje, które będą realizować dane działania. Ze względu na fakt, że Ustawa

o samorządzie powiatowym nie daje podległości samorządu powiatowego nad

samorządem gminnym oraz innymi organizacjami z terenu powiatu (wyjątek

stanowią tu PUP oraz szkoły ponadgimnazjalne) przy wskazywaniu

realizatorów ograniczono się do ich wymienienia, bez wskazywania

konkretnych ról. Role uczestników poszczególnych działań powinny zostać

określone w formie porozumień, oddzielnie dla każdego z działań.

7. Źródło finansowania – jako podstawowe źródło finansowania działań przyjęto

środki pochodzące z Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) oraz

Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (EFRR). Uzupełnienie tych

środków będą stanowiły środki powiatu lub w zależności od działania gmin,

organizacji non profit itp. Ze względu na nie możność przewidzenia źródeł

finansowania zadań powiatu w latach przyszłych (wprowadzenie nowej ustawy

o finansowaniu samorządu terytorialnego) nie możliwe było wskazanie

konkretnych środków z budżetu powiatu i gmin. Budżety poszczególnych

działań powinny być rozpisywane w momencie podjęcia decyzji co do ich

realizacji.

8. Czas realizacji – horyzont czasowy strategii ustalony został przez władze

powiatu na rok 2010. Ze względu na fakt, że większości działań uzasadnionych

zostało zgodnością z dokumentami ZPORR oraz SPO RZL, których horyzont

czasowy ustalono na rok 2006. nie możliwości wskazania konkretnych lat

realizacji po roku 2006, ze względu na brak odpowiednich dokumentów w tym

88

zakresie. Powodem takiego przedstawienia czasu realizacji działań strategii jest

również nie możność przewidzenia wydatków powiatu na lata 2004-2010.

Wynika to między innymi z faktu, że Powiat jak i gminny nie mają

opracowanych budżetów zadaniowych oraz wieloletnich planów

inwestycyjnych. Tak określony czas pozwala na swobodną realizację działań w

miarę pojawiających się środków i potrzeb.

Ponad to przy każdym z działań wymieniono podmioty wspierające. W

zależności od typu działania były to gminy, powiat, organizacje pozarządowe,

lokalne podmioty gospodarcze. Opracowana strategia stanowi punkt wyjścia do

powoływania lokalnych porozumień na rzecz zatrudnienia.

Zastosowanie metody lokalnych porozumień na rzecz zatrudnienia we

wdrażaniu strategii powiatu pozwala w pewnym stopniu ograniczyć powstanie

kolejnego dokumentu „na półkę” jakim są często strategie rozwoju. Warunkami

jakie musi spełnić porozumienie aby mogło sprawnie funkcjonować to:

wykorzystanie potencjału organizacji i społeczności lokalnej (powiatu) poprzez

skoordynowanie działań w ramach jednego, spójnego projektu akceptowanego i

wspieranego przez wszystkich uczestników porozumienia;

optymalne wykorzystanie kompetencji i zasobów będących w dyspozycji

sygnatariuszy;

ujęcie w porozumieniach strony podażowej oraz popytowej rynku pracy;

innowacyjność proponowanych rozwiązań, wyrażająca się zastosowaniem

nowych podejść do problemów związanych z bezrobociem;

istnienie grupy lokalnych liderów.

Wśród wielu trudności towarzyszących wdrażaniu strategii za pomocą

lokalnych porozumień wymienić należy: niechęć władz samorządowych różnych

szczebli do współpracy; mała aktywność organizacji i instytucji na rzecz poprawy

sytuacji na rynku pracy, mała aktywność liderów lokalnych oraz nie włączanie się

w porozumienia lokalnych podmiotów gospodarczych.

Prace nad budową lokalnego porozumienia na rzecz zatrudnienia w powiecie

węgorzewskim prowadzone były w ramach programu Phare 2000 RZL (rys. 4.3).

89

Punktem wyjścia opracowania porozumienia było powołanie grupy roboczej

(komitet techniczny), która miała za zadanie opracowanie dokumentu końcowego.

Grupa ta powołana została przez starostę węgorzewskiego.

Komitet sterujący

Komitet techniczny

Grupy

robocze

Grupy

robocze

Wykonawcy działania

Pilotaż instytucjonalny i polityczny

porozumienia

Pilotaż techniczny i koordynacja

Opracowanie porozumień

Realizacja i zarządzanie porozumień

Rys. 4.3. Schemat opracowania lokalnych porozumień na rzecz zatrudnienia w

powiecie węgorzewskim (województwo warmińsko-mazurskie) Źródło: (Krukowski 2004).

Do zadań Komitetu Technicznego należy czuwanie nad przestrzeganiem

spójności każdego projektu w odniesieniu do kierunków strategicznych i

przyjętego planu działań; śledzenie realizacji i ocenianie każdego etap wdrażania

przyjętego planu działań; proponowanie rocznych programów działań;

wnioskowanie o zmiany w bieżącym funkcjonowaniu Porozumienia, udzielanie

aprobaty dla nowych działań podejmowanych w ramach rozwoju zatrudnienia

lokalnego, przedstawianie Radzie Porozumienia zmiany w działaniach

podejmowanych w ramach Porozumienia oraz przedkładanie planów nowych

działań. W skład grupy roboczej weszli przedstawiciele Starostwa Powiatowego w

Węgorzewie, Urzędu Miejskiego w Węgorzewie, Powiatowego Urzędu Pracy w

Węgorzewie, Urzędu Gminy w Pozezdrzu, Informacja Turystyczna w Pozezdrzu,

Urząd Gminy Budry, Zespół Szkół Zawodowych w Węgorzewie, Zespół Szkół

Ogólnokształcących w Węgorzewie, Stowarzyszenia Doradztwa i Promocji

Europejskiej, Węgorzewskiego Stowarzyszenia Przedsiębiorców oraz lokalnych

podmiotów gospodarczych. Do zadań tej grupy należało również zaproponowanie

90

osób do komitetu sterującego (rady porozumienia). Do zadań rady porozumienia

należy coroczne zatwierdzanie sposobu funkcjonowania i kierunków rozwoju

porozumienia, proponowanie nowych projektów, propagowanie porozumienia

wśród nowych instytucji mogących się przyłączyć (rysunek 1). W skład radu

porozumienia weszli Senator RP, Starosta Węgorzewski, Burmistrz Węgorzewa,

Wójt Gminy Pozezdrze, Wójt Gminy Budry, Starosta Gołdapski, Wójt Gminy

Banie Mazurskie, Wójt Gminy Kruklanki, Wojewódzki Konserwator Przyrody,

Dyrektor Departamentu Turystyki i Promocji Regionu Urzędu Marszałkowskiego,

Dyrektor Warmińsko-Mazurskiej Organizacji Turystycznej, Dyrektor

Regionalnego Zarządu Gospodarki Wodnej, Dowódca I Mazurskiej Brygady

Artylerii w Węgorzewie, Nadleśniczy Nadleśnictwa BORKI, Prezes

Stowarzyszenia Turystyki Wiejskiej „MAMRY”, Prezes Stowarzyszenia

Węgorzewskich Przedsiębiorców, Dyrektor Cechu Rzemieślników i

Przedsiębiorców w Giżycku, Przedstawiciel Fundacji Rozwoju Przedsiębiorczości.

W ramach pięciodniowych warsztatów grupa robocza na podstawie analizy

stanu powiatu opracowała dwa projekty do realizacji w ramach porozumienia:

powołanie powiatowego centrum informacji gospodarczej oraz budowa szlaku

kajakowego Sapina-Węgorapa – oba projekty wynikały z Zintegrowanego

Programu Rozwoju Powiatu Węgorzewskiego. Poniżej przedstawiono dokładnie

pierwszy z tych projektów. Powstanie powiatowego centrum informacji

gospodarczej było zgodne z celem strategicznym nr 1 Zintegrowanego Programu

Rozwoju Powiatu Węgorzewskiego poprawa konkurencyjności lokalnej

gospodarki, cel operacyjny 1.1. budowa sytemu wspierania przedsiębiorczości,

zadanie 1.1.3. utworzenie centrum doradztwa i informacji gospodarczej. Grupa

robocza ustaliła etapy wdrażania tego zadania oraz obszar funkcjonowania

powstałej jednostki.



muszą sprostać wymaganiom rynku wykonując coraz bardziej skomplikowane

zadania i być przygotowanymi na zmianę stanowiska lub miejsca pracy. Pomocne

91

w tym może być wdrożenie idei flexicurity łączącej w sobie element

bezpieczeństwa i elastyczności pracy. W tym obszarze konieczne jest, aby

partnerzy społeczni wypracowali priorytety flexicurity, co przyczyni się do

lepszego zawierania porozumień na poziomie zakładu pracy, a wśród społeczności

lokalnej wprowadzi korzystne zmiany w obszarze zatrudnienia. Badania

przeprowadzone w krajach UE pokazują, że flexicurity prowadzi do wysokiego

poziomu zatrudnienia przy jednoczesnym obniżeniu bezrobocia.

Tabela 4.1 Zadania oraz obszar funkcjonowania Centrum informacji gospodarczej

w Węgorzewie powołanego w ramach lokalnych porozumień na rzecz zatrudnienia

Obszary działania Zadania

Przekazywanie informacji

gospodarczej

przedsiębiorcom

pozyskiwanie informacji

przetwarzanie informacji

sprzedaż informacji

Prowadzenie doradztwa

biznesowego

poradnictwo prawne w zakresie: prawa pracy, podatków,

ubezpieczeń społecznych, dotacji, poradnictwo prawne

sporządzanie biznes planu i wniosków kredytowych

porady w zakresie usług marketingowych

porady w zakresie innowacyjności

Prowadzenie szkoleń

szkolenia dla pracodawców (zgodnie z zapotrzebowaniem)

szkolenia dla osób rozpoczynających działalność („abc

przedsiębiorczości”)

szkolenie dla osób bezrobotnych

Obsługa przedsiębiorców w

zakresie opracowywania

wniosków o pozyskiwanie

funduszy

zbieranie informacji o możliwych źródłach finansowania

działalności gospodarczej

Źródło: Lokalne porozumienie na rzecz zatrudnienia w powiecie węgorzewskim.

Do prawidłowej i sprawnej realizacji idei flexicurity powołano w powiecie

piskim Partnerstwo złożone z przedstawicieli pracodawców, związku pracowników

i organizacji mającej w swoich celach badanie i rozwój na rzecz adaptacyjności

przedsiębiorstw. Dialog społeczny poza formą zinstytucjonalizowaną, może być

prowadzony mniej formalnie w oparciu o lokalnych partnerów, tym samym

tworząc dialog wielostronny. Dążąc do zawiązaniu partnerstwa na rzecz wdrożenia

92

idei flexicurity na terenie powiatu piskiego, oparto się na następujących,

podstawowych komponentach koncepcji:

Elastyczne i przewidywalne warunki umów. Jak zapewnić stałość, pewność

zatrudnienia zgodnie z prawem w zależności od zmiennej kondycji

ekonomiczno-finansowej umożliwiający rozwój podmiotów gospodarczych na

lokalnym rynku?

Kompleksowe strategie uczenia się przez całe życie. Jak zapewnić warunki do

ustawicznego kształcenia się i rozwoju zawodowego umożliwiającego

zachowanie aktywności zawodowej zapewniającej godziwe (godne) warunki

życia w społeczności lokalnej?

Skuteczna, aktywna polityka rynku pracy. Jak wykorzystać posiadane zasoby w

kreowaniu skutecznej polityki na rzecz tworzenia miejsc pracy i rozwoju

lokalnego?

Nowoczesne systemy zabezpieczenia społecznego. Jak wykorzystać posiadane

zasoby i instytucje do stworzenia mechanizmu umożliwiającego realizację

celów osobistych i zawodowych społeczności lokalnej?

Równouprawnienie na rynku pracy. Jak wykorzystać posiadane zasoby i

instytucje do stworzenia mechanizmu umożliwiającego realizację zasad

równouprawnienia na rynku pracy, szczególnie kobiet, osób po pięćdziesiątym

roku życia oraz osób niepełnosprawnych?

Metoda wdrażania powyższych założeń oparte zostało na porozumieniu

(pakcie) jako płaszczyźnie dialogu i współpracy partnerów: umożliwiająca

koordynację działań podejmowanych przez podmioty istotne z punktu widzenia

kreowania idei flexicurity, zapewniająca reprezentację interesów uczestników życia

gospodarczego i społecznego na poziomie lokalnym, oparte na partnerstwie

trójsektorowym, obejmującym przedstawicieli administracji publicznej, sektora

prywatnego, partnerów społecznych (sektor pozarządowy, związki zawodowe).

Warunkami jakie musi spełnić porozumienie aby mogło sprawnie funkcjonować to:

93

wykorzystanie potencjału organizacji i społeczności lokalnej (powiatu) poprzez

skoordynowanie działań w ramach jednego, spójnego projektu akceptowanego i

wspieranego przez wszystkich uczestników porozumienia;

optymalne wykorzystanie kompetencji i zasobów będących w dyspozycji

sygnatariuszy;

ujęcie w porozumieniach strony podażowej oraz popytowej rynku pracy;

innowacyjność proponowanych rozwiązań, wyrażająca się zastosowaniem

nowych podejść do problemów związanych z ideę flexicurity;

istnienie grupy lokalnych liderów.

Kluczowym problem zidentyfikowanym z wyżej wymienionym zakresie w

powiecie piskim jest brak świadomości i zrozumienia korzyści wynikających z

wdrożenia idei elastycznego rynku pracy z zachowaniem jego bezpieczeństwa.

Dla rozwiązania postawionych problemów, przy zidentyfikowanych

uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych Powiatu Piskiego,

zaproponowano podjęcie następujących działań dotyczących następujących

czterech problemów:

1. Nieznajomość elastycznych form pracy. Podniesienie wiedzy pracodawców i

pracowników nt. dostępnych elastycznych form zatrudnienia. Pracodawcy nie

wykorzystują dostępnych w polskim prawie pracy elastycznych form

zatrudnienia, głównie z dwóch powodów. Po pierwsze, z powodu patrzenia na

elastyczne formy zatrudnienia przez pryzmat utrudnień, kosztów, inwestycji,

dodatkowych obowiązków. Po drugie, z powodu niewielkiej wiedzy

dotyczących możliwych do wdrożenia rozwiązań. Realizacja celu pozwoli na

zwiększenie elastyczności przedsiębiorstw, szybsze reagowanie na pojawiające

się wyzwania. Pracodawcy zyskają szerszy dostęp do fachowców, nie tylko w

miejscu działania. Umożliwi to również przetrwanie krótkich okresów

dekoniunktury bez konieczności zwolnień pracowników.

Pracownicy boją się elastycznych form zatrudnia, ponieważ odbierają je w

kategoriach zagrożeń, np. stałości pracy, wysokości pensji, zakresu

obowiązków, ograniczania możliwości korzystania z urlopów

94

wypoczynkowych, itp.. Sami nie występują z propozycjami zmian formy

zatrudnienia, a na propozycje pracodawców w tym zakresie patrzą z dużą

nieufnością. Realizacja celu pozwoli na pełniejsze wykorzystanie istniejącego

potencjały ludzkiego, szczególnie osób wykluczonych (np. osób starszych,

niepełnosprawnych, młodych matek).

2. Niski poziom dostosowania programów nauczania szkół zawodowych,

techników, szkoleń zawodowych do potrzeb rynku pracy.

Budowa systemu informacji o potrzebach rynku pracy, włączenie pracodawców

w proces projektowania programów szkoleń, monitoring absolwentów oraz

walidacja kompetencji. Informacje na temat bieżących potrzeb rynku pracy

zbierane są w ramach pełnionych funkcji przez Powiatowe Urzędy Pracy.

Jednakże często informacje te są zbyt mało szczegółowe dla potrzeby

projektowania programów szkoleniowych i jednocześnie zbyt krótkookresowe

dla aktualizacji programów nauczania w szkołach zawodowych, czy technikach.

Powiatowy Urząd Pracy organizuje szkolenia „dedykowane” dla konkretnych

pracodawców, jednakże brakuje rozwiązań ogólnych, uniwersalnych.

Stworzenie bazy informacji na przykład na wzór francuski ułatwiłoby

opracowywanie szczegółowych wytycznych programowych dla szkoleń, jak

również umożliwiałoby śledzenie tendencji zmian w oczekiwaniach

pracodawców, wskazywałoby przyszłe potrzeby. Dzięki systemowi informacji o

potrzebach rynku pracy, uczniowie gimnazjów, jak również bezrobotni mogliby

dowiedzieć się, jakich kwalifikacji i kompetencji oczekują i będą w najbliższej

przyszłości oczekiwali od nich pracodawcy, a tym samy, jakie kierunki rozwoju

warto obrać, abym zwiększyć swoje szanse na rynku pracy. Dla podniesienie

poziomu dostosowania programów nauczania, zarówno nauczania szkolnego

jak i ustawicznego do potrzeb dynamicznie zmieniającego się rynku pracy nie

jest możliwe bez włączenie w proces jego dostosowywania pracodawców. Oni

kształtują rynek pracy, przewidują zmiany w zakresie wymaganych kompetencji

i kwalifikacji dzisiaj i w przyszłości.

95

Monitoring absolwentów oraz walidacja kompetencji są niezbędnymi

elementami systemu, umożliwiającymi permanentną ewolucję systemu edukacji

oraz modyfikację programów i metod nauczania, dla osiągnięcia lepszych

efektów. Pozwoli to również na podniesienie skuteczności działań

promocyjnych nauczania zawodowego i technicznego wśród uczniów

gimnazjów oraz ich rodziców.

3. Brak wsparcia i ułatwień dla nowych inwestycji. Ułatwienie kontaktów z

urzędami, wparcie dla osób chcących rozpocząć własną działalność

gospodarczą. Wdrożenie idei elastyczności rynku pracy oznacza również

ułatwienia dla tworzenia nowych miejsc pracy. Analiza SWOT wykazała, że

Powiat Piski poza przemysłem drzewnym, w dużej mierze opiera swój rynek na

sezonowych pracach, głównie związanych z turystyką. Niestety istniejąca

infrastruktura powoduje, iż jest on w dużej mierze ograniczony do krótkiego

sezonu letniego. Rozbudowanie płytkiego runku pracy może nastąpić albo

poprzez wydłużenie sezonu, albo poprzez tworzone nowe miejsca pracy w

branżach dotychczas słabo reprezentowanych w powiecie. Oba rozwiązania

wymagają inwestorów, chcących rozpocząć swoją działalność na terenie

powiatu, zarówno tych dużych, jak i małych. Wsparcie powinno być skierowane

do obu tych grup, i powinno mieć różną formę. Duży inwestor, w ocenie osób

biorących udział w warsztatach, oczekuje ułatwień w kontaktach z urzędami,

np. poprzez powołania osoby koordynatora, tak aby kontaktował się on tylko z

jedną osobą. W przypadku osób fizycznych chcących rozpocząć prowadzenie

własnej działalności gospodarczej ważną rolą odgrywać może powołanie

Centrum Doradztwa Przedsiębiorczości, którego rolą byłoby wsparcie na etapie

tworzenia nowego przedsiębiorstwa, jak również w późniejszym okresie, np.

poprzez pomoc w pozyskiwaniu dofinansowania ze środków europejskich,

kredytów bakowych (biznes plany), itp.

4. Niski poziom aktywności mieszkańców Powiatu. Budowanie tożsamości

lokalnej, zwiększenie roli dialogu społecznego na rzecz rozwoju Powiatu,

wsparcie dla tworzących się inicjatyw lokalnych. Analiza SWOT wskazuje, że

96

coraz mniejsza liczba mieszkańców Powiatu, szczególnie młodych, widzi

Powiat, jako dobre miejsce do życia, do pracy. Zmiany tego stanu będzie bardzo

trudna, jeżeli nie zostanie zwiększony poziom zaangażowania mieszkańców w

życie Powiatu. Budowanie świadomości obywatelskiej, szczególnie wśród

młodzieży jest jednym z ważnych wyzwań stojących przed włodarzami Powiatu

i Gmin. Wspieranie inicjatyw, udział w dialogu społecznym, czy też wsparcie

dla kształtującego się projektu debat publicznych mogą pozwolić na

przynajmniej częściową realizację tego ambitnego celu.

4.4. Proces budowy lokalnych porozumień – analiza przypadku

Diagnoza uwarunkowań realizacji porozumień – analiza SWOT

Procedurę analizy czynników warunkujących identyfikację obszary, na które

należy zwrócić uwagę przy wyborze celów porozumienia można przeprowadzić

metodą TOWS/SWOT. Dla wybranego obszaru można wykonać analizę

TOWS/SWOT przy zachowaniu poniższej procedury (Krukowski, Kulas 2002):

Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji (tabela

4.2).

Przypisanie poszczególnym elementom analizy wag określających ich istotność

z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji (tabela 4.2).

Zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami

i zagrożeniami w dwóch równoległych podejściach “z zewnątrz do wewnątrz”

(TOWS) oraz z “od wewnątrz na zewnątrz (SWOT) (tabela 4.3 – 4.10).

Określenie interakcji zachodzących pomiędzy elementami analizy

TOWS/SWOT (tabela 4.11).

97

Tabela 4.2. Analiza SWOT MOCNE STRONY [S] waga SŁABE STRONY [W] waga

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

SZANSE [O] waga ZAGROŻENIA [T] waga

1.

1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

Odmianą metody SWOT jest metoda TOWS/SWOT, która łączy dwa

komplementarne względem siebie podejścia do organizacji „z zewnątrz do

wewnątrz” (TOWS) oraz „od wewnątrz na zewnątrz” (SWOT). W macierzy

TOWS chodzi o odpowiedź na pytania:

czy szanse potęgują mocne strony?

czy szanse pozwalają zwyciężyć słabe strony?

czy zagrożenia osłabiają mocne strony?

czy zagrożenia potęgują słabe strony?

Macierzy SWOT pozwala odpowiedzieć na pytania:

czy siły pozwalają wykorzystać szanse?

czy siły pozwalają dać opór zagrożeniom?

czy słabości nie pozwalają wykorzystać szans?

czy słabości wzmacniają niekorzystne oddziaływanie zagrożeń?

Na podstawie tabeli 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe

pytanie:

CZY ZAGROŻENIA OSŁABIAJĄ MOCNE STRONY?

Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie

skonstruowanej macierzy (tabela 4.3) w systemie zero-jedynkowym; „1”

odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna.

98

Tabela 4.3. Analiza TOWS Zagrożenia

Mo

cne

stro

ny

Nr 1 2 3 4 5 Waga Liczba

interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

1

2

3

4

5

6

Waga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcji

Ranga

Suma interakcji

Suma

iloczynów


pytanie:

CZY ZAGROŻENIA POTĘGUJĄ SŁABE STRONY?




Tabela 4.4. Analiza TOWS Zagrożenia

Sła

be

stro

ny


interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

1

2

3

4

5

6

Waga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcji

Ranga

Suma interakcji

Suma

iloczynów

99


pytanie:

CZY SZANSE POTĘGUJĄ MOCNE STRONY?




Tabela 4.5. Analiza TOWS Szanse

Mo

cne

stro

ny


interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

1

2

3

4

5

6

Waga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcji

Ranga

Suma interakcji

Suma

iloczynów


pytanie:

CZY SZANSE POZWALAJĄ ZWYCIĘŻYĆ SŁABE STRONY?




100

Tabela 4.6. Analiza TOWS Szanse

Sła

be

stro

ny


interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

1

2

3

4

5

6

Waga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcji

Ranga

Suma interakcji

Suma

iloczynów


pytanie:

CZY SIŁY POZWALAJĄ WYKORZYSTAĆ SZANSE?




Tabela 4.7. Analiza SWOT Siły

Sza

nse


interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

1

2

3

4

5

6

Waga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcji

Ranga

Suma interakcji

Suma

iloczynów

101


pytanie:

CZY SIŁY POZWALAJĄ DAĆ OPÓR ZAGROŻENIOM?




Tabela 4.8. Analiza SWOT Siły

Zag

roże

nia


interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

1

2

3

4

5

6

Waga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcji

Ranga

Suma interakcji

Suma

iloczynów


pytanie:

CZY SŁABOŚCI NIE POZWALAJĄ WYKORZYSTAĆ SZANS?




102

Tabela 4.9. Analiza SWOT Słabe strony

Sza

nse


interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

1

2

3

4

5

6

Waga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcji

Ranga

Suma interakcji

Suma

iloczynów

Na podstawie załącznika 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe

pytanie:

CZY SŁABOŚCI WZMACNIAJĄ NIEKORZYSTNE ODDZIAŁYWANIE ZAGROŻEŃ?




Tabela 4.10. Analiza SWOT Słabe strony

Zag

roże

nia


interakcji

Iloczyn

wag i

interakcji

Ranga

1

2

3

4

5

6

Waga

Liczba

interakcji

Iloczyn wag

i interakcji

Ranga

Suma interakcji

Suma

iloczynów

103

Wyniki zbiorcze uzyskane z przeprowadzonej powyżej analizy metodą

TOWS/SWOT (tabele 4.3 – 4.10) należy umieścić w tabela 4.11.

Tabela 4.11. Zbiorcze wyniki analizy TOWS/SWOT

Szanse Zagrożenia

Mo

cne

stro

ny

TOWS/SWOT

Liczba interakcji .........................

Ważona liczba interakcji ............

TOWS/SWOT



Sła

be

stro

ny

TOWS/SWOT



TOWS/SWOT



Według H. Weihricha na podstawie analizy TOWS/SWOT można wyróżnić

cztery modelowe sytuacje strategiczne w organizacji w zależności od przewagi

czynników pozytywnych lub negatywnych wewnątrz niej i w jej otoczeniu oraz

cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom (rys. 4.4).

Rysunek 4.4. Cztery modelowe sytuacje wynikające z analizy TOWS/SWOT Źródło: opracowanie własne.

104

Wybór celów porozumienia

Uwzględniając założenia wynikające z analizy TOWS/SWOT dla obszaru

porozumienia należy sformułować cele porozumienia (tabela 4.12).

Tabela 4.12. Cele porozumienia Lp. Cele porozumienia

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Cele porozumienia określa się jako zbiór konkretnych efektów działań

podejmowanych w ramach i dla realizacji funkcji dla jakich została powołane

porozumienie. Cele określają pole konkretnych zadań i przedsięwzięć

realizowanych w ramach porozumienia. Określanie i wybór celów stanowi w

procesie przygotowania porozumienia istotny element. Złe sformułowanie celów

oraz ich nieprecyzyjne określenie powodują trudności w rozumieniu, realizacji oraz

utrudniają ich kontrolę. Dlatego też, konieczne jest stosowanie pewnych reguł i

zasad wykorzystywanych przy formułowaniu celów oraz przy ich wyborze. Do

operacjonalizacji celów czyli do przydzielenia środków, czasu pracy, terminów,

wykonawców do każdego z zadań, można posłużyć się prostą metodą SMART,

która określa, jakie cele powinny by:

S jak specific – konkretne,

M jak measurable – mierzalne,

A jak acceptable – akceptowalne,

R jak realistic – realistyczne,

T jak time bounded – określone w czasie.

Kolejnym etapem po ustaleniu listy celów oraz ich wzajemnej zależności jest

określenie sił wzajemnych powiązań. Wypełniając tabelę 4.13 należy określić,

105

które z celów mają silny, a które słaby wpływ na pozostałe oraz które są pod

wpływem pozostałych. W tym celu należy postawić pytanie:

Czy cel nrumer ......... wpływa na realizację celu numer ..............?

Odpowiedzi należy wstawić do tabeli:

wartość „0” jeśli wpływ jednego celu na drugi nie występuje,

wartość “1” jeśli wpływ jest niewielki,

wartość “2” jeśli wpływ jest duży,

wartość “3” jeśli wpływ jest bardzo duży.

Po wykonaniu oceny siły wzajemnych zależności dokonać należy

zsumowania punktów w kolumnach i w wierszach.

Tabela 4.13. Siła oddziaływania

Nr celu 1 2 3 4 5 6 Suma SI

1 X

2 X

3 X

4 X

5 X

6 X

Suma SR X

SI – cel ma duży wpływ na pozostałe cele

SR – cel jest pod dużym wpływem pozostałych

Następnym krokiem jest pozycjonowanie celów na mapie intensywności i

określenie, które z ustalonych w organizacji celów są aktywne, a które reaktywne,

krytyczne lub leniwe. Należy zaznaczyć na mapie intensywności analizowane cele,

traktując sumę SI i sumę SR jako współrzędne lokujące cele w czterech możliwych

obszarach (tab. 4.14).

106

Tabela 4.14. Mapa intensywności celów LENIWE AKTYWNE

RE

AK

TY

WN

OŚ

Ć S

R

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

REAKTYWNE KRYTYCZNE

INTENSYWNOŚĆ SI

Porozumienie na rzecz wdrażania idei flexicurity – przykład24



muszą sprostać wymaganiom rynku wykonując coraz bardziej skomplikowane

zadania i być przygotowanymi na zmianę stanowiska lub miejsca pracy. Pomocna

może być wdrożenie idei flexicurity łączącej w sobie element bezpieczeństwa i

elastyczności pracy. W tym obszarze konieczne jest, aby partnerzy społeczni

wypracowali priorytety flexicurity, co przyczyni się do lepszego zawierania

porozumień na poziomie zakładu pracy, a wśród społeczności lokalnej wprowadzi

korzystne zmiany w obszarze zatrudnienia. Badania przeprowadzone w krajach UE

pokazują, że flexicurity prowadzi do wysokiego poziomu zatrudnienia przy

jednoczesnym obniżeniu bezrobocia.

Celem głównym projektu było wspieranie lokalnych sojuszy na rzecz

promowania koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw i idei

flexicurity poprzez podniesienie wiedzy, świadomości i zwiększenie wymiaru

24 Porozumienie zostało wypracowane w ramach projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR“ Projekt współfinansowany

przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt realizowany w ramach umowy z Wojewódzkim Urzędem Pracy w Olsztynie przez NSZZ Solidarność Region Warmińsko-Mazurski oraz Stowarzyszenie

Warmińsko-Mazurska Klinika Biznesu

107

praktycznego w obszarze CSR i flexicurity, wypracowanie priorytetów dla

wdrażania idei flexicurity, zaangażowanie partnerów społecznych i lokalnego

partnerstwa w rozwój CSR.

Dla prawidłowej i sprawnej realizacji projektu powołano w powiecie

lidzbarskim Partnerstwo złożone z przedstawicieli pracodawców, związku

pracowników i organizacji mającej w swoich celach badanie i rozwój na rzecz

adaptacyjności przedsiębiorstw. Dialog społeczny poza formą

zinstytucjonalizowaną, może być prowadzony mniej formalnie w oparciu o

lokalnych partnerów, tym samym tworząc dialog wielostronny.

Analiza problemów

Dążąc do zawiązaniu partnerstwa na rzecz wdrożenia idei flexicurity na

terenie powiatu lidzbarskiego, oparto się na następujących, podstawowych

komponentach koncepcji:

Elastyczne i przewidywalne warunki umów

Jak zapewnić stałość, pewność zatrudnienia zgodnie z prawem w

zależności od zmiennej kondycji ekonomiczno-finansowej umożliwiający

rozwój podmiotów gospodarczych na lokalnym rynku.

Kompleksowe strategie uczenia się przez całe życie

Jak zapewnić warunki do ustawicznego kształcenia się i rozwoju

zawodowego umożliwiającego zachowanie aktywności zawodowej

zapewniającej godziwe (godne) warunki życia w społeczności lokalnej.

Skuteczna, aktywna polityka rynku pracy

Jak wykorzystać posiadane zasoby w kreowaniu skutecznej polityki na

rzecz tworzenia miejsc pracy i rozwoju lokalnego.

Nowoczesne systemy zabezpieczenia społecznego

Jak wykorzystać posiadane zasoby i instytucje do stworzenia

mechanizmu umożliwiającego realizację celów osobistych i zawodowych

społeczności lokalnej.

108

Równouprawnienie na rynku pracy

Jak wykorzystać posiadane zasoby i instytucje do stworzenia

mechanizmu umożliwiającego realizację zasad równouprawnienia na rynku

pracy, szczególnie kobiet, osób po pięćdziesiątym roku życia oraz osób

niepełnosprawnych.

Kluczowym problem zidentyfikowanym w wyżej wymienionym zakresie w

powiecie lidzbarskim jest niska świadomość i zrozumienie korzyści wynikających

z wdrożenia elastycznego form pracy z zachowaniem bezpieczeństwa socjalnego

pracowników.

Dla tak podstawionego problemu, przeprowadzona została analiza zgodnie z

metodologią SWOT. Kluczowe zidentyfikowane czynniki to:

Silne strony:

bliskość do granicy z Obwodem Kaliningradzkim,

bliskość Olsztyna jako ośrodka uzupełniającego ofertę lokalnych usług,

jakość środowiska przyrodniczego,

zróżnicowane ukształtowanie terenu,

bogate zasoby terenów chronionych,

mało zanieczyszczone środowisko,

atrakcyjne trasy turystyczne,

wysoki standard obiektów do uprawiania sportów zimowych i motorowych,

położenie przy ważniejszych szlakach transportu drogowego w regionie,

rozbudowana infrastruktura techniczna w miastach,

wolne tereny inwestycyjne,

wykształcenie i kwalifikacje pracowników ochrony zdrowia i pomocy

społecznej.

Słabe strony:

peryferyjność położenia Powiatu w skali regionu i kraju,

małe zainteresowanie inwestorów,

brak kapitału inwestycyjnego ,

słabo rozwinięta infrastruktura wsi (wodociągów, kanalizacji, gazu),

109

słabe bezpieczeństwo na drogach,

ruch tranzytowy w miastach,

mała ilość uzbrojonych terenów pod budowę,

duża liczba bezrobotnych o niskich kwalifikacjach,

zubożenie społeczeństwa,

stagnacja gospodarcza i niezadowolenie ludzi,

niski poziom wykształcenia społeczeństwa,

migracja z Powiatu ludzi młodych i dobrze wykształconych,

niedostateczne wyposażenie bazy szkolnej oraz zły stan większości obiektów,

niedostosowany do potrzeb rynku pracy system kształcenia,

brak odpowiedniego kształcenia w szkołach średnich,

brak szkolnictwa zawodowego adekwatnego do potrzeb danego regionu.

deficyt wykwalifikowanych nauczycieli niektórych specjalności,

mało efektywna współpraca szkoły z rodzicami, pracodawcami,

słabo rozwinięta baza turystyczna i sportowa.

Szanse:

położenie geograficzne – bliskość granicy z Rosją,

atrakcyjność turystyczna terenu,

możliwość ubiegania się o dotacje unijne,

pozyskanie zagranicznych inwestorów na terenie Powiatu,

organizacja nowych miejsc pracy,

wykorzystanie alternatywnych źródeł energii,

rozwój szlaków turystycznych.

Zagrożenie:

skomplikowana procedura pozyskania i rozliczania środków unijnych,

wysokie bezrobocie,

brak niezbędnych środków finansowych,

konkurencja w dostępie do funduszy pomocowych,

degradacja środowiska naturalnego,

110

wzrost ruchu samochodowego na obszarze całego powiatu.

Kluczowym problem zidentyfikowanym w wyżej wymienionym zakresie w

powiecie lidzbarskim jest niska świadomość i zrozumienie korzyści wynikających

z wdrożenia elastycznego form pracy z zachowaniem bezpieczeństwa socjalnego

pracowników. Dla rozwiązania postawionych problemów, przy zidentyfikowanych

uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych powiatu lidzbarskiego,

zaproponowano podjęcie następujących działań dotyczących:

Problem 1: Niewystarczająca efektywność polityki rynku pracy.

Cel działania: Zwiększenie aktywności i efektywności funkcjonowania instytucji

rynku pracy.

Uzasadnienie: Funkcjonowanie polityki rynku pracy mimo wielu zmian, które

zaszły w tym obszarze w przeciągu ostatnich lat nadal pozostaje zbyt statyczne.

Aby efektywnie działać na rzecz przeciwdziałania bezrobociu należy zając się nie

tylko skutkami tzn. osobami bezrobotny i a należy podjąć działania wyprzedzające

skierowane m.in. do osób zagrożonych utratą pracy a także do osób które musza

podnieść kwalifikacje zawodowe żeby nie utracić pracy.

Realizacja celu pozwoli na bardziej elastyczne i szybsze reagowanie na

pojawiające się wyzwania rynku pracy. Osoby bezrobotne, zagrożone utratą pracy

zyskają szerszy dostęp do ofert, usług oferowanych przez instytucje rynku pracy

głównie PUP. Umożliwi to również przetrwanie krótkich okresów dekoniunktury

bez konieczności zwolnień pracowników.

Problem 2: Nieznajomość elastycznych form pracy.

Cele działania: Podniesienie wiedzy pracodawców i pracowników nt. dostępnych

elastycznych form zatrudnienia.

Uzasadnienie: Pracodawcy nie wykorzystują dostępnych w polskim prawie pracy

elastycznych form zatrudnienia, głównie z następujących powodów:

postrzeganie elastycznych form zatrudnienia przez pryzmat utrudnień, kosztów,

inwestycji, dodatkowych obowiązków.

mała wiedza dotyczących możliwych do wdrożenia rozwiązań,

obawy przed kontrolami ze strony urzędów np. PIP.

111

Realizacja celu pozwoli na zwiększenie elastyczności przedsiębiorstw, szybsze

reagowanie na pojawiające się wyzwania. Pracodawcy zyskają szerszy dostęp do

fachowców, nie tylko w miejscu działania. Umożliwi to również przetrwanie

krótkich okresów dekoniunktury bez konieczności zwolnień pracowników.

Pracownicy boją się elastycznych form zatrudnia, ponieważ odbierają je w

kategoriach zagrożeń, np. stałości pracy, wysokości pensji, zakresu obowiązków,

brak mobilności, niechęć do zmiany, brak poparcia ze strony rodziny i

współpracowników itp.. Realizacja celu pozwoli na pełniejsze wykorzystanie

istniejącego potencjały ludzkiego, szczególnie osób wykluczonych (np. osób

starszych, chorych, niepełnosprawnych, młodych matek).

Problem 3: Niski poziom dostosowania programów nauczania szkół zawodowych,

techników, szkoleń zawodowych do potrzeb rynku pracy, mało sprawny system

kształcenia ustawicznego.

Cele działania: Budowa systemu informacji o potrzebach rynku pracy, włączenie

pracodawców w proces projektowania programów szkoleń, prowadzenie

systematycznego monitoring losów zawodowych absolwentów.

Uzasadnienie: Informacje na temat bieżących potrzeb rynku pracy zbierane są w

ramach pełnionych funkcji przez Powiatowe Urzędy Pracy. Jednakże często

informacje te są zbyt mało szczegółowe dla potrzeby projektowania programów

szkoleniowych i jednocześnie zbyt krótkookresowe dla aktualizacji programów

nauczania w szkołach zawodowych, czy technikach. Powiatowy Urząd Pracy

organizuje szkolenia „dedykowane” dla konkretnych pracodawców, jednakże

brakuje rozwiązań ogólnych, uniwersalnych. Działania w tym obszarze powinny

koncentrować się na dostosowaniu systemu kształcenia do potrzeb rynku pracy. Na

etapie analizy SWOT wyodrębniono 2 istotne problemy: brak odpowiedniego

kształcenia w szkołach średnich, brak szkolnictwa zawodowego adekwatnego do

potrzeb danego regionu.

Dzięki systemowi informacji o potrzebach rynku pracy, uczniowie

gimnazjów, jak również bezrobotni mogliby dowiedzieć się, jakich kwalifikacji i

kompetencji oczekują i będą w najbliższej przyszłości oczekiwali od nich

112

pracodawcy, a tym samy, jakie kierunki rozwoju warto obrać, abym zwiększyć

swoje szanse na rynku pracy. Dla podniesienie poziomu dostosowania programów

nauczania, zarówno nauczania szkolnego jak i ustawicznego do potrzeb

dynamicznie zmieniającego się rynku pracy nie jest możliwe bez włączenie w

proces jego dostosowywania pracodawców. Oni kształtują rynek pracy, przewidują

zmiany w zakresie wymaganych kompetencji i kwalifikacji dzisiaj i w przyszłości.

Monitoring absolwentów jest niezbędnym elementem systemu, umożliwiającymi

permanentną ewolucję systemu edukacji oraz modyfikację programów i metod

nauczania, dla osiągnięcia lepszych efektów. Pozwoli to również na podniesienie

skuteczności działań promocyjnych nauczania zawodowego i technicznego wśród

uczniów gimnazjów oraz ich rodziców.

Problem 4: Niewydolny, niesprawiedliwy system zabezpieczenia społecznego

dający gwarancje bezpieczeństwa.

Cele działania: Stworzenie systemu zabezpieczenia społecznego dający gwarancje

bezpieczeństwa osobom pracującym i ich rodzinom.

Uzasadnienie: Obecnie funkcjonujący system zabezpieczenia społecznego jest

niesprawiedliwy, uczy bezradności a także jest podatny na wykorzystywani e luk w

systemie. Działania proponowane w tym obszarze powinny skupiać się na

uszczelnieniu systemy i doprowadzeniu do powiązania systemu wsparcia

socjalnego z aktywności a nie biernością osób z niego korzystających.

Bibliografia

1. Gierszewska G., Romanowska M.1995. Analiza Strategiczna przedsiębiorstwa,

PWE, Warszawa.

2. Krukowski K. 2007. Strategie rozwoju gmin wiejskich województwa

warmińsko-mazurskiego, Ośrodek Badań Naukowych w Olsztynie, Olsztyn.

3. Krukowski K. 2005. Zakres i metody analizy strategicznej gmin i powiatów, w:

Samorząd terytorialny w procesie rozwoju regionalnego i lokalnego, (red. W.

Kosiedowski), TNOIK, Toruń.

4. Krukowski K. 2004. Lokalne porozumienia na rzecz zatrudnienia jako

narzędzie wdrażania strategii rozwoju na poziomie powiatu, w: Lokalne układy

partnerskie (red. J. Karwowski), PTE Szczecin.

113

5. Krukowski K., Kulas-Klimaszewska I. 2002. Planowanie strategiczne –

wybrane metody. Wydawnictwo APIS, Olsztyn.

6. Penc J. 1994. Strategie zarządzania cz.I, Agencja Wydawnicza Placet,

Warszawa.

7. Ratyński W. 2002. Menedżerskie i organizatorskie metody zarządzani,

Wydawnictwo Kodeks, Warszawa.

114

5. Ewaluacja projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR”

(Saturnin Fadrowski)

5.1. Ewaluacja w ujęciu teoretycznym

Realizacja wielu programów strukturalnych, w tym różnych projektów

zaprogramowanych na lata 2007-2013, wymaga uwzględnienia w nich

problematyki ewaluacji. Ewaluacja projektu jest nieodłącznym elementem

zarządzania projektem. Dostarcza zarządzającym rzetelnych i przydatnych

informacji (np. o bieżącym wykonawstwie projektu) niezbędnych w zarządzaniu

przedsięwzięciem projektowym.

Prowadzenie ewaluacji usprawnia realizację projektu i może być pomocnym

narzędziem w podnoszeniu jego jakości. Zakres ewaluacji wyznaczają: budżet,

ramy czasowe, terytorialne, wybrane kryteria ewaluacji, dostępność danych,

czasowe ograniczenia.

W dostępnej literaturze spotyka się różne znaczenie pojęć odnoszących się do

ewaluacji. Używane definicję ewaluacji nie są jednolite. Poniżej, dokonano

zestawienia najczęściej spotykanych definicji tego pojęcia.

Tabela 5.1. Przegląd definicji pojęcia ewaluacji Autor (autorzy) Definicja

Rossi P. oraz Mathison S.

(1999,2004). (klasycy badań)

użycie metod badań społeczno-ekonomicznych do systematycznego

zbierania danych, analizy, interpretacji, oceny i informowania o

skuteczności programów publicznych

Karpowicz L. (1997).

systematyczne badanie wartości albo cech konkretnego programu,

działania bądź obiektu z punktu widzenia przyjętych kryteriów w

celu ich usprawnienia, rozwoju lub lepszego rozumienia

Poradnik metodyczny.

Zarządzanie., (2007).

okresowa ocena zgodności, rezultatów, skuteczności oraz wpływu

projektu w kontekście postawionych celów

Podręcznik Zarządzania ...,

(2006).

sprawdzenie (lub sprawdzanie), czy w wyniku podejmowanych w

projekcie działań powstały spodziewane rezultaty oraz czy te

rezultaty przełożyły się na realizację celów projektu (lub czy

przybliżają tych celów osiągnięcie

Narodowe Strategiczne

Ramy Odniesienia na lata

2007-2013 (30 maj 2007).

osąd (ocena) wartości interwencji publicznej dokonany przy

uwzględnieniu odpowiednich kryteriów (skuteczności, użyteczności,

trafności i trwałości) i standardów. Osąd dotyczy zwykle potrzeb,

jakie muszą być zaspokojone w wyniku interwencji oraz

osiągniętych efektów

115

cd. Tabeli 5.1 Autor (autorzy) Definicja

Trocki M, Grucza B., (2007).

oszacowanie jakości, stopnia realizacji projektu w stosunku do

wcześniej zdefiniowanych kryteriów, na podstawie odpowiednich

informacji

Wysocka M. Fadrowski S.

(2008).

systematyczny i partycypacyjny proces oceny realizacji projektu,

począwszy od początku jego realizacji (ocena ex – ante), poprzez

bieżącą ocenę prowadzonych działań (ocena on – going), aż po

oceny rezultatów końcowych projektu (ocena ex – post)

Wikipedia, wolna

encyklopedia

część procesu podejmowania decyzji. Obejmuje wydawanie opinii o

wartości działania poprzez systematyczne, jawne zbieranie i

analizowanie o nim informacji w odniesieniu do znanych celów,

kryteriów i wartości

Źródło: opracowanie własne.

Do potrzeb tego opracowania przyjęto definicję sformułowaną przez M.

Wysocką i S. Fadrowskiego (2008) i używaną w innym, podobnym co do grupy

docelowej projekcie. Głównym zadaniem ewaluacji jest ocena stopnia osiągnięcia

zamierzonych celów, sformułowanych w projekcie oraz określenie efektów, jakie

zostano uzyskane poprzez realizacje projektu.

Istotnym elementem w prowadzonej ewaluacji projektu jest także badanie

poziomu osiągnięcia założonych w projekcie wskaźników ilościowych i

jakościowych. Grupę podstawowych wskaźników, najczęściej stosowanych w

projektach, tworzą np.: produkty, rezultaty oraz oddziaływanie.

Produkt wg R. Lloyda i R. O’Sullvana to namacalna usługa jaką dostarczył

projekt, np. szkolenie. Projekt dostarcza wiele produktów. B. Ciężka (2005) do

produktów zalicza wszystkie przedmioty materialne i usługi powstałe lub

wyprodukowane w trakcie realizacji projektu, które można zmierzyć w jednostkach

fizycznych. Zaliczymy do nich: ilość konferencji, liczbę uczestników, liczba

seminariów, szkoleń, kursów w zakresie zmian kwalifikacji zawodowych, ilość i

asortyment materiałów reklamowych oraz liczbę instytucji biorących udział w

projekcie.

Oddziaływanie (Ciężka, 2005) to zmiany społeczne i gospodarcze powstałe

w wyniku realizacji projektu. Może ono mieć charakter rezultatów – oddziaływanie

natychmiastowe, mierzone w jednostkach fizycznych, np. liczba przeszkolonych

osób oraz wpływu – oddziaływanie obserwowane w dłuższym okresie czasu.

116

5.2. Rodzaje ewaluacji

Ewaluacje może być przeprowadzana na trzech poziomach:

poziomie projektu ocena funkcjonowania partnerstwa (projektu),

poziomie krajowym – ocena funkcjonowania programu na szczeblu krajowym,

poziomie wspólnotowym - ocena funkcjonowania inicjatywy na szczeblu

wspólnotowym.

Ewaluacja będąca przedmiotem opracowania przeprowadzana została na

poziomie projektu i dotyczy jego przedmiotu.

Rodzaju ewaluacji w dostępnej literaturze przedmiotu jest wiele. Bardzo

istotne jest jednak kryterium (wyróżnik) według, którego chcemy wyodrębnić

rodzaje ewaluacji. Podstawowymi kryteriami mogą być: przedmiot badań, czas

realizacji, realizator badania czy też użytkownicy badań. W oparciu o te kryteria

podjęto próbę wyodrębnienia poszczególnych rodzajów ewaluacji. Jej wyniki

zaprezentowano w tabeli 5.2.

Tabela 5.2. Rodzaje ewaluacji Autor (Autorzy) Kryterium Rodzaj ewaluacji

Olejniczak K.,

Olejniczak M., (2004). przedmiotu analizy

ewaluacja projektów,

ewaluację programu (lub kilku programów)

ewaluację całej polityki,

Olejniczak K.,

Olejniczak M, (2004).

Ewaluacja – kwestie

ogólne, (2005).

Trocki M, Grucza

B.(2007).

momentu

przeprowadzania

ewaluację wstępna (ex ante) – wykonywaną się

przed rozpoczęciem realizacji projektu,

ewaluację średniookresowa (mid - term) –

przeprowadzaną w połowie trwania projektu,

ewaluację końcowa (ex post) – prowadzoną po

zakończeniu realizacji projektu,

ewaluację bieżąca (on going) – wykonywaną w

trakcie realizacji projektu,

Ewaluacja – kwestie

ogólne, (2005).

Podręcznik

Zarządzania

Projektami Miękkimi,

(2006).

realizatora

ewaluacji

ewaluacja wewnętrzna (przeprowadzana

samodzielnie przez zespół projektowy lub osoby

związane z realizacją projektu),

ewaluacje zewnętrzna (przeprowadzone przez

eksperta zewnętrznego lub wyspecjalizowaną w

tych zagadnieniach firmę - podwykonawcę),

Podręcznik

Zarządzania

Projektami Miękkimi,

(2006).

użytkownika

wyników

formatywna – ważna dla zarządzających

programem, bo skoncentrowana na ulepszaniu i

wspomaganiu zarządzania,

summatywna – służy środowisku zewnętrznemu,

bo jest skoncentrowana na badaniu efektywności

programów.


117

Wyodrębnione w zestawieniu, przy zastosowaniu określonych kryteriów,

rodzaje ewaluacji są często stosowanymi w realizowanym procesie ewaluacji. Są

uważane za podstawowe, a tym samym niezbędne do przeprowadzenia ewaluacji

na poziomie programu lub projektu. Ustalenia dotyczące rodzaju, czasu

przeprowadzenia oraz realizatora ewaluacji winny być podjęte podczas etapu

formułowania projektu. Wówczas możemy ustalić co w projekcie chcemy zbadać,

na jaki aspekt projektu chcemy zwrócić szczególną uwagę i kto zdaniem naszym

powinien to zrobić.

5.3. Etapy procesu ewaluacji

Proces ewaluacji tworzą różne etapy, które są z sobą ściśle powiązane.

Właściwa realizacja poszczególnych etapów gwarantuje odpowiednio jakość i

użyteczność całej ewaluacji. Każdy etap zawiera wiele przyporządkowanych

elementów (działań) odgrywających istotną rolę w procesie ewaluacji. Ich

właściwe zdefiniowanie oraz prawidłowe wykonanie wpływa bezpośrednio na

efektywność prowadzonej ewaluacji.

W oparciu o dostępno literaturę i własne doświadczenia podjęto próbę

zdefiniowania najważniejszych elementów procesu ewaluacji. Wyodrębnione, w

trakcie przeprowadzonej analizy, elementy przyporządkowano poszczególnym

etapom procesu ewaluacji. Uzyskane informacje zaprezentowano w tabeli 5.3.

Tabela 5.3. Zestawienie etapów procesu ewaluacji i ich zakresów

lp Etap procesu

ewaluacji Zakres Elementy etapu

1. Planowanie

ewaluacji.

Analiza potrzeb oraz

wstępne określenie

zakresu ewaluacji.

a/ określenie celu ewaluacji,

b/ określenie odbiorców ewaluacji,

c/ sformułowanie projektu (określenie:

przedmiotu ewaluacji, pytań badawczych,

kryteriów ewaluacji, metod i próby

badawczej oraz formatu raportu),

d/ określenie sposobu prowadzenia ewaluacji

(wybór ewaluatora, zawarcie umowy).

118

cd. Tabeli 5.3

lp Etap procesu

ewaluacji Zakres Elementy etapu

2. Projektowanie

ewaluacji.

Przeprowadzenie

właściwej

konceptualizacji

badania.

a/ opis przedmiotu ewaluacji,

b/ sformułowanie pytań kluczowych

(badawczych),

c/ określenie kryteriów ewaluacji,

d/ dobór metod badawczych oraz próby

badawczej,

e/ określenie formatu raportu.

f/ określenie sposób zbierania materiałów,

przeprowadzania wywiadów i

obserwacji,

g/ korzystanie z już istniejących źródeł

(baz danych, dokumentów).

3. Zbieranie i

analiza danych.

Przeprowadzenie prac

badawczych oraz

analizowanie zebranych

danych.

a/ opracowanie kwestionariuszy ankiet,

b/ przygotowanie scenariuszy wywiadów,

c/ przygotowanie dokumentacji obserwacji,

d/ ustalenie zakresu analizy dokumentów,

e/ opracowanie harmonogramu prac

badawczych,

f/ badania pilotażowe, pierwotne i wtórne,

g/ gromadzenie danych,

h/ analiza ilościowa i jakościowa danych.

4. Raportowanie.

Opracowanie wyników

ich prezentowanie w

formie raportu oraz

poddawanie dyskusji i

konsultacji.

a/ wybór metod oceny zebranych danych,

b/ przygotowanie zestawień otrzymanych

ocen,

c/ formułowanie wniosków,

d/ opracowanie raportów cząstkowych

różnych przedmiotów i podmiotów oceny,

e/ przygotowanie wstępnego raportu,

f/ organizacja spotkań z odbiorcami raportu,

g/ prezentacja raportu np. na konferencji,

h/ opracowanie raportu końcowego.

5.

Wykorzystanie

wyników

ewaluacji.

Podejmowanie decyzji

związanych z

udoskonalaniem

przedsięwzięcia.

a/ publikacja raportu,

b/ dostarczenie raportu jego odbiorcom,

c/ wykorzystanie wyników raportu przez

przez zainteresowane strony.

Źródło: opracowanie własne w oparciu o „Ewaluacja – kwestie ogólne”, (2005), Wysocka M.

Fadrowski S. (2008).

Wyszczególnione w tabeli elementy i przyporządkowane wyodrębnionym

etapom, są postawą przygotowania harmonogramu przeprowadzenia ewaluacji.

Sporządzony harmonogram powinien również uwzględniać możliwości czasowe

poszczególnych działań i etapów oraz finansowe ujęte w budżecie projektu.

119

5.4. Kryteria ewaluacji

Najbardziej istotnym elementem ewaluacji są przyjęte kryteria ewaluacji. Są

one elementem bardzo ważnym, charakterystycznym i niezbędnym w całym

procesie. Należy je jasno określić w trakcie planowania ewaluacji. Ich późniejsze

stosowanie nie może budzić żadnych wątpliwości. Przyjęte kryteria stają się

wyróżnikiem ewaluacji i określają kierunek działań we wszystkich etapach

ewaluacji i mają wpływ na jakość formułowanych ocen.

Zazwyczaj stosowane kryteria ewaluacji to: trafność, efektywność,

skuteczność, trwałość, i użyteczność (Ewaluacja Narodowego .., 2005). W trosce o

najdalej idącą obiektywizację ocen, jak również w celu nadania im charakteru

wartościującego, przyjęto następujące kryteria ewaluacji działań (Wysocka,

Fadrowski, 2008):

* trafność – do oceny zgodności prowadzonych działań z założeniami

wyjściowymi, z potrzebami beneficjentów, czy też ze

zidentyfikowanymi problemami wyłaniającymi się już podczas

realizacji konkretnego etapu projektu;

* skuteczność – do oceny stopnia realizacji wyznaczonych celów;

* korzystność – do oceny relacji: rezultat końcowy a zaangażowane zasoby

ludzkie, rzeczowe i finansowe;

* etyczność – do oceny sposobów realizacji wszelkich działań objętych

projektem;

* oddziaływanie – do oceny wpływu podejmowanych działań nie tylko na

usprawnienie funkcjonowania wyznaczonych przedsiębiorstw

i kompetencyjne wzmocnienie zatrudnionych w nich

pracowników, ale także na aktywizację lokalnych społeczności

wokół spraw ożywienia gospodarczego powiatu, tworzenia

nowych miejsc pracy, wzajemnej współpracy lokalnych

przedsiębiorców itp.;

120

* trwałość –do oceny szans na utrzymywanie się osiągniętych w projekcie

rezultatów oraz kontynuowanie działalności (już poza projektem) w

dłuższej perspektywie czasowej.

Zaproponowane kryteria ewaluacji różnią się od stosowanych w ocenianiu

projektów europejskich. Różnica polega na zmianie kryterium wydajności na

korzystność oraz dodaniu kryterium etyczność. Modyfikacja jest zasadna, bowiem

działać można wydajne, ale zarazem nie musi to być działanie korzystne.

Wprowadzenie do zestawu kryterium oceny etyczności nie wymaga szerszego

uzasadnienia. Wszystkie działania, i wszystkich realizatorów projektu, zawsze

powinny być etyczne.

Istotnym elementem prowadzonej ewaluacji jest jej rzetelność, a tym samym

zapewnienie jak najwyższej jakości prowadzonej ewaluacji. Uzyskane w trakcie

ewaluacji wyniki powinny być użyteczne i dawać wiedzę realizatorom projektu,

którą mogą wykorzystać w usprawnianiu projektu, swojego rozwoju i dalszej

pracy. Obok pozytywnych wyników istotne są również korzyści, które możemy

uzyskać z prowadzonej ewaluacji. Zaliczymy do nich m.in.:

1. Umożliwienie stałej oceny wyników podjętych działań.

2. Kontrola spójności poszczególnych przedsięwzięć oraz ich racjonalności.

3. Ustalenie stanu faktycznego realizowanego projektu.

4. Umożliwienie zaplanowania kolejnych zadań.

Mając na uwadze wagę ewaluacji i jej znaczenie w efektach osiąganych z

realizacji projektu, Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne przy udziale środowisk

zajmujących się ewaluacją (przedstawicieli administracji publicznej, organizacji

pozarządowych, firm realizujących ewaluację, instytucji naukowych, niezależnych

konsultantów) wypracowało „Standardy ewaluacji”. Przy ich budowie

wykorzystano wspólne doświadczenie różnych uczestników procesu ewaluacji,

uzyskane w wyniku przeprowadzonych ocen projektów finansowanych ze środków

publicznych.

Opracowane Standardy ewaluacyjne zawarte zostały w wydanym przez

Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne opracowaniu „Standardy ewaluacji” (Standardy

121

ewaluacji, Warszawa 2008). Mają charakter ogólny i powinny umożliwić

ewaluatorom przygotowanie opracowań na najwyższym poziomie. Dlatego też,

standardy ewaluacji powinny służyć jako punkt odniesienia przy przygotowaniu,

zamawianiu, realizacji ewaluacji oraz wykorzystaniu jej wyników (Standardy

ewaluacji, 2008).

5.5. Rezultaty ewaluacji projektu „Warmińsko -Mazurskie Centrum

CSR”

Projekt „Warmińsko -Mazurskie Centrum CSR” był realizowany w ramach

działania 8.1. „Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie” oraz

podziałania 8.1.3. „Wzmacnianie lokalnego partnerstwa na rzecz adaptacyjności”.

Projekt wykonywano w ramach utworzonego partnerstwa, do którego przystąpili:

1. Region Warmińsko-Mazurski NSZZ „Solidarność” w Olsztynie pełniący

funkcję administratora projektu.

2. Stowarzyszenie Warmińsko – Mazurska Klinika Biznesu w Olsztynie jako

partner.

3. Loża Olsztyńska Business Centre Club jako stały współpracownik

reprezentujący pracodawców.

Dobór partnerów przyjęto w okresie programowania projektu i jest związany

z przedmiotem projektu, jego zadaniami, wielkością, obszarem funkcjonowania

oraz przyjętym systemem zarządzania. Niezbędne działania związane z

przedmiotem projektu i jego realizacją uzgodnione zostały w przyjętej przez

partnerów „Umowie o Partnerstwie na Rzecz Wzmocnienia Adaptacyjności w

ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki”.

Zgodnie z zawartą umową każdemu z partnerów zostały przekazane

określone kompetencję, przydzielone zasoby oraz istotne ograniczenia lub obszary

funkcjonowania.

Projekt był realizowany w okresie sierpień 2008r. - czerwiec 2009r. na

terenie 8 powiatów województwa warmińsko-mazurskiego (Olsztyna działającego

122

na prawach powiatu, iławskiego, ełckiego, ostródzkiego, giżyckiego, lidzbarskiego,

kętrzyńskiego oraz piskiego).

Liczba partnerów, zakres realizowanych przez nich działań, czas trwania

projektu oraz jego budżet pozwalają zaliczyć projekt do grupy projektów małych.

Jego specyfika i przedmiot pozwalają stwierdzić, iż jest on projektem nietypowym,

niepowtarzalnym i złożonym. Jest on również projektem unikalnym, którego

realizacja wymagała od partnerów nietypowej wiedzy, samodyscypliny i

specyficznego sposobu postępowania.

5.6. Działania ewaluacyjne

Dokumentację ewaluacyjną projektu, ewaluator przygotował w oparciu o

plan ewaluacji, wcześniej uzgodnione z administratorem projektu. Zakładał on

przeprowadzenie oceny:

1. Doboru partnerów.

2. Przestrzegania dyscypliny finansowej.

3. Jakości przygotowania i zarządzania projektem.

4. Oceny jakości działań podmiotów realizujących szkolenia obejmujących

szkolenia promotorów CSR i flexicurity oraz warsztaty dot. flexicurity.

5. Innowacyjności działań.

Podstawą oceny działań ewaluacyjnych były:

1. dokumentacja projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR” posiadana przez

partnerów,

2. umowa o Partnerstwie na Rzecz wzmacniania Adaptacyjności w ramach

Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki,

3. opracowanie – Projekt narzędzi diagnostycznych,

4. materiały szkoleniowe i konferencyjne,

5. treści odpowiedzi zawartych w kwestionariuszach ankietowych.

Wszelkie dokonane oceny dla potrzeb ewaluacji przeprowadzono w oparciu

o poniższe metody badań: wywiad indywidualny, rozmowy bezpośrednie z

123

uczestnikami szkoleń, warsztatów i konferencji, badania dokumentów i list

obecności, pytania ankietowe.

Ocena doboru partnerów

Oceny doboru Partnerów Projektu została przeprowadzona w oparciu o

sporządzoną dokumentację ewaluacyjną. Administrator Projektu, po zaplanowaniu

i opisaniu założeń i celów, które zamierza osiągnąć, dokonał doboru Partnera, z

którym wspólnie postanowił zrealizować poszczególne działania projektowe.

Dobór partnerów oceniany został, poprzez kwestionariusze ankietowe sporządzone

przez samych zainteresowanych. Partnerzy stwierdzili, że m.in.:

1. cele dla partnerów zostały określone i były dla nich znane,

2. zadania partnerów i terminy ich realizacji zostały zdefiniowane,

3. ustalono sposób zarządzania projektem,

4. dokonano podziału środków finansowych na realizację zadań,

5. ustalono system komunikacji pomiędzy partnerami oraz system kontroli

budżetu.

Ocenę tej części prac dokonano według przyjętych kryteriów ewaluacji tj.

trafności, oddziaływania, trwałości. Dobierając partnera Administrator kierował się

jego doświadczeniem w realizacji podobnych projektów, znajomością

problematyki zarządzania projektem, okresem funkcjonowania na rynku,

dorobkiem naukowym osób wykonujących określone działania w projekcie

(trwałość).

Istotnymi elementami doboru partnera była również: posiadana znajomość

otoczenia projektu, dotychczasowe zaangażowanie w problematykę projektu i

kontakty z lokalną społecznością i chęć dalszych działań po zakończeniu projektu

(oddziaływanie, trwałość). Przyjęto, że o wyborze partnerów decydowało

doświadczenie, zaangażowanie i kompetencje poszczególnych partnerów.

Ocena przestrzegania dyscypliny finansowej

Podstawą oceny dyscypliny finansowej był przeprowadzony kwestionariusz

ankietowy. Zawierał on 9 pytań dotyczących opinii o finansach Projektu. Obaj

partnerzy potwierdzili znajomość zasad administrowania środkami finansowymi.

124

Uważają również, że przyznane im środki finansowe zabezpieczają wykonanie

powierzonych zadań. Wydatkowanie środków odbywało się w większości zgodnie

z ustalonym i przyjętym pomiędzy partnerami harmonogramem działań i

wynikającym z niego harmonogramem finansowym.

Istotnym mankamentem było opóźnienie wpływu na rachunek pierwszej

transzy środków finansowych. Opóźniło to wykonanie niektórych działań i

zmieniło plan wydatków. Ewaluator nie stwierdził realizacji działań, na które nie

było pokrycia finansowego. Wszystkie płatności odbywały się w terminach

zgodnych z umowami lub ustaleniami wynikającymi z dokumentów zakupu

towarów lub usług.

Ocenę dyscypliny finansowej przeprowadzono w oparciu kryterium trafności

i korzystności. W oparciu o przytoczone stwierdzenia należy przyjąć, iż środki

finansowe niezbędne do realizacji Projektu zaplanowano rozsądnie i prawidłowo, a

otrzymane rezultaty są adekwatne do zaangażowanych środków finansowych.

Jakość przygotowania i zarządzania projektem

Kolejnym działaniem ewaluacyjnym wykonywanym w trakcie realizacji

projektu jest jakość przygotowania i zarządzania projektem. Do potrzeb oceny tego

działania opracowano kwestionariusz ankiety - Jakość przygotowania i zarządzania

projektem. Zawarto w nim 25 pytań, z których 12 dotyczyła jakości

przygotowania, a pozostałe – jakości zarządzania Projektem. Z udzielonych przez

Partnerów wypowiedzi wynika, iż:

1. cel Projektu i zakres działań zostały określone w sposób jasny i precyzyjny,

2. sformułowano program działań i przygotowano odpowiedni harmonogram ich

realizacji,

3. zapewniono odpowiedni system gospodarki środkami finansowymi,

4. wprowadzono niezbędne modyfikacje Projektu w zakresie doboru BO oraz

harmonogramu działań,

5. zasoby ludzkie i rzeczowe zaangażowane w realizację zadań były adekwatne,

6. do potrzeb koordynacji projektu prowadzono jego monitorowanie.

125

Ocena warsztatów oraz szkoleń promotorów CSR i flexicurity

Ocenę przeprowadzoną w oparciu o: charakterystykę projektu zawartą we

wniosku o dofinansowanie realizacji projektu złożonym w Wojewódzkim Urzędzie

Pracy w Olsztynie w ramach konkursu I/POKL/8.1.3/2008, program szkoleń,

materiały szkoleniowe, listy uczestników szkoleń, kwestionariusze ankiet,

rozmowy z wykładowcami oraz rozmowy z uczestnikami szkoleń.

Zgodnie z dokumentacją projektu oraz zawartą pomiędzy administratorem a

partnerem projektu „Umową o Partnerstwie na Rzecz Wzmacniania

Adaptacyjności w ramach Programu Kapitał Ludzki” za całokształt szkoleń i

warsztatów odpowiada Stowarzyszenie Warmińsko-Mazurska Klinika Biznesu w

Olsztynie - partner projektu. Jest ono odpowiedzialne jest m.in. za organizację,

prowadzenie i i obsługę szkoleń, nadzór merytoryczny nad opracowaniem i

wykonaniem materiałów szkoleniowych oraz przygotowanie standardów CSR i

publikacji.

Jak już wspomniano, ocenę dokonano w oparciu przygotowaną

dokumentację ewaluacyjną zawierającą autorski kwestionariusz ankietowy.

Posłużono się tutaj badaniami ankietowymi. Objęto nimi wszystkich biorących

udział w szkoleniu i warsztatach, oddzielnie dla grupy uczestników CSR oraz

Flexicurity.

W wyniku przeprowadzonego badania, ewaluator otrzymał od realizatora

szkolenia łącznie 159 kwestionariuszy ankietowych wypełnionych prze

uczestników szkoleń i warsztatów. Ich strukturę przedstawia tabela 5.4.

Tabela 5.4. Struktura uczestników szkoleń i warsztatów

Lp. Wyszczególnienie Szkolenia CSR Szkolenia i warsztaty

Flexicurity Ogółem

1. Powiat m. Olsztyn, 11 10 21

2. Powiat iławski, 4 10 14

3. Powiat ełcki, 11 9 20

4. Powiat ostródzki, 6 11 17

5. Powiat giżycki, 9 8 17

6. Powiat lidzbarski, 14 11 25

7. Powiat kętrzyński, 10 12 22

8. Powiat piski, 14 9 23

9. ogółem 79 80 159


126

Wstępna analiza ilościowa wskazuje, że nie wszyscy ankietowani wypełnili,

dostarczone im ankiety i przekazali je wypełnione prowadzącym badanie. W

oparciu o opinie wyrażone w kwestionariuszach ankietowych można stwierdzić,

że:

1. materiały szkoleniowe zostały ocenione dobrze i bardzo dobrze. Taką ocenę w

6-cio stopniowej skali ocen wystawiło 81% ankietowanych.. Uczestnicy szkoleń

nie zgłaszali krytycznych uwag do otrzymanych materiałów szkoleniowych;

2. średnio w granicach 80% ankietowanych oceniło bardzo dobrze i dobrze

organizację szkoleń (sala wykładowa, oświetlenie, sprzęt). Oceny były lepsze

dla oceny oświetlenia i sprzętu, słabsze dla oceny sal wykładowych;

3. 70% respondentów uważało, że szkolenie trwało odpowiednio długo a około

67%, że program był odpowiedni;

4. pozytywnie oceniono przygotowanie i prace prowadzących szkolenia. W 6-cio

stopniowej skali ocen, ocenę 5 i 6 za przygotowanie merytoryczne wystawiło

92%, a za sposób prowadzenia zajęć 88%;

5. 79% ankietowanych uważa, że szkolenie spełniło ich oczekiwania. 11,6%

wyraziło opinię, iż prowadzone szkolenia przerosły ich oczekiwania.

Ogólna ocena zrealizowanych przez Stowarzyszenie Warmińsko-Mazurska

Klinika Biznesu była, w opinii uczestników szkoleń wysoka i bardzo wysoka.

Podkreślano właściwe warunki prowadzonych szkoleń, merytoryczne

przygotowanie prowadzących, sposób prowadzenia zajęć oraz jakość

przygotowanych materiałów szkoleniowych.

W części ankiety dotyczącej zdobytej wiedzy w trakcie szkolenia

ankietowani wyrażali, iż:

1. udział w szkoleniu wpłynie na lepszą komunikację z otoczeniem (55%

ankietowanych), zrozumienie zależności pomiędzy pracą a otoczeniem (60%

badanych). W granicach 50% respondentów wypowiedziało się, iż udział w

szkoleniu wpłynie na: uczestnictwo w lokalnym dialogu społecznym,

upowszechnianie i promowanie CSR i idei flexicurity oraz uczestnictwo w

budowie lokalnego sojuszu;

127

2. w reprezentowanych przez uczestników organizacjach prowadzony jest dialog

społeczny, konsultacje społeczne, odbywa się wymiana informacji o sytuacji

organizacji. Taką opinię wyraziło 74% ankietowanych;

3. największy wpływ na rozwój idei CSR będą miały: promocja korzyści ze

stosowanych zasad idei CSR oraz flexicurity (73% wypowiedzi), zwiększenie

informacji o idei CSR oraz flexicurity (71% wypowiedzi), stałe spotkania

pracodawców i partnerów społecznych (69,6% wypowiedzi) oraz budowa

wzajemnego zaufania między pracodawcami a partnerami społecznymi (64%

wypowiedzi);

4. przed szkoleniem, nie docierały do nich żadne informację o odpowiedzialności

społecznej CSR (opinię wyraziło 82% uczestników szkoleń) oraz flexicurity

(taką opinię wyraziło 77% uczestników).

Szkolenia i warsztaty prowadzili w większości pracownicy naukowi

regionalnych uczelni, posiadający tytuły naukowe doktora, wieloletnie

doświadczenie w prowadzeniu szkoleń, również z tematyki związanej z projektem

oraz bogaty dorobek naukowy, m.in. z zakresu CSR i flexicurity prezentowany na

wielu konferencjach.

W szkoleniach i warsztatach udział brali:

przedsiębiorcy,

przedstawiciele przedsiębiorstw: państwowych, prywatnych, komunalnych,

przedstawiciele funkcjonujących samorządów oraz podległych im

samodzielnych jednostek,

członkowie organizacji związków zawodowych,

członkowie organizacji i stowarzyszeń pozarządowych,

przedstawiciele instytucji państwowych.

Wśród uczestników szkoleń i warsztatów znikomy jest udział reprezentantów

związków pracodawców.

Szkolenia odbywały się według wcześniej sporządzonego i uzgodnionego z

administratorem harmonogramu szkoleń.

128

Ocena jakości konferencji zorganizowanych w ramach działań

informacyjno-promocyjnych projektu

Ocenę przeprowadzoną w oparciu o: charakterystykę projektu zawartą we

wniosku o dofinansowanie realizacji projektu złożonym w Wojewódzkim Urzędzie

Pracy w Olsztynie w ramach konkursu I/POKL/8.1.3/2008, program konferencji,

materiały konferencyjne, listy uczestników konferencji projektu „Warmińsko-

Mazurskie Centrum CSR”, wygłoszone referaty, rozmowy z uczestnikami

konferencji.

Zgodnie z ustaleniami zawartymi w projekcie zorganizowano 8 konferencji

w tym regionalną w Olsztynie i powiatowe w siedzibach powiatów biorących

udział w realizacji projektu. Prezentowano na nich cel i główne założenia projektu,

planowane działania projektowe i sposoby ich wykonania, partnerów projektu i

wspierające projekt organizację, idee społecznej odpowiedzialności organizacji i

flexicurity oraz założenia budowy lokalnych porozumień.

W konferencjach udział wzięli: przedstawiciele regionalnych władz i

instytucji samorządowych, związków pracowniczych i pracodawców, organizacji i

stowarzyszeń związanych z rynkiem pracy, instytucji naukowych,

przedsiębiorców, instytucji usługowych, regionalnych mediów oraz zarządzający

projektem. Struktura uczestników biorących udział w konferencjach jest zbieżna z

założeniami przyjętymi w realizowanym projekcie.

Zatem, należy uważać, iż nie stwarza ona zagrożeń mogących zakłócić

osiągnięcie rezultatów założonych przez autorów projektu.

Konferencje przebiegały zgodnie z ustalonym programem, wcześniej

udostępnionym wraz z program konferencji wszystkim zaproszonym uczestnikom.

Dostarczone materiały, były również przez ich autorów, przy pomocy dostępnych

technik medialnych, prezentowane na forum konferencji. Stanowiły niezbędny

materiał do prowadzenia ożywionych dyskusji.

Ocena jakości konferencji, przeprowadzona z wykorzystaniem ogólnie

stosowanych metod badawczych, pozwala stwierdzić, iż zorganizowane

129

konferencję spełniły cele oraz zadania jakie zostały dla nich określone w

realizowanym projekcie.

Innowacyjności działań

Badaniem kończącym prowadzoną ocenę projektu jest badanie

innowacyjności działań. Przeprowadzono je w oparciu o wcześniej przygotowaną

dokumentację. Osoby uczestniczące w projekcie stwierdzają, iż jest on projektem

nowatorskim, innowacyjnym. Przed rozpoczęciem działań rozpoznano praktyki w

obszarze przedmiotowym działania. Projekt realizowano zgodnie z pierwotnie

przyjętymi założeniami. Nie wprowadzono żadnych modyfikacji.

Innowacyjność projektu pojawia się w:

1. opracowanie standardów dot. CSR dla przedsiębiorstw Warmii i Mazurach,

2. przygotowanie paktów na rzecz wdrażania flexicurity,

3. przygotowanie paktów na rzecz adaptacyjności,

4. wskazanie zainteresowanym, poprzez wyszkolonych promotorów możliwości,

dostępu do informacji o CSR i flexicurity.

Ocenę innowacyjności dokonano w oparciu o kryterium trafności.

Podsumowując należy przyjąć, iż prowadzone działania były zgodne z przyjętymi

na początku założeniami.

Podsumowując prezentowane oceny i opinię należy podkreślić, iż planowane

w projekcie działania składające się z wielu wyszczególnionych zadań, były

realizowane prawidłowo i w ustalonych terminach oraz zgodnie z umową na rzecz

adaptacyjności. Wykonywali je partnerzy za pomocą posiadanych zasobów

(środków rzeczowych i finansowych, wiedzy, doświadczenia). Część działań, na

ich zlecenie, w ramach ustalonego budżetu, wykonywali inni interesariusze

projektu.

Przeprowadzone szkolenia i warsztaty umożliwiły grupie beneficjentów

podniesienie wiedzy na temat CSR i flexicurity i ich wpływu na kształtowanie

lepszych, bezpieczniejszych miejsc pracy. Zdobyta wiedza i uzyskane

doświadczenie umożliwiły lokalnym samorządom, instytucjom i społeczności

130

budowanie dialogu i prowadzenie inicjatyw wzmacniających adaptacyjność

lokalnych przedsiębiorstw oraz pracę nad lokalnymi porozumieniami.

5.7. Narzędzia oceny

1. Realizator ewaluacji: Saturnin Fadrowski

2. Projekt ewaluacji

Cel ewaluacji Ocena doboru Partnerów Projektu.

Odbiorcy ewaluacji Członkowie partnerstwa, przedstawiciel pracodawców.

Przedmiot ewaluacji Dobór partnerów.

Pytania kluczowe 1. Czy zdefiniowano cele dla Partnerów?,

2. Jakie organizacje tworzą Partnerstwo?,

3. Czy Partnerzy mają merytoryczne kompetencje do

współdziałania w Projekcie?,

4. Jak uregulowano zasady współpracy partnerów?.

Kryteria ewaluacji 1. Trafność – czy skład członków Partnerstwa zapewni realizację

celów?,

2. Oddziaływanie – czy i jakim środowisku członkowie

Partnerstwa mogą wpłynąć na aktywizację lokalnych

społeczności?,

3. Trwałość – jakie są szanse, że członkowie Projektu będą

kontynuowali działalność po zakończeniu Projektu?.

Metodyka badań 1. Metody badawcze:

a/ analiza dokumentacji administratora Projektu,

b/ analiza Umowy o Partnerstwie.

2. Techniki badawcze:

a/ badanie dokumentów,

b/ rozmowy z administratorem Projektu.

3. Narzędzia badawcze:

a/ kwestionariusz ankiety,

b/ wywiady indywidualne z Partnerami,

4. Procedura badań:

a/ członkowie tworzący Partnerstwo.

Harmonogram realizacji

ewaluacji

1. W pierwszym miesiącu realizacji projektu,

2. W trakcie realizacji projektu,

3. po zakończeniu realizacji Projektu.

Forma raportu. Raport pisemny.

Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne.

131

Kwestionariusz ankiety – Dobór Partnerów Lp. Pytania kontrolne Odpowiedzi

Uwagi tak częściowo nie

1. Czy zdefiniowano cele dla partnerów?

2. Czy cele cząstkowe Partnerów są kompatybilne z

celem głównym Projektu?

3. Jakie organizacje tworzą Partnerstwo?

4. Czy opisano merytorycznie kompetencje Partnerów?

5. Czy sporządzono pisemną umowę o partnerstwie?

6. Czy Partnerzy mają jasno sformułowane role i zadania do

zrealizowania w Projekcie?

7. Czy dokładnie określono zadania odpowiedzialność

Administratora Projektu?

8. Czy określono zasady odpowiedzialności Partnerów?

9. Czy ustalono terminy realizacji zadań przez Partnerów?

10. Czy określono sposób zarządzania Projektem?

11. Czy określono sposób koordynacji Projektem?

12. Czy określono zasady administrowania środkami finansowymi?

13. Czy dokonano podziału środków finansowych na realizację

zadań Partnerów?

14. Czy określono system komunikacji pomiędzy partnerami?

15. Czy określono system kontroli realizacji budżetu przez

Partnerów Projektu?


132



Cel ewaluacji Ocena przestrzegania dyscypliny finansowej.

Odbiorcy ewaluacji Członkowie partnerstwa.

Przedmiot ewaluacji Przestrzeganie dyscypliny finansowej.

Pytania kluczowe 1. Czy na wszystkie działania objęte Projektem zabezpieczono

środki finansowe?,

2. Czy wydatkowanie środków odbywa się zgodnie z

zaplanowanym harmonogramem?,

3. Czy Partnerzy realizujący poszczególne zadania, wykonują je w

ramach zaplanowanych środków finansowych?,

4. Czy wszyscy uczestnicy Projektu przestrzegają dyscypliny

finansowej?.

Kryteria ewaluacji 1. Trafność – czy poprawnie (z wyczuciem) zaplanowano środki

finansowe na realizację poszczególnych działań projektowych?,

2. Korzystność – czy rezultaty końcowe są adekwatne do

zaangażowanych środków finansowych?.

Metodyka badań 1. Metody badawcze:

a/ studiowanie dokumentacji finansowej Projektu,

b/ sondaż diagnostyczny.


a/ badanie dokumentów źródłowych,

b/. kwestionariusz ankiety


a/ dokumentacja projektu,

b/ dokumentacja finansowa,

c/ kwestionariusz ankiety.


Badaniami będą objęci członkowie Partnerstwa.


ewaluacji

1. Praca ciągła

Forma raportu. Raport pisemny.


133

Kwestionariusz ankiety – Dyscyplina Finansowa Lp.

Pytania kontrolne

Odpowiedzi


1. Czy zostały określone zasady administrowania środkami

finansowymi?.

2. Czy przyznane na realizację zadań środki finansowe realnie

zabezpieczają wykonanie tych zadań przez Pani (a)

Partnerstwo?.

3. Czy zasady administrowania środkami finansowymi nie krępują

działań Partnera?.

4. Czy wydatkowanie środków finansowych odbywa się zgodnie z

zaplanowanym harmonogramem?.

(jeżeli nie lub częściowo, to w Uwagach podaj dlaczego nie).

5. Czy wystąpiła potrzeba realizacji zadań, na które nie

przewidziano środków finansowych?.

(jeżeli tak lub częściowo tak, to w Uwagach wymień zadania i

orientacyjne potrzeby finansowe).

6. Czy Administrator przyznał dodatkowe środki finansowe?.

(jeżeli tak lub częściowo tak, to proszę wymienić na jakie

zadania i w jakiej wysokości).

7. Czy uważa Pan (i), że przyznane środki finansowe gwarantują

wysoką jakość realizowanych zadań?.

8. Czy rozliczenia finansowe z dostawcami usług odbywają się w

ustalonych z nimi terminach.

9. Czy ustalono w ramach Projektu system kontroli finansowej.


134



Cel Ocena jakości przygotowania Projektu

Odbiorcy Członkowie Partnerstwa

Przedmiot Jakość przygotowania i zarządzania Projektem

Pytania

1. Czy określono cel(e) Projektu?

2. Czy opracowano strategię i program realizacji Projektu?

3. Czy określono wskaźniki osiągnięcia celu?

4. Czy zabezpieczono środki finansowe na realizację

Projektu?

Kryteria

1. Trafność (czy występuje zgodność działań z przyjętymi

założeniami wyjściowymi, zidentyfikowanymi problemami i

oczekiwaniami beneficjentów?).

2. Skuteczność (w jakim stopniu osiągnięto wyznaczone

cele?).

3. Korzystność (jakie relacje zachodzą pomiędzy

osiągniętymi rezultatami a zaangażowanymi zasobami?).

4. Oddziaływanie (czy zrealizowane cele wpływają na

zwiększoną aktywność beneficjentów w zakresie lokalnego

ożywienia gospodarczego?).

5. Trwałość (czy po zakończeniu Projektu działania będą

kontynuowane przez przedstawicieli lokalnych społeczności?)

Metodyka badań

1. Metody badawcze:

analiza dokumentacji Administratora Projektu i

Partnerów w Projekcie,

sondaż diagnostyczny.


badanie dokumentów,

badania ankietowe.


dokumentacja sprawozdawcza Administratora i

Partnerów Projektu,

kwestionariusze ankiety.


Badaniami objęci będą:

wszyscy Partnerzy i Administrator Projektu,

członkowie Powiatowych Zespołów Szybkiego

Reagowania.

Harmonogram Praca ciągła

Forma raportu Raport pisemny


135

Kwestionariusz ankiety- Jakość przygotowania i zarządzania projektem

Lp. Pytania kontrolne Odpowiedzi


1. Czy cel(e) Projektu został(y) jasno określony(e)?

2. Czy precyzyjnie sformułowano zakres działania?

3. Czy określono wskaźniki osiągnięcia celu/

celów?

4. Czy dokonano diagnozy ryzyka powodzenia

Projektu?

5. Czy sformułowano szczegółowy program

działań?

6. Czy sformułowano szczegółowy harmonogram

działań?

7. Czy wyznaczono osoby odpowiedzialne za

realizację poszczególnych działań?

8. Czy określono procedurę oceny (ewaluacji)

Projektu?


ewaluację działań?

10. Czy zostały określone zasady administrowania

środkami finansowymi?


administrowanie środkami finansowymi?

12. Czy zaplanowany budżet zapewnia właściwą

realizację zaplanowanych działań?

13. Czy działania realizowane są zgodnie z

przyjętym programem?

136

Kwestionariusz ankiety – Jakość przygotowania i zarządzania projektem (c.d.)

Pytania kontrolne Odpowiedzi


14. Czy działania realizowane są zgodnie z przyjętym

harmonogramem?

15. Czy wprowadzone jakieś modyfikacje realizacji Projektu

(program, harmonogram) w stosunku do założeń?

16. Czy prowadzone jest monitorowanie wykonania

poszczególnych działań?

17. Czy procedura oceny (ewaluacji) Projektu jest realizowana?

18. Czy wyniki ewaluacji są wykorzystywane w celu poprawy

realizowanych działań?

19. Czy budżet został zaplanowany realistycznie?

20. Czy ustalone zasady administrowania środkami finansowymi

są przestrzegane?

21. Czy osiągnięto założone cele?(jeżeli odpowiedziałeś

częściowo lub nie wpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione).

22.

Czy zasoby ludzkie zaangażowane w realizację zadań były

adekwatne?(jeżeli odpowiedziałeś częściowo lub nie wpisz w

Uwagach, co nie zostało zrobione).

23.

Czy zasoby rzeczowe zaangażowane w realizację zadań były



24.

Czy zasoby finansowe zaangażowane w realizację zadań były



25.

Czy po zakończeniu Projektu działania będą

kontynuowane?(w Uwagach wymień przykłady działań i

przez kogo będą realizowane).


137



Cel Ocena jakości działań podmiotów realizujących szkolenia

Odbiorcy Podmioty realizujące szkolenia

Przedmiot Opinie beneficjentów na temat jakości szkoleń realizowanych w

Projekcie

Pytania

1. Czy określono cele działania?

2. Czy opracowano program i harmonogram działań?


4. Czy zabezpieczono środki finansowe na realizację działań?

5. Jakie są opinie uczestników szkoleń na temat jakości działań

szkoleniowych realizowanych w Projekcie?

Kryteria

1. Trafność (czy występuje zgodność działań szkoleniowych z

wyznaczonymi przez Administratora celami głównymi,

zidentyfikowanymi problemami i potrzebami

beneficjentów?).

2. Skuteczność (w jakim stopniu osiągnięto wyznaczone cele?).

3. Etyczność (jakimi sposobami realizowano działania?).

4. Oddziaływanie (czy zrealizowane cele wpłyną na lokalne

ożywienie gospodarcze?).


kontynuowane?)

Metodyka

1. Metody badawcze:

analiza dokumentacji,




badania ankietowe.


dokumentacja Partnerów realizujących szkolenia,

kwestionariusze ankiety.

4. Procedura badawcza:

Badaniami objęci będą wszyscy beneficjenci

zrealizowanych szkoleń.

Harmonogram Praca ciągła



138

Kwestionariusz ankiety – ewaluacja szkolenia nt. .………..

1. Jak ocenia Pan(i) materiały szkoleniowe otrzymane w czasie szkolenia? (w

skali od 1 – niezadowalające do 6 – bardzo dobre)

1 2 3 4 5 6

Uwagi: ....................................................................................................................

2. Jak ocenia Pan(i) organizacje szkolenia? (w skali od 1 – niezadowalające do

6 – bardzo dobre)

1 2 3 4 5 6

Sala wykładowa

Oświetlenie

Sprzęt

3. Co sądzi Pan(i) na temat czasu trwania szkolenia oraz programu zajęć?

Szkolenie trwało: zbyt długo

odpowiednio

długo

zbyt

krótko

Program był: zbyt obszerny

odpowiedni

za mało

nasycony

Uwagi: ...................................................................................................................

4. Jak Pan(i) ocenia swoje kompetencje zawodowe przed i po szkoleniu ? (w

skali od 1 – niezadowalające do 6 – bardzo dobre)

Przed szkoleniem Po szkoleniu

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Wiedza na temat szkolenia

Umiejętności z przedmiotu szkolenia

(jak to robić)

Doświadczenie w zakresie przedmiotu

szkolenia (w tym co robisz)

Zaangażowanie (w tym co będziesz

robić)

139

5. Jak ocenia Pan(i) wykładowców prowadzących szkolenie? (w skali od 1 -

nisko do 6 – wysoko)

1 2 3 4 5 6

Przygotowanie merytoryczne

Sposób prowadzenia zajęć

Uwagi: ...................................................................................................................

6. W jakim stopniu szkolenie spełniło Pana(i) oczekiwania? (1–nie spełniło

oczekiwań, 6 – przerosło oczekiwania)

1 2

3 4

5 6

Uwagi: ...................................................................................................................

7. Czy zdobyta w trakcie szkolenia wiedza będzie przydatna w Pana(i)

kontaktach zawodowych? ( 1 – nieprzydatna, 6 – bardzo przydatna)

1 2

3 4

5 6

Uwagi: ...................................................................................................................

8. Jaka jest Pana(i) ogólna ocena szkolenia? (w skali od 1 – niska do 6 – bardzo

wysoka)

1 2

3 4

5 6

Uwagi: ...................................................................................................................

9. Czy udział w szkoleniu wpłynie na?

tak częściowo nie

lepszą komunikację z otoczeniem,

zrozumienie zależności pomiędzy moją pracą a otoczeniem,

działania w nawiązaniu dialogu społecznego,

uczestnictwo w lokalnym dialogu, społecznym,

upowszechnianie i promowanie CRS i idei flexicurity,

uczestnictwo w budowie lokalnego sojuszu na rzecz CRS i

idei flexicurity,

140

10. Zagadnienia, o które powinno być poszerzone szkolenie:

..........................................................................................................................

11. Zagadnienia, o które powinno być skrócone szkolenie:

..........................................................................................................................

12. Czy w reprezentowanej przez Pana (ą) organizacji?

tak nie

prowadzony jest dialog społeczny

są prowadzone konsultację społeczne

odbywa się wymiana informacji o sytuacji organizacji

13. Czy przed szkoleniem docierały do Pana (i) informację o?

tak nie

dialogu społecznym

odpowiedzialności społecznej CSR

flexicurity

14. Czy zdaniem Pana (i) na rozwój idei CSR oraz flexicurity będą miały

znaczący wpływ? (wybierz zdaniem Twoim od 4 do 5 najważniejszych)

zwiększenie ilości informacji o idei CSR oraz flexicurity

większe zaangażowanie partnerów społecznych

promocja korzyści ze stosowanych zasad idei CSR oraz flexicurity

wykreowanie lokalnego lidera

stałe spotkania pracodawców i partnerów społecznych

budowa wzajemnego zaufania między pracodawcami a partnerami

społecznymi

lokalny sojusz na rzecz promowania idei CSR oraz flexicurity


141

Metryczka:

1. Miejsce zatrudnienia (należy skreślić właściwy kwadrat):

jestem przedsiębiorcą

jednostka samorządu terytorialnego

przedsiębiorstwo prywatne

przedsiębiorstwo komunalne

przedsiębiorstwo państwowe

inne (wymień) ......................................................................................................

2. W miejscu zatrudnienia jestem (należy skreślić właściwy kwadrat):

pełnie funkcje kierownicze

pracownikiem produkcyjnym

pracownikiem administracyjnym

pracownikiem technicznym

inne (wymień) ......................................................................................................

3. Poziom wykształcenia:

średnie

wyższe

4. Wiek

do 30 lat

od 31 do 40 lat

od 41 do 50 lat

powyżej 50 lat

5. Płeć

kobieta

mężczyzna

Dziękujemy Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne.

142

1.Realizator ewaluacji: Saturnin Fadrowski

2.Projekt ewaluacji

Cel ewaluacji Ocena jakości działań Partnerów w Projekcie

Odbiorcy ewaluacji Partnerzy Projektu

Przedmiot ewaluacji jakość działań i współpracy Partnerów

Pytania

1. Czy określono cele działania?

2. Czy opracowano program i harmonogram działań?


4. Czy zabezpieczono środki finansowe na realizację działań?

Kryteria ewaluacji

1. Trafność (czy występuje zgodność działań Partnerów z

wyznaczonymi przez Administratora celami głównymi,

zidentyfikowanymi problemami i potrzebami

beneficjentów?).

2. Skuteczność (w jakim stopniu osiągnięto wyznaczone

cele?).

3. Etyczność (jakimi sposobami realizowano działania?).

4. Oddziaływanie (czy zrealizowane cele wpłyną na

promowanie koncepcji CSR i flexicurity?).


kontynuowane?)

Metodyka badań

1. Metody badawcze:

analiza dokumentacji,




badania ankietowe.


dokumentacja sprawozdawcza,

kwestionariusz ankiety.

4. Próba badawcza:

Badaniami objęci będą Partnerzy Projektu.


ewaluacji Praca ciągła



Kwestionariusz ankiety – Jakość działań partnerów projektu

Lp. Pytania kontrolne Odpowiedzi


1. Czy Partnerstwo ma jasno określoną strukturę ról poszczególnych partnerów?

2. Czy partnerzy zostali powiadomieni o zakresie swoich praw i obowiązków?

3. Czy precyzyjnie określono zadania koordynatora projektu?

4. Czy dokonano diagnozy potrzeb i oczekiwań beneficjentów ostatecznych (tj. grup, na

które będą miały wpływ opracowane i testowane rozwiązania)?

5. Czy zapewniono dostęp do uzyskanych rezultatów (produktów, instrumentów, metod)?

6. Czy zostały określone zasady administrowania środkami finansowymi?

7. Czy Partner (osoby zatrudnione) został przygotowany (przeszkolony) do pracy w

Partnerstwie?

8.

Czy Zespół Zarządzający projektem otrzymuje merytoryczne wsparcie ze strony

Administratora Projektu?

(w Uwagach wymień na czym to wsparcie polega).

9. Czy Zespół Zarządzający Projektem otrzymuje merytoryczne wsparcie ze strony

Partnerów w Projekcie? (w Uwagach wymień jaki Partner i rodzaj wsparcie).

10. Kto korzysta z usług Zespołu Zarządzającego Projektem? (w Uwagach wymień nazwę

korzystającego i rodzaj usługi).

11. Czy założone cele zostały osiągnięte? (jeżeli udzieliłeś odpowiedzi częściowo lub nie,

wymień w Uwagach jakie nie osiągnięto i dlaczego)

12. Czy osiągnięte cele wpływają/ wpłyną w najbliższym czasie na promowanie koncepcji

CSR i flexicurity? (w Uwagach wymień osoby/ instytucje i przykłady tego promowania).

13. Czy po zakończeniu Projektu działania będą kontynuowane? (w Uwagach wymień

przykłady działań i przez kogo będą realizowane).

14.

Czy działania Zespołu Zarządzającego Projektem wywołały sytuacje trudne (konflikty) w

najbliższym otoczeniu (np. w instytucjach współpracujących, u beneficjentów, itd.)? (jeżeli

udzieliłeś odpowiedzi częściowo lub tak, wymień w Uwagach przykłady – powody tych

sytuacji).

144

Kwestionariusz ankiety – Jakość działań partnerów projektu (c.d.)

Lp. Pytania kontrolne Uwagi

15.

Wymień na co zwracano szczególną

uwagę podczas realizacji zadań (np.

każde spotkanie z beneficjentem było

umówione w interesującym go terminie).

....................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................




Cel Ocena innowacyjności działań objętych Projektem

Odbiorcy Członkowie Partnerstwa

Przedmiot Innowacyjność działań

Pytania

1. Czy przed rozpoczęciem działań zidentyfikowano

(rozpoznano) praktyki w obszarze przedmiotu badań?.

2. Czy podczas realizacji projektu modyfikowano przyjęte

założenia?

3. Czy na etapie planowania działań określono co nowego

Projekt wnosi do dotychczasowych rozwiązań?

4. Jakie są szanse upowszechniania (przeniesienia)

zastosowanych działań?

5. Czy istnieją możliwości dalszego wykorzystania

osiągniętych rezultatów?.

Kryteria 1. Trafność (czy podejmowane działania i ewentualne ich

korekty przystają do przyjętych założeń innowacyjności?).

Metodyka

1. Metody badawcze:

studiowanie literatury przedmiotu,

2.Techniki badawcze:

dyskusja grupowa,

rozmowy, wywiady.


literatura przedmiotu,

dokumentacja projektu, w tym sprawozdania.

4. Procedura badawcza:

Badaniami objęci będą członkowie Partnerstwa.

Harmonogram Praca ciągła.

Forma raportu Raport pisemny.


146

Innowacyjność Projektu

Lp. Pytanie kontrolne Odpowiedź

1. Czy przed rozpoczęciem działań

zidentyfikowano rozpoznano)

praktyki w obszarze (przedmiotu

badań?.

2. Czy podczas realizacji projektu

modyfikowano przyjęte

założenia?

3. Czy na etapie planowania działań

określono co nowego Projekt

wnosi do dotychczasowych

rozwiązań? (proszę wymienić te

nowości).

4. Jakie są szanse upowszechniania

(przeniesienia) zastosowanych

działań?

5. Czy istnieją możliwości dalszego

wykorzystania osiągniętych

rezultatów?.

6. W czym przejawia się

innowacyjność rozwiązań ?


147

Bibliografia

1. Ciężka B. 2005. Przewodnik do autoewaluacji projektów realizowanych w

ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Wyd. Fundacja „Fundusz

Współpracy” Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr, Warszawa.

2. Ewaluacja. „http://pl.wikipedia.org/wiki/Ewaluacja”, 2008-09-16.

3. Ewaluacja – kwestie ogólne. 2005. Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne,

Warszawa – wersja elektroniczna dostępna na stronie internetowej

www.pte.org.pl

4. Ewaluacja Narodowego Planu Rozwoju i programów operacyjnych w

Polsce.,Krajowa Jednostka Oceny, Departament Koordynacji Polityki

Strukturalnej, MGiP, Warszawa, Maj 2005.

5. Karpowicz L. (red.) 1997. Ewaluacja w edukacji, Oficyna Naukowa, Warszawa.

6. Lloyd R., O’Sullvan: Mierzenie rezultatów miękkich i przebytej drogi.

Praktyczny podręcznik dla projektodawców (tytuł oryginału: Measuring Soft

Outcomes and Distance Traveled. A Practical Guide), tłumaczenie

zamieszczone na stronie internetowej wojewódzkiego Urzędu Pracy w Łodzi.

(http://efs.wup.lodz.pl/pdf/miekkie_poradnik.pdf).

7. Metodologia badań ewaluacyjnych, www.funduszestrukturalne.gov.pl

8. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007-2013. Wytyczne nr 6 w

zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata 2007-2013, Ministerstwo

Rozwoju Regionalnego, Warszawa, 30 maja 2007r..

9. Olejniczak K., Olejniczak M.. 2004. Ewaluacja projektów i programów

finansowanych ze środków Unii Europejskiej, Studia Europejskie 2/2004,

Centrum Europejskie Uniwersytetu Warszawskiego.

10. Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi w kontekście Europejskiego

Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006

– wersja elektroniczna dostępny na stronie internetowej www.efs.gov.pl.

11. Walkowiak R.(red.) 2008. Konkurencyjność i adaptacyjność przedsiębiorstw E

-laboratorium diagnostyczne, OWSIiZ im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego,

Olsztyn.

12. Przewodnik metodyczny. Zarządzanie cyklem projektu. 2007. Fundacja

„Fundusz Współpracy”, Warszawa – wersja elektroniczna dostępna na stronie

www.Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL).

13. Rossi P., Frejman H., Lipscy M. 1999. Evaluation – a systemic approach.

6edition, London: Sage Mathison S. (ed) (2004) Encyclopedia of Evaluation,

London: Sage.

http://www.pte.org.pl/

http://efs.wup.lodz.pl/pdf/miekkie_poradnik.pdf

http://www.efs.gov.pl/

http://www.inicjatywa/

148

14. Standardy ewaluacji, Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne, Warszawa 2008 –

wersja elektroniczna dostępna na stronie www.pte.org.pl.

15. Trocki M., Grucza B. 2007. Zarządzanie projektem europejskim. PWE,

Warszawa.

16. Wysocka M. Fadrowski S. 2008. Wspieranie zakładów restrukturyzowanych i

ich pracowników. Ewaluacja Projektu. Raport Końcowy. OWSI i Z im. Prof.

Tadeusza Kotarbińskiego, Olsztyn.

http://www.pte.org.pl/

149

PARTNERZY PROJEKTU

Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR Projekt współfinansowany przez Unię

Europejską w ramach Europejskiego

Funduszu Społecznego

Warmińsko - Mazurskie Centrum CSR

Społeczna odpowiedzialność organizacji · Społeczna Odpowiedzialność Biznesu – CSR...

Documents

Transcript of Społeczna odpowiedzialność organizacji · Społeczna Odpowiedzialność Biznesu – CSR...