skuteczne strategie wynagrodzeń – tworzenie i zastosowanie

stanisława borkowska

WARSZAWA 2012

Spis treści

O autorce ............................................................................................................ 9

Wprowadzenie .................................................................................................... 11

Rozdział 1. Istota i funkcje wynagrodzeń ........................................................ 15Podstawowe pojęcia ...................................................................... 15Podstawowe funkcje wynagrodzeń ................................................. 28Osiem przykazań skutecznego motywowania przez wynagrodzenia 32Determinanty skutecznego motywowania przez wynagrodzenia .... 35

Rozdział 2. Potrzeba budowy nowych systemów wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Wyzwania globalizacyjne ............................. 51Tradycyjne systemy wynagrodzeń .................................................. 51Dlaczego trzeba budować nowe systemy wynagrodzeń .................. 56Kierunki zmian w systemach wynagrodzeń .................................... 60

Rozdział 3. Projektowanie systemu wynagrodzeń w organizacji gospodarczej ................................................................................ 78Strategia wynagrodzeń i jej determinanty ...................................... 78Cząstkowe strategie wynagrodzeń całkowitych ............................. 83Wpływ strategii organizacyjnej na strategię wynagrodzeń ............. 84Struktura i projektowanie pakietów wynagrodzeń ........................ 96Wynagrodzenie pakietowe ............................................................. 101Procedura projektowania systemu wynagrodzeń ............................ 114

Rozdział 4. Wartościowanie pracy podstawą polityki wynagrodzeń ............... 134Znaczenie wartościowania pracy ................................................... 135Techniki wartościowania pracy i przesłanki ich doboru ................ 138Jak wykorzystać wyniki wartościowania w polityce wynagrodzeń .. 191

Rozdział 5. Systemowe oceny efektów: znaczenie i metody ............................ 199Rola oceny efektów ....................................................................... 199Zasady oceny efektów .................................................................. 201Ocena organizacyjnych efektów pracy ........................................... 211Ocena grupowych efektów pracy ................................................... 217Okresowe oceny pracownicze ....................................................... 219W trosce o spójność i poprawność ocen ........................................ 256

6 Spis treści

Rozdział 6. Rynkowe przeglądy wynagrodzeń i ich użyteczność ..................... 259Cele i charakter rynkowych przeglądów wynagrodzeń .................. 259Rodzaje przeglądów wynagrodzeń ................................................. 268Standardy jakościowe rynkowych przeglądów wynagrodzeń ......... 271Procedura prowadzenia rynkowych przeglądów wynagrodzeń ...... 282Porównania międzynarodowe dotyczące przeglądów

wynagrodzeń ........................................................................... 288

Rozdział 7. Jak budować tabele płac ............................................................... 291Determinanty motywacyjnych tabel płac ....................................... 291Budowa tabel płac na podstawie wyników wartościowania pracy ... 294Tradycyjne czy elastyczne tabele płac ............................................. 310

Rozdział 8. Jak podwyższać płace ................................................................... 314Automatyczne podwyżki wynagrodzeń i tradycyjne tabele płac ...... 315Kryteria dokonywania podwyżek i elastyczne tabele płac .............. 316Podwyżki płac a problemy związane z zarządzaniem

tabelami płac ............................................................................ 333Zasady podwyższania płac ............................................................. 334

Rozdział 9. Formy wynagrodzeń – bodźce krótkoterminowe .......................... 336Tradycyjne formy wynagrodzeń ..................................................... 337Nowsze formy wynagrodzeń ......................................................... 340Porównanie tradycyjnych i nowszych form wynagrodzeń ............. 372Premiowanie ................................................................................ 374

Rozdział 10. Wynagrodzenia długoterminowe ................................................... 393Wynagrodzenia odroczone ............................................................ 395Długoterminowe bodźce własnościowe i własnościowe

powiązane z efektami firmy ...................................................... 415Akcje w firmach prywatnych ......................................................... 432Formy bodźców powiązanych z własnością stosowane

w spółkach ............................................................................... 434Bodźce własnościowe w praktyce .................................................. 439Długoterminowe bodźce finansowe ............................................... 446Problemy związane z wyceną wartości bodźców

długoterminowych ................................................................... 448Systemy zachęt do rozwoju bodźców długoterminowych ............... 452Zarządzanie bodźcami długoterminowymi .................................... 454

Rozdział 11. Beneficja i środki uznania ............................................................ 465Beneficja ....................................................................................... 465Środki uznania ............................................................................. 501

Rozdział 12. Wynagradzanie specjalistów do spraw sprzedaży .......................... 505Główne składniki wynagrodzeń specjalistów do spraw sprzedaży ... 506Osiem etapów projektowania systemów wynagrodzeń

specjalistów do spraw sprzedaży .............................................. 511

7Spis treści

Rozdział 13. Wynagradzanie wyższej kadry kierowniczej – systemy, struktura i zróżnicowanie ............................................................. 541Współczesny kierownik – cechy jego pracy, kompetencje,

odgrywane role ........................................................................ 541Specyfika wynagradzania kadry kierowniczej – teraźniejszość

i przyszłość .............................................................................. 544Zróżnicowanie wynagrodzeń kierowników .................................. 568Wynagradzanie kadry kierowniczej w firmach

międzynarodowych ................................................................. 581Globalne systemy wynagrodzeń ..................................................... 584Wynagradzanie w kryzysie ............................................................. 592

Rozdział 14. Zarządzanie wynagrodzeniami ...................................................... 598Ocena efektywności wynagrodzeń ................................................ 600Analiza i usprawnianie systemów wynagrodzeń ............................. 605Metody analizy systemu wynagrodzeń ........................................... 609Bezpośredni wpływ wynagrodzeń na efekty pracy ......................... 621Kontrola budżetowa ...................................................................... 628Informacja w zarządzaniu wynagrodzeniami .................................. 632Negocjacje i konsultacje dotyczące płac i dochodów z pracy .......... 634Kilka ogólnych zasad negocjowania i budowy układów

zbiorowych pracy ..................................................................... 639Kto powinien zarządzać systemami wynagrodzeń? ......................... 647

Indeks ................................................................................................................. 649

O autorce

Prof. zw. dr hab. Stanisława Borkowska od roku 1978 do 2011 kierowała Katedrą Pracy i Polityki Społecznej Uniwersytetu Łódzkiego. Była współzałoży-cielem i wieloletnim kierownikiem Ośrodka Naukowo-Badawczego Ekonomiki Pracy i Stosunków Przemysłowych. W latach 1997–2002 zajmowała stanowisko dyrektora Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych. Obecnie kieruje Zakładem Za-rządzania Zasobami Ludzkimi w tymże Instytucie.

Jej dorobek naukowy obejmuje ponad 400 publikacji poświęconych tematyce zarządzania zasobami ludzkimi, w tym zwłaszcza wynagrodzeń, motywowania, ale też rynku pracy oraz równowagi między pracą i życiem pozazawodowym (WLB).

Współpracuje z krajowymi i międzynarodowymi towarzystwami naukowymi. Jest między innymi członkiem Rady Naukowej Polskiego Towarzystwa Ekono-micznego, honorową przewodniczącą Komitetu Głównego Olimpiady Wiedzy Ekonomicznej, członkiem zarządu European Committee for Work and Pay, honorowym członkiem Komitetu Nauk o Pracy i Polityce Społecznej PAN oraz przewodniczącą Naczelnej Rady Zatrudnienia przy Ministerstwie Pracy i Poli-tyki Społecznej. Jest również redaktor naczelną dwumiesięcznika „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, członkiem kilku rad wydawniczych, m.in. „Journal of Pay and Reward Management”, oraz przewodniczącą rady konkursu i kapituły nagrody w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

Wprowadzenie

Rosnąca konkurencja globalna, rozwój zaawansowanych technologii, w szczegól-ności informacyjnych (IT), a w konsekwencji narodziny tzw. nowej gospodarki opartej na wiedzy stawiają firmy wobec konieczności budowy strategii umożli-wiających im utrzymanie lub zdobycie przewagi konkurencyjnej. Wynagrodzenia jako istotny czynnik motywowania ludzi do pracy powinny wspierać osiąganie celów wynikających z misji i strategii firmy oraz strategii zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Ponieważ system wynagrodzeń jest integralną częścią strategii ZZL, powinien być z nią spójny i harmonizować jej cele z oczekiwaniami (cela-mi) pracowników. Zmienność otoczenia, w którym działają firmy, determinuje zmienność ich strategii. W konsekwencji immanentną cechą współczesnych strategii wynagrodzeń jest ich prokonkurencyjność, a także elastyczność i zróż-nicowanie stosownie do struktury i kultury organizacyjnej firm. W krajach wysoko rozwiniętych jest nią też proinnowacyjność jako najskuteczniejsza droga do osiągania przewagi konkurencyjnej. Powinna ona cechować także systemy wynagradzania w innych krajach, jeśli chcą wydatnie poprawić swoją pozycję na rynku, a w dalszej perspektywie – poziom życia społeczeństwa.

Celem niniejszej pracy jest prezentacja sposobów budowy takich właśnie systemów wynagrodzeń i zaakcentowanie konieczności sprawnego zarządzania nimi. W Polsce bowiem jak dotąd powiązanie systemów wynagrodzeń ze stra-tegią firmy i strategią ZZL wciąż nie jest normą. Z reguły też systemy te nie stymulują rozwoju innowacyjności, jako że same strategie biznesowe rzadko są ukierunkowane na rozwój innowacji.

Punktem wyjścia do osiągnięcia tego celu jest objaśnienie kwestii termi-nologicznych oraz funkcji i determinant wynagrodzeń (rozdział 1). Kwestie terminologiczne są ważne co najmniej z dwóch powodów:

• zmienia się treść pojęcia „wynagrodzenie”,• do języka polskiego wprowadza się wiele terminów z zakresu wynagrodzeń,

czasem pozostawiając je bez przetłumaczenia, co sugeruje, że chodzi o nowe terminy, tymczasem często kryją się pod nimi stare treści.

Po nakreśleniu głównych przesłanek i kierunków przekształceń systemów wynagrodzeń (rozdział 2) oraz projektowania systemów i struktury wewnętrznej

12 Wprowadzenie

wynagrodzeń, jak też procedury tego projektowania (rozdział 3), koncentruję się na podstawach projektowania systemów wynagrodzeń (rozdziały 4–6), czyli na:

• metodach wartościowania pracy jako podstawy budowy tabel płac;• metodach oceny efektów organizacyjnych (organizacji jako całości i jej

wewnętrznych jednostek organizacyjnych) oraz indywidualnych (tzw. ocen okresowych). Składają się one na system efektów. Podkreślam tu potrzebę budowy spójnego systemu oceny efektów organizacyjnych, grupowych i zespołowych oraz indywidualnych. Niestety, w praktyce często są one oderwane od siebie. Tymczasem systemy wynagrodzeń powinny być po-wiązane z systemem efektów i ich ocenami. Z tego powodu sporo miejsca poświęciłam charakterystyce metod oceny i mierników efektów;

• rynkowych przeglądach wynagrodzeń. Mogą one odgrywać istotną rolę w projektowaniu wynagrodzeń oraz w zarządzaniu ich systemem, jeśli są prawidłowo prowadzone i dostosowane do jasno określonych potrzeb firmy.

Rozdziały od 7 do 13 są poświęcone projektowaniu systemów i podsystemów wynagrodzeń. Są to podsystemy wyodrębniane funkcjonalnie (tabele płac, bodźce krótko- i długoterminowe) oraz organizacyjne (dla różnych szczebli w organi-zacji), a wreszcie dla specyficznych grup zatrudnionych (tj. dla specjalistów ds. sprzedaży i kadry kierowniczej).

To prawda, że trudno jest zbudować dobry system wynagrodzeń, ale też niełatwo zapewnić jego prawidłowe funkcjonowanie. Wymaga to sprawnego zarządzania (administrowania) stworzonym systemem. Ta kwestia zamyka całość pracy (rozdział 14) oddawanej do rąk Czytelnika.

W porównaniu z moją wcześniejszą książką Strategie wynagrodzeń ta jest znacznie zmieniona. Przede wszystkim został dodany nowy rozdział poświęcony wynagradzaniu za pomocą świadczeń dodatkowych (rozdział 11), ponieważ ich znaczenie dla pracowników rośnie. Ważne jest zatem, aby tak je projektować i stosować, żeby skutecznie pełniły wszystkie funkcje właściwe wynagrodzeniom, a więc i funkcję motywacyjną. Ponadto rozdział 13, poświęcony wynagradzaniu kadry kierowniczej, został wzbogacony o zagadnienia wynagradzania w kryzysie oraz wynagradzania menedżerów międzynarodowych. Coraz więcej bowiem jest w Polsce firm zatrudniających menedżerów międzynarodowych i coraz więcej Polaków pełni funkcje kierownicze w firmach zlokalizowanych poza granicami naszego kraju. Spore zmiany zostały wprowadzone do obecnego rozdziału 9 i 10.

Ponadto wszystkie rozdziały (z wyjątkiem 12 i 14) zostały częściowo zmie-nione, a te, które tego wymagały – także zaktualizowane. Chodzi przy tym nie tylko o aktualizację liczb ujętych zwłaszcza w tabelach, ale też uwzględnienie zmian, jakie zachodzą w organizacjach (ich strategiach, strukturach i kulturze) oraz w otoczeniu firm i w strukturze zatrudnienia. W odniesieniu do pracowni-

13Wprowadzenie

ków wystarczy wymienić choćby wzrost ich kwalifikacji, mobilności i oczekiwań wobec pracy, a także stopniowy wzrost wielokulturowości.

W pracy tej podjęłam sporo problemów raczej nowych na naszym gruncie i złożonych, takich jak wynagrodzenia długoterminowe. Zakres ich stosowania w Polsce jest jeszcze niewielki, ale szybko rośnie. Posługiwanie się nimi nie jest sprawą prostą, dlatego trzeba się zaznajomić z ich istotą, zaletami i wadami, rodzajami i zasadami stosowania. Ich rozwój jest wręcz niezbędnym warunkiem wzrostu konkurencyjności firm, a rozwój na przykład opcji na akcje może nawet przyczynić się do łagodzenia napięć na rynku pracy.

Ponieważ wiele zaprezentowanych tu rozwiązań jest w Polsce często nowo-ścią i ponieważ nasze firmy niezbyt chętnie udzielają informacji o sposobach wynagradzania (nawet przy zachowaniu anonimowości firmy), musiałam się odwoływać do praktyki przedsiębiorstw z innych krajów, ale wszędzie tam, gdzie było to możliwe, posłużyłam się, rzecz jasna, przykładami polskich firm. Za ich otwartość i pomoc składam im podziękowanie.

Pracę tę traktuję jako rzecz, która będzie w przyszłości ulepszana i rozwijana, i mam nadzieję, że będzie można w szerszym zakresie uzupełnić ją o doświad-czenia polskich firm.

Skuteczne strategie wynagrodzeń – tworzenie i zastosowanie to książka adresowana do wszystkich, którzy mają wpływ na kształtowanie systemów wynagrodzeń, oraz do studentów kierunków związanych z finansami i zarzą-dzaniem zasobami ludzkimi. Stanowi ona kompleksowe ujęcie zagadnienia wynagrodzeń w organizacji gospodarczej. Mam nadzieję, że książka okaże się pomocna w tworzeniu efektywnych i prokonkurencyjnych systemów wynagro-dzeń przynoszących nie tylko doraźne, ale i długookresowe korzyści zarówno firmom, jak i pracownikom.

Jest moim miłym obowiązkiem wyrazić podziękowanie wszystkim, którzy swoimi uwagami przyczynili się do opracowania tej pracy w obecnym kształ-cie, jak i tym, którzy wspierali mnie duchowo w procesie jej tworzenia. Moją wdzięczność i uznanie budzi wytrwałe dążenie pani redaktor Bogumiły Gnypowej do perfekcji w opracowaniu redakcyjnym książki.

Stanisława Borkowska

Rozdział 1

Istota i funkcje wynagrodzeń

Jaka praca, taka płaca.

Podstawowe pojęciaZacznijmy od zdefiniowania trzech podstawowych dla niniejszej pracy terminów: (1) wynagrodzenie, (2) wynagrodzenie stałe (płaca), (3) wynagrodzenie całko-wite. Ich dokładne określenie jest tym ważniejsze, że w polskim piśmiennictwie i praktyce gospodarczej terminy „płaca” i „wynagrodzenie” bywają stosowane zamiennie, choć nie są synonimami.

Wynagrodzenie stanowi obligatoryjną zapłatę za pracę podporządkowaną, świadczoną na rzecz pracodawcy w ramach stosunku pracy, a także zapłatę za pracę nakładczą i pracę uczniów, którzy zawarli umowę o pracę w celu przygo-towania zawodowego (Rocznik Statystyczny RP 2010, s. 286).

Oznacza to, że pracodawca musi wypłacić pracownikowi wynagrodzenie za pracę, a pracownik nie może się go zrzec. Kodeks pracy zobowiązuje pra-codawców do określania warunków wynagradzania za pracę i przyznawania innych świadczeń pracownikom w układzie zbiorowym pracy. W zakładach, w których nie zawarto zbiorowego układu pracy, a które zatrudniają co najmniej 20 pracowników, pracodawca jest zobowiązany do określenia warunków wy-nagradzania w regulaminie wynagrodzeń. Także wynagrodzenia pracowników sfery budżetowej (np. w Polsce) są ustalane w drodze układowej w tych grupach zawodowych, w których istnieją ponadzakładowe organizacje związkowe. Dotyczy to na przykład nauczycieli. Jeśli nie ma takich organizacji związkowych, zasady i stawki wynagrodzeń są określane bądź przez właściwego ministra resortowego, bądź na jego wniosek przez ministra pracy i polityki społecznej.

Zwykło się odróżniać wynagrodzenie w wąskim i szerokim znaczeniu tego słowa. Wąsko rozumiane wynagrodzenie obejmuje składniki określone przez Główny Urząd Statystyczny (ilustracja 1.1), a więc wynagrodzenia osobowe i bezosobowe. W skład wynagrodzeń osobowych wchodzi przede wszystkim płaca zasadnicza (base pay) oraz tzw. dodatki, np. za pracę w warunkach szkodliwych dla zdrowia, za pracę w godzinach nadliczbowych, za czas nieprzepracowany, tj. czas urlopów, choroby czy płatnych przestojów. Ponadto w ich skład wchodzą

16 1. Istota i funkcje wynagrodzeń

nagrody jubileuszowe i odprawy emerytalno-rentowe, deputaty (ich ekwiwalen-ty), świadczenia odszkodowawcze i inne sporadyczne składniki wynagrodzeń, takie jak wynagrodzenia uczniów. Drugim obok płacy zasadniczej głównym składnikiem wynagrodzeń osobowych są wynagrodzenia zmienne, zależne od efektów: premie i nadwyżka akordowa oraz prowizje. W Polsce do wynagrodzeń osobowych zalicza się też tzw. trzynastą pensję („trzynastka”), która w założeniu jest wypłacana z rocznego zysku. Trzynasta pensja jest nazywana nagrodą z zysku, ale nie jest nagrodą, ponieważ nie ma charakteru uznaniowego, a jej wysokość nie jest zależna od efektów pracy poszczególnych pracowników.

Wynagrodzenia bezosobowe (z wyjątkiem honorariów) obejmują płatności:

1) z tytułu umów-zlecenia i umów o dzieło, 2) na podstawie osobnych przepisów osobom, które wykonują określone

czynności na polecenie właściwych organów, np. biegłym sądowym i admi-nistracyjnym,

3) osobom fizycznym za udział w komisjach, radach nadzorczych, naukowych czy naukowo-technicznych, członkom jury w konkursach itd., niezależnie od sposobu ich powoływania,

4) radcom prawnym z tytułu zastępstwa w postępowaniu sądowym, wypłacane na podstawie umowy cywilnoprawnej,

5) członkom komisji wojewódzkiej ds. służby zastępczej, 6) pozaetatowym członkom samorządowych kolegiów odwoławczych za udział

w posiedzeniach oraz wynagrodzenia ryczałtowe dla pozaetatowych człon-ków kolegiów regionalnych izb obrachunkowych1.

Odrębną kategorię stanowią honoraria, które są wynagrodzeniem z tytułu korzystania z praw autorskich lub pokrewnych albo rozporządzania nimi. Ka-tegoria ta obejmuje przede wszystkim:

1) wynagrodzenie przekazane autorowi lub artyście wykonawcy z tytułu korzy-stania z utworu lub artystycznego wykonania przez podmioty wypłacające wynagrodzenie, jeżeli utwór lub artystyczne wykonanie zostały stworzone przez pracowników na podstawie umowy o pracę lub przez osoby fizyczne na podstawie umowy-zlecenia lub umowy o dzieło,

2) wynagrodzenia wypłacane twórcom lub artystom wykonawcom przez organizacje zbiorowego zarządzania prawami autorskimi lub prawami po-krewnymi,

3) wynagrodzenia za opracowania naukowe i badawczo-rozwojowe wykonywane przez pracowników jednostek naukowych i jednostek badawczo-rozwojo-wych, stanowiące wykładnik działalności twórczej2.

1 www.stat.gov.pl/gus/definicje_PLK_HTML.htm?id=PDJ-1079.htm, data dostępu 10 lutego 2012.

2 www.stat.gov.pl/gus/definicje_PLK_HTML.htm?id=POJ-1079.htm, data dostępu 10 lutego 2012.

17Podstawowe pojęcia

Opracowano na podstawie załącznika do objaśnień do sprawozdawczości z zatrudnienia i wynagrodzeń (Główny Urząd Statystyczny).

Ilustracja 1.1. Składniki wynagrodzeń w Polsce – zakres obowiązujący od 1.01.2000 r.

Mimo dużej szczegółowości klasyfikacja GUS nie uwzględnia niektórych istotnych składników wynagrodzeń, takich jak nadwyżka akordowa wśród wyna-grodzeń zmiennych, wynagrodzeń własnościowych lub powiązanych z własnością oraz świadczeń dodatkowych. Tymczasem współcześnie rola i zakres stosowa-nia tych dwóch ostatnich składników wynagrodzeń rośnie, w przeciwieństwie do nadwyżki akordowej, której znaczenie maleje ze względu na malejącą rolę akordowej formy wynagradzania.

Nagrody jubileuszowe i odprawy emery-talno-rentowe

Wynagrodzenia za dodatkowe obowiązki wykonywane w normalnym czasie pracy

Wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych oraz za czynności poza normalnym wymiarem czasu pracy

Dodatki wyrównawcze

Zasiłki chorobowe i wynagrodzenia za czas nieprzepracowany

Świadczenia deputatowe lub ich ekwiwa-lenty pieniężne

Świadczenia odszkodowawcze

Inne (sporadyczne składniki wynagro-dzeń)

Wynagrodzenia uczniów

Ekwiwalenty za praktyki zawodowe

Wynagrodzenia za pracę nakładczą

Płaca za pracę wykonywaną przez cho-rych w ramach terapii itd.

Agencyjno- -prowizyjne

Nagrody z zakładowego fun-duszu nagród

Wypłaty z zysku do podziału i z nadwyżki bilansowej w spółdzielni

Dodatkowe wyna-grodzenia roczne dla pracowników jednostek sfery bu-dżetowej

WYNAGRODZENIA

Zasadnicze

Dodatki stałe i przejściowe za szczególne wła-ściwości pracy, kwa-lifikacje lub warunki pracy

Zryczałtowane wynagrodzenia kie-rowców samocho-dowych

Premie periodycz-ne (regulaminowe i uznaniowe)

Podstawowe za pracę wykonywa-ną w normalnym cza-sie pracy

Bezosobowe

Honoraria

Osobowe