Rozdział 8. Trafność metod doboru personelu wykorzystywanych w ...

of 25/25
110 Rozdział 8. Trafność metod doboru personelu wykorzystywanych w przedsiębiorstwach Katarzyna Szkop Proces doboru personelu należy do głównych zadań procesu zarządzania zasobami ludzkimi i powinien być dokonywany tak, aby zachować zasady racjonalności i efektywności. Dobór pracowników, zwany też pozyskiwaniem pracowników, jest zbiorem czynności, które mają na celu zapewnienie odpowiedniej liczby kompetentnych pracow- ników, których praca powinna przyczyniać się do realizacji misji oraz celów organizacji. Sukces firmy zależy przede wszystkim od funkcjo- nalności działu HR. Każdy z elementów procesu rekrutacyjnego musi być ściśle powiązany z zadaniami przedsiębiorstwa i zgodny z jej ryn- kowym wizerunkiem. 1 Gdy przedsiębiorstwo podejmie decyzję o rozpoczęciu procesu rekrutacji, pierwszym krokiem jest sporządzenie profilu zawodowego kandydata. Profil zawiera w sobie niezbędnik cech, właściwości i umie- jętności kandydata z uwzględnieniem stopnia oraz ważności niezbędno- ści danej cechy. Jego stworzenie często należy do bardzo trudnych zadań i wymaga wysiłku. Jest to etap najważniejszy - podane cechy muszą być precyzyjne, konkretne, możliwe do stwierdzenia, pomocne do znalezie- nia idealnego kandydata, który będzie mógł osiągnąć sukces na danym stanowisku. Dobrze utworzony profil powinien uwzględnić wiedzę Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach niepewności, (Red.) A. Grzegorczyk, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012 1 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie Kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 197.
  • date post

    11-Jan-2017
  • Category

    Documents

  • view

    220
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Rozdział 8. Trafność metod doboru personelu wykorzystywanych w ...

  • 110 111

    Rozdzia 8. Trafno metod doboru personelu wykorzystywanych w przedsibiorstwach

    Katarzyna Szkop

    Proces doboru personelu naley do gwnych zada procesu zarzdzania zasobami ludzkimi i powinien by dokonywany tak, aby zachowa zasady racjonalnoci i efektywnoci. Dobr pracownikw, zwany te pozyskiwaniem pracownikw, jest zbiorem czynnoci, ktre maj na celu zapewnienie odpowiedniej liczby kompetentnych pracow-nikw, ktrych praca powinna przyczynia si do realizacji misji oraz celw organizacji. Sukces firmy zaley przede wszystkim od funkcjo-nalnoci dziau HR. Kady z elementw procesu rekrutacyjnego musi by cile powizany z zadaniami przedsibiorstwa i zgodny z jej ryn-kowym wizerunkiem.1

    Gdy przedsibiorstwo podejmie decyzj o rozpoczciu procesu rekrutacji, pierwszym krokiem jest sporzdzenie profilu zawodowego kandydata. Profil zawiera w sobie niezbdnik cech, waciwoci i umie-jtnoci kandydata z uwzgldnieniem stopnia oraz wanoci niezbdno-ci danej cechy. Jego stworzenie czsto naley do bardzo trudnych zada i wymaga wysiku. Jest to etap najwaniejszy - podane cechy musz by precyzyjne, konkretne, moliwe do stwierdzenia, pomocne do znalezie-nia idealnego kandydata, ktry bdzie mg osign sukces na danym stanowisku. Dobrze utworzony profil powinien uwzgldni wiedz

    Artyku pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach niepewnoci, (Red.) A. Grzegorczyk,

    Wysza Szkoa Promocji, Warszawa 2012

    1 H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie Kapitau ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 197.

  • 110 111

    o kulturze firmy, stanowisku i jego wymaganiach w codziennoci, nato-miast powinien unika stereotypw i uprzedze osoby ukadajcej2.

    Najatwiej jest przygotowa profil kandydata na podstawie goto-wego ju kwestionariusza. Po wypenieniu kwestionariusza, zdobyte informacje pozwalaj stworzy profil idealnego kandydata, niezbdne jest dodanie konkretnego natenia kadej z cech, aby rozpozna ideal-nego kandydata, jeeli rekruter natrafi na niego w procesie selekcji. S to gwnie cechy i czynniki swoisty zestaw kompetencji zawodowych, ktre s niezbdne do wykonywania pracy na danym stanowisku3.

    Po stworzeniu profilu kandydata przedsibiorstwo powinno zasta-nowi si nad miejscem poszukiwa kandydatw. Czsto powstaje dylemat nad tym, ktr z metod rekrutacji zastosowa oraz ktra z nich da najwiksz szans na odniesienie sukcesu. Nabr nastpuje na rynku pracy spord ludzi o kwalifikacjach odpowiednich na wolne stanowi-sko. Wyrnia si dwa rda poszukiwa kandydata: rynek wewntrz-ny oraz rynek zewntrzny. Wybr odpowiedniego rda rekrutacji jest jednym z gwnych warunkw znalezienia odpowiedniego kandydata. Na pytanie dotyczce wyboru rda nie ma jednoznacznej odpowiedzi, gdy decyzja zaley przede wszystkim od rodzaju i specyfiki stanowi-ska, atrakcyjnoci oferty, sytuacji na rynku oraz budetu jakim firma dysponuje. Przy obsadzaniu wyszych stanowisk cz firm decyduje si na awans obecnego pracownika, inne za wol zatrudni kogo z zewntrz. Zarwno jedna, jak i druga metoda ma swoje wady i zalety, dlatego te sposb rekrutacji powinien by uzaleniony od sytuacji, w jakiej znajduje si przedsibiorstwo. Jednake przedsibiorstwo nie musi ogranicza si do jednego rda, z ktrego bdzie czerpa poten-cjalnych pracownikw4.

    Dobr pracownikw jest nierozcznie zwizany z ryzykiem zatrudnienia odpowiedniego czowieka. Selekcja polega na zbieraniu informacji o kandydatach do pracy w danym przedsibiorstwie oraz wyborze najodpowiedniejszej osoby spord wszystkich, ktrzy wzili udzia w procesie rekrutacji5. Jest to ocena przydatnoci kandydatw wspomagajca wybr najlepszej osoby na konkretne stanowisko

    2 M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, wydanie trzecie, wyd. C.H.Beck, Warszawa 2009, ss. 23-24.3 A. Grzegorczyk, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000, s. 16.4 M. Suchar, op.cit., s. 35.5 M. Kostera, Zarzdzanie personelem, wyd. PWE, Warszawa 2000, s. 64.

  • 112 113

    z punktu widzenia wymaga i oczekiwa postawionych przez praco-dawc. Wachlarz technik selekcyjnych jest bardzo szeroki 6.

    Aby wybra kandydata o najwikszej przydatnoci zawodowej mona posuy si jedn z dwch strategii:

    Rysunek 1. Podzia strategii selekcyjnych

    Wybr strategii jest spraw kluczow, aby okreli dalsze dziaa-nia procesu rekrutacyjnego. Wynika z niego fakt, czy rekruter bdzie dy do eliminacji kandydata, ktry jest niezgodny z profilem idealne-go kandydata, czy te bdzie koncentrowa si na doborze cech, ktre zapewni sukces na danym stanowisku. Przy wyborze strategii trzeba mie bardzo du wiedz o pracy, ktr ma wykonywa kandydat o jej charakterze i cechach, ktre s niezbdne na tym stanowisku, aby osign sukces. Taki wybr nie jest atwy, poniewa ludzie w rnych sytuacjach okazuj inne efekty zachowania7.

    6 H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), op. cit., s. 208.7 M. Suchar, op.cit., ss. 69-71.

    rdo: opracowanie wasne na podstawie: M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, wydanie trzecie, wyd. C.H. Beck, Warszawa 2009, ss. 69-70.

  • 112 113

    Trudno okreli idealny sposb selekcji, gdy gwnym wyznacz-nikiem jest dostosowanie do specyfiki poszczeglnego przypadku. Dlatego te przy wyborze metody selekcji najwaniejszym czynnikiem jest okrelenie waciwoci, cech oraz umiejtnoci, ktre s kryteriami selekcji i to wanie od nich zaley wybr technik selekcyjnych8.

    Naley te pamita o tym, e kandydaci odrzuceni w procesie selekcji powinni otrzyma list z podzikowaniami za udzia w procesie i informacj o braku miejsca pracy dla ich kwalifikacji. Takie zachowa-nie wpywa korzystnie na wizerunek firmy9.

    8.1. Zgoszenia pisemne

    Pierwszym etapem procesu selekcji jest analiza napywajcych aplikacji, czyli pisemnych zgosze pochodzcych od kandydata. Zwy-kle jest to yciorys (CV) oraz list motywacyjny. Analiza dokumentw powinna by rdem przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej, jeeli taka miaaby miejsce10.

    CV to nic innego jak yciorys zawodowy kandydata. Nazwa CV pochodzi od aciskiego okrelenia Curriculum Vitae, oznaczajcego bieg ycia. Jest ono pierwsz wizytwk kandydata. Wedug oglnie przyjtego obyczaju powinno skada ze staych czci w cile okre-lonej kolejnoci: dane personalne, wyksztacenie, historia zatrudnie-nia, dodatkowe kwalifikacje i umiejtnoci, zainteresowania. Coraz czciej zdarza si, e kandydaci prbuj znaczco ucharakteryzowa swoje CV, wprowadzajc do standardowego dokumentu zmiany yw-sz form, wszelakie rozwizania graficzne, wesoe kolory. Takie CV na pewno zwraca uwag rekrutera, aczkolwiek taki pomys nie zawsze si sprawdza. Jak potwierdzaj rekruterzy, stay ukad yciorysu ua-twia szybk lektur, pomaga uniknicia wanych informacji, dlatego lepiej trzyma si kanonu. Nie w kadej brany kreatywna aplikacja zaowocuje zatrudnieniem, ale s wyjtki: brane reklamowa, media, marketing, PR, gdzie rozwizanie graficzne jest potwierdzeniem umie-jtnoci kandydata (np. u grafika komputerowego). Determinacja ludzi poszukujcych pracy znacznie si rozszerza. Zamiast standardowego CV kreatywni kandydaci korzystaj z bardziej innowacyjnych rozwi-

    8 A. Grzegorczyk, op.cit., s. 33.9 M. Kostera, op.cit., s. 64.10 M. Suchar, op.cit., s. 79.

  • 114 115

    za, jak np.: video CV, prezentacje multimedialne, specjalne strony www, CV w formie puzzli, CV rysunkowe, w formie ulotki, a nawet zawieszenie butelki z woonym do rodka CV na ogrodzeniu firmy. Kreatywne aplikacje kandydatw s dobrym pomysem na zwrcenie uwagi na swoj kandydatur i mog pomc w zaproszeniu na rozmow kwalifikacyjn. Jednak na bezporedniej rozmowie kreatywno nie pomoe, naley polega na swoim dowiadczeniu i wiedzy nikt nie zatrudni czowieka, ktry przygotowa niestandardow aplikacj, ale nie ma odpowiednich kompetencji11.

    Analizujc yciorysy trzeba mie na uwadze denie kandydata do pozytywnej autoprezentacji kady chce wypa jak najlepiej i dy do tego, aby rekruter da im szans udziau w kolejnym etapie rekruta-cji. Kandydaci czsto koloryzuj CV uoglnieniem czy malowniczym ujciem sw. Naley mie wiadomo, e kandydaci staraj si uwy-pukli te kwalifikacje i dowiadczenia, ktre s zgodne z oczekiwania-mi pracodawcy. Ju sam sposb napisania CV wiadczy o osobowoci kandydata, np. chaotyczne CV wiadczy o osobie niezbyt starannej i dokadnej12.

    Na rynku pracy coraz czciej mona spotka take idealnych kandydatw w brany s nazywani silikonowymi kandydatami. Ich dokumenty s perfekcyjnie przygotowane pod konkretne stanowisko, s nienaganni w manierach i maj poczucie humoru. Dziki takiemu zachowaniu oczarowuj specjalistw od rekrutacji, a dziki temu wygrywaj proces rekrutacji i dostaj wymarzon prac. Pomimo tego, e podczas procesu rekrutacji wydaj si by idealni, to po podjciu pracy bardzo szybko okazuje si, e s nieodpowiedni osob na nie-odpowiednim miejscu czsto nie s w stanie przetrwa nawet okresu prbnego. Stworzenie obrazu swojej osoby na potrzeb konkretnego stanowiska szkodzi zarwno organizacji, jak i kandydatowi. Kandydat moe straci reputacj i wiarygodno, gdy pomimo tego, e agencje rekrutacyjne konkuruj ze sob, to dla wsplnego dobra w pewnych sferach utrzymuj kontakt.13.

    Istnieje te grupa kandydatw, ktra popenia bdy w pisaniu CV, poprzez ktre od razu zostaj zdyskwalifikowani: bdy ortogra-11[b.a.], (Bardzo) niestandardowe aplikacje kandydatw, http://hrstandard.pl/2010/07/27/bardzo-niestandardowe-aplikacje-kandydatow/#more-8962, pobrano 22.03.2012r.12 J. Tyborowska, Rekrutacja pracownikw, wyd. pierwsze, wyd. C.H. Beck, Warszawa 2010, ss. 12-13.13J. Braziewicz, Silikonowi kandydaci, http://www.hrnews.pl/news1.aspx?id=2308, pobrano 19.12.2010r.

  • 114 115

    ficzne, bdna nazwa adresata, opowiadanie historii rodzinnych, arto-bliwe adresy mailowe, zdjcia, czy te oglny niead chronologiczny. Standardem stao si CV ze zdjciem, co czsto budzi rozbawienie, a nawet oburzenie, poniewa kandydaci zamiast zaczy miniatur-k profesjonalnego zdjcia, doczaj zdjcia z imprezy, z wakacji, a nawet w roznegliowanych strojach. Zdarza si, e kreatywni kandy-daci zamieszczaj specjalnie przygotowane zdjcie np. w obroy, co ma symbolizowa wierno i oddanie (co wg bada PARP jest najczciej podanymi cechami u pracownika)14.

    Wedug statystyk 30-60% kandydatw dopuszcza si kamstw w CV. Aby zmniejszy to ryzyko mona przewietli kandydata, wery-fikujc jego yciorys jest to metoda zwana Background Screening. Polega na potwierdzeniu informacji, bd wskazaniu ewentualnych obszarw zagroenia. W USA tak weryfikacj przeprowadza ponad 90% przedsibiorstw.

    W Polce jest to nowa praktyka, nie uregulowana ustawowo. W Wielkiej Brytanii i innych krajach anglosaskich jest to standard w procesie rekrutacji, natomiast w sektorze ochroniarskim, opieki nad dziemi i osobami starszymi, czy te finansowym jest to wymagane ustawowo. Zastosowanie tej metody wymaga wypenienia formularza obejmujcego zgod kandydata. Weryfikacji podlegaj takie czynniki, jak: okres zatrudnienia, zajmowane stanowiska, penione obowizki, wyksztacenie, kondycja finansowa, wszelkiego rodzaju certyfikaty i uprawnienia. Wychwycenie nieuczciwych pracownikw zapewnia bezpieczestwo zasobw organizacji, jej majtku, jak rwnie infor-macji. Metoda ta jest czasochonna i kosztowna, dlatego te naley dopasowa j do obsadzanego stanowiska15.

    Zadaniem rekrutera jest przedarcie si przez warstw takich pozorw, co jest moliwe przez zweryfikowanie danych na podsta-wie drugiego rda informacji. Dokonywanie selekcji na podstawie aplikacji moe by skuteczne, gdy rekruter opiera si na konkretnych, formalnych kryteriach. Wnioski, ktre zostan wycignite na podsta-wie yciorysu maj charakter wstpny i powinny by weryfikowany podczas dalszego etapu rekrutacji. Wszelkie niejasnoci naley wyja-

    14 S. Przyborowski, Odsanianie kandydata - Background Screening w procesie rekrutacji, www.nf.pl, pobrano 22.12.2010 r. 15 Ibidem.

  • 116 117

    nia na bezporedniej rozmowie kwalifikacyjnej. Lepiej zaprosi na spotkanie o jedn osob za duo, ni o jedn za mao16.

    Na podstawie analizy wynikw uzyskanych na podstawie przepro-wadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badaw-czego Subiektywnych uwarunkowa procesu doboru personelu w zarz-dzaniu zasobami ludzkimi, jak rwnie analizy zalenoci powstaych z zestawienia poszczeglnych pyta badawczych autorka pracy dowio-da, i niemerytoryczne cechy yciorysu zawodowego kandydata maj wpyw na decyzj dotyczc udziau kandydata w procesie selekcji. Badanie dowiodo, e wikszo z wymienionych czynnikw niemery-toryczych zawartych w yciorysie, ma wany wpyw na dalszy udzia kandydata w procesie selekcji. Najwicej respondentw wskazao na wygld i estetyk CV oraz bdy stylistyczne/ortograficzne.Nastpnie respondenci wskazywali takie czynniki, jak: kontrowersyjne zdjcie w CV, aplikacj zoon na inne stanowisko. Umiarkowanie wany wpyw na dalszy udzia kandydata w procesie selekcji ma przesyt gra-fiki oraz przesyt informacji w yciorysie kandydata.

    List motywacyjny jest drugim po CV, bardzo wanym doku-mentem w procesie rekrutacyjnym. Jest to emisariusz, ktry mwi w naszym imieniu, kiedy nie mamy moliwoci przedstawienia osobicie swej osoby. Nie kada firma wymaga wysania wraz z CV listu moty-wacyjnego. Jednak jeeli wymaga, a kandydat wyle jedynie CV, to bardzo prawdopodobne, e rekruter odrzuci tak aplikacj z powodu wielu innych kandydatw, ktrzy wysali wszystkie dokumenty, o ktre zostali poproszeni.17

    List motywacyjny przedstawia dotychczasow ciek zawodow i zdobyte dowiadczenie. Poza tym dokadnie okrela cele zawodowe, to czego kandydat chciaby si jeszcze nauczy oraz w jakim kierunku dalej rozwija. Istniej rwnie wiksze szanse, e praca, ktr ma szans zdoby, bdzie czciej odpowiada jego predyspozycjom, zainteresowaniom i aspiracjom. List powinien dostarczy informacji dotyczcych motywacji obu stron dlaczego kandydat chce pracowa w firmie na danym stanowisku oraz dlaczego pracodawca powinien go zatrudni. Ocena listu motywacyjnego poprzez osob rekrutujc pozwala na zapoznanie si z aspiracjami kandydata, sposobami argu-

    16 K. Dajczak, Aspekt logistyczny selekcji pracownikw, Zeszyty Naukowe Instytutu Ekonomii i Zarzdzania nr 1(2007/11), Cz I Zarzdzanie, ss. 75-82.17 T. Listwan, Zarzdzanie kadrami, wyd. czwarte zmienione, wyd. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 125.

  • 116 117

    mentowania, jak rwnie tego, na jakiej podstawie kandydat uwaa, e jest odpowiednim kandydatem na dane stanowisko jak jest do tego przygotowany i z czego to wynika. Jednym sowem jest to wszystko to, czym kandydat moe przekona do siebie firm18.

    Co ciekawe, w obecnych czasach Polacy coraz rzadziej docza-j list motywacyjny. Spord tysica kandydatw, ktrych przebada portal praca.pl, a 61% ankietujcych przyznao, e list motywacyjny pisze tylko na wyran prob pracodawcy nigdy wczeniej.19 Te wyniki potwierdzaj opinie pracodawcw tylko 56% przyznao, e list motywacyjny jest koniecznoci. Dyrektor Departamentu Rekruta-cji i Zarzdzania Talentami Banku Pekao SA Jacek Go - mwi, e w ogoszeniach ich firmy zawsze jest proba zarwno o CV, jak i LM, jednak nie wszyscy si do nich stosuj. Podkrela, e list motywacyjny jest szans na wyrnienie si z tumu. Ale zdarzaj si te wpadki, e kandydaci pisz oglnikowo i czsto zapominaj nawet o zmianie nagwka, do ktrej firmy list jest adresowany. Oznacza to, e kandydat nie woy w to wikszego trudu i takim dziaaniem nie zwiksza swo-jej szansy na zatrudnienie. Z kolei Ewa ysionek z firmy Media Saturn Holding Sp. z o.o. opowiada o nowym trendzie, polegajcym na zawar-ciu skrconego listu motywacyjnego w treci maila. Jeeli kandydat zrobi to z pomysem, to list nie jest potrzebny.20

    Oprcz dwch podstawowych dokumentw, jak CV i list moty-wacyjny, kandydat moe doczy (bd rekruter moe sam o nie poprosi) kilka innych dokumentw tj.: zawiadczenia o ukoczonych kursach/szkoleniach, dyplomy, wiadectwa ukoczenia szk, certyfi-katy, wiadectwa pracy. Kady z tych dokumentw jest potwierdze-niem umiejtnoci i dowiadczenia kandydata, dziki ktrym mona zweryfikowa deklarowane dane zawarte w CV. Daj moliwo oceny m.in. poziomu profesjonalizmu, sposobu prezentacji, kompletnoci i estetyki dokumentw itp. Po przeanalizowaniu aplikacji, rekruterzy segreguj je zwykle do trzech kategorii. Pierwsza z nich to kandydatury pasujce do profilu. Kolejna grupa to kandydatury ciekawe, aczkolwiek nie pasujce do profilu - czsto przekazywane do innych dziaw, bd archiwizowane w bazie danych. Do ostatniej kategorii zalicza si kan-dydatury niepasujce do profilu i nie majce nic ciekawego do zaofero-

    18 Ibidem.19 [b.a.], List motywacyjny odchodzi do lamusa?, http://www.hrtrendy.pl/2009/01/23/list-motywa-cyjny-odchodzi-do-lamusa/, pobrano 29.02.2012 r.20 Ibidem.

  • 118 119

    wania. Po tej wstpnej analizie, kandydaci z pierwszej grupy proszeni s o wypenienie kwestionariusza osobowego przygotowanego specjal-nie dla potrzeb rekrutacji przez specjalist z dziau HR. Moe odbywa si to na kilka sposobw, m.in. poprzez: kwestionariusz przygotowany on-line, kwestionariusz wysany do kandydata mailem, a nawet kwe-stionariusz wypeniany pisemnie tu przed rozmow kwalifikacyjn. Kwestionariusz pozwala uzyska odpowiedzi kandydata na pytania, ktre dotycz rzeczy istotnych z punktu widzenia firmy. Wtedy te trudniej ukry kandydatowi pewne fakty. Czasami ankiety s krtkie i zwize, a niekiedy s bardzo obszerne.21

    8.2. Rozmowa kwalifikacyjna

    Rozmowa kwalifikacyjna zwana (z ang.) interview, jest specyficz-n rozmow, ktra jest ukierunkowana na ocen przydatnoci zawodo-wej kandydata i jest najczciej stosowan technik selekcyjn. Aby ta metoda bya wiarygodna, osoba rekrutujca musi podej do niej rzetelnie22. Celem rozmowy jest uzupenienie oraz weryfikacja danych z dokumentw aplikacyjnych, jak rwnie zdobycie zupenie nowych informacji o kandydacie. Jest to metoda czasochonna, poniewa wymaga profesjonalnego podejcia i przygotowania osoby przepro-wadzajcej wywiad. W przeciwnej sytuacji mogaby powsta sytuacja stwarzajca ryzyko zadawania nieodpowiednich pyta, nie pozwalaj-cych ustali nowych faktw. Podczas bezporedniego spotkania z kan-dydatem osoba rekrutujca moe dokona oceny schludnoci, zacho-wania, jak rwnie reakcji w konkretnej sytuacji kandydata. Natomiast osoba nie przygotowana do rozmowy z kandydatem nie bdzie w stanie aktywnie sucha i tym samym nie stworzy obiektywnego i wystarcza-jcego kompletnego opisu kandydata. W kandydacie moe si w takim wypadku udzieli niech do udzielania wyczerpujcych i szczerych odpowiedzi, a przecie to wanie jest najwaniejszy element wiedzy. Rozmowa zwykle jest przepustk do dalszego etapu rekrutacji np. kolejnej rozmowy, testw, centrum oceny 23.

    Rozmowa jest czsto decydujcym etapem selekcji, dlatego by zminimalizowa subiektywizm, trzeba kierowa si pewnymi regu-21 A. Grzegorczyk, op.cit., ss. 34-3522 T. Listwan, op.cit., s. 125.23 B. Pawowska, R. Tadeusiak, Wywiad jako metoda doboru i selekcji pracownikw, Zarzdza-nie Zasobami Ludzkimi, 3-4 2001, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych., ss. 82-88.

  • 118 119

    ami m.in. opracowa pytania zwizane ze specyfik pracy, zadawa wszystkim kandydatom takie same pytania, oceniajc odpowiedzi kandydata stosowa jednakow skal, notowa przebieg rozmowy oraz zachowa uczciwy stosunek do kandydata i pilnowa, aby rozmowa by na temat24.

    Zgodnie z mottem nigdy nie dostaniesz drugiej szansy, aby zro-bi pierwsze wraenie trzeba pamita o tym, aby zrobi jak najlepsze pierwsze wraenie, ktre zostaje w pamici osoby rekrutujcej: ubir, uczesanie, umiech, gos, punktualno to elementy, o ktrych pozy-tywny wizerunek naley zadba idc na rozmow. Nastpnym elemen-tem, na ktry zwracaj uwag rekruterzy, jest mowa ciaa to wanie ona dostarcza im ok. 50% informacji o kandydacie25.

    Rozmowa powinna rozpocz si w miym tonie, aby kandydat czu si swobodnie i mg swobodnie zaprezentowa swoj kandyda-tur. Czynnikiem, ktry wpywa na efektywno rozmowy, jest m.in. stworzenie waciwej atmosfery spotkania. Tworz go takie elementy, jak: odpowiednie miejsce spotkania (dobra organizacja przestrzeni), dobry kontakt z rozmwc, aktywne suchanie rozmwcy, przyjazna mowa ciaa (np. umiech), umoliwienie zadawania pyta26.

    Osoba przeprowadzajca rozmow musi zna przepisy prawne dotyczce dyskryminacji. Podczas rozmowy wszelkie osdy odnonie pci i rasy kandydata naley wyeliminowa. Czas trwania rozmowy zaley od stanowiska ktrego dotyczy rekrutacja. Standardowe spotka-nie trwa ok. 20-30 minut, natomiast w przypadku wyszych stanowisk moe on si wyduy a do godziny. 80% czasu rozmowy jest powi-cone na uzyskanie jak najwicej kluczowych informacji o kandydacie. Przygotowanie si osoby rekrutujcej do rozmowy z kandydatem jest niezwykle wane, dlatego powinna zapozna si ona dokadnie z yciorysem kandydata. Niezbdna jest te analiza przerw pomidzy zajmowanymi stanowiskami oraz zakres obowizkw w poprzednich miejscach pracy. Bardzo istotna jest zasada nie kama, poniewa fachowcy prowadzcy rozmowy kwalifikacyjne poprzez odpowiednio zadane pytania potrafi oceni prawdomwno27.

    24 S. Saczyska, Pozyskiwanie pracownikw. Rekrutacja i selekcja., Zeszyty Naukowe Poli-techniki Biaostockiej 2000, Ekonomia i Zarzdzanie Zeszyt 5, ss. 363-371.25 B. Pawowska, R. Tadeusiak, op.cit., ss. 82-88.26 Ibidem.27 M. Armstrong, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2003, ss. 340-345.

  • 120 121

    Podczas rozmowy kwalifikacyjnej osoba rekrutujca powinna uzyska odpowiedzi na 3 zasadnicze pytania: czy kandydat moe wykonywa prac na danym stanowisku czy ma niezbdne kompe-tencje, czy i jak kandydat bdzie wykonywa prac czy ma odpo-wiedni motywacj, jak rwnie czy i w jakim stopniu kandydat bdzie pasowa do organizacji?28.

    Kolejno zadawania pyta jest bardzo istotna. Jeeli pyta-nia bd chaotycznie bdzi po rnych dziedzinach, to kandydat moe czu si bardzo niepewnie i wywoa to w nim poczucie nie-pewnoci, zagroenia. Istnieje szereg czynnikw zewntrznych, jak i wewntrznych, ktre mog wpyn na obiektywno rozmowy. Roz-mow kwalifikacyjn powinno traktowa si jako szans dla obu stron, ktra stwarza moliwo nauczenia si czego od siebie nawzajem. Jest to pewien rodzaj sprawnoci. Poprzez systematyczn obserwacj kan-dydatw osoba rekrutujca zdobywa coraz lepsze rozumienie, dziki czemu unika czyhajcych puapek29.

    Kada osoba, ktra odbya rozmow kwalifikacyjn z rekruterem, powinna otrzyma informacj zwrotn o wyniku rekrutacji nawet jeli jest to decyzja negatywna. Ta czynno sprawia wiele trudnoci osobom zajmujcym si rekrutacj, ale powinno si to zrobi chociaby ze wzgldw etycznych najszybciej, jak to moliwe. Podajc powd najlepiej odwoa si do kryteriw zewntrznych w stosunku do kandy-data, a nie do oceny jego, jako osoby30.

    Na podstawie analizy wynikw uzyskanych na podstawie prze-prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowa procesu doboru personelu w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, jak rwnie analizy zalenoci powstaych z zestawienia poszczeglnych pyta badawczych autorka pracy dowioda, i rozmowa kwalifikacyjna jest stosowana w procesie rekrutacji kandydatw na wikszo rodzajw stanowisk. Najwiksz czsto stosowania tej metody respondenci wykazali dla stanowi-ska Czonka Zarzdu/Dyrektora (85,37%), a nastpnie Kierownika (77,17%), Specjalisty (74,47%), Pracownika administracyjnego (71,11%) oraz szeregowego pracownika merytorycznego (66,3%).

    28 M. Armstrong, op.cit., s. 337.29 P. Hackett , Interview, czyli rozmowa kwalifikacyjna, wyd. Petit, Warszawa 1999, ss. 45-56.30 M. Suchar , op.cit., ss. 99-100.

  • 120 121

    8.3. Testy zawodowe

    Testy selekcyjne to technika, ktra umoliwia zbadanie okre-lonych cech kandydata: zdolnoci, predyspozycji oraz umiejtnoci psychicznych i fizycznych. Dziki specjalnie przygotowanemu zesta-wowi zada i pyta, testy daj moliwo stwierdzenia wystpowania okrelonych cech u osoby badanej, jak rwnie pomiaru stopnia ich natenia. Istnieje wiele klasyfikacji testw selekcyjnych. Ze wzgldu na mierzone cechy mona wyrni nastpujce rodzaje testw: psy-chologiczne, wiedzy, umiejtnoci, psychomotoryczne, medyczne31.

    Celem przeprowadzenia testw psychologicznych jest zbadanie okrelonych cech psychologicznych kandydata tj.: intelektu, tempe-ramentu, osobowoci, motywacji, inteligencji. Takie testy wymagaj profesjonalnego przygotowania i analizy, dlatego te powinny by one przeprowadzane przez zawodowych psychologw. Jedynie oni s kom-petentnymi osobami, ktre potrafi profesjonalnie posuy si testem psychologicznym w procedurze badawczej, jak i diagnostycznej32.

    Testy psychologiczne s najczciej stosowanym testem w proce-sie selekcji. Wiele osb uwaa, e jeli s w postaci kwestionariuszy to mona je atwo oszuka. Na stronie IPK umieszczono wyniki badania dotyczce wiarygodnoci testw - 40 % osb uznao, e testy mona atwo oszuka:

    Rysunek 2. Wyniki badania analizujcego pytanie: Czy testy oso-bowoci atwo oszuka?

    rdo: [b.a.], Testy osobowoci prawda czy fasz?, http://pracorama.pl/najnowsze-wyniki-ba-dan-ipk/art_168, pobrano 20.12.2010r.

    31 H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), op.cit., s. 211.32 J. Brzeziski, Metodologia bada psychologicznych, PWN, Warszawa 2002, s. 456.

  • 122 123

    Warto podkreli, e podczas wypeniania testu osobowoci nie ma dobrych, ani zych odpowiedzi. Wynik tego testu okrela indywi-dualny profil waciwoci kandydata. Moe by on preferowany bd podany w konkretnym miejscu pracy, albo nie33.

    Testy wiedzy znajduj zastosowanie w zbadaniu poziomu wiedzy kandydata, ktra bdzie niezbdna do pracy na danym stanowisku. S przygotowywane pod dan procedur selekcyjn, poniewa ich przy-datno zaley od tego, jakim celom ma to suy. Przy zastosowaniu testu wyboru stwarza te moliwo bardzo wyranych porwna pomidzy kandydatami. Jednak trzeba by ostronym. Posiadanie konkretnej wiedzy przez kandydata nie gwarantuje tego, e bdzie on umia wykorzysta j w praktyce34. Takie testy s najczciej opra-cowywane przez ekspertw z danej dziedziny. Osoba starajca si o posad gwnego ksigowego moe spodziewa si testu z aktual-nych przepisw podatkowych, rachunkowoci itp. Do testw wiedzy mona rwnie zaliczy testy ze znajomoci jzykw obcych, zarwno w formie pisemne, jak i ustnej35.

    Na podstawie analizy wynikw uzyskanych na podstawie prze-prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowa procesu doboru personelu w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, jak rwnie analizy zalenoci powstaych z zestawienia poszczeglnych pyta badawczych autorka pracy dowioda, i testy wiedzy branowej s stosowane przez przed-sibiorstwa w sytuacji doboru personelu na specjalistyczne stanowiska (95% przypadkw).

    Testy umiejtnoci s stosowane wtedy, gdy niezbdne jest zba-danie predyspozycji kierowniczych i organizatorskich kandydata. S opracowywane przez specjalistw i adaptowane na potrzeby konkret-nego przedsibiorstwa. Testy umiejtnoci kierowniczych mog doty-czy np. rozwizywania konfliktw w grupie, komunikowania zada podwadnym czy podejmowania decyzji kierowniczych. Testy umiejt-

    33 [b.a.], Teczka informacyjna: Selekcja i rekrutacja. Przegld metod i narzdzi stosowanych pod-czas procesu rekrutacji. , WUP, Centrum informacji i planowania kariery zawodowej, Warszawa 2007, s. 18.34 H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), op.cit. s. 212.35 [b.a.], Teczka informacyjna: Selekcja i rekrutacja. Przegld metod i narzdzi stosowanych pod-czas procesu rekrutacji. , WUP, Centrum informacji i planowania kariery zawodowej, Warszawa 2007, s. 19.

  • 122 123

    noci organizatorskich badaj m.in. rozwizywanie problemw, komu-nikowanie z otoczeniem czy planowanie i kontrol wasnej pracy36.

    Do testw umiejtnoci zalicza si take prbki pracy, a take symulacje. Prbki pracy to nic innego, jak wykonywanie przez bada-nego kandydata zada, ktre bdzie realizowa na przyszym stanowi-sku pracy. Odbywa si w miejscu i rodowisku, w ktrym kandydat faktycznie potencjalnie bdzie pracowa. Symulacja pracy rni si od prbki pracy jedynie tym, e nie jest przeprowadzana w miejscu i rodowisku potencjalnego zatrudnienia, a w warunkach specjalnie do tego przygotowanych. Lot samolotem bdzie prbk pracy, natomiast lot w symulacyjnej kabinie pilota symulacj. Do symulacji mona zaliczy te gry decyzyjne, prezentacje, czy grupowe dyskusje.37

    Testy psychomotoryczne nale do specyficznego rodzaju prbki pracy, ale ich istota opiera si na zbadaniu procesw i zjawisk psychicz-nych, ktre zachodz podczas wykonywania przez kandydata czynno-ci ruchowych np. badanych zdolnoci manualnych38.

    Podstawowe badania musi przej kady pracownik, podejmujcy now prac. Jednak s zawody, ktre wymagaj duej wydajnoci orga-nizmu i niezbdne s dodatkowe specjalistyczne testy medyczne. Do takich zawodw naley np. nurek, instruktor survivalu, ktrzy musz wykaza si du sprawnoci i wydajnoci organizmu39.

    8.4. Wywiad telefoniczny

    Wywiad telefoniczny jest metod selekcyjn, ktra powinna poprzedza, a czasami moe swobodnie zastpowa rozmow kwali-fikacyjn. Jest to metoda szybka, trwajca zwykle kilka minut, przy stosunkowo niskim koszcie jedynie koszt poczenia operatora. Celem wywiadu jest szczegowe opowiedzenie o ofercie pracy, sprawdzenie zainteresowania kandydata ofert, jak rwnie weryfikacja wszelkich informacji zawartych w CV. Osoba rekrutujca musi sprawdzi u kandy-data wiele czynnikw: znajomo problematyki zawodowej, wymagane dowiadczenie i wyksztacenie, gotowo do zmiany miejsca zamiesz-kania, znajomo jzykw obcych, a nawet oczekiwania finansowe40.36 H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), op.cit. s. 213.37 H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), op.cit. s. 213.38 Ibidem.39 Ibidem.40 M. Suchar , op.cit., ss. 90-93.

  • 124 125

    Wywiad telefoniczny sprawdza si w przypadku duej odlegoci dzielcej kandydata od firmy, do ktrej aplikowa, gdy oszczdza czas i pienidze na podr, a osobiste spotkanie moe odby si w przypad-ku wstpnej akceptacji po wywiadzie. Ten rodzaj selekcji jest najcz-ciej praktykowany w procesie rekrutacji na stanowisko telesprzedaw-cw, gdzie niezwykle wany jest ton i sposb rozmowy. Do najczciej zadawanych kandydatom pyta nale: jaka jest ich obecna sytuacja zawodowa, jakie jest ich ostatnie stanowisko pracy, dlaczego myl o zmianie pracy, czy maj dowiadczenie w wykonywaniu podobnej pracy, jakie wynagrodzenie byoby dla nich satysfakcjonujce, czy maj pytania dotyczce tej pracy41.

    8.5. Referencje

    Referencje to opinie byego pracodawcy opisujce kandydata i jego prac. Taka metoda jest stosowana przez firmy rozpatrujce ewentualne zatrudnienie kandydata do pozyskania nowych informacji o nim, jak rwnie potwierdzenia tych, ktre ju rekruter posiada42. Wedug bada przeprowadzonych przez IPK pod koniec 2008 roku, ok. 45% firm sprawdza referencje kandydatw do pracy43.

    Konieczno uzyskania prawdziwych informacji o kandydacie jest oczywista nowy pracodawca chce dowiedzie si, jakim pracow-nikiem bya dana osoba: naley potwierdzi stanowisko pracy, powd odejcia, wysoko wynagrodzenia, czy te przestrzegane regulaminu pracy44. Zasady dziaania sprawdzenia referencji nie kwestionuje aden pracodawca. Opinia opisujca kandydata jest niezwykle wanym rdem informacji dotyczcym jego pozycji zawodowej. Dziki refe-rencjom mona sprawdzi wiarygodno dokumentw przedstawio-nych przez kandydata. Podejcie do referencji w Polsce jest zmienne. Opinie czsto s napisane szablonowo i w dodatku przez osoby, ktre nie wsppracoway bezporednio z kandydatem. W Wielkiej Brytanii

    41 Ibidem.42 I. Rafalt, Wzbogacanie zasobw ludzkich. Techniki Selekcji, Firma i rynek, Kwartalnik Naukowy Zachodniopomorskiej Szkoy Biznesu nr. 4 (25) 2002/1 (26) 2003, Szczecin 2003, ss. 10-15.43 M. Marcinkowska, 45% firm sprawdza referencje kandydatw do pracy wyniki bada IPK na temat metod selekcji stosowanych przez polskie firmy, http://www.pracorama.pl/najnowsze-wyniki-badan-ipk/art_5, pobrano 05.02.2011r.44 M. Armstrong, op.cit., s. 334.

  • 124 125

    referencje s bardzo cenione i nikt tam nie toleruje wczeniej napisa-nych listw referencyjnych, a nawet nie prosi o nie, odchodzc z pracy. W Polsce powoli zmierza si do takiego samego dziaania. Sprawdze-nie referencji coraz czciej polega na podaniu osobie rekrutujcej danych (imi, nazwisko, nr telefonu, nazw stanowisko i dziau, zale-no subow) do bezporedniego przeoonego z ostatniego miejsca pracy. Jeeli proces pozyskiwania referencji jest przeprowadzony profesjonalnie, a przede wszystkim obiektywnie to jest bardzo duym wyznacznikiem w selekcji. Rekruter przygotowuje list niezbdnych pyta dotyczcych kandydata. Odbywa si to poprzez wysanie mailem specjalnie przygotowanego formularza (Zacznik nr 4), bd podczas rozmowy telefonicznej z poprzednim bezporednim przeoonym. Wane jest, aby zadawa pytania otwarte, np. zamiast pytania czy Pani X bya dobrym pracownikiem?, naleaoby powiedzie Jaka bya Pani X jako pracownik?45.

    Propozycja pracy, nawet nieformalna, nie powinna by zoona kandydatowi, do momentu, gdy nie zostan sprawdzone jego referen-cje. Daje to ostateczn szans upewnienia si, e kandydatura danej osoby nie kryje tajemnic46.

    Na podstawie analizy wynikw uzyskanych na podstawie prze-prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowa procesu doboru personelu w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, jak rwnie analizy zalenoci powstaych z zestawienia poszczeglnych pyta badawczych autorka pracy dowioda, i w wikszoci przypadkw osoba prowadzca rekru-tacj nie weryfikuje treci pisemnych referencji. Rzadkie stosowanie weryfikacji referencji kandydatw w procesie selekcji kandydatw by moe wynika z kosztownoci oraz czasochonnoci teje metody selek-cji. Tak weryfikacj moe przeprowadzi rekruter np. telefonicznie, natomiast powinien si odpowiednio przygotowa, eby zweryfikowa wszelkie szczegy, ktre wyday mu si istotne lub wtpliwe. Innym sposobem weryfikacji referencji jest zlecenie takie procesu zewntrz-nym agencjom doradztwa, a to ju wie si z bardzo duymi koszta-mi.

    45 A. Pastua, Referencje kandydatw - dlaczego warto pozostawi po sobie dobre wraenie, http://recruiter.pl/pl/rynek/referencje-prawde-ci-powiedza/, pobrano 05.02.2011r.46 J. Stredwick, Zarzdzanie pracownikami w maej firmie, wyd. OnePress, Gliwice 2005, s. 68.

  • 126 127

    8.6. Assessment Center, czyli centrum oceny

    Assessment Center to metoda selekcji pracownikw pozwalajca na kompleksow analiz kompetencji i wszechstronnej wiedzy kan-dydata pod okiem asesorw. W jzyku polskim nie ma odpowiednika nazwy Assesment Center, dlatego w Polsce powszechnie jest nazywana centrum oceny, bd uywany jest skrt pochodzcy od pierwszych liter AC. Celem tej metody jest zbadanie stopnia niezbdnych kom-petencji kandydata poprzez analiz symulacyjnych, hipotetycznych sytuacji. Istnieje wiele agencji wyspecjalizowanych w organizowaniu profesjonalnych sesji AC, ale w duych firmach s te wyszkolone osoby, ktre zajmuj si sesjami AC na potrzeby rekrutacji47.

    Metoda AC nie jest z gry okrelona, obejmuje rne metody jednoczenie. Do takiego zbioru metod zalicza si metody grupowe, wywiady, testy psychologiczne oraz wiczenia symulujce konkretne zadania zawodowe. W skad metod grupowych wchodz: grupy dysku-syjne, zadania w grupie, zespoowe gry kierownicze, gry symulacyjne np. negocjacje. Rozrnia si take trzy rodzaje wywiadw: sytuacyj-ne, w warunkach stresu, panelowe. Do wicze symulujcych konkret-ne zadania zawodowe naley gwnie metoda In basket, podczas ktrej prezentowane s zadania odnoszce si do konkretnych sytuacji zawodowych, czsto na podstawie analizy jaki dokumentw np. opra-cowanie analizy rynku, przygotowanie prelekcji. Podsumowujc, jest to metoda, ktra polega na jednoczesnym uyciu rnych metod. Jest to proces dugi, trwajcy kilka godzin, czasami nawet dni, a przede wszystkim bardzo kosztowny, dlatego najczciej stosowana jest do wyszych stanowisk, zwaszcza takich, gdzie ma si do czynienia z kierowaniem ludmi48.

    Podczas Assessment Center tworzy si zwykle grupy 10-15 uczestnikw, ktry ocenia 1-4 asesorw. wiczenia, z ktrymi bd musieli zmierzy si kandydaci, stymuluj zadania, z jakimi bd musieli poradzi sobie na stanowisku, o ktre si ubiegaj49.

    Aby ta metoda bya skuteczna, naley zacz od ustalenia poda-nych kompetencji, zdefiniowania ich i opisania ich wskanikw powsta-

    47 A. Grzegorczyk, op.cit., ss. 37-38.48 Ibidem.49 I. Rafalt, Wzbogacanie zasobw ludzkich. Techniki Selekcji, Firma i rynek, Kwartalnik Naukowy Zachodniopomorskiej Szkoy Biznesu nr. 4 (25) 2002/1 (26) 2003, Szczecin 2003, ss. 10-15.

  • 126 127

    je profil idealnego kandydata. Metoda Assessment Center nie jest z gry okrelona, poniewa nie istnieje jeden niezmienny model. Centra s dynamiczne i staraj si dostosowa zadania do aktualnych potrzeb rynku i potrzeby mierzonych kompetencji50.

    Metody grupowe polegaj na zbiorowej pracy kilku/kilkunastu osb. To nie zadania s tutaj najwaniejsze, ale obserwacja uczestnikw, ktra moe dostarczy informacji trudnych do zmierzenia i uzyskania inn drog tj.: skonnoci przywdcze, umiejtnoci interpersonalne, styl decyzyjny, dziaania w sytuacjach konfliktowych itp. Odpowiednio zaaranowana sytuacja i dobr zadania pozwol na ocen tych kompe-tencji. Czsto te praktykowane s dyskusje grupowe bez lidera, ktre polegaj na obserwacji wyodrbnienia struktury w grupie wyania si lider. Grupa jest obserwowana przez obserwatorw (zwykle trzech), ktrzy porwnuj swoje zapisy z obserwacji uczestnikw51.

    Zadania, ktre czekaj na uczestnikw s rozmaite i chtnie sto-sowane ze wzgldu na swoj prostot. Do przykadowych zada naley ukadanie makiety strony gazetowej z dostpnych wycinkw, rozmaite rebusy i krzywki, czy nawet wybr 10 z 20 przedmiotw, ktre grupa zabierze w podr na ksiyc (tzw. wiczenie NASA)52.

    Uczestnicy spotykaj si rwnie z zadaniami typu Case stu-dies, czyli z analiz przypadkw. Dostaj konkretne zadanie, ktre moe spotka ich w nowym miejscu pracy np. na podstawie dostp-nych raportw i analiz dziaania konkurencji musi ustali perspektywy rozwoju i zagroenia dla firmy53.

    Podczas AC kandydaci maj szans wykazania si w indywidual-nym zadaniu zwanym prezentacj. Kandydat ma za zadanie stworzenie prezentacji dla danej grupy odbiorcw na podstawie uzyskanych infor-macji. Kandydat bada problem indywidualnie, a nastpnie prezentuje jego wyniki. Zadaniem autoprezentacji jest zbadanie umiejtnoci interpersonalnych oraz motywacj do pracy kandydata54.

    AC koczy si ocen kadego uczestnika z osobna. Ocen i wnioski badawcze s przygotowywane przez asesorw z zespou badawczo-oceniajcego. Taki zesp, oprcz niezalenych ekspertw

    50 K. Dobrzyska, Sposoby selekcji pracownikw, http://www.centrum-demostenes.pl/materialy/Sposoby%20selekcji%20pracownikow.pdf, pobrano 05.02.2011r.51 M. Suchar, op. cit., ss. 108-112.52 Ibidem.53 Ibidem.54 A. Koczergo, Selekcja osobowoci, czyli o Assessment Center sw kilka, http://www.cv-line.eu/userfiles/files/cvline_23.pdf, pobrano 07.02.2011r.

  • 128 129

    z dziedziny psychologii, socjologii, zarzdzania skada si rwnie z dowiadczonych praktykw. Analizowane s szczegowo cechy i kompetencje, zachowanie w grupie, ktre nastpnie s przenoszone na arkusz ze skal szacunkow. Asesorzy prowadz dyskusj, w ktrej odrzucone zostaj wyniki skrajne i podejmuje si ostateczn decyzj oceniajc.55 Taki wygenerowany raport trafia do osoby decyzyjnej w firmie, a wraz z nim informacja zwrotna dla kandydata. W takiej zwrotce kandydat moe przeczyta, nad ktrymi z kompetencji i zacho-wa powinien popracowa. Z uwagi na to, e jest to proces czasochon-ny i kosztowny, docieraj do niego tylko Ci najlepsi, traktowani jako czoowi kandydaci. Dlatego te sam udzia w AC jest procesem presti-owym i nawet, jeli zakoczy si niepowodzeniem, to jest dua szan-sa, e za jaki czas firma odezwie si do kandydata z inn, atrakcyjn ofert56. Gwn zalet tej metody jest jej skuteczno. Po przeprowa-dzeniu AC rekruterzy zyskuj bardzo du ilo nowych, rnorodnych informacji o kandydacie, dlatego decyzje zwykle s trafne. Wysokie koszty Assessment Center s minimalne w porwnaniu do korzyci, jakie mog wynikn z obsady dobrego managera 57.

    Na podstawie analizy wynikw uzyskanych na podstawie prze-prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowa procesu doboru perso-nelu w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, jak rwnie analizy zale-noci powstaych z zestawienia poszczeglnych pyta badawczych autorka pracy dowioda, i metoda AC jest stosowana w przypadku doboru personelu na wikszo rodzajw stanowisk, a zwaszcza tych wymagajcych skonnoci przywdczych. Badanie dowiodo, e metoda Assessment Center jest najczciej stosowan metod selekcji w przypadku doboru personelu na stanowiska Kierownika (36,96%), Czonka Zarzdu/Dyrektora (28,05%) i Specjalisty (26,6%). Metoda Assessment Center bya wskazywana przez respondentw dla ustale-nia takich cech, jak zakres wiedzy branowej, zdolnoci ksztatowania relacji interpersonalnych, poziom kultury osobistej, dowiadczenia na podobnym stanowisku, znajomo jzyka obcego, czy umiejtnoci radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych.55 T. Listwan, op.cit., ss. 137-141.56 K. Dobrzyska, Sposoby selekcji pracownikw, http://www.centrum-demostenes.pl/materialy/Sposoby%20selekcji%20pracownikow.pdf, pobrano 05.02.2011r57 [b.a.], Teczka informacyjna: Selekcja i rekrutacja. Przegld metod i narzdzi stosowanych pod-czas procesu rekrutacji. , WUP, Centrum informacji i planowania kariery zawodowej, Warszawa 2007, s. 20.

  • 128 129

    8.7. Metody niekonwencjonalne

    Niekonwencjonalne metody selekcji s bardzo rzadko stosowane, gdy wikszo specjalistw nie dostrzega w nich przydatnoci oraz wartoci naukowej. Do takich metod nale: grafologia, astrologia, analiza biorytmw, badanie wariografem (zwanego potocznie wykry-waczem kamstw)58.

    Interesujcym jest to, e w wielu krajach europejskich grafo-logia jest jednak stosowana. Grafologia polega na zbadaniu cech osobowych czowieka poprzez analiz jego stylu pisma (pismo pochye, ksztat liter). Celem tej metody jest wycigniecie wnioskw z analizy pisma, ktre bd mogy stanowi podstaw przewidywania efektw pracy kandydata w przyszoci59. Przy zastosowaniu tej metody kandydaci proszeni s o dostarczenie listu motywacyjnego napisanego odrcznie. Aby dokona analizy pisma, potrzeba tekstu zawierajcego minimum 50 sw napisanego na biaej kartce, czarnym atramentem. Grafologia stosowana jest wycznie jako narzdzie dodatkowe. Wedug licznie przeprowadzanych bada stwierdzono, e jeli prbka pisma nie zawiera danych biograficznych kandydata, to trafno prognostyczna tej metody jest rwna zeru.60. W Polsce ta metoda jest praktykowana niezwykle rzadko z uwagi na fakt, e badanie nie potwierdziy zaleno-ci pomidzy wynikami grafologii, a wynikami pracy61.

    Wariograf jest urzdzeniem za pomoc ktrego rejestrowane s okrelone zmiany fizjologiczne tj.: cinienie krwi, zmiana pulsu, poce-nie, oddychanie. Metoda jest stosowana w procesie rekrutacji bardzo rzadko. Najczciej ma to miejsce w procesie doboru pracownikw do agend pastwowych, ktre sprawuj opiek nad narodowym bezpie-czestwem, jak rwnie w takich instytucjach, w ktrych wprowadza si w ycie ustawy i przepisy62.

    Na podstawie analizy wynikw uzyskanych na podstawie prze-prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowa procesu doboru personelu w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, jak rwnie analizy zalenoci powstaych z zestawienia poszczeglnych pyta badawczych autorka 58 M. Armstrong, op.cit., 331.59 Ibidem.60 T. Witkowski (red), Dobr personelu. Koncepcjenarzdzia -konteksty, wyd. Biblioteka mode-ratora, Taszw 2007, ss. 28-39.61 H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), op.cit., s. 214.62 T. Witkowski (red.), op.cit., ss. 28-39.

  • 130 131

    pracy dowioda, i wikszo przedsibiorstw nie stosuje metod nie-konwencjonalnych w procesie doboru personelu, jednak metody te zostay kilkakrotnie wskazane przez respondentw, co moe oznacza, e nie powinny by ignorowane, bowiem mog dostarcza pewnych informacji do opisu osobowoci kandydatw. Trzeba by jednak bardzo ostronym - wad metod niekonwencjonalnych jest brak klucza inter-pretacyjnego.

    8.8. Puapki selekcyjne

    W procesie selekcji ludzie dokonuj ocen zachowa i cech innych ludzi. Niesie ze sob bardzo wiele puapek, ktre czyhaj na osob rekrutujc na kadym kroku. Pierwszym bdem, jaki mog popeni jest le przygotowany profil stanowiska i profil idealnego kandydata czyli podstawa rozpoczcia udanego procesu rekrutacji. Kolejn puapk moe by brak zrnicowania metod selekcji. Ale najwicej puapek czyha na bezporedniej rozmowie kwalifikacyjnej, poniewa nie wiadomo dlaczego dana osoba zachowuje si w taki, a nie inny spo-sb. Do podstawowych puapek poznawczych nale: efekt halo (bd olepienia), efekt aureoli, efekt rogw, skojarzenia, bd kontrastu, stereotypy63.

    Efekt halo, czyli bd olepienia, polega na sugerowaniu si osoby rekrutujcej jedna cech pozytywn bd negatywn na podstawie ktrej uoglnia ocen kandydata. Taka sytuacja ma miejsce np. w przy-padku spnienia si kandydata na rozmow kwalifikacyjn jest to odebrane negatywnie przez rekrutera i pozostae cechy np. kwalifi-kacje mog by postrzegane przez pryzmat negatywnej oceny. Dziaa to take w drug stron np. pierwsze wraenie o kandydacie (ubir, wygld, uprzejmo) moe wpywa na jego dalsze pozytywne postrze-ganie i kry pewne braki64.

    Z efektem aureoli mona mie do czynienia w przypadku wyr-nienia kandydata na tle pozostaych, co wcale nie musi oznacza, e jest on idealny. Kad cech kandydata naley rzetelnie zbada i spraw-dzi w celu unikniciu bdu pochopnej oceny65.63 P. Hackett, op.cit., ss. 62-64.64 [b.a.], Teczka informacyjna: Selekcja i rekrutacja. Przegld metod i narzdzi stosowanych pod-czas procesu rekrutacji. , WUP, Centrum informacji i planowania kariery zawodowej, Warszawa 2007, ss. 15-18.65 P. Hackett, op.cit., s. 63.

  • 130 131

    Efekt rogw polega na tym, e jeeli dany kandydat nie potrafi dowie jakiej danej umiejtnoci, nie naley go zupenie przekrela. Moe okaza si, e kandydat ma wiele innych zalet, ktrych nie posia-daj pozostali kandydaci66.

    Kolejn puapk s skojarzenia. Niektrzy rekruterzy, czsto nie-wiadomie, skupiaj si na szukaniu u kandydatw wsplnych cech, skojarze ze swoj osob. Do takich cech m.in. nale wsplne hobby, wiek, charakterystyczny wygld, warstwa spoeczna. Dziaanie na zasa-dzie skojarze moe negatywnie wpyn na wynik procesu rekrutacji, poniewa polega to na faworyzowaniu osb podobnych. Rekruter moe nada kandydatowi pozytywne cechy i nie ocenia go obiektywnie, a jedynie usposobi go lepiej, ni innych67.

    Bd kontrastu polega na tym, i osoba rekrutujca przypisuje kandydatom te cechy, ktrych sama nie posiada68.

    Stereotypy nale do bdw poznawczych, s wyobraeniami na temat danej grupy ludzi. Wycigane s na podstawie jego wygldu (np. rudzi s faszywi), pci (np. kobieta nie moe by mechanikiem), wieku, religii, rasy (np. Hindusi le pracuj), koloru skry (np. czarni nie mog by lekarzami), czy pochodzenia69.

    Innym czynnikiem majcym wpyw na obiektywno decyzji jest stres rekrutacyjny, czyli wzrost napicia emocjonalnego wywoany sytuacj ubiegania si o prac. Stres wywoany jest m.in. iloci kandy-datw ubiegajcych si o prac, maym dowiadczeniem zawodowym. Kandydaci, ktrzy nie umiej sobie poradzi z tym problem, mog le wypa na rozmowie rekrutacyjnej, a co za tym idzie nie przejd do kolejnego etapu rekrutacji i nie dostan wymarzonej pracy.70

    8.9. Trafno prognostyczna metod doboru

    Celem procesu doboru kandydatw do pracy jest wybr spord aplikujcych osb tej, ktra bdzie najlepiej wykonywaa obowiz-ki na danym stanowisku. Trafnoci nazywany jest wspczynnik

    66 Ibidem.67 P. Hackett, op.cit., ss. 63-64.68 B. Pawowska, R. Tadeusiak, Wywiad jako metoda doboru i selekcji pracownikw, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, 3-4 2001, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych., ss. 82-88.69 P. Hackett, op.cit., ss. 62-64.70 J. Osuch, Stres rekrutacyjny, Firma i rynek, Kwartalnik Naukowy Zachodniopomorskiej Szkoy Biznesu nr. 4 (25) 2002/1 (26) 2003, Szczecin 2003, ss. 17-20.

  • 132 133

    zalenoci pomidzy wykonanym pomiarem i ocen kandydata, a pniejszym, rzeczywistym awansem, efektywnoci pracy kandyda-ta czy te jego sukcesem zawodowym zmierzonym poprzez wymier-ne wyniki pracy, bd ocen jego pracy, ktr dokonuje przeoony71.

    Na podstawie danych zebranych w obcojzycznej literaturze, Tomasz Witkowski przedstawi trafno prognostyczn metod uywa-nych w doborze zawodowym kierownikw:

    Tabela 1. Trafno prognostyczna metod selekcyjnych

    Metoda Warto prognostyczna

    Wywiad 0,09 0,37

    Aplikacje 0,38

    Referencje /-0,16/ - 0,26

    Testy osobowoci 0,15 0,39

    Testy zdolnoci 0,25 0,53

    Grafologia 0

    Dane biograficzne 0,18 0,40

    Assessment Centre 0,43 0,65

    rdo: opracowanie wasne na podstawie: T. Witkowski (red), Dobr personelu. Koncepcjena-rzdzia-konteksty, wyd. Biblioteka moderatora, Taszw 2007.

    Najwysz wartoci prognostyczn mona zaobserwowa w przypadku metody Assessment Center (0,43-0,65), a nastpnie: aplikacje (0,38), testy zdolnoci (0,25-0,53), dana biograficzne (0,18-0,4), testy osobowoci (0,15-0,39), wywiad (0,09-0,37), referencje [(-0,16)-0,26], grafologia (0). Klasyfikacja wartoci prognostycznych przedstawia si nastpujco: wartoci sabe: 0,29 i mniej; wartoci nie do przyjcia: 0,30 0,39; wartoci dobre: 0,40 0,49; wartoci bardzo dobre: 0,50 i wicej72.

    Analiza trafnoci prognostycznej metod stwarza moliwo okrelenia efektywnoci poszczeglnych narzdzi, a co za tym idzie wybra t najlepsz. Dziki trafnoci jestemy w stanie okreli prawdopodobiestwo, czy dana osoba odniesie sukces na nowym miej-71 T. Witkowski (red), Dobr personelu. Koncepcjenarzdziakonteksty, wyd. Biblioteka mode-ratora, Taszw 2007.72 Ibidem.

  • 132 133

    scu pracy. Im wysza efektywno narzdzi, tym wiksza szansa na zatrudnienie idealnego kandydata. Nie ma jednej idealnej metody, dla-tego te powinno korzysta si z metod moliwie najlepszych majcych najwysze noty trafnoci prognostycznej73.

    Abstrakt

    Artyku opisuje metody stosowane w procesie doboru personelu. Autorka podejmuje systematyczny opis tych metod oraz przedstawia wyniki badania obrazujce czsto ich stosowania w dziaalnoci polskich przedsibiorstw. Sigajc do bada wasnych oraz obcych, autorka okrela potencjaln trafno stosowania poszczeglnych metod selekcji personelu z uwzgldnieniem rodzajw stanowisk, na jakie pro-wadzona jest rekrutacja.

    Sowa kluczowe: rekrutacja, selekcja, personel, trafno.

    Abstract

    The article describes the methods used in the selection of staff. The author takes a systematic description of these methods and presents the results of studies showing the frequency of their use in the activities of Polish enterprises. Drawing on her own and extraneous research, the author defines the potential relevance of the various methods of per-sonnel selection, taking into account the types of positions for which recruitment is carried out.

    Key words: recruitment, selection, personnel, relevance.

    Bibliografia

    1. Armstrong Michael, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2003.

    2. Grzegorczyk Adam, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000.

    73 J. Szczerbuk, Zmierzy kandydata, czyli efektywno narzdzi rekrutacyjnych, Personel i Zarzdzanie, nr 4/241, kwiecie 2010, wyd. INFOR, ss. 63-65.

  • 134 135

    3. Hackett Penny, Interview, czyli rozmowa kwalifikacyjna, wyd. Petit, Warszawa 1999.

    4. Kostera Monika, Zarzdzanie personelem, PWE, Warszawa 2000.

    5. Krl Henryk, Ludwiczyski Antoni (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji, PWN, War-szawa 2006.

    6. Listwan Tadeusz, Zarzdzanie kadrami, wyd. C.H. Beck, Warsza-wa 2010.

    7. Stredwick John, Zarzdzanie pracownikami w maej firmie, wyd. OnePress, Gliwice 2005

    8. Suchar Marek, Rekrutacja i selekcja personelu, wydanie trzecie, wyd. C. H. Beck, Warszawa 2009.

    9. Tyborowska Justyna, Rekrutacja pracownikw, wyd. C.H. Beck, Warszawa 2010.

    10. Witkowski Tomasz (red), Dobr personelu. Koncepcje narz-dzia konteksty, wyd. Biblioteka moderatora, Taszw 2007.