RI D Retail Is Detail · 2 Andrzej Mrugała RI ea ea ezłan ragen Andrzej Mrugała czyli diabeł...

1

Andrzej Mrugała RID – Retail ls Detail (bezpłatny fragment)

PRZEW

AG

A KON KU RENCY

JNA

WARTOŚĆ FIRMY

RID

Andrzej Mrugała

Retail Is Detail

czyli diabeł tkwi w szczegółach

RIDRID

2


Andrzej Mrugała


Retail Is DetailRID

2012e-publika

3



Copyright © Andrzej Mrugała 2012

Redakcja i korekta: Paula Zembrzuska

Projekt okładki: Piotr PorczyńskiSkład: Piotr Porczyński

Wszystkie prawa zastrzeżone.Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.

ISBN: 978-83-63300-01-2

Wydawnictwo e-publika, 2012

www.e-publika.pl

4 Andrzej Mrugała RID

– Retail ls Detail (bezpłatny fragment)

ROCE

Roll-out

Nowy Format

Nowy Koncept

Franczyza

Agencja

Grupa zakupowaSpółka Komandytowa

Akwizycja

ROZWÓJZarząd

HandelOperacja

Marketing

PersonalnyIT

VMLogistyka

Finanse

Kontroling

CENTRALA

Celem wartość firmy

Inwestorfinansowy

Inwestor branżowy

Model Biznesowy 80%

Wyciskanie przez RID + 20%

CAP-EX

Budowlany

Marketingowy

Papierowe przebudowyZAPAS

Jednostkowa

Kategorii

Firmy

Front Back

Sterowanie marżąRezerwy

StratyPromocje

ASORTYMENT

„Od ręki”

Poziom dostępności

„Krótko”

„Po pewnym czasie”

Parametry logistyczne

Zamawianie

OTB

Odpowiedzialność za zamawianie

CZYNSZE

Cały

Pożądany

OutgoingGrupy

Sprzedażowe

Grupy Asortymentowe

Ceny

Grupy Dostępności Logistycznej

Produkty podstawowe

Produkty dodatkowe

Usługi

PERSONEL

Lewarowanie wartości nieruchomości

Czynsz odzwierciedla ruch

Format do czynszu czy czynsz do Formatu?

Model Biznesowy wynajmującego

Lokalizacje

Dopasowanie do Modelu Biznesowego

Waga decyzji

Format

Typy CH

MARŻA

RotacjaGrafiki

SezonowośćZarządzanie w modelu

rozproszonym

System a standard obsługi

SOKRekrutacja

AwansSystemy wynagrodzeń

Kultura organizacyjna

Kluczem kierownik sklepuCele

SPRZEDAŻ

BudżetWykonanie

Sterowanie sprzedażąWejścia

Wspomaganie sprzedaży USP albo Koncept Handlowy

KonwersjaParagon

Przewaga konkurencyjna

Model Biznesowy

Koncept Handlowy

Koncept Detaliczny

RID

Wyciskanie przez RID

Cechy biznesu

BIZNES

5


Spis treści

Wstęp .................................................................................................................................................. 13

Rozdział 1 • Nasza firma = Model Biznesowy + RID .............................................................. 151.1. Model to idea, RID to rzeczywistość ....................................................................... 15

Rozdział 2 • Firma detaliczna ...................................................................................................... 192.1. Zacznijmy od właściciela .......................................................................................... 192.2. Jak zarobić na firmie? ............................................................................................... 222.3. Biznesowa specyfika detalu ..................................................................................... 302.4. Operacyjna specyfika detalu .................................................................................... 34

Rozdział 3 • Model Biznesowy ...................................................................................................... 463.1. Co to jest Model Biznesowy? .................................................................................... 463.2. Proces biznesowy ....................................................................................................... 473.3. Budowanie Modelu Biznesowego............................................................................ 503.4. Konsultanci ................................................................................................................. 573.5. Po co coś w firmie zmieniać? ................................................................................... 60

Rozdział 4 • Przewaga konkurencyjna ....................................................................................... 644.1. Czy koniecznie musimy być lepsi? ........................................................................ 644.2. Co nam daje przewaga konkurencyjna? ................................................................ 694.3. Czy przewaga pozwoli nam zdobyć 100% udziału w rynku? ............................... 724.4. Budowanie przewagi ................................................................................................. 744.5. Rodzaje przewagi ....................................................................................................... 774.6. Przewaga konkurencyjna a różni gracze na rynku .............................................. 834.7. Przewaga konkurencyjna odniesiona do różnych graczy ................................... 864.8. Przewaga konkurencyjna w oczach klienta (USP) ............................................... 894.9. Przewaga konkurencyjna odniesiona do własnej firmy ...................................... 944.10. Przewaga konkurencyjna odniesiona do konkurencji ....................................... 974.11. Przewaga konkurencyjna a otoczenie rynkowe ................................................ 1034.12. Przewaga konkurencyjna firmy a wydatki marketingowe ............................. 1084.13. Jak mierzyć swój udział w rynku? ..................................................................... 112 ............................................................................................................................................ 1154.14. Wsparcie przewagi konkurencyjnej funkcjami ................................................. 1154.15. Dzień codzienny Modelu Biznesowego .............................................................. 120

Rozdział 5 • Wyciskanie przez RID ............................................................................................ 1235.1. Czy zawsze można poprawić rentowność? ........................................................... 1235.2. Magiczna formuła detalu ........................................................................................ 1265.3. Jak poprawiać rentowność? ................................................................................... 1295.4. Praktyczny poradnik analizy skuteczności działań .......................................... 1355.5. Praktyczny przewodnik po analizie działań na wskaźnikach .......................... 137

Rozdział 6 • Budżet ....................................................................................................................... 1446.1. Czas na plan .............................................................................................................. 1446.2. Budżet to plan, ale w liczbach ................................................................................ 1476.3. Jak budżet zaplanować? ......................................................................................... 152

6


6.4. Budżet a „forecast”, czyli „prognoza” ................................................................... 1566.5. Parametry sprzedaży a analiza sklepów............................................................... 1596.6. Sprzedaż – pierwsza linia budżetu ........................................................................ 161

Rozdział 7Odwiedzający ................................................................................................................................. 167

7.1. Wejścia a obrót .......................................................................................................... 1677.2. Kim są nasi odwiedzający? ..................................................................................... 1697.3. Dlaczego klienci do nas przychodzą? ................................................................... 1717.4. A dlaczego nie przychodzą? ................................................................................... 1757.5. Sezonowość ............................................................................................................... 1777.6. Rodzaje sezonowości ............................................................................................... 1797.7. Lokalizacja ................................................................................................................ 1837.8. Lokalizacja a potencjał rynku ................................................................................ 1907.9. Lokalizacje w centrach handlowych ..................................................................... 1967.10. Wykorzystanie Modelu Biznesowego centrum handlowego w negocjacjach ........................................................................................................ 1987.11. Rodzaje centrów handlowych .............................................................................. 2047.12. Podział tematyczny centrów handlowych .......................................................... 2087.13. Cechy dobrej lokalizacji ........................................................................................ 2157.14. Wygrzewanie ........................................................................................................... 2187.15. Format ...................................................................................................................... 2247.16. Konsekwencje Formatu dla odwiedzalności ...................................................... 2267.17 Marketing detaliczny .............................................................................................. 2287.18. Marketing a USP .................................................................................................... 2337.19. Marketing a pozycjonowanie ............................................................................... 2377.20. Marketing a wsparcie sprzedaży ......................................................................... 2457.21. Wystawa sklepowa .................................................................................................. 2477.22. Rodzaje wystaw ...................................................................................................... 2527.23. Wykonanie witryny ................................................................................................ 2577.24. Inne metody budowania odwiedzalności ........................................................... 2607.25. Skuteczność marketingu detalicznego ............................................................... 2627.26. Kanały komunikacji marketingu detalicznego ................................................. 2667.27. Sklep jako najważniejszy kanał marketingowy ................................................ 2697.28. Elementy składowe sklepu jako kanału marketingowego ............................. 2757.29. Program lojalnościowy .......................................................................................... 2797.30. Program lojalnościowy jako kanał marketingowy ........................................... 2817.31. CRM, czyli system zarządzania relacjami z klientami .................................... 2867.32. Infolinia ................................................................................................................... 2897.33. PR, czyli inaczej Public Relations ....................................................................... 2917.34. Sprzedaż kanału marketingowego dostawcom ................................................. 295

Rozdział 8Sterowanie sprzedażą ................................................................................................................... 302

8.1. Jak sterować klientem? .......................................................................................... 3028.2. Sterowanie sprzedażą a Koncept Handlowy ....................................................... 3068.3. Uniwersalne elementy sterowania sprzedażą ..................................................... 3138.4. Sklepy duże i małe ................................................................................................... 3158.5. „Twarde” i „miękkie” elementy Konceptu Handlowego ................................... 3188.6. Strefy w sklepie ........................................................................................................ 3238.7. Strefą rządzi funkcja i układ towaru, ale także rodzaj ruchu klientów .......... 324

7


8.8. Regularny dział ....................................................................................................... 3288.9. Szczegółowe zasady ułożenia towaru w dziale .................................................... 3338.10. Strefy specjalne ...................................................................................................... 3408.11. Aranżacja sklepu – zasady ogólne ....................................................................... 3498.12. Samoobsługowe metody sterowania sprzedażą ................................................ 3638.13. Zasady samoobsługowego sterowania sprzedażą ............................................. 3698.14. Obsługowa metoda sterowanie sprzedażą ......................................................... 374

Rozdział 9Konwersja ........................................................................................................................................ 383

9.1. Klientem można sterować ...................................................................................... 3839.2. Jak pracować z konwersją? .................................................................................... 4009.3. Konwersja a obsługa klienta .................................................................................. 4059.4. Reklamacje ................................................................................................................ 4099.5. Odpowiedzialność materialna pracowników ....................................................... 413

Rozdział 10Średni paragon ............................................................................................................................... 417

10.1. Miliony składają się z centów .............................................................................. 41710.2. Samoobsługowo czy obsługowo? ......................................................................... 42410.3. „Lift” a średnia wartość transakcji .................................................................... 42610.4. Produkt podstawowy (PP) .................................................................................... 43010.5. Produkt dodatkowy (PD) ...................................................................................... 43210.6. Przesuwanie zakupu z produktu tańszego na droższy .................................... 43810.7. Samoobsługowe metody podwyższenia ceny produktu podstawowego ....... 44010.8. Samoobsługowe metody sprzedaży produktów dodatkowych ....................... 44410.9. Obsługowa metoda zwiększania średniego paragonu ..................................... 44710.10. Rozmowa handlowa ............................................................................................. 45310.11. Obsługowe metody polecania produktu dodatkowego (PD) ......................... 46210.12. Inne metody podwyższania paragonu .............................................................. 46910.13. Raty ....................................................................................................................... 472

Rozdział 11Marża ................................................................................................................................................ 481

11.1. To wbrew pozorom skomplikowane .................................................................... 48111.2. Jak patrzeć na marżę? ........................................................................................... 48311.3. Marża jako składnik procesu biznesowego ....................................................... 48611.4. Specjaliści a sklepy wielkopowierzchniowe ...................................................... 50311.5. Podwyższanie marży – zasady ogólne ................................................................. 50611.6. Samoobsługowe metody sterowania marżą ....................................................... 51111.7. Obsługowe metody sterowania marżą ................................................................ 51511.8. Marża a Internet ..................................................................................................... 52111.9. Straty ........................................................................................................................ 52311.10. Przeceny ................................................................................................................ 52811.11. Promocje ................................................................................................................ 53511.12. Rodzaje promocji ................................................................................................. 53911.13. Promocje oddziałujące na wejścia ..................................................................... 54111.14. Promocje oddziałujące na konwersję .............................................................. 54411.15. Promocje oddziałujące na średni paragon ....................................................... 54611.16. Promocje – a jeśli już, to jak? ............................................................................ 54811.17. Korzyść w promocji .............................................................................................. 556

8


11.18. Ocena promocji..................................................................................................... 56011.19. Prywatna marka ................................................................................................... 563

Rozdział 12Pracownicy ...................................................................................................................................... 571

12.1. Największa szansa, ale i największa linia kosztów ........................................... 57112.2. Ogólne zasady zarządzania pracownikami w detalu ........................................ 57512.3. Zarządzanie centralne, czyli rutyny, normy i procedury ................................ 58012.4. Zarządzanie lokalne – czyli bezpośredni szefowie ........................................... 58412.5. Zasady zarządzania pracownikiem (przez kierownika sklepu!) .................... 58612.6. Rola kierownika sklepu ........................................................................................ 59412.7. Jak pracować z kierownikiem sklepu, rozwijać go i nim zarządzać? ........... 59812.8. Cele dla kierownika sklepu – zasady ogólne ..................................................... 60112.9. Cele i zadania dla kierownika sklepu – zasady szczegółowe .......................... 60712.10. Parę ogólnych zasad zarządzania kierownikami............................................. 61412.11. Pracownicy to nie tylko szansa. To również koszt .......................................... 61812.12. System wynagradzania ....................................................................................... 62012.13 Idealny system płac .............................................................................................. 62712.14. Prowizja czy bonus?............................................................................................. 63212.15. System bonusowy ................................................................................................ 63612.16. Przykład systemu bonusowego ......................................................................... 63912.17. System parametryczny ....................................................................................... 64412.18. Połącznie systemu bonusowego z parametrycznym ...................................... 65012.19. System wynagrodzeń stałych ............................................................................. 65512.20. Wdrożenie (jakiegokolwiek) systemu płac ....................................................... 66012.21. Rekrutacja ............................................................................................................. 66412.22. Awanse ................................................................................................................... 66812.23. Podwyżki ............................................................................................................... 67412.24. Szkolenia ............................................................................................................... 67512.25. Szkolenie nowych pracowników ........................................................................ 68112.26. Szkolenie pracowników z doświadczeniem ..................................................... 68412.27. Standard Obsługi Klienta, czyli SOK ............................................................... 69112.28. Wdrażać, to znaczy zmieniać .............................................................................. 69712.29. Ocena skuteczności SOK na podstawie zmian w konwersji ......................... 70312.30. Jak SOK wdrażać praktycznie? ......................................................................... 70712.31. Grafiki pracy w sklepie ....................................................................................... 71412.32. Grafiki a sezonowość ........................................................................................... 71812.33. Co robić, kiedy nie ma klientów? ...................................................................... 72112.34. Układanie grafików ............................................................................................. 72412.35. Operacyjne metody dopasowania obsady do ruchu klientów ...................... 730

Rozdział 13Asortyment ...................................................................................................................................... 740

13.1. Towar, jakim handlujemy ..................................................................................... 74013.2. Wąska definicja asortymentu – „zbiór SKU” ..................................................... 74213.3. Szeroka definicja asortymentu – zbiór SKU + ich cechy ................................ 74513.4. Podział asortymentu .............................................................................................. 75313.5. Asortyment cały = „rotujący” + „martwy” ........................................................ 76013.6. Asortyment „cały” a dostępność towaru ............................................................ 76113.7. Faktyczna dostępność logistyczna ...................................................................... 764

9


13.8. Asortyment a Grupy Sprzedażowe (Reguła Pareto) ......................................... 76613.9. Podział na Grupy Sprzedażowe według Reguły Preto ..................................... 77013.10. Grupy Asortymentowe ........................................................................................ 77513.11. Przykład stworzenia Grupy Asortymentowej ................................................. 79913.12. Wewnętrzna struktura Grupy Asortymentowej .............................................. 80713.13. Wypełnienie Grupy Asortymentowej produktami ......................................... 81613.14. Produkty podstawowe i produkty dodatkowe ................................................. 81913.15. Usługa .................................................................................................................... 82113.16. Cena ........................................................................................................................ 82713.17. Sposoby kształtowania ceny detalicznej .......................................................... 834

Rozdział 14Zapas ................................................................................................................................................ 847

14.1. Czy zapas jest niezbędny? .................................................................................... 84714.2. Zapas a asortyment ................................................................................................ 85514.3. Podział asortymentu a dostępność logistyczna ................................................. 86314.4. Grupy Sprzedażowe a dostępność ....................................................................... 87014.5. Towary dostępne „od ręki” ................................................................................... 88214.6. Towary na zamówienie .......................................................................................... 88514.7. Właściwe zamawianie ............................................................................................ 89814.8. Metoda średniej sprzedaży tygodniowej EWS .................................................. 90414.9. OTB, czyli budżet na zakupy ............................................................................... 90914.10. Min-max ................................................................................................................. 91614.11. Praktyka (RID) zamawiania ............................................................................... 91914.12. Różne Grupy Sprzedażowe – „kto” i „jak” ....................................................... 92514.13. Zamawianie – asortyment „aktywny” i „outgoing” ........................................ 93514.14. Inne sposoby na zmniejszenie zapasu .............................................................. 94014.15. Logistyka a przewaga konkurencyjna .............................................................. 95214.16. Warunki handlowe ............................................................................................... 95614.17. Umowy handlowe ................................................................................................. 96214.18. Scenariusz rozmowy handlowej ........................................................................ 96614.19. Warunki handlowe – omówienie ........................................................................ 96914.20. Pieniądze od dostawców ..................................................................................... 97214.21. Opłaty marketingowe jako źródło funduszy .................................................... 974

Rozdział 15Centrala ........................................................................................................................................... 978

15.1. Czym jest Centrala? ............................................................................................... 97815.2. Centralnie czy lokalnie? ....................................................................................... 98715.3. Co warto robić lokalnie? ....................................................................................... 99115.4. Centrala a sklepy ................................................................................................... 99615.5. Centrala a pracujący w niej ludzie .................................................................... 100015.6. Rola Zarządu ......................................................................................................... 100415.7. Działy wiodące ...................................................................................................... 100515.8. Dział Handlowy .................................................................................................... 100615.9. Dział Operacyjny .................................................................................................. 101015.10. Działy wspierające ............................................................................................. 101315.11. Grupa działu Handlowego ................................................................................ 101515.12. Grupa działu Operacji ....................................................................................... 101715.13. IT, czyli Informatyka ......................................................................................... 1018

10


15.14. IT a przewaga konkurencyjna ......................................................................... 102215.15. Dział Personalny ............................................................................................... 102915.16. Dział Personalny a przewaga konkurencyjna ............................................... 103315.17. Dział Finansowy ................................................................................................. 1035

Rozdział 16Nieruchomości .............................................................................................................................. 1043

16.1. Sklepy czy nieruchomości? ................................................................................ 104316.2. Umowy najmu ...................................................................................................... 1046

Rozdział 17Model rozwoju .............................................................................................................................. 1053

17.1. Jak można się rozwijać? ...................................................................................... 105317.2. Franczyza ............................................................................................................... 105317.3. Grupa zakupowa ................................................................................................... 106217.4. Inne możliwości szybkiego rozwoju ................................................................. 106417.5. Wpływ na przyszłość ............................................................................................ 106617.6. Standardy i jakość (czyli RID) we franczyzie .................................................. 106717.7. Franczyza – specyfika Modelu Biznesowego ................................................... 1071

Rozdział 18Rozwój ............................................................................................................................................ 1077

18.1. Lepsze sklepy czy więcej sklepów? .................................................................. 107718.2. Projekty rozwojowe .............................................................................................. 108018.3. Rozwój ekstensywny ........................................................................................... 108618.4. Konsekwencje Formatu dla Modelu Biznesowego ......................................... 108818.5. Cechy Formatu ..................................................................................................... 109118.6. Konsekwencje Formatu dla funkcjonowania sklepu ..................................... 110018.7. Otwieranie nowych sklepów .............................................................................. 110118.8. Nowy Koncept Handlowy czy nowy Format? .................................................. 110818.9. Czy (i kiedy) potrzebujemy nowego Formatu? ................................................ 111118.10. Krytyczna analiza istniejącego Formatu ........................................................ 111518.11. Jak zabrać się do zmiany Formatu? ............................................................... 111718.12. Zmiana Formatu metodą „na cebulkę” .......................................................... 112118.13. „Złota (Au) zasada” tworzenia Formatów ....................................................... 112418.14. Zacznijmy od asortymentu ............................................................................... 112818.15. Format to asortyment, ale i lokalizacja ........................................................... 114118.16. Rentowność planowanego Formatu ............................................................... 114418.17. Część decyzji już podjęliśmy ............................................................................ 114418.18. Jak wybrać opłacalny Format? ........................................................................ 115118.19. Jak zaprojektować sklep nowego Formatu? .................................................. 115618.20. Nowy Format to nie tylko jego powierzchnia ................................................ 116618.21. Ocena nowego Formatu..................................................................................... 117218.22. Zakończenie projektu „nowy Format” ............................................................ 118118.23. Sprzedaż czy zwrot z nakładów? ..................................................................... 118518.24. Nowy Koncept Handlowy ................................................................................. 119118.25. Realizacja projektu ............................................................................................ 119718.26. Pipeline ................................................................................................................ 120118.27. Akwizycje ............................................................................................................ 1204

11


Rozdział 19Internet .......................................................................................................................................... 1214

19.1. Zasady się nie zmieniły ....................................................................................... 121419.2. Internet a przewaga konkurencyjna ................................................................. 121919.3. Modele Biznesowe on- i offline ......................................................................... 122419.4. Odwiedzający ........................................................................................................ 122919.5. Sterowanie sprzedażą .......................................................................................... 123719.6. Konwersja .............................................................................................................. 124419.7. Średni paragon ..................................................................................................... 124619.8. Marża ...................................................................................................................... 124819.9. Pracownicy ............................................................................................................ 125419.10. Asortyment .......................................................................................................... 125719.11. Zapas .................................................................................................................... 127119.12. Warunki handlowe ............................................................................................. 127719.13. Centrala ............................................................................................................... 128419.14. E-commerce ........................................................................................................ 128519.15. Multichannel ....................................................................................................... 128919.16. Jak multichannel może się bronić (i atakować)? .......................................... 129619.17. Jak model multichannel wdrożyć? ................................................................. 130019.18. Multichannel vs. pure players ......................................................................... 130819.19. Sprzedaż online (każda) .................................................................................... 1315

Rozdział 20Przyszłość ..................................................................................................................................... 1328

20.1. Na naszych oczach dzieje się rewolucja ........................................................... 1328

Podsumowanie.............................................................................................................................. 1342

Słowniczek .................................................................................................................................... 1343Asortyment ..................................................................................................................... 1344Przewaga konkurencyjna ............................................................................................ 1347Marketing ....................................................................................................................... 1348Marketing Sklepowy .................................................................................................... 1350Sterowanie sprzedażą, czyli konwersja i paragon ................................................... 1353Pracownicy ..................................................................................................................... 1355Logistyka ........................................................................................................................ 1356IT, czyli Informatyka .................................................................................................... 1357Internet ........................................................................................................................... 1358Rozwój ............................................................................................................................. 1360Rentowność – podejście właścicielskie ..................................................................... 1362

12


WstępO czym to książka?

Czy sprzedaż i kupowanie to jest to samo? A sprzedaż i sprzedaż detaliczna? Dlaczego wszyscy uważają, że się na tym znają? Czy doświadczenia można przenosić między róż-nymi biznesami detalicznymi? To trudne, złożone, ale i ciekawe. Detal to cały system, a nie tylko jego składniki. Od środka sklep wygląda inaczej niż z zewnątrz. Jest znacznie bardziej skomplikowany.

Uniwersalne wnioski

Polska czy zagranica? Wszystko jedno, wnioski są wszędzie takie same. Klient jest jeden. I taki sam, a sposoby podejścia do sprzedaży niczym się nie różnią. Jedyne różnice to lokalne uwarunkowania, czyli różnice prawne, różnice w sytuacji konkurencyjnej i w in-nym poziomie startu (sile nabywczej i poziomie rozwoju). Różne są także przepisy prawa (one nawet w samej Unii Europejskiej sporo się różnią, a poza nią to różnice są naprawdę duże). I są też bardzo lokalne, nie byłem więc w stanie ich uwzględnić (trochę też nie chciałem, skupiłem się na podobieństwach i ogólnych wnioskach, a nie na różnicach). Różne są choćby przepisy antymonopolowe, inne zasady ustalania cen i wpływu na nie producentów i detalistów, godziny otwarcia sklepów, uwarunkowania umów o pracę, rela-cje detalisty w umowach z dostawcami (choćby maksymalny termin płatności) czy choćby informacja na metkach cenowych albo prawo zwrotu, itd. Istotnie mogą też wpływać na sposób handlowania przepisy o odpowiedzialności materialnej pracowników. To na tyle różne zasady i normy, że każdy z Państwa, z różnych przecież (mam nadzieję) krajów, musi zasady opisane w tej książce do lokalnych uwarunkowań dostosować. Już sam. Ja tylko napisałem, jakie są według mnie zasady ogólne, a regulacje prawne musicie Pań-stwo nałożyć na nie sami. Bo to nie jest książka o przepisach, tylko o RID.

Kupowanie a sprzedawanie

Kupowanie to ciekawy proces, ale bardziej dla producentów niż detalistów (a najbardziej dla klientów). My w detalu sprzedajemy! I to w dodatku sprzedajemy detalicznie, a to jeszcze co innego niż tylko sama sprzedaż.

UWAGA Kupowanie i sprzedawanie to dwie strony tej samej monety. Na pewno tak jest. Sam jestem przekonany i pewnie nie jestem w tym przeko-naniu odosobniony, że nie da się oderwać sprzedawania od kupowania i że to są dwie strony tej samej monety. Są. Ale czy Państwo zauważyliście, że choć są to dwie strony tej samej monety, to orzeł i reszka wcale do siebie nie pasują? Tak samo jest moim zdaniem z kupowaniem i sprzedawaniem – to dwie stro-ny tego samego procesu, ale jednak zupełnie inne. I z tego, jak wygląda orzeł, wcale nie wynika wygląd reszki.

Jest wiele książek o kupowaniu, ale niewiele o sprzedaży. I to nie o takiej sprzedaży „ogólnie” (takie też są, ale raczej dotyczą kupowania), ale o sprzedaży detalicznej. Czyli

13


o sklepie, o jego pracownikach, dostawach i całej jego organizacji. O świecie, gdzie sprze-daż jest wprawdzie najważniejsza, ale gdzie także, bez tej całej reszty, bez działają-cego zaplecza, po prostu jej nie będzie. Nawet pełne zrozumienie potrzeb klienta czy pozycjonowanie nie zadziała, jeśli rano kasjer nie przyjdzie do pracy.

Komu może się przydać książka o sprzedaży i to w dodatku konkretnie detalicznej?

Inżynier, który planuje proces tłoczenia blachy na karoserię samochodu, nie potrzebuje wiedzy (a już tym bardziej szczegółowej) o jego silniku. Ani tym bardziej o zależności między silnikiem a kształtem nadwozia. Nie musi też rozumieć, jak samochód działa. On potrzebuje szczegółowego podręcznika o obróbce plastycznej blachy, a nie rozważań o funkcji i założeniach budowy samochodu.

Czy wobec tego jest ktoś, kto potrzebuje instrukcji budowy całego samochodu? Dopóki samochód jest i jeździ, pewnie takich jest niewielu. Ale już zaprojektowanie nowego typu stanowi wyzwanie. Albo stwierdzenie: „dlaczego nasz samochód przegrywa w wyścigach? ”. Nie mówiąc już o tym, co zrobić, żeby jednak zaczął wygrywać? Do tego już zrozumie-nie całej złożoności samochodu pewnie by się przydało. A co z zaprojektowaniem zupeł-nie nowego rodzaju samochodu, może np. elektrycznego?

I to dla tych osób skierowałem moją książkę. Na pewno przyda się ona konsultantom, którzy detal obsługują. Ci zabłysną wiedzą i dzięki niej zdobędą nowe kontrakty. Ale przyda się ona i tym detalistom, którzy chcą wygrać z konkurencją i zwyciężyć w wy-ścigach.

„Słowniczek”. Na końcu książki znajdziecie Państwo słowniczek terminów wykorzysty-wanych w tej książce. Oczywiście są one w detalu często używane i wiele osób „z branży” dobrze je zna. Mimo to polecam, aby do słowniczka sięgnąć – często bowiem pokusiłem się o własne definicje, niekoniecznie zgodne z obowiązującym ich rozumieniem. Na pewno ułatwi to późniejsze zrozumienie, co miałem w tekście na myśli.

Dlaczego pokusiłem się o własne definicje? Gdyż takie bardziej pasują do ogólnego sche-matu książki, przypominam – to nie podręcznik logistyki, merchandisingu czy kontroli finansowej. Tu pojęcia i związane z nimi definicje mają służyć pokazaniu szerszej całości – zależności w skomplikowanej maszynie, jaką jest detal i ostatecznego celu, jaki chcemy osiągnąć.

Namawiam Państwa do przeczytania całej książki. Na pozór może się wydawać, że szczegółowe opisy poszczególnych składowych Modelu Biznesowego są próbą przy-gotowania podręcznika na każdy z opisywanych tematów. Nie są. I nigdy nie były. Na rynku istnieją znacznie lepsze podręczniki o marketingu, logistyce czy rachunko-wości. U mnie te opisy poszczególnych działów miały być tylko ilustracją podstawo-wej osi książki, jaką jest proces biznesowy. To on, prowadząc od rynku, konsumen-ta i konkurencji, wiedzie do efektu końcowego w postaci wzrostu wartości firmy. I wtedy, ale dopiero wtedy, po zrozumieniu całego procesu pełen obraz zależności pozwoli nam elastycznie reagować na zmiany w rynku, technologii czy zachowaniu konkurentów. A żeby proces zrozumieć, trzeba przeczytać wszystko, traktując poszczególne rozdziały tylko jako wsparcie i uzasadnienie dla prezentowanych myśli. Wszystkie przedstawione w tej książce poglądy, rozwiązania, przykłady są oparte na własnych przemyśleniach i do-świadczeniach, a często ogólnie rozumiane definicje i zasady sformułowałem w taki spo-sób, w jaki sam najlepiej je rozumiem.

14


➡ interes właściciela = firma + ROCE

➡ Model Biznesowy = Koncept Handlowy + funkcje

➡ Firma = Model Biznesowy + RIDRID

Rozdział 1

Nasza firma = Model Biznesowy + RID

1.1. Model to idea, RID to rzeczywistośćPotrzebne jest jednak i jedno, i drugie. I obu potrzebny jest rynek. Głównie do tego, aby na końcu pojawił się zysk.

UWAGA Handel detaliczny jest jak wojna. Chętnie używam porównań militar-nych, gdyż handel jest jak wojna. Na szczęście armaty są inne. W modelu sa-moobsługowym armaty to półki, a w obsługowym broń to obsługa klienta. Ale już inne elementy operacyjne są bardzo podobne do militarnych. Przewaga konkurencyjna to myśl strategiczna (wybitni wodzowie często wygrywali przy kilku, a nawet kilkunastokrotnej przewadze przeciwnika). Model to organi-zacja i wyposażenie armii, a RID to jej wyszkolenie i chęć do walki. Nawet najlepsza broń nie pomoże, jeśli żołnierze nie potrafią lub nie chcą jej używać. Jednak najlepsi i najbardziej zmotywowani żołnierze sami bitwy nie wygra-ją (najbardziej liczy się strategia). Zaś o ile zasad dobrej strategii trudno się nauczyć (choć są takie szkoły), to posługiwania się bronią i taktyki już moż-na. I taki właśnie podręcznik stanowić ma ta książka. W niej chodzi o to, aby wodzom było łatwiej wygrać, a żołnierzom walczyć. Strategii to nie zastąpi (może trochę w jej budowaniu pomoże), ale zawsze będzie nieco łatwiej.

Detal = Model Biznesowy (wyidealizowany system) x jego praktyka (RID)Detal to wymieszanie wyidealizowanego Modelu Biznesowego z jego codzienną prak-tyką. Prawdziwy detal „dzieje się” w warunkach bojowych, w ogniu niedoskonałości, przypadkowości, pomysłowej konkurencji. I dlatego nie da się go rozpatrywać modelo-wo. A przynajmniej jeśli chcemy z tego wyciągnąć praktyczne i możliwe do zastosowania

15


w prawdziwej organizacji wnioski na przyszłość. Dodatkowo ta zależność sprzedaży de-talicznej od wielu czynników przypadkowych (często bardzo praktycznych jak np. prze-palone żarówki czy zły kierownik sklepu) czyni ją jeszcze trudniejszą do rozważań typu psychologicznego.

Rynek a Koncept Handlowy (czyli co z firmy widzi klient)Przedsiębiorstwa bez rynku i klienta w ogóle by nie było. I to niezależnie od tego, jak dobrze byśmy je zorganizowali. Rynek jest więc nie tylko potrzebny, ale wręcz niezbędny. Jak wobec tego wygląda styk firmy i rynku? Firma detaliczna obsługuje klientów poprzez swój Koncept Handlowy, czyli te elementy firmy, które są dla klienta widoczne. Koncept może być oparty na USP („unique selling proposition” – unikalna oferta dla klienta), ale może i nie być – wtedy to tylko SP („selling proposition”) i jeśli tylko przewagę mamy gdzie indziej, to też do zwycięstwa wystarczy.

Koncept Handlowy a Model Biznesowy Aby funkcjonować, Koncept potrzebuje wspierających go funkcji, bez których nie zadzia-ła. Nazwałem to Modelem Biznesowym. To właśnie ten Model realizuje proces biznesowy i czyni Koncept Handlowy wykonalnym i do tego opłacalnym. Ale model to model, czyli teoretyczne wyobrażenie rzeczywistości. Doskonałe, żeby działanie zaplanować, ewen-tualnie opisać. Niemożliwe, żeby realnie działać. Żeby funkcjonować, model potrzebu-je RID.

Model a RID (czyli jak Model praktycznie zrealizować)W praktyce nie da się zastosować żadnego modelu, niezależnie od tego, jak mądrze zo-stał skonstruowany. Bo model to coś, co istnieje tylko „wirtualnie”. Do tego, aby model zaistniał, potrzebny jest RID, czyli dzień codzienny organizacji – jej funkcji i Konceptu Handlowego. Trzeba także pamiętać, że każdy model, choćby przez swoją prostotę, to coś, co łatwo powielić (np. przez konkurencję). A więc, aby się odróżnić i wygrać, i tak potrzebujmy czegoś więcej niż tylko modelu. Czegoś, co opiszę szczegółowo poniżej, czyli przewagi konkurencyjnej. Może być ona autonomiczna i ukryta w modelu (jak np. USP) albo wypracowana w trudzie i znoju, czyli oparta na RID (bo choć sam RID przewagi nam nie stworzy, to bardzo nam w jej utrzymaniu pomoże).

Bez RID nie przeżyjemyRID to drugi obok przewagi element niezbędny do funkcjonowania organizacji. Jednak przewaga konkurencyjna to coś, co się ma (albo nie). I jeśli się ma, to wprawdzie trzeba o nią dbać, aby jej nie stracić lub jeśli się jej nie ma, to trzeba zbudować. Ale wystarczy to zrobić tylko od czasu do czasu. Z kolei bez Modelu firma w ogóle nie będzie istnieć i nie będzie o czym pisać. Z RID jest zupełnie inaczej. To nasz dzień codzienny i jeśli nawet na chwilę przestaniemy się starać, od razu będzie to widać. Sklepy staną się brudne, to-waru zabraknie, a obsługa będzie niemiła. I wtedy, pomimo że przewagę nadal teoretycz-nie zachowamy, a Model będzie funkcjonował, to klienci przestaną przychodzić. Można powiedzieć, że bez przewagi konkurencyjnej na pewno kiedyś przegramy, a bez RID przegramy od razu.

RID jako „dopalacz”Oprócz tego, że RID umożliwia funkcjonowanie, ma jeszcze jedną kluczową cechę – pozwala „wycisnąć” z otoczenia i samej firmy wszystkie możliwości. W ten sposób nie tylko zapewnia istnienie firmy i wspiera jej przewagę konkurencyjną, lecz także jest waż-nym elementem procesu biznesowego. Inaczej mówiąc, to taki nałożony na proces biz-nesowy „dopalacz”. A czy można „dopalić” samym Modelem? Można. Zmieniając go na

16


inny, ale ten inny musi być lepszy. O tym też będzie, ale to tak skomplikowane, a przede wszystkim ryzykowne zadanie, że najpierw bym „wycisnął”, a zmianę Modelu zostawił na czarną godzinę.

Celem jest ROCELecz nawet to (robić właściwe rzeczy właściwie) nie stanowi sensu istnienia firmy. Jest nim jej wartość. Część ekonomistów nazywa to ROCE („return on capital employed” albo zwrot na kapitale zaangażowanym). W uproszczeniu chodzi o to, że właściciel wykłada na przedsiębiorstwo 100, a zwraca mu się po pewnym czasie 120 w postaci dywidendy (np. 10) i wzrostu wartości firmy, jeśli kiedyś postanowi ją sprzedać, będzie warta 110.

Koncept DetalicznyA sklep? To mniej niż cała firma (na ogół), czyli Model, ale więcej niż tylko Koncept Han-dlowy (jakieś zaplecze i funkcje tam przecież też są). Do pewnego stopnia sklep moż-na utożsamić z Modelem Biznesowym, choć leży raczej pośrodku między tym Modelem a Konceptem Handlowym. Sklep to więcej niż tylko to, co widzi i doświadcza klient (to Koncept Handlowy), ale mniej niż Model (ten zawiera jeszcze funkcje wspierające reali-zowane głównie na poziomie Centrali). Można więc roboczo nazwać sklep – Konceptem Detalicznym – czyli czymś między Modelem i Konceptem.

Produktem detalu jest jego sklepTam dodaje się wartości do towarów. W detalu (inaczej niż u dystrybutora) klient kupuje „towar z wkładką”, czyli wartością do niego dodaną. I to tak naprawdę za to, a nie za czynsz czy płace załogi, jest on gotowy zapłacić naszą marżę. Ten produkt to cały system sprzedaży zwany popularnie „sklepem”. To, czy to sklep „naziemny”, wysyłkowy, in-ternetowy czy jakikolwiek inny, nie ma znaczenia. W każdym przypadku sklep to sklep, a klient to klient i przez to ogólne, podstawowe zasady postępowania są (i myślę, że będą) wszędzie takie same.

Sklep ma wszystkie cechy typowego produktuProduktem, który sprzedaje firma detaliczna, jest sam sklep wraz ze wszystkimi swoimi cechami. Takie określenie pola działania detalu ma wiele zalet. Gdy spojrzymy na sklep jak na towar, zaczynamy widzieć go w innym świetle – zaczyna mieć cechy produktu. Po pierwsze, uzmysławiamy sobie, że jest to produkt bardzo skomplikowany. Składa się z wielu elementów, w tym także takich, na które nasz wpływ jako zarządzających jest co najmniej ograniczony albo pośredni czy wręcz żaden. Po drugie, uzmysławia nam to jego specyfikę. Zupełnie inaczej pozwala spojrzeć np. na budżet marketingowy czy wygrzewa-nie. Zmusza też, jak w przypadku każdego produktu, do zdefiniowania jego wartości dodanych, czyli „korzyści dla klienta” inaczej „customer benefit”. Jest tam także jego pozycjonowanie (w tym cenowe) wobec innych produktów (sklepów konkurencji) czy np. wprowadzanie nowego produktu na rynek (to wygrzewanie), budżet marketingowy itd. To wszystko także cechy samego sklepu jako produktu.

Korzyść dla klientaSklep jak każdy produkt musi mieć cechę wyróżniającą. Coś, co do produktu można do-dać. Jeśli się nie doda, to klienci nie zapłacą. Ale gdzie w takim razie jest miejsce na towa-ry? Ich miejsce dalej jest w sklepie, ale tu akurat tylko „w systemie dystrybucji”. Z punk-tu widzenia sprzedaży samych towarów detal to taki „pas transmisyjny”. Można w naj-większym uproszczeniu uznać go za magazyn tych towarów. Dopiero dodanie do tych towarów wartości w postaci sklepu zmienia dystrybutora w detalistę. Jaka to może być wartość dodana? Różna. Może to być pomoc klientowi w wyborze, pozycjonowanie

17


cenowe, drabinka asortymentowo-cenowa, usługi do towaru dodane, marketing, czyli własna marka itd. Wszystko to opiszę dalej już bardzo szczegółowo, bo prawdziwa istota i wartość detalu to właśnie coś, co handel detaliczny do towaru dodaje.

Sprzedaż detaliczna to systemSklep jako produkt dodający wartości towarom to system złożony z bardzo wielu skład-ników. Można do nich zaliczyć takie elementy jak ceny, obsługa, obecność towaru na pół-kach, same półki, układ sklepu, usługi towarzyszące, dostępność towaru, światło, czy-stość, wejście do sklepu, jego lokalizacja itd. Słowo „system” ma swoja specyfikę. System tworzą nie tylko składniki (już tylko ich samych jest bardzo wiele), ale także relacje mię-dzy nimi oraz funkcje wspierające. W dodatku w prawdziwym detalu, niestety, zarówno składniki, relacje, jak i funkcje są niedoskonałe. Tak jest zawsze, niezależnie od tego, jak dobry jest ten detal.

➡ Koncept Handlowy ➡ Model Biznesowy ➡ Funkcje ➡ Przewaga konkurencyjna ➡ RID

Wartość firmy

PodsumowanieDetal to Model Biznesowy + jego rzeczywistość, czyli RID. Z kolei to, co sklep wyróżnia, to przewaga konkurencyj-na, a to, co ją wyraża i co widzi klient, to Koncept Handlowy. Wspierające go funkcje to właśnie Model i w końcu codzienność tego modelu, czyli RID. Bez Konceptu klienci nie przyjdą, bez Modelu nie zaistniejemy, bez przewagi przegramy, a bez RID przegramy już jutro. Tyle tego, to na czym warto się skoncentrować?

18


➡ wartość firmy ➡ interes życia ➡ bank ➡ nadzór właścicielski

Właściciel

Rozdział 2Firma detaliczna

2.1. Zacznijmy od właścicielaCzy firma zawsze realizuje swoją strategię? A czy jej właściciele też zawsze postępują racjonalnie? O co chodzi firmom? A właścicielom? Co chcą osiągnąć i dlaczego? Co to są słomki? A ROCE? Co to jest wartość firmy? Jak na firmie zarobić? Ważniejszy jest zysk, wartość firmy czy perspektywy na przyszłość?

Biznes musi się opłacaćSprzedaż detaliczna to biznes jak każdy inny. Tak jak wszędzie jest tam klient, jego po-trzeby i oczekiwania. Jest towar na sprzedaż, jest podaż i popyt. Jest też właściciel, który wcześniej w interes zainwestował, i teraz cały czas ocenia, czy biznes mu się opłaca.

Jak zmierzyć opłacalność?Właściciel zwykle sprawdza, czy zwrot z kapitału, który w firmę zainwestował, pokrywa się z jego oczekiwaniami oraz z tym, co jest możliwe do uzyskania w innych biznesach (ROCE). Może też go porównać choćby z oprocentowaniem lokaty na rachunku banko-wym. I o ile porównanie z ze stopą zwrotu w innych biznesach lub z rachunkiem w banku jest w pełni racjonalne (zawsze można sprzedać i zainwestować w coś innego), o tyle po-równanie do swoich oczekiwań (co najmniej równie powszechne) już takie racjonalne nie jest. Znam sporo detalistów – prywatnych właścicieli, którzy mówią: „chciałbym rocznie zarabiać na tym biznesie np. 1 mln €. Tyle to by mi wystarczyło”. Wystarczyć to może i by wystarczyło, ale jeśli tyle nie jest, to jaka jest alternatywa? Dlatego postarałem się w książce „wycenić” pewne działania. To na pewno nie jest precyzyjna wycena i nie trzymałbym się jej kurczowo, ale pewna orientacja, na ile wzrostu rentowności możemy liczyć – to już tak. I wtedy właściciel może ocenić, czy tak poprawiona rentowność już mu wystarczy. Jeśli nie, to nie liczyłbym na więcej, a jeśli nadal jest to mniej, niż oczekiwali, to już nie wiem. Pozostaje wtedy inna książka, inny Zarząd czy wręcz inny biznes.

Co zrobić, jeśli jednak się nie opłaca?A jeśli właścicielowi wyjdzie z porównania, że się jednak nie opłaca, racjonalny postara się firmę albo sprzedać, albo wręcz zamknąć. Ale uwaga, na pewno wcześniej zacznie od

19


wymiany kadry zarządzającej. Bo zanim sprzeda lub, co bardziej prawdopodobne, za-mknie, najpierw postara się poprawić (to naturalna reakcja).

Ale nie każdemu właścicielowiBiznes powinien się opłacać, ale w detalu nie zawsze i nie każdemu. Są wyjątki i jest ich całkiem sporo. Znam właścicieli, którzy nie patrzą na swoją firmę przez perspektywę ROCE czy jej wartość, ale traktują ją jako sposób na życie. Oni nie tylko i nie przede wszystkim chcą zarobić. Chcą po prostu żyć. Jakoś żyć i jakoś zarządzać. Zarządzać tak, jak potrafią. I może nie zarobić (ROCE i wartość firmy), ale zarabiać na codzienne utrzy-manie. To też dobra motywacja, ale sposób podejścia do biznesu inny. Tu nie tyle chodzi o „wyciskanie przez RID”, o czym będzie w tej książce wiele, ile o zarządzanie gotówką, o czym będzie tylko trochę.

Trudno zamknąć interes życiaROCE i wartość firmy to często teoria. W praktyce jest inaczej (jak wszędzie, ale w detalu chyba bardziej niż gdzie indziej). Właściciele, a nawet ci półwłaściciele wydawałoby się bardzo racjonalni jak banki, nie zachowują się zawsze racjonalnie. Wielu małych przed-siębiorców – detalistów nadal prowadzi swój biznes mimo jego niskiej (czasem żadnej) opłacalności. To interes ich życia, nie umieją robić niczego innego. Do tego są często wła-ścicielami nieruchomości, w których zlokalizowane są sklepy, lub mają nierynkowo tanie umowy najmu. I szkoda im firmę zamknąć albo nie mają innego pomysłu na życie i za-rabianie pieniędzy. Gdy biznes jest niedochodowy, rządzi nim gotówka, czyli Cash Flow, a nie opłacalność. Działamy tak długo, dopóki starczy pieniędzy, a kiedy nie starczy, to po prostu tym, którym możemy, nie płacimy. Płacimy już tylko wtedy, gdy nas mają wy-rzucić z lokalu, jeśli pracownicy odchodzą, a dostawcy nie dostarczają towaru. Albo gdy przyciśnie komornik. Najczęściej zaś w takiej sytuacji nie płaci się dostawcom. Jeśli jedni nie chcą już towaru dostarczać, próbujemy kupić od innych. I wielu, obecnie dużych de-talistów, tak właśnie zaczynało swoją karierę. Rozwinęli się, gdy przyszły lepsze czasy lub się w międzyczasie nauczyli.

To właściciele kreują politykę firmyDlaczego zacząłem od właścicieli? Bo żadna firma nie działa w próżni, tylko realizuje po-litykę i cele właścicieli.

W detalu rzadko politykę kreuje zarządWielkie firmy giełdowe z rozproszonym, anonimowym właścicielem mogą realizować wy-łącznie pomysły zarządu, bez oglądania się na interes właścicieli. Wtedy Zarząd zakłada, że udziałowcom nic do tego, co Zarząd robi (to marzenie kierownictwa wielu wielkich korporacji – doprowadzić do takiej sytuacji). Ale w większości przypadków, a już na pewno w firmach detalicznych tak nie jest. Tam zwykle (ciekawe dlaczego?) wciąż jest obecny właściciel i to jego interesy kreują strategię firmy. Praktycznie nadają one ton działa-niom Zarządu (a jeśli to właściciel sam jest zarządem, to tym bardziej). I dlatego analizę detalu trzeba zacząć od analizy postawy i oczekiwań jego właścicieli, a także ich interesów.

UWAGA Właściciel jest małej firmie potrzebny. Kilka razy miałem podobne zlecenie. Właściciel prowadził z sukcesem małą firmę detaliczną (kilka skle-pów). Szło dobrze, firma się rozwijała, pojawiało się sporo pieniędzy. Wyda-wało się, że to już „samograj”. Wtedy właściciel wynajmował mnie, żebym pomógł mu w dalszym rozwoju. Po kilku spotkaniach wydawało mu się jesz-cze bardziej, że teraz to już z górki. I wtedy właściciel postanawiał otworzyć drugą firmę. Trochę mu się już ta stara znudziła, nie miał ochoty zajmować

20


się nudnymi i powtarzalnymi sprawami. No i jeden sukces wzbudzał ape-tyt na kolejny. Protestowałem, ale jako konsultant niewiele mogłem zrobić. I kończyło się zwykle tak samo. Stara firma trafiała na granicę bankructwa, a nowa szybko bankrutowała. To potwierdza stare przysłowie, że pańskie oko konia tuczy, szczególnie, kiedy koń jest jeszcze źrebakiem. Gdy firma jest duża, osobisty ogląd właściciela, jego innowacyjność i zaangażowanie można zastą-pić strukturą, procedurami i zasadami. Trochę ze szkodą dla firmy, ale taką do wytrzymania. Jednak w małej firmie nikt właściciela nie zastąpi, to on musi organizację napędzać, pchać do przodu, być innowatorem i kontrolerem jednocześnie. Na wstępnym etapie rozwoju tej funkcji właścicielskiej nie da się chyba zastąpić.

Dlaczego w detalu właściciel jest „bardziej obecny” niż w innych biznesach?Detal to bardzo wielu ludzi w oddalonych lokalizacjach i bez wyraźnego przywództwa to nie będzie funkcjonować. A czy Zarząd może przyjąć na siebie taką rolę? Może, ale ponie-waż bariery wejścia są stosunkowo niskie, wtedy najbardziej prawdopodobnym scenariu-szem będzie, gdy wyraźny lider po stronie Zarządu założy sobie własny biznes detaliczny.

BankiOprócz właścicieli w firmach detalicznych często też pojawiają się banki. Nic w tym dziw-nego, detal zwykle potrzebuje kapitału obrotowego na sfinansowanie zapasu (jeśli nie uda się w całości sfinansować go zobowiązaniami do dostawców) lub/oraz kapitału inwe-stycyjnego na rozwój. Bank w firmie to taki trochę „półwłaściciel”.

Próbuje wejść w prawa właścicielaNie będąc właścicielem i nie mając jego kompetencji, bank zwykle jednak próbuje uzy-skać część jego praw. Może to być np. wpływ na kluczowe decyzje jak budżet albo sprze-daż nieruchomości czy akceptację wręcz strategii (ciekawe, czy sam się na tym zna...).

A nie zawsze warto mu na to pozwolićI z tym trzeba się pogodzić – w końcu bank dostarcza, tak samo jak właściciel, niezbędne-go firmie kapitału. Gospodarujmy więc kapitałem oszczędnie (generujmy jak najwięcej samemu), a nie będzie się wtrącać!

Najlepiej wyprzedzaćJest jeszcze drugi sposób – metoda wyprzedzająca. Przekraczajmy zatwierdzone bu-dżety, a jeśli to się nie uda, to sami przychodźmy z wyjaśnieniami, a co najważniejsze – z rozwiązaniami i pomysłami na przyszłość, zanim zostaniemy wezwani. Wtedy to my będziemy omawiać, a nie będą omawiać nas. I będą to robić na naszych warunkach, także omawiając to, co my sami uznamy za ważne. Inaczej będziemy reagować, nie tworzyć, a to z kreowaniem rzeczywistości ani z zarządzaniem nie ma nic wspólnego.

Podsumowanie Właściciele zwykle chcą, żeby ich biznes był rentowny, a przede wszystkim pragną możliwie szybkiego zwrotu ze swojej inwestycji. To żadne zaskoczenie, ale często planując rozwój firmy jako właściciel albo przynajmniej wynajęty zarząd, za-pominamy o tym. Ale nie wszyscy właściciele, są i tacy, którzy nie tyle chcą zarobić na inwestycji, ile dożyć do pierwszego i do emerytury. Takich też trzeba szanować, choć im bardziej przyda się zarządzanie gotówką niż wyciskanie przez RID.

Właściciel jest firmie detalicznej potrzebny. Nie tylko jako źródło pieniędzy, jak to jest w każdym biznesie, ale także jako autentyczny lider i przywódca. I jest to jego rola szczególna, chyba na skalę niespotykaną w żadnym

21


innym biznesie. Jest też taki szczególny półwłaściciel, czyli bank. On chętnie uzurpuje sobie prawo do zarządzania firmą. Ma do tego prawo, bo też wkłada w ten biznes pieniądze. Ale jego cele są krótkookresowe, a kompetencje więcej niż ograniczone, jeśli porównamy do przeciętnych kompetencji właścicieli faktycznych. Więc ich wpływ na zarządzanie tobym jednak ograniczał.

Oczekiwaną przez właścicieli rentowność firmy można realizować na wiele sposobów: w postaci dywidendy albo w postaci sumy uzyskanej za sprzedaż biznesu w przyszłości. Trzeba też w związku z tym wyważyć interes krótkookre-sowy vs. długookresowy wzrost wartości firmy. W każdej więc sytuacji trzeba robić wszystko, aby taką rentowność najpierw uzyskać, a potem ją utrzymać. Za to nam jako kierownictwu w końcu właściciele płacą. Albo też sami sobie płacimy jako właściciele i jednocześnie zarządzający tą rentownością za własny wysiłek i ryzyko.

➡ ROCE ➡ dywidenda ➡ wzrost wartości firmy ➡ firma jako dźwignia ➡ słomki

Jak zamienić

firmę na

gotówkę

2.2. Jak zarobić na firmie?Czy bardziej liczy się zysk czy rentowność? Czy lepiej mieć duży zysk, a może raczej niskie nakłady? Potrzeby czy oczekiwania? Dywidenda. Słomki. Sprzedaż. Bilans a ra-chunek wyników.

Zwykle właściciel chce zarobićPewne rzeczy się nie zmieniają. Niezależnie od tego, jakiego biznesu jesteśmy właści-cielami, chcemy na nim zarobić i to jak najwięcej. Zarobek to określenie popularne, oso-by bardziej zbliżone do kół finansowych często wolą nazywać to „zwrotem na kapitale zaangażowanym” albo ROCE (ale rozumiane szeroko jako wszelkie możliwe sposoby zwrotu) – chociaż w obu przypadkach chodzi o to samo. Czasem też nazywane jest to „monetyzacją” – to określenie ukuł Internet. Chodzi o to, żeby zamiast akcji czy udziałów mieć gotówkę na koncie. Pytanie tylko, ile tego zarobku? I jak go zrealizować? A także czym ten zarobek jest? I ile to jest „jak najwięcej”?

ROCETo zwrot na kapitale zaangażowanym. To również odpowiedź na trudne pytanie, czy lepiej wydać 100 zł i zarobić na tym 50, czy wydać 1 000 i zarobić 250? (tak przy okazji, w naszym przykładzie ROCE pokazuje, że lepiej wydać 100!). I w jakim czasie? Czy 100 po roku, czy lepiej 200, ale po dwóch? ROCE jest właśnie sposobem oceny, co jest lepsze. Im wyższe ROCE, tym bardziej opłacalny biznes.

UWAGA ROCE czy potrzeby finansowe? Znam wielu początkujących przed-siębiorców, którzy mieli problem, aby zrozumieć koncept ROCE. I to nie dlate-go, że to skomplikowane, ale dlatego, że nie tego oczekiwali. Jeśli ktoś zakła-da biznes, to oczekuje, że na tym zarobi. To oczywiste i tak być powinno. Ale pytanie, co to znaczy zarobi? Różnica w podejściu „oczekiwania-rentowność” jest następująca: załóżmy, że inwestujemy w biznes 48 tys. zł. Taki naprawdę krótki czas oczekiwania na zwrot wynosi ok. 2 lata. Te 2 lata to naprawdę

22


bardzo dobry wynik i z punktu widzenia ROCE należy w taki biznes zainwe-stować. Oznacza to jednak, że „na czysto” (w uproszczeniu, czyli bez uwzględ-nienia wartości pieniądza w czasie) rocznie będziemy z tego biznesu mieli 24 tys. To nadal bardzo dobry zwrot. Ale jeśli przedsiębiorca policzy, że to tyl-ko 2 tys. miesięcznie, pomyśli – „ale ja potrzebuję 10 tys., żeby żyć na przy-zwoitym poziomie”. Może i tyle do życia potrzebuje, ale nie ma to nic wspól-nego z rentownością biznesu i oceną jego zyskowności. Tylko z potrzebami przedsiębiorcy, a radzenie sobie z nimi to raczej zadanie dla psychologa, a nie dla konsultanta biznesowego. Zanim więc w coś zainwestujemy, zestawmy rentowność i okres zwrotu nie tylko z warunkami rynkowymi, ale także z wła-snymi oczekiwaniami.

Przyzwoity zwrotPrzeciętny oczekiwany rynkowy poziom zwrotu oscyluje wokół kilkunastu procent.

Inwestorzy zawodowiTzw. zawodowi inwestorzy jak np. fundusze inwestycyjne oczekują wyższej stopy zwrotu – na poziomie 25% rocznie. Oni po prostu muszą (chcą?) pokryć ryzyko ewentualnego nie-powodzenia jednego biznesu innym sukcesem. Czyli zrównoważyć możliwość, że wszyst-ko lub część tego, co zainwestowali, stracą, jeśli kupiona przez nich firma zbankrutuje lub przynajmniej straci na wartości (co się przecież zdarza). Wtedy średnia z zero i z więcej niż kilkanaście procent da średnią właśnie kilkanaście. No i sami jeszcze chcą na tym także zarobić, więc nie mogą dostać tyle, ile daje bank (ich pieniądze na inwestycje często pochodzą, przynajmniej częściowo, właśnie z banków) – więc muszą dodatkowo zarobić na swoją marżę.

Prywatni właścicieleU nich jest inaczej. To przeważnie ich interes życia. Dla nich zwrot to często emerytu-ra lub kapitał, aby zainwestować w inny biznes. Jak tu policzyć zwrot? Raczej zestawić z tym, czego oczekują (ile im potrzeba do końca życia) albo ile potrzebują na rozwój no-wego biznesu.

UWAGA W trudzie i znoju. Większość firm detalicznych (wyjątkiem jest fran-czyza) nie powstaje w ten sposób, że właściciel wkłada na początku 1 000 zł jako inwestycję, potem czeka 3 lata i sprzedaje za 2 500. Tak robią inwestorzy instytucjonalni, ale ci to akurat potrafią zwrot policzyć znacznie lepiej, niż ja to Państwu przedstawiam. Większość firm detalicznych, jakie znam, roz-wija się dziesiątkami lat. I wtedy nie da się policzyć nakładów, bo jak? Więc na jakiej podstawie właściciel ma uznać, że zrobił dobry interes, sprzedając? Polecam metodę „make to buy”. Tłumacząc to luźno na polski – „jak nie, to sam sobie zarobię”. Chodzi o porównanie, ile może z firmy w różny sposób, wyjmo-wać gotówkę i zestawić z ceną firmy. Tu jednak nie dyskontowałbym dywi-dendy wartością pieniądza w czasie (pieniądz dziś jest więcej wart niż ten sam, ale jutro), tylko ryzykiem i zmęczeniem. Jeśli prywatny właściciel chce firmę, w końcu do pewnego stopnia własne dziecko, sprzedać, to przeważnie dlatego, że jest już nią zmęczony. I może kończą mu się pomysły na przyszłość, nie wie też, jak sobie radzić z rosnącą konkurencją? To właśnie te czynniki z jego punktu widzenia co najmniej podwajają kwotę zaproponowaną przez potencjalnego inwestora. Bo jaka jest alternatywa? Bankructwo firmy lub jej powolny upadek.

23


DywidendaTo sposób, aby z firmy „wyjąć” pieniądze, ale bez konieczności sprzedaży tej firmy.

DywidendaPierwszym sposobem jest dywidenda. Tak korzyści z firmy czerpie wielu detalistów – właścicieli. Co roku na koncie firmy (jeśli jest rentowna) pozostaje pewna suma pienię-dzy. Tę kwotę, w całości lub częściowo, może sobie wypłacić właściciel właśnie w postaci dywidendy.

SłomkiDo prostej definicji dywidendy dochodzą jeszcze tzw. słomki. Są to inne niż „formalna” dywidenda korzyści, które właściciel może z firmy uzyskać. Jest na to wiele sposobów, po-czynając od użytkowania samochodu służbowego czy komórki, aż do pokrywania innych kosztów właściciela przeważnie, choć nie zawsze, związanych z prowadzeniem firmy. Są jednak inne sposoby, także popularne, choć bardziej złożone, ale i dające zdecydowanie większe możliwości. Właściciel może np. wynająć swojej firmie prywatną nieruchomość. Może też zarejestrować znak towarowy przedsiębiorstwa na siebie osobiście. Wtedy firma płaci właścicielowi w pierwszym przypadku czynsz (zwiększając jednocześnie wartość nie-ruchomości), zaś w drugim płaci za prawo do używania tego znaku (też zresztą zwiększając w ten sposób jego wartość). W obu przypadkach dochód z takich umów jest osobistym przy-chodem właściciela. W wymyślaniu słomek możliwości jest jednak więcej, a dokładnie tyle, ile ludzkiej pomysłowości. To jednak zawsze jest specyficzny rodzaj dywidendy.

Wzrost wartości firmyDrugi po dywidendzie sposób zarobienia na przedsiębiorstwie wiedzie przez wzrost jego wartości. Tu właściciel nie liczy na dywidendę (lub w znacznie mniejszym stopniu niż w przypadku pierwszym). Za to liczy się ze sprzedażą całej lub części firmy w przewidy-walnej przyszłości. I ma nadzieję, że po tym „pewnym czasie” firma (często częściowo dla-tego, że nie brał dywidendy, ale ją w firmę inwestował) będzie więcej warta, niż jest teraz.

Udział mniejszościowyCzęsto właściciel chce sprzedać tylko część firmy. Z jednej strony dzieje się tak, gdy po-trzebuje gotówki, np. na rozwój, może też chce już zacząć trochę wygodniej żyć i mieć gotówkowe zabezpieczenie na starość. Z drugiej strony nie chce jednak utracić kontroli nad firmą. To delikatna sytuacja i trzeba ją starannie przemyśleć.

Mniejszościowy udziałowiec to nie tylko wkład pieniężnyZasilona środkami i zewnętrzną (często) wiedzą nowego współwłaściciela firma dostaje szansę, aby wielokrotnie pomnożyć swoją wartość. Jednak to, co trzeba przemyśleć i usta-lić w szczegółach jeszcze przed transakcją, to podział władzy, ale już po sfinalizowaniu transakcji.

Podział władzyDotychczasowy właściciel nie zwykł się władzą dzielić wcześniej, więc nie będzie do tego skłonny także i teraz. Za to nowy udziałowiec chciałby przecież mieć wpływ na to, jak wydawane są jego (w końcu) pieniądze. Aby się takie wspólne już przedsiębiorstwo udało, warto to przedyskutować i ustalić z góry podział władzy. Zwykle chodzi o zestaw decyzji, które będą wymagały wspólnej zgody. Takich obszarów decyzji nie może być za dużo, w końcu na statku może być tylko jeden kapitan. Do tego obszaru decyzji wspólnych zaliczyłbym także transakcje nieruchomościowe (zarówno ich sprzedaż, jak i nabycie), ale także otwieranie i zamykanie sklepów (w detalu do podstawa rozwoju). Może też decyzje

24


o zmianie Formatu czy choćby kategorii, jakimi handlujemy. Na pewno też wspólnie powinien być akceptowany budżet. Zmiany Konceptu Handlowego bym nie zastrzegał, nie dlatego, że nie jest ważny, ale ze względu na powszechny brak jego świadomości. Z doświadczenia wiem, że na pewno powinny to być wszystkie transakcje z firmami po-wiązanymi z którymkolwiek właścicielem. To zawsze delikatna dla wzajemnych relacji właścicielskich sprawa i lepiej ją uregulować z góry. Jeśli zaś podziału władzy nie usta-limy z góry, zwykle firmę czeka paraliż decyzyjny, walka interesów i w konsekwencji upadek.

Wycena firmySkoro częścią zwrotu z inwestycji jest wzrost wartości firmy, to warto też wiedzieć (najle-piej przed sprzedażą), jaki to wzrost. Innymi słowy, „od ile do ile”? W tym miejscu warto zdefiniować wartość firmy. Istnieją na to dwa sposoby. To nie jest książka dla inwestorów, więc będzie bez szczegółów. Jednak zrozumienie paru prostych zasad znacznie ułatwi nam – detalistom – bieżące prowadzenie i planowanie dalszego rozwoju firmy.

MnożnikTo powszechnie przyjęty sposób. Wyceniając firmę, mnoży się jakiś jej parametr (sprze-daż, EBITDA czy zysk netto albo gotówka, którą generuje) przez przyjęty branżowo wskaźnik. Branże uznane za mniej ryzykowne mają ten wskaźnik wyższy, a bardziej ry-zykowne – niższy. A branże modne – najwyższy. Czyli od kilka razy EBITDA dla biznesów ryzykownych do kilkanaście dla ciekawych. Ale to wszystko tylko teoria, każda rzecz jest warta tyle, ile ktoś chce zapłacić.

Wszystko jest warte tyle, ile ktoś chce zapłacićI tylko tyle. Zacznijmy od banalnej definicji, że wycena to po prostu kwota, jaką ktoś chce nam za firmę zapłacić. I na końcu to się liczy najbardziej, znacznie bardziej niż jakieś mnożniki obrotu, EBITDA (to taki rodzaj wyniku firmy) czy zdyskontowany CF (Cash Flow). Aby była cena, nie wystarczy wycena. Musi też być jeszcze ktoś, kto, choćby po-tencjalnie, tę kwotę zechce zapłacić. Bez niego żadna wycena nie ma praktycznego, poza intelektualnym, sensu. Ale na to, ile chce ktoś zapłacić, można jednak trochę wpłynąć. Ja bym to nazwał sterowaniem sprzedażą. A może trochę wyciskaniem przez RID. Na razie RID sprzedaży firmy.

Sterowanie sprzedażąPoniżej znajdziecie Państwo rozdział o sterowaniu sprzedażą w sklepie. W sprzedaży fir-my jest podobnie i obowiązują też podobne zasady. Jeśli się przygotujemy i ustawimy nasz model sprzedaży i jego RID (przypomnę, firmy) trochę pod kątem potencjalnego nabywcy – weźmiemy więcej pieniędzy. Dużo więcej? Może 10%, a może 15%. Ale to już wystarczająco dużo, aby się przyłożyć. W przypadku sprzedaży firmy metod sterowania znam kilka, chodzi o przygotowanie planów rozwoju, zabezpieczenie ryzyka, dopasowa-nie RID firmy (porządek, struktura organizacyjna) do wymagań nabywcy (a różni na-bywcy mają różne wymagania). W przypadku inwestora branżowego bardzo liczy się do-pasowanie modeli, szczególnie formatów, a przynajmniej synergie rozwojowe. Inwestor finansowy bardziej stawia na porządek i przewidywalność.

Pamiętajmy, że nabywca, jaki by nie był, kupując, musi też mieć jakiś plan, co dalej z fir-mą zrobi. I o ile wycena na podstawie różnego rodzaju wskaźników dotyczy przeszłości, o tyle już gotowość do zapłacenia wyższej niż wycena kwoty to właśnie efekt tych planów. Warto się do nich jako firma przyczynić, przedstawiając własne plany. Szczególnie pomo-że to obecnemu właścicielowi w negocjacjach z tzw. inwestorem finansowym.

25


UWAGA Wartość gotówki a wartość planów jej wydania. Jestem skłonny zaryzykować tezę, że każda złotówka leżąca na rachunku firmy, bez pomysłu na rozwój jest dla inwestora, szczególnie finansowego, warta mniej niż 1 zł. Bo inwestorzy nie chcą tej złotówki (przecież je mają), za to bardzo chcą perspek-tywy jej rozmnożenia w przyszłości.

Ryzyko biznesu a wartość firmyPomostem między kupnem a sprzedażą firmy jest jej wartość. A wartość ta na pewno od-zwierciedla wskaźniki finansowe, zysk czy potencjał rozwoju.

Ryzyko wpływa na wycenęJest jeszcze jeden czynnik wyceny każdego biznesu, który akurat dla detalu jest zwykle korzystny i dlatego warto o nim pamiętać. To związane z działalnością ryzyko.

UWAGA Ryzyko a wycena. Ryzyko to jeden z podstawowych elementów gry rynko-wej. Nie wszyscy pamiętają, że sposób ponoszenia i zabezpieczenia przed ryzykiem stanowi również ważny element ewentualnej wyceny firmy przez inwestorów. Dla przykładu: biznesy np. hurtowe są wyceniane, jeśli chodzi o wartość, znacznie ni-żej niż detal, właśnie ze względu na wyższe ryzyko ich prowadzenia. W hurcie to ryzyko ściągalności należności jest podstawową cechą różniącą go od detalu. Zaś wpływ tego podwyższonego ryzyka na wycenę może być kilkukrotny.

Ryzyko w detalu jest innej naturyRyzyko w detalu oczywiście jest jak w każdym biznesie, ale zupełnie innej natury, niż jest to np. w produkcji czy finansach. W handlu detalicznym ryzyko jest przede wszyst-kim natury operacyjnej leżące po stronie funkcjonowania biznesu, np. w postaci nietra-fionych lub „przestarzałych” lokalizacji czy zmiany zwyczajów zakupowych klientów. Znaczenie może też mieć pojawienie się nowego, groźnego konkurenta.

A sposób zabezpieczania przed takim ryzykiem to budowa przewagi konkurencyjnej, prawidłowa ocena lokalizacji, właściwe podejście do rozwoju. Detal z przekonującą przewagą, dobrze funkcjonującym Modelem i umiejętnie zarządzanym RID właściwie jest przed ryzykiem zabezpieczony. I o tych elementach będziemy czytać dalej.

Detal właściwie przed ryzykiem zabezpieczony ma wyższą wartość niż inne biznesyZarządzanie ryzykiem operacyjnym firmy detalicznej to jedna z głównych przyczyn, dla których tę książkę warto przeczytać. Gdyż ma wpływ na wycenę, a o wartość firmy tu przecież chodzi. Rozumienie przewagi konkurencyjnej, a także Modelu nie tylko pomo-że firmę rozwinąć, a RID pozwoli wycisnąć dodatkową rentowność, lecz także zwięk-szyć wartość firmy przez minimalizację ryzyka.

NabywcaKto może potencjalnie być nabywcą? W dużym uproszczeniu może nim być albo tzw. inwestor branżowy, czasem zwany strategicznym (czyli taki, który już prowadzi sieć o podobnym profilu), albo inwestor finansowy, w szczególności giełda (ten ma tylko (aż?) pieniądze). To rozróżnienie ma duże znaczenie, ponieważ te dwie grupy inwestorów patrzą na różne elementy kupowanego biznesu. Różnie firmę oceniają, a w konsekwencji też różnie firmę wyceniają.

Inwestor branżowyTo taki, który się na detalu i prowadzeniu firmy zna (ale przez to ma i swoje zdanie. I spe-cyficzne cele).

26


Dla niego nie tak ważne są obecne wyniki firmy (w końcu sam wie, jak podobną prowa-dzić, bo przecież już to robi i jakby co, to potrafi je poprawić), za to znacznie bardziej liczy się jej potencjał integracji z jego obecnym biznesem. Czyli np. czy sklepy kupowanej sieci mają podobną wielkość jak prowadzone przez niego obecnie. Albo czy dzięki połą-czeniu wolumenu zakupów może taniej kupować. Albo taniej i bezpieczniej, niż gdyby to miał zrobić sam, może wyjść na nieznany mu rynek zagraniczny. Albo zyskuje dostęp do jakichś unikalnych rozwiązań (głównie po stronie przewagi lub modelu). Może też po prostu „kupuje” udział w rynku?

Ważne jest dopasowanie nabywcy do jego modeluTo dopasowanie jest, paradoksalnie, ważniejsze, niż wiele osób sobie to wyobraża. Znam co najmniej dwie transakcje, w których uczestniczyłem, a które nie doszły do skutku z tego właśnie, wydawałoby się banalnego, powodu. W ich przypadku chodziło o niedopa-sowanie Modeli, a konkretnie Formatu (wielkości) sklepów. Bardzo często są ważne typy lokalizacji sklepów. Chodzi o to, czy są zbliżone do jego obecnych. Główny problem to sposób generowania przez to ruchu sklepu i umiejętność generowania i wykorzystania Konceptu. Inwestor branżowy jest więc zwykle (choć oczywiście nie zawsze) zaintereso-wany właśnie możliwą integracją biznesu własnego z biznesem, który kupuje. I ją oce-nia jako czynnik dodatkowy przy wycenie wartości.

Dla inwestora branżowego mniejsze znaczenie ma obecny Zarząd firmy, jego skład czy „jakość”. On i tak, mniej lub bardziej przejrzyście to wyrażając, zwykle planuje jego zmia-nę i zastąpienie własnymi ludźmi. A przynajmniej planuje zaprowadzenie własnych po-rządków.

Inwestor finansowyTo taki, który nie zna się na biznesie (czasem wprawdzie tak myśli, ale na ogół jest w błę-dzie). Za to ma pieniądze (u branżowego z tym bywa różnie) i chce je zainwestować. A sko-ro to jakość inwestycji (jak to przy inwestowaniu bywa) ma takie znaczenie, to on z kolei musi mieć przekonanie, że zrobi to dobrze. I dlatego, żeby się zdecydować, potrzebuje, i to jeszcze przed transakcją, co najmniej trzech rzeczy: wyniku, Zarządu i planu.

UWAGA Co to jest dobry wynik? Oczywiście odpowiedzieć można – jak naj-wyższy (w końcu jednym ze sposobów wyceny jest tzw. mnożnik, czyli wielo-krotność EBITDA). Ale często dobry oznacza wyższy niż zero, a czasem tylko dodatnie przepływy finansowe (CF). Mówiąc prościej, chodzi o to, żeby firma generowała gotówkę. I do uzyskania wysokiej wyceny już taki wynik wystar-czy (bo wtedy bardziej liczy się przyszłość, synergie z obecnym biznesem – to u inwestora branżowego lub plany na przyszłość – to u inwestora finansowego).

Dla inwestora finansowego wynik firmy to podstawa, bo przecież nie potrafi inaczej oce-nić, co dana firma robi. Potrzebuje też (inaczej niż inwestor branżowy) Zarządu. Naj-częściej tego, który już jest. Czasem jakiegoś innego, ale nawet wtedy zwykle nie chce zmienić wszystkich i zacząć wszystkiego od nowa. On się po prostu na detalu nie zna i nie będzie ryzykował braku ciągłości biznesu, a sam nim nie porządzi. Po trzecie, potrzebuje strategii dalszego rozwoju (tu znów jest inaczej, niż bywa u inwestora branżowego). Bo też, nie znając się na biznesie, nie jest w stanie (ani nawet nie chce) jej tworzyć.

Plan jest bardzo ważnyJeśli firma ma przekonującą strategię na przyszłość, znacznie zwiększy to jej wycenę w oczach inwestora finansowego. A jeśli jej nie ma, to niech lepiej taki plan stworzy. Ta

27


strategia, poza tym, że musi być dobra, to jeszcze musi być także jasna i zrozumiała. Innej branżowy laik nie zaakceptuje, przecież się nie zna. Być może naiwny laik w to uwierzy, ale inwestor finansowy może laikiem jest, ale na pewno nie naiwnym. Dla niego elementem wyceny firmy jest dalszy potencjał rozwoju sieci. Pamiętajmy, że inwesto-rzy finansowi za przyszłą dywidendę płacą mało, na pewno cenniejszy jest dla nich rozwój i wynikające z niego wzrosty wartości firmy.

Liczy się też porządekDla inwestora finansowego uporządkowany sposób podejścia do biznesu również jest warto-ścią samą w sobie. Pozwala mu biznes zrozumieć, poszufladkować i zaakceptować. A dodat-kowo wzbudza zaufanie, przekonując, że Zarząd nie tylko jakąś strategię ma, ale w dodatku potrafi ją przekonująco przedstawić. To z kolei może być dowodem na to, że ją wcześniej prze-myślał. Jeśli więc chcemy, sprzedając firmę, zarobić trochę więcej, warto ją uporządkować.

GiełdaMożna w końcu z firmą pójść na giełdę. To już trzeci scenariusz zamiany udziałów na bilety Banku Centralnego. Z punktu widzenia prowadzenia firmy i przygotowania jej do ewentualnej sprzedaży to jest tak samo jak ze sprzedażą inwestorowi finansowemu. Ale tylko co do zasady, a jak pamiętamy, diabeł tkwi w szczegółach. Giełda ma jeszcze mniej wiedzy i czasu na poznawanie biznesu niż typowy inwestor wprawdzie finansowy, ale bar-dziej „instytucjonalny”, czy może „spersonalizowany”. Czyli wszystko musi być przygo-towane tak samo jak przy finansowym, tylko jeszcze bardziej przejrzyście i w łatwiejszy do zrozumienia sposób. Z tym wiąże się druga istotna różnica. Inwestorom giełdowym nie da się wytłumaczyć (ani czasu, ani chęci z ich strony nie będzie). Tu jest trochę podobnie jak ze sterowaniem sprzedażą, tyle że u inwestora giełdowego jest to sterowanie samo-obsługowe (musi sam zobaczyć i zrozumieć), a u inwestora finansowego typu fundusz inwestycyjny, to sprzedaż obsługowa. I metody, i zasady są podobne.

Sprzedający Interes potencjalnego nabywcy już omówiliśmy. I wydawałoby się, że interes dotychcza-sowego właściciela firmy jest z nabywcą symetryczny (choć odwrotnie proporcjonalny). W obu przypadkach chodzi przecież o pieniądze. Na pewno, ale nie tylko. Kupując firmę, warto zadbać o niefinansowe interesy sprzedającego. Będzie szybciej, łatwiej, może taniej, a często jedynie możliwe.

UWAGA Co zrobić w poniedziałek. Często uczestniczyłem w negocjacjach z wła-ścicielami na temat sprzedaży ich firmy. Paradoksalnie bywało, że negocjacje utykały w martwym punkcie, ponieważ właściciel nie wiedział, co będzie ro-bił po sprzedaży. Są to zwykle osoby bardzo aktywne, inaczej przecież firmy by nie zbudowały. I nie mogą sobie wyobrazić własnego życia bez codziennych wy-zwań, a nawet po prostu czasu spędzonego w firmie. Wtedy rozwiązaniem jest pomoc w znalezieniu przyszłej drogi kariery takiego właściciela. Czasem jest to inwestowanie w nieruchomości, czasem jakaś inna firma, którą można założyć lub kupić. Ale co by to nie było, taka alternatywa bardzo ułatwia negocjacje. Inaczej właściciel firmy nie sprzeda, na ogół nie jest biedny i nie musi, więc jak ma sam siedzieć w domu i się nudzić, to lepiej już firmę sobie zostawić.

UWAGA Nie krytykować. Druga rada, jak firmę skutecznie kupić, to nie kryty-kować jej przed właścicielem. To jego dziecko, nawet jeśli nie jest najmądrzej-sze na świecie, to i tak jest jego dzieckiem. Z doświadczenia wiem, że chwalenie

28


firmy może dać 10% dyskonta w cenie, a krytyka może spowodować reakcję „no, to ja Wam pokażę”. I może doprowadzić do odejścia od stołu.

Firma jako dźwigniaMając punkt podparcia, można podnieść Ziemię. Podobno.

Wartość bez sprzedaży czy dywidendyTakim pomysłem „pośrodku”, czyli pomiędzy traktowaniem firmy przez właściciela dy-widendowo a jej sprzedażą, jest użycie swojego przedsiębiorstwa jako tzw. dźwigni bizne-sowej. Jest to wykorzystanie swojej firmy detalicznej jako podstawy do rozwoju jakiegoś innego biznesu, właśnie opierając się na posiadanych sklepach. Dla detalistów najczę-ściej jest to rozwój biznesu nieruchomościowego, znacznie rzadziej spotkałem się z po-mysłem na rozwój np. hurtu czy wręcz produkcji. Zwykle jest odwrotnie – to producent, nie mogąc znaleźć właściwego kanału zbytu dla swoich produktów, tworzy sieć sklepów własnych. Czasem także jest to hurtownik, który zazdrości detaliście dostępu do gotówki i dlatego sam rozwija swój detal.

W przypadku wykorzystania detalu do budowy firmy deweloperskiej jako podstawa biz-nesu wykorzystywane są zwykle umowy najmu z własnymi sklepami. Z kolei w przy-padku pomysłu rozwoju przez zbudowanie firmy hurtowej – to własne sklepy mają być zwykle głównym odbiorcą towaru, szczególnie na początku. Takie połączenie dwóch róż-nych biznesów często nie jest zbyt szczęśliwe, gdyż prowadzi do konfliktu interesów (jak to zwykle bywa). Piszę o tym szczegółowo dalej, ale już tu warto o takim potencjalnym konflikcie wiedzieć.

PodsumowanieFirmę ma się po to, aby czerpać z niej korzyści. Głównie materialne, ale, co często okaże się ważne przy sprzedaży, także emocjonalne. Można liczyć na dywidendę (i/lub jej szczególną formę, czyli słomki) albo liczyć się z jej częścio-wą lub całkowitą sprzedażą. W obu przypadkach warto planować strategię firmy, także pod kątem takiego scenariu-sza (te dwa – dywidenda lub sprzedaż nieco się jednak różnią). Wiem, że często planując codzienne działania czy wręcz strategię firmy, nie wiemy, co będzie z nią dalej. Ale już nawet takie pobieżne przemyślenie możliwych opcji „wyjścia” może dużo nam dać i być wskaźnikiem tego, co i jak mamy dalej robić. Jeśli myślimy o inwestorze branżowym – myślmy o formacie sklepów, ich lokalizacjach, ewentualnej konkurencji. Jeśli zaś o inwestorze finan-sowym – bardziej o bieżącym wyniku, strategii rozwoju i zarządzaniu.

W uproszczeniu – planując nawet kiedyś w przyszłości sprzedać firmę, warto jeszcze raz przeczytać tę książkę. Od początku i czytając ją ponownie, warto pomyśleć o własnym biznesie, ale tym razem już pod kątem potencjalnego inwestora (przy okazji warto od razu sprawdzić, kto by mógł w przyszłości być takim nabywcą). Czyli warto obejrzeć jeszcze raz takie elementy Konceptu Handlowego jak Format, lokalizacja, potencjał otwierania nowych sklepów, itd., tym razem pod kątem ewentualnego nabywcy. Bo jeśli chcemy kiedyś firmę sprzedać, warto myśleć w katego-riach „exit”, czyli właśnie ewentualnego wyjścia z inwestycji. Czasem należy wręcz, już w trakcie jej rozwoju, nawet zmienić format swojego sklepu, tylko dlatego, żeby był kiedyś sprzedawalny.

Warto wiedzieć, że sprzedażą firmy też można sterować. I tym samym jej wartością. Czyli można dostać trochę wię-cej lub trochę mniej w zależności od tego, jak się do sprzedaży przygotujemy i jak jednak trochę firmę zmienimy. Nie na poziomie Modelu Biznesowego (to by było zbyt ryzykowne), ale choćby jej RID. Czyli to, jak już w życiu codzien-nym firmę prowadzimy, czy panuje w niej porządek, czy ma przejrzystą strukturę, czy mamy uporządkowaną i zapi-saną, a nie tylko intuicyjną strategię rozwoju. Bo cena i łatwość sprzedaży zależą od tego, jak nasza firma spełnia przyszłe kryteria kupującego. Dla inwestora branżowego jest to zwykle możliwość integracji z jego istniejącą siecią (Formaty sklepów, ich lokalizacje, pozycjonowanie). Z kolei dla inwestora finansowego liczy się obecny i progno-

29


zowany wynik firmy, jakość zarządu, jak i jakość prezentowanej przez ten Zarząd strategii na przyszłość. Warto też wiedzieć, że detal to biznes uznawany za mniej ryzykowny niż inne, co może mieć konkretny (i dodatni) wpływ na jego wycenę. Można też ryzykiem operacyjnym do pewnego stopnia sterować już w trakcie prowadzenia operacji.

➡ dostęp do gotówki ➡ handel to usługa

Specyfika

biznesowa

detalu

2.3. Biznesowa specyfika detaluW detalu gotówka zwykle jest od razu. I bez ryzyka. Sprzedając, tak naprawdę świadczy-my usługę (wartość dodana do produktu). A usługi nie można magazynować, choć tych, którzy ją świadczą, to już trochę tak. I do tego usługa jest wprawdzie wirtualna, ale świad-czona jest realnie. I realnie odpowiadamy za jej poziom.

Biznesy detaliczne są do siebie podobneWszystkie. Choć za każdym razem słyszę: „ale my to mamy zupełnie inną specyfikę”. Tak-że każdy znany mi detalista podkreśla specyfikę swojego kraju. Po latach pracy z różnymi firmami i w różnych krajach doszedłem mimo tych deklaracji do wniosku, że wszystkie biznesy detaliczne mają wiele cech wspólnych, mimo że ich branże (i kraje) bardzo się różniły. Cechy te są na tyle wspólne, że zaryzykowałem ujednolicenie wniosków. Więc jeśli nie piszę inaczej, to zasady i ich praktyczne zastosowanie uważam za uniwersalne.

Detal to biznes wprawdzie wymagający, ale prosty (jednak prosty to wcale nie oznacza ła-twy)! Wszędzie trzeba zarobić na czynsz, zapłacić pracownikom według stawek rynkowych (a raczej nieco mniej, ale nadal tak, by byli zmotywowani). A na końcu umieć uzasadnić dostaw-com, dlaczego im się za towar płaci tak mało i tak późno. To cechy wspólne. Ale są i różnice.

Różnią je Model Biznesowy i przewaga konkurencyjnaOne zawsze są różne. Bo i jak inaczej firma miałaby się wyróżnić na tle innych, też de-talicznych? A musi, żeby wygrać. Jednak zanim dojdziemy do tego, co je różni (Modeli), zacznijmy od tego, co je łączy, czyli od zasad uniwersalnych. Uniwersalnych dla detalu, ale jednocześnie różniących go od innych biznesów.

A czym detal różni się od innych?Zacznijmy od cech wyróżniających każdy detal od innych branż. Chodzi mianowicie o ła-twy i szybki dostęp do gotówki i usługowość.

Gotówka, czyli Cash FlowSpecyficzny i unikalny dla detalu jest szybki, zwykle szybszy niż w innych biznesach do-stęp do pieniędzy (czyli tzw. CF – Cash Flow). Dostęp do gotówki to może nie jest strate-gicznie najważniejsza cecha detalu, ale firmy najczęściej właśnie z powodu jej braku upa-dają. I dlatego zacząłem właśnie od tego i wyróżniłem dostęp do gotówki jako szczególną cechę biznesową detalu. Sam byłem świadkiem, gdy firmy utrzymywały się przy życiu bardzo długo tylko dlatego, że tę cechę wykorzystywały. A inne upadły, mimo że były w znacznie lepszej kondycji, ale nie miały codziennych utargów (bo nie były detaliczne).

30


WpływyW handlu detalicznym sprzedaż od razu zamienia się na gotówkę (ta na karty kredytowe najwyżej po kilku dniach). Oczywiście zdarza się sprzedaż „na przelew bankowy”, ale na-wet i w tym przypadku detal zwykle wymaga od klienta przedpłat. Ten natychmiastowy dostęp do gotówki zupełnie inaczej ustawia biznes na skali ryzyka (niżej) i ma również wpływ na wycenę firmy (wyższą).

WydatkiSprzedaż to główny (i na szczęście gotówkowy) strumień przychodów. Ale jest i druga strona medalu, czyli koszty. W detalu są cztery podstawowe strumienie wydatków, czyli pieniędzy z firmy wychodzących. Z tego na dwa mamy wpływ tak naprawdę tylko pośred-ni (czynsze i płatności towarowe). Za to ich znaczna wysokość (udział w wydatkach) ma znaczenie strukturalne dla firmy. Te cztery główne strumienie to: Płace, czynsze, marke-ting i płatności za towar. To koszty, ale są jeszcze wydatki (to różni się w praktyce o wy-datki rozwojowe zwane cap-ex). To wydatek, ale nie koszt, a na pewno nie koszt od razu.

Po pierwsze, płaceWydatki na płace to efekt poziomu zatrudnienia, systemu i pozycjonowania płacowego oraz ustalania grafików. Czyli wpływ na tę linię wydatków mamy, o czym też trzeba pa-miętać, jest to wpływ z dużym opóźnieniem. Bo zmiana zatrudnienia, systemu wynagro-dzeń czy nawet dostosowanie grafików trwa długo.

Po drugie, czynszeCzyli np. płatności do centrów handlowych. To efekt specyficznych umów najmu, obwa-rowanych na ogół gwarancjami i karami. Tu trudno coś zaoszczędzić.

Po trzecie, wydatki na marketingTu pieniądze mogą być wydane dobrze i źle, ale także potrzebnie i niepotrzebnie. Mogą też być wydane w dobrym lub złym momencie. Szczególnie ta druga cecha ma ogromne znaczenie (zabraknie wtedy, gdy akurat najbardziej nam potrzeba). Poza wydatkami na rozwój to jedyne pieniądze, które nie tylko są duże, ale i mogą być szybko zatrzymane.

Po czwarte, płatności za towar Płatności te (co oczywiste) zależą od warunków handlowych, ale może przede wszystkim od stanu i poziomu zapasu (co już oczywiste nie jest). Po prostu jeśli czegoś niepotrzebnie nie kupimy, nie będziemy musieli za to zapłacić. Także na tę linię mamy wpływ – można ją negocjować prawie cały czas w przeciwieństwie do czynszów. Tak więc płatności za towar, głównie przez wydłużony termin płatności do dostawców, można w określonych granicach opóźniać, przez to zaś polepszać nasz Cash Flow. To też ich charakterystyczna cecha – wydatki nie pokrywają się z momentem ich poniesienia. Czyli najpierw zamawia-my, potem otrzymujemy, a dopiero na końcu płacimy. To chyba najważniejszy powód, dla którego dostawcom tak łatwo jest namówić detalistów na coś, czego im tak naprawdę nie trzeba. Tu działa podobny mechanizm jak z kartą kredytową, tu kupuje się więcej, niż nas na to stać.

Handel to usługaPo szybkim i łatwym dostępie do pieniędzy drugą cechą specyficzną dla detalu jest dla mnie jego usługowość. Uważam, że to cecha tak ważna, że wręcz określa możliwe Mode-le Biznesowe detalu (wyklucza pewne ich rozwiązania, a inne ich rozwiązania narzuca). A brak usługowości detalu (niektórzy próbują) zamienia model detaliczny na model dys-trybucyjny. Tu nie dodajemy do produktów własnej wartości, ale służymy jako logistyczny

31


przekaźnik producentów. Też fajny model, ale o zupełnie innych cechach. Głównie oparty na wyżyłowanym modelu kosztowym.

A na czym ta usługowość polega?

Na tym, że w sklepie nie sprzedajemy samego towaru, tylko w usługowym opakowaniu.

Wartość dodana do towaru

Można ją do pewnego stopnia utożsamiać z opisaną już przeze mnie „wartością dodaną do towaru”. Czymś, co można też uznać za „wartość dla klienta”. Czyli mówimy tu zwykle o ob-słudze, sposobie pokazania towaru, przedstawianiu jego zalet, tworzenia unikalnej atmos-fery sprzedaży (dyskont to też unikalna atmosfera – choć to atmosfera czysto komercyjna).

Sam wybór też jest usługą

Sam wybór, czyli zgromadzenie towarów w jednym miejscu i do tego ułatwienie klien-towi na różne sposoby podjęcie decyzji również jest usługą. Sądzę (a z wieloma o tym rozmawiałem), że myślą tak nasi klienci. I za to chcą nam zapłacić.

Pamiętajmy bowiem, że produktem sprzedawanym przez detal jest sklep, tu rozumiany jako miejsce świadczenia usług dodanych do towarów – takich właśnie jak wybór, doradz-two czy obsługa.

A jeśli usługa, to jaka? Niematerialna i nieprzechowywalna.

Usługa jest niematerialna

Jeśli przyjmiemy, że detal to usługa, to warto z kolei wspomnieć o dwóch charakterystycz-nych i z punktu widzenia detalu najważniejszych jej cechach. Po pierwsze, usługa jest nie-materialna. A jako taka jest trudna do pokazania. Samochód pokazać łatwo, wystarczy go postawić i stoi. Ale jak pokazać np. obsługę czy wybór? Będę o tym pisał dalej bardziej szczegółowo, to jest bowiem dla sklepu detalicznego kluczowe. Po prostu usługę posiadać to jedno, a poinformować o tym klienta (trafić do jego świadomości, a to jeszcze trud-niejsze) to zupełnie co innego. Stąd zaś jeszcze kawałek do pamiętania. Ale już tu warto powiedzieć, że najlepiej usługę pokazać przez odwołanie się do przenośni lub demonstracji.

I nie można jej przechować

Po drugie, usługi nie da się magazynować. A to dla detalu z kolei cecha bardzo uciążliwa operacyjnie (w języku tej książki można powiedzieć, że trudno i drogo). Tymczasem jej niematerialność była trudnością głównie komunikacyjną. Praktycznie dla sklepu ozna-cza to, że raz jest naszej usługi (zwykle w postaci obsługi czy np. wyboru) za dużo, a drugi raz jest jej, w stosunku do potrzeb, za mało.

UWAGA Czy usługi można magazynować? Wcześniej stwierdziłem, że nie. A jednak można. I warto to w detalu wykorzystać. W wielu Konceptach Han-dlowych praca w sklepach nie polega tylko na obsłudze klienta. Często trzeba np. przyjąć dostawę czy wykonać inne prace pomocnicze, np. poprawki kra-wieckie, czasem zorganizować dowóz towaru do domu. I tu pojawiają się moż-liwości magazynowania takiej usługi (bo to w końcu usługa). Takim magazy-nem może być grafik. Czyli można wtedy umówić się z klientem na jakiś ter-min takiej usługi wykonania. A to nic innego jak właśnie magazyn, czyli półki (terminarz), jakie nam się powoli wypełniają zamówieniami na usługę.

32


Jak sobie z tym poradzić? Napiszę dalej o sezonowości (to główna przyczyna zmian w popycie na usługę) i o przy-padkowości wchodzenia klientów do sklepu. Będzie tam również o sposobach radzenia sobie z nimi, głównie w przypadku obsługi, przez właściwie ułożone grafiki czy też o liście „co sprzedawca ma robić, kiedy nie ma co robić”. W przypadku innych nadmiarów trze-ba też radzić sobie z nimi operacyjnie, np. przez formatyzację (jeśli rynek jest mały – to potrzebne są małe sklepy). Z kolei z nadmiarem wyboru (po stronie ilości towaru) można się dostosować przez właściwe zamawianie (dostosowanie poziomu zapasu do popytu). Albo można zachować się wręcz rewolucyjnie przez przejście na systemy na zamówienie (wtedy buforowanie odbywa się poza sklepem). Wtedy trzeba tylko sobie poradzić z nad-miarem oczekiwań klientów. Jak to zrobić? Może mniej obiecać?

Dostosować sięDetaliści są pragmatyczni – bo co innego mogą zrobić? Negocjować z całym rynkiem? Producent może negocjować, detalista nie ma wyjścia, nie ma ani takiej dużej sali kon-ferencyjnej, ani takiego dużego stołu. A zatem, jeśli nie można świata zmienić – trzeba go zaakceptować i polubić. Albo więc należy dostosować obsadę do popytu, albo trzeba wypełnić „puste” momenty bez obsługi sprzedawcom pracą, którą i tak kiedyś trzeba wy-konać. Tak samo trzeba zrobić z powierzchnią sklepową, asortymentem czy zapasem. Ci, którzy tego nie umieją lub nie będą chcieli lub mogli się nauczyć, będą mieli drogi Model Biznesowy, a to będzie ich kosztowało rentowność. I w rezultacie zbankrutują.

UWAGA Usługa nie jest samoobsługowa. Pamiętajmy, że usługi nie są sa-moobsługowe. Same się nie sprzedadzą (o samym świadczeniu będzie w innej książce) niezależnie od tego, co myślimy o potędze właściwej „komunikacji sklepowej”. Bo usługi to nie tylko ich świadczenie i informacja o nich. Tu czło-wieka nic nie zastąpi. Ani w ich sprzedaży (trzeba zachęcić do skorzystania z niej, przekonać, zaprezentować, wzbudzić zaufanie), ani tym bardziej w jej świadczeniu. Nawet jeśli nasza sklepowa usługa jest potencjalnie samoob-sługowa, to ktoś musi towar przyjąć, wyłożyć na półki, oznakować, opisać i przygotować do sprzedaży. Tak czy inaczej, w usłudze, nawet tej teoretycz-nie samoobsługowej, potrzebni są ludzie, pracownicy, ich i do nich zaufanie, kontakt osobisty – nasz z nimi i ich z klientem.

I cały czas się psuje

I na końcu jakość usług osiąga się inaczej niż towaru. Towar raz dobrze zrobiony to, jeśli go nie uszkodzimy, nadal taki pozostanie. Z usługą jest inaczej, o jej jakość trzeba dbać nieustannie, wystarczy na chwilę odpuścić i od razu to widać. To uciążliwe i nużące, trze-ba być czujnym cały czas i nie można jej ani na chwilę samej zostawić. Każda organizacja detaliczna, jaką do tej pory znałem, prędzej czy później tym się zmęczyła. Ale jeśli się tego nauczymy, a potem „wytrzymamy” (RID!), to tym większa szansa, że uda się wy-grać z innymi. Czasem tylko to do zwycięstwa wystarczy.

PodsumowanieDetal to jednak nie jest taki sam biznes jak inne. Oczywiście, jak w każdym biznesie ostatecznie o sukcesie czy bankructwie decyduje nie zysk, lecz gotówka. Tu jest tak samo jak wszędzie. Jednak z dostępem do gotówki jest już w detalu inaczej. Mianowicie w detalu sprzedaż praktycznie od razu zamienia się w pieniądze. Do tego można się finansować kredytem u dostawców. I przeżyć w warunkach, w których inni by nie przeżyli.

33


Druga cecha wyróżniająca handel detaliczny to fakt, że detal to tak naprawdę usługa. Usługa dodana do towaru i tak naprawdę decydująca, czy faktycznie dajemy klientowi coś, za co jest gotów nam zapłacić. Jeśli jej nie dodajemy, to czeka nas wyniszczająca walka na modele kosztowe, której tak naprawdę nigdy nikt długookresowo nie wygrał. Jednak jeśli ją mamy i do produktu dodajemy, to też słodko nie będzie. Usługa ma bowiem swoje charakterystyczne cechy, od których nie uciekniemy. Nie da się jej magazynować ani przechować, za to nieustannie trzeba dbać o jej jakość w specyficzny sposób. Tego trzeba się nauczyć i zarządzać w bardzo specyficzny i właściwy tylko dla detalu sposób. Trudno jest też ją pokazać, a przez to sprzedać. Jest też „obsługowa”, czyli sprzedać bez ludzi, nawet w systemie samoobsługowym, nie można. Cały czas nam się też psuje i nie można jej na chwilę zastawić (jak towar) bez nadzoru. No i jakość usługi, inaczej niż towaru, ma tendencję do stałego pogarszania. Tym samym więc rola organizacji i procedur, które o wymaganą (ale wcale niekoniecznie wysoką) jakość usługi dbają, jest tak duża. I te firmy, które potrafią to robić nie tylko na początku (wtedy jest zapał), ale i cały czas (tu kłania się RID), wygrają. I to czasem nawet wtedy, kiedy ich przewaga konkurencyjna nie jest taka w pełni konkurencyjna.

(ciąg dalszy znajdą Państwo w pełnej wersji książki)

Słowniczek

Albo slang branżowyCzęsto używałem w tekście skrótów. Część z nich zaczerpniętych jest z angielskiego (to tam, w czasach Wielkiego Kryzysu lat 30. powstawały zręby nowoczesnego handlu deta-licznego). Dlaczego akurat w czasach Wielkiego Kryzysu? Bo po raz pierwszy napraw-dę trudno było coś sprzedać. Z drugiej strony po raz pierwszy w historii organizacje detaliczne były na tyle silne, aby spróbować coś z tym zrobić, a nie tylko biernie czekać na poprawę sytuacji. Tak też jest trochę i teraz, znów jest kryzys, owadów mało, a my coś z tym próbujemy i możemy (skala i umiejętności) świadomie zrobić.

Używam tych skrótów, gdyż nawet jeśli mają swoje odpowiedniki w języku polskim, to te odpowiedniki nie zawsze oddają w pełni sens skrótu lub słowa. Warto też je znać na wszel-ki wypadek, choćby po to, aby widzieć, co znaczą, jeśli ktoś użyje ich w stosunku do nas. Zdecydowana większość z nich to słowa i skróty powszechnie znane i używane w świecie detalu (i nie tylko detalu) i tym samym mają swoje oficjalne definicje. Tu jednak spróbuję opisać to, jak ja sam je rozumiem. A rozumiem często inaczej niż obowiązująca defini-cja. Nie tak precyzyjnie (w końcu trudno być specjalistą we wszystkim), a często ina-czej, bo i doświadczenie mówi mi co innego. Choćby mój ulubiony sposób, aby wszystko

34


próbować mierzyć i konfrontować z obserwacjami. Takie ich uproszczone rozumienie po-mogło mi też kiedyś pojąć ich związek z realnym biznesem. Często też moja definicja jest inna niż te spotykane w innych miejscach. Ale może i Państwu takie podejście pomoże w ich zrozumieniu? Część moich definicji jest nieostra i nieprecyzyjna (to co to za defini-cja w takim razie?). Ale według mnie to nic złego. Nie o semantykę i precyzję tu chodzi, ale o zrozumienie i wygraną. Ponieważ zaś cały czas detal to bardziej sztuka niż nauka, to i reguły, jakie w nim obowiązują, muszą być z pogranicza sztuki. Ta zaś ani precy-zyjna, ani jednoznaczna nie jest. W końcu nie o to chodzi, aby zawsze było precyzyjnie, ale zrozumiale i praktycznie. I postaram się, aby tak właśnie było.

Apacze – klienci, którzy zapytani, po co przyszli, odpowiadają „a ja tylko pacze”. To mimo wszystko cenna grupa poten-cjalnych klientów, znacznie cenniejsza niż „bargin hunters” – bo ci nie wracają. A przecież apacze już do sklepu przyszli – o co w detalu najtrudniej. Wobec tego sta-rajmy się ich wykorzystać, bo nawet jeśli teraz nie kupią, to może zrobią to w przy-szłości. Lub przynajmniej niech posłużą do przyspieszenia wygrzewania Konceptu.

BS, czyli Balance Sheet – inaczej Bilans – kubełek na węgiel, w którym trzymamy paliwo. A jeszcze inaczej to zasoby albo ak-tywa, takie jak zapas czy środki trwałe. Są one niezbędne do palenia ogniska, jakim jest działalność operacyjna firmy albo, jak mówią niektórzy, dzięki którym realizuje-my rachunek wyników firmy.

BKS, best kept secret – taki ukryty „cu-stomer benefit”, czyli korzyść dla klienta. Cecha, którą dany produkt lub usługa ma, jest ona wyjątkowa lub co najmniej wy-różniająca się. Ale nikt o tym nie wie, bo nikomu o tym nie powiedzieliśmy. Ukryty potencjał sprzedaży danego produktu.

CRM – Customer Relationship Mana-gement – system zarządzania relacjami z klientami. Jest to system integrujący wszystkie kontakty z klientami i tworzący na tej podstawie zintegrowany obraz re-lacji firmy z klientem. Potocznie to takie miejsce, gdzie zbieramy wszystkie dostęp-ne dane o klientach, w tym odnotowujemy wszystkie kontakty, jakie firma z klientem miała. Święty Graal detalu. Mocno, jak dla mnie, przereklamowany.

Efekt substytucji – efekt przesunięcia popytu. Działa na zasadzie „kupujemy, co widzimy”. Jeśli jakiegoś produktu nie ma na półce (a nie jest to jeden z bardzo na ogół wąskiej grupy szczególnie poszuki-wanych, głównie to Grupa Sprzedażowa A), wtedy klient zastępuje go bez proble-mu innym podobnym. Warto efekt znać, gdyż zamiast walczyć, aby wszystko było na półach, lepiej zająć się czymś innym. Bo uzupełnienie braków wcale nam sprze-daży nie podniesie.

Easy money – łatwe pieniądze. To taki wskaźnik, który, w parametrycznym sys-temie wynagrodzeń jest łatwy do uzyska-nia, a relatywnie wysoko wynagradzany. Pułapka sytemu parametrycznego, pra-cownicy przerzucają zainteresowanie na ten właśnie parametr. W ten sposób uzy-skują na nim spektakularne wzrosty i ade-kwatne do tego wysokie wynagrodzenie. Jednak odbywa się to kosztem innych parametrów i łącznie firma na tym traci. Po prostu inne, nie tak łatwe do uzyskania wskaźniki, są przez to ignorowane.

Elementy „miękkie” Konceptu – elemen-ty wystroju, ekspozycji i układu sklepu, budujące w nim wyjątkową atmosferę i sterujące klientem metodą perswazji. W przypadku elementów „miękkich” klient może, ale nie musi nas posłuchać. Należą do nich takie składniki Konceptu Handlowego jak POS (system sygnalizacji w sklepie) czy „umajenie”.

ERP – Enterprise Resource Planning – system do planowania alokacji za-sobów w przedsiębiorstwie, w dużym

35


uproszczeniu zarządzania kapitałem ob-rotowym. System, który zarządza wszyst-kimi podstawowymi funkcjami firmy. Tak naprawdę to wcale nie zarządza, bo i tak musimy mu powiedzieć, jak ma to robić. Więc wbrew powszechnemu mniemaniu wie tyle co my albo i mniej.

Exceed expectations – przekraczaj ocze-kiwania – jeśli już coś robisz – najpierw zastanów się, co w ten sposób tak na-prawdę obiecujesz klientowi. A kiedy już to wiesz – najpierw sprawdź, czy w ogóle jesteś w stanie obietnicy dotrzymać. Jeśli na oba pytania odpowiedź brzmi „tak” (a to dużo ważniejsze niż jej przekraczanie), sprawdź dalej, czy stać cię na przekrocze-nie tej obietnicy i czy na pewno klienci to docenią – bo często nie.

Grupa Asortymentowa – zbiór produk-tów, które są wzajemnie substytucyjne (w oczach klienta). W przykładzie z od-kurzaczami mogą to być np. odkurzacze konkretnie z filtrem wodnym. W takim przypadku, jeśli ktoś poszukuje właśnie takiego, nie kupi odkurzacza workowego. Tak więc dla niego workowe i wodne nie są wzajemnie substytucyjne, a przez co należą do różnych Grup Asorty-mentowych.

Hard sales, sprzedaż „na siłę” – próba przekonania klienta do zakupu, w taki nieco wymuszony sposób. Może to być duża przecena, łączenie sprzedaży dwóch produktów w pakiet, dodawanie produktu dodatkowego do produktu podstawowego.

IT – Information Technology, czyli Tech-nologia Informacji – to nie jest elektroni-ka, czyli zarządzanie serwerami i oprogra-mowaniem systemowym – tego uczą na Politechnice. To zarządzanie informacją w organizacji, a o tym uczą na Uniwersy-tecie. Tymczasem wiele osób kojarzy IT, moim zdaniem błędnie, z obsługą serwe-rów. Ich zadaniem jest zarządzanie pozio-mem dostępu do informacji (jak zadaniem Logistyki jest zarządzanie poziomem dostępności towaru), a więc zapewnienie,

żeby ci, co mają coś wiedzieć, wiedzieli, ale też nie byli informacją zalani.

Magiczna formuła detalu – ROCE = [sprzedaż (odwiedzający x współczynnik konwersji x średnia wartość transakcji) x marża – koszty (marketing, płace i czyn-sze)]/kapitał zaangażowany (cap-ex, zapas i zobowiązania). Próba przełożenia wartości wprawdzie mierzalnych, ale nie zarządzal-nych (sprzedaż) na mierzalne i zarządzalne (wejścia, konwersja i paragon). Podstawo-we założenie dla „wyciskania przez RID”.

Marketing – to sposób komunikowania się firmy z klientem (niektórzy, w tym i ja, uwa-żają, że także odwrotnie). Można go robić na różne sposoby – ale podstawowym po-działem jest marketing „push” albo „pull”. To znaczy, albo model, gdzie my mówimy, a oni mają nas słuchać – to marketing typu „push” (aroganckie i raczej nieskuteczne), albo oni czegoś szukają, a my możemy im podpowiedzieć (to „pull”).

Model Biznesowy – coś, co wspiera Kon-cept Handlowy. Tyle że Koncept Handlo-wy to obraz firmy, tak jak ją widzi klient (to pojęcie bliskie USP), oczywiście przy wsparciu „zaplecza”. Za to Model Bizne-sowy to ta sama sytuacja, ale widziana z perspektywy samej firmy, z naciskiem na „zaplecze” właśnie. Czyli jeśli dodamy do siebie Koncept Handlowy i zaplecze (funkcje) w rozumieniu organizacyjnym, to otrzymamy właśnie Model Biznesowy.

„Na hienę” marketing – próba wykorzy-stania cudzego marketingu, głównie kon-kurencji, łączenie z jego sklepem jako ka-nałem marketingowym – do skierowania „ich” ruchu do naszych własnych sklepów. Np. stawianie sklepu obok konkurencji albo chociaż billboardu, albo „podłącza-nie się” do ich akcji (jak mają coś taniej, to i my też, w tym samym czasie). Bar-dzo skuteczne, jeśli tylko mamy przewa-gę konkurencyjną.

(…więcej haseł znajdą Państwo w pełnej wersji książki …)

36


Przewaga konkurencyjna, „core compe-tence” albo „core capability” – coś, co my mamy, a inni nie mają, co ma znaczenie dla rentowności Modelu Biznesowego (je-śli ma także znacznie dla klienta, to jest to wtedy szczególny rodzaj przewagi czy-li USP – „unique selling proposition”). No i na końcu musi to być coś, co naszym kon-kurentom jest nie tyle trudno podpatrzeć (na to to bym nie liczył), ile trudno naśla-dować. Najlepiej, jeśli dlatego, że uniemoż-liwia im to ich obecny Model Biznesowy.

RID – to nasz Model Biznesowy, ale taki wdrożony na co dzień, w praktyce. Czyli nie funkcje w swoich założeniach, a ich wyko-

nywanie, nie polityka cenowa, ale ceny, nie założenia asortymentowe, ale to, co leży na półkach. Inaczej dzień codzienny detalu.

„Perception is everything” – to zasada, że „nie jest ważne, jak jest faktycznie, ale liczy się to, co klient o tym myśli”. Czyli nie jest ważne, czy mamy wysokie ceny czy niskie, ważne, czy potrafimy przekonać naszego klienta, że są niskie. Nie jest ważne, czy mamy dużo czy mało towaru, ważne jest, czy potrafimy klienta o tym przekonać, że tak właśnie jest, jak nam na tym zależy. Bardzo, ze względu na ROCE, ważna zasa-da. Bo przekonanie jest na ogół tańsze niż wykonanie złożonej nieopatrznie obietnicy.

„Przydaś” – gadżet rozdawany klientom, jednak z pewną specyficzną cechą. Jest autentycznie przydatny klientowi. Do tego stopnia, że szkoda go wyrzucić, o co w tym przypadku tak naprawdę chodzi. Sposób, żeby klient zachował nasz komu-nikat marketingowy na długo.

ROCE – Return On Capital Employed – inaczej zwrot na kapitale zaangażowa-nym – odpowiedź na odwieczne pytanie właściciela – zainwestować w daną firmę czy raczej włożyć pieniądze do banku albo może w jakiś inny biznes?

Sleeping beauty, czyli Śpiąca Królew-na – fajny produkt, ma unikalne cechy, przyzwoitą jak na swoją przydatność cenę, ale mimo wszystko się nie sprzedaje. Bo też i nikt o nim nie wie. Taki produkt jest często mały, niepozorny, a jego funkcje trudne do pokazania czy wytłumaczenia. Moim ulubionym przykładem jest ołówek do usuwania ze zdjęcia efektu „czerwo-nych oczu”. No i kto o czymś takim w ogó-le słyszał? I szukał tym samym w sklepie? To jak on ma się sprzedawać?

Towar inwestycyjny – towar, który ma pewną własną specyfikę kupowania – „po przemyśleniu”. To tak jak w księgowości

ze środkami trwałymi – wydatek jest nim dopiero od pewnej kwoty, ale i musi być wymagany z góry, pewien minimalny czas użytko-wania (zwykle rok). Podobną de-

finicją można określić i nasz towar. Czyli towar inwestycyjny to taki, który zwykle kosztuje na tyle dużo, że klient zwykle przed wydaniem takiej kwoty się zasta-nowi. Ale powinien to być też taki towar, którego często się nie wymienia. A przede wszystkim do jego zastosowania trzeba się (co najmniej mentalnie, a najczęściej i fak-tycznie) przygotować.

Właściwie robione rzeczy – różne działa-nia, jakie firma i jej poszczególne funkcje wykonują. Robienie ich zgodnie z zamie-rzeniem, sztuką i sensem. Ale noszenie kamieni z jednej pryzmy na drugą też można robić właściwie, lepiej od tego nie będzie, choć się zasapiemy.

„Właściwe rzeczy” – to, co należy robić i co dodaje wartości dodanej naszemu Modelo-wi Biznesowemu, a w szczególności jego Konceptowi Handlowemu.

„wyciskanie przez RID” – główny temat tej książki. Robienie właściwie rzeczy właściwych. Wykorzystanie, w pełni się nie da nigdy, ale co najmniej lepiej niż do tej pory potencjału i możliwości, któ-re tkwią w samym Modelu Biznesowym firmy (jaki by nie był) i w jego otoczeniu, czyli w rynku.

Słowniczek dotąd. 20 wybranych haseł — na półtorej strony (bez podziału na zagadnienia)

(…więcej haseł znajdą Państwo w pełnej wersji książki …)

RI D Retail Is Detail · 2 Andrzej Mrugała RI ea ea ezłan ragen Andrzej Mrugała czyli diabeł...

Documents

Transcript of RI D Retail Is Detail · 2 Andrzej Mrugała RI ea ea ezłan ragen Andrzej Mrugała czyli diabeł...