8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

1/42

Regan Consulting 1

Restrukturyzacja firmy

Moliwe i konieczne dziaania

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

2/42

Regan Consulting 2

Kiedy dochodzi do

restrukturyzacji w firmie? gdy nie mona pozyska dodatkowego

finansowania

gdy waciciele nie s zadowoleni zwynikw finansowych

gdy zmieni si zarzd gdy nagle zmienia si otoczenie

rynkowe firmy

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

3/42

Regan Consulting 3

Restrukturyzacja finansowa

z perspektywy bankw Banki oczekuj od firmy gwnie

restrukturyzacji zaduenia Oczekuj planu, z ktrego wynika

bdzie, e firma spaci swojedotychczasowe kredyty

Z reguy nie chc udzieli dalszegofinansowania

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

4/42

Regan Consulting 4

Restrukturyzacja finansowa

z perspektywy zarzdu Restrukturyzacja jest tylko jedn z

dostpnych opcji dziaania Spacenie istniejcych kredytw

wymaga znalezienia nowych,dodatkowych rde finansowania

Alternatyw dla restrukturyzacji jest poprostu ugoda z wierzycielami, lub zgoszenie wniosku o upado

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

5/42

Regan Consulting 5

Moliwe dziaania Zgoszenie wniosku o upado Zgoszenie wniosku o ukad sdowy z

wierzycielami Przeprowadzenie restrukturyzacji ad hoc

(gaszenie poaru)

Przeprowadzenie penej restrukturyzacjii wdroenie kompleksowego planunaprawczego

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

6/42

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

7/42

Regan Consulting 7

Analiza biecej sytuacji Przeanalizuj wszystkie umowy

Przeanalizuj biece sprawozdaniafinansowe

Przeanalizuj sytuacj rynkow firmy Przygotuj SWOT

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

8/42

Regan Consulting 8

Analiza strategiczna Przygotuj kompletn analiz

strategiczn (poczwszy od walidacji

misji, poprzez analiz interesariuszy(stakeholders), model Portera, analizyrynku, strategie konkurowania, itd. itp.)

Na tym etapie nie zwaaj na biecsytuacj spki i na jej obecneproblemy.

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

9/42

Regan Consulting 9

Restrukturyzacja strategiczna Przeanalizuj wszystkie bariery i czynniki

ryzyka

Opracuj cele strategiczne

Opracuj kierunki dziaa strategicznychkoniecznych do osignicia tych celw

Przygotuj plany operacyjne

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

10/42

Regan Consulting 10

Praktyczna wizja Pamitaj, e wizja ta musi zosta

przeksztacona w przemylan misj,

ktr mona bdzie sprzedawa nazewntrz

Musi jednoczenie okreli sens

funkcjonowania firmy

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

11/42

Regan Consulting 11

Plan naprawczy

Podsumowanie dziaa

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

12/42

Regan Consulting 12

Plan naprawczy Plan naprawczy rozpoczyna proces

wdraania nowej strategii i nowej

jakoci w dziaaniu Plan naprawczy rozpoczyna proces

bardzo gbokich zmian

Strategia ukierunkowana na rozwj, zjednoczesnym ograniczeniem dodziaalnoci podstawowej

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

13/42

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

14/42

Regan Consulting 14

Plan naprawczyPowinien zosta przygotowany w nastpujcychobszarach:

Strategicznym weryfikacja kluczowych czynnikw sukcesu,barier, misji i strategii

Bilansowym restrukturyzacja majtkowa, kapitaowa izaduenia

Rachunku wyniku dziaania zmierzajce w kierunkuzwikszenia sprzeday, zwikszenia mary, oraz redukcjikosztw

Organizacyjnym uproszczenie struktury zarzdzania iwdroenie nowych systemw

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

15/42

Regan Consulting 15

Plan naprawczy

Poszukiwanie rezerw bilansowych

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

16/42

Regan Consulting 16

Restrukturyzacja majtkowaProponowane dziaania Wydzielenie dziaalnoci nie zwizanej z now strategi i

wniesienie do spek jako wydzielonych czci przedsibiorstwa

sprzeda udziaw w tych spkach Sprzeda majtku zbdnego i nie zwizanego z dziaalnoci

podstawow Dzierawa majtku niewykorzystanego, a potrzebnego z

perspektywy strategicznej

Sprzeda majtku o niskim kryterium uytecznoci i zastpieniego majtkiem o wyszej uytecznoci

Zmniejszenie kapitau pracujcego poprzez skrcenie cyklunalenoci i cyklu zapasw oraz wyduenie cyklu zobowizatam, gdzie bdzie to moliwe

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

17/42

Regan Consulting 17

Restrukturyzacja kapitaowa

Proponowane dziaania

Podniesienie kapitau zakadowego w celu pokrycia straty Podniesienie kapitau zakadowego w celu umoliwienia rozwoju

strategicznego

Przeksztacenie spki z o.o. w spk akcyjn, w celuzwikszenia atrakcyjnoci dla inwestorw

Rozwaenie moliwoci emisji obligacji kierowanych dowybranych grup inwestorw

Rozwaenie moliwoci wprowadzenia spki na gied Dostosowanie struktury pasyww do skali dziaania i umiejtne

wykorzystanie dwigni finansowej

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

18/42

Regan Consulting 18

Restrukturyzacjafinansowania

Negocjacje z bankami w celu akceptacji planunaprawczego i restrukturyzacji harmonogramw spat

Wykorzystanie innych rde finansowania w celuzmniejszenia ryzyka dla kredytodawcw (leasing,factoring i inne)

Negocjacje z dostawcami w celu wydueniaterminw patnoci

Szukanie nowych rozwiza finansowania rozwoju Franczyza jako metoda na budow sieci sprzeday

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

19/42

Regan Consulting 19

Majtek trway

Warto bilansowa 19 mln z Szacunkowa warto rynkowa 25 mln z

Warto likwidacyjna 10 mln z Warto uyteczna ???

Warto uyteczna musi zosta wyliczona woparciu o zdolno majtku do generowania

przychodw lub redukcji kosztw

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

20/42

Regan Consulting 20

Warto wedug wycen

By oszacowa warto rynkowpotrzebne bd nam aktualne wyceny.

Oprcz wycen nieruchomoci przydatnemog by te wyceny maszyn, urzdzei rodkw transportu.

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

21/42

Regan Consulting 21

Restrukturyzacjamajtkowa

W odniesieniu do wszystkich skadnikw majtku naleyprzeprowadzi analizy i odpowiedzie na pytania: Czy dany skadnik majtku jest strategicznie uzasadniony?

Jak stop zwrotu generuje? Jeli skadnik majtku nie jest bezporednio zwizany ze sprzeda,

to czy oszczdno kosztw uzasadnia zatrzymanie tego skadnika? Czy posiadamy majtek nieproduktywny? Czy istniej szanse zwikszenia produktywnoci skadnikw

majtku?W przypadku majtku zbdnego naley go zby, w przypadkumajtku nieproduktywnego naley przemyle jak lepiej gowykorzysta lub czym mona go zastpi.

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

22/42

Regan Consulting 22

Restrukturyzacjamajtkowa Sama wyprzeda majtku w celu spaty zagroonych kredytw

nie umoliwi spce przetrwania. Restrukturyzacja majtkowa powinna by zgodna z przyjt

strategi dugofalow Spki i powinna rozpocz si odsprzeday majtku nie zwizanego z podstawow dziaalnoci.

Przed podjciem decyzji o sprzeday majtku naley zmierzyjego uyteczno wedug zestawu zaproponowanychwskanikw. rodki transportu => (koszt zewntrznego transportu-koszt

bezporedni transportu wasnego) x ilo przejechanychkm/warto ksigowa x 100%

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

23/42

Regan Consulting 23

Majtek obrotowy

Zapasy czy uda si zmniejszy stany magazynowe? Nalenoci czy moemy skrci cykl nalenoci?

Nalenoci przeterminowane jak powstay, co znimi robiono i jak wyeliminowa t pozycj wprzyszoci? Czy nie naleaoby utworzy rezerw?

Czy jestemy w stanie zmniejszy zapotrzebowaniena kapita pracujcy?

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

24/42

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

25/42

Regan Consulting 25

Majtek obrotowy

Proponowane dziaania Skrcenie cyklu nalenoci o 5 dni Skrcenie cyklu zapasw o 2 dni Skrcenie cyklu zobowiza o 7 dni

Umoliwi to eliminacj przeterminowanych patnociwzgldem dostawcw i tym samym redukcj kosztwz tytuu naliczanych odsetek karnych

Mona rwnie rozpatrzy dalsze skrcenie cyklunalenoci poprzez factoring

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

26/42

Regan Consulting 26

Majtek obrotowy

Wdroenie systemu aktywnej kontroli nalenoci ipobierania zabezpiecze od gwnych klientw

Stay monitoring sytuacji finansowej gwnychklientw przez dyrektora finansowego

Stworzenie polityki upustw za przedpaty wodniesieniu do klientw hurtowych przy

jednoczesnym podniesieniu mary dla odbiorcwkredytowanych

Lepsza kontrola stanw magazynowych (zgodnostanw magazynowych)

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

27/42

Regan Consulting 27

Majtek obrotowy

Pozyskanie dostawcw oferujcych duszeterminy patnoci

Budowa zespou handlowcw pracujcych woparciu o motywacyjny system wynagrodzezbudowany na bazie mary zrealizowanej (powpywie nalenoci!)

Agresywne wchodzenie na zidentyfikowanenisze rynkowe

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

28/42

Regan Consulting 28

Cash Management

Wdroenie systemu aktywnego zarzdzania pynnoci woparciu o system redukcji zapotrzebowania na rodki pienine

Przeszkolenie wszystkich pracownikw i wczenie ich do

systemu zarzdzania gotwk Aktywne raportowanie wolno rotujcych zapasw przez

pracownikw Dostosowanie programu FK do aktywnego zarzdzania

pynnoci Stworzenie raportw analiz historycznych nalenoci

przeterminowanych

Stworzenie raportw analiz wolno rotujcych towarw Stworzenie blokad sprzeday dla klientw posiadajcych

zalegoci patnicze

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

29/42

Regan Consulting 29

Kapita Podniesienie kapitau w celu pokrycia straty bilansowej. Partycypacja czonkw dotychczasowego zarzdu i rady

nadzorczej w podniesieniu kapitau (uwiarygodnienie szanspowodzenia planu naprawczego).

Ewentualne przeksztacenie ze spki z o.o. w spk akcyjn iumoliwienie nowym osobom partycypacji w subskrybcji nanowe akcje (np. pracownicy, dostawcy, odbiorcy).

Kontynuacja rozmw z potencjalnymi inwestorami. Poszukiwanie nowych inwestorw. Realizacja strategii wzrostu w zamian za akcje.

Moliwa czciowa konwersja zobowiza handlowych na akcje. Denie do publicznej emisji i wprowadzenia firmy na GPW

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

30/42

Regan Consulting 30

Kapita

Po zakoczeniu planu naprawczego,gwnym celem zarzdu bdzie

generowanie x% stopy zwrotu nakapitale wasnym (ROE)

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

31/42

Regan Consulting 31

Zobowizania handlowe

Poszukiwanie dostawcw, ktrzy bdskonni udzieli duszych terminw

patnoci Poszukiwanie innych rodzajw

dziaalnoci zwizanych z core

business, ktre charakteryzowa sibd ujemnym kapitaem pracujcym.

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

32/42

Regan Consulting 32

Kredyty

Naley negocjowa terminy spaty, a take pozostae warunkikredytowe (m.in. zwolnienie z czci zabezpiecze).

Rozpocz poszukiwania innych bankw, ktre bd mogy

przej kredytowanie (z reguy jest ju za pno na to dziaaniena tym etapie). Analiza alternatywnych rde kredytowania?

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

33/42

Regan Consulting 33

Euro

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

34/42

Regan Consulting 34

CHF

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

35/42

Regan Consulting 35

Obligacje

Wysoko oprocentowane obligacjekierowane stanowi mog jedyne rdo

finansowania. Negocjacje z potencjalnymi nabywcami.

Rozmowy z bankiem na temat

sprzeday obligacji lub innychinstrumentw typu CP w sposbniepubliczny.

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

36/42

Regan Consulting 36

Inne rda finansowania

Czy jestemy w stanie zidentyfikowainne rda finansowania?

Kredyty, leasingi, factoring, etc..

Analiza kosztw i korzyci

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

37/42

Regan Consulting 37

Plan naprawczy

Dziaania na rachunku wynikw

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

38/42

Regan Consulting 38

Dziaania prosprzedaowe

Jak zwikszy mar brutto na sprzeday? Jak zwikszy sprzeda?

Czy mona znale jakie nisze rynkowe? Ktrzy odbiorcy s dla nas najbardziej atrakcyjni

lepsza segmentacja klienta

Poprawa analiz handlowych

UWAGA: Czsto jedynym moliwym dziaaniem napopraw pynnoci jest redukcja sprzeday

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

39/42

Regan Consulting 39

Dziaania kosztowe

Ktre koszty moemy wyeliminowa luboptymalizowa

Czy oprcz korzyci wynikajcych z redukcjikosztw nie wystpi ukryte straty? Koszty powinny by cite od gry!!!

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

40/42

Regan Consulting 40

Konieczne dziaania

Decyzja co do dalszego toku dziaania Uchwaa zarzdu w sprawie wyboru cieki

dziaania poniedziaek Rozpoczcie dziaania w zalenoci odwyboru opcji wtorek

Zmiana zarzdu jako pierwszy krok

restrukturyzacji wtorek/roda Prezentacja programu naprawczego bankom

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

41/42

Regan Consulting 41

Wynik na dziaalnocigospodarczej

Wynik na dziaalnoci gospodarczej

-2 500 000,00

-2 000 000,00

-1 500 000,00

-1 000 000,00

-500 000,00

0,00

500 000,00

1 000 000,00

1 500 000,00

2 000 000,00

2 500 000,00

1999 2000 2001 2002 2003

8/6/2019 Restrukturyzacja 2004

42/42

Rachunki wynikw1999 2000 2001 2002 2003

Sprzeda 90 000 899,00 165 465 887,01 203 812 415,08 187 159 317,48 126 290 908,60

Koszty dziaalnoci operacyjnej 89 036 635,32 163 763 260,83 199 995 856,91 186 037 998,41 125 615 953,20

Wynik na sprzeday 964 263,68 1 702 626,18 3 816 558,17 1 121 319,07 674 955,40

Saldo innych k. operacyjnych -80 678,20 -125 059,56 -1 560 718,79 -88 643,15 490 595,10Zysk operacyjny 883 585,48 1 577 566,62 2 255 839,38 1 032 675,92 1 165 550,50

Przychody finansowe 18 569,13 626 409,37 1 156 452,53 1 487 810,77 78 588,24Koszty finansowe 681 134,41 1 672 439,30 1 419 109,14 2 340 618,18 3 405 520,77Zysk z dziaalnoci gospodarczej 221 020,20 531 536,69 1 993 182,77 179 868,51 -2 161 382,03

Saldo zdarze nadzwyczajnych 0,00 -49 912,48 28 347,85 0,00 0,00

Wynik brutto 221 020,20 581 449,17 1 964 834,92 179 868,51 -2 161 382,03

Obcienia wyniku 107 127,00 138 537,00 880 499,00 99 417,00 9 074,00Zysk netto 113 893,20 442 912,17 1 084 335,92 80 451,51 -2 170 456,03