Autor: Tom GormanT³umaczenie: RENTIER-LANG Cezary WelsyngISBN: 978-83-246-1699-2Tytu³ orygina³u: Execution: Create the Vision. Implement the Plan. Get the Job DoneFormat: 122x194, stron: 192

Realizacja.Droga do wykonania planów

Tym, czego Ci trzeba, jest:

• si³a, pomagaj¹ca doprowadziæ ka¿dy projekt do koñca• energia, pozwalaj¹ca osi¹gaæ ponadprzeciêtne wyniki• inspiracja, zapewniaj¹ca g³adkie i bezbolesne przeprowadzenie ka¿dego planu

Inteligentny plan i zrêczna realizacja

Jak zdefiniowaæ proces realizacji? To coœ wiêcej ni¿ zwyk³e zarz¹dzanie.To przeprowadzenie zaplanowanego zadania od pocz¹tku do koñca, p³ynnie, efektywniei z sukcesem, przy pe³nym zaanga¿owaniu i u¿yciu najodpowiedniejszych narzêdzi.To podejmowanie decyzji, planowanie, tworzenie harmonogramu, jak równie¿ organizowanie ludzi i zasobów, zarz¹dzanie pieniêdzmi oraz kontrola jakoœci.

Zdob¹dŸ praktyczne informacje, u³atwiaj¹ce skuteczn¹ realizacjê rozpoczêtych planówi projektów — przy pomocy innych lub na w³asn¹ rêkê. Naucz siê zarz¹dzaæ w³asn¹ osob¹ oraz analizowaæ i rozwi¹zywaæ problemy, które mog¹ zak³óciæ tok pracy nad podjêtymi przez Ciebie przedsiêwziêciami.

• Planowanie — ustalanie i przekazywanie celów, produktywne zarz¹dzanie czasem.• Kierowanie ludŸmi — mikrozarz¹dzanie, zasady komunikacji, zadania administracyjne.• Prowadzenie projektów — podstawy bud¿etowania, kontakty zewnêtrzne i marketing.• Rozwój firmy — identyfikowanie przyczyn problemów i ich rozwi¹zywanie.

�

spis treści5 wprowadzenie

ZarZądZanie planami i ludźmi

13 rozdział1Realizacja:sposóbnadoprowadzenierzeczydokońca

29 rozdział2Zarządzanieludźmi:teoriaipraktyka

45 rozdział3Najpierwplanowanie,potemrealizacja

65 rozdział4Zarządzaniesamymsobą:jakmądrzewykorzystywaćdostępnyczas

79 rozdział5Czymzajmująsięposzczególnedziaływfirmie?

ZarZądZanie budżetem, projektami i procesami

99 rozdział6Zarządzaniebudżetem:przychody,rozchody,zyskiistraty

115 rozdział7Podejmowanieprzemyślanychdecyzji

1część

2część

�

131 rozdział8Dostarczaniewartościijakości

145 rozdział9Wdrażanieplanówmarketingowych

roZwój firmy, kłopoty i sukces

157 rozdział10Rozwijaniefirmy

175 rozdział11Rozwiązywanieproblemów3część

��

3 Najpierw planowanie, potem realizacjaJakjużwspomniałemwrozdziale2.,doobowiązkówmenedże-ranależymiędzyinnymiwyznaczaniecelów,anastępnietwo-rzenieplanów,abyjeosiągnąć.Jeślimaciejasnookreślonecele,TyorazTwójzespółwiecie,doczegozmierzacieorazdlaczegotorobicie.Dziękikonkretnymplanommaszdużeszansenaosiąg-nięcieswoichcelów.Bezcelówiplanówniemaszżadnychszansnasukces.

W tym rozdziale przyjrzymy się podstawowym zasadomwyznaczania celów oraz pla-nowania,jakrównieżkilkuna-rzędziom wykorzystywanymw planowaniu. Są to standar-dowe narzędzia, które umoż-liwiają nakreślenie kursu pro-wadzącego do naszych celóworaz zrozumienie tego, co na-leży zrobić, aby tam dotrzeć.W ten oto sposób będzieszmógł stworzyć plan, a potemśmiałogorealizować.

w planach należy uwZględniać

• celeizadania,

• pracownikówiichumiejętności,

• czasipieniądze,

•surowceisprzęt.

��

Wieluosobomwydajesię,żeplanują,podczasgdytakna-prawdęjedyniebezkońcarozmyślająnadpewnymisprawami.Planowanie—aktwprowadzaniaprzyszłościdoteraźniejszo-ści,takabymożnabyłowpływaćnatęprzyszłość—powinnoodbywaćsięnapapierze.

Plany zapisane na papierze będą bardziej konkretne, bar-dziej„realne”orazzłożąsięnapewienzapis,któryspowodu-je,żeludziestanąsięodpowiedzialnizarealizacjęswoichczęściplanu.Cowięcej,jeśliplanzostaniezapisany,łatwiejdoniegopowrócićorazskorygowaćwraziepotrzeby.

Plan szyty na miaręCele, które wybierzesz, określają rezultat, jaki zamie-rzasz osiągnąć. Mają one również wpływ na czas, pienią-dze, umiejętności, wysiłki oraz środki, jakich będziesz po-trzebować.Jeżeliwybierzeszniewłaściwecele,zmarnujeszniektóre spośród wymienionych czynników. Niewłaściwieokreślone priorytety spowodują szkody w organizacji czyteżżyciuzawodowymlubosobistym—dlategoteżmądrzewybierajcele.

Można je przedstawić na wiele różnych sposobów, ale bymogły być wykorzystane, każdy cel powinien odznaczać sięczteremacechami.Musibyćkonkretny,mierzalny,ograniczonywczasieorazosiągalny.

KonkretnyCel powinien być konkretny, musisz bowiem wiedzieć, co

staraszsięosiągnąć,abyrzeczywiścietoosiągnąć.Jednązdefi-nicjiprocesutworzeniajestzachowaniewumyśleobrazutego,co chcesz osiągnąć, a następnie dostosowanie środków i su-rowców—swojegofilmu,dziełaartystycznego,biznesuczyteżżycia—dotegoobrazu. Imjaśniejszewyobrażeniecelu,tym łatwiej dostrzec przepaść istniejącą pomiędzy rzeczywi-

��

stościąaowymcelem,tymdokładniejmożnatakżedostoso-waćrzeczywistośćdocelu.Zauważ,żeobrazwTwojejgłowiemoże być idealny, tymczasem rzeczywistość, ze wszystkimiswoimi niedoskonałościami, może nigdy nie dopasować sięwpełnidotejwizji.

Mówiącprościej—niemożeszosiągnąćcelu,któregoniewidzisz.Dlategoteżcelnależyopisaćzapomocąkonkretne-go języka. Na przykład, stwierdzenie, że chcesz, aby Twojafirmabyłanajwiększawbranży,możeokazaćsięniewystar-czająco konkretnym, a nawet nieprzydatnym celem. Co bę-dzie, jeżeli pozostałe firmy staną się mniejsze, a Tobie nieuda się rozwinąć? Takie podejście może oznaczać, że Twojafirmaniebędzietaka,jakąchciałbyświdzieć.Równieżtakiesłowa jak „najlepszy” czy „najwyższa jakość” nie są szcze-gólnie przydatne, chyba że te czynniki mogą zostać obiek-tywniezmierzone.

MierzalnyJakiścelstaniesięmierzal-

ny, gdy określisz go ilościowo.Miaryilościowepozwalająoce-nić Twój postęp oraz dokona-nia w sposób obiektywny. Naprzykład, wiele firm obiera zaswój cel określone wskaźni-ki wzrostu, takie jak sprzedażrosnąca rocznie o przynajm-niej20%albopodwojenielicz-by klientów, którzy wydająwięcej niż 5000 złotych rocz-nie na produkty i usługi. Ko-lejną przydatną miarą możebyćudział w rynkuokreślonegoproduktulubusługi.Mierzalne

u•dział w ryn•ku1. Procentowy udział firmy w całkowi-tej sprzedaży danego produktu lub usługi w branży, na danym obszarze geograficz-nym lub dla danego typuklienta.

2. Przykład: oddział banku First National Bank w Omaha posia-da 28% udziału w ryn-ku kredytów na zakup nowych samochodów w stanie Nebraska.

��

celezawodoweobejmowałybybyciezatrudnionymprzezpew-nąfirmęalbojednązdwóchczytrzechfirm,lubteżawansnapewnestanowisko.Mierzalneceleosobistesprowadzałybysiędo posiadania jakiegoś samochodu lub domu, albo zrzuceniaokreślonejliczbykilogramówwustalonymterminie.

Wyrażajcelewzłotówkach,procentach,wskaźnikachwzro-stuczyinnychwartościachliczbowych,jeślitylkojesttomożli-we.Niektórychcelówniemożnawyrazićwliczbach,nadaljed-nakmogąbyćjasne,naprzykładzasłużenienapewientytułlubawanswokreślonymczasie.Tenostatnielementjestkluczowy:abydanycelbyłnaprawdęprzydatny,powinienzawieraćinfor-macjęoczasie.

Ograniczony w czasieWyznaczenie nieprzekraczalnego terminu na osiągnięcie

celuzwiększyTwojąmotywacjęorazpomożeCiokreślić ramyczasowe.Jednązpodstawowychsztuczek,wykorzystywanychprzezpisarzyczyteżfilmowców,jestwyznaczenieostateczne-goterminunacoś.PanZływyznaczaprzywódcomświatowympewientermin,zegarnabombiezaczynatykać,abohaterwy-ruszanaswojąmisję—toprzykuwanasząuwagę.

Terminynietylkozwracająuwagęikierunkująenergię,alerównieżpomagająwwyznaczaniupriorytetóworazwustala-niuodpowiedniejkolejnościzadań.Planyzazwyczajzawierająwymogiwykonaniaokreślonychzadańdopewnychterminów.Tepośrednieterminy,zwaneteżkamieniamimilowymi,pomo-gą Ci w zmierzeniu postępu na drodze do osiągnięcia celu nadługoprzedostatecznymterminem.

OsiągalnyCelpowinienbyćosiągalny,aleiambitny.Jeżelijakiśplannie

jestmożliwydozrealizowaniaiTyotymwieszalbotopodejrze-wasz,oszukujeszsamsiebie.Takasytuacjamożebyćwporząd-ku,jeżelisprawdzasięwTwoimprzypadku.Niektórzywyzna-

��

czająsobiebowiemniemożliwedoosiągnięciacele—jeżeliimsięnieuda,niemaproblemu,gdyżitaksądzą,żedalekozaszli.Tymczasemwyznaczanieinnymludziomnieosiągalnychcelówmożespowodować,żebędączulisięzmanipulowanialboznie-chęceni.Większośćosóbwykazujenajwyższestarania,gdypra-cujenaosiągnięcieambitnegocelu.

Poniżejznajdująsięprzykładykonkretnych,mierzalnych,ograniczonych czasowo i — mam nadzieję — osiągalnychcelów:

Cel biznesowy.Rozpocząćdziałalnośćbiznesowąiubiegaćsięoklientówdo30lipca,ado1wrześniazdobyćpierwsze-gopoważnegoklienta.

Cel finansowy.Podnieśćzysknettodo12%wartościsprze-dażywkolejnymrokubudżetowym.

Cel marketingowy.Zwiększaćnaszudziałwrynkusprze-dażymateracówwstanieFlorydao2%wkażdymkolejnymrokuprzezpięćlat.

Cel produkcyjny. Przenieść nasze zakłady wytwórcze dostanuAlabamawciągutrzechlat.

Cel zawodowy.UzyskaćcertyfikatCFAwciągutrzechlat.

Cel osobisty.Wciągunajbliższychdwóchlatwziąćudziałwbiegumaratońskimiukończyćgo.

Proces planowaniaPowodzenie jakiegokolwiek planu w dużej mierze zależy odotoczenia,wktórymtenplanpowstał,orazcelówtegoplanu.Prawdę mówiąc, niektóre rodzaje planowania, zwłaszcza pla-nowaniestrategicznewwielkichzespołachludzi,sąrobionenapokazalbostanowiąjałowećwiczenie.Takieplanyopierająsię

�0

naniesprawdzonychlubpoprostubłędnychzałożeniachnate-matosiągalnościcelów,dostępnościśrodkówczyteżwymaga-negoczasu.Ewentualniesątworzone,abyusprawiedliwićnie-mądrą,leczpodjętąprzezwyższekierownictwodecyzję.

Przydatneplanypojawiająsięwatmosferzeszczerości,ot-wartej komunikacji, gdy posiada się rozsądne cele oraz kilka,o ile w ogóle, z góry założonych koncepcji na temat tego, jakjeosiągnąć.Upodstawprzydatnychplanówzazwyczajleżąna-stępującepraktyki:

Zbieranie niezbędnych informacji. Planowanie musibyć oparte na pewnych informacjach na temat środowi-skakonkurencyjnego,ekonomicznegoorazrynkowego,jakrównieżodostępnychśrodkach.

Angażowanie odpowiednich ludzi.Wewczesnymsta-dium tego procesu menedżerowie oraz planiści musząuwzględnićosoby,którebędą:(a)odpowiedzialnezaosiąg-nięcie wyników, (b) tak naprawdę wykonywały tę robotę,(c) zainteresowane realizacją planu. Ogólnie ci ludzie na-zywani są interesariuszami, ponieważ wszyscy mają jakiśudziałwopracowanymplanieorazsązainteresowaniosiąg-niętymiwynikami.

Przyjmowanie zachowawczych założeń. Plan pełenoptymistycznych założeń dotyczących czasu oraz dostęp-nychśrodkówniejesttaknaprawdęplanem,tylkolistąży-

czeń. Jedną z dobrych metod jest stworzenieoptymistycznych, pesymistycznych oraz naj-bardziej prawdopodobnych szacunków dlaczynników,któreniemogąbyćkontrolowane,na przykład dla stóp procentowych, wzrostugospodarczego,pewnychkosztóworazczasu.

””Zacznij podważać swoje założenia. Założenia są Twoim oknem na świat. Oczyszczaj je raz na jakiś czas, bo inaczej światło przestanie wpa-dać do środka— Alan Alda (aktor)

�1

Ustanawianie obowiązków oraz odpowiedzialności.Zdumiewającaliczbaplanówniewskazuje,ktoicobędzierobił,dokiedyorazwedługjakichstandardów.Częstopo-jawiasiętowsytuacji,gdyodpowiedzialnazacośbędziegrupaludzi—wówczaswszyscyzakładają,że innyczło-nek zespołu wykona dane zadanie. Dotyczy to zwłaszczanieprzyjemnychzadań.Dokażdegozadaniatrzebaprzypi-saćkogoś—najlepiejjednąosobęlubprzywódcę—ktobędzieodpowiedzialnyzajegowykonanie.

Dwa główne rodzaje planowaniaWbiznesienajczęściejbędzieszsięangażowaćwplanowa-

niestrategiczneorazplanowanieprojektowe.Planowanie strategiczne obejmuje całą organizację oraz

wszystkie jej funkcje. Innymi słowy, każdy element organiza-cjiodgrywapewnąrolęwprocesierealizacjiplanu.Ogólnecelezostają rozbite na cele dla po-szczególnych funkcji, cele po-średnieorazzadania,którepra-cownicy, określone osoby orazzespołymusząosiągnąć,wyko-naćorazzrealizować.

Planowanieprojektowesku-piasięnakluczowej funkcjiczyteż obszarze lub konkretnymcelu.Tymcelemmożebyćstwo-rzenie nowego produktu, zbu-dowanie nowej infrastruktu-ry, wkroczenie na nowy rynek,przeprowadzenie nowego ba-dania, stworzenie nowego ka-nału sprzedaży czy znalezienienowejfirmydoprzejęcia.

podstawowe prZycZyny niepowodZenia planu

• Nieosiągalnecelelubbłędnezałożenia.

• Brakprzydziałuobowiązkóworazustaleniaosóbodpowiedzialnych.

• Brakkontrolinadplanemwtrakciejegorealizacji.

�2

Zazwyczaj robię takie rozróżnienie — plany strategiczne(oraz biznesplany) odnoszą się do bieżącego funkcjonowania,natomiast plany projektowe oczywiście do projektów. Projek-tymająpoczątek,środekorazkoniec,podczasgdypracadziałuprodukcji,działufinansowego,księgowości,marketingu,sprze-dażyorazobsługiklientanigdysięniekończy.

Planowanie strategicznePlanowaniestrategicznezaczynasięodjednegolubwięcejce-lów do osiągnięcia oraz strategicznej oceny sytuacji przedsię-biorstwa. Cele te powinny zostać zmodyfikowane, jeżeli stra-tegicznaocenawykażecoś,comawpływnaniezarównopodwzględempozytywnym (poważnykonkurentwłaśniewypadłzrynku),jakinegatywnym(poważnykonkurentwłaśniepoja-wiłsięnarynku).

model planowania strategicZnegoOtokolejnekrokitworzeniaplanustrategicznego:

• Określeniecelów.

• Analizaotoczenia.

Okrutna prawdaz mojego doświadczenia wynika, że planowanie stra-tegiczne w wielkich firmach ma cztery słabe punkty. Po pierwsze, zazwyczaj bywa odgórne. Po drugie, koncen-truje się bardziej na cięciu kosztów niż na rozwijaniu bi-znesu. Ponadto w planach ujmuje się często środki, które w rzeczywistości nie będą dostępne. i wreszcie — rzadko kiedy wraca się do tych planów, pamięta się natomiast o celach.

��

• Oszacowanieśrodków.

• Określeniezadań,ramczasowychorazzakresuobowiązków.

• Realizacjazadańorazkontrolowanieplanu.

Określ celeOrganizacja powinna mieć wielki, motywujący cel, któ-

ry zorganizuje sposób myślenia oraz działania każdej osobyw zespole. Najczęściej spotykanym oraz szeroko akceptowa-nym celem jest maksymalizacja długoterminowej wartościdlaudziałowców,cooznaczaciągłezwiększaniewartościfir-mydlajejwłaścicieli.Wtymkontekściekonkretnecelemogąobejmować zwiększenie udziału w rynku, zdobycie lepszychklientów, podwyżkę cen, przejęcie firm albo inne strategierozwojowe.

Przeanalizuj otoczenieTwój plan będzie realizowany w prawdziwym świecie, co

oznacza, że musisz wziąć pod uwagę ten rzeczywisty świat.Pociąga to za sobą zbieranie informacji na temat wszystkie-go,comożemiećwpływnaTwójplan.Wzależnościodbran-ży oraz organizacji może oznaczać to przeprowadzenie badańnatematobecnychorazpotencjalnychklientów,konkurentów,pojawiających się technologii czy warunków ekonomicznych.Klientównajlepiejbadaćbezpośrednio,wsposóbformalnylubnieformalny. Informacje o konkurentach, technologiach orazwarunkach możesz natomiast uzyskiwać z relacji prasowych,konferencjiorazraportówibiuletynówprzygotowanychprzezspecjalistycznychwydawców.

Posiadanie informacji to jedno, niejednokrotnie trzeba jerównieżprzeanalizować,abyzrozumiećichpotencjalnywpływnaopracowanyplan.

��

Oceń swoje zasobyMusisz ocenić swoje zasoby w pięciu głównych obsza-

rach (mówiłem o nich bardziej szczegółowo w rozdziale 2.jakooczynnikachwydajności),sąto: ludzie i ichumiejętno-ści, sprzęt i surowce, informacje, pieniądze oraz czas. Oceńzasoby, które obecnie są dostępne, oraz te, po które możnabysięgnąć.Ztakiegorozeznaniamożewynikaćnaprzykład,że firma posiada pracowników oraz możliwość zatrudnieniawiększejliczbyludzi,posiadapieniądzewbankuorazpewnązdolnośćkredytową.

Aktplanowaniawdużejmierzesprowadzasiędoaloka-cjiśrodkówdotychzadań,któreprzyniosąnajwięcejzwro-tu z inwestycji. Wyjaśnię to nieco bardziej szczegółowowrozdziale8.

Określ zadania, ramy czasowe oraz za-kres obowiązków

Oczywiście mowa tu o zadaniach, które przybliżą Cię doTwoichcelów,aramyczasowetookresorazterminywykona-niatychzadań.Analizasposobówplanowaniazadańorazramczasowych znajdzie się we fragmencie poświęconym plano-waniuprojektowymwdalszejczęści tegorozdziału.To istot-ne,ponieważstanowiswoistyprzewodnikwtrakcierealizacjiwtymsensie,żezadania,ramyczasoweorazobowiązkidefi-niują, kto i co robi oraz kiedy to musi być zrobione, aby planzostałzrealizowany.

Realizuj zadaniaOczywiścieplanokażesiębezsensowny,oileniebędziere-

alizowany.Dobryplanbędziezawierałczęstowystępująceka-mieniemilowe,którepomagajązmierzyćjegopostęp,jakrów-nież wskazówki dotyczące wykorzystania środków. Kamieniemilowesą—najogólniej—wskaźnikamitego,żeokreślonezadaniazostaływykonanewterminie.Wskaźniki,takiejakod-

��

chyleniawbudżecieorazharmonogramie,pomogąCikontrolo-waćplan.Kwestiębudżetówomówięwrozdziale6.

Kontrolowanie harmonogramu wymaga przede wszyst-kimrozsądnejocenytego,jakdługopotrwawykonaniezadań.Łatwo być nazbyt optymistycznym i spóźniać się niemalże odpierwszegotygodnia.Innymkluczowymelementemjestciągłesprawdzaniepostępuwodniesieniudoharmonogramu—je-żeli(araczejgdy)zauważysz,żepracanadzadaniamitrwazbytdługo,dowiedzsię,dlaczegotaksiędzieje,izacznijdziałać.Tedziałaniamogąobejmowaćprośbęododatkowąpomoc,pomi-nięcielubskrócenieokreślonychzadań,akceptacjętego,cojest„wystarczające”,anie idealne, luboczywiściekorektęharmo-nogramu.Niesugerujęjednak,abywprowadzaćnieuzasadnio-neoszczędności,jeżelimiałobytosięodbićnajakościlubbez-pieczeństwiepracy.

Planowanie projektowePlanowanie projektowe pociąga za sobą zadania podobne dotych,zjakimimamydoczynieniawprzypadkuplanowaniastra-tegicznego.Planowanieprojektoweskupiasiębardziejnazada-niachiterminach,atozazwyczajoznaczakoncentracjęnakon-kretnym,ograniczonymczasowowysiłkuwokreślonymcelu.

Jak już wspomniałem na początku tego rozdziału, organi-zacje, menedżerowie, inżynierowie, badacze oraz naukowcystworzyliprzeróżnenarzędziaplanowania.Pozwalająonejasnomyślećoniezbędnychzadaniachorazkolejności,w jakiejmu-szązostaćwykonane.Innymisłowy,pomogąCioneustalićorazrozplanowaćzadania.Podstawowenarzędzia,któreomówię,tometodaścieżkikrytycznej,metodaPERTorazdiagramGantta.

Metoda ścieżki krytycznejMetoda ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Method) jest

wizualnym narzędziem planowania zadań. Została stworzo-

��

naprzezDuPontCorporationpodkonieclat50.dlaprojektówzarządzania,takichjakbudowaolbrzymichzakładówwytwór-czych.Sprawdzasięrównieżprzymniejszychprojektachzwie-lomawspółzależnymikrokami.

Załóżmy,żeplanujeszotworzyćrestauracjęimusiszstawićczołanastępującymzadaniom:

Kodzadania

Opiszadania

Poprzednik

Czas(tygodnie)

A Znajdźlokalizację Żaden 4B Wynegocjuj

warunkiwynajmuA 1

C Zróbremont A,B 5D Zatrudnijszefakuchni Żaden 4E Kupwyposażenie A,B 2F Stwórzmenu D 2G Zatrudnij

iwytrenujzałogęD,F 5

H Zainstalujiwypróbujwyposażenie

A,B,E,F,G 2

I Przeprowadźpróbę Wszystkie 1(Całkowityczas)26tygodni

Pierwszym krokiem jest określenie niezbędnych zadań dowykonania oraz uszeregowanie ich w pewnej kolejności. Po-przedzające zadania to takie, które muszą być wykonane, za-niminnezostanąrozpoczęte.Następnienależyoszacowaćczas,jakijestpotrzebnynawykonaniekażdegozadania.Wprawdzi-wymżyciuzidentyfikowałbyśoczywiściewszystkiezadania,aleabytouprościć,pomijamprzygotowanieakcjireklamowej,za-kupjedzeniaorazkilkainnychelementów.

��

łączenie kropekOstatnim krokiem jest umieszczenie na diagramie zadań,

które zostały przedstawione w powyższej tabeli. Gdy zoba-czyszjewtakiejpostaci,owielełatwiejzorientujeszsię,którezadania mogą (a które nie mogą) być wykonane równocześ-nie.Naprzykład,projektrestauracjizdajesięmiećdwieścież-ki:ścieżkęwyposażeniaorazścieżkęjedzenia.Ścieżkawyposa-żeniaskładasięzzadań,któreprzygotowująrestaurację(A,B,CorazE),podczasgdyścieżkajedzeniaskładasięztychzadań,które związane są z przygotowywaniem oraz prezentacją je-dzenia(D,ForazG).

A B C H

E

D F G I Otwarcie restauracji

A(4) B(1) C(5) H(2)

E(2)

D(4) F(2) G(4) I(2) Otwarcie restauracji

Rysunek3.1.Diagramścieżkikrytycznej

Rysunek3.2.Diagramścieżkikrytycznejzczasemwykonaniazadań(wtygodniach)

��

Metodaścieżkikrytycznej pozwala zorientować się, w jakisposóbmożnaskrócićplanalboskończyćgowkrótszymczasie,niżwymagategocałyprojekt.Abytegodokonać,musiszdodaćczaskażdegozzadań,któreprzedstawiłemnadiagramie3.2.

Czas na wyjaśnienie, dlaczego ten sposób nazwano me-todą ścieżki krytycznej. Narzędzie to pozwala zidentyfikowaćnajdłuższąścieżkęwprojekcie—itoonawłaśnienazywanajest ścieżką krytyczną. W przykładzie z restauracją ta ścieżkarozciągasięodpunktuAdopunktuI,itrwaczternaścietygo-dni.Oznaczato,żecałkowityprzewidywanyczastrwaniategoprojektubędziewynosiłczternaścietygodni,chociażcałkowityczasnawykonaniewszystkichzadańwynosidwadzieściajedentygodni.Ścieżkawyposażeniazajmiedwanaście tygodni, jed-nak dziewięciotygodniowa ścieżka jedzenia może być realizo-wanarównocześnie.Oczywiścieścieżkajedzeniaorazwiększaczęść ścieżki wyposażenia muszą być zrealizowane przed wy-próbowaniemwyposażenia,awszystkiezadaniatrzebawyko-naćprzedpróbą.

Wrzeczywistościścieżkęjedzeniamożnaskrócićzosiemna-studoszesnastutygodni—dziękizaplanowaniumenuzsze-femkuchniwtymsamymczasie,wktórymzatrudnianabyła-byzałoga.Niepoprawitocałkowitegoprzewidywanegoczasuwykonaniaplanu,aleniemasensuwzbraniaćsięprzedzrobie-niemczegośwnajbardziejefektywnymożliwysposób.

Metoda PERTMetoda PERT (ang. Program Evaluation

and Review Technique), która oznacza spo-sób oceny i rewizji programu, przypominametodę ścieżki krytycznej. Istnieje jednakpewna różnica — metoda PERT pozwalabowiem tworzyć optymistyczne, pesymi-styczne oraz najbardziej prawdopodobneszacunki na temat czasu, jaki będzie po-

Podejmij działanieJeżeli chcesz zapoznać się z oprogramowaniem wspoma-gającym zarządzanie projekta-mi, możesz znaleźć narzędzia planowania, takie jak zarządzanie ścieżkami krytycznymi oraz diagramy Gantta, na przykład w pakiecie Microsoft Project.

��

trzebnynawykonaniekażdegozadaniaoraz realizacjęcałegoprojektu.Obliczamyśredniąważonąpoprzezprzypisaniewar-tości1dlapesymistycznychorazoptymistycznychszacunków,awartość4dlanajbardziejprawdopodobnych.Następniepod-stawiamytewartościdonastępującegowzoru:

Szacowanyczas=((optymistyczny×1)+(najbardziejprawdo-podobny×4)+(pesymistyczny×1))/6

Dzielnikiemjestsześć,ponieważ1+4+1=6,aobliczamyśredniąważonąszacunkówczasu.Wpewnymsensiestwier-dzamy, że istnieje około 66% prawdopodobieństwa (czteryszansenasześć)realizacjinajbardziejprawdopodobnegohar-monogramudla jakiegośzadania,około17%szansnareali-zacjęoptymistycznegoharmonogramuitylesamodlapesy-mistycznego.

Można zatem powiedzieć, że najbardziej prawdopodobnyszacunektrwaniapewnegozadaniatodziesięćtygodni,pesy-mistyczny—czternaścietygodni,aoptymistyczny—osiemtygodni.ZapomocąwzorumetodyPERTobliczasięszacowanyczaswnastępującysposób:

Szacowanyczas=(8+(10×4)+14)/6

Szacowanyczas=62/6

Szacowanyczas=10,3tygodni

Opisuję tutaj uproszczoną wersję metody PERT. Prawdzi-wysystemmożezawieraćbardzoskomplikowanemetodysta-tystyczne.Dlanaszychpotrzebwartościowąinformacją,którąprzynosinamzastosowaniemetodyPERT,sątaknaprawdęop-tymistyczne oraz pesymistyczne szacunki pomocne w rozwa-żaniu możliwych odchyleń od najbardziej prawdopodobnegoszacunku.Wtymprzypadku,ponieważ10,3jestliczbąwiększąod10,jakiekolwiekodchylenieodnajlepszegoszacunkubędzie

�0

najprawdopodobniej skłaniało się w stronę szacunku pesymi-stycznego.

W mojej własnej wersji metody PERT przypisuję pesymi-styczneszacunkidowielkichzadań,którychniejestemwsta-nie bezpośrednio kontrolować. Następnie przekazuję kliento-wilubszefowijedyniepesymistyczneszacunkidlatychzadań,azatemdlacałegoprojektu.Trudnojednakbyćwystarczającopesymistycznym.Gdypracowałemnadprojektemnowegopro-duktu,skończyłemgoosiemtygodnipóźniej,niżwskazywałymojenajbardziejprawdopodobneszacunki,atozewzględunaproblemyzprogramem,naktóreniemiałemżadnegowpływu.Tymczasembyłotozaledwiedwatygodniepóźniej,niżwskazy-wałypesymistyczneszacunki,któreprzekazałemswojemusze-fowi.Aitakpodwoiłemszacunkiczasupotrzebnegonastwo-rzenieoprogramowania,któreprzekazałmidziałIT!

Diagram GanttaDiagramGanttajestpodobnydometodyścieżkikrytycznej

wtymsensie,żepozwalazaplanowaćzadaniadorównoczes-negowykonania,jakrównieżpoznaćczaspotrzebnynawyko-naniezadańorazprzewidywanyczasrealizacjicałegoprojektu.PoniższydiagramGanttaprzedstawiazadanianiezbędnedoot-warciarestauracji.

Diagram Gantta jasno pokazuje momentrozpoczęciaizakończeniazadańorazkolejność,w jakiejmusząonezostaćwykonane.Miejnauwadze, że wszystkie zadania wymienionew którymkolwiek z tych narzędzi planowanianależy przypisać konkretnej osobie, która bę-dziezanieodpowiedzialna.

””Aby osiągnąć wielkie rzeczy, dwie rzeczy są potrzebne: plan oraz niezbyt dużo czasu— Leonard Bernstein

(muzyk, kompozy-tor oraz dyrygent)

�1

Planowanie scenariuszy oraz planowanie kryzysoweWspółcześnie żadna dyskusja na temat planowania nie była-bykompletnabezuwzględnieniaplanowaniascenariuszyorazplanowaniakryzysowego.Ujęcietychtypówplanowaniaozna-czazadaniesobiepytania:„Cobybyło,gdyby…?”.Wproce-sietakiegoplanowaniarozważasięprawdopodobnesytuacje,któremożeisąodległe,leczmogąpotencjalniemiećniszczy-cielskiwpływnaplan.Wplanowaniuscenariuszywyobrażaszsobietegotypusytuacjeoraztworzyszplan,któryokreśla,jakpostępować, gdy się pojawią. Na przykład, możesz uwzględ-nić wydarzenia w otoczeniu biznesowym, takie jak pojawie-

Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Zadanie

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Rysunek3.3.DiagramGanttadlaprojektuotwarciarestauracji

�2

niesięnowejtechnologii,któramogłabysprawić,żeTwójpro-dukt stałby się przestarzały, albo przejęcie konkurenta przezfirmę,któramożewydaćowielewięcejnamarketing.Wielefirmprzewidujedziałanietakichczynników,jakpowodzie,hu-raganyorazinne„siływyższe”,jakrównieżatakiterrorystycz-ne,wojny,epidemieorazrecesja.

Planowanie scenariuszy czy też plano-wanie kryzysowe zazwyczaj wskazuje po-trzebę stworzenia planu awaryjnego, abyradzić sobie z wydarzeniami biznesowymilub ekonomicznymi. Plany te zazwyczaj za-wierają wymóg istnienia systemów zabez-pieczeń w innych obszarach geograficznych,

abymożnabyłoporadzićsobiezpowodzią,huraganem,terro-ryzmemorazinnymitragicznymiwydarzeniami.

Jeśli nieco ogólniej ująć tę kwestię — planowanie scena-riuszypozwalazadawaćjakiekolwiekpytanietypu„Cobybyło,gdyby…?”,jakrównieżprzewidziećróżnewynikioraznajbar-dziej przydatną reakcję, adekwatną do sytuacji. Nikt tutaj niemówi,żenależyspędzaćwieleczasunaplanowaniuscenariu-szy dla małych przedsiębiorstw, ale rozważenie najgorszychscenariuszy—wodróżnieniuodobsesjinaichpunkcie—po-możeCiodpowiedniozareagować,gdyzdarzysięnajgorsze.

””Szczęście to coś, co zdarza się wówczas, gdy okazja spotyka się z planowaniem— Tomasz Edison

(wynalazca)