RATUNKURATUNKU

koniec roku.koniec roku.

Str 1z 6

Zbliża się koniec roku a z nim planowanie budżetu na rok

następny. Managerowie dwoją się i troją nad tabelami, żądając coraz to innych zestawień, analizy, prognoz, oszczędności i jeszcze nie wiadomo, jakich dokumentów. Podwładni gubią się już w opracowaniach i całkowicie nie rozumieją żądań przełożonych a „spychologia” zadań osiąga apogeum. Można powiedzieć, jak co roku, ale czy nie można nic zrobić? Oczywiście, że już dawno opracowano jak to robić tylko te umiejętności zaginęły w mrokach szybko rozwijającego się świata. Obecnie managerowie szybko awansują i nie nadążają z warsztatem dostosowanym do stanowiska a właściwie do poziomu zarządzania. Obciążenia pracą eliminują uczestnictwo w szkoleniach, które musiałoby się odbyć kosztem życia rodzinnego, dlatego jest odraczane a nawet zaniechane. W końcu życie się jakoś kręci a trudno się przyznać przed Prezesem do braku umiejętności organizacyjnych i samokształcenia. Dobrym pomysłem to nie jest, ponieważ samokształcenie jest możliwe tylko do pewnego stopnia i w dość niewielkim zakresie oraz obarczone podstawowym błędem, jakim jest brak metodycznego przygotowania ludzi do kształcenia (w tym przypadku samego siebie). Takie możliwości mają ludzie przygotowani do tego zawodowo a nasz podwładny nim nie jest i raczej być nie może, bo szkoleniowcy to zawód taki jak hydraulik, prawnik itd. Zwyczajnie nie są to zajęcia dla każdego, dlatego jakość samokształcenia ma swoje ograniczenia poznawcze. Lepiej poświęcić czas na szkoleniowca a już pełnią szczęścia jest zorganizowanie szkolenia przez pracodawcę.

Wróćmy do tematu jak, to zrobić, aby spokojnie dopracować budżet na następny rok. Opiszę to na przykładzie firmy transportowej, aby dowiązać praktycznie czynności i zadania. Zaczynamy.

Prezes zebrał managerów i ogłosił, że z analizy SWOT wynika przyjęcie agresywnej strategii rynkowej, której celem jest zwiększenie zysku o 20% wykorzystując skuteczne zespoły sprzedażowe oraz ograniczając biurokrację. Fajnie jak można się podeprzeć taką analizą SWOT jednak w większości wypadków zwyczajnie żąda powiększenia zysków o 20% i tyle. Tutaj rolę dalszego kierowania pracami przejmuje Dyrektor Handlowy, który zna rynek i określa cele strategiczne na rok. Ponieważ nie jest to realizacja żadnego nowego projektu tylko kontynuacja działalności za cel obrano pokonanie

Str 2z 6

najbliższej konkurencji na rynku transportowym. Ponieważ celem jest jeden konkurent to stosujemy grę o sumie zerowej, czyli nasz zysk jest stratą konkurenta. Gdybyśmy przyjęli za konkurenta cały rynek to stosujemy grę z naturą z kryterium Bayesa lub optymistycznym. Opracowano na tę okoliczność trzy strategie działania:

Strategia A1 – nowa mająca dać 20% wzrost zysków, jeżeli konkurent nie zmieni swojej strategii działania B1. Jednak gdyby ją zmienił na B2 to osiągniemy tylko 12% wzrost zysków. Jest jeszcze strategia A2 dająca pośrednie wzrosty oraz dotychczasowa A3 i dzięki niej możemy osiągnąć 4% wzrost jak konkurencja nic nie zmieni. Jednak, jeżeli przejdą na B2 a my pozostaniemy na A3 to utracimy 8%. Ponieważ „gra” posiada punkt siodłowy (przecięcie czerwonych pól), to należy wybrać strategię A1 i niezależnie od tego, co zrobi konkurencja osiągniemy min 12% wzrost, a jak wybiorą inne strategie to 18% lub nawet zaplanowane 20%.

Wiem trochę to szokujące, ale taka jest matematyka. Naszym celem jest 20% a tu po drodze możemy osiągnąć 12, no może 18% a gdzie te nasze 20? Tylko jak konkurencja nie zmieni strategii działania mamy szansę osiągnąć nasze 20%. No, ale jak to podrasujmy wyniki tak, aby wyszło nam min 20% a może nawet 40. Tylko, że to już fikcja a nie kalkulacje. Naszym celem jest 20 % i należy liczyć się z tym, że może być mniej, ale zapewniamy sobie minimum 12% wzrost. To jest realne planowanie i dopiero dalsza analiza ukaże, dlaczego tak jest. Jedźmy dalej. Dyrektor Handlowy przedłożył swoja strategię działania i teraz są zadania dla nas. Mamy dwa kryteria wzrostu zysków od 12% do 20% i do tego należy odnieść dalsze kalkulacje. Teraz pałeczkę przejmuje Dyrektor Operacyjny w końcu to on musi osiągnąć ten wynik finansowy swoimi codziennymi działaniami. Przeprowadził szybką symulację wyników zależną od ilości pracowników i otrzymał wynik o 5 ludzi więcej.

Str 3z 6

Dyrektor personalny poinformował, że pięciu pracowników będzie kosztować firmę miesięcznie:

Od 22tyś do 43tyś a takiej kwoty nie są w stanie teraz wygospodarować. Dyrektor operacyjny uznał, że można zwiększyć dochody poprzez zwiększenie wydajności jednak spedytorów należy odciążyć od czynności administracyjnych i jakoś zachęcić do wytężonej pracy.

Zwiększenie wydajności o jedno zlecenie, czyli 24 dziennie więcej da kwotę 60,5tyś co pokryje z nawiązką zapotrzebowanie na pensje nowych pracowników jednak należy część zysków przeznaczyć na premie dla nich. Uznano, że dostana premię 200zł jak osiągną siedem zleceń na miesiąc, ale nie więcej jak 500zł. Jednak to da zyski 121tyś co jest dużą nadwyżką a tym samym przysłuży się zgromadzenia funduszy dla nagrody dla nich w kwocie jakieś 50tyś na dyrektora, tak jak za ostatni projekt. Jak podkreślił Dyrektor Personalny istnieje jeszcze problem krzywej uczenia:

Str 4z 6

gdzie im bardziej doświadczony pracownik tym szybciej osiągnie założony poziom odchylenia wyników od średniej zespołu. To może oznaczać brak stabilności jakieś 3, 6 lub 12 miesięcy. Im mniejsza pensja tym dłuższy czas dojścia do średniej zysków. Wiąże się to z koniecznością przedłużenia zwiększonej wydajności zespołu. Kierownicza kadra doszła do wniosku, że zwiększoną wydajność można pozostawić z premią 500zł za każde osiągnięcie siedmiu zleceń miesięcznie. Jednak dla większych zysków można opóźnić zatrudnienie o dwa miesiące, co przy zwiększonej wydajności da większe zyski a tym samym Prezes bardziej doceni swoich podwładnych, czyli Managerów. Oczywiście należy przedstawić rozwiązanie wspólnym frontem, aby podkreślić, że wszystko zostanie osiągnięte bez dodatkowych kosztów i sfinansowane za pomocą zysków z reorganizacji. Prezes i tak nie będzie wnikał w szczegóły jak to dokładnie zostało osiągnięte byle tylko był wzrost zysków, na co plan pozwala i zabezpiecza na wiele ewentualności i komplikacji a jak się sprawdzi będzie można go sprawniej wykorzystać w następnym roku z pełnym doświadczeniem w tym zakresie. Teraz już tylko pozostaje dopracowanie w szczegółach na niższych poziomach zarządzania, ale ogólny plan strategiczny jest opracowany.

Oczywiście scenariusz takich działań może się różnic jednak powinien odbywać się w podobnym układzie. Może bulwersować sposób podejścia jednak, kto zna biznes od podszewki to doskonale rozumie, że każdy poziom zarządzania prowadzi swoistą grę z przełożonym, w której chce się przedstawić jak najlepszy w osiąganiu zysków, bo nie czarujmy się firmy są po to, aby przynosić ich

Str 5z 6

właścicielom zyski a reszta to otoczka, która tylko usprawiedliwia te zyski w oczach pracowników i społeczeństwa. Chcąc zarządzać ludźmi należy nie zapominać o istocie ich zachowań i praw, którymi się kierują. Tylko tak dokładnie zrozumiemy, dlaczego tak to wygląda i skąd ten brak zrozumienia na poszczególnych szczeblach zarządzania, a wynika on z nie uwzględniania interesów przełożonych a zwłaszcza zysków, jakie oni osiągną nawet kosztem podwładnych.

Osiągnięcie takiego poziomu lub algorytmu działania jest trudne bez szkolenia specjalistycznego. Jednak jest to koszt warty wydania ponieważ w sposób łatwy nauczymy managerów posługiwać się aparatem matematycznym, który daje nam wiarygodne dane planistyczne a wykorzystanie arkusza Excel pozwala szybko dokonywać obliczeń nawet jak operator nie zna wzorów, którymi się posługuje, co nie przeszkadza mu je obliczyć. Dane otrzymane są wiarygodnym punktem odniesienia i zapobiegają przeszacowaniu planów, co zwiększa ich możliwości osiągnięcia.

Pozostaje mi tylko życzyć wszystkim sukcesów w oparciu o podany algorytm. Pozdrawiam.

Str 6z 6

właścicielom zyski a reszta to otoczka, która tylko usprawiedliwia te zyski w oczach pracowników i społeczeństwa. Chcąc zarządzać ludźmi należy nie zapominać o istocie ich zachowań i praw, którymi się kierują. Tylko tak dokładnie zrozumiemy, dlaczego tak to wygląda i skąd ten brak zrozumienia na poszczególnych szczeblach zarządzania, a wynika on z nie uwzględniania interesów przełożonych a zwłaszcza zysków, jakie oni osiągną nawet kosztem podwładnych.

Osiągnięcie takiego poziomu lub algorytmu działania jest trudne bez szkolenia specjalistycznego. Jednak jest to koszt warty wydania ponieważ w sposób łatwy nauczymy managerów posługiwać się aparatem matematycznym, który daje nam wiarygodne dane planistyczne a wykorzystanie arkusza Excel pozwala szybko dokonywać obliczeń nawet jak operator nie zna wzorów, którymi się posługuje, co nie przeszkadza mu je obliczyć. Dane otrzymane są wiarygodnym punktem odniesienia i zapobiegają przeszacowaniu planów, co zwiększa ich możliwości osiągnięcia.

Pozostaje mi tylko życzyć wszystkim sukcesów w oparciu o podany algorytm. Pozdrawiam.

Str 6z 6