Raport z konsultacji społecznych dotyczących projektu...

1

Raport z konsultacji społecznych dotyczących projektu

„Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020”

Toruń, październik 2012

2

Opracowanie raportu na zlecenie Urzędu Miasta Torunia przez Fundację Rozwoju Demokracji Lokalnej Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie Zespół badawczy: Dyrektor Wydziału Programów i Projektów - Jacek Kwiatkowski Pracownik FRDL MISTiA - Marcin Papuga Koordynacja organizacyjna konsultacji w ramach projektu: Wydział Kultury Urzędu Miasta Torunia Wydział Komunikacji Społecznej i Informacji Urzędu Miasta Torunia Spis treści:

1. Protokół z konsultacji społecznych projektu

(przedmiot konsultacji, termin konsultacji, forma i tryb konsultacji) … … ……..… s.3

2. Raport z badania ankietowego „Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku

2020 – konsultacje społeczne” ……………………………………… ….…….… s.5

3. Raport z analizy zgłoszonych uwag …………………………..… ..………. s.12

I. Wnioski przyjęte w całości ............................................................................. .... s. 12

II. Wnioski częściowo przyjęte …………………………………………………..……… s. 20

III Wnioski odrzucone … ………………………………………….………… .s. 57

Załączniki graficzne:

1. Wzór formularza do zgłaszania uwag

2. Materiały promocyjne

3. Zdjęcia z przebiegu konsultacji społecznych

4. Materiały prasowe

3

Protokół z konsultacji społecznych projektu „Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020”

1. Przedmiot konsultacji

Na podstawie umowy z dniach 5 października 2011 roku pomiędzy Miastem Toruń a FRDL Małopolskim Instytutem Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie poddano konsultacjom społecznym projekt „Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020”. 2. Podmioty uprawnione do uczestnictwa w konsultacjach

Podmiotami uprawnionymi do uczestnictwa w konsultacjach były wszystkie podmioty (organizacje pozarządowe, instytucje publiczne), mieszkańcy miasta Torunia oraz turyści. 3. Termin konsultacji

Konsultacje przeprowadzono w terminie od 31.07.2012 r. do 28.09.2012 r.

4. Forma i tryb konsultacji

Konsultacje przeprowadzono poprzez: 1. Zamieszczenie dokumentów na stronie internetowej Urzędu Miasta Torunia -

www.torun.pl: a. projektu „Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do 2020 r.” b. Program Edukacji Kulturalnej w ramach „Strategii Rozwoju Kultury Miasta

Torunia do 2020 r.” c. Raport o stanie kultury w Toruniu – materiał wspomagający d. Formularz konsultacji – „Formularz do zgłaszania uwag”

2. Udostępnienie dokumentów w Wydziale Kultury Miasta Torunia przy ul. Podmurnej 60 od poniedziałku do piątku w godz. 7.30 – 15.30

3. Dyżury konsultacyjne przeprowadzone w dniach 4 - 5 sierpnia 2012 r. w namiocie Urzędu Miasta Torunia w pobliżu Poczty Polskiej na Rynku Staromiejskim.

4. Otwarte spotkanie konsultacyjne dla mieszkańców i przedstawicieli organizacji pozarządowych w Teatrze „Baj Pomorski” przy ul. Piernikarskiej 9 na którym zaprezentowano projekt „Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do 2020 r.”

5. Uwagi do projektu „Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do 2020 r.” mogły być zgłaszane:

a. w formie elektronicznej na adres: [email protected] b. bezpośrednio w siedzibie Wydziału Kultury Urzędu Miasta Torunia

przy ul. Podmurnej 60 od poniedziałku do piątku w godz. 7.30 – 15.30 c. w trakcie dyżurów konsultacyjnych w dniach 4-5 sierpnia 2012 r. w namiocie

Urzędu Miasta Torunia w pobliżu Poczty Polskiej na Rynku Staromiejskim oraz d. podczas spotkania w Teatrze „Baj Pomorski” przy ul. Piernikarskiej 9

6. Formularze konsultacji przekazane w wyznaczonym terminie konsultacji zostały poddane analizie pod kątem uwzględnienia wyników w ostatecznym dokumencie „Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do 2020 r.” przez przedstawicieli FRDL Małopolskiego Instytutu Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie

4

5. Uwagi dodatkowe:

1. Za stronę organizacyjną konsultacji społecznych odpowiadał Wydział Komunikacji Społecznej i Informacji oraz Wydział Kultury Urzędu Miasta Torunia;

2. Informacje prowadzeniu konsultacji społecznych w sprawie strategii ukazały się: - na stronach internetowych, w tym: www.um.torun.pl oraz www.konsultacje.torun.pl; - w dziennikach: Nowości Gazeta Pomorza i Kujaw, Gazeta Wyborcza, Gazeta Pomorska - na ulotkach, które ukazały się w ilości 20.000 sztuk i były dystrybuowane w dniach od 1 do 4.08.2012 w rejonie ryneczku przy ulicy Mickiewicza, na Placu Teatralnym, Placu Rapackiego, przy Bumarze, skrzyżowaniu ul. Chełmińskiej z Odrodzenia oraz na Podgórzu; - na plakatach, w ilości 300 sztuk, które zostały rozwieszone na słupach ogłoszeniowych oraz w toruńskich instytucjach kultury i Punktach Informacyjnych Urzędu Miasta

3. Osobami pełniącymi dyżur konsultacyjny w dniach 4 - 5 sierpnia 2012 r. w namiocie Urzędu Miasta Torunia w pobliżu Poczty Polskiej na Rynku Staromiejskim byli:

a. Ze strony Urzędu Miasta Torunia: i. Dyrektor Wydziału Kultury - Zbigniew Derkowski,

ii. Dyrektor Wydziału Komunikacji Społecznej i Informacji - Robert Małecki iii. Pracownik Wydziału Kultury - Piotr Giza

b. Ze strony FRDL Małopolskiego Instytutu Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie

i. Dyrektor Wydziału Programów i Projektów - Jacek Kwiatkowski, ii. Pracownik FRDL MISTiA - Marcin Papuga

4. W dniach 04-05.08.2012 w trakcie dyżuru konsultacyjnego na Rynku Staromiejskim oraz 06.08.2012 r. podczas otwartego spotkania konsultacyjnego dla mieszkańców i przedstawicieli organizacji pozarządowych w Teatrze „Baj Pomorski” przeprowadzono badanie ankietowe na temat oferty kulturalnej Miasta Torunia.

http://www.um.torun.pl/

http://www.konsultacje.torun.pl/

5

Raport z badania ankietowego „Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020 – konsultacje społeczne”

1. Wprowadzenie i metodologia badania

Raport powstał w oparciu o dane z badania ankietowego przeprowadzonego w Toruniu w dniach 4 - 5 sierpnia 2012 r. w trakcie dyżuru konsultacyjnego „Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020” w namiocie Urzędu Miasta Torunia na Rynku Staromiejskim oraz 06.08.2012 r. podczas otwartego spotkania konsultacyjnego dla mieszkańców w Teatrze „Baj Pomorski”. Respondentami badania ankietowego byli mieszkańcy Torunia, turyści odwiedzający namiot Urzędu Miasta Torunia w trakcie dyżuru konsultacyjnego oraz osoby obecne w otwartym spotkaniu konsultacyjnym dla mieszkańców. Badanie przeprowadzono za pomocą kwestionariusza ankiety przekazywanego bezpośrednio zainteresowanym uczestnikom konsultacji. W rezultacie zebrano 44 ankiety. Głównym celem prezentowanego badania było pozyskanie informacji, opinii dotyczącej oferty kulturalnej, jej postrzegania oraz propozycji zmian, ulepszeń w zakresie kultury w Toruniu. 2. Tablice z uwagami Podczas dyżuru konsultacyjnego wszyscy respondenci byli proszeni o zapisanie na dostarczonych żółtych karteczkach krótkich myśli dotyczących toruńskiej kultury. Każdy mógł wyrazić swoją opinię na temat obecnych działań kulturalnych i przedstawić propozycje na przyszłość, a następnie przypiąć ją na stojących obok tablicach informacyjnych dotyczących strategii. Poniżej prezentujemy zapisane uwagi: - „Dążenie do współpracy ponad podziałami między instytucjami miejskimi a marszałkowskimi. Dla widza nie liczy się ORGANIZATOR a WYDARZENIE”; - „Stop pomnikom w Toruniu! Starówka nie potrzebuje więcej osiołków, słoników, kotów czy krokodyli! To strata pieniędzy i szkoda „estetyczna”. - „Większy udział młodzieży szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych w tworzeniu programu kulturalnego miasta”; - „Popieram w pełni kulturę wszelkiego rodzaju ale tylko tę która jest moralna”; - „Realizacja planu budowy Sali Koncertowej”; - „Teatr im. Wilama Horzycy jest na ŻENUJĄCYM poziomie. Niżej jest już tylko podłoga”; -„Teatr Wilama Horzycy jest na wysokim poziomie ! (Porównać z narodowym)”; -„Silne (silniejsze) wsparcie (także finansowe) dla Festiwalu Kontakt (także F. Pierwszy Kontakt – I edycja była świetna)”; -„Namówić Woody Alena do zrealizowania jego filmu w Toruniu, który jest równie piękny jak Rzym czy Paryż! (Kraków już to rozważa)”; - „Udostępnić wozownię wszystkim artystom nawet bez dyplomu”; - „Zapraszać artystów malarzy z innych krajów do robienia wystaw w Wozowni i CSW”;

6

3. Wyniki badania

W badaniu uczestniczyły 44 osoby, z których 20 stanowiły kobiety oraz 24 mężczyzn. Ponad 40% ankietowanych biorących udział badaniu stanowiły osoby powyżej 50 roku życia, 34% to osoby w wieku 31-50 lat, 25% to osoby w wieku 19-30 lat. W badaniu nie uczestniczyła żadna osoba poniżej 18 roku życia. Wśród respondentów 29 z nich to mieszkańcy Torunia (65 %), pozostali respondenci to turyści: z Warszawy (3 osoby), Kostrzynia nad Odrą, Wrocławia, Śląska, Krupskiego Młyna, Goerlitz - Niemcy, Kościeżyny, Olsztyna, Malborka i Kanady (1 osoba). Poniższa prezentacja wyników badania zachowuje układ pytań w kwestionariuszu ankiety, tj. wyniki są prezentowane poprzez wymienienie odpowiedzi na kolejne pytania ankiety uszeregowane w zależności od częstotliwości powtórzeń (od najczęściej do najmniej). Pytanie 1: Najważniejszym wydarzeniem kulturalnym odbywającym się w ciągu roku w Toruniu jest:

• Międzynarodowy Festiwal Teatralny „Kontakt” (5 odpowiedzi), • Międzynarodowy Festiwal Światła „Skyway” (5 odpowiedzi), • Instytut B61 (3 odpowiedzi), • Zdobywanie Zamku Krzyżackiego, architektura gotycka (3 odpowiedzi), • „Tofifest” (2 odpowiedzi), • Bydgoszcz-Toruń Harmonica Bridge (2 odpowiedzi), • Festiwal Muzyki i Sztuki Krajów Bałtyckich „Probaltica” (2 odpowiedzi), • Nie wiem (2 odpowiedzi), • Przyznanie najwybitniejszym obywatelom tytułu „Katarzynki”, • Juwenalia, • Alternatywne Spotkania Teatralne „Klamra” • Toruń Blues Meeting, • Teatry na wolnym powietrzu, • Obchody Nowy Świętojańskiej, • Dni Torunia, • Festiwal Muzyczny Toruń - Muzyka i Architektura, • Festiwal Jednego Autora, • Forte Artus Festival, • Ciekawa, piękna architektura gotycka, • Uniwersytet Mikołaja Kopernika, • Lato – wakacje, • Koncerty Letnie w Dworze Artusa, • Wszelakiego rodzaju festiwale muzyczne i nie tylko, • Festiwal Piernikowy, • Piknik nad Wisłą i w centrum występy, • Festiwal Piosenki i Ballady Filmowej, • Koncerty, • Żużel, • Większa ilość wystaw oraz koncerty,

7

• Wszystkie wydarzenia stałe wpisane w program miasta.

Pytanie 2: Wśród instytucji i organizacji działających w obszarze kultury w Toruniu najlepiej oceniam:

• Centrum Kultury Dom Artusa (7 odpowiedzi), • Centrum Sztuki Współczesnej (6 odpowiedzi), • Teatr „Baj Pomorski” (2 odpowiedzi), • Teatr im. Wilama Horzycy (2 odpowiedzi), • Ratusz (3 odpowiedzi), • Urząd Miasta Torunia (3 odpowiedzi), • Zamek Krzyżacki (2 odpowiedzi), • Uniwersytet Mikołaja Kopernika (2 odpowiedzi), • Muzeum Etnograficzne (2 odpowiedzi), • Klub studencki „Od nowa” (2 odpowiedzi), • Dom Muz (2 odpowiedzi), • Piernik Toruński (2 odpowiedzi), • Dom Harcerza (2 odpowiedzi), • Teatry (2 odpowiedzi), • Mikołaj Kopernik, • Muzeum Okręgowe, • Klub NRD, • Stowarzyszenie Bydgoskie Przedmieście, • Stowarzyszenie „Ad astra” • Toruńska Orkiestra Symfoniczna, • Festiwal Muzyki i Sztuki Krajów Bałtyckich „Probaltica”, • Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, • Planetarium, • Balet przedstawiony na Starym Rynku, • Toruńska Agencja Kulturalna, • Stowarzyszenie Polsko – Austriackie, • Dom Kultury, • Wojewódzki Ośrodek Animacji Kultury, • Tofifest, • Nie mam zdania.

Pytanie 3: W ofercie kulturalnej Torunia zmienił(a)bym:

• Więcej imprez plenerowych na Starym Mieście, dla dzieci i młodzieży (4 odpowiedzi),

• Brak przewodników książkowych, solidnych opracowań audio do wypożyczenia na rynku dla turystów (2 odpowiedzi),

• Zmieniłabym działalność Centrum Sztuki Współczesnej, które moim zdaniem nie jest zbyt „widoczne” (2 odpowiedzi),

8

• Uzupełniłbym koniecznie o Bulwar Sztuki czyli całowakacyjne wydarzenia kulturalne wywołujące takie wydarzenia kulturalne wywołujące takie skojarzenia miasta z kulturą jak Festiwal w Edynburgu (2 odpowiedzi),

• Nic, wszystko nam się podoba (2 odpowiedzi), • Nie mam zdania (2 odpowiedzi), • Rozszerzyłbym ofertę dotycząca imprez przyciągających turystów z kraju i zagranicy, • Ponadlokalnie postawiłbym na festiwale – brakuje festiwali teatrów ulicznych – jako

atrakcji dla mieszkańców jak i turystów. Lokalnie zmieniłbym edukację kulturalną w toruńskich instytucjach,

• Więcej koncertów okazjonalnych (Nowy Rok) organizowanych przez duże stacje telewizyjne, więcej festiwali muzycznych,

• Konieczność otwarcia się Torunia na współpracę z innymi miastami Polski, zapraszanie do Torunia ważnych, znaczących artystów polskich sztuki alternatywnej,

• Bogatą i ciekawą ofertę kulturalną, • Przestałbym straszyć turystów stawiając przed ratuszem scenę puszczając muzykę

przez cały dzień, tak że własnych myśli nie słychać, • Większe zaangażowanie przedsiębiorców oraz większe propagowanie Urzędu Miasta

w przedszkolach i szkołach podstawowych, • Więcej reklamy, promowanie poprzez ludzi, mentalność ludzi, więcej imprez, odnowa

zabytków, • Więcej wydarzeń związanych z tańcem, • Teatr powinien być otwarty również we wakacje, • Więcej koncertów muzyki młodzieżowej, Toruń powinien kreować nowe trendy a nie

odtwarzać, • W Planetarium obejrzałem 3 razy „Lato pod gwiazdami” (2004, 2009, 2012), • Zwrot w stronę rzeki, • Otwarcie Muzeum Podróżników na sezon letni 2012, • Na bardziej artystyczne miasto jak Covent Garden w Londynie, • Darmowe jazzowe/ muzyki poważnej koncerty w parku lub nad Wisłą, • Więcej występów baletowych w Fosie Strzeleckiej, • Do robienia wystaw w wozowni dopuszczeni powinni być wszyscy artyści malujący, • Rozwinęłabym teatr i zbudowała operę, • Wszystko ok!, • Wszystko!!! Dno!!! Nie ma nawet co próbować się porównywać z Bydgoszczą.

Niestety!, • Wiele, • Zakaz roznoszenie ulotek przez „Panie z parasolkami”, • Komunikacja miejska – autobus.

9

Pytanie 4: Które z poniżej wymienionych miast najbardziej kojarzy Ci się z kulturą (uszereguj w skali od 1-9):

Miasto Miejsce Kraków 1 Wrocław 2

Toruń 3 Gdańsk 4 Poznań 5

Bydgoszcz 6 Lublin 7 Olsztyn 8 Rzeszów 9

Pytanie 5: Czym Toruń mógłby się wyróżniać na kulturalnej mapie Polski?

• Starówką (5 odpowiedzi), • Oryginalnym festiwalem muzycznym (Vide i OffFestival, Audioriver, Open’er etc), • Mógłby być miejscem przyjaznym dla rozwoju artystycznego, alternatywnego, • Klimatem Starego Miasta, • Wyjątkowym potencjałem turystycznym, historycznym. Istotna działalność studencka

(„Toruń jako <<mały Kraków>>”), • Sportem, • Festiwalem Bydgoszcz - Toruń Harmonica Bridge, • Festiwalem Muzyki i Sztuki Krajów Bałtyckich „Probaltica”, • Międzynarodowy Festiwal Światła SKYWAY, • Bardziej eksponowanym planetarium, • Odrestaurowanym zamkiem i razem ze starówką reklamować Gotyk. Kopernik i

pierniki to nie wszystko co mamy, • Toruń już się wyróżnia ze względu na historię i zabytki, • Toruń mógłby wyróżniać się zabytkami, imprezami kulturalnymi, dobrym jedzeniem,

większą reklamą, więcej imprez, • Choćby jeden zespół, który mógłby się czymś wyróżniać. Można odrodzić w Toruniu

Zespół Cygański Roma? To tylko przykład. Brak Wam pomysłów. Jesteście impotentni!,

• Ciekawymi imprezami z zakresu sztuki nowoczesnej w scenerii starówki, • Porywającym festiwalem muzycznym odbywającym się w centrum Starego Miasta

(coś co przypominałby Muzykę i Architekturę tylko że oprócz muzyki klasycznej byłyby tam inne gatunki muzyki). Taki muzyczny „Sky Way”,

• Kontynuując tradycję plastycznych imprez, oraz festiwali muzycznych, • Przewodnikami ogólnodostępnymi, wypożyczalnią audio przewodników, • Większa działalnością studentów i pokazaniem ich potencjału, • Zabytkami, piękną lokalizacją nad Wisłą, przyjazny dzieciom, Planetarium, miasto

młodzieży,

10

• Piernikami – żywym muzeum, • Mikołaj Kopernik – miasto astronomii, • Tradycją pierników – sklepy z piekarniami powinny być bardziej zadbane itp. – tak

jak sklepy z czekoladami w Belgii wtedy stałyby się wizytówką miasta i przyciągały również zagranicznych turystów,

• Atrakcyjnymi przewozami po Wiśle • Dobrym statkiem komfortowym po Wiśle dla turystów wszystkich • Turystyką na wysokim poziomie, szeroką gamą atrakcji, imprez niespodzianek • Opieką nad zabytkami kulturowymi, • Oprowadzaniem po fortach, tunelach ziemnych, • Sportowymi wydarzeniami na Wiśle, • Inscenizacjami historycznymi, • Festiwalami, • Uniwersytetem Mikołaja Kopernika, • Zamkiem Krzyżackim, • Większą ilością wystaw malarstwa z innymi państw np. Australi i Kanady, • Średniowiecznym klimatem, imprezami w tym klimacie, • Swoją historia, • Lepszym dojazdem PKP do tak pięknego miasta, • Lepiej funkcjonującej informacji o mieście Toruniu.

Pytanie 6: Co ze strategicznego punktu widzenia jest najważniejsze dla kultury Torunia?

• Zdobywanie Zamku Krzyżackiego (2 odpowiedzi), • Kształcenie ludzi kultury, kształcenie świadomych odbiorców/konsumentów kultury,

promocja, • Profesjonalne zarządzanie kulturą – urzędy są przestarzałe i nie radzą sobie

z zarządzaniem, • Oferta kulturalna, • Promocja w mediach, • Więcej nowych, odważnych działań w przestrzeni publicznej z udziałem

najważniejszych polskich artystów, • Urozmaicenie i wzbogacenie propozycji artystycznej CSW (niewykorzystany

potencjał), inwestowanie w małe ośrodki i inicjatywy kulturowe, • Bogatsza oferta imprez z udziałem znanych osób, • Starówka i Nowe Miasto – Rynek, • Większe zaangażowanie młodzieży, • Dobrze organizowane imprezy kulturalne, promowanie poprzez reklamę, • Ludzie mylą kulturę z historią dlatego uważają że Toruń jest miastem kultury.

Niestety nie jest, • Zróbcie coś z teatrem !!! To jest dno!!! Lepiej zamknijcie tą budę, • Zwiększenie informacji o odbywających się wydarzeniach kulturalnych i zachęcenie

mieszkańców nie tylko do uczestnictwa w kulturze ale i twórczości własnej,

11

• Historią Torunia, jej zabytki, • Architektura gotycka, • Inwestowanie w duże wydarzenia letnie ale i zimowe które animizowałby życie

kulturalne mieszkańców, • Renowacja starówki (tam gdzie jeszcze kamienice na to czekają), • Studentami, • Odległością od Warszawy, • Życie kulturalne i wszystko co z kulturą w tym również pielęgnowanie przeszłości, • Staranie się o wygranie bycia europejską stolicą kultury, • Muzea występy artystyczne blisko Ratusza, • Dbałość o zabytki, renowacja i pamięć o wydarzeniach historycznych, • Dbałość o ciekawe i niepowtarzalne miejsca np. klub NRD oraz renowacja zabytków

historycznych, • Zamek, • Rynek, • Północny brzeg Wisły nadal zaniedbany, • Wykorzystanie rozpoznawalnych marek – piernik i Kopernik, klimatu małego miasta,

potencjału twórców niezależnych, • Wykorzystanie silnej marki „Piernik Toruński”, • Uruchomienie potencjału lokalnych twórców niezależnych, • Ożywienie panoramy nadwiślańskiej, • Więcej wystaw, • Toruń mógłby być miejscem spotkań poezji z całego świata, • Przypomnienie symboli Torunia (Kopernik, piernik, starówka), • Trudno powiedzieć.

Pytanie 7: Dzisiaj w Toruniu odbywa się:

• Festiwal Piosenki i Ballady Filmowej (9 odpowiedzi), • Inscenizacja historyczna „Zdobycie zamku Krzyżackiego” (5 odpowiedzi), • Nic (4 odpowiedzi), • Nie wiem (3 odpowiedzi), • Konsultacje społeczne „Wpływam na Toruń” (2 odpowiedzi), • Artur Jazz Festiwal (2 odpowiedzi), • Koncert Alvona Johnsona w HRP Pamela, • Wystawy w Centrum Sztuki Współczesnej, • Zlot meneli pod drzewem przy Koperniku, • Festiwal Toruń Muzyka Architektura, • Koncerty na rynku nowomiejskim pod patronatem Teatru Baj wyświetlany jest film

Woody’ego Allena na Zamku Krzyżackim, • Spacer z przewodnikiem dla indywidualnych turystów, • Żużel.

12

Raport z analizy zgłoszonych uwag. Niniejszy Raport jest wynikiem analizy zgłoszonych podczas trwania konsultacji społecznych uwag do dokumentu Raportu o stanie kultury i Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020. W okresie od 1 sierpnia do 28 września 2012 roku wpłynęło łącznie 18 uwag. Każda z uwag, choć część z nich nie została wypełniona zgodnie z przyjętym formularzem, została poddana analizie. Wyniki tych analiz zamieszczono w tabelach poniżej.

I. Wnioski przyjęte w całości.

Lp.

Temat: obszar

Strategii (cel

strategiczny, cel

operacyjny), wizja, inne.

Autor (Imię i

nazwisko, Nazwa

instytucji)

Aktualne brzmienie

Proponowane brzmienie

Uzasadnienie

1. Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia

Jadwiga Igielska-Wojak

Pracownia Plastyczna Dla Osób 50+ PLASTYKA DLA EMERYTA

W Toruniu jest dużo osób starszych zdolnych i zainteresowanych zajęciami z malarstwa. Wielu emerytów ma małe mieszkania, gdzie nie mają warunków tworzyć. Potrzebne jest miejsce , pracownia, z której można byłoby korzystać codziennie ( w ciągu 2-ch godzin tygodniowo nikt nie jest w stanie efektywnie pracować) w celu realizowania projektów. Moim zdaniem w tym celu nie jest konieczne zatrudnianie plastyka codziennie, wystarczyłaby konsultacja raz lub dwa w tygodniu.

Lp. Autor Data złożenia Forma Stan zgłoszonej propozycji

1. Jadwiga Igielska-Wojak 5.08.2012r. Mail z załącznikiem

Przyjęta

13

Należy jedynie zatrudnić osobę odpowiedzialną za salę, ewentualnie taką pracownie można zorganizować w budynku, w którym znajduje się portiernia. Pracownia plastyczna nie wymaga dużych nakładów finansowych, a przyczyniłaby się do promocji Torunia poprzez wystawy, stworzenie galerii, konkursy na skalę ogólnopolską. W Bydgoszczy jest konkurs Ociepki, działa galeria, jest pracownia plastyczna. We Włocławku malarze amatorzy mają swoje miejsce w Domu Kultury. Dla przykładu w Katowicach jest Festiwal Sztuki Nieprofesjonalnej, gdzie jurorem jest prof. Jackowski. Myśle, że Toruń stać na edukację kulturalną poprzez malarstwo amatorskie

Komentarz: wniosek zgłoszony zgodnie z przyjętą procedurą. Dotyczy uwypuklenia w Strategii oferty kulturalnej dla osób z kategorii tzw. „50+”. Zgłoszona propozycja wprawdzie odnosi się do istniejącego w Strategii zapisu, jednakże ważnym wydaje się konieczność uwypuklenia oferty stwarzającej możliwości ekspresji twórczej dla wspomnianej grupy osób.


2. Benedykt Bohdan i Stefan Smoliński

1.09.2012r. Mail z załącznikiem

Przyjęta

14

Lp.

Temat: obszar

Strategii (cel

strategiczny, cel


Autor (Imię i

nazwisko, Nazwa

instytucji)

Aktualne brzmienie


Uzasadnienie

1. Strategia, wizja i inne

Benedykt Bohdan i Stefan Smoliński

Brak Wartości Wisły Wisła była najważniejszym czynnikiem powstawania, rozwoju i funkcjonowania miasta.

2. Planowane Działania: 4.1.1. d)

Wspieranie ... kultywowanie tradycji i przekazywanie ich nowym pokoleniom.

Jakich tradycji? Należy je zdefiniować i nazwać.

Brak wiedzy o fenomenie, niuansach i subtelnościach historii miasta, np. najważniejszy port morski w Polsce do końca XV wieku, własna flota (200 kupców było właścicielami przynajmniej 1 statku), stąd pieniądze na rozbudowę, podwójne miasto, wielokulturowość i najnowsze trendy w życiu społecznym, gospodarce, nauce, sztuce, to nie w Gdańsku a w Toruniu rodzi się cała Polska Morska i to tworzyło fundament dziedzictwa kulturowego.

Działanie 2.5. Promocja dziedzictwa kulturowego.

Co jest tym dziedzictwem.

m.in. jak wyżej

Komentarz: wniosek zgłoszony zgodnie z przyjętą procedurą. Dotyczy poszerzenia zapisów dokumentów o tradycje historyczne Torunia. Zgłoszone propozycje zostaną uwzględnione w Raporcie o stanie kultury.

Lp. Autor Data złożenia Forma Stan zgłoszonej

15

Lp.

Temat: obszar Strategii

(cel strategiczny, cel operacyjny), wizja,

inne.

Autor (Imię i

nazwisko, Nazwa

instytucji)

Aktualne brzmienie


Uzasadnienie

1. POTENCJAŁ INSTYTUCJONALNY I ORGANIZACYJNY ORAZ INFRASTRUKTURA KULTURY

Justyna Bieluch – specjalista Studencki Klub Pracy Twórczej „Od Nowa”; współpraca Anna Jaraźna Studencki Klub Pracy Twórczej „Od Nowa”

Wielofunkcyjność i różnorodność infrastruktury (m.in. Centrum Sztuki Współczesnej, Muzeum Etnograficzne, Teatr Baj Pomorski, Motoarena).

Wielofunkcyjność i różnorodność infrastruktury (m.in. „OD NOWA”, Centrum Sztuki Współczesnej, Muzeum Etnograficzne, Teatr Baj Pomorski, Motoarena).

Brak uwzględnienia różnorodności infrastruktury Klubu „Od Nowa”, który dysponuje trzema scenami do organizacji koncertów muzycznych, dwiema przestrzeniami wystawienniczymi, nowoczesną i profesjonalnie wyposażoną salą kinową oraz sceną letnią przystosowaną do organizacji koncertów i pokazów filmowych w plenerze. Ponadto „Od Nowa” posiada pomieszczenia przystosowanymi do organizacji konferencji naukowych i pokazów multimedialnych.

2. OFERTA KULTURALNA TORUNIA

Ciekawe cykliczne wydarzenia kulturalne nabierające znaczenia ponadlokalnego (m.in. Międzynarodowy

Ciekawe cykliczne wydarzenia kulturalne nabierające znaczenia ponadlokalnego (m.in. Międzynarodowy Festiwal Teatralny

Zupełny brak zauważenia w strategii najważniejszych wydarzeń artystycznych organizowanych przez klub „Od Nowa”, które w

propozycji 3. Justyna Bieluch

Studencki Klub Pracy Twórczej „Od Nowa”


Przyjęta

16

Festiwal Teatralny „Kontakt”, Międzynarodowy Festiwal Filmowy TOFIFEST, Festiwal Muzyki i Sztuki Krajów Bałtyckich PROBALTICA, Międzynarodowy Festiwal Światła SKYWAY).

„Kontakt”, Międzynarodowy Festiwal Filmowy TOFIFEST, Festiwal Muzyki i Sztuki Krajów Bałtyckich PROBALTICA, Międzynarodowy Festiwal Światła SKYWAY, Specjalny Koncert Pamięci GRZEGORZA CIECHOWSKIEGO, JAZZ Od Nowa Festival, Alternatywne Spotkania Teatralne KLAMRA, Toruń BLUES Meeting, AFRYKA Reggae Festiwal.)

raporcie zostały wysoko ocenione przez respondentów. Klub „Od Nowa” jest organizatorem największej ilości festiwali w Toruniu. Wystarczy wymienić: JAZZ Od Nowa Festiwal - najstarszy festiwal jazzowy w regionie, Toruń Blues Meeting – najstarszy festiwal muzyczny w Toruniu, KLAMRA – jedyny w regionie festiwal prezentujący współczesne teatry niezależne, na którym prezentowane są znane i nagradzane na całym świecie teatry alternatywne, Koncert Specjalny Pamięci Grzegorza Ciechowskiego – najbardziej medialne koncertowe wydarzenie kulturalne w Toruniu w ciągu roku, Festiwal Afryka - najstarszy istniejący festiwal reggae w Polsce. Trzy z wymienionych

17

festiwali znalazły się w pierwszej dziesiątce najważniejszych wydarzeń kulturalnych w Toruniu, wg „Raportu o stanie kultury w Toruniu”.

3.

OFERTA KULTURALNA TORUNIA

Bogata i zróżnicowana kultura niezależna, pozainstytucjonalna – np. eNeRDe, Instytut B61.

Bogata i zróżnicowana kultura niezależna, pozainstytucjonalna – np. eNeRDe, Instytut B61, „Od Nowa”.

Na jakiej podstawie wysunięto powyższe wnioski? Czy dokonano tego na podstawie analizy programów działalności wymienionych podmiotów? Klub „Od Nowa” organizuje w miesiącu co najmniej 25 różnorodnych wydarzeń artystycznych, w tym koncerty prezentujące muzykę alternatywną: (free jazz, jass, nu jazz, ragga, ska, Indie rock, folk, world music, post-rock, rock alternatywny, rock progresywny, punk rock, metal progresywny, muzyka elektroniczna), teatr niezależny (Alternatywne Spotkania Teatralne KLAMRA), kino niezależne (Kino Studenckie

18

„Niebieski Kocyk”), awangardowe wydarzenia literackie (slamy, Majowy BUUM Poetycki), działania plastyczne. Od Nowa jest największa i najprężniej działającą w Toruniu instytucją propagującą kulturę niezależna, alternatywną.

4. UWAGI OGÓLNE

- Czy TAK będąc odpowiedzialnym za koordynacje wdrażania strategii, będzie jednocześnie występować jako beneficjent? - Uniwersytet jest wymieniany jako koordynator i partner tylko w działaniach związanych z nauką. W strategii brak uwzględnienia kulturotwórczej roli Uniwersytetu realizowanej poprzez działania Od Nowy. - Mimo, że Od Nowa znalazła się w czołówce najwyżej ocenianych instytucji kulturalnych w Toruniu, organizuje najwięcej

19

różnorodnych wydarzeń artystycznych w mieście (koncerty, wystawy, pokazy filmowe, spotkania), nie została wyróżniona w Strategii Rozwoju Kultury miasta Toruń (uwzględniono natomiast mniejsze instytucje, np. klub eNeRDe).

Komentarz: wniosek zgłoszony zgodnie z procedurą. Wszystkie zgłoszone w pkt.1-3 wnioski zostaną uwzględnione w Strategii.

Komentarz: wniosek złożony niezgodnie z przyjętą procedurą – jako załącznik zawiera Statut Akademickiego Centrum Kultury i Sztuki „Od Nowa”. Dotyczył zmiany nazwy organizacji poszerzonej o nowe obszary działania. W ostatecznej wersji Strategii ta zmiana zostanie uwzględniona.

Komentarz: wniosek zgłoszony niezgodnie z procedurą, jednakże został przyjęty ze względu na wskazane braki w Raporcie o stanie kultury Miasta Torunia – brak informacji o ZSM w Toruniu. Wniosek zostanie uwzględniony.


4. Anna Barnicka Akademickie Centrum Kultury i Sztuki „Od Nowa”


Przyjęta


5. Dorota Wakarecy Zespół Szkół Muzycznych im. Karola Szymanowskiego w Toruniu


Przyjęta


6. Piotr Klugowski Wydział Sztuk Pięknych Uniwersytet Mikołaja Kopernika

1.10.2012r. Mail z załącznikami

Przyjęta

20

Komentarz: wniosek zgłoszony niezgodnie z procedurą, jednakże został przyjęty ze względu na wskazane braki w Raporcie o stanie kultury Miasta Torunia – konieczność uzupełnienia informacji o Wydziale Sztuk Pięknych w Toruniu. Wniosek zostanie uwzględniony. II. Wnioski częściowo przyjęte. Lp. Autor Data złożenia Forma Stan zgłoszonej

propozycji 7. Małgorzata Kopczyńska

zespół pracowników Centrum Sztuki Współczesnej „Znaki Czasu”


Częściowo przyjęta

Lp.

Temat:

obszar Strategii (cel strategiczny, cel operacyjny),

wizja, inne.

Autor (Imię i

nazwisko,

Nazwa instytucj

i)

Aktualne brzmienie


Uzasadnienie

1 Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Analiza SWOT dla kultury w Toruniu, Oferta Kulturalna Torunia, s.29-30

Dyrektor i zespół CSW

Obecność Centrum Sztuki Współczesnej “Znaki Czasu” - jednej z największych instytucji sztuki współczesnej w Polsce i w Europie, realizujące międzynarodowe projekty wystawiennicze i festiwale o zasięgu światowym, regionalnym i ogólnopolskim.

Dopisanie instytucji CSW do oferty kulturalnej Torunia w zakresie sztuki współczesnej, instytucja o światowym zasięgu promocyjnym w branży.

2 Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Matryca zadań strategicznych: I.2 Toruń przyjazny twórcom i artystom, p.1 Wspieranie unikatowych, niestandardowych projektów artystycznych oraz


Koordynator i partnerzy zadania:

• Wydział Kultury

• Toruńska Agenda Kulturalna

Koordynator i partnerzy zadania: • Centrum

Sztuki Współczesnej “Znaki Czasu”


• Toruńska Agenda Kulturalna

Z racji charakterystyki swojej działalności, swoich statutowych zadań oraz wielkości instytucji, CSW powinno być wiodącą jednostką w zakresie tego zadania.

w Toruniu

21

nowych form w trendów w sztuce, s.54

3 Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Matryca zadań strategicznych: II.1 Współpraca nauki i kultury, p.2 Rozwój metod i instrumentów dokonywania pogłębionych analiz działalności w sferze kultury w Toruniu, s.58


Koordynator i partnerzy zadania: • Wydział

Kultury • Uniwersytet

Mikołaja Kopernika

• Urząd Statystyczny

• Miejskie instytucje kultury

• Podmioty publiczne, społeczne i prywatne działające w sferze kultury, w tym organizacje pozarządowe

• Komisja Kultury Rady Miasta



• Uniwersytet Mikołaja Kopernika – Instytut Socjologii,

• Urząd Statystyczny



• Komisja Kultury Rady Miasta

Wpisanie Uniwersytetu Mikołaja Kopernika wymaga dokładnego doprecyzowania jaka instytucja, wydział lub agenda powinna zająć się zadaniem w ramach struktur UMK. Wiadomo, że tego rodzaju analizami zajmuje się Instytut Socjologii kierowany przez prof. Tomasza Szlendaka.

4 Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Matryca zadań strategicznych: IV.1.Promocja miasta przez kulturę, p.2 Opracowanie i wdrożenie kompleksowego programu promocji kulturalnej Torunia (m.in. imprez, wydarzeń, artystów) na arenie krajowej i międzynarodowej, s.73



• Wydział Kultury • Wydział Promocji • Miejskie instytucje kultury • Podmioty publiczne, społeczne i prywatne działające w sferze kultury, w tym organizacje pozarządowe • Media lokalne i regionalne • Miasta partnerskie




• Wydział Promocji


• Media lokalne i regionalne

• Miasta partnerskie

Przeniesienie zadania na Miejskie Instytucji kultury jako główne ośrodki zajmujące się opracowaniem i wdrożeniem programu promocji kulturalnej Torunia, zwłaszcza w zakresie konkretnych wydarzeń; Wydział Kultury powinien pełnić rolę koordynatora.

22

5 Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Matryca zadań strategicznych, s. 51-90


Przy wszystkich zadaniach powinno zostać dokładne doprecyzowanie jakie Miejskie Instytucje Kultury są odpowiedzialne za zadania.

6 Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, VII. WDRAŻANIE STRATEGII, s.91


W skład Centrum powinni wejść

przedstawiciele: Wydziału Kultury (2

osoby), Wydziału Komunikacji Społecznej i Informacji,

Wydziału Promocji i Wydziału Edukacji

(po 1 osobie), Toruńskiej Agendy

Kulturalnej oraz miejskich instytucji

kultury.

W skład Centrum powinni wejść

przedstawiciele: Wydziału Kultury (2

osoby), Wydziału Komunikacji Społecznej i

Informacji, Wydziału Promocji i Wydziału

Edukacji (po 1 osobie), Toruńskiej Agendy Kulturalnej

oraz po jednej osobie z każdej instytucji

kultury działające w Toruniu.

Dokładne doprecyzowanie składu Centrum Koordynacji.

7 Raport, Stan kultury w mieście Toruniu, s.67


Centrum Sztuki Współczesnej „Znaki Czasu” ul. Wały gen. Sikorskiego 13 Centrum Sztuki Współczesnej „Znaki Czasu” w Toruniu powołane zostało do życia w lutym 2006 r. przez Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego, w ramach realizacji programu operacyjnego MKiDN "Znaki Czasu". Utworzenie instytucji było

Centrum Sztuki Współczesnej „Znaki Czasu” ul. Wały gen. Sikorskiego 13 Centrum Sztuki Współczesnej „Znaki Czasu” w Toruniu powołane zostało do życia w lutym 2006 r. przez Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego, w ramach realizacji programu operacyjnego MKiDN "Znaki Czasu". Utworzenie instytucji było możliwe dzięki porozumieniu czterech partnerów:

Rozwinięcie opisu instytucji.

23

możliwe dzięki porozumieniu czterech partnerów: Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Województwa Kujawsko-Pomorskiego, Gminy Miasta Toruń oraz toruńskiego Stowarzyszenia Przyjaciół Sztuk Pięknych „Znaki Czasu”. Dzięki własnym środkom gminy oraz przyznaniu dofinansowania przez Unię Europejską (w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego), jak i dotacji MKiDN, w 2006 r. rozpoczęto budowę obiektu CSW. 14 czerwca 2008 r. nastąpiło otwarcie CSW dla publiczności. CSW stawia na nowoczesne, intermedialne i interdyscyplinarne formy działania, zróżnicowany program oraz międzynarodowe

Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Województwa Kujawsko-Pomorskiego, Gminy Miasta Toruń oraz toruńskiego Stowarzyszenia Przyjaciół Sztuk Pięknych „Znaki Czasu”. Dzięki własnym środkom gminy oraz przyznaniu dofinansowania przez Unię Europejską (w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego), jak i dotacji MKiDN, w 2006 r. rozpoczęto budowę obiektu CSW. 14 czerwca 2008 r. nastąpiło otwarcie CSW dla publiczności. CSW jest jedną z najnowszych przestrzeni dedykowanych w całości sztuce współczesnej w Polsce. Stawiając na nowoczesną, intermedialną i interdyscyplinarną formułę działania, zróżnicowany program, międzynarodowe kooperacje, stwarzając atmosferę sprzyjającą twórczemu wypoczywaniu, CSW stanowi miejsce otwartej dyskusji nad

24

kooperacje. Centrum dysponuje ponad 4000 m2 powierzchni ekspozycyjnej, a także nowoczesną salą audio-wizualną, biblioteką i księgarnią. Architektoniczny program budynku jest rozłożony na trzech podstawowych poziomach oraz dodatkowo na poziomie dachu i kondygnacji podziemnej (parkingi). Instytucja ta jest organizatorem cyklicznych festiwali, tj. CoCArt Music Festival, łączący nowe trendy we współczesnej muzyce awangardowej i eksperymentalnej czy Międzynarodowy Festiwal Plakatu i Typografii „Plaster”.

najważniejszymi zjawiskami w sztuce. Poprzez wystawy, wykłady, seminaria, programy rezydencyjne dla artystów, publikacje, działania edukacyjne, a także tworzenie kolekcji, CSW aktywnie włącza się w obieg sztuki współczesnej. W ramach statutowych zadań CSW buduje regionalną kolekcję sztuki współczesnej. Zapoczątkowany w 2007 roku proces budowy Kolekcji Sztuki CSW ma na celu stworzenie szerokiego obrazu sztuki aktualnej o charakterze międzynarodowym. Liczący w tym momencie (2012 r.) niemal 500 obiektów zbiór pozostaje odzwierciedleniem procesów związanych z poszukiwaniem tożsamości ciągle jeszcze młodej instytucji. Z jednej strony, kolekcja sięga do lokalnych źródeł nowoczesności, począwszy od lat 60. XX wieku, a z drugiej - obejmuje również współczesne działania artystów uznanych oraz twórców młodego pokolenia.

25

W ramach działań CSW funkcjonuje program edukacyjny, program aktywnych, interaktywnych działań edukacyjnych, mających na celu zachęcić wszystkich do poznawania i oswajania sztuki współczesnej. Edukacja to pomost między CSW a publicznością, którego głównym zadaniem jest rozpoznanie potrzeb i oczekiwań, a także niwelowanie nieufności wobec zjawisk sztuki współczesnej i pomoc w odkrywaniu tego, co na pierwszy rzut oka zdaje się niezrozumiałe. W ramach eduakcji oferujemy warsztaty dla dzieci, rodzin, grup zorganizowanych, wykłady i spotkania dla młodzieży i dorosłych oraz specjalne przewodniki i oprowadzania dla seniorów. Chcemy pokazać, że spotkania ze sztuką są ważne, a jednocześnie ciekawe, aktywne i twórcze. W CSW działa wydawnictwo, publikujące książki (monografie, albumy, publikacje o charakterze naukowym i edukacyjnym),

26

czasopisma, broszury i katalogi wystaw, popularyzujące kulturę i sztukę, a zwłaszcza sztukę współczesną. Podejmowane działania wydawnicze stanowią jednocześnie uzupełnienie całego projektu wystawienniczego będąc narzędziem informacji dotyczącej prezentowanego tematu, artysty, koncepcji prezentowanych wystaw. Głównym zadaniem Wydawnictwa jest pozyskiwanie nowych tytułów do publikacji, współpraca ze środowiskiem naukowo-artystycznym, zakup praw do publikacji oraz profesjonalne opracowanie projektów wydawniczych od strony edytorskiej, językowej i technicznej ze szczególnym naciskiem na jakość publikowanych fotografii prezentujących sztukę współczesną. Wydawnictwo zajmuje się także dystrybucją swoich publikacji w Polsce i zagranicą. Katalogi CSW można kupić w księgarniach specjalizujących się w sprzedaży publikacji o

27

sztuce we wszystkich większych miastach Polski. Czytelnia / biblioteka jest jednocześnie miejscem studiów i badań nad aktualnymi problemami związanymi ze sztuką współczesną, wypożyczalnią oraz pomieszczeniem przeznaczonym na spotkania autorskie i inne wydarzenia okołoliterackie. Gromadzimy tu i udostępniamy pozycje z wielu działów: teorii i historii sztuki, architektury, designu, nowych mediów, fotografii, filmu, teatru, a także zbiory audiowizualne oraz szeroki wybór czasopism. Przyjazny wystrój i naturalne oświetlenie sprzyjają wyciszeniu i koncentracji; logicznie uporządkowany księgozbiór dostępny jest bez ograniczeń. Czytelnia wyposażona jest w sieć terminali z dostępem do internetu, skaner oraz e-czytniki. W CSW działa Księgarnia Sztuki, w której dostępne są publikacje własne i gadżety CSW oraz książki, czasopisma, albumy, plakaty i katalogi z zakresu szeroko rozumianej

28

sztuki m. in.: architektury, malarstwa, grafiki, rzeźby, filmu, teatru, fotografii, historii sztuki oraz dziedzin z pogranicza tychże dyscyplin. W Księgarni Sztuki dostępne są poradniki, leksykony, słowniki, encyklopedie oraz książki naukowe i popularnonaukowe, a także starannie wyselekcjonowane pod względem edytorskim książki dla dzieci. W ofercie księgarni, która posiada swoją witrynę internetową, znajdują się także książki z takich działów humanistyki jak historia, socjologia, kulturoznawstwo, językoznawstwo, literaturoznawstwo a także stale uaktualniany dział beletrystyczny. Zadaniem Księgarni Sztuki jest prezentowanie możliwie pełnej oferty zarówno polskich jak i obcych wydawnictw związanych ze sztuką, dlatego możliwe jest obejrzenie i nabycie wielu publikacji obcojęzycznych z takich wydawnictw jak Taschen, MIT Press, Chicago Press, Phaidon Press, Blackwell i innych.

29

Księgarnia jest miejscem nie tylko zakupu, ale także informacji o książce. Prowadzi również sprzedaż książek zagranicznych na indywidualne zamówienie klienta.

Komentarz: wniosek zgłoszony zgodnie z procedurą. Ad.1. Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Analiza SWOT dla kultury w Toruniu, Oferta Kulturalna Torunia, s.29-30. Dopisanie instytucji CSW do oferty kulturalnej Torunia w zakresie sztuki współczesnej, instytucja o światowym zasięgu promocyjnym w branży. Uwzględnione. Ad.2. Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Matryca zadań strategicznych: I.2 Toruń przyjazny twórcom i artystom, p.1 Wspieranie unikatowych, niestandardowych projektów artystycznych oraz nowych form w trendów w sztuce, s.54. Koordynator i partnerzy zadania:

• Centrum Sztuki Współczesnej “Znaki Czasu” • Wydział Kultury • Toruńska Agenda Kulturalna

Z racji charakterystyki swojej działalności, swoich statutowych zadań oraz wielkości instytucji, CSW powinno być wiodącą jednostką w zakresie tego zadania. Częściowo uwzględnione. CSW „Znaki Czasu” zostanie dopisane jako Partner realizacji tego zadania. Wskazanie Toruńskiej Agendy Kulturalnej jako instytucji koordynującej to zadanie wynika z tego, iż w tym zadaniu realizowane mają być różnorodne przedsięwzięcia w dziedzinie sztuki, również muzycznej, filmowej, teatralnej itd. Jednocześnie wskazanie na TAK jako instytucję koordynującą jest związane z koniecznością realizacji postulatów zgłaszanych przez środowiska kultury Torunia dotyczących stworzenia instytucji impresaryjnej dla wielodziedzinowych wydarzeń kulturalnych Torunia mających znaczenie zdecydowanie ponadlokalne oraz sprecyzowania faktycznej roli TAK w stosunku do innych miejskich instytucji kultury. Koordynacja przez TAK tego zadania nie wyklucza istotnej roli, jaką pełni w promocji sztuki nowoczesnej CSW i jednocześnie wypełnia zgłaszane przez środowiska kultury postulaty dotyczące TAK. Ad.3. Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Matryca zadań strategicznych: II.1 Współpraca nauki i kultury, p.2 Rozwój metod i instrumentów dokonywania pogłębionych analiz działalności w sferze kultury w Toruniu, s.58. Wpisanie Uniwersytetu Mikołaja Kopernika wymaga dokładnego doprecyzowania jaka instytucja, wydział lub agenda powinna zająć się zadaniem w ramach struktur UMK. Wiadomo, że tego rodzaju analizami zajmuje się Instytut Socjologii kierowany przez prof. Tomasza Szlendaka.

30

Uwzględniony. Ad.4. Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Matryca zadań strategicznych: IV.1.Promocja miasta przez kulturę, p.2 Opracowanie i wdrożenie kompleksowego programu promocji kulturalnej Torunia (m.in. imprez, wydarzeń, artystów) na arenie krajowej i międzynarodowej, s.73. Przeniesienie zadania na Miejskie Instytucji kultury jako główne ośrodki zajmujące się opracowaniem i wdrożeniem programu promocji kulturalnej Torunia, zwłaszcza w zakresie konkretnych wydarzeń; Wydział Kultury powinien pełnić rolę koordynatora. Wniosek nie rozpatrywany, gdyż w konsultowanym dokumencie Strategii koordynatorem tego zadania jest właśnie Wydział Kultury, a ciężar jego operacyjnej realizacji leży na miejskich instytucjach kultury jako partnerach instytucji koordynującej to zadanie. Ad.5. Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, Matryca zadań strategicznych, s. 51-90. Przy wszystkich zadaniach powinno zostać dokładne doprecyzowanie jakie Miejskie Instytucje Kultury są odpowiedzialne za zadania. Wniosek odrzucony. Tego typu decyzje należą do poziomu operacyjnego i powinny być przedmiotem uzgodnień pomiędzy dyrektorami tychże instytucji i dyrekcją Wydziału Kultury, a nie poleceń wydawanych suwerennym w rozumieniu prawa instytucjom. Ad.6. Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, VII. WDRAŻANIE STRATEGII, s.91. Dokładne doprecyzowanie składu Centrum Koordynacji. Uwzględnione. Ad.7. Raport, Stan kultury w mieście Toruniu, s.67. Rozwinięcie opisu instytucji. Uwzględnione. Lp. Autor Data złożenia Forma Stan zgłoszonej

propozycji 8. Mateusz Łapiński 7.09.2012r. Mail z

załącznikami Częściowo przyjęta

Lp.

Temat: obszar Strategii (cel strategiczny, cel operacyjny), wizja, inne.

Autor (Imię i nazwisko, Nazwa instytucji)

Aktualne brzmienie


Uzasadnienie

1.

Budżet przeznaczony na realizację Strategii

Mateusz Łapiński, Fundacja Stabilo

Proponuję wpierw oszacować jakimi

środkami w budżecie miasto

będzie dysponować (choćby do końca kadencji obecnej

Dopiero mając informacje o budżecie, którym można

dysponować w konkretnej perspektywie czasowej,

można równie konkretnie planować realizację celów

strategicznych. Wszak już w

31

Rady Miasta) oraz sugeruję wziąć pod

uwagę potencjał instytucji i organizacji

kulturalnych do pozyskiwania

funduszy zewnętrzny

(“Wzrastające kompetencje

instytucji kultury i organizacji

działających w tym sektorze do

pozyskiwania dodatkowych

środków finansowych, w

tym pochodzących od kapitału prywatnego (mecenat,

sponsoring) i z funduszy UE” -

s. 34). Patrząc z tego punktu

widzenia, plan finansowo-

rzeczowy powinien być przedstawiony

zanim powstała Strategia.

“Sztuce wojny” Sun Tsu wskazuje, że “system to nic innego jak pogrupowanie, zarządzanie i wydatki”. A Strategia ma być podstawą

do stworzenia nowoczesnego systemu rozwoju kultury, który pomoże realizować zaproponowaną Misję i

Wizję.

2.

Metodologia prezentacji celów operacyjnych


Strategia prezentuje cele strategiczne i

cele operacyjne, jak również

mierniki (sposób mierzenia i realizacji zadania) i wskaźniki osiągnięcia

(źródła

Proponuję przeformułować używane pojęcia na te, które funkcjonuję w metodologii PCM, powszechnie wykorzystywanej przy tworzeniu dokumentów strategicznych. Sugeruję zatem

Pomoże to w sposób usystematyzowany i powszechnie przyjęty w pracy projektowej uporządkować założenia i plany Strategii. Jest to ważne, gdyż punkt IV.3.3. (s. 84) zakłada wprowadzenie do miejskich instytucji kultury m. in. zarządzania projektowego (opierającego się głównie na metodologii

32

wskazujące dane do pomiaru realizacji zadania).

określić cel główny, cele szczegółowe oraz rezultaty (twarde i miękkie), które mają być osiągnięte poprzez realizację konkretnych zadań. Ponadto, tam gdzie to możliwe, proponuję skwantyfikowanie wskaźników rezultatów twardych oraz ew. produktów projektu (podając wartości bazowe i docelowe), nie zapominając o źródłach weryfikacji ww. wartości i osiągnięć.

PCM). Dlatego Strategia powinna być również przygotowana wg jej narzędzi, aby stanowić adekwatnie przygotowane źródło odniesienia dla osób ją wdrażających. Niestety, na chwilę obecną zawiera ona wiele nieścisłości, a część jej elementów (matryca celów strategicznych, operacyjnych i zadań) jest błędnie sklasyfikowana, nawet wg przyjętej przez FRDL MISTiA nomenklatury lub używane są pojęcia nieostre, bez próby ich zdefiniowania przez autora. Ponadto zastosowane Wskaźniki osiągnięcia nie zawsze są adekwatne do założonych mierników. Warto zauważyć, iż autor przyjmuje, iż “wszystkie stosowane w ocenie stopnia realizacji Strategii wskaźniki, wymienione w części zasadniczej niniejszego dokumentu oraz te, które będą opracowane podczas wdrażania Strategii, zaliczyć można do następujących typów wskaźników”. Tu następuje wskazanie na te, które są definiowane jako SMART (Simple - Prosty; Measurable - Mierzalny; Achievable - Osiągalny, realistyczny; Relevant - Adekwatny; Timely defined - określony w czasie). Ale te, wskazane przy opisie celów operacyjnych często nie

33

spełniają ww. kryteriów. Przykłady: I.1.1. Mierniki: Ilość artystów/gwiazd/autorytetów - brak wartości bazowej nie pozwala określić czy osiągnięta liczba odwiedzin ww. osób świadczy o wzroście i spadku ilościowym. Ponadto, nie jest powiedziane jakiego kalibru to ma być artysta czy gwiazda (wiąże się to z nakładami finansowymi i liczbą odbiorców). Pytanie, kim jest autorytet jest wyjątkowo pojemnym, ale autor nie precyzuje, o kim myślał. I.1.1. Mierniki: Wzrost ilości imprez cieszących się najlepszymi ocenami odbiorców i ekspertów - nie jest wskazana wartość bazowa, od której można liczyć ww. wzrost jak również pojęcie “najlepszej opinii” jak i kategorii “eksperta” wymyka się ściśle określonym definicjom (autor nie podaje, jak je definiuje). I.1.3. Mierniki: ilość pozytywnych dla podmiotów kultury Torunia doniesień miedialnych. I do tego samego punktu - Wskaźnki osiągnięcia: doniesienia medialne. II.1.3. Wskaźniki osiągnięcia: wzrastające zainteresowanie przedsięwzięciami markowymi Torunia wśród

34

osób i podmiotów spoza miasta - to może być ew. jako miernik, ale skąd się dowiemy o tym, że to zainteresowanie wzrasta? II.2.3. Wskaźniki osiągnięć: Wzrost ilości podmiotów gospodarczych związanych wprost z ofertą kulturalną Torunia (m.in. miejsc noclegowych, restauracji, produkcji pamiątek itp.); Wzrost ilości miejsc pracy w sektorze kreatywnym; Przyrost miejsc o wysokim standardzie - jw. III.1.1. Mierniki: Roczny budżet przeznaczony na wdrażanie programu - od kiedy budżet (czyli środek do realizacji celu) jest miernikiem, czyli sposobem mierzenia realizacji zadania? W tym przypadku to może być np.: liczba budynków objęta programem rewitalizacji, ale nie wykorzystane na to pieniądze. III.1.2. jw. III.1.3. jw. III.2.1. Mierniki: Opinie mieszkańców Torunia, turystów oraz mediów - mało precyzyjny miernik, zwłaszcza, że w innym miejscu (nie wiadomo dlaczego), autor wskazał, że chodzi o pozytywne doniesienia mediów (I.1.3.) IV.1.1. Mierniki: stopień

35

zróżnicowania kanałów informacyjnych i unifikacji metod ich przekazywania - pojęcie nieostre IV.2.6. Mierniki: Skuteczność tworzonych planów - pojęcie nieostre. Trudno zmierzyć skuteczność, bez jakiejkolwiek kwantyfikacji. Zaś we Wskaźnikach osiągnięć możemy znaleźć informację o “trafności planów na poziomie pow. 60% (dotyczy wyłącznie pierwszych dwóch lat oraz nowych instytucji)”. Przecież liczby, procenty, to nieodłączny element tego, co autor nazwał Miernikami! Poza tym, dlaczego brane są pod uwagę tylko 2 pierwsze lata? IV.2.7. Mierniki: opinie organizatorów - czy chodzi o ilość opinii czy o ich charakter lub wartość merytoryczną pod kątem informacji zwrotnej? Pytanie jest zasadne, gdyż wg autora Mierniki mają wskazywać “sposób mierzenia i realizacji zadania”, a nie np. subiektywne odczucia. IV.3.1. Mierniki: ilość widzów, uczestników wydarzeń kulturalnych w Toruniu - jest to kłopotliwy miernik z punktu widzenia pierwszej części tytułu tego Celu operacyjnego (“Rozwijanie kompetencji odbiorców w zakresie

36

uczestnictwa w kulturze”). Dlaczego? Ponieważ można łatwo podnieść liczbę widzów poprzez np. seanse dla szkół, ale jak zmierzymy poziom zrozumienia przekazywanych treści? IV.4.3. Mierniki: Doniesienia medialne - w jaki sposób mogą one stanowić o “sposobie mierzenia i realizacji” tego zadania? A “pozytywne reakcje, opinie uczestników, odbiorców oferty kulturalnej” jak mogą stanowić wskaźniki osiągnięcia zdefiniowane jako “źródła wskazujące dane do pomiaru realizacji zadania”? Czy negatywne reakcje nie będą brane pod uwagę?

3. Cel IV.3.3. Wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania do miejskich instytucji kultury


Termin realizacji: 2015-2020

Termin realizacji: 2013-2020

Wdrażanie Strategii Rozwoju Kultury, którego znaczny ciężar spoczywa na miejskich instytucjach kultury, należy rozpocząć od niezwłocznej edukacji kadr zarządzających tymi podmiotami. Powinna ona uwzględniać takie sugerowane w Strategii elementy tj. zarządzanie strategiczne, zarządzanie projektowe, Strategiczna Karta Wyników czy controlling. Ponadto należałoby wyposażyć miejskie instytucje kultury w niezbędne narzędzia umożliwiające skuteczną promocję prowadzonych przez nie działań. Jest ona nieodzownym składnikiem nowoczesnego

37



• Uniwersytet Mikołaja Kopernika i inne uczelnie wyższe


• Inne podmioty doradcze specjalizujące się w nowoczesnych metodach zarządzania sferą publiczną

Wydział Kultury - koordynator podmioty specjalizujące się w nowoczesnych metodach zarządzania sferą publiczną (w szczególności zarządzaniu kulturą) - partnerzy

zarządzania i bez jej udziału (a w efekcie bez partycypacji torunian w działaniach ww. instytucji) nie sposób mówić o efektywnym funkcjonowaniu tych podmiotów. Wydział Kultury jako reprezentant jednostki organizującej miejskie instytucje kultury powinien być koordynatorem zadania. Natomiast partnerami powinni być specjaliści ds. kształcenia kadr zarządzających w kulturze.O ile tacy pracują na UMK lub na innych uczelniach toruńskich, to dobrze byłoby ich pozyskać do współpracy. Jednak priorytetem powinny pozostać kwalifikacje i doświadczenie trenerów w dziedzinie kształcenia nowoczesnych kadr kultury.

4. Cel IV.3.1. Współpraca instytucji i środowisk kultury ze sferą oświaty w zakresie programu edukacji kulturalnej w Toruniu


Ten punkt wymaga konfrontacji z załącznikiem poświęconym edukacji kulturalnej. Ponadto brakuje szczegółów dotyczących Toruńskiego Programu Edukacji Kulturalnej.

5.

Cel IV.1.1. Integrowanie systemów informacyjnyc


Mierniki - dodanie punktu:

• zintegrowany kalendarz

Takie urządzenie, bazujące na systemie on-line byłoby podstawowym źródłem wiedzy o życiu kulturalnym miasta dla

38

h w sferze kultury

Koordynator: • Wydział

Komunikacji Społecznej i Informacji

wydarzeń kulturalnych

Toruńska Agenda Kulturalna

mieszkańców Torunia oraz turystów. Jego zadaniem byłoby harmonizowanie pracy poszczególnych podmiotów kultury. Proponuję, aby istniejący już serwis kulturalnytorun.pl, będący wg Raportu znaczącym źródłem wiedzy o wydarzeniach kulturalnych w Toruniu, pełnił tego typu rolę, po usprawnieniu narzędzi umożliwiających dodawanie wydarzeń również przez pracowników podmiotów kultury. Aby efektywnie koordynować wspólne planowanie i realizację działań kulturalnych, powinien być wyznaczony tylko jeden podmiot, zajmujący się tylko i wyłączne sprawami kultury.

6.

Cel II.1. Wykreowanie produktów kulturowych miasta

Mateusz Łapiński Fundacja Stabilo

Dodatkowo, choć nie mniej ważne

jest intensyfikowanie obecności oferty

kulturalnej Torunia w przestrzeni

ponadlokalnej. Głównym

realizatorem/koordynatorem

realizacji tego celu powinna być

Toruńska Agenda Kulturalna, pełniąca w

związku z tym funkcję

impresariatu toruńskiej kultury.

Intensyfikacja obecności oferty


ponadlokalnej powinna być realizowana

równolegle do promowania jej

wśród mieszkańców Torunia i okolic.

Głównym koordynatorem


Toruńska Agenda Kulturalna.

Należy szerzej patrzeć na kwestię audytorium dla poszczególnych imprez kulturalnych, a zwłaszcza dla tych, które mają być flagowymi dla naszego miasta. Stąd nie można poprzestać na torunianach, którzy w liczbie ok. 2% (wg badań prof. Szlendaka) aktywnie partycypują w kulturze, ale trzeba aktywnie pozyskiwać odbiorców z całego kraju (vide: Open’er, OFF Festival, itp.). Jest różnica pomiędzy byciem wykonawcą jakiegoś zadania, a koordynowaniem jego wykonania. Stąd sugeruję, aby Toruńska Agenda Kulturalna funkcjonowała nie jako kolejna miejska instytucja impresaryjna

39

(organizująca imprezy), ale jako reprezentant wspólnych, żywotnych interesów toruńskich podmiotów kultury (miejskich, wojewódzkich i prywatnych). Proponuję, aby TAK koordynowała nie tylko kalendarz imprez (vide: pkt 4), ale przede wszystkim promowała toruńskie inicjatywy kulturalne w kraju i poza jego granicami. Mając odpowiednie prerogatywy z Urzędu Miasta, Agenda mogłaby reprezentować ww. podmioty w kwestii pozyskiwania sponsorów, reklamy w mediach regionalnych i ponadregionalnych jak również wspomagać je w pozyskiwaniu funduszy pochodzących z grantów UE czy innych. Na chwilę obecną, przy niewielkich budżetach, miejskie instytucje kultury często nie są w stanie zatrudnić profesjonalnych PR-owców czy specjalistów ds. pozyskiwania środków finansowych. Z tych powodów TAK mógłby pełnić istotną rolę na rzecz promocji toruńskich wydarzeń kulturalnych i skutecznego budowania marki Torunia, cedując organizowanie imprez tj. Skyway na rzecz innych podmiotów lub klastrów podmiotów, które wspólnymi siłami również mogłyby zrealizować raz do roku ten ważny dla miasta festiwal.

Komentarz: wniosek zgłoszony zgodnie z procedurą. Ad.1. Budżet przeznaczony na realizacje Strategii. Załącznikiem do Strategii jest plan rzeczowo-finansowy przygotowany na podstawie opisu celów i zadań strategicznych oraz wieloletniej prognozy finansowej i budżetu miasta Torunia.

40

Wszystkie te dokumenty są jawne i dostępne dla zainteresowanych, możliwe jest zatem oszacowanie poziomu finansowania działalności kulturalnej z budżetu Miasta, choć może to ulec zmianie dzięki suwerennej decyzji Rady Miasta, która to decyzja musi być zgodna z art. 44 ust.3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz.U 2009, Nr 157 poz.1240). Ad.2. Metodologia prezentacji celów operacyjnych Argument dotyczący tego, że wprowadzanie nowoczesnych metod zarządzania do miejskich instytucji kultury musi być poprzedzone zmianą podejścia do kształtowania metod pomiaru w Strategii, nie jest uzasadniony. Otóż, nie istnieje bezpośredni i wzajemnie wykluczający się związek pomiędzy tymi działaniami, na co wskazuje wiele przykładów ze sfery biznesu, na które Autor powołuje się. Przykłady te wskazują, że częste są przypadki, kiedy to firma nie ma spisanej w postaci dokumentu strategii działania i z powodzeniem wprowadza nowoczesne metody zarządzania w podległych sobie jednostkach. Zarządzanie nie jest funkcją planowania, lecz planowanie jest częścią zarządzania. Zatem, zgodnie z praktyką zarządzania, jednym z elementów podejmowania nowoczesnych wymiarów zarządzania jest podejście strategiczne, a nie odwrotnie. Zatem – można wdrażać nowe narzędzia, mechanizmy nie wyłącznie dzięki posiadanej strategii, lecz przede wszystkim dzięki konsekwencji wdrażających i przygotowaniu (akceptacji) tych, u których owe nowe metody są wdrażane. Jednym z efektów końcowych nowoczesnego podejścia do metod zarządzania może być (i często jest) opracowanie i wdrożenie strategii działania. Co do kwestii związanych z propozycją zmiany zapisów dotyczących metod pomiaru Strategii, można wprowadzić zapisy wnioskowane przez Autora. Jednakże spowodować to może negatywne konsekwencje dla podmiotów niepublicznych ubiegających się o dotacje z budżetu miasta na realizacje działań w sferze kultury. Gdyby przyjąć w tej sytuacji jako podstawę przedefiniowania metod pomiaru Strategii promowane przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego narzędzie realizacji nowego paradygmatu polityk rozwoju, jakim jest „kontrakt terytorialny”, istnieje uzasadniona obawa, że wiele z dotychczas dofinansowanych z budżetu miasta działań kontraktowanych przez Miasto, mogłoby przestać być w gestii jego zainteresowań. Intencją Wykonawcy było bowiem takie przygotowanie pierwszej uchwalanej w Toruniu Strategii dla kultury, aby zapewnić jak największy stopień elastyczności w integrowaniu i intensyfikowaniu współpracy międzysektorowej w dziedzinie kultury. Według intencji Wykonawcy takie podejście miało się stać wstępem do coraz większej profesjonalizacji współpracy w celu utrzymania silnej i prestiżowej pozycji kultury Torunia na kulturalnej mapie Polski i Europy, co mogłoby się stać dzięki zaproponowanej przez Wykonawcę Strategii, która ma przynieść wyraźne pozycjonowanie toruńskiej kultury wśród ofert innych miast polskich i europejskich. Aby to było możliwe, konieczne jest przyjęcie strategii elastycznego reagowania na zmiany, a nie usztywnianie współpracy w imię zgodności dokumentu z selektywnie traktowanymi zasadami teoretycznymi dotyczącymi zarządzania projektowego. Fetyszyzacja wskaźników prowadzić może do utraty z pola widzenia zasadniczego celu prowadzonej działalności i koncentrację nie na jakości oferty kulturalnej w Toruniu i podwyższaniu jej znaczenia w skali ogólnopolskiej i europejskiej, ale na realizacji, wykazywaniu wskaźników i szukania winnych ich niewykonania. Celem realizacji Zlecenia było spowodowanie takiego efektu, który w perspektywie strategicznej jest w stanie przynieść realny wymiar jakości i znaczenia oferty kulturalnej Torunia mierzonej

41

choćby wzrostem liczby turystów specjalnie dla oferty kulturalnej odwiedzających Toruń, co obecnie nie jest powszechne. Ad.3. Cel IV.3.3. Wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania do miejskich instytucji kultury Trudno zgodzić się propozycjami Autora i tym bardziej z przedstawioną argumentacją. Status publicznej instytucji nie zwalnia jej ze stosowania obowiązującego w Polsce prawa. To z kolei dość precyzyjnie reguluje, kto jest organizatorem instytucji kultury, kto zarządza i na jakich zasadach w imieniu organizatora oraz jaka odpowiedzialność ciąży na zarządzającym. Trudno zatem zgodzić się z argumentacją, że efektywność miejskich instytucji kultury może być uzależniona od wpływu mieszkańców na ich działalność. Taka zależność istnieje w przypadku niepublicznych instytucji (podmiotów) kultury i o takie nowatorskie podejście do zarządzania ofertą kulturalną można poszerzyć zapisy strategii, co będzie miało wyraz innowacji w systemie zarządzania kulturą nie tylko w Toruniu, ale również w Polsce. Akurat organizacje pozarządowe i podmioty komercyjne działające w kulturze są bardziej skłonne do różnego rodzaju innowacji, zatem można oczekiwać, że same pokażą dobre praktyki w tej dziedzinie, co może być pretekstem przyszłości do rozważania możliwości prawnych wprowadzania podobnych zmian w instytucjach publicznych. Powstaje jednak przy tym pewnego rodzaju wątpliwość: czy uda się wtedy (w sytuacji pełnej demokratyzacji zarządzania) zachować prawo do subiektywnego, autorskiego wyrazu artystycznego, które jest jednak w dalszym ciągu immanentną cechą działalności w sferze kultury? Ad.4. Cel IV.3.1. Współpraca instytucji i środowisk kultury ze sferą oświaty w zakresie programu edukacji kulturalnej w Toruniu. Propozycja Programu edukacji kulturalnej jest załącznikiem do Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020 i podlegała konsultacjom społecznym. Ad. 5. Cel IV.1.1. Integrowanie systemów informacyjnych w sferze kultury Zgodnie z podziałem kompetencji w ramach Urzędu Miasta Torunia za komunikację z mieszkańcami odpowiada Wydział Komunikacji Społecznej. Można rozważyć przekazanie tych kompetencji w zakresie kultury Toruńskiej Agendzie Kulturalnej, jednakże decyzja ta ma w stosunku do Strategii wtórne znaczenie i podejmowana jest na poziomie operacyjnym. Ad.6. Cel II.1. Wykreowanie produktów kulturowych miasta Komentarz Autora wniosku jest w pełni zgodny z intencjami Autorów Strategii. Lp. Autor Data złożenia Forma Stan

zgłoszonej propozycji

9. Magdalena Zabłotna Teatr Wiczy



Lp.



Aktualne brzmienie


Uzasadnienie

1 • IV. WIZJA Teatr Toruń miejscem Sformułowana w ten sposób misja

42

STRATEGICZNA KULTURY W TORUNIU

Wiczy narodzin gwiazd na miarę Mikołaja Kopernika. Toruń jest miastem, w którym aktywność kulturalna jest najważniejszą sferą życia jego mieszkańców i odwiedzających go przybyszów. To gotycka sceneria, która stała się przestrzenią kultury prezentowanej w sposób wieloaspektowy i wielopłaszczyznowy, tworzonej przy współudziale twórców, animatorów i odbiorców. Miasto, którego otwarte jak w herbie bramy zapraszają wszystkich, którzy pragną stworzyć nową jakość w kulturze oraz dokonać odkryć i osiągnięć artystycznych na miarę najwybitniejszego z synów Torunia.

odwołuje się bezpośrednio do dziedzictwa Torunia, natomiast poprzez wskazanie postaci Mikołaja Kopernika rodzi niebezpieczeństwo kojarzenia raczej z nauką i odkryciami niż życiem kulturalnym. Wskazanie na życie kulturalne jako najważniejszą sferę życia jego mieszkańców jest utopijne, gdyż w państwach Europy Środkowej i Wschodniej, których ekonomia i życie społeczne ma przed sobą jeszcze wiele wyzwań, aby osiągnąć poziom zachodnich sąsiadów, a także w dobie kryzysu gospodarczego kultura nie jest i nie będzie najważniejszą sferą życia, w sytuacji, gdy mieszkańcy borykają się z problemami ekonomicznymi (np. bezrobociem- poziom jeden z najwyższych w Polsce w województwie kujawsko-pomorskim)

2 • Matryca zadań strategicznych

I2 Toruń przyjazny

twórcom i artystom.

Zadanie 1: Wspieranie

unikatowych, niestandardowych

- Udział w renomowanych

imprezach artystycznych - Wysokość pozyskanych

środków zewnętrznych na

realizację projektów

- Wysokość

- Udział w renomowanych

imprezach artystycznych - Wysokość pozyskanych

środków zewnętrznych na realizację projektów

- Wysokość

Ten dodatkowy miernik świadczy o innowacyjności projektów oraz współpracy pomiędzy podmiotami z różnych dziedzin

43

projektów artystycznych

oraz nowych form i trendów w

sztuce

Mierniki

wydatków Miasta na promocję, w tym na przedsięwzięcia

kulturalne -Ilość projektów

- Ilość projektów/ artystów objętych

programem inkubacji

artystycznej - Ilość miejsc

inkubatorowych - Ocena programu

wsparcia i inkubacji

wydatków Miasta na

promocję, w tym na

przedsięwzięcia kulturalne

- Ilość projektów

- Ilość projektów/ artystów objętych

programem inkubacji

artystycznej - Ilość miejsc

inkubatorowych -Ocena

programu wsparcia i inkubacji

- Ilość zawartych czy stworzonych partnerstw

kreatywnych 3 Matryca zadań

strategicznych I2 Toruń przyjazny twórcom i artystom Zadanie 3 Stwarzanie warunków dla rozwoju ekspresji twórczej niezależnych, alternatywnych twórców oraz poszerzanie przestrzeni dla twórczej kreacji dzieci, młodzieży i osób dorosłych

Teatr Wiczy

Mierniki: • Ilość twórców,

osób, podmiotów objętych wparciem

• Ilość instytucji i podmiotów kultury otwartych na nieskrępowaną ekspresję twórczą

• Ilość zainteresowanych powielaniem „modelu toruńskiego”

Mierniki: • Ilość twórców, osób, podmiotów objętych wparciem • Ilość instytucji i podmiotów kultury otwartych na nieskrępowaną ekspresję twórczą • Ilość zainteresowanych powielaniem „modelu

Dodatkowe mierniki dookreślą realizację zadania.

44

Mierniki

toruńskiego” • Ilość udostępnionej powierzchni obiektów, przestrzeni kultury dla rozwoju kreacji twórczej; • Ilość wprowadzonych mechanizmów przyczyniających się do rozwoju ekspresji twórczej

4 Matryca zadań

strategicznych: I.3.Współpraca nauki i kultury Zadanie 1:

Łączenie projektów w

sferze nauki (w tym badawczych)

i projektów w sferze kultury

Mierniki

Teatr Wiczy

- Ilość wspólnych projektów, wydarzeń

- Wysokość pozyskanych

środków pozabudżetowych

- Wysokość środków

budżetowych przeznaczonych na

współpracę -Ilość partnerów uczestniczących

w realizacji projektów,

wydarzeń, imprez - Ocena trafności podejmowanych

tematów współpracy

- Ilość wspólnych projektów, wydarzeń

- Wysokość pozyskanych

środków pozabudżetowy

ch - Wysokość

środków budżetowych

przeznaczonych na współpracę

-Ilość partnerów uczestniczących

w realizacji projektów, wydarzeń,

imprez -Ocena trafności podejmowanych

tematów współpracy

- Ilość powstałych,

Zawarte partnerstwa kreatywne pomiędzy podmiotami z różnych dziedzin, w tym wypadku nauki i kultury powstają w celu kreowania innowacyjnych działań zarówno w sferze organizacji i zarządzania, jak i kreacji

45

zawartych partnerstw

kreatywnych 5 Matryca zadań

strategicznych: II.1 Wykreowanie produktów kulturowych Miasta Torunia

Teatr Wiczy

Bogata i zróżnicowana

oferta kulturalna Torunia nie stanowi

o wyraźnej identyfikacji Miasta

na kulturalnej mapie Europy. Wielokrotnie

podczas prowadzonych badań i analiz podkreślano konieczność

wypracowania 2-3 produktów markowych

w działalności kulturalnej, z których Toruń będzie znany, a

jego pozycja będzie coraz bardziej

znacząca. Istniejący potencjał,

dotychczasowe doświadczenia i

aspiracje środowisk kultury sprawiają, że przygotowanie i

wypromowanie markowych produktów

kulturowych Torunia jest możliwe i konieczne.

Wskazywano podczas badań na

potrzebę stworzenia w ramach oferty

kulturalnej Torunia festiwali, które stać

się mogą produktem

Bogata i zróżnicowana

oferta kulturalna Torunia nie stanowi o wyraźnej

identyfikacji Miasta na kulturalnej

mapie Europy. Wielokrotnie

podczas prowadzonych badań i analiz podkreślano konieczność

wypracowania 2-3 produktów

markowych w działalności kulturalnej, z których Toruń będzie znany, a

jego pozycja będzie coraz

bardziej znacząca. Istniejący potencjał,

dotychczasowe doświadczenia i

aspiracje środowisk

kultury sprawiają, że

przygotowanie i wypromowanie

markowych produktów

kulturowych Torunia jest możliwe i konieczne.

Wskazywano podczas badań

Bez wskazania głównego realizatora. Wskazanie powoduje nierówne traktowanie organizatorów wydarzeń kulturalnych. Wskazuje na wybór (co za tym idzie finansowanie) wydarzeń organizawanych przez TAK. Wskazanie daje wrażenie, że Toruńska Agenda Kultury przede wszystkim byłaby drugim Wydziałem Kultury, stanowiłaby nieuzasadniony ekonomicznie i merytorycznie bufor między środowiskiem artystów, organizacji i instytucji a Urzędem. Zaburzona zostałaby równość w dostępie do środków finansowych, dawałaby możliwość omijania procedur konkursowych. W rezultacie wskazanie to może spowodować, że TAK przerodzi się w "nadinstytucję", co będzie wbrew zasadzie partnerstwa miejskich instytucji. Rodzi to wątpliwości nie tylko merytoryczne ale również związane z hierarchiczną strukturą organizacyjną.

46

markowym toruńskiej kultury.

Warunkiem osiągnięcia w tym zakresie sukcesu jest intensywna

współpraca różnych podmiotów i środowisk

działających w sferze kultury w

Toruniu, następnym zaś krokiem jest

opracowanie spójnego programu

promocyjnego rozpisanego na

kilka lat tak, aby mógł zaowocować

określonymi efektami.

Dodatkowo, choć nie mniej ważne

jest intensyfikowanie obecności oferty


ponadlokalnej. Głównym

realizatorem/koordynatorem


Toruńska Agenda Kulturalna, pełniąca w

związku z tym funkcję

impresariatu toruńskiej kultury.

na potrzebę stworzenia w ramach oferty

kulturalnej Torunia

festiwali, które stać się mogą

produktem markowym toruńskiej kultury.

Warunkiem osiągnięcia w tym zakresie sukcesu jest intensywna współpraca

różnych podmiotów i środowisk

działających w sferze kultury w

Toruniu, następnym zaś krokiem jest opracowanie

spójnego programu

promocyjnego rozpisanego na

kilka lat tak, aby mógł

zaowocować określonymi

efektami. Dodatkowo,

choć nie mniej ważne jest

intensyfikowanie obecności

oferty kulturalnej Torunia w przestrzeni

ponadlokalnej. 6 Matryca zadań

strategicznych:

Teatr Wiczy

- Wartość medialna -Roczny budżet

promocji

-Wartość medialna

- Roczny budżet

Oprócz ilości wyprodukowanych materiałów, bardzo ważny jest także sposób ich dystrybucji w celu

47

IV. EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE KULTUR IV.1.Promocja miasta przez kulturę Zadanie 2 Opracowanie i wdrożenie kompleksowego programu promocji kulturalnej Torunia (m.in. imprez, wydarzeń, artystów) na arenie krajowej i międzynarodowej Mierniki

kulturalnej -Ilość

promocyjnych folderów/informacji

/ nakład wydawnictw promocyjno-

informacyjnych itp. -

Ilość/częstość/długość przekazów

medialnych

promocji kulturalnej

- Ilość promocyjnych

folderów/informacji/ nakład wydawnictw promocyjno-

informacyjnych itp. oraz ilość

kanałów i sposoby

dystrybucji -

Ilość/częstość/długość

przekazów medialnych

dotarcia do odbiorcy, stąd też poszukiwania nowych sposobów dystrybucji materiałów są równie ważne jak ilości.

7

Matryca zadań strategicznych: IV.2.Rozwój instrumentów wspierających działalność kulturalną Zadanie 6. Tworzenie wieloletnich programów działalności artystycznej miejskich instytucji kultury Zadanie/ koordynatorzy

Teatr Wiczy

Zadanie: Tworzenie wieloletnich programów działalności artystycznej miejskich instytucji kultury Koordynatorzy/partnerzy:



Do zadania: Tworzenie wieloletnich programów działalności artystycznej miejskich instytucji kultury oraz organizacji pozarządowych działających w sferze kultury Do koordynatorzy/partnerzy: • Wydział

Kultury • Miejskie

instytucje kultury

• Organizacje pozarządow

Stworzenie oferty wieloletnich programów dla organizacji pozarządowych pozwoli na długofalowe planowanie programów ngo, tym samym poprawi jakość organizowanych wydarzeń, wpłynie na stabilność finansowo-organizacyjną i umożliwi długoletnie planowanie finansowe w tym pozyskiwanie funduszy zewnętrznych

48

e działające w sferze kultury

8 Matryca zadań strategicznych: I. MIASTO TORUŃ SIEDZIBĄ KREATYWNYCH PODMIOTÓW KULTURY Zadanie 3: Rozwijanie współpracy międzynarodowej w tworzeniu i realizacji oferty kulturalnej (projekty, wydarzenia, imprezy itp.) Mierniki

Teatr Wiczy

- Ilość artystów, autorytetów, podmiotów

biorących udział w wydarzeniach,

projektach, imprezach

- Ilość wydarzeń - Ilość widzów

- Ilość wspólnych przedsięwzięć

-Geografia współpracy

(kraje/miasta, z którymi nawiązano

i rozwijana jest współpraca, „białe plamy” współpracy

w stosunku do aspiracji, potrzeb, planów środowisk kultury w Toruniu)

-Wartość współpracy i

struktura finansowania

- Ilość pozytywnych dla

podmiotów kultury Torunia doniesień

medialnych

- Ilość artystów, autorytetów, podmiotów

biorących udział w

wydarzeniach, projektach, imprezach

- Ilość artystów z Torunia

zaproszonych czy

uczestniczących w

międzynarowoych projektach - Ilość wydarzeń - Ilość widzów

- Ilość wspólnych

przedsięwzięć - Geografia współpracy

(kraje/miasta, z którymi

nawiązano i rozwijana jest współpraca,

„białe plamy”współpracy w stosunku do aspiracji,

potrzeb, planów środowisk kultury w Toruniu) - Wartość

współpracy i struktura

finansowania - Ilość

pozytywnych dla podmiotów kultury Torunia

doniesień

Proponowany miernik pozwoli ocenić jakość czy ofertę toruńskich artystów. Zaproszenie przez drugą stronę świadczy o uznaniu i rozpoznawalności artysty na arenie międzynarodowej.

49

medialnych

9 Matryca zadań strategicznych:

V.3.Rozwijanie kompetencji odbiorców w

zakresie uczestnictwa w

kulturze i podmiotów

kultury w zakresie

nowoczesnego zarządzania

kulturą.

Zadanie 1 Współpraca

instytucji i środowisk

kultury ze sferą oświaty w

zakresie programu edukacji

kulturalnej w Toruniu

Mierniki

Teatr Wiczy

- Ilość widzów, uczestników

wydarzeń kulturalnych w Toruniu

- Ilość nowych inicjatyw,

przedsięwzięć kulturalnych

realizowanych przez mieszkańców

Torunia

- Ilość projektów i programów

edukacyjnych realizowanych

przy wydarzeniach kulturalnych

oraz ilość osób w nich

uczestniczących w różnych grupach

społecznych - Ilość widzów,

uczestników wydarzeń

kulturalnych w Toruniu

- Ilość nowych inicjatyw,

przedsięwzięć kulturalnych

realizowanych przez

mieszkańców Torunia

Miernik ten pozwoli ocenić, na ile organizatorzy wydarzeń myślą także o przygotowaniu publiczności do uczestniczenia w wydarzeniach z ich dziedzin oraz mają także na celu wzrost kompetencji widzów

10.

VII. WDRAŻANIE STRATEGII

Teatr Wiczy

Dodatkowe opracowanie – harmonogram wdrażania strategii oraz źródła finansowania

Dodatkowe opracowanie wpłynie na lepsze wdrożenie i ewaluację strategii. Ośmioletni okres (krótki okres jak na strategię) wymaga precyzyjnego jego rozplanowania.

Komentarz: wniosek zgłoszony zgodnie z procedurą. Ad.1. Wizja strategiczna. Propozycja odrzucona. Odwołanie do postaci Mikołaja Kopernika było zabiegiem metaforycznym, mającym pokazać znaczenie, jakie nadaje się kulturze w Toruniu. Dodać do tego trzeba, że historycznie Polska i Polacy byli w zdecydowanie gorszych warunkach politycznych i ekonomicznych, a jednak kultura była jednym z (jeżeli nie najważniejszym) elementów pozwalających przetrwać narodowi i odbudować oraz zintegrować państwo.

50

Ad.2. , Ad.3., Ad 4., Ad.6., Ad7., Ad.8, Ad.9. Matryca zadań: propozycja dodania mierników. Propozycja przyjęta. Ad.5. Matryca zadań strategicznych:II.1 Wykreowanie produktów kulturowych Miasta Torunia - Bez wskazania głównego realizatora Propozycja odrzucona. Zgodnie z zasadami zarządzania, w tym strategicznego, każde zadanie musi mieć przyporządkowanego realizatora, koordynatora, odpowiedzialnego. Pozostawienie jakiegokolwiek zadania bez wskazania odpowiedzialnego za jego zorganizowanie i wdrożenie spowoduje nie podjęcie jego realizacji. Toruńska Agenda Kulturalna ma być instytucją impresaryjną, realizującą również – jako miejska instytucja kultury – wydarzenia kulturalne wykraczające poza możliwości jednej instytucji kultury w Toruniu. Nowoczesne podejście do zarządzania kulturą wymaga taką organizację tej sfery na poziomie miasta, co wcale nie oznacza tworzenie „superurzędu” w stosunku do Wydziału Kultury czy też powielanie zadań Wydziału. W żadnym miejscu Strategii nie ma takiego zapisu. Ad.10. Wdrażanie strategii: Dodatkowe opracowanie – harmonogram wdrażania strategii oraz źródła finansowania Plan rzeczowo-finansowy jest załącznikiem do Strategii. Harmonogram wdrażania Strategii wynika z harmonogramu czasowego podanego przy każdym zadaniu w Matrycy Strategicznej. Lp. Autor Data złożenia Forma Stan


10. Piotr Wielgus w imieniu: Pracownia Zrównoważonego Rozwoju



„Uwagi metodyczne do Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020 Podstawowym celem każdej strategii jest wyznaczenie wizji, celów strategicznych i operacyjnych oraz ewentualne zaplanowanie kluczowych działań/zadań, aby ustanowić dla organizacji/samorządu czy innego podmiotu narzędzie, określające kierunki rozwoju. Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020, przygotowana przez FRDL Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji skonstruowana została w sposób typowy dla strategii, jednak zawiera zasadnicze błędy metodyczne, które uniemożliwiają jej sprawne wdrożenie i monitorowanie. 1. Najważniejszym błędem jest niezgodne z powszechnie przyjętą metodologią określenie celów operacyjnych. To cele operacyjne wskazują drogę jaką należy pokonać aby osiągnąć sukces – zrealizować cele strategiczne. Dlatego na całym świecie przyjęto, że cele operacyjne zawsze muszą być zgodne z zasadą SMART (Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely). Co w praktyce oznacza: Proste/Konkretne – Mierzalne – Osiągalne – Istotne – Określone w czasie.

51

Przyjmuje się, że cel zawsze posiada Kluczowy Wskaźnik (Key Performance Indicator) określający go liczbowo, wartość docelową, którą zamierzamy osiągnąć oraz określony czas na realizację. Natomiast poszczególne zadania przypisane do danego celu, powinny wpływać na wartość Kluczowego Wskaźnika. Zadania nie zawsze muszą być zdefiniowane w strategii, mogą być określane w Planie Operacyjnym czy Rocznych Planach Operacyjnych i zawsze powinny odzwierciedlać wpływ na KPI. Inne wskaźniki nie są istotne z punktu widzenia zarządzania strategicznego. Dla przykładu przeanalizujmy jeden wybrany cel operacyjny pod względem zasady SMART: Cel operacyjny: Toruń przyjazny twórcom i artystom, S: Cel nie jest konkretny, gdyż trudno jest z definiować co znaczy przyjazny, czy Toruń już jest przyjazny? Gdzie jest granica przyjazności, no i co to oznacza? Przyjazny Urząd Miasta, który zadba o regularne wynagrodzenia dla każdego twórcy i artysty? Czy chodzi o mieszkańców którzy zawsze zaklaszczą, itp M: Cel nie jest w żaden sposób mierzalny. Nie jesteśmy w stanie liczbowo określić na ile Toruń jest przyjazny dzisiaj i o ile powinien być przyjaźniejszy A: W związku z brakiem możliwości uchwycenia przyjazności cel także nie jest osiągalny R: Istotność celu to jego adekwatność i możliwość wpłynięcia na osiągnięcie celu strategicznego. Prawdopodobnie gdyby warunki wsparcia dla artystów były bardziej przyjazne, więcej czasu artyści mogliby poświęcić na pracę twórczą, jednak nie do końca wpłynęło by to na zwiększenie kreatywności podmiotów kultury. T: Czas określony jest przez samą strategię, jednak w samym celu brak jest określenia kiedy cel powinien zostać osiągnięty. Określenie w podobny sposób pozostałych celów operacyjnych, powoduje że nie jesteśmy w stanie stwierdzić co chcemy osiągnąć, jaką sytuację mamy obecnie i do jakiej dążymy. W związku z powyższym cały dokument staje się kompletnie bezużyteczny. Po jego analizie wydaje się, że w Toruniu od zawsze ta strategia była realizowana i nic nie trzeba zmienić żeby ją nadal realizować. Dokument w takiej formie nie ma żadnego sensu. Nie jesteśmy w stanie co roku określać o ile rozwinęliśmy stan kultury naszego miasta. Nie jesteśmy w stanie nic monitorować. Żeby to zmienić należy zmienić wszystkie cele operacyjne i określić je w taki sposób, aby były zgodne z zasadą SMART. 2. Przygotowując jakąkolwiek strategię, należy przeprowadzić szczegółową diagnozę zastanej sytuacji. Metodologia jej przeprowadzenia jest dowolna, jednak to w diagnozie należy określić wszystkich interesariuszy, zbadać ich potrzeby i oczekiwania, określić na ile potrzeby są zaspokajane obecnie i dopiero na tej podstawie, określa się czynniki strategiczne, buduje wizję. Ta bowiem powinna z czegoś wypływać. Co ważne diagnoza powinna też określić twarde dane liczbowe, które dają obiektywny obraz rzeczywistości i nie opierają się tylko na subiektywnym odczuciu respondentów. Diagnoza powinna określić na przykład: ile mamy festiwali, ile każdy z nich przyciąga widzów, jaka jest efektywność finansowa każdego z nich, tzn ile publicznych pieniędzy wydano na jednego uczestnika itd.. i dopiero wówczas porównywać do innych miast.

52

Przedstawiona wizja toruńskiej kultury na 2020 rok wydaje się nie wynikać z opisu Stanu Toruńskiej Kultury. Powstaje więc pytanie na podstawie czego powstała wizja? Wewnętrznych uzgodnień? 3. Brakuje pełnej logiki w całym procesie zaproponowanym w strategii. Zadania nie koniecznie prowadzą do realizacji celów operacyjnych, cele operacyjne do realizacji celów strategicznych. Czasem to cel operacyjny wydaje się być nadrzędnym w stosunku do strategicznego. Przykład to rozwój turystyki kulturalnej. Żeby rozwijać turystykę w tym zakresie należy wypromować istniejące lub wykreować nowe prestiżowe wydarzenia, nie odwrotnie. Podobnych przykładów braku logiki jest więcej i zaznaczono je na poniższym rysunku kolorem czerwonym. Od lat strategie (szczególnie w biznesie) przygotowywane są w taki sposób, aby można z nich było korzystać. Nie są przeładowane niepotrzebną treścią, opisami. Wg najnowszych standardów strategie powinny zmieścić się na jednej planszy A3. Niektóre koncerny swoje strategie drukują na podkładkach od myszek. Strategia to mapa drogowa, pokazująca gdzie podążamy i jakie wyzwania stoją na naszej drodze. Dopiero Programy Operacyjne, które mają odzwierciedlenie w corocznych budżetach mogą stanowić większy dokument opisujący kolejne zadania jakie należy zrealizować aby cele operacyjne zostały osiągnięte. W obecnej formie dokument jest nieczytelny i zawiera obszerną część teoretyczną, z którą jak najbardziej zgadzamy się, ale która nie ma odzwierciedlenia w zasadniczej części – w strategii. W obecnej formie dokument jest nie do przyjęcia, dlatego zaproponowaliśmy w osobnym piśmie do Prezydenta Miasta Torunia dalszą pracę nad jego usprawnieniem, tak aby stanowił rzeczywistą strategię rozwoju kultury. Jesteśmy gotowi moderować spotkania, podczas których: - określimy czynniki strategiczne wynikające z przeprowadzonej diagnozy - określimy wizję, cele strategiczne - określimy cele operacyjne zgodnie z zasadą SMART, wraz z liczbowymi wartościami. W imieniu zespołu Pracowni Zrównoważonego Rozwoju Piotr Wielgus Prezes Zarządu Fundacji”. Komentarz: Wniosek zgłoszony nie zgodnie z przyjętą procedurą. Jednakże można krótko do niego się odnieść. Ad.1. Przedstawiona argumentacja jest powieleniem jedynie zasad obowiązują narzuconych w związku z realizacją projektów finansowanych z UE. Plan strategiczny jest dokumentem o wiele bardziej skomplikowanym niż pojedynczy projekt, stąd też nie istnieje tutaj proste przełożenie, które proponują Autorzy wniosku, popełniając tym samym poważny błąd metodologiczny, zdecydowanie poważniejszy niż ten, który sami zarzucają Autorom Strategii. W pomiarze wdrażanych polityk publicznych stosuje się zestaw zróżnicowanych wskaźników i mierników, których zasadą jest możliwość pozyskania danych. Autorzy Strategii przyjęli zasadę, aby stosować takie wskaźniki i mierniki, które są łatwo dostępne przez odpowiedzialnych (koordynatorów) poszczególnych zadań strategicznych i nie zaburzać pozyskiwaniem danych bieżącej statutowej działalności. W pomiarze polityk

53

publicznych stosuje się (zgodnie z zaleceniami Ministerstwa Rozwoju Regionalnego) wskaźniki: proste i syntetyczne (złożone), finansowe i rzeczowe oraz ilościowe i jakościowe, kontekstowe i programowe/projektowe, produktu, rezultatu, oddziaływania. Ze względu na przedmiot Strategii oraz trudność jednoznacznego kwantyfikowania i pomiaru spodzieanych efektów Autorzy Strategii przyjęli zasadę kształtowania pomiaru realizacji Strategii miernikami o charakterze kontekstowym (jakościowych). Warto tez wspomnieć, iż Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego, opracowana przez Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa narodowego przy udziale zespołu ekspertów, nie określa miar wartościowych dla wszystkich interwencji (działań), lecz jedynie na poziomie celów. Jednocześnie warto przypomnieć, że Autorzy Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia przyjęli założenie mające na celu niekonfliktowanie różnych podmiotów działających w kulturze w Toruniu ze względu na konieczność wykazywania się w procedurze konkursowej, grantowej osiąganiem wskaźników założonych w Strategii. Jak bowiem porównać wpływ na osiąganie założonych wskaźników małej organizacji pozarządowej z miejską instytucją kultury? Przyjęcie proponowanego przez Wnioskodawców sposobu działania spowoduje zasadnicze zmiany w systemie oceny funkcjonowania podmiotów działających w kulturze w Toruniu, szczególnie przy ocenie planów działań tych podmiotów i wniosków grantowych, czego konsekwencją może być wypieranie małych podmiotów przez silniejsze, bardziej doświadczone, zasilane finansowo z zewnętrznych w stosunku do budżetu miasta źródeł oraz przez miejskie, regionalne i narodowe instytucje kultury. Autorzy Strategii chcieli uniknąć takiej sytuacji. Jednakże, aby być zgodnym z nowym paradygmatem polityki rozwoju i zaleceniami Ministerstwa Rozwoju Regionalnego oraz zgłoszonym wnioskiem, po uzyskaniu zgody Zamawiającego, Wykonawca jest w stanie zmienić system pomiaru Strategii. Decyzje w tej sprawie podejmować będzie Zamawiający. Ad.2. W odpowiedzi na uwagę dotyczącą metodologii opracowania diagnozy stanu kultury i określenia wizji kultury w Toruniu (Ad. 2. Uwagi metodyczne do Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do 2020 r.) należy podkreślić, że w przyjętej metodologii uwzględniono zarówno perspektywę ilościową, jak i jakościową stanu kultury w Toruniu. Diagnoza zawiera z jednej strony dane liczbowe (pozyskane ze statystyki publicznej oraz dane Urzędu Miasta Torunia, Urzędu Marszałkowskiego Województwa Kujawsko-Pomorskiego, jak i dane pozyskane bezpośrednio od instytucji i organizacji pozarządowych funkcjonujących w obszarze kultury). Analizie poddano te dane, które pozyskano w pełnym zakresie i możliwa była ich agregacja w celach porównawczych. Analiza wskazanych aspektów (ocena statystyczna festiwali) była niemożliwa ze względu na braki i nieporównywalność danych statystycznych dotyczących tej kwestii. Z drugiej strony w celu określenia potrzeb i oczekiwań diagnoza objęła dane jakościowe pozyskane z wykorzystaniem technik badań społecznych (zogniskowane wywiady grupowe, badanie ankietowe) prowadzonych wśród jasno określonych interesariuszy, tj. zarówno przedstawicieli władz miasta, przedstawicieli instytucji kultury i organizacji pozarządowych, jak i twórców i mieszkańców Torunia. Zaproponowana wizja rozwoju kultury Torunia powstała w zgodzie z umową pomiędzy Miastem Toruń i FRDL Małopolskim Instytutem Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie oraz załącznikiem do tej umowy czyli Specyfikacją Istotnych Warunków Zamówienia – powstała bowiem w wyniku prac powołanego Zarządzeniem Prezydenta Miasta Torunia Zespołu Konsultacyjnego ds. Opracowania Strategii Rozwoju Kultury Miasta

54

Torunia do Roku 2020. Należy dodać, że określona wizja kultury w Toruniu została oparta zarówno o wyniki prac prowadzonych na etapie opracowania Raportu o stanie kultury w Toruniu, jak i wyniki prac warsztatowych (warsztaty strategiczne) prowadzone na etapie opracowania dokumentu Strategii. Warto przypomnieć, że na warsztaty strategiczne byli zapraszani przedstawiciele wszystkich środowisk związanych z kulturą w Toruniu. Tym samym wypracowana wizja kultury odzwierciedla głos ogółu stron zaangażowanych w opracowanie Strategii (zarówno przedstawicieli władz miasta, organizacji pozarządowych, środowisk kultury, jak i mieszkańców Torunia). Ad.3. Autorzy Strategii są pewni, że zachowana została logika pomiędzy poziomami planu strategicznego. Przytoczony przez Wnioskodawców przykład jest potwierdzeniem przyjętej logiki i hierarchii celów: z punktu widzenia strategii dla kultury najważniejsza jest dbałość środowisk kultury o prestiż organizowanych w Toruniu wydarzeń (a nie tylko imprez) kulturalnych, co pośrednio przyczynić się ma do wzrostu ruchu turystycznego związanego z tymi wydarzeniami. Z punktu widzenia strategii turystyki nadrzędnym jest rozwój turystyki, który odbywa się dzięki prestiżowym wydarzeniom kulturalnym. Efekt, o który chodzi Autorom Strategii, jest w obu przypadkach ten sam: prestiż wydarzeń na arenie kulturalnej (lokalnej, regionalnej, ogólnopolskiej, europejskiej) i powiązany z nim wzrost tzw. turystyki kulturowej. Wniosek nie zostanie uwzględniony. Lp. Autor Data złożenia Forma Stan


11. Łukasz Broniszewski (Fundacja Stabilo), Michał Gajewski (Agencja Powsinoga.com / Klub Lizard King), Piotr Lenkiewicz (Centrum Kultury Dwór Artusa), Mateusz Łapiński (Fundacja Stabilo), Marcel Woźniak (Fundacja Stabilo)



Komentarz: wniosek zgłoszony zgodnie z przyjęta procedurą. Zgłoszono następujące uwagi. Ad.1. Ramowa wizja funkcjonowania Toruńskiej Agendy Kulturalnej oraz Wydziału Kultury UMT w aspekcie wdrażania Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020. „Ramowa wizja funkcjonowania Toruńskiej Agendy Kulturalnej oraz Wydziału Kultury UMT w aspekcie wdrażania Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020. W związku z tym, iż w celach operacyjnych wielokrotnie Toruńska Agenda Kulturalna (TAK) była wymieniana naprzemiennie z Wydziałem Kultury (WK) jako koordynatorzy poszczególnych zadań, proponujemy utworzenie w ramach WK zespołu ds. wdrażania Strategii (koordynatora), którego wykonawczą częścią byłaby TAK. Takie rozwiązanie pozwoli wykorzystać już istniejące struktury, bez konieczności powoływania nowych bytów (tzw. zasada brzytwy Ockhama). W przypadku wydzielenia

55

zespołu ds. wdrażania Strategii w ramach WK, należałoby zadbać o otwartą rekrutację osób o adekwatnych kompetencjach i doświadczeniu, które w sposób odpowiedzialny mogłyby wdrażać założenia dokumentu “due dilligence”. Głównymi zadaniami zespołu byłyby zatem 1. wdrażanie Strategii i 2. ewaluacja tego procesu. Ponadto, aby usprawnić zadanie nr 1 proponujemy zmianę roli TAK z impresaryjnej (pełnionej faktycznie do chwili obecnej) na wspomagającą toruńskie podmioty kultury (miejskie, wojewódzkie i prywatne) w następujących obszarach: 1. wsparcie inicjatyw kulturalnych 2. organizacja wolontariatu kulturalnego 3. regranting (np. Mikrowsparcie, stypendia etc.) 4. promocja wydarzeń kulturalnych w mieście, regionie oraz w całym kraju i za granicą 5. koordynacja kalendarza imprez (sugerujemy kooperację z serwisem kulturalnytorun.pl) 6. szkolenia dla pracowników podmiotów kultury z zakresu promocji i marketingu, zarządzania kulturą, pisania projektów, fundraisingu etc. 7. edukacja kulturalna. Ponadto sugerujemy, aby imprezy kulturalne, dotychczas realizowane przez TAK, przekazać do prowadzenia podmiotowi/om wyłonionym w drodze konkursu z wykorzystaniem budżetu, dotąd przeznaczanego na te wydarzenia. Dzięki takiemu podziałowi, uniknie się niespójności związanych z wzajemnymi zależnościami pomiędzy TAK (miejską instytucją kultury) a WK (jej jednostką organizującą). Mając na względzie powyższe sugestie, proponujemy zrezugnować z Centrum Koordynacji Wdrażania Strategii. Natomiast Zespół Konsultacyjny ds. Realizacji Strategii mógłby funkcjonować jako społeczna grupa doradcza dla zespołu ds. wdrażania Strategii.” Wniosek, z którym co treści merytorycznej – w części opisującej zadania Toruńskiej Agendy Kulturalnej - można się zgodzić. Jednakże – zgodnie z obowiązującym prawem – zmiana zadań statutowych leży jedynie w gestii organów uprawnionych, czyli Prezydenta Miasta Torunia. Ani Wnioskodawcy, ani tym bardziej Autorzy Strategii takiej zmiany dokonać nie mogą. Można ją przeprowadzić składając stosowny wniosek w postaci interpelacji lub inicjatywy obywatelskiej. Ad.2. Budżet na wdrażanie Strategii. „Proponujemy umieszczenie w Strategii zapisu o systematycznie rosnącym budżecie przeznaczanym na kulturę przez miasto. Ponadto, sugerujemy wejście w kooperację z Urzędem Marszałkowskim, który jest jednostką organizującą dla kilku toruńskich podmiotów kultury - efekt synergii polityki finansowej na rzecz kultury będzie z pewnością dobrą praktyką do powielenia w innych regionach. Ten zapis będzie punktem wiążącym w sprawie decyzji dot. przeznaczania środków na kulturę w Toruniu. Trudno bowiem mówić o wdrażaniu Strategii oraz dążeniu do tego, aby nasze miasto było “miejscem narodzin gwiazd na miarę Kopernika” bez zabezpieczenia nie tylko “becikowego”, ale także funduszy na rozwój nowych inicjatyw i realizację już wypracowanych przedsięwzięć kulturalnych.” Wniosek możliwy do uwzględnienia w ostatecznej wersji Strategii. Jednakże przy uwzględnieniu wiedzy o stanie finansów publicznych i analizy Wieloletniej Prognozy Finansowej Miasta Torunia, może być nie możliwy do osiągnięcia. Dodać przy tym należy, że współpraca z Urzędem Marszałkowskim w Toruniu została zapisana jako zadanie strategiczne, jednak niemożliwym jest na poziomie strategii sektorowej określanie

56

szczegółowego przedmiotu tejże współpracy bez stosownych uzgodnień pomiędzy zainteresowanymi stronami, a takie może przeprowadzić jedynie uprawniony do tego organ, jakim w przypadku Miasta Toruń jest Prezydent Miasta. Ta okoliczność prawna nie umniejsza wagi zgłoszonej propozycji co do przedmiotu współpracy z Urzędem Marszałkowskim, jednakże nie może być przedmiotem zapisu w strategii sektorowej Miasta. Ad.3. Program Edukacji Kulturalnej. „Odnosimy wrażenie, że Program Edukacji Kulturalnej, zaproponowany przez Oferenta, nie spełnia przesłanek do tego, aby nazywać go Programem. Nie posiada on spodziewanych rezultatów, wskaźników, przedziałów czasowych, źródeł ich weryfikacji oraz jasno określonego podmiotu, odpowiedzialnego za jego implementację. Ponadto lakonicznie i w niepełny sposób określa potencjalne źródła finansowania działań edukacyjnych. Co więcej, nie ma w nim informacji o konsultowaniu jego zawartości z nauczycielami przedmiotów artystycznych, instruktorami w młodzieżowych domach i centrach kultury. Brakuje również danych o możliwości wykorzystania potencjału Centrum Sztuki Współczesnej “Znaki Czasu” na polu edukacji kulturalnej i trudno to uznać za niedopatrzenie. Całość Programu nie jest zakończona jakąkolwiek konkluzją, co jest przejawem braku profesjonalizmu Oferenta w stosunku do zleconego mu zadania. W związku z powyższymi uwagami, proponujemy ponowną rewizję tego dokumentu oraz przeprowadzenie rzetelnej analizy potrzeb torunian w zakresie edukacji kulturalnej i stworzenia dokumentu, odpowiedzialnie wskazującego drogi rozwoju potencjału kulturowego naszego miasta. W końcu “takie będą Rzeczypospolite, jakie ich młodzieży chowanie”. Warto zatem zadbać o przyszłych odbiorców/twórców tego, co uda się wypracować dzięki wdrażaniu Strategii.” Wniosek odrzucony. Zgodnie z SIWZ Wykonawca miał zadanie przygotować wstępny program edukacji kulturalnej i takie zadanie wykonał. Nie było przedmiotem umowy koncentrowanie się Wykonawcy na programie edukacji kulturalnej, lecz opracowanie wstępnej jego propozycji, która ma być dokumentem uzupełniającym w stosunku do Strategii Rozwoju Kultury dla Miasta Torunia. Strategia ma być zasadniczym efektem realizacji umowy pomiędzy Zamawiającym a Wykonawcą. Ad.4. Czas wdrożenia Strategii. „Sugerujemy wstrzymać się z wdrażaniem Strategii do momentu dopracowania jej newralgicznych punktów, a w szczególności Programu Edukacji Kulturalnej. Ponadto niemniej istotną sprawą jest kształcenie kadr podmiotów kultury, które muszą być dobrze przygotowane na wdrożenie tego ważnego dokumentu. Proponujemy zatem zaplanowanie czasu niezbędnego na przemyślenie i dopracowanie ww. opisanych zagadnień (pkt 1-4) i dopiero wtedy zacząć implementację Strategii.” Wniosek możliwy do przyjęcia. Jednakże decyzja w tej kwestii leży w gestii organu uchwałodawczego, czyli Rady Miasta. Uzależnianie jednak momentu rozpoczęcia realizacji Strategii od opracowania zadowalającego Wnioskodawców programu edukacji kulturalnej rodzi wrażenie, że w polu żywotnego zainteresowania Wnioskodawców nie leży strategiczne i nowoczesne zarządzanie kulturą w Toruniu, lecz odpowiednie wyedukowanie mieszkańców. Założenie słuszne, lecz pozostające niejako w sprzeczności z intencjami środowisk kultury Torunia, które legły u podstaw opracowania Strategii Rozwoju Kultury.

57

III. Wnioski odrzucone. Lp. Autor Data złożenia Forma Stan zgłoszonej

propozycji 12. Jan M. Grabowski

Pomorska Fundacja Rozwoju, Kultury i Sztuki


Odrzucona

Lp.



Aktualne brzmienie


Uzasadnienie

1.

Diagnoza


Zbyt mała liczba informacji na temat skutków finansowych wynikających z realizacji Strategii.

Wprowadzenie chociaż ogólnego zarysu wydatków na szeroko rozumiany rozwój kultury.

Brakuje w materiale choćby wzmianki o prognozowanych skutkach finansowych realizacji strategii. Jaki procentowy udział budżetu miasta będzie na ten cel przeznaczony i jakiego to rzędu wydatki w przeliczeniu na jednego mieszkańca!? Oczywiście strategia nie jest planem budżetowym, ale po pierwsze choćby poziom deklaracji minimalnie strategię "urealnia", a po drugie daje ogląd obywatelom, czy są zainteresowani finansowaniem opisanych w strategii działań (celów etc.), czy też w porównaniu do innych potrzeb

58

społecznych finansowanie strategii proponują odsunąć na plan dalszy.

2

Finansowanie Strategii


Brak

Przeprowadzenie badań i wprowadzenie do Strategii informacji dotyczącej oceny mieszkańców Torunia w zakresie sposobu i wysokości finansowania kultury.

Strategia na poziomie analizy SWOT nie uwzględnia problemu „niechęci” mieszkańców Torunia do finansowania przedsięwzięć kulturalnych. Analiza SWOT pokazuje (str. 33) tylko, że środowiska biznesowe nie chcą partycypować w przedsięwzięciach z obszaru kultury. Strategia i proces jej konsultowania daje wyjątkową okazję do zweryfikowania czy mieszkańcy miasta są zainteresowani dalszym finansowaniem działań kulturalnych z miejskiego budżetu, kosztem (bo to zawsze jest wybór) innych działań i inwestycji finansowanych z tego budżetu (choćby inwestycji w infrastrukturę edukacyjną). Niestety na poziomie analizy SWOT nie

59

wskazano jako zagrożenia "niechęci obywateli do finansowania działań kulturalnych z miejskiego budżetu". Znalazło się natomiast w analizie (słusznie wskazane) zagrożenie "Słabnące zainteresowanie biznesu partycypowaniem w finansowaniu kultury". Z reguły procesy takie są równolegle - spadek zainteresowania finansowaniem kultury wśród biznesu, to równocześnie spadek zainteresowania mieszkańców finansowaniem kultury. Co więcej, wśród innych zagrożeń wyliczonych w projekcie strategii znalazly się kolejne poważne argumenty za poddaniem w wątpliwość dotychczasowego schematu finansowania działań kulturalnych z kasy miejskiej, m.in.: "Przyjmowanie przez społeczeństwo modelu kultury domowej",

60

"Ignorowanie oferty instytucji kultury ze względu na łatwość dostępu do produktów kultury za pośrednictwem Internetu, telewizji, kina domowego, itd." i jednocześnie --> "Spowolnienie gospodarki, kryzys finansowy, zmniejszenie wpływów do budżetu miasta"; "Wysokie koszty rozwoju instytucji kultury, w tym koszty inwestycji w infrastrukturę";

3.

Finansowanie Strategii


Brak

Strategia w sposób bardziej kompleksowy musi odnosić się do kwestii finansowania projektów kulturalnych z uwzględnieniem wszystkich zagrożeń.

W ramach analizy SWOT wskazano (str. 34) jeszcze inne zagrożenia np. przyjmowanie przez społeczeństwo tzw. kultury domowej (np. internetowa wizyta w muzeum zamiast realnej wizyt w muzeum). Nie podaje się jednak metod rozwiązania tych problemów. Wymienione zagrożenia potwierdzają słabość dotychczasowego sposobu finansowania działań na rzecz kultury.

61

4.

Cele


Brak

Strategia nie pokazuje (pomimo wskazania problemów) w jaki sposób aż do roku 2020 będzie zmieniał się system finansowania kultury. Strategia musi wskazywać od kiedy i w jaki sposób wprowadzany będzie bardziej wydajny system finansowy na rzecz wspierania kultury.

Brakuje wśród celów strategii

jednego odnoszącego się do

zmiany sposobu finansowania

kultury, tj. stopniowego

odchodzenia od modelu

finansowania kultury ze środków

gminnych (jak i finansowania

kolejnych, coraz liczniejszych

instytucji kulturą się zajmujących i

czekających na wsparcie finansowe

z pieniędzy publicznych).

Kultura to nie

obronność - na to przymusu płacenia podatków nie może

być!

5.

Inne


Zmiana finansowania kultury na podstawie efektywnej np. strategii i programów rocznych nie wymaga tworzenia nowych struktur instytucjonalnych. Skuteczna reforma ogranicza rozbudowę administracji.

Strategia postuluje tworzenie kolejny para-instytucji (str. 90) np. centrum koordynacji; zespół konsultacyjny. Tworzenie nowych para-instytucji powoduje chaos organizacyjny. Przyczynia się do powstawania nowych sfer wpływów oraz generuje niepotrzebne wydatki z budżetu gminnego.

62

Komentarz: Wniosek zgłoszony zgodnie z przyjętą procedurą. Ad.1. Plan rzeczowo-finansowy jest załącznikiem do Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020. Ad.2. Diagnoza stanu kultury została wykonana zgodnie z Zamówieniem Urzędu Miasta Torunia. Wnioskowane badanie mogłoby być ciekawe z punktu widzenia poznawczego, jednakże nic nie wnoszące z powodu specyfiki systemu finansowania kultury z budżetu miasta. Ad.3. Plan rzeczowo – finansowy odnosi się do zadań zapisanych w Strategii. Uwzględnianie „wszystkich zagrożeń” jest niemożliwe, gdyż nikt nie posiada pełnej wiedzy w tym względzie, a zidentyfikowanie wszystkich zagrożeń jest niemożliwe. Niestety, nie ma możliwości zasadniczej zmiany dotychczasowego systemu finansowania kultury z powodów prawnych. System ten – w ramach kompetencji samorządu terytorialnego – można modyfikować, uszczelniać, usprawniać, co jest przedmiotem stosownych zapisów Strategii. Ad.4. Uwaga nie jest możliwa do przyjęcia, gdyż wynika z braku znajomości obowiązujących Polsce regulacji prawnych. Jak zadaniem władz centralnych państwa jest zapewnienie obronności obywatelom, tak zadaniem własnym Gminy jest zapewnienie oferty kulturalnej i dostęp mieszkańców Gminy do kultury. W obowiązującym porządku prawnym nikt nie może zwolnić Gminy z tworzenia i finansowania miejskich instytucji kultury. Nie ma natomiast obowiązku, aby gmina finansowała działania np. organizacji pozarządowych w sferze kultury; takie współfinansowanie może odbywać się na zasadach partnerstwa i z wykorzystaniem programów grantowych, dotacyjnych będących przedmiotem rocznego i wieloletniego programu współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi. Ad.5. Prawdą jest, ze Autorzy Strategii proponują utworzenie centrum koordynacji i przekształcenie obecnego zespołu konsultacyjnego. Jednakże obie „para-instytucje” mają być powołane w znaczeniu funkcjonalnym, a nie strukturalnym i formalnym, czyli jako elementy usprawniające koordynację wdrażania i uspołecznienie procesu operacjonalizacji, w tym monitorowania i ewaluacji realizacji Strategii. Lp. Autor Data złożenia Forma Stan


13. Łukasz Broniszewski Fundacja STABILO


Odrzucona

Nr paragrafu (np. § 10) lub nazwa (np. wniosek o przeprowadzenie konsultacji)

Aktualne brzmienie


Uzasadnienie Autor (imię i nazwisko lub nazwa organizacji)

UWAGA OGÓLNA nr 1

W projekcie Strategii Kultury dla Miasta Torunia jest zasadniczy błąd

Łukasz Broniszewski – Fundacja STABILO

63

merytoryczny. Koordynacja wdrażania strategii przypisana została dwóm instytucjom: Wydziałowi Kultury UMT jak również Toruńskiej Agendzie Kulturalnej, kto będzie więc koordynował przepływ informacji między nimi i zakres odpowiedzialności? TAK będzie zarazem koordynatorem jak i beneficjentem - czyli sam będzie mógł sobie zlecać działania i zatwierdzać finansowanie. Wyjściem z tej schizofrenicznej sytuacji jest ustalenie jednego koordynatora w postaci Wydziału Kultury, który ma odpowiednie narzędzia do pracy z interesariuszami (instytucjami kultury, NGO etc.)

UWAGA OGÓLNA nr 2

Strategia to dokument bardzo ogólny. Będzie wymagał uszczegółowienia i dopracowania w grupach roboczych – należy wypracować metodologię pracy i wyboru grup, które powinny mieć jak najszerszy zasięg. Jest wiele możliwości dyskusji i opiniowania strategii kultury np. panel obywatelski. Istotne jest myślenie o kulturze w mieście w kontekście sieciowania instytucji NIE POMIJAJĄC w pracach instytucji marszałkowskich – włączając je w prace doprecyzowujące strategię od samego początku.

Łukasz Broniszewski – Fundacja STABILO

http://www.facebook.com/l.php?u=http%3A%2F%2Fkulturalnytorun.pl%2Fwiadomosci%2Ftakk-konsultujemy-strategie&h=AAQEtoazEAQEQP9ioirY18KEHbi596USgRGz38S5JwRX4OQ&enc=AZPvbMFIQXJDtyWNjydI1soYndiI-SdLXGTE-yVdv6ywCeB5I_LSvBDbZ1_lMg7fE8lrqcu5D7NVcqYDyLA4KZt2&s=1

http://www.facebook.com/l.php?u=http%3A%2F%2Fkulturalnytorun.pl%2Fwiadomosci%2Ftakk-konsultujemy-strategie&h=AAQEtoazEAQEQP9ioirY18KEHbi596USgRGz38S5JwRX4OQ&enc=AZPvbMFIQXJDtyWNjydI1soYndiI-SdLXGTE-yVdv6ywCeB5I_LSvBDbZ1_lMg7fE8lrqcu5D7NVcqYDyLA4KZt2&s=1

64

Należy również do prac włączyć REPREZENTACJĘ NGO – uprzednio wybraną przez sektor np. na Forum NGO.

Komentarz: Wniosek zgłoszony zgodnie z przyjętą procedurą, jednakże nie zawiera propozycji zmian a jedynie uwagi ogólne. W odniesieniu do tych uwag: Ad.1. Realizatorem Strategii w wyniku jej uchwalenia przez Radę Miasta jest Prezydent Miasta Torunia, który w tej konkretnej dziedzinie wykonuje uchwałę poprzez Urząd Miasta, a w szczególności poprzez Wydział Kultury. Zatem można powiedzieć, że w imieniu Prezydenta Miasta koordynatorem całej Strategii jest Wydział Kultury. Natomiast na poziomie poszczególnych zadań strategicznych dla ułatwienia procesu wdrażania i zarządzania Strategią zaproponowane zostały różni koordynatorzy, przy czym najczęściej i tak jest Wydział Kultury. Wskazanie jako koordynatora niektórych zadań Toruńskiej Agendy Kulturalnej jest wyraźną odpowiedzią na postulaty niektórych środowisk kultury działających w Toruniu, aby doprecyzować cele i zadania TAK, które to postulaty były zgłaszane podczas prowadzonych badań i analiz do Raportu o stanie kultury w Toruniu. Ad.2. Postulat zgłoszony w tym punkcie znajduje swoje odzwierciedlenie w Strategii.

Lp. Autor Data złożenia Forma Stan zgłoszonej

propozycji 14. Stowarzyszenie Kulturalno-

Artystyczne 06. 09. 2012, Toruń „Megafon”


Odrzucona

„Stowarzyszenie Kulturalno-Artystyczne 06. 09. 2012, Toruń „Megafon” (KRS: 0000302940) ul. Wyszyńskiego 11a, m. 63 87-100 Toruń Wydział Kultury Urzędu Miasta Torunia Szanowni Państwo! W związku z trwającymi konsultacjami społecznymi dotyczącymi dokumentu „Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020” stowarzyszenie Megafon zgłasza następujące uwagi krytyczne oraz własne postulaty związane z rozwojem kultury w Toruniu.

Uwagi krytyczne: - Strategia nie wynika bezpośrednio z ustaleń dokumentu „Raport o stanie kultury w Toruniu” - nie zgadzamy się z wizją kultury będącą podstawą Strategii - Strategia zawiera wiele twierdzeń ogólnikowych i niejasnych - w dokumencie brak wyraźnej hierarchii celów - brak jasno określonej grupy docelowej

65

- Strategia zbyt mocno promuje działania nastawione na marketing - zbyt słabo wspierające edukację i aktywizację mieszkańców

Nasze postulaty: - kultura powinna zostać zdecentralizowana - przekształcenie dużych, masowych imprez w taki sposób, by mieszkańcy Torunia stali się aktywnymi uczestnikami, nie zaś tylko biernymi widzami - powinien zostać położony większy nacisk na: współpracę z organizacjami pozarządowymi, wzrost ich rangi jako partnera we współtworzeniu polityki kulturalnej miasta - zwiększenie budżetu i uproszczenie zasad przyznawania subsydiów oraz utworzenie większej liczby podobnych narzędzi, mających na celu rozwój oddolnych inicjatyw obywatelskich w dziedzinie kultury - zwiększenie nacisku na edukację i aktywizację jak największej liczby mieszkańców - przyłączamy się do postulatu innych organizacji pozarządowych dotyczącego stworzenia społecznej rady kultury reprezentującej opnie wszystkich zainteresowanych obywateli

Postulujemy o przedłużenie do 31. X. 2012 okresu konsultacji społecznych dotyczących Strategii Rozwoju Kultury Miasta Torunia. Z poważaniem, członkowie Stowarzyszenia Kulturalno–Artystycznego Megafon”

Komentarz: Wniosek zgłoszony nie zgodnie z przyjętą procedurą. Jednakże można krótko do niego się odnieść. Wnioskodawcy w swych uwagach krytycznych nie przedstawili żadnych konkretnych wniosków, w tym m.in. przykładu niespójności pomiędzy raportem o stanie kultury a Strategią. Co do zaproponowanych zmian, Autorzy Strategii uważają, że generalnie niektóre z nich są słuszne, jednakże dotyczą poziomu operacyjnego (m.in. powołanie społecznej rady kultury). Niektóre z propozycji są już zapisane w strategii, wiec trudno je powielać (m.in. zwiększenie współpracy z organizacjami pozarządowymi, choć bardziej ten postulat powinien dotyczyć jednorocznych i wieloletnich programów współpracy z organizacjami pozarządowymi). Propozycja zwiększania budżetu miasta na kulturę nie jest osadzona w realiach (m.in. deficyt budżetowy, kryzys finansów publicznych) i jest decyzją o charakterze politycznym, która wprost wynikać powinna z kondycji lokalnej gospodarki i wpływów do budżetu miasta oraz ze Strategii Rozwoju Miasta, gdzie powinny być zapisane priorytety rozwojowe przekładające się na kształtowanie zarówno wieloletniej prognozy finansowej Miasta, jak i wieloletniego planu inwestycyjnego Miasta oraz rocznych budżetów Miasta. Zgłoszony postulat zatem – choć zasadny z ideowego punktu widzenia – nie może być zrealizowany z powodów, o których wyżej.

66


15. Piotr Wielgus w imieniu: Pracownia Zrównoważonego Rozwoju Fundacja Win Win Stowarzyszenie Bydgoskie Przedmieście Stowarzyszenie Sztuka Cię Szuka Pracownia Kultury Współczesnej


Odrzucona

Komentarz: Wniosek zgłoszony niezgodnie z przyjętą procedurą. Jednakże można krótko do niego się odnieść. Dot. dokumentu: „Wizja strategiczna kultury w Toruniu” „Wizja strategiczna kultury w Toruniu Toruń jest miastem, w którym uczestnictwo w kulturze mieszkańców i przyjezdnych nie jest świętem, ale elementem codziennego życia. Różnorodne życie kulturalne odbywa się równomiernie w każdej części miasta, a mieszkańcy niezależnie od wieku czy statusu społecznego aktywnie uczestniczą w organizowanych wydarzeniach kulturalnych realizowanych przez kreatywne podmioty kultury. Wizja strategiczna dla kultury w Toruniu w 2020 roku uwzględnia następujące elementy strategiczne: -zwiększenie uczestnictwa w kulturze -edukacja kulturalna wszystkich grup społecznych -aktywne wsparcie samorządu dla artystów i organizacji pozarządowych -rozwój życia kulturalnego oparty jest na kreatywnie działających instytucjach i organizacjach pozarządowych -uspołecznienie modelu zarządzania kulturą w mieście.” Wizja strategiczna jest zawsze jakimś wyobrażeniem przyszłej rzeczywistości, czyli stanu do którego ma doprowadzić konsekwentna realizacja obranej strategii. Zgłoszona propozycja wizji strategicznej ma zdecydowanie bardziej węższy charakter niż zaproponowana w dokumencie poddanym do konsultacji. Dotyczy tylko tych kwestii, które i tak na mocy obowiązujących przepisów prawa są zadaniem samorządu terytorialnego. Powielanie zatem zadań ustawowych w dokumencie strategicznym jest bezcelowe. Dodatkowo uniemożliwia efektywne wykorzystanie potencjału rozwojowego jaki ma Toruń oraz ogranicza możliwości rozwoju kultury o nowe, dotąd nierealizowane wydarzenia i kreowanie nowych zjawisk w kulturze w oparciu o istniejące, tworzone i pozyskane zasoby (kreacyjne, intelektualne, organizacyjne i finansowe). Dot. dokumentu: Propozycje celów i zadań do strategii kultury. 1. Cel strategiczny: Toruń siedzibą kreatywnych podmiotów kultury Odpowiedzialnym za osiągnięcie celu strategicznego jest Dyrektor Wydziału Kultury UMT

67

Cel operacyjny Zadania Miernik Wartość docelowa 1.Zwiększenie

innowacyjności oraz poziomu

merytorycznego i artystycznego

projektów realizowanych ze

środków budżetowych gminy Toruń

1. Wprowadzenie kryterium

innowacyjności do oceny projektów (z

definicją innowacyjności)

2. Zatrudnienie

zewnętrznych (spoza Torunia) ekspertów do merytorycznej oceny

wniosków konkursowych dla

organizacji pozarządowych oraz artystów – od 2013 r.

3. Zatrudnienie zewnętrznych

ekspertów, oraz przedstawicieli

organizacji pozarządowych do

oceny merytorycznej projektów

przygotowywanych przez instytucje

miejskie. Finansowanie z budżetu tylko

najlepszych projektów. Od 2013 r.

4. Wprowadzenie

systemu punktowego w merytorycznej

ocenie wniosków w zakresie:

artystycznym, społecznym i

organizacyjnym. Od 2013 r.

5. Finansowanie

projektów dużych w

Liczba projektów realizowanych według

nowych zasad.

100 % projektów artystów

organizacji i instytucji

ocenianych wg nowych zasad od

2014

68

pełnym zakresie wnioskowanej dotacji wg listy rankingowej z oceny merytorycznej.

Od 2013 r.

2.Zwiększenie środków finansowych

przeznaczonych na stypendia dla artystów

1. Coroczne zwiększanie środków finansowych o 50% w stosunku do roku 2012

Wysokość środków finansowych przeznaczonych

na stypendia w PLN

Wzrost o 400% w stosunku do roku

2012

3.Zwiększenie środków finansowych w

obszarze kultury dla organizacji

pozarządowych

1. Coroczne zwiększanie środków finansowych o 38% w stosunku do roku 2012

Wysokość środków finansowych przeznaczonych

na konkursy na zadania własne gminy w obszarze

kultury w PLN


2012

4.Zwiększenie liczby

projektów wykorzystujących

innowacyjne technologie

realizowanych przez miejskie instytucje

kultury

1. Przeprowadzenie szkoleń

merytorycznych dla kadr instytucji

miejskich z obszarów działań

poszczególnych instytucji

2. Przeprowadzenie

szkoleń dla kadr instytucji miejskich z

zakresu realizacji międzynarodowych

projektów

3. Wprowadzenie

Liczba projektów innowacyjnych lub wykorzystujących

innowacyjne technologie realizowanych przez miejskie instytucje kultury w sztukach


2012

69

systemu motywacyjnego dla

instytucji miejskich i pracowników w

zakresie realizowania zadań instytucji i

pozyskiwania środków zewnętrznych

4. Wprowadzenie innowacyjnych

kryteriów do działań instytucji kultury

5.Zwiększenie liczby

lokali miejskich przeznaczonych na

działalność kulturalną dla organizacji pozarządowych

1. Wybór lokali miejskich z

przeznaczeniem do najmu na

preferencyjnych warunkach na

działalność kulturalną dla organizacji

pozarządowych (w każdym z okręgów

miasta)

2. Przeprowadzenie konkursów dla

organizacji pozarządowych na

poszczególne lokale

3. Przygotowanie lokali do wynajmu

(remonty)

4. Wynajem lokali organizacjom

Powierzchnie przeznaczone na działalność kulturalną i przekazane organizacjom

pozarządowym na preferencyjnych warunkach

w m2


2012

2.Cel strategiczny: Ochrona dziedzictwa kulturowego Odpowiedzialnym za osiągnięcie celu strategicznego jest Dyrektor Wydziału Kultury UMT Cel operacyjny Zadania Miernik Wartość docelowa

70

1. Ożywienie przestrzeni publicznych

miasta

1. Opracowanie dzielnicowych

programów rewitalizacji (w

każdym z 13 Okręgów) np. wg metody projektu

Restart 2. uruchomienie

lokalnych centrów rewitalizacji

prowadzących działalność kulturalną

3. wspieranie inicjatyw w ramach konkursów dla NGO na działanie

ożywiające przestrzenie publiczne

4 zwiększenie środków na dotacje

przyznawane na remonty zabytków

5. zmiana zasad przyznawania dotacji na remonty obiektów

zabytkowych - rozszerzenie systemu

dotacji o każdy budynek znajdujący

się wewnątrz obszaru chronionego w celu

zadbania o całokształt zabytkowego krajobrazu.

6. systematycznie prowadzone remonty

zabytków znajdujących się w gestii miasta oraz

stworzenie systemu zachęt do opieki nad zabytkami przez ich

właścicieli 7. wprowadzenie

modelu partycypacyjnego

planowania przestrzeni z mieszkańcami

Liczba ożywionych części miasta (okręgów) - w

sztukach

13 okręgów według podziału

administracyjnego Torunia

71

2. Wykorzystanie dziedzictwa

kulturowego miasta jako jednego z motorów rozwoju gospodarczego

1. Stworzenie nowych produktów

turystycznych związanych z

dziedzictwem miasta - forty, Bydgoskie

Przedmieście, Mokre, Kluczyki, Żużel, 2. Wzbogacenie

tradycyjnej oferty Torunia (pierniki,

gotyk, Kopernik) o nowe innowacyjne

sposoby prezentacji i sprzedaży

3. Wprowadzenie preferencji

podatkowych dla podmiotów

prowadzących działalność kulturalną

i związaną z nią działalność

gospodarczą w budynkach

zabytkowych 4. Wprowadzenie

programu edukacji o dziedzictwie Torunia

w szkołach 5. Szkolenie dla pracowników administracji z

możliwości wykorzystania

dziedzictwa kulturowego miasta

jako jednego z motorów rozwoju

gospodarczego

liczba nowych miejsc pracy w związanych z

dziedzictwem kulturowym


2012

3.Cel strategiczny: nowy model zarządzania Odpowiedzialnym za osiągnięcie celu strategicznego jest Dyrektor Wydziału Kultury UMT Cel operacyjny Zadania Miernik Wartość docelowa 1.Wdrożenie zarządzania

1. Przeprowadzenie

Liczba strategii w sztukach Wszystkie miejskie instytucje kultury z

72

strategicznego w miejskich instytucjach kultury w Toruniu do 2015

diagnoz instytucji (w tym szczegółowa

analiza funkcjonalna oraz badanie

oddziaływania ze względu na cele

strategiczne)

2. Wprowadzenie stałych spotkań strategicznych

Dyrektorów Instytucji Kultury

3. Przygotowanie

strategii wszystkich miejskich instytucji

kultury

4. Koordynacja (uporządkowanie) sprawozdawczości

instytucji kultury wraz z wprowadzeniem

rocznego

nową strategią zarządzania od 2015

3.Uczestnictwo obywatelskie w procesie zarządzania

1. Powołanie Obywatelskiej Rady Kultury w Toruniu w

roku 2013 z kompetencjami

doradczo-opiniującymi współpracującej bezpośrednio z

Dyrektorem Wydziału Kultury

Akt powołania

Spotykająca się comiesięcznie Rada od 2013r.

4.Aktualizacja polityki kulturalnej

1. Uwzględnianie

rekomendacji strategicznych Obserwatorium

skutkujące aktualizacją Polityki Kulturalnej

2. Realizacja corocznie diagnozy systemu

kultury (niezależnie od systemu

Liczba aktualizacji

4 aktualizacje do 2020 r.

73

obserwacyjnego) społecznych w

instytucjach kultury – od 2013 r.

3. Organizacja corocznego konkursu

dla organizacji pozarządowych na

edukację kulturalną – od 2013 r.

4. Zwiększanie kompetencji pracowników

instytucji miejskich w dziedzinie edukacji

kulturalnej przez zorganizowanie długofalowego

systemu szkoleń – od 2013 r.

2.Zapewnienie mieszkańcom całego miasta równego dostępu do kultury

1. Dostosowanie architektury i

przestrzeni budynków instytucji do potrzeb

osób niepełnosprawnych,

seniorów, rodziców z dziećmi i innych grup mniejszościowych lub

wykluczonych .

2. Poszerzenie oferty kulturalnej o

wydarzenia dla osób niepełnosprawnych,

seniorów, rodziców z dziećmi i innych grup mniejszościowych lub

wykluczonych.

3. Wspieranie i organizacja działań

kulturalnych na osiedlach poza

centrum miasta .

1.Liczba wydarzeń kulturalnych odbywających

się w poszczególnych okręgach miasta

2.Liczba uczestników wydarzeń kulturalnych z

grup społecznych mniejszościowych i wykluczonych (np.:

niepełnosprawni, seniorzy, matki z dziećmi)

1.Podobna liczba wydarzeń

kulturalnych w poszczególnych okręgach miasta. 2. Wzrost o 300%

w stosunku do roku 2013.

74

4. Stworzenie

preferencyjnych warunków korzystania

z komunikacji miejskiej dla

uczestników wydarzeń kulturalnych.

5. Stworzenie biletu

rodzinnego oraz biletu zintegrowanego,

uprawniającego do wstępu do kilku

instytucji .

6. Stworzenie osiedlowych centrów

kultury organizujących warsztaty i wydarzenia dla dzieci, młodzieży, dorosłych, seniorów i

osób niepełnosprawnych.

7. Zwiększenie liczby działań kulturalnych w przestrzeni publicznej.

8. Darmowe

udostępnianie organizacjom

pozarządowym przestrzeni przez instytucje kultury.

3.Stworzenie kompleksowego systemu informacji o kulturze

1. Stworzenie internetowego kalendarium o

wszystkich wydarzeniach

kulturalnych naszego miasta

2. Zwiększenie

informacji o

Istnienie kompleksowego

systemu informacji

Wdrożenie od 2014r.

75

wydarzeniach kulturalnych w

mediach lokalnych 3. Zintegrowanie

kampanii informacyjnej przez

poszczególne instytucje kultury

4. Wykorzystanie w

kampaniach promocyjnych

nowych technologii (aplikacje na

telefony komórkowe, QR Kody, promocja

w serwisach społecznościowych)

Lektura propozycji wskazuje na braki w wiedzy Autorów odnośnie obowiązującego prawa w zakresie funkcjonowania w Polsce samorządu terytorialnego. Przykładowo Dyrektor Wydziału Kultury nie może odpowiadać za wzrost finansowania skoro z mocy ustaw za budżet miasta i jego strukturę oraz politykę finansowania poszczególnych obszarów aktywności samorządu odpowiadają dwa człony władzy samorządowej: władza uchwałodawcza, czyli rada miasta i władza wykonawcza, czyli prezydent miasta, który wykonuje jedynie uchwały rady miasta poprzez urząd miasta. De iure i de facto Dyrektor wydziału jest tylko wykonawcą postanowień reprezentantów mieszkańców, a nie kreatorem polityki finansowej miasta. Przy okazji musi co najmniej działać w zgodzie z ustawą o finansach publicznych, czyli dbać o racjonalność i efektywność wydawanych pieniędzy publicznych w pierwszej kolejności przeznaczanych na realizację zadań własnych Gminy zapisanych w stosownej ustawie. Przedstawiona propozycja celów i zadań strategicznych zgodnie z pismem przewodnim miała być uszczegółowieniem, tymczasem brak precyzji w rozróżnianiu poszczególnych poziomów planowania strategicznego (czym innym bowiem jest cel strategiczny niż cel operacyjny, a zadanie ma być sposobem osiągania celu operacyjnego, których wiązka ma służyć osiąganiu celu strategicznego). W zaproponowanej zmianie nie widać związku pomiędzy tymi poziomami planu strategicznego, trudno zatem odnieść się do tego, co wynika z czego i czemu służy. Wymieszane przy tym są różne obszary zarządzania strategicznego, tzn. obszar merytoryczny z obszarem organizacyjno-logistycznym). Jedyna próbą uszczegółowienia jest propozycja wartościowo podanych wskaźników osiągnięć. Analiza tych propozycji wskazuje niestety na życzeniowy ich charakter, nie poparty żadnymi analizami, w tym niespójny z prognozami finansowymi budżetu miasta, które są dokumentem oficjalnie dostępnym dla wszystkich zainteresowanych.

76

Niektóre ze złożonych propozycji są interesujące, ale wyłącznie na poziomie planowania operacyjnego, czyli 1.rocznego lub 2.letniego. Jednakże mają one wyraźnie środowiskowy charakter, nie ujmują w swej większości różnorodności organizacyjnej w kulturze i odczuć można ich roszczeniowy charakter (np. wprowadzanie zapisów do strategii, które powielają i upraszczają zasadę subsydiarności zagwarantowaną w Konstytucji RP). Wszystko to może przyczynić się do ograniczenia możliwości rozwojowych kultury w Toruniu, która charakteryzuje się bardzo silnym potencjałem, który jak dotąd pozostaje nie dość dostatecznie wykorzystany, co zostało wskazane w Raporcie o stanie kultury w Toruniu. Dodatkowo zauważyć należy, że wiele zapisów dotyczy innych programów miasta, a w szczególności Programu współpracy z organizacjami pozarządowymi (rocznego i wieloletnich). Lp. Autor Data złożenia Forma Stan


16. Paweł Kołacz 10.09.2012r. Mail Odrzucona Komentarz: wniosek złożony niezgodnie z procedurą. Ad.1. „Po analizie raportu o stanie kultury wyraźnie widać że powinien pojawić się cel strategiczny w takim brzemieniu "Zwiększenie uczestnictwa mieszkańców w kulturze (wydarzeniach kulturalnych) bez zwiększania kosztów tego uczestnictwa" do tak postawionego celu należy zdefiniować osobne cele operacyjne takie jak: - podnoszenie jakości / atrakcyjności wydarzeń - promocja darmowych dni / wydarzeń / aktywności w instytucjach kultury - wprowadzenie badań dostępności instytucji kultury w tym badań przestrzeni które pozwalają poprawić jakość korzystania z oferty - wprowadzenie takich modeli jak Teatr / Biblioteka/ Muzeum Partycypacyjne - gdzie widzowie współtworzą profil i ofertę instytucji poprawiając jej jakość i dopasowując do oczekiwań mieszkańców - wyeliminowanie strat w wykorzystaniu przestrzeni w instytucjach kultury poprzez wprowadzenie nowych funkcji do instytucji (także komercyjnych) - ewentualne przychody przeznaczyć na zwiększenie dostępności do oferty .” Zaproponowany cel w brzmieniu pierwszej części zdania jest w Strategii. Nie można natomiast odpowiedzialnie zgodzić się na drugą część zdania z dwóch przynajmniej powodów. Pierwszy: w dobie pogłębiającego się kryzysu finansów publicznych nie uda się zrealizować w Toruniu w najbliższych latach takiego celu. Jeżeli poprawi się sytuacja finansów Miasta, należy rozważyć poszerzenie celu o zapis postulujący ograniczanie kosztów mieszkańców Torunia związanych z uczestnictwem w kulturze. Powstaje przy tym pytanie: czy wszystkich w jednakowym stopniu? Jeżeli tak, to dlaczego i jak wytłumaczyć to tym, którzy osiągają najniższe dochody? Drugi powód: istnieje zależność zwana psychologicznym uwarunkowaniem ceny. Mówi ona, ocena jakości i doceniania oraz chęci korzystania z oferty spada wraz z tempem tanienia tejże oferty.

77

Ad.2. „Strategia nie uwzględnia innych obszarów miasta poza zabytkowym centrum, ani razu w strategii nie pojawiają historyczne dzielnice miasta jak :Mokre, Jakubskie, Podgórz czy Bydgoskie.” Strategia uwzględnia zrównoważony rozwój innych dzielnic Torunia, choć wprost nie ich nie wymienia. Ad.3. „Zadane 1. Opracowanie i wdrożenie programu rewitalizacji Starego Miasta w Toruniu - str 66 Program rewitalizacji już istnieje w postaci Lokalnego Programu Rewitalizacji - więc jeśli w ogóle pisac o rewitalizacji to kontekście ewentualnie korekty LPR który jest przyjęty przez Rade Miasta Ani słowa o rewitalizacji innych obszarów miasta, tym bardziej ze LPR obowiązuje też na Bydgoskim Przedmieściu Zadanie 1. Wykorzystanie historycznej przestrzeni miasta do prowadzenia działalności kulturalnej i związanej z nią działalności gospodarcze - str 70 Projekt strategii błędnie nadaje koordynująca rolę BTCM w tym zadaniu, TCM odpowiada i to w bardzo okrojonej formie za przestrzeń Starego Miasta, W tym ważnym zadaniu mierniki i wskaźniki są tak dobrane że nie wprowadza żadnej zmiany w porównaniu z sytuacją obecną, Dodatkowo wykorzystanie historycznej przestrzeni ma także ogromne znaczenie dla mieszkańców - tu o tym nie ma ani jednego słowa. „ Strategia uwzględnia (patrz: opis do celu) tworzone programy i wskazuje na obejmowanie nimi kolejnych ważnych dla zrównoważonego rozwoju Miasta dzielnic. Co do kwestii koordynatora zadania, wynika to z decyzji jakie zostały już podjęte w Toruniu i odzwierciedla to stan formalny i faktyczny. IV. Inne uwagi: 17. Andrzej Kobyłecki, Dyrektor Domu Pomocy Społecznej w Toruniu. Mail z dnia 31.08.2012 r. „Wizja rozwoju kultury muzycznej w Toruniu Toruń jako jedna ze stolic województwa kujawsko-pomorskiego powinien posiadać w obszarze kultury placówki o randze wojewódzkiej co oznacza, że współfinansowanie ich winno być ze strony Urzędu Marszałkowskiego, tak jak jest obecnie (Filharmonia Pomorska, Opera Nowa) W latach 70-tych XX wieku, wraz z Małżonką Elżbietą Kobyłecką i innymi osobami m. in. p. Marian Skudlarski, pracowaliśmy od podstaw nad tworzeniem m.in. Toruńskiej Orkiestry Kameralnej ( dzisiaj Symfonicznej), której byłem pierwszym menedżerem. W założeniu tej instytucji był jej wojewódzki charakter i sądzę, że należy do niego wrócić. Budowa „Jordanek” wg. mnie i wielu moich rozmówców, winna stać się placówką wojewódzką i być siedzibą Teatru Muzycznego, o którego utworzenie również zabiegaliśmy. Dzisiaj jest ku temu znakomita sytuacja. W Naszym Mieście należy wzmocnić środowisko muzyczne. Należy rozważyć utworzenie wydziału zamiejscowego jednej z akademii muzycznych w kraju np. Gdańsku, z którym mamy obecnie znakomite połączenie autostradowe i bogate tradycje kulturowe w ramach

78

Pomorza Nadwiślańskiego. Tam też można zaczerpnąć „ducha” Teatru Muzycznego. Takie działania, tworzenie instytucji kultury, zatrzyma młodzież artystyczną Naszego Miasta w Toruniu. Powinniśmy też rozwijać własne media; TV, prasę, radio. W obecnym kształcie regionalne media są de facto bydgoskimi i służą gloryfikacji wydarzeń kulturalnych i wyciąganiu ogromnych pieniędzy podatników z budżetu województwa, chociażby na festiwal operowy. Temu trzeba zapobiegać i doprowadzić do równowagi rozdziału środków na kulturę na szczeblu wojewódzkim. Nasi sąsiedzi tworzą u siebie co tylko sobie zaplanują nie bacząc na Toruń. U nas często występuje „paraliż decyzyjny” z powodu, że ta instytucja, uczelnia, itp. jest u sąsiadów, więc u nas już nie może być. Toruń musi wyjść z kręgu ograniczeń, które narzuca nieprzychylny nam sąsiad. Stwórzmy więc wolną przestrzeń dla utalentowanej artystycznie toruńskiej, polskiej i z całego świata młodzieży.

Łączę pozdrowienia Andrzej Kobyłecki”.

Brak wniosku, zgłoszona jedynie wizja działalności artystycznej w dziedzinie muzyki w Toruniu oraz refleksje związane z relacjami pomiędzy Toruniem i Bydgoszczą. Refleksje istotne z punktu widzenia procesów decyzyjnych, jakie będą podejmowane w wyniku realizacji Strategii. Niektóre z nich raczej nie możliwe do wykonania na tym etapie i przy obowiązujących ramach prawnych. 18. Ewa Skonieczka, Młodzieżowy Dom Kultury w Toruniu. Mail z dnia 28.09.2012 r. Lp.



Aktualne brzmienie


Uzasadnienie

1.

Edukacja kulturalna dzieci i młodzieży

Ewa Skonieczka Młodzieżowy Dom Kultury

Pragnę zwrócić uwagę autorów strategii na rolę jaką odgrywają w edukacji kulturalnej placówki wychowania pozaszkolnego (placówki oświatowe) , jakimi są MDK i OPP Dom Harcerza w Toruniu. Są to miejsca, w których odbywają się zajęcia artystyczne i warsztaty dla dzieci od 4 lat i młodzieży do zakończenia edukacji (czyli również studentów). Tu właśnie odbywa się edukacja o zintegrowanym charakterze w oparciu o autorskie programy

79

nauczycieli. W placówkach tych odkrywane są talenty, rozbudzane zainteresowania i potrzeby uczestnictwa w kulturze , a nawet jej tworzenia. Systematyczna praca artystyczno-wychowawcza daje wspaniałe efekty w postaci spektakli, koncertów, wystaw. Nasze zespoły reprezentują Toruń na festiwalach i przeglądach w Polsce i za granicą, spotykając się z uznaniem publiczności i krytyków. W MDK realizowany jest program Edukacja Kulturalna, w ramach którego zapraszane są klasy ze szkół toruńskich na takie nietypowe lekcje: z folklorem, muzyczne, plastyczne, teatralne itp. Oferta zajęć jest bardzo szeroka, do MDK na zajęcia przychodzi ok. 1200 wychowanków tygodniowo, rocznie organizujemy ok. 120 imprez, skierowanych do dzieci i młodzieży oraz ich rodziców, znajomych – mieszkańców miasta (również osób starszych). Istnieje opinia , że takie placówki to przeżytek, pozostałość po czasach socjalistycznych . I często zauważyłam, że są pomijane w opracowaniach naukowych, bo nie ma przykładów zachodnich (tam funkcjonują placówki o charakterze resocjalizacyjnym). Natomiast w Polsce placówki te dostosowały się do czasów współczesnych i spełniają swoją rolę skupiając dzieci i młodzież, którzy chcą kształtować swoją osobowość i czynnie uczestniczyć w życiu

80

kulturalnym Torunia, województwa i kraju. Cieszę się , że problem edukacji kulturalnej znalazł swoje miejsce w strategii rozwoju Torunia. Oczywiście każde wsparcie finansowe dla placówek kultury i oświaty jest bardzo potrzebne. Borykamy się z dużymi problemami przy organizacji koncertów, konkursów i festiwali. Jest to główna przeszkoda i powód dla którego jesteśmy zmuszeni rezygnować z wielu pomysłów , a o sponsorów i mecenasów kultury coraz trudniej.

Brak wniosku, na formularzu zamieszczona refleksja odnosząca się do potrzeby edukacji kulturalnej. Załącznikiem do Strategii jest Program edukacji kulturalnej w Toruniu, co zostało w w/w refleksjach dostrzeżone.

81

Załączniki:

1. Wzór formularza do zgłaszania uwag

Strategia Rozwoju Kultury Miasta Torunia do roku 2020 Konsultacje społeczne

Formularz do zgłaszania uwag Lp.

Temat: obszar

Strategii (cel

strategiczny, cel


Autor (Imię i

nazwisko, Nazwa

instytucji)

Aktualne brzmienie


Uzasadnienie

Wypełnione formularze prosimy przesłać na adres [email protected] lub dostarczyć bezpośrednio do siedziby Wydziału Kultury Urzędu Miasta Torunia przy ulicy Podmurnej 60

mailto:[email protected]

82

2. Materiały promocyjne:

84

3. Zdjęcia z przebiegu konsultacji społecznych

Konsultacje społeczne na Rynku Staromiejskim 4 – 5 sierpnia 2012

85

Debata w Teatrze Baj Pomorski w dniu 6 sierpnia 2012r.

Raport z konsultacji społecznych dotyczących projektu...

Documents

Transcript of Raport z konsultacji społecznych dotyczących projektu...