Publikacja jest współfi nansowana ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie

Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu

„Zarządzanie aktywnością zawodową pracowników 50+”,

współfi nansowanego ze środków Unii Europejskiej, Oś priorytetowa IV.

Innowacje społeczne i współpraca ponadnarodowa,

Działanie 4.3 Współpraca ponadnarodowa

AUTOR: dr Małgorzata Kośmicka

LIDER PROJEKTUStowarzyszenie Instytut Zachodni www.siz.poznan.pl

PARTNERZYAnalizy HR Doradztwo Szkolenia Małgorzata Kośmicka www.analizyhr.pl

Województwo Wielkopolskie/ Ośrodek Integracji Europejskiej w Rokosowiewww.rokosowo.pl

B.A.D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbHwww.bad-gmbh.de

Balkan Institute for Labour and Social Policy www.bilsp.org

BIURO PROJEKTUStowarzyszenie Instytut Zachodniul. Wojskowa 6/B7, 60-792 Poznańe-mail: biuro@siz.poznan.pl

Wydawca: Analizy HR Doradztwo Szkolenia Małgorzata Kośmicka ISBN: 978-83-946376-0-6 Poznań, Listopad 2016

Cytowanie, kopiowanie i rozpowszechnianie wyłącznie z podaniem źródła.

3

Spis treści

Rola pracodawcy i komunikacji w zarządzaniu zdrowiem i aktywnością

pracowników

Komunikacja

Bariery w komunikacji

Style komunikacji i ich implikacje

TWÓJ STYL KOMUNIKACJI - KWESTIONARIUSZ

TABLICA WYNIKÓW

4 Płaszczyzny odbioru komunikatu

Narzędzia usprawniające komunikację w zespołach zróżnicowanych wiekow

Komunikat ja

Sytuacja, potrzeby komunikacyjne i możliwości 50+

Różnice w odbiorze komunikatu przez osoby w wieku 50+

5 poziomów komunikacji

Prowadzenie rozmowy ukierunkowanej na poszukiwanie rozwiązań

Sytuacje komunikacyjne związane z utrzymaniem aktywności pracowników

Budowanie świadomości młodych pracowników w zakresie, ile zależy od

nich i jak mogą dbać o siebie

Rozmowy z pracownikami 50+ na temat sposobów utrzymania swojej

aktywności, zdrowia, satysfakcji z pracy i życia

Kształtowanie dobrych nawyków

Jak może ten proces wspierać pracodawca

Komunikowanie wsparcia

Trudne sytuacje komunikacyjne

Radzenie sobie z obiekcjami pracowników

Metoda PWW (Przyjęcie, Wzmocnienie, Wyjście)

Zapowiadanie konsekwencji

Standard wyciągania konsekwencji

Asertywna odmowa

Wskazówki dotyczące przeprowadzenia rozmowy na temat uzależnień

Literatura

I

II

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

IV

V

1.

2.

VI

1.

2.

VII

1.

2.

3.

4.

5.

6.

IX

4

7

7

11

12

14

20

22

22

30

30

33

34

39

40

40

40

40

40

41

41

42

44

45

47

48

51

4

I ROLA PRACODAWCY I KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU ZDROWIEM I AK-TYWNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW

Występując w roli pracodawcy, menedżera, właściciela firmy nieustannie komunikujesz się ze swoimi współpracownikami. Nie da się, choćby się bar-dzo chciało, nie komunikować. Nawet milczenie jest pewną formą komuni-kacji. Komunikując się wpływasz na zachowania współpracowników, normy i standardy przestrzegane w Twojej organizacji, masz możliwość i szansę kształtować postawy współpracowników, od Twoich zachowań, umiejętności w zakresie komunikowania się dużo zależy.

Na zdrowie i utrzymanie aktywności zawodowej pracowników ma wpływ wiele czynników. Część z nich zależy od pracodawcy, część od samego pra-cownika.

Rysunek 1 Obszary wpływu pracodawcy i pracownika na zdrowie

Źródło: Opracowanie własne

PR

AC

OD

AW

CA

PR

AC

OD

AW

CA ERGONOMIA

Zapewnienie miejsca pracy sprzyjącego

aktywności i zdrowiu

Dbanie o swoje zdrowie i kondycję,

styl życia

PROFILAKTYKA

RUCH

ODŻYWIANIE

BEZPIECZEŃSTWO

SPOSÓB ZARZĄDZANIA

OBCIĄŻENIAPSYCHICZNE

PR

AC

OW

NIK

PR

AC

OW

NIK

5

Poniższy rysunek przedstawia Dom Zdrowia profesora J. Ilmarinen. We-dług tej koncepcji na aktywność pracowników i zdolność do pracy wpływ mają 4 piętra dotyczące bezpośrednio miejsca pracy oraz szeroko rozumia-ne otoczenie (rodzina, przyjaciele, społeczeństwo, polityka).

Rysunek 2 Dom zdolności do pracy J. Ilmarinen

Źródło: Materiały informacyjne firmy B.A.D. Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH

DO PRACYKIEROWNICTWO

RODZAJ PRACYORGANIZACJA PRACY

KWALIFIKACJE, WIEDZA

NASTWAIENIEMOTYWACJA

RODZINA PRZYJACIELE

POLITYKA

FIZYCZNE,PSYCHICZNEDUCHOWO-MENTALNE ZDROWIE

6

Rola komunikacji szefa jest szczególnie ważna na dwóch najwyższych piętrach. Na aktywność pracowników ma wpływ sposób zarządzania, umie-jętności komunikowania w różnych sytuacjach pracy, dostosowanie ko-munikatów do potrzeb pracowników, w tym różnic wynikających z wieku, doświadczenia, różnej sytuacji pracowników młodszych i starszych, rozwią-zywania problemów, przekazywania i egzekwowania zadań, przekazywania informacji zwrotnych, motywowania pracowników, perswazji, prowadzenia rozmów w trudnych sytuacjach.

Zadania pracodawcy można podzielić na dwie kategorie:

Związane z komunikacją z pracownikiem

Związane z analizowaniem i doskonaleniem procesów w firmie sprzyja-jących utrzymywaniu aktywności zawodowej pracowników oraz komu-nikowaniem podejmowanych działań

Rysunek 3 Rola i zadania pracodawcy w obszarze zarządzania zdrowiem i komunikacji z pracownikami

Źródło: Opracowanie własne

Zad

an

ia p

raco

daw

cy

w k

on

tekśc

ie

pro

cesó

w w

firm

ie

Zad

an

ia p

raco

daw

cy

w k

on

takci

e z

p

raco

wn

ikie

m

OBSERWACJA ANALIZA PLANOWANIE ZMIAN WDRAŻANIEKOMUNIKOWANIE PODEJMOWANYCH DZIAŁAŃ

ROZMOWY ZACHĘCANIE PROPONOWANIE INFORMOWANIE

7

II KOMUNIKACJA

Ponieważ komunikacja jest procesem dwustronnym, to obie strony po-noszą odpowiedzialność za jakość tego procesu. Zarówno nadający, jak i odbierający mogą czegoś nie zrozumieć, ale mogą również zadać pytanie, mogą upewnić się, co do intencji, celów i zamiarów drugiej strony.

Komunikowanie ma swój określony cel (przynajmniej powinno mieć). Inaczej komunikujemy prośbę, inaczej pochwałę, jeszcze inaczej korek-tę czyjegoś zachowania. Inaczej komunikujemy się z osobą bezpośrednią i konkretną, inaczej z osobą wrażliwą lub niepewną siebie, inaczej z oso-bą zaangażowaną, inaczej z osobą sprawiającą wrażenie „luzaka”. Inaczej z osobą bardzo młodą inaczej z osobą dojrzałą lub w starszym wieku. Uży-wać będziemy innych metod i sposobów.

1. BARIERY W KOMUNIKACJI

W komunikacji w firmach można zaobserwować wiele barier, które mimo dobrych chęci utrudniają komunikację między pracownikami. Na występo-wanie niektórych z tych barier ma wpływ również wiek i zgromadzone przez pracowników doświadczenia. Do barier komunikacyjnych należą1:

Utrudnienia w odbiorze – np. szybka, cicha, niewyraźna mowa,

Stereotypy – chętnie słuchamy osób o znamionach wyższego statusu społecznego i materialnego,

Wybiórczość uwagi – koncentrowanie się jedynie na wybranych fak-tach, a nie na całości wypowiedzi,

Myślenie życzeniowe – odczytujemy z wypowiedzi to, co jest nam na rękę, takie informacje zapamiętujemy, a następnie domagamy się wy-wiązywania z rzekomych ustaleń od rozmówcy,

Zły nastrój,

Zmęczenie,

Hałas,

Myśli zajęte przez inne zadanie lub problem,

Brak umiejętności spojrzenia na sytuację z perspektywy drugiej osoby,

Niekonstruktywna krytyka,

Porównywanie z innymi,

Uogólnianie,

1 Część przytoczonych barier podaje w swoich opracowaniach T. Gordon

8

Ocenianie całej osoby bez konkretnego opisu jej zachowania, które nam przeszkadza,

Rozkazywanie,

Obrażanie mówiącego,

Grożenie,

Moralizowanie,

Przerywanie wypowiedzi rozmówcy,

Brak słuchania,

Brak sprecyzowanego celu rozmowy,

Nastawienie konfrontacyjne,

Podejmowanie decyzji za drugą osobę,

Przezywanie - etykietowanie,

Stawienia zbyt wielu niewłaściwych pytań,

Udzielanie rad,

Odwracanie uwagi,

Logiczne argumentowanie,

Uspokajanie,

Uleganie emocjom,

Przekonanie o swojej racji,

Domyślanie się co druga osoba zaraz powie.

9

ĆWICZENIE

Bariery Komunikacyjne w moim zespole

Zastanów się nad odpowiedziami na poniższe pytania. Zapisz odpowiedzi.

10

Jakie bariery w komunikacji dostrzegasz u pracowników młodszych w stosunku do pracowników starszych?

Jakie bariery w komunikacji dostrzegasz u pracowników starszych w stosunku do młodszych?

Jak można u nas w fi rmie usprawnić komunikację między pracownikami młodszymi i starszymi?

11

2. STYLE KOMUNIKACJI I ICH IMPLIKACJE

Jest jeszcze jeden bardzo istotny element wpływający na komunikację i jej jakość, jest to styl komunikacji. Zarówno nadawca, jak i odbiorca po-sługują się swoim określonym stylem. Może on być odmienny, może być taki sam, w każdym przypadku niesie to określone konsekwencje dla pro-cesu komunikacji.

Rysunek 4 Style komunikacji

Źródło: Kożusznik Barbara, Zarządzanie Zespołem Pracowniczym, PWE, Warszawa, 2005

Na skali pionowej mamy otwartość vs. nastawienie na zadania, a na skali poziomej bezpośredniość lub pośredniość w komunikowaniu. Efektem jest uzyskanie 4 stylów.

Osoby reprezentujące empatyczny (przyjaciela) styl komunikowania się to osoby, które w swojej pracy pełnią funkcje doradcze. Często świadczą usługi dla tzw. klientów wewnętrznych, czyli innych pracowników firmy. Są to asystentki, pracownicy działów kadr i personalnych. Szefowie reprezen-tujący ten styl są w komunikacji subtelni, bardziej wrażliwi i nastawieni na słuchanie. Osoby komunikujące się w sposób analityczny, to zazwyczaj in-żynierowie odpowiedzialni za tworzenie nowych produktów, technolodzy, in-formatycy i programiści. Szefowie o stylu analitycznym często pełnią funkcje związane z finansami albo analizą danych. Osoby, dla których charakte-rystyczny jest styl emocjonalny (entuzjasta), bardzo często odnajdują się w działach sprzedaży, gdzie ważne jest dobre pierwsze wrażenie, dobre umiejętności retoryczne, siła przebicia i umiejętność błyskotliwej improwizacji.

PRZYJACIEL ENTUZJASTA

SZEFANALITYK

12

Szefowie reprezentujący ten styl to radośni ekstrawertycy, których drzwi są zawsze otwarte. Styl dyrektywny, nazywany stylem szefa, faktycznie jest dość często stosowany przez kierowników. Jego wykorzystywaniu sprzyjają niektóre okoliczności, szczególnie związane ze stresem, koniecznością od-delegowania zadania, a czasami obawą wynikającą z braku doświadczenia.

TWÓJ STYL KOMUNIKACJI - KWESTIONARIUSZ1

INSTRUKCJA

Pomiędzy każdą z poniższych par stwierdzeń (A i B) rozdziel 3 punkty na podstawie swoich przekonań, że tak właśnie zachowujesz się w sytuacjach, kiedy rozmawiasz z innymi ludźmi. Mimo, że niektóre alternatywne stwier-dzenia mogą podobnie opisywać twoje zachowanie, postaraj się przyznać więcej punktów temu stwierdzeniu, które lepiej ciebie opisuje.

Pamiętaj, aby zawsze suma punktów dla jednego stwierdzenia wynosiła 3

1.A ___ jestem zwykle otwarty na nowe znajomości i poznawanie nowych ludzi

1.B___ zwykle nie jestem otwarty na nowe znajomości i poznawanie no-wych ludzi

2. A___ zwykle reaguję powoli i z rozwagą

2. B___ zwykle reaguję szybko i spontanicznie

3.A___ zwykle czas jest dla mnie ważny i nie pozwalam, aby inni mi go zabierali

3.B___ zwykle pozwalam innym, aby zabierali mi czas

4.A___ zwykle sam przedstawiam się na zebraniach, spotkaniach

4.B___ zwykle czekam, aby inni mnie przedstawili

5.A___ zwykle pozwalam, aby rozmowa skupiała się na zainteresowa-niach partnera, nawet, jeśli odbiega od spraw zawodowych lub innych ważnych w danej chwili

5.B___ zwykle skupiam rozmowę na zadaniach, problemach i innych waż-nych sprawach w danym momencie

6.A___ zwykle nie jestem asertywny i mogę być bardzo cierpliwy

6.B___ zwykle jestem asertywny i mogę być zniecierpliwiony, gdy coś idzie wolno

7.A___ zwykle podejmuję decyzję opierając się na faktach lub dowodach

7.B___ zwykle podejmuję decyzję, biorąc pod uwagę uczucie, doświad-czenie lub reakcję innych ludzi

8.A ___ zwykle często przyspieszam przebieg rozmowy

1 Kożusznik B. (2005) Kierowanie zespołem pracowniczym, PWE S.A.

13

8.B ___ zwykle rzadko przyspieszam przebieg rozmowy

9.A___ zwykle wolę pracować z ludźmi i dzięki nim, gdy trzeba wspie-ram ich i pomagam

9.B___ zwykle pracuję niezależnie lub narzucam wyniki i określam, jak inni powinni się zachować czy pracować

10.A___ zwykle zadaję pytania i wyrażam się nie wprost

10.B___ zwykle wypowiadam się z naciskiem lub bezpośrednio wyrażam opinie

11.A___ zwykle skupiam się najpierw na pomysłach, wynikach

11.B___ zwykle skupiam się najpierw na osobie, relacji, uczuciach

12.A___ zwykle dużo gestykuluję, zmieniam wyraz twarzy, intonację głosu, aby podkreślić coś ważnego, o czym mówię

12.B___ zwykle nie używam gestów, nie zmieniam wyrazu twarzy ani intonacji głosu, aby podkreślić coś ważnego, o czym mówię

13.A___ zwykle akceptuję punkt widzenia innych osób (pomysły, uczu-cia, zainteresowania)

13.B___ zwykle nie akceptuję punkt widzenia innych osób (pomysłów, uczuć, zainteresowań)

14.A___ zwykle w sytuacji zmiany i ryzyka reaguję w sposób ostrożny

14.B___ zwykle w sytuacji zmiany i ryzyka reaguję w sposób dynamicz-ny i do końca nieprzewidywalny

15.A___ zwykle wolę dla siebie zatrzymać moje myśli i uczucia, dzieląc się nimi tylko wtedy, gdy tego chcę

15.B___ zwykle przychodzi mi łatwo dzielić się i dyskutować o moich uczuciach z innymi

16.A___ zwykle poszukuję nowych lub różnych doświadczeń i sytuacji

16.B___ zwykle wybieram znane lub podobne sytuacje lub reakcje

17.A___ zwykle jestem podatny na zainteresowania innych i ich plany

17.B___ zwykle kieruję się moimi zainteresowaniami i planami

18.A___ w sytuacji konfliktu reaguję powoli i nie wprost

18.B___ w sytuacji konfliktu reaguję szybko i wprost

14

TABLICA WYNIKÓW

OTWARTY

1A 1B 2B 2A

3B 3A 4A 4B

5A 5B 6B 6A

7B 7A 8A 8B

9A 9B 10B 10A

11B 11A 12A 12B

13A 13B 14B 14A

15B 15A 16A 16B

17A 17B 18B 18A

SUMA: SUMA: SUMA: SUMA:

ZORIENTOWANY NA ZADANIA

BEZPOŚREDNI POŚREDNI

15

OTWARTY

ZORIENTOWANY NA ZADANIA

POŚREDNI BEZPOŚREDNI

PRZYJACIEL(STYL EMPATYCZNY)

ENTUZJASTA(STYL EMOCJONALNY)

SZEF(STYL DYREKTYWNY)

MYŚLICIEL(STYL ANALITYCZNY)

wolno podejmuje działania i decyzjelubi bliskie relacje z ludźminie lubi konfliktówwspiera i aktywnie słucha innychsłaby w ustalaniu celów, także dla siebiema umiejętność uzyskiwaniawsparcia innychposzukuje bezpieczeństwa i przynależnościma umiejętności doradcze

ostrożny w działaniach i de-cyzjach lubi zorganizowanie i struk-turęnie lubi zaangażowaniazadaje wiele pytań o detalewoli pracę intelektualną i ukierunkowaną na konkret-ne wynikipragnie obiektywizmu, szuka faktów i danychpracuje w samotności, pre-cyzyjnie i powolima umiejętność rozwiązywa-nia problemów

spontaniczny w działaniu i decyzjachlubi zaangażowanieprzesadza i generalizujesnuje wizje i wciąga w to in-nychprzechodzi z jednej aktywno-ści w drugąszybko i w sposób zaangażo-wany współpracuje z innymima umiejętności perswazyjne

podejmuje zdecydowanie działania i decyzjelubi kontrolępragnie maksimum swobody w kierowaniu sobą i innymichłodny, kompetentny, nieza-leżny ma słabą tolerancję na emo-cje, postawy i rady innychpracuje w samotności, szybko i intensywniema umiejętności administra-cyjne

16

Charakterystyka, zasady postępowania z typami Przyjaciel, Entuzjasta, Myśliciel, Szef1

1 Obłój K., (1994), Mikroszkółka Zarządzania, PWE

Przyjaciel EntuzjastaCharakterystyka:Ceni sobie dobre relacje z ludźmi i przyjazną atmosferę, nie lubi konfliktów;Decyzje woli podejmować powoli;Jest dobrym słuchaczem;Bywa niezdecydowany, łatwo daje sięprzekonać;Preferuje pracę bez pośpiechu, w zgodzie z innymi;Ceni sobie bezpieczeństwo;Jego priorytetem są stosunki z ludźmi.Zalety – skłonny do pomocy, życzliwy, solidny;Wady – ugodowy, niezdyscyplinowany, konformistyczny.W trakcie kontaktu:Dbaj o przyjazną atmosferę;Bądź szczery, akcentuj uczciwość;Utwierdzaj w słuszności wyboru; Podkreślaj małe ryzyko;Odwołuj się do zaufania;Pytaj o jego zdanie;Uświadom realia w sposób taktowny;Nie krytykuj;Nie bądź arogancki, ani wyniosły;Nie zdominuj komunikacji;Nie rań jego uczuć;Uważaj, gdy zacznie się w sobie zamykać.

Charakterystyka:Lubi spontaniczne akcje i decyzje;Nie lubi być sam;Ma szerokie zainteresowania;Współpracuje z innymi szybko i powierzchownie;Kieruje się intuicją, jest bardzo ekspresyjny; Preferuje działanie, mniej nastawiony nawynik;Potrafi używać perswazji;Uogólnia, przesadza i czasem zbyt komplikuje;Oczekuje uznania i podporządkowania.Zalety – optymista, ożywiony, pobudza innych;Wady – pobudliwy, niecierpliwy, może manipulować.W trakcie kontaktu:Bądź otwarty i przyjazny;Skup uwagę na nim;Utrzymuj szybkie tempo; Okazuj zdecydowanie;Rozmawiaj o konkretach;Bądź entuzjastyczny i ustępliwy; Naprowadzaj go na temat;Nie ograniczaj czasem;Nie wypowiadaj się za długo;Nie żądaj konkretów;Nie lekceważ jego pomysłów;Uważaj, gdy zacznie reagować obronnie.

17

Myśliciel SzefCharakterystyka:Skoncentrowany na faktach;Działa i decyduje ostrożnie, kieruje się logiką;Analizuje wiele możliwości;Zadaje wiele pytań o szczegóły;Lubi ludzi nastawionych na zadania;Preferuje pracę samodzielną, precyzyjną i wolną;Podporządkowuje się regułom i przepisom;Potrafi rozwiązywać problemy.Zalety – pracowity, wytrwały, systematyczny;Wady – małostkowy, małomówny, zamknięty w sobie.W trakcie kontaktu:Bądź skoncentrowany na faktach i efektach;Zwracaj uwagę na szczegóły;Nie wprowadzaj atmosfery pospiechu;Stwórz atmosferę profesjonalizmu;Wskaż swoje kompetencje i wiedzę fachową;Zachęcaj do rozmowy;Nie bądź niejasny;Nie poddawaj się emocjom;Nie uogólniaj;Nie mów zbyt szybko i głośno;Uważaj, gdy zacznie się powtarzać.

Charakterystyka:Zorientowany na cel;Lubi wyzwania i pracę nierutynową;Lubi kontrolować sytuację i kierować innymi;Opanowany, rywalizujący, niezależny;Woli pracować samodzielnie, szybko i efek-tywnie;Priorytetem są zadania;Woli zależności formalne;Poszukuje uznania;Posiada zdolności organizacyjne.Zalety – wszechstronny, zdecydowany, nie-zawodny;Wady – apodyktyczny, bezkompromisowy.W trakcie kontaktu:Dbaj o atmosferę biznesową;Bądź efektywny;Bądź konkretny i zrozumiały;Trzymaj się meritum sprawy;Skup się na wynikach i korzyściach;Bądź przygotowany;Przedstawiaj konkretne dane;Podsuwaj inne możliwości;Nie marnuj jego czasu;Nie powtarzaj się, nie lekceważ jego roz-wiązań;Uważaj, gdy narzuca swoją wolę

KONTROLA ASERTYWNOŚCI

Zmniejsz asertywność, pozwól im mówić, zadawać pytania, słuchaj aktywnie, kontroluj rozmowę niezauważalnie.

Zwiększaj asertywność, upraszczaj przekaz bądź kon-sekwentny, zrozumiały.

Przyjaciel Entuzjasta

Myśliciel Szef

18

KONTROLA SPONTANICZNOŚCI

Zwiększ spontanicznośćOkazuj uczucia, praw komple-menty, angażuj się w luźną kon-wersację, używaj języka nie-formalnego, podkreślaj przekaz mową ciała

Zmniejsz spontanicznośćSłuchaj więcej, mniej mów, za-stanawiaj się nad wypowiedzia-mi, odwołuj się do ich opinii

Przyjaciel

Myśliciel

Entuzjasta

Szef

19

Możliwe wypowiedzi przełożonego w zależności od preferowanego stylu komunikowania się1:

Pracownik przychodzi do pracy 30 minut później! To już trzeci raz w ciągu dwóch tygodni

1 Materiały dydaktyczne Anna Nowak

PRZYJACIEL – STYL EMPATYCZNY

MYŚLICIEL – STYL ANALITYCZNY

PRZYJACIEL – STYL EMPATYCZNY

PRZYJACIEL – STYL EMPATYCZNY

PRZYJACIEL – STYL EMPATYCZNY

MYŚLICIEL – STYL ANALITYCZNY

MYŚLICIEL – STYL ANALITYCZNY

MYŚLICIEL – STYL ANALITYCZNY

Martwię się o Ciebie, co się dzieje?

Może warto rozważyć inne środki lokomocji?

Nowozatrudniony pracownik nie zrealizował zleconego zadania na czas

Szef staje przed koniecznością zwolnienia dwóch pracowników.

Handlowcy zamknęli okres rozliczeniowy wzrostem zysku o 60% wyższym niż spodziewany!

Powiedz proszę, jak Ci mogę pomóc?

Spodziewam się, że jesteście zmę-czeni po tak intensywnej pracy. Zatem teraz czas na chwilę odpo-czynku.

Trzeba im będzie jakoś pomóc. Zaproponuję im kurs podnoszący kwalifi kacje.

Co w tym zadaniu utrudniło jego re-alizację na czas?

Co złożyło się na Wasz sukces?

Bezrobocie wynosi 5%, na pewno znajdą pracę, jeśli zaczną jej już teraz szukać.

ENTUZJASTA – STYL EMOCJONALNY

SZEF – STYL DYREKTYWNY

ENTUZJASTA – STYL EMOCJONALNY

ENTUZJASTA – STYL EMOCJONALNY

ENTUZJASTA – STYL EMOCJONALNY

SZEF – STYL DYREKTYWNY

SZEF – STYL DYREKTYWNY

SZEF – STYL DYREKTYWNY

Zacznij proszę bardziej angażować się w pracę, przychodź punktualnie proszę.

Jeszcze raz i wyciągnę konsekwencje!!!

Ok, pomogę Tobie, ale następnym razem daj znać wcześniej, jak nie zdążysz czegoś wykonać.

Jesteście rewelacyjni, naprawdę doceniam, doceniam Wasz sukces!

Dam im dobre rekomendacje, byli świetnymi pracownikami.

Zabieraj się do roboty! Już!!!

Rewelacja, ale bierzmy się dalej do roboty!

Było, minęło, czas popracować nad szli-fowaniem nowych!

20

a. Faktach

c. Swoich uczuciach i emocjach

b. Myślach w stosunku do relacji nadawca-odbiorca

b. Myślach w stosunku do relacji nadawca-odbiorca

3. 4 PŁASZCZYZNY ODBIORU KOMUNIKATU

Cztery warstwy wypowiedzi1

Każda wypowiedź składa się z 4 warstw (poziomów). Są nimi:1. Warstwa rzeczowa – przekazuje konkretne fakty, informacje. Odpo-wiada na pytanie:„Co komunikuję?”.2. Warstwa relacji wzajemnej – przekazuje co nadawca myśli o odbior-cy, o ich relacji oraz jakie emocje budzi w im odbiorca. Mówią o tym zazwy-czaj intonacja głosu, szybkość mówienia, sygnały niewerbalne. Odpowiada na pytanie: „Co myślę o odbiorcy i o wzajemnej relacji?”.3. Warstwa ujawniania się – zawiera informacje o nadawcy komunikatu oraz przedstawia emocje i uczucia jakich doświadcza nadawca. Odpowiada na pytanie: „Co przekazuję o sobie, mówiąc te słowa?”4. Warstwa apelu – zawiera oczekiwania nadawcy wobec odbiorcy. Jest to swego rodzaju intencja wypowiedzi. Odpowiada na pytanie: „Jakiego zacho-wania oczekuję od odbiorcy po wysłuchaniu mojego komunikatu?”Chcąc być skutecznym w komunikowaniu się, warto komunikować się na wszystkich 4 poziomach.Taka komunikacja pozwala zbudować trwałą relacje, opartą o współpracę, wówczas komunikujemy się mówiąc o:

1 Schulz von Thun, F., (2001). Sztuka rozmawiania cz. 1. Kraków: Wydawnictwo WAM

21

Zawartość rzeczowaFakty

Ujawnianie siebieMyśli

ApelOczekiwania

RelacjeEmocje

Wypowiedź

Problem w tym, że bardzo dużo osób, komunikuje się tylko na pierwszym poziomie. Przekazuje suche fakty, informacje, liczby, wykresy, zależno-ści. W relacjach bliższych, zamiast komunikować potrzeby, skłaniamy innych by domyślali się, czego potrzebujemy lub co czujemy.Przykład (von Thuna):

Mąż zobaczył w zupie jakieś nowe dla niego warzywo. Smakowało mu, więc spy-tał z ciekawości żonę:

- Co to jest to żółte?- Jak Ci się nie podoba to możesz sam sobie gotować! – odpowiedziała żona i wy-szła.

W jaki sposób mąż powinien zapytać o to nowe „coś” w zupie?W bardzo prosty sposób. Zanim cokolwiek powie, powinien zastanowić się: 1. Co chce powiedzieć żonie o tym czymś żółtym? Np. Bardzo smaczne żółte wa-rzywo. 2. Co czuje w tej chwili, kiedy je to coś żółtego? Np. Odczuwam wielką ciekawość, czym to coś żółtego jest?3. Jak to „coś żółtego” wpływa na jego uczucie łączące go z żoną? Np. Moja żona ugotowała mi jakąś nową potrawę – dba o mnie, zależy jej na mnie. 4. Jaką reakcję żony chce wywołać? Np. Gotuj tego żółtego więcej w przyszłości.

Jak zatem mogłaby wyglądać jego wypowiedź, aby to wszystko przekazał i osią-gnął zamierzoną intencję?np., tak:- Bardzo smaczne to żółte warzywo. Jestem ciekaw, co to jest? Widzę, że się bardzo starasz, żeby mi smakowało. Dbasz o mnie (uśmiech). Możesz je częściej gotować?

22

Komunikat „Ty” Komunikat „Ja”

Nie dbasz o porządek! Zależy mi na tym, abyś miał porządek na swoim stanowisku

Jesteś nieodpowiedzialny Nie podobało mi się, gdy nie zwróciłeś uwagi na występujący problem

Jesteś niepunktualny! Czekałem na ciebie 20 minut

4. NARZĘDZIA USPRAWNIAJĄCE KOMUNIKACJĘ W ZESPOŁACH ZRÓŻNICO-WANYCH WIEKOWO

Komunikat ja

To model komunikacji, w którym mówimy o własnych odczuciach i ocze-kiwaniach, minimalizuje on ryzyko powstania nieporozumień, ale go nie wy-klucza.

23

Rysunek 5 Model FUO (Fakty, Ustosunkowanie, Oczekiwania)

Źródło: Opracowanie własne

MODEL FUO

FAKTRozpoczynając wypowiedź zacznij odfaktów, np.:Nasze wynik są bardzo zróżnicowane...

Gdy chcesz przekazać informacjędotyczącą czyjegoś zachowania

możesz użyć modelu UFO

Stosując ten model pamiętaj, że przeszłości już nie zmie-nisz, ważne jest to, co chcesz osiągnąć. Najpierw zostanów się, jaki jest cel Twojej wypowiedzi.

USTOSUNKOWANIEKontynuuj mówiąc, co o tymmyślisz, lub czujesz:...martwi mnie to/ lub nie podoba mi się to

OCZEKIWANIEtu powiedz, czego chcesz konkretnie:...chciałbym, aby różnice nie były większe niż 5%

24

Rysunek 6 Model Pełnej Ekspresji (MPE)

Źródło: Materiały firmy Nawigator Doradztwo Gospodarcze na podstawie Schulz F. „Sztuka rozmawiania”

MODEL PEŁNEJ EKSPRESJI

FAKTRozpoczynając wypowiedź zacznij odfaktów, np.:Wczoraj zrobiłeś...

Jak to powiedzieć, aby mnie dobrze zrozumieli?

Aby ograniczyć wątpliwości słuchacza dobrze jest stoso-wać wypowiedź złożoną z wszystkich tych elementów.

OCZEKIWANIEo oczekiwaniachlepiej nie mówić przypochwale, tylko przy korekcie zachowania:...następnym razem proszę zrób...

MYŚLIKontynuuj mówiąc, co o tym myślisz:...pomyślałem sobie, że....

UCZUCIAdalej powiedz, co w związku z tym czujesz:

...cieszę się z tego powodu.... / jest mi przykro ....

25

Model Pełnej Ekspresji zawiera w sobie wypowiedzi skierowane do wszyst-kich 4 płaszczyzn. Dzięki temu zwiększa prawdopodobieństwo, że niezależ-nie od wyczulonych płaszczyzn odbioru naszego rozmówcy nasz komunikat dotrze do niego. Model Pełnej Ekspresji jest bardzo skuteczny zarówno przy przekazywaniu konstruktywnej krytyki jak i konstruktywnej pochwały.Mówimy w swoim imieniu stosując komunikat „Ja” o:

a. Faktach – maksymalnie konkretnie, podając przykłady, dowody. Pamię-tajmy o znaczeniu tej płaszczyzny, podając konkretne fakty zapobiegamy dyskusji ze strony rozmówcy w przypadku krytyki. W przypadku pochwały podawanie konkretnych sytuacji zwiększa jej działanie i uwiarygadnia ją, a także powoduje, że rozmówca wie, jakie zachowania są dobrze przez Ciebie odbierane.

b. Myślach w stosunku do relacji nadawca - odbiorca. Macie prawo mieć swoje zdanie, opinię na dany temat. One są Wasze, nie ma z nimi dys-kusji. Pamiętajcie o tym, abyście domagając się szacunku dla Waszych opinii okazywali również ten szacunek dla opinii rozmówcy.

c. Swoich uczuciach i emocjach. „Denerwuje mnie ta sytuacja”, a nie „Denerwujesz mnie, jak tak robisz”. Jeśli mówicie o swoich emocjach, nie ma z nimi dyskusji, nikt Wam nie może powiedzieć, że macie się nie denerwować. W przypadku pochwały i pozytywnych emocji również warto je wyartykułować głośno i pokazać ich siłę. Emocje wypowie-dziane poprzez „Cieszy mnie”, „Podoba mi się”, „Jestem pod wraże-niem”, „Doceniam” podkreślają wagę i znaczenie pochwały i powodują, że druga strona czuje się doceniona.

d. Swoich intencjach, oczekiwaniach, co do odbiorcy. Mów bardzo kon-kretnie, jasno, precyzyjnie, czego oczekujesz od rozmówcy, nie czekaj aż się sam/a domyśli. Jednak zanim powiesz, dobrze się zastanów, co dla Ciebie jest ważne. W trudnych sytuacjach bez chwili zatrzymania trudno złapać dystans i zdarza się, że ludzie podają swoje oczekiwa-nia tu i teraz (żeby zmienić to, co najbardziej ich boli), zapominając o dłuższej perspektywie i prawdziwym rozwiązaniu problemu. Zatrzymaj się na chwilę i zastanów się, jakich zachowań oczekujesz od swoje-go rozmówcy, żeby problem został rzeczywiście rozwiązany, również w przyszłości. W przypadku pochwały nie mów o oczekiwaniach, żeby nie popsuć odbioru. Pochwała powinna być bezwarunkowa, zatrzymaj się na wypowiedzi o swoich emocjach i uczuciach.

26

OBSERWACJA /FAKTY W minionym roku zgłosiłeś się do dwóch nowych grup projektowych i czynnie bra- łeś w nich udział

UCZUCIE Bardzo mnie to ucieszyło

MYŚLI Widziałam, jak pozytywnie wpływało to na kolegów, jak im udzielało się twoje zaangażowanie

PRZYKŁADY:

27

ĆWICZENIE

Przekazywanie informacji zwrotnej

Wybierz sytuację z poniższych lub opisz swoją. Przygotuj komunikat ko-rzystając z modelu FUO lub MPE, następnie wciel się w rolę i przekaż go pracownikowi.

Przykładowe sytuacje

1. Pracownik spowodował straty, ponieważ coś zaniedbał,2. Pracownik ma zapalenie żył i powinien być na zwolnieniu lekarskim, jed-nak przyszedł do pracy, ponieważ obawia się, że istnieje niebezpieczeństwo niezrealizowania ważnego zlecenia dla kluczowego klienta,3. Pracownik pali papierosy,4. Kierownik nie potrafi egzekwować od innych pracowników przestrzegania zakazu palenia (zwłaszcza podczas pracy w nadgodzinach),5. Twój przykład.

28

Fakty

Kiedy/Gdy/Jeśli Widzę, że/

UstosunkowanieOczekiwanie

Myślę, że/ denerwuję się, że

Oczekuję/ Chcę/ Wyma-gam/ Zależy mi

29

Obserwacja• Kiedy/Gdy/Jeśli/Widzę, że

Myśli• Myślę, że/ Wydaje mi się

Odczucia• Denerwuję się/ Czuję się niezręcznie

Oczekwiania• Oczekuję/Spodziewam się/Liczę na/ Zależy mi

30

5. SYTUACJA, POTRZEBY KOMUNIKACYJNE I MOŻLIWOŚCI 50+

Etap życia, na którym się znajdujemy ma wpływ na nasze potrzeby i moż-liwości, w tym również na potrzeby komunikacyjne. Pracownicy w wieku 50+ mają z reguły więcej doświadczenia, zdarza się, że mniej chętnie an-gażują się w zmiany. Nie można jednak pojedynczych obserwacji uogólniać, na pewno znacie osoby w starszym wieku pełne życia i energii oraz młodsze osoby, które spędzają czas w sposób mniej aktywny, wolą procedury i stałe ramy pracy niż ciągłe zmiany w firmach i otoczeniu, którym muszą sprostać.

6. RÓŻNICE W ODBIORZE KOMUNIKATU PRZEZ OSOBY W WIEKU 50+

Osoby w wieku 50+ mogą być bardziej wrażliwe. W wieku menopauzy, andropauzy oraz późniejszym hormony mogą spowodować większą draż-liwość. Zdarza się, że osoby z dłuższym doświadczeniem i stażem mają potrzebę szczególnego traktowania, jeśli tego nie widzą, czują się gorzej, uważają się za poszkodowane, niedocenione, a przecież „tyle serca i siły” włożyły w rozwój firmy. Warto zadbać o odpowiednią komunikację w takich sytuacjach, doceniać doświadczenie, zaangażowanie. Jednak nie rezygno-wać z komunikowania swoich oczekiwań. Narzędziem pomocnym będzie tu-taj model pełnej ekspresji, a szczególnie ważnym elementem - docenianie pracownika.

ĆWICZENIE

Rozmowa z docenianym pracownikiem

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, kiedy byliście zadowoleni z pracy swo-jego podwładnego/nej, zapisz, co konkretnie zrobi/ał, jakie korzyści z w związku z tym odniosłeś/aś Ty, Twój zespół, dział, firma.

31

1. Nazwij swoje pozytywne emocje i cel spotkania

5. Określ nagrodę

3. Nazwij korzyści, jakie dzięki postawie pracownika odniosłeś Ty, dział, firma

2. Przypomnij, za co konkretnie pracownik jest nagradzany

4. Opisz, jaką pożądaną postawą wyróżnił się pracownik

32

Zainscenizuj tę sytuację z innymi uczestnikami z podziałem na rolę pod-władnego, przełożonego i obserwatora scenkę rozmowy z pracownikiem. Osoba odgrywająca rolę przełożonego ma za zadanie docenić pracownika.Omówcie Wasze spostrzeżenia a następnie zamieńcie się rolami i przepro-wadźcie scenkę tyle razy, żeby każdy z Was znalazł się w roli podwładnego, przełożonego i obserwatora.Moje wnioski:

7. Zapowiedz dalsze nagradzanie danej postawy i zakończ spotkanie w sposób, który daje podwładnemu satysfakcję

6. Wysłuchaj komentarza podwładnego, porozmawiaj o źródłach jego sukcesu

33

7. 5 POZIOMÓW KOMUNIKACJI

W codziennej praktyce w przedsiębiorstwie (w tym w przedsiębiorstwie społecznym) zdarzają się również sytuacje, gdy trzeba przekonać pracowni-ka/ współpracownika, aby zaangażował się w realizację zadań co do których ma ukryte lub ujawnione obiekcje. Rozmawiając z pracownikiem warto pa-miętać o tym, że najbardziej pomocne są IV i V poziom komunikacji (otwie-ranie pracownika za pomocą pytań i słuchania oraz uwspólnianie stanowisk i rozwiązań).

Rysunek 7 Pięć poziomów komunikacji (Peter Coleman)

Źródło: Coleman, P.,T., Deutsch, M., (2005). Rozwiązywanie konfl iktów. Teoria i praktyka. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytet Jagielloński

V Jednoczenie

III Informowanie

IV Otwieranie

II Ignorowanie

I Atakowanie

34

IV PROWADZENIE ROZMOWY UKIERUNKOWANEJ NA POSZUKIWANIE ROZWIĄZAŃ

Ważną umiejętnością jest przeprowadzenie trafnej analizy przyczyn pro-blemu, jednak zbyt wiele osób zatrzymuje się na przyczynach, poszukiwa-niu błędów, a traci z pola widzenia poszukiwanie rozwiązania. Narzędziem, które pozwalają przejść dalej do etapu poszukiwania rozwiązań są odpo-wiednio zadane pytania zorientowane na rozwiązanie. W tabeli poniżej za-warte są przykładowe pytania zorientowane na diagnozę i na rozwiązanie.

Pytania zorientowane na diagnozę i na rozwiązanie

Pytania zorientowane na diagnozę problemu

Co się stało? Jakie są fakty?

Jakie są przyczyny?

Dlaczego nie umiałem/am (umiałeś/aś) sobie z tym pora-

dzić?

Dlaczego się spóźniam (spóźniasz)?

Opracowanie własne na podstawie: Rosen K. (2015), Coaching sprzedawców – Przemiana zwykłych handlowców w mistrzów sprzedaży, Warszawa Wydawnictwo: Wolters Kluwer SA

Pytania zorientowane na rozwiązanie

Czego mogę się z tego nauczyć?Co zrobiłem/am dobrze?

Jak mogę zrobić to lepiej na-stępnym razem?

Co powinienem/nnam zmienić?

W jaki sposób mogę zrobić to dobrze następnym razem?

Jakie strategie lub rozwiązania mogę wprowadzić, żeby osią-gnąć takie rezultaty, na jakich

naprawdę mi zależy?Czego mogę się nauczyć z tego

doświadczenia?Czy można udoskonalić stoso-

wany tu proces?Kim trzeba się stać, żeby zapo-biec takim wydarzeniom i zostać doskonałym sprzedawcą/kierow-nikiem/pracownikiem na miarę

swoich możliwości?

Co powinno się wydarzyć (zmie-nić), żebym mógł/a przychodzić punktualnie, nie czując stresu?Jaki system można wprowadzić, żeby na zawsze wyeliminować

ten problem?W jaki sposób mogę zmienić swoje myślenie o zarządzaniu czasem, żeby zyskać kontrolę

nad planem dnia?

35

ĆWICZENIE

Diagnoza sytuacji i poszukiwanie rozwiązań

Opisz sytuację, w której Twój pracownik nie wywiązał się z powierzonych zadań lub wywiązał się niewystarczająco, popełnił błąd lub naraził firmę na straty.

Czego dotyczyła sytuacja?

Jak zachował/a się pracownik/ca?

Jakie były przyczyny tej sytuacji?

Jakie były konsekwencjedla pracownika, firmy, Twojego działu, dla Ciebie?

Jakie emocje towarzyszyłypracownikowi, Tobie?Jakie innym osobom zaangażo-wanym sytuację?

Jakiego zachowania oczekujesz od pracownika, aby naprawił swój błąd?

Jakiego zachowania oczekujesz od pracownika w przyszłości?

36

Twoim celem jest uniknięcie błędów w przyszłości, jeżeli pracownik/ca nie będzie mógł samodzielnie rozwiązać sytuacji lub nie będzie tego potrafił/a lub z jakichś względów będzie obawiał/a się podejmowania działania, istnie-je ryzyko, że zniechęci się i sytuacja będzie się powtarzać, a pracownik/ca będzie czuł się bezsilny/a.

Możliwe jest, że pracownik/ca nie miał/a wpływu na sytuację, mogły za-istnieć inne okoliczności niezależne od jego/jej działania lub zachowania innych osób utrudniające wypełnianie jego/jej obowiązków.

Przeprowadź rozmowę w celu uniknięcia powtarzania się w przyszłości sy-tuacji, która Ci nie odpowiada:

Przygotuj się do rozmowy. Zastanów się:

1. Jakie pytania zadać w celu zdiagnozowania problemu?

Przykłady pytań (cel – zebranie faktów i zdiagnozowanie sytuacji)

1. Co się stało?

2. Jakie były przyczyny tej sytuacji?

3. Czego zabrakło, żeby sobie z tym poradzić?

4. Jakie emocje towarzyszyły Tobie i innym zaangażowanym w sytuację osobom?

Twoje pytania:

2. Jakie pytania zadasz w celu poszukiwania rozwiązań?

Przykłady pytań (cel – poszukiwanie rozwiązań)

1. Co zrobiłeś/aś dobrze?

2. Czego się możesz nauczyć z tej sytuacji?

3. W jaki sposób możesz to zrobić następnym razem dobrze?

4. Co jest potrzebne, żeby następnym razem udało się?

5. Kto i jak może w tym pomóc?

6. Jaki system można wprowadzić, żeby na zawsze wyeliminować ten problem?

Twoje pytania:

37

3. Zastanów się jakie wsparcie chcesz i możesz zaproponować pra-cownikowi w przyszłości

4. Zastanów się, na jakich efektach Ci zależy i jakich zachowań oczekujesz od pracownika, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości

Przeprowadź rozmowę z pracownikiem. Powodzenia!1. W jakim stopniu osiągnąłeś/aś swój cel?

38

2. Jakie zachowania chcesz powtarzać?

3. Co byś zrobił/a inaczej następnym razem?

39

V SYTUACJE KOMUNIKACYJNE ZWIĄZANE Z UTRZYMANIEM AKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW

1. BUDOWANIE ŚWIADOMOŚCI MŁODYCH PRACOWNIKÓW W ZAKRESIE, ILE ZALEŻY OD NICH I JAK MOGĄ DBAĆ O SIEBIE

To truizm, ale „czym skorupka za młodu...”. Widuje się niestety często młode osoby, które nie tylko nie dbają o siebie, ale wręcz często robią wszystko, aby osłabić swoją aktywność lub nawet nie doczekać 50+. Nad-waga spowodowana złymi nawykami żywieniowymi, nadmiarem spożycia cukru, a także alkoholu, palenie papierosów. Do tego całkowicie bierny styl życia, unikanie wysiłku fizycznego i niestety intelektualnego. Te osoby bę-dące teraz w wieku 30+ już obecnie wykazują mniejszą wydajność niż oso-by, które zachowują zdrowy styl życia. W chwili, gdy osiągną wiek 50 lat prawdopodobnie cierpieć będą na szereg schorzeń spowodowanych otyło-ścią. Problemy ze stawami, kręgosłupem, ogólną sprawnością, przeciążenie układu stawowego, spowoduje, że częściej będą korzystać ze zwolnień le-karskich i poszukiwać pracy, która nie byłaby dla nich tak obciążająca.

Pracodawca może nie brać pod uwagę tych uwarunkowań, jednak doty-kać go one będą szybciej niż mógłby się spodziewać. Dlatego tak ważna jest promocja zdrowia i komunikowanie w każdy możliwy sposób korzyści płynących dla pracowników wynikających ze zdrowego trybu życia. Ponie-waż w warunkach zawodowych mało realne jest, aby pracownicy masowo czytali opracowania na temat zdrowia, docierać do nich należy w sposób bezpośredni i pośredni umieszczając plakaty promujące właściwe nawyki prozdrowotne, organizowanie sympozjów i spotkań z ciekawymi ludźmi na przykład pracownikami - uczestnikami maratonu, którzy mogą stworzyć lo-kalną grupę biegaczy. Umieszczanie w kuchni czy stołówce informacji na te-mat wpływu żywności na zdrowie i promowanie diety niskocukrowej, ogra-niczanie spożycia konserwowanej żywności, oczyszczonej mąki, ryżu itp. Zadaniem pracodawcy jest uświadomienie pracownikowi, że bardzo dużo zależy od niego. Dbałość o własne zdrowie może być wspomagana przez organizowanie dni zdrowia, gdzie można badać podstawowe parametry jak poziom cukru, cholesterol, BMI. Drugi obszar to właściwe odżywianie się, a trzeci aktywność fizyczna. Im więcej na ten temat pracodawca będzie informował, tym większa szansa, że informacje te dotrą do pracowników i zaczną wdrażać je w życie.

40

2. ROZMOWY Z PRACOWNIKAMI 50+ NA TEMAT SPOSOBÓW UTRZYMANIA SWOJEJ AKTYWNOŚCI, ZDROWIA, SATYSFAKCJI Z PRACY I ŻYCIA

Pracowników grupy 50+ można podzielić na tych, którzy nie dbają o swo-ją aktywność i zdrowie, oraz na tych, którzy to robią. W drugiej grupie naj-częściej, jeśli osoby te uprawiają jakąś formę aktywności fizycznej, to robią to w na skutek własnych przekonań i motywacji wewnętrznej. Ich aktyw-ność wynika z ich własnej potrzeby bycia aktywnym. Często w swych dzia-łaniach mogą zawstydzić osoby młodsze. Takie postawy należy promować i upowszechniać. Jeśli osoba 50+ ma takie predyspozycje można ją poprosić o przeprowadzenie treningów, nie tylko dotyczących aktywności fizycznej, ale także innych działań na przykład w lokalnych stowarzyszeniach, klu-bach, gdzie rozwijają swoje hobby.

VI KSZTAŁTOWANIE DOBRYCH NAWYKÓW

1. JAK MOŻE TEN PROCES WSPIERAĆ PRACODAWCA

Wspieranie dobrych nawyków przez pracodawcę może odbywać się na różnych płaszczyznach. Po pierwsze, gdy uda się znaleźć osobę aktywną warto to wykorzystać, gdy „promuje” własnym przykładem określoną ak-tywność. Często jedna osoba, która daną aktywność uprawia jest w stanie pozytywnym przykładem pociągnąć za sobą innych. Po drugie dobre nawyki mogą uzyskać oficjalne wsparcie ze strony przełożonych, którzy będą ta-kie osoby publicznie wspierać. Po trzecie mogą wreszcie udzielić wsparcia finansowego dla osób, które posiadają określone zainteresowania, mogące mieć korzystny wpływ na aktywność pracowników. Takim przykładem może być zakup sprzętu sportowego, koszulek z logo firmy, wynajem sali gimna-stycznej czy opłacenie wpisowego i biletu lotniczego na maraton w Nowym Jorku.

Pracodawca może również organizować dni zdrowia, spotkania i prelekcje na ciekawe tematy na przykład z dietetykiem.

2. KOMUNIKOWANIE WSPARCIA

Komunikowanie wsparcia przyczynia się do poprawy wizerunku pracodaw-cy jako organizacji dbającej o swoich pracowników, co może się przekładać na atrakcyjność danego pracodawcy na lokalnym rynku pracy. Komunikacja taka stanowić może stały element CSR, czyli społecznej odpowiedzialności biznesu.

41

VII TRUDNE SYTUACJE KOMUNIKACYJNE

1. RADZENIE SOBIE Z OBIEKCJAMI PRACOWNIKÓW

Jeśli pracownik zgłasza obiekcę, nie musi oznaczać to jego złej woli.Roz-waż, że może brakować mu informacji, ma złe doświadczenia, nie lubi zmian i tak na nie reaguje. Jeśli wejdziesz z nim w konfrontację, wykona Twoje zadanie, jednak pod przymusem i bez wewnętrznego zaangażowania, co wpłynie na efekty. Może również znaleźć mnóstwo powodów, dla których zadanie było niewykonalne. Ważną umiejętnością przełożonego jest radze-nie sobie z obiekcjami. Poniżej użyteczne metody, z których możesz skorzy-stać w rozmowie indywidualnej z pracownikiem lub rozmowie z zespołem.

Rysunek 8 Metody radzenia sobie z obiekcjami

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Futrell, Ch., (2004), Nowoczesne Techniki Sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

BUMERANGPrzeformułuj zastrzeżenia wg wzoru:„Tak i właśnie dlatego....”

RADZENIE SOBIE Z OBIEKCJAMI

PLANOWANIENależy znać i przewidywać, jakie zastrzeże-nia mogą się pojawić?

POZYTYWNA REAKCJANie traktuj zastrzeżeń osobiście, reaguj na nie pozytywnie!

ZADAWANIE PYTAŃZadawanie pytań pozwala na poznaniezastrzeżeń, gdy ktoś o nich mówi wprost.

ZAMIANA W PYTANIEŁatwiej odpowiedzieć na pytania, spróbuj zamienić w nie zastrzeżenia.

42

Rysunek 9 PWW Schemat postępowania

Źródło: Pracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych z V edycji Letniej Szkoły Trenerów (2009) prowadzonej przez firmę Moderator

Przykład

Rozmówca: „Kiedy wreszcie dostanę kogoś do pomocy”

Napisz, jak zareagujesz na słowa „Po raz kolejny zgłaszam problem, a on wciąż jest nierozwiązany!”

Wyraź zrozumienieRozumiem Pana/i

zdenerwowanie

PrzyjęcieWyrażenie zrozumienia

/docenienie

Parafraza wypowiedzi rozmów-cy, na taką, która jest bez-

pieczna dla firmy

Rozumiem, że zależy Ci na sprawnym

wykonywaniu zadań w Twoim dziale

Wzmocnienie potrzeby

Odwołanie się do podejścia innych

Własny przykład

Mnie też na tym zależy

Wyjście

Propozycja rozwiązania

Dlatego bardzo proszę o pilne

przesłanie informacji, kogo konkretnie i do jakich zadań

potrzebujesz

Przy

jęci

e

Wzm

ocni

enie

Wyj

ście

43

Rysunek 10 Metoda 3 kroków

Źródło: Opracowanie własne

12

3

JAK SOBIE RADZIĆ Z ZASTRZEŻENIAMI

3 KROKIjeśli spotykasz się z sytuacją, w której ktoś wnosi zastrzeżenia: pracownik, klient, nie stawiaj na swoim, użyj metody 3 kroków

Złóż rzeczową propozycjęProszę mi powiedzieć, na czymdokładnie polega błąd, wtedy

poprawimy dokument

Przejmij kontrolęCzy możemy siętak umówić?

Wyraź zrozumienieRozumiem Pana/i

zdenerwowanie

44

3. ZAPOWIADANIE KONSEKWENCJI

Jeśli rozmawiałeś/aś już z pracownikiem, określiłeś/aś swoje oczekiwania, a rozmowa nie pomogła, nie widzisz zmian w jego zachowaniu, na których Ci zależy, zastanów się nad konsekwencjami, jakie chcesz zastosować i zapo-wiedz je pracownikowi. Przemyśl też jakie masz oczekiwania i jakie zaple-cze (regulamin pracy, tak się umawiałeś/aś z pracownikiem, opis procesu, instrukcja itp.)

Pamiętaj,Wymierzanie kary bez wcześniejszej zapowiedzi konsekwencji będzie uzna-ne za niesprawiedliwe.

PRZYKŁAD:

Po raz kolejny po przekazaniu zmiany brakowało informacji do sprawnego rozwiązania zaistniałych problemów

FAKTY•Mimo naszej ostatniej rozmowy nadal nie uzupełniasz potrzebnych kolejnej zmianie in-formacji w zeszycie, poprzestajesz na lakonicz-nym wpisie na tablicy

USTOSUNKOWANIE•myślę, że kosztuje nas to dużo czasu na poszukanie źródła problemu i jego roz-wiązanie, mamy niepotrzebny przestój i Twoi współpracownicy z kolejnej zmiany postawieni są w trudnej sytuacji

OCZEKIWANIE•Zależy mi na tym, żebyś od teraz oprócz krót-kich wpisów na tablicy przekazywał /a wszyst-kie niezbędne do rozwiązania problemu infor-macje w zeszycie

KONSEKWENCJE•jeśli tego nie zrobisz następnym razem kosz-tami przestoju obciążę Twoją zmianę i potrącę je z premii

ZAPLECZE•Zgodnie z umową i Twoimi zadaniami jesteś odpowiedzialny/a za takie przekazanie zmiany, aby kolejna zmiana mogła sprawnie kontynu-ować produkcję.

45

Większość osób będzie chciało uniknąć konsekwencji (warunek – są dla nich ważne, dotkliwe, nieuchronne i dopasowane do przewinie-ni. Może się jednak zdarzyć, że zachowanie pracownika nie ulegnie zmia-nie i wówczas czeka Cię kolejny krok – wprowadzenie konsekwen-cji w życie. Dlatego, zanim je zapowiesz, przemyśl je oraz upewnij się, że jeśli to będzie konieczne, będziesz mógł/a i chciał/a wprowadzić je w życie.

Jeśli dojdzie do takiej sytuacji przygotuj się do rozmowy. Możesz skorzy-stać z poniższego schematu.

4. STANDARD WYCIĄGANIA KONSEKWENCJI

Przygotuj się do rozmowy z pracownikiem, który w ostatnim czasie popełnił błąd lub zaniedbał swoje obowiązki.

1. Cel spotkania, uczucia i intencje adekwatne do sytuacji

2. Fakty - co szkodliwego zrobił podwładny?

3. Na jakie koszty i ryzyka naraził szefa?

46

4. Przywołanie zapowiadanej wcześniej reguły

5. Wymierzenie sankcji (terminowa i w cztery oczy)

6. Propozycja współpracy, aby uniknąć recydywy

7. Zapowiedź bardziej surowej kary za powtórne wykroczenie

47

5. ASERTYWNA ODMOWA

W Twojej pracy zdarzają się również takie sytuacje, że jesteś proszony/a przez podwładnych, współpracowników, przełożonych, klientów o rzeczy, których nie chcesz zrobić. Żeby nie zrazić ich do siebie, zadbać o dalszą do-brą współpracę i odbiór Twojego zachowania, a jednocześnie obronić inte-resy swoje i firmy warto stosować asertywną odmowę nastwioną na współ-pracę1, która składa się 4 elementów:

1. Doceń

2. Odmów

3. Podaj powód

4. Szukaj rozwiązań

PRZYKŁAD:

Uczyłeś/aś starszego pracownika, który gorzej sobie radzi z komputerem, jak pracować w programie potrzebnym na jego stanowisku pracy, mimo to prosi abyś za niego wprowadził/a zlecenie.

1 Vademecum z zakresu zarządzania wiekiem, (2011), pod redakcją Leśniewska A., Leśniew-ska R., Romanowicz K., Romanowicz M., Kozłowski P., Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

1. Doceń

2. Odmów

3. Podaj powód

Miło, że się do mnie zwracasz.

Nie zrobię tego za ciebie.

Zarówno mnie, jak i innym pracownikom zależy, żebyś był/a samodzielny/a w tej kwestii.

Będę mieć chwilę za pół godziny, wówczas będę mogła/mógł być przy Tobie, jak bę-dziesz wykonywać to zadanie, żeby dokład-nie Ci wszystko wytłumaczyć.

4. Szukaj rozwiązań

48

PRZYKŁAD:

O 20 lat starsza od Ciebie osoba z pracy proponuje przejście na „ty”. Czujesz się nieswojo, nie chcesz mówić do niej po imieniu.

6. WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE PRZEPROWADZANIA ROZMOWY NA TEMAT UZALEŻNIEŃ1

Do rozmów na trudne tematy należą rozmowy na temat uzależnień, w tym palenia w miejscu pracy.

Zasadniczo rozmowy na temat nieprawidłowych zachowań spowodowa-nych uzależnieniem nie różnią się od rozmów prowadzonych z powodu innych problemów. Wiedza terapeutyczna o uzależnieniach lub innych problemach psychologicznych nie jest najważniejsza ani wcale wymagana. Decydujące jest natomiast bardzo dobre przygotowanie rozmowy, obejmujące zebranie faktów (rażące nieprawidłowe zachowania) i zestawienie możliwych opcji pomocy. Należy przygotować okoliczności rozmowy w ten sposób, aby mo-gła ona przebiegać w atmosferze zaufania i aby rozmowa nie była przery-wana. Rozmowa powinna być prowadzona w jasny sposób.

Należy przekazać jasną deklarację wymagań, nazywając konkretne nie-prawidłowe zachowania, przedstawiając oczekiwania względem zmiany po-stępowania oraz proponując możliwości pomocy.

Na koniec należy dokonać jasnych ustaleń, koniecznie obejmujących ter-min kolejnej rozmowy.

1 Opracowano na podstawie Materiałów informacyjnych Suchtprevantion in Betrieb, B.A.D. Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH, Bonn, 2015

1. Doceń

2. Odmów

3. Podaj powód

Bardzo dziękuję, że pani mi proponuje mówienie do siebie po imieniu.

Nie chcę jednak się do pani zwracać tak bezpośrednio.

Jest mi zwyczajnie niezręcznie, gdyż nigdy nie byłem/am w takiej sytuacji.

Może jak się bliżej poznamy to wówczas będzie mi łatwiej.

4. Szukaj rozwiązań

49

Główne tematy:

- Jakie postępowanie i nieprawidłowe zachowania wzbudzają niepokój?

- Jakie konsekwencje grożą w przypadku, gdy dana osoba nie zmieni swo- jego zachowania? - Jakie są możliwości zmiany postępowania?

- Jakie są możliwości udzielenia pomocy?

Częste błędy popełniane podczas przeprowadzania rozmowy:

- Rozmowa jest spontaniczna i nieprzygotowana

- Królują przypuszczenia i plotki

- Prowadzi się dyskusje na temat ilości wypitego alkoholu/wypalonych pa- pierosów

- Rozmowa skupia się na samych zarzutach

- Grozi się konsekwencjami, których nie można wyegzekwować

50

Etap 1: Rozmowa wyrażająca troskę

Na początku pracownik odbywa rozmowę ze swoim bezpośrednim przeło-żonym. Przełożony wskazuje niepokojące zachowania u pracownika – wraz z oczekiwaniami zmiany. W przypadku alkoholu przypuszczenie przyjmowa-nia substancji uzależniającej jest omawiane jako jedna z możliwości.

Przekazywane są propozycje pomocy w fi rmie lub poza nią.

Etap 2: Zalecenie zmiany zachowania

Do osób biorących udział w etapie 1 dołącza zakładowy pomocnik ds. uza-leżnień (najczęściej wolontariusz, choć może otrzymywać wynagrodzenie, który bierze udział w odpowiednim kursie i zachowuje abstynencję przez cały czas pełnienia służby). Omawiane są niepokojące zachowania, które pojawiły się od czasu pierwszej rozmowy. Usilnie zaleca się skorzystanie z pomocy, aby móc długofalowo sprostać stawianym wymaganiom.

Etap 3: Upomnienie

Do osób biorących udział w etapie 2 dołącza przedstawiciel działu HR. Pra-cownika informuje się, że dalsze nieprawidłowe postępowanie nie będzie tolerowane. Informuje się go również o rozwiązaniach prawnych. Sta-nowczo wymaga się od pracownika, aby jak najszybciej rozpoczął terapię w przypadku alkoholu lub zaprzestał palenia w miejscu pracy oraz zachęca się do zaprzestania w ogóle.

Etap 4: Ponowne upomnienie

Następuje upomnienie. Jeżeli pracownik nie podda się terapii (w przypadku alkoholu) w wyznaczonym czasie (należy dostarczyć potwierdzający to do-kument) lub nie zaprzestał palenia w miejscu pracy, zostaną podjęte zapo-wiedziane sankcje lub kolejne kroki prawne, jeśli są możliwe.

Etap 5: Ostateczna rozmowa

Jeżeli pracownik nie rozpoczął terapii (alkohol, narkotyki) lub nie zaprzestał palenia, dochodzi do drugiego upomnienia, a zarazem do rozpoczęcia pro-cesu wypowiedzenia pracy.

Należy koniecznie sporządzić dokumentację poszczególnych etapów. Zaleca się również, aby na życzenie osoby uzależnionej na każdym etapie włączyć w rozmowy przedstawiciela rady zakładowej lub związków zawodowych (jeśli są w fi rmie).

51

IX LITERATURA

Coleman, P.,T., Deutsch, M., (2005). Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytet Jagielloński

Kośmicka M., (2016) Strategia zarządzania zdrowiem w przedsiębiorstwach MŚP, Wydawnictwo Analizy HR Doradztwo Szkolenia Małgorzata Kośmicka

Kożusznik B., (2005) Kierowanie zespołem pracowniczym, PWE S.A.

Materiały informacyjne (2015) Suchtprevantion in Betrieb, Bonn: B.A.D.

Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH

Obłój K., (1994), Mikroszkółka Zarządzania, PWE

Schulz von Thun, F., (2001). Sztuka rozmawiania cz. 1. Kraków: Wydawnic-two WAM

Vademecum z zakresu zarządzania wiekiem, (2011), pod redakcją Leśniew-ska A., Leśniewska R., Romanowicz K., Romanowicz M., Kozłowski P., Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości