1

PRZEWODNIK BUDOWANIA LOKALNEJ STRATEGII INNOWACJI

opracowany w ramach projektu „Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych”

Główny Instytut GórnictwaKatowice 2015

PRZEWODNIK BUDOWANIA LOKALNEJ STRATEGII INNOWACJI

Główny Instytut GórnictwaKatowice 2015

opracowany w ramach projektu „Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych”

8

12 1417

22 24

262831

38 48 50 53 55 57 59 60 62 65 67 70 72 74 77 80 82

84 85 90 94 97 100 108 116

1. Wprowadzenie 2. Definicjeizałożenia 2.1. Pojęciainnowacjiiinnowacyjnościwodniesieniudosamorząduterytorialnego 2.2. Rodzajeinnowacjiiprocesówinnowacyjnych 3. Innowacyjnośćwdziałaniachsamorządulokalnego 3.1. Miejsceinnowacyjnościwzapisachlokalnychstrategiirozwoju 3.2. Innowacyjnośćwpromowaniudziałalnościjednostkisamorządowej 3.3. Budowaniepozycjijednostkisamorządowejwsieciachwspółpracy 3.4. Innowacyjnośćwzlecaniuzadańpublicznych 4. Budowanieifunkcjonowanielokalnegosystemuinnowacji 5. Podstawymetodycznebudowaniastrategiilokalnegosystemuinnowacji 5.1. Rolajstwlokalnymsystemieinnowacji 5.2. Jaktworzyćstrategię(udokumentowaćpartnerstwo)? 5.2.1. Powołaniezespołuiokreśleniejegokompetencji 5.2.2. Opracowanieharmonogramuioszacowaniekosztów 5.2.3. Diagnozowaniestanu 5.2.4. Formułowaniecelówrozwojowych,wizjiidziałań 5.3. Jakbudowaćipodtrzymaćpartnerstwonarzeczinnowacji? 5.3.1. Atrybutypartnerstwa 5.3.2. Metodytworzeniapartnerstwlokalnych 5.3.3. Barieryitrudności 6. Identyfikacjaiocenapozycjistrategicznej jst wzakresieinnowacyjności 6.1. Zasadystrategicznejocenyjst wzakresieinnowacyjności 6.2. Audytabsorpcjiinnowacji 6.3. Mapapozycjistrategicznejjstwzakresieinnowacyjności 7. Systemmonitorowaniastrategiiinnowacji 7.1. Założeniadokonstruowaniawskaźnikówmonitorowania lokalnegosystemuinnowacji 7.2. Konstrukcjawskaźnikamonitorowanialokalnegosystemuinnowacji 8. Elementypromocjilokalnegosystemuinnowacji 9. Dobrepraktykiwzakresiedziałańproinnowacyjnychiinnowacyjnościjst 9.1. Innowacyjnośćwusługachpublicznych 9.2. Innowacyjnośćwewspółpracyzpodmiotamizewnętrznymi 10.Warunkiwdrażaniainnowacyjnychprzedsięwzięćwnowymokresieprogramowania 11.Podsumowanie

SPIS TREŚCI

6 7

Rysunek1. Koncepcjabudowylokalnegosystemuinnowacji– ogólnamapa drogowalokalnegosystemuinnowacji

Rysunek2. Procestworzeniainnowacjiotwartych Rysunek3. Procestworzeniainnowacjizamkniętych Rysunek4. Cechykulturowenowoczesnegosamorządu Rysunek5. Budowastrategiiinnowacyjnościjakoelement

lokalnegosystemuinnowacji Rysunek6. Etapytworzeniastrategii Rysunek7. GłówniinteresariuszeniezbędnidowprowadzaniazmiannarzeczinnowacjiRysunek8. Schematocenypozycjistrategicznejjst Rysunek9. Wizualizacjawynikówaudytuabsorpcjiinnowacjiwjst Rysunek10.Wizualizacjapozycjistrategicznejjstzewzględunainnowacyjność Rysunek11.Wymiarylokalnegosystemuinnowacji Rysunek12.Schematpostępowaniaprzywdrażaniuinnowacji Rysunek13.Modelkoncepcyjnywdrożeniainnowacji

ocharakterzeorganizacyjnym Rysunek14.Modelwdrażaniainnowacjiocharakterzeinwestycyjnym Rysunek15.Modelwdrażaniainnowacjiwformuleppp Rysunek16.Modelwdrażaniainnowacjiwramachwspólnegoaplikowania

ośrodkizewnętrznewtrybiekonkursowym

Załączniki:Załącznik1.Powiązanielokalnejstrategiiinnowacjiztematycznymidokumentami

naszczeblachregionalnym,krajowymieuropejskimZałącznik2.Bibliografia

11191941

5253

63767980 87

111

112113

113 114

120130

SPIS RYSUNKÓW

drinż.JanBondarukdrLeszekTrząskimgrAnnaSkalnymgrinż.arch.AgnieszkaGieroszkamgrAnnaPilchmgrinż.BeataCzuberdrinż.LucynaCichymgrMałgorzataMarkowskadrMarcinGłodniokdrinż.MariuszKruczekmgrinż.PawełZawartka

ZESPÓŁ AUTORSKI

1. WPROWADZENIE

10 11

Regionystanowiąobecniekluczowąpłaszczyznękształtowaniaiosiąganiacelówpolitykigospodarczej.Postrzeganesąjakoswoistelaboratoriadlaprocesówinkubowaniawie-dzyiinnowacji,kształtująwarunkidlazaistnieniaprocesówkreowania,absorpcjiidyfuzjiinnowacji.Kierunkująprocesyrozwojowenapoziomachlokalnymiregionalnym,istanowiąodpowiedźnapotrzebyorazoczekiwanialokalnejspołeczności.Systemowaidentyfikacjaobszarówprzewag,zapewnieniekomplementarnościpodejmowanychdziałańrozwojowychorazdobreadresowanieinterwencjipublicznejdecydująopozycjikonkurencyjnejregionu.Orientacjanainnowacjeiuznaniejejjakoskładowejlokalnychpolitykkształtujezatemwarun-kitrwałegoizrównoważonegorozwojuorazwysokiegopoziomuijakościżycia.Skutecznośćtychprocesówjestuzależnionaodzdolnościinnowacyjnychitechnologicznychpojedynczychpodmiotów,alerównieżoddziałańpodejmowanychwjst,którezapewniająwarunkidlaroz-wojuprzedsiębiorczości.

RegionalnaStrategiaInnowacjiwojewództwaśląskiegokonstytuujewarunkikształtowaniaekosystemuinnowacji1.Wujęciusystemowympotencjałekosystemuinnowacjijestpochod-nąefektywnościposzczególnychjegoelementóworazichwzajemnychpołączeń(działaniemwramachjednej,spójnejsieci,którejnadrzędnymcelemjestwytworzeniewartościdodanej).Lokalnesystemyinnowacjitoczęstopomijaneiniedostrzeganeskładowetychsieci,ainnowa-cyjnośćnapoziomiesamorządulokalnegoprzeważniejestutożsamianazprzedsięwzięciamiwspomaganymiśrodkamidotacyjnymi.Zpunktuwidzeniaekonomicznegoibiznesowegolokalnysysteminnowacjizapewniawarunkiiintensyfikujewielowymiarowąwspółpracęprzedsiębiorców–sferynauki–administracjiwpojedynczychjednostkachsamorządutery-torialnego–miastach,gminach,powiatach.Wkształtowaniulokalnegosystemuinnowacjiważnąrolęodgrywajądziałaniaobejmująceintegracjępotencjału,wartościowaniezasobów,sieciowaniewspółpracypomiędzyinteresariuszamiorazwdrażanietakiegomodelufunkcjono-waniasamorządulokalnego,abyzwiększaćaktywnośćspołeczną,rozwijaćkompetencjeorazwdrażaćprocedurysprzyjająceinnowacjom.

Niniejszypodręcznikzostałopracowanywpostaciprzewodnikakształtowanialokalne-gosystemuinnowacji.Niejesttojednakźródłowiedzyczyteżdokument,którymógłbyumożliwićsamorządompozyskiwanieśrodkówdotacyjnych,przeznaczonychnarozwójgospodarczyopierającsięnalokalnymiregionalnympotencjałachnaukowymitechnologicz-nym.Innowacyjnośćwskalijednostkisamorząduterytorialnegowiążesięzgenerowaniemiwdrażaniemdwojakiegorodzajuinnowacji–radykalnychorazprzyrostowych(inkremental-nych).Wdziałalnościsamorządówdominujeintuicyjnatendencjadoutożsamianiainnowacjizdrobnymi,stopniowymizmianamiwsposobieprowadzeniarutynowychczynnościadmini-stracyjnych,realizacjiusług,wtworzeniuirealizacjiprogramówczyteż„obsługi”proceduradministracyjnych.Takie„stopniowe”podejściejestważneidobrzeugruntowanewpraktycezarządzania.Niemniejjednak,współczesnewyzwaniarozwojowejednosteksamorządutery-torialnegoorazzadania,zjakimimusząsiękonfrontowaćwymagająpodejmowaniadziałań,któresąlubmającharakterinnowacjiradykalnych.Zewzględunaskalę,towłaśnietagrupainnowacjipowinnabyćwcentrumzainteresowanialokalnychstrategii,aszerzejsystemówin-nowacji.Zdolnośćdorealizowaniazmianwpostaciinnowacjiradykalnychwiążesięzdążeniemdoustawicznegoulepszaniaiproceduralnejgotowościdowspieraniaprzełomowychinnowacji.

Niemajednejdrogiczyteżprzepisunakształt,jakipowinienmiećlokalnysysteminnowacji,niemateżreguły,żesystemtenmożezostać„wytworzony”przezopracowanieizatwierdzeniedokumentuorandzestrategii.Możnanatomiastwskazaćkilkaobszarów,wktórychrównole-gletocząsięiprzenikająprocesy,którewspółtworząlokalnysysteminnowacji.Przyopraco-waniuspójnejkoncepcjilokalnegosystemuinnowacjinależyjeidentyfikowaćiuwzględniać.Niniejszypodręcznikzawieraodniesieniadoważnychwątkówstrategicznych

1 Według rsi województwa śląskiego można mówić o ekosystemie innowacji, który jest wielopoziomowym, wielomodalnym, wielowęzłowym i wieloagentowym systemem systemów, który z jednej strony składa się z zaplanowanych, określonych elementów i powiązań między nimi, a z drugiej jest również systemem, który „żyje własnym życiem”, uzależnionym od aktywności dotychczasowych i nowych aktorów, otwartym na eksperymentowanie i kreowanie nowych idei i pomysłów, poszukującym kluczowych dziedzin i wartości, które będą wyróżniać region oraz budować jego innowacyjną tożsamość.

(nurtówprzewodnich),któresąbranepoduwagęwstrategiiinnowacjinapoziomiejst. Sposóbprocedowaniaprzyjejpowstawaniujestunikalnąmetodyką,którawkażdejjednostcesamorząduterytorialnegowymagaindywidualnegopodejścia,uwzględniającegospecyficznąkombinacjęczynnikówzewnętrznychiwewnętrznych.Narysunku1przedstawionoogólnyschematkształtowanialokalnegosystemuinnowacji.Analizatychprocesówjestkoniecznawczasieopracowaniastrategiiinnowacji.Dodatkowo,rysunekstanowiprostąmapędrogowąpotreścipodręcznika.

Budowalokalnegosystemuinnowacjizostałaopisanawformietrzyetapowegoprocesu,wktórymnakażdymetapiemożnawyodrębnićzbiórdziałań,którepowinnyzostaćpodjętedlaefektywnegoisprawnegofunkcjonowaniasystemuinnowacjiwjst.Strategialokalnegosystemuinnowacjiwzałożeniujestdokumentemopisującymfunkcjonującylokalnysysteminnowacji.Zawierawielerozwiązań,wskazówekorazprocedur,któremająspowodować,żelokalnysysteminnowacjiniebędziejedynieabstrakcyjnymmodelemczyteżmartwymzapisemwdokumentachstrategicznych,alesprawnyminstrumenteminicjowaniaiwspieraniainnowa-cyjnychinicjatyw,służącychrozwojowijst.Lokalnysysteminnowacjipowinienprzedewszyst-kimwpłynąćnatworzeniewartościdodanej,którąwjstinterpretowaćmożnaprzezróżnegorodzajuwskaźnikiiopisywaćprzywykorzystywaniunarzędziaudytu. Zespoły/biurainnowacyjnewjednostkachsamorząduterytorialnegootrzymująwtensposóbkonkretnezadaniadorealizacji,związanezewspieraniemipromowanieminnowacjiwgminie.Wyróżnikieminnowacyjnościjestuczynieniezjstprzestrzeninarzeczwprowadzaniaróżnychpomysłów,reformiusług,eksperymentowania,wzmacnianiaprzedsiębiorczościikształtowa-niakulturyinnowacji,anadewszystkopodejmowaniawtymzakresieryzyka.

Rys.1.Koncepcjabudowylokalnegosystemuinnowacji–ogólnamapadrogowa

lokalnegosystemuinnowacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie Jacob N., Guide for Embedding Break through Innovation in Local Government. Living Cities. City Accelerator. Citi Foundation.

2. 2.1. POJĘCIA INNOWACJI I INNOWACYJNOŚCI W ODNIESIENIU DO SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO

2.2. RODZAJE INNOWACJI I PROCESÓW INNOWACYJNYCH

DEFINICJE I ZAŁOŻENIA

14 15

POJĘCIA INNOWACJI I INNOWACYJNOŚCI W ODNIESIENIU DO SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO

Pojęcieinnowacji(ang.innovation)rozumianejestnawielesposobów.Podyktowanejesttoróżnicamiwsamympodejściudozagadnieniainnowacji,wktórymznajdujeonozastosowanie.Przykładowo,inaczejbędzieonocharakteryzowanewekonomiiczypsychologii,ainaczejwdziałalnościprodukcyjnejczyusługowej,np.jednosteksamorząduterytorialnego.Brakzgodnościwdefiniowaniutegopojęciawynikawznacznejmierzezespecyfikidziedziny,którejdotyczy,sposobupodejściadoinnowacji,rozumieniainnowacjijakoprocesulubjakoefektu(rezultatu)określonegodziałania1.

Najczęściejpodpojęcieminnowacjirozumiesięwdrożeniewpraktykęgospodarcząnowe-golubistotnieulepszonegoproduktu/wyrobu/usługialbonowejmetodyorganizacyjnejlubmarketingowej.Innowacjadotyczyćmożerównieżorganizacjimiejscapracylubrelacjizotoczeniem.Nowylubistotnieulepszonyproduktzostajewdrożony,gdyjestwprowadzonynarynek.Noweprocesy,metodyorganizacyjnelubmetodymarketingowezostająwdrożone,kiedyrozpoczynasięichfaktycznewykorzystywaniewdziałalnościorganizacji2,3. Charakteryzującpojęcieinnowacyjnościmożnazastosowaćnastępującedefinicje:

Innowacjatozastosowanieiupowszechnianiewpraktycenowychrozwiązań4. Innowacjatowszelkiedziałaniamającenaceludoprowadzeniedowiększejkonkurencyjności5iwiększegozadowoleniaklientówzoferowanychimusług.

Innowacjatoznalezienienwegosposobudlawykonywaniadotychczasowychczynności,np.świadczenieusługwbardziejefektywnysposób–dziękilepszejorganizacji przepływuinformacji6.

Innowacjetozmianywusługach,produktach,sposobachpracy,wstrukturzeorganizacyj-nejalbowfunkcjonowaniudemokratycznychprocedur,które:

sąnowedladanegoobszaru(gminy), dostarczajądodatkowychkorzyściichużytkownikom7.

1 Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa 2010. Pobrane 05.01.2015 z http://www.msodi.mazovia.pl/pliki/e3f18d16ab7eea55a894d20c4a4a90b1.pdf.

2 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2010–2012, Informacje i opracowania statystyczne gus, Warszawa 2013, Pobrano 16.01.2015 z http://stat.gov.pl.

3 Podręcznik Oslo, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, http://www.uwm.edu.pl/ciitt/wp-content/uploads/2013/10/Podrecznik–oslo–manual1.pdf.

4 Brol R., Sztando A., Strategiczne kreowanie innowacyjności gospodarki lokalnej na przykładzie gminy Polkowice, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 179, Wrocław 2011.

5 Meyer-Stamer J., Schoen Ch., Rapid Appraisal of Local Innovation Systems (ralis): Assessing and Enhancing Innovation Networks, Mesopartner working papers, Duisburg and Munich, Version 2007, Pobrano 02.05.2015 z http://www.mesopartner.com.

6 Ibidem.7 Accelerating Innovation in Local Government Research Project. Pobrano 05.02.2015 z http://www.

hampshirehub.net/accelerating-innovation-in-local-government-research-project, 05th Aug 2013.

2.1. Przyjmujesię,żeinnowacjaniekonieczniemusibyćnowościądlalokalnegorynku.Powinnabyćnatomiastnowościądlajednosteksamorząduterytorialnego.Niemusibyćonawykre-owanaprzezwytypowanąorganizację.Możezostaćopracowanaprzezdowolneprzedsiębior-stwo,jstalbojednostkęocharakterzenaukowym(np.instytutnaukowo-badawczy,ośrodekbadawczo-rozwojowy,szkoławyższaitp.)iwdrożonawinnejorganizacji8.

Działalnośćinnowacyjnawramachlokalnegosystemuinnowacjiukierunkowanajestnaangażowaniejstwróżnegorodzajuprzedsięwzięciaocharakterze:naukowym,technicznym(infrastrukturalnym),organizacyjnym,finansowymikomercyjnym.Niektóreznichwyróżniająsięznaczącąnowością,natomiastinnesądopierojejzaczątkiem.Działalnośćinnowacyjnajestbardzozwiązanazprzedsięwzięciamiocharakterzebadawczo-rozwojowym,któreniemusząbezpośredniogenerowaćkonkretnejinnowacji9,10będącjednocześnieistotnąskładowąproce-sóweksperymentowaniaoraznabywanianowychkompetencji.

Publikacjecharakteryzującezagadnieniazwiązanezinnowacyjnościąprzytaczająpojęcieinnowacyjnościjednostki.Oznaczaonozestawwewnętrznychoraznabytychpredyspozycjijednostki,dotyczącychkreowaniaiwdrażaniazmian,prowadzącychdopodniesieniaefektyw-nościjejdziałalności.Dopredyspozycjitakichnależąm.in.umiejętnośćuczeniasię,zdolnośćichęćwprowadzaniazmian,talentdotworzenia,implementowaniaiadaptacjiinnowacji(wtymłatwośćakceptowaniazmianprzychodzącychzotoczenia),atakżepodatnośćnawpływczynni-kówzewnętrznych,warunkującychtakiezachowania11.

Innowacjabywaczęstomylonazwynalazkiem.Zarównojedno,jakidrugiepojęciezwiąza-nejestzpowstaniem„czegoś”nowego.Niemniej,wynalazektraktowanyjestjakozjawiskojednorazowe,natomiastinnowacjazwiązanajestzprocesemkolejnowystępującychposobiedziałań.RozróżnieniatychdwóchpojęćdokonałJ.A.Schumpeter,którydefiniującinnowacjęjakozastosowanieiupowszechnianiewpraktycenowychrozwiązań,wyróżniłtrzywystępująceposobiefazy:wynalazek,innowacyjność,dyfuzja.Rozróżnienietospowodowało,żeinnowacjapowinnabyćrozumianajakoproceswdrażaniaipraktycznegozastosowanianowegoproduktu,usługilubwzorcapostępowania(jeślispełniaoncechynowości).Innowacjatoefektzmiany–wprowadzonejwsposóbświadomy,celowyitrwały–modyfikującejalbowprowadzającejnoweelementydosposobulubefektówfunkcjonowaniapodmiotukreującegoipodmiotówaplikują-cychinnowacje12.Przykłademilustrującymróżnicępomiędzywynalazkiemainnowacjąmożebyćnp.nowysposóbkierowaniaorganizacjąprzezwdrożeniewniejsystemuzarządzaniajako-ściąopartegonaideologiiKaizenlubnormachseriiiso9000/iso14000.Rozpowszechnianieichwfirmachiinstytucjachpublicznychpostrzeganejestjakoproceswnoszącynoweprocedurypostępowania,któretraktowanesąjakoinnowacja13.

8 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2010–2012, Informacje i opracowania statystyczne gus, Warszawa 2013, Pobrano 16.01.2015 z http://stat.gov.pl.

9 Ibidem.10 Podręcznik Oslo, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji,

http://www.uwm.edu.pl/ciitt/wp-content/uploads/2013/10/Podrecznik-oslo-manual1.pdf.Drozdowski R., Zakrzewska A., Puchalska K., Morchat M., Mroczkowska D., Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010, Pobrano 05.01.2015 z http://www.pi.gov.pl/.

12 Brol R., Sztando A., Strategiczne kreowanie innowacyjności gospodarki lokalnej na przykładzie gminy Polkowice, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 179, Wrocław 2011.

13 Meyer-Stamer J., Schoen Ch., Rapid Appraisal of Local Innovation Systems (ralis): Assessing and Enhancing Innovation Networks, Mesopartner working papers, Duisburg and Munich, Version 2007, Pobrano 02.05.2015 z http://www.mesopartner.com.

WAŻNE!Innowacje mogą polegać na opracowaniu nowego lub zaadaptowaniu dowolnego istniejącego pomysłu.

Mogą one być całkiem małe albo duże, radykalne i diametralnie zmieniające dotychczasowe reguły gry.

16 17

Niejednokrotniemylniejakoinnowacjetraktowanesądziałaniamającenaceluzaprzestaniewykonywaniaokreślonychczynności,częstoprowadzącychdopodniesieniaefektywnościfunkcjonowaniaorganizacji,wtymsamorządulokalnego.Poniżejzamieszczonoprzykładydziałań,któreniemogązostaćuznanezainnowacje.

Innowacyjność,interpretowananapotrzebyjst,madualnycharakter.Zjednejstronyjesttoopisocharakterzemakroekonomicznym,odnoszącysiędogospodarkiczyregionu,azdrugiejocharakterzemikroekonomicznym,odnoszącymsiędopojedynczegoprzedsię-biorstwa.Jakkolwiekspojrzeniatesąróżne,tobazująnaprzekonaniu,żeinnowacyjnośćjst jestpochodnązasobówproinnowacyjnych(ludzkie,rzeczowe,kapitałowe,informacyjne)orazumiejętnościizdolnościdociągłegoposzukiwaniaiwykorzystywaniawpraktycegospodar-czejwynikówbadańnaukowych,pracbadawczo-rozwojowych,nowychkoncepcji,pomysłów,wynalazków,wprowadzanianowychmetoditechnikworganizacjiizarządzaniu,doskonaleniairozwijaniainfrastrukturyorazzasobówwiedzy14.

Innowacyjnościczęstotowarzyszypojęciezdolnościinnowacyjnych.Ogólnie,pojęciezdolnościinterpretowanejestjako„układwarunkówwewnętrznychdanejjednostki,umożliwiającywy-konywanieokreślonychczynnościorazdecydującyopoziomieijakościosiągnięćwrealizowa-nejprzezjednostkędziałalności”15.Zdolnościinnowacyjnesątopredyspozycjełatwegoopano-waniapewnychumiejętności,zdobywaniawiedzyczyuczeniasię.Przenosząctęinterpretacjęnagrunt jst,zdolnościinnowacyjnemożnaokreślićjakozespółczynników,cechizasobów jst,któredecydująoefektywnościtworzeniazasobówiprocesówinnowacji.Zdolnościinnowacyjnejstwujęciupodmiotowymstanowiązatemsumęzdolnościinnowacyjnychpo-szczególnychpodmiotów(jednostek),wchodzącychwskładlokalnegosystemuinnowacjiwrazzmechanizmamisynergii,zachodzącymiwtymukładzie.Wtymujęciuzdolnościinnowacyjnejsttworzonesąprzezwszystkichinteresariuszy.Zdolnościinnowacyjnejstmogąprzybieraćformyczynną,wtedypolegająnatworzeniu,absorpcjiidyfuzjiinnowacji,orazbierną,pole-gającąnatworzeniuinnowacjibezumiejętnościichosadzeniawlokalnychiponadlokalnychrealiachrynkowych.Zdolnościinnowacyjnebiernezazwyczajwiążąsięzprocesamiabsorpcjiiimitacji,bezumiejętnościtworzeniawłasnychinnowacji.

Wkonsekwencji,jstmożnaklasyfikowaćjako16:

zdolnedogenerowaniaiabsorpcjiinnowacji, zdolnedogenerowaniainnowacji(np.wjednostkachbadawczo-rozwojowych), aleniemającezdolnościichabsorpcjidogospodarki,

niezdolnedogenerowaniainnowacji,alezdolnedoichabsorpcjiidyfuzji wśrodowiskulokalnym,

niemającezdolnościinnowacyjnych,alezuświadomionymipotrzebamiwtymzakresie, niemającezdolnościinnowacyjnychiniepodejmującedziałańwtymobszarze.

14 Niedzielski P. Innowacyjność, [w:] Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, (pod red.) K.B. Matusiaka, Wyd. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008, s. 151.

15 Popularna Encyklopedia Powszechna, Oficyna Wydawnicza fogra, 1999.16 Rykiel Z., [w:] Skutki przestrzenne przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, (red.): A. Kukliński,

K. Pawłowska, Innowacje–Edukacja–Rozwój regionalny, Nowy Sącz 1998.

PAMIĘTAJ!

1. Jeżeli organizacje świadczą nietypowe, mało powtarzalne usługi dostosowane do indywidualnych

wymagań ich odbiorcy i jeżeli wytwarzane w ten sposób produkty/usługi nie różnią się znacząco od

siebie, to w takim przypadku również nie można mówić o innowacji.

2. Jeżeli organizacja zmieni cenę produktu/usługi wynikającą wyłącznie ze zmian cen innych czynników

produkcji/usług, np. obniży cenę wykonywanej ekspertyzy z powodu obniżenia kosztów wykonywania

badań, których wyniki stanowią element tejże ekspertyzy, nie można mówić o innowacji.

3. Innowacją nie jest zakup identycznych lub nowocześniejszych modeli już zainstalowanych urządzeń

albo oprogramowania. Nowe urządzenia lub rozszerzenia, aby mogły zostać uznane za innowacje,

muszą jednocześnie stanowić nowość dla JST i wiązać się ze znaczącą poprawą w zakresie specyfikacji.

Dlapodniesieniawydajnościfunkcjonowaniaorganizacjawswoichmetodachdziałaniamożedokonaćwielutypówinnowacyjnychzmian.Mogąonedotyczyćm.in.wykorzystaniazasobów,środkówprodukcjiczytypówwytwarzanychproduktówluboferowanychusług. PodajączaPodręcznikiemOslo,wyróżnićmożnanastępującerodzajeinnowacji:

wobrębieproduktu(wyrobulubusługi), wobrębieprocesu, marketingowe, organizacyjne17.

Wśródinnowacjiwobrębieproduktuwyróżniasięznacząceudoskonaleniapodwzględemspecyfikacjitechnicznych,komponentówimateriałów,wbudowanegooprogramowa-nia,łatwościobsługilubinnychcechfunkcjonalnych.Dotegotypuinnowacjizaliczasięrównieżwykorzystywanienowejwiedzy/technologiilubbazowanienanowychzastoso-waniachalbokombinacjachistniejącejwiedzy/technologii,atakżepodejmowaniepracprojektowo-konstrukcyjnych.Innowacjewobrębieprocesutozmianywzakresietechnologii,urządzeńluboprogramowaniaoraznowelubznaczącoudoskonalonemetodytworzeniaiświadczeniausług.Wramachinnowacjimarketingowychzazwyczajwyróżniasięznaczącezmianywprojekcie/konstrukcjiproduktów,nadanieproduktomcechwizualnych,którebędąjewyróżniać,wdrożenienowychkanałówsprzedaży,stosowanienowychmetodwpromocjiproduktóworaznowemetodywzakresiekształtowaniacen.

17 Podręcznik Oslo, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, http://www.uwm.edu.pl/ciitt/wp-content/uploads/2013/10/Podrecznik-oslo-manual1.pdf.

RODZAJE INNOWACJI I PROCESÓW INNOWACYJNYCH2.2.

18 19

Innowacjeorganizacyjnedotycząprzedewszystkimludziiorganizacjipracy. Przykładamitegotypuinnowacjimogąbyć:

wdrożenienowejmetodyorganizacyjnejwprzyjętychprzezpodmiotzasadachdziałania, wdrażanienowychmetodorganizowaniarutynowychdziałańiprocedurregulujących pracę(np.poprawaprocesuuczeniasięlubudostępnianiawiedzywramachorganizacji).

Celeminnowacjiorganizacyjnychjestosiągnięcielepszychwynikówprzezredukcjękosztówadministracyjnychlubkosztówtransakcyjnych,podniesieniepoziomuzadowoleniazpracy(atymsamymwydajnościpracy),uzyskaniedostępudoaktywów,niebędącychprzedmiotemwymianyhandlowej(takichjaknieskodyfikowanawiedzazewnętrzna)18.

Wśródwielutypówinnowacyjnościwyróżniasięrównieżpojęcieinnowacyjnościbezwzględ-nej,którasprowadzasiędoumiejętnościstworzenia,anastępniewdrożeniabezwzględnejnowości(organizacyjnej,technologicznej,produktowejitp.).Innowacyjnośćtegotypujestpo-wiązanazdużąniepewnościąiryzykiem,niemniejwprzypadkusukcesuzapewniapodmiotowiwdrażającemu„premięzapierwszeństwo”19.

Innymtypeminnowacyjnościjestinnowacyjnośćrelacyjna,polegającanaumiejętnościwdro-żeniaokreślonychrozwiązań,któresąnowetylkowustalonymkontekście,miejscuiczasie.Przykłademtegotypuinnowacyjnościjestnp.wdrożenieworganizacjiprocedurlubtechnolo-gii,któresąnowedlatejżeorganizacji(patrzprzykładwspomnianejpowyżejideologiiKaizenlubnormseriiiso).Innowacyjnośćrelacyjnaściślewiążesięzmodernizacjąimitacyjną20.

Kolejnymtypeminnowacjisąinnowacjeprzełomowe,inaczejokreślaneradykalnymi.Ichcechącharakterystycznąjestfakt,żepojawiająsiębardzorzadko,alegdyjużsiętostanie,całkowicieodmieniająsytuacjęrynkową.Sątoprodukty/usługizupełnienowe,jakichdotychczasniebyłonarynkulubpodobnedoistniejących,aleopartenazupełnienowejtechnologii,pozwalającenanowemożliwościfunkcjonowania.Przykładamitakichinnowacjisąnp.telefonykomórkowelubaparatyusg 2D21.Innowacjaprzełomowa,którazostanie„podchwycona”przezrynekjestnastępnieudoskonalanawformiekolejnychinnowacjiprzyrostowych.

Innowacjeprzyrostowe(inkrementalne)sąrezultatemsystematycznegomodyfikowania,udoskonalaniaistniejącegoproduktu/usługi,takabywcorazwiększymilepszymstopniuzaspokajałonpotrzebypotencjalnychklientów(np.aparatyusg3Di4D).Tegotypuinnowacjepojawiająsięznacznieczęściejniżinnowacjeprzełomowe,wymagająniższychnakładów finansowych,krótszegoczasurealizacjiistanowiąźródłoprzewagikonkurencyjnej nawielelat22.

Odmiennymtypeminnowacjisąinnowacjeotwarte,którychistotąjestkorzystaniezwarto-ściowychzasobówwiedzyczytechnologiiwytworzonychpozaorganizacją.Tenrodzajinno-wacjipozwalanapołączeniewysiłkówklientów,konsumentów,badaczyiinnychpodmiotówwjednymprocesietworzeniainnowacji.Stwarzaonmożliwośćwiększegootwarciasię zainteresowanychpodmiotównanowe,innowacyjnepomysły,ułatwiadostępdokomplemen-tarnychzasobówikorzystaniazefektu,synergiialerównieżzmniejszaryzykopodejmowanychdziałań/inwestycji23.Graficznieprocestworzeniainnowacjiotwartychzobrazowany zostałnarysunku2.

18 Ibidem.19 Drozdowski R., Zakrzewska A., Puchalska K., Morchat M., Mroczkowska D., Wspieranie postaw

proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010, Pobrano 05.01.2015 z http://www.pi.gov.pl/

20 Ibidem.21 Ibidem.22 Ibidem.23 Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa

Mazowieckiego, Warszawa 2010. Pobrane 05.01.2015 z http://www.msodi.mazovia.pl/pliki/ e3f18d16ab7eea55a894d20c4a4a90b1.pdf.

Nowyrynek

Gotowyproduktnaaktualnyrynek

Projektybadawcze

Badania Rozwój

Czas

Rys.2.Procestworzeniainnowacjiotwartych

Źródło: Saari S., Haapasalo H., Process in Product development –Theoretical Analysis in Small Technology Parks. Technology and Investment, 2012, 3, 36–47; http://dx.doi.org/10.4236/ti.2012.31006 Published Online

February 2012 (http://www.Scirp.org/journal/ti).

Przeciwieństweminnowacjiotwartychsąinnowacjezamknięte,tworzoneprzezokreślonypodmiot,nawskazanyryneklubadresowanedookreślonejgrupyodbiorców(np.e-usługi).Procestworzeniainnowacjizamkniętychprzedstawionyzostałnarysunku3.

RynekProjektybadawcze

Badania Rozwój

Czas

Rys.3.Procestworzeniainnowacjizamkniętych

Źródło: Saari S., Haapasalo H., Process in Product development –Theoretical Analysis in Small Technology Parks. Technology and Investment, 2012, 3, 36–47; http://dx.doi.org/10.4236/ti.2012.31006 Published Online

February 2012 (http://www.Scirp.org/journal/ti).

20

Alternatywądoinnowacjiotwartychsąinnowacjetypumix.Sąonewykorzystywanedo zręcznegopołączeniamożliwościopracowaniainnowacjiwramachorganizacji/jst,przy jednoczesnymwykorzystaniumożliwościwspółpracyzinnymipodmiotamizewnętrznymi, sąonewykorzystywanewramachinnowacjiotwartej24.

Organizacja,którazamierzawdrożyćinnowacjemożetozrobićnadwasposoby:

podjąćdziałaniaocharakterzetwórczymiopracowaćinnowacjewewłasnymzakresie(samodzielnielubzzewnętrznymipartnerami),

zaadaptowaćdowłasnychuwarunkowańinnowacjewytworzoneprzezinnefirmy lubinstytucje.

Pierwszyzesposobówkoncentrujesięnaprowadzeniuprzezorganizacjędziałańwzakresiebadawczo-rozwojowym.Możeonaprowadzićbadaniawcelu:

zdobycianowejwiedzy, ukierunkowanianakonkretnewynalazki,mającenacelumodyfikacjęistniejącychtechnik.

Drugizesposobów,określanyjakopozostaładziałalnośćinnowacyjna,skupiasięnaprowa-dzeniudziałalnościmającejnacelum.in.:

uzyskanienowejkoncepcjiproduktów/usługprzezdziałaniamarketingowe podmiotu/podmiotówijejrelacjezużytkownikami,

uzyskanienowejkoncepcjiproduktów/usługprzezzdolnościpodmiotówdoprowadzeniapracprojektowo-rozwojowych,

uzyskanienowejkoncepcjiproduktówprzezmonitorowaniekonkurencji, zakupknow-how, zakupinnychusługdoradczych, szkoleniawewnętrznei/lubzewnętrznepracowników,którychefektemmożebyćwygene-rowanieinnowacji,

reorganizacjasposobówfunkcjonowania(systemówzarządzania)firmywcelu wytworzeniainnowacji,

wypracowanienowychmetodmarketingui/lubsprzedażyswoichwyrobów/usług25.

Działalnośćinnowacyjnamożeprowadzićzarównodowytworzenia,jakidowdrożeniainnowacjiwkrótkimokresieorazdopodniesieniazdolnościinnowacyjnejdanegopodmio-tu.Tworząciwdrażającinnowacje,jednostkauczysię,zyskujecennewiadomościpłynącezkontaktówidziałańmarketingowych,atakżepodnosiswojązdolnośćinnowacyjnądziękizmianomorganizacyjnym26.Jednostkisamorząduterytorialnegoswojądziałalnośćgłównieopierająnaprzepisachprawainaustalonychprocedurach.Przedstawicielejst,tworzącystra-tegięinnowacji,powinnidążyćdotego,abyzapewniałaonawarunkidoodkrywaniaiwdra-żanianowatorskich/innowacyjnychrozwiązań,zzachowaniemzasaddobrego,demokratycz-negorządzenianaszczeblulokalnym.WskazówkidotyczącejejbudowyzawartowStrategiiInnowacjiiDobregoRządzenianaSzczebluLokalnym,opisanejwZałączniku1Powiązania lokalnej strategii innowacji z tematycznymi dokumentami na szczeblu regionalnym.

24 Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa 2010. Pobrane 05.01.2015 z http://www.msodi.mazovia.pl/pliki/ e3f18d16ab7eea55a894d20c4a4a90b1.pdf.

25 Podręcznik Oslo, op.cit.26 Ibidem.

Innowacje w różnego rodzaju organizacjach odnoszą się do

planowanych zmian, które powinny skutkować poprawą ich

wyników czy też efektywnością funkcjonowania. Dla potrzeb

niniejszej publikacji przyjęto, że pojęcie innowacji dotyczyć będzie

zmian charakteryzujących się następującymi cechami:

niepewność co do rezultatu działalności innowacyjnej,

konieczność zainwestowania określonych zasobów

i środków finansowych,

wykorzystywanie nowej wiedzy bądź nowe zastosowanie

dotychczas nabytej wiedzy,

poprawa efektywności działania i pozycji konkurencyjnej jst.

3.INNOWACYJNOŚĆ W DZIAŁANIACH SAMORZĄDU LOKALNEGO3.1. MIEJSCE INNOWACYJNOŚCI W ZAPISACH LOKALNYCH

STRATEGII ROZWOJU3.2. INNOWACYJNOŚĆ W PROMOWANIU DZIAŁALNOŚCI

JEDNOSTKI SAMORZĄDOWEJ3.3. BUDOWANIE POZYCJI JEDNOSTKI SAMORZĄDOWEJ

W SIECIACH WSPÓŁPRACY3.4. INNOWACYJNOŚĆ W ZLECANIU ZADAŃ PUBLICZNYCH

24 25

MIEJSCE INNOWACYJNOŚCI W ZAPISACH LOKALNYCH STRATEGII ROZWOJU3.1.

h) zapewnieniepowszechnego,taniegodostępudoszerokopasmowegoInternetu,i) opracowanieiaplikacjaoptymalnychprocedurobsługiinwestorów,wtymprzedewszyst-

kiminwestorówzagranicznych,j) oferowaniepreferencjiprawnofinansowychdlainwestorówzewnętrznych,wramach

dostępnejprawempomocypublicznej,k) zapewnieniezachodnioeuropejskichstandardówzamieszkaniaorazwielowymiarowej

(edukacyjnej,sportowo-rekreacyjnej,handlowej,usługowej,administracyjnej,medycznej)obsługipracowników,inwestorówzewnętrznych,

l) utrzymaniewysokiegopoziomubezpieczeństwadziałalnościgospodarczej,m) doskonaleniesystemówbieżącejobsługiadministracyjnejprzedsiębiorcówprzezbudowę

elektronicznychsystemów:rejestracji,obieguiarchiwizacjidokumentóworazrealizacjispraw,atakżeanalitycznychiwspomagającychprocesypodejmowaniadecyzji,

n) budowaelektronicznegosystemuinformacjiprzestrzennejorazuczestnictwowregional-nymsystemieinformacjiprzestrzennejiprzetwarzaniadanychprzestrzennych,

o) podnoszeniekapitałówzakładowychiakcyjnychspółekgminnychwcelupodniesieniaichskutecznościiefektywnościdziałania,atakżerozszerzeniazakresudziałalności,wtymprzezabsorpcjęinnowacji,

p) wspieranierozwojuprzedsiębiorstwdziałającychwproinnowacyjnychdziedzinachdziałal-nościgospodarczej(np.ekologicznerolnictwo,geotermia),

q) wspieranieupowszechnianiainnowacyjnychrozwiązańproekologicznych,r) pozyskiwanieinformacjinatematkondycjilokalnychprzedsiębiorstwioczekiwańichwła-

ścicieliwstosunkudosamorządulokalnego.

Częśćsamorządówswojedziałaniaprorozwojowekoncentrujenakonkretnychzagadnie-niach,takichjaknp.rozwójturystykiirekreacjiczypodejmowaniedziałańnarzeczrozwojumałejiśredniejprzedsiębiorczości,podczasgdyinnewswoichdokumentachstrategicznychbardzoogólnikowoodnosząsiędotejsfery,azagadnienieinnowacjisprowadzajądoprzykła-dowegozapisu„bycieośrodkiem,wktórymdynamicznierozwijasięinnowacyjnysektormśp”.Tymczasemgminyprzyformułowaniucelówstrategicznychodnoszącychsiędoinnowacjipowinnyuwzględniaćnietylkouwarunkowaniawewnętrzne,lecztakżeczynnikizewnętrzne,determinowaneprzezotoczenie,aprzedewszystkimpowinnyskoncentrowaćsięnazapew-nieniuwarunkówwdrażaniarozwiązańitechnologii2.

2 Meyer C., Relentless Growth: How Silicon Valley innovation strategies can work in your business, The Free Press, New York 1998.

Jednymzgłównychcelówstrategicznegokreowaniainnowacyjnościgospodarkilokalnejjesttakiezarządzaniestrategiczne,któreumożliwiawzrostzdolnościgospodarkilokalnejdo:

a) absorpcjiinnowacji,czylipozyskiwaniainnowacjijakoegzogenicznychczynnikówrozwojulokalnego,

b) generowaniarodzimychinnowacji,przynajmniejwczęści,napodstawielokalnego,we-wnętrznegopotencjałuinnowacyjnego,począwszyodpierwszejfazycykluinnowacyjnego,ażdowdrożeniapraktycznegoidyfuzjiwgospodarcelokalnejlubregionalnej1.

Strategicznecelerozwojumiastigminwpisanesąwichstrategie,którestanowiąpewnąformędługookresowego(najlepiejponadkadencyjnego)planudziałanianarzeczrealizacjipolitykirozwojuspołeczno-gospodarczego.Strategiarozwojupowinnazawieraćelementystrategiiinnowacji,choćbyjedyniewzakresieokreślenia,wjakimstopniuiwjakisposóbnależywy-korzystywaćinnowacjedlacelówosiąganiaprzewagistrategicznejgminy.

Wielezapisówstrategiirozwojugminwojewództwaśląskiegozawierawytyczne (celestrategiczne)mającesłużyćrozwojowiprzedsiębiorczościorazabsorpcjiinnowacji. Najczęściejspotykanezapisyto:

a) sytuowaniewgranicachgminyspecjalnejstrefyekonomicznej,b) współtworzenieregionalnegoparkuprzemysłowo-technologicznego,c) budowainternetowejbazyofertgospodarczychiinwestycyjnych,d) prawneiinfrastrukturalneprzygotowanieatrakcyjnychlogistycznie

terenówinwestycyjnych,e) wspieraniesamorządupowiatowegowrealizacji:inwestycjiinfrastrukturalnychorazdzia-

łańsłużącychrozwojowilokalnegorynkupracy,f) stałapromocjagospodarczagminyocharakterzemiędzynarodowym,wtymprzezdystry-

bucjęinformacjidotyczącychwalorówgminyorazkatalogówmającychcharakterpropozy-cjiinwestycyjnychwrazzofertąkorzyścizewnętrznych,

g) lobbowaniewsamorządachpowiatowymiwojewódzkimnarzeczaktywnejpromocjigospodarczejposzczególnychgminorazutworzonychprzezniegrup,

1 Brol R., Sztando A., Strategiczne kreowanie innowacyjności gospodarki lokalnej na przykładzie gminy Polkowice, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 179, 2011.

26 27

INNOWACYJNOŚĆ W PROMOWANIU DZIAŁALNOŚCI JEDNOSTKI SAMORZĄDOWEJ3.2.

JakwynikazUstawyosamorządziegminnym3,działaniawzakresiepromocjinależądozadańwłasnychjednosteksamorząduterytorialnego.Jednakże,wpolskimprawiebrakujeuregulo-wańdotyczącychwarunkówizasadrealizacjizadaniasamorządówwtymzakresie,cosprawia,żejednostkisamorząduterytorialnegosamedecydująosposobach,metodachinarzędziachrealizacjitychzadań.Dlategoteżpodejściedopromocjiprzezsamorządyniejestjednolite.Marketingkomunalnypowinienbyćintegralniezwiązanyzpolitykąrozwojową,znajdującąodzwierciedleniewplanowaniuprzestrzennym,jakorynkowozorientowanysposóbwyko-rzystaniaprzestrzeniprzezwładzelokalnenapotrzebyrozwojuprzedsiębiorstwsektorapry-watnego4.Jakwynikazraportunik-uDziałania promocyjne Jednostek Samorządu Terytorialnego,strategicznedziałaniapromocyjnejednosteksamorząduterytorialnegonajczęściejokreślanesąwróżnych,długofalowychdokumentachplanistycznych.

Zarealizacjędziałańpromocyjnychwjednostkachsamorząduterytorialnego przeważnieodpowiedzialnesąkomórkiorganizacyjneurzędulubpracownicy nasamodzielnychstanowiskach5.

Działaniapromocyjnepodejmowaneprzezsamorządykoncentrująsięnapromocji:gospodar-czejiturystycznej,alerównieżkulturalnej,owymiarachkrajowymimiędzynarodowym. Corazważniejszymczynnikiempozyskiwaniazasobóworazpoprawyjakościkapitałuspołecz-negowjednostkachsamorząduterytorialnegostajesięoptymalnewykorzystanienarzędzimarketingowychwzarządzaniurozwojemlokalnym6.

3 Ustawa z dnia 8 marca 1990 r.4 Markowski T., Zarządzanie rozwojem miast, pwn, Warszawa 1999.5 Raport nik Działania promocyjne Jednostek Samorządu Terytorialnego, kwiecień 2012.6 Kaszuba K., Marketing w zarządzaniu rozwojem gminy, www.kompetentnagmina.pl.

DOBRA PRAKTYKAGeneralnie,działaniapromocyjnepowinnybyćrozpoczynaneodetapuplanowania,stądstrategię

należyuznaćzapodstawępracwobszarzemarketingu.

Źródło: Rola samorządów gminnych w procesach rozwojowych Polski Wschodniej, raport

pod red. nauk. prof. B. Plawgo, Fundacja BFKK, Białystok 2010.

Przeprowadzone,wramachprojektuSiećRegionalnychObserwatoriówSpecjalistycznych,ba-daniaaudytowewwybranychjednostkachsamorząduterytorialnegowykazują,żedziałalnościpromocyjnaiinformacyjnawjednostkachprowadzonesągłównienapodstawienastępującychnarzędzi:

mediaelektroniczne–stronyinternetowe, lokalnemedia(głównieprasacodzienna,ekonomicznaczyturystyczna), udziałwwydarzeniachgospodarczych,kulturalnych, wydawnictwa,publikacjewłasne(ulotki,broszury,foldery,książki).

Większejednostkisamorząduterytorialnegosięgająrównieżpotakienarzędziamarketingo-we,jakspotyreklamowe,promującenp.wolneobszaryinwestycyjnenatereniemiasta/gminy,czyteżelektronicznebilbordy,któreinformująmieszkańcówowydarzeniachkulturalnych.Corazczęściejsamorządyumieszczająswójprofilnaportalachspołecznościowych,naktórychznajdująsięwszystkieinformacjeowydarzeniachwmieście/gminie,atoumożliwiainterak-tywnąkomunikacjęzmieszkańcami.

Dziękizaangażowaniuśrodkówunijnychjednostkisamorząduterytorialnegomająrównieżmożliwośćpromocjiwramachwydarzeńocharakterzemiędzynarodowym.Wymianado-świadczeńjakoskładowejprowadzonejwspółpracymiędzynarodowejstanowirównieżważnyelementkształtowaniawizerunkujednostekpozagranicamikraju.

Audytowanejednostkisamorząduterytorialnegowojewództwaśląskiegonajczęściejpromują:

aktywnedziałaniagminy(zrealizowaneprojekty), dogodnąlokalizacjędlainwestorów, dostępdowysokiejjakościinfrastrukturytechnicznej, sprawnośćoferowanychusługadministracyjnych, potencjałlokalnejprzedsiębiorczości, skutecznąpolitykęwspieraniapodmiotówgospodarczych.

Dogłównychefektówpodejmowanychdziałańpromocyjnychnależą:wzrostrozpoznawalno-ści,wypracowaniemarki–wzmocnieniewizerunkumiasta/gminy,przyciągnięcieinwestorów,zwiększeniezainteresowaniamieszkańcówsprawamimiasta/gminy.Efektytesątrudnedozmierzenia,jednakważnejest,abyjużnaetapieopracowaniadokumentówstrategicznychzostałyokreślonesposobypomiaru,np.:wskaźniki,któreumożliwiająocenęskutecznościpodejmowanychdziałańpromocyjnych.

WAŻNE!Konieczny jest stały monitoring działań promocyjnych oraz ich wymiernych efektów.

28 29

BUDOWANIE POZYCJI JEDNOSTKI SAMORZĄDOWEJ W SIECIACH WSPÓŁPRACY

Zadaniemwładzsamorządowychjesttakieprogramowanierozwojulokalnegowgminie,którewpełnipozwoliłobynawykorzystaniezasobówlokalnych.Wprocesieprogramowanianiezwy-kleważnejestnawiązywaniedotradycjiregionuoraztworzeniesieciwspółpracywukładziewładzejst–podmiotygospodarcze–instytucjenaukowe–instytucjeotoczeniabiznesu.

Utworzeniesieciwspółpracywgłównejmierzeopartychnaotwartościnainnowacyjnerozwiązaniadajemożliwośćefektywnegopozyskiwaniafunduszyorazichkonsolidowaniawokółprzedsięwzięćgwarantującychrozwójlokalnegopotencjału,cowkonsekwencjibędziewzmacniaćpozycjękonkurencyjnąjednosteksamorządowych.

Wprzypadkuwspółpracymiędzyjednostkamisamorząduterytorialnegoodbywasięonazazwyczajwwymiarachgospodarczymispołecznym,np.podczasrealizacjiwspólnychprzed-sięwzięć,atakżewsferzeusługpublicznych,szczególniewobszarzeintegracjiusługkomunal-nychczyadministracyjnych.Jednakże,władzesamorządoweniezawszedostrzegająkorzyściwynikającezewspółpracyzinnymijednostkamisamorządowymi.Wciążprzeważapostawakonkurowaniamiędzyjst,zarównowsferzegospodarczej,jakiusługpublicznych.Występujątrudnościzuzgodnieniamiwspólnychinwestycji,wszczególnościichkomplementarnościilo-kalizacji.Zidentyfikowanawspółpracajednostekpoleganawspólnymużytkowaniuzasobówlokalnychorazpodejmowaniupróbtworzeniapowiązańkooperacyjnychmiędzypodmiotamigospodarczymi,funkcjonującyminaichterenie.

Intensyfikacjaróżnychformwspółpracypomiędzyjednostkamisamorząduterytorialnegoniewątpliwestanowiłabyczynnikwpływającynapoprawęsprawnościfunkcjonowaniaadmini-stracjipublicznejorazzagwarantowałabywarunkirozwojulokalnychgospodarek7.

7 Program Rozwoju Instytucjonalnego, Baza dobrych praktyk zarządzania w samorządzie terytorialnym, strona internetowa http://pri.dobrepraktyki.pl/.

3.3.WAŻNE!Jednostki samorządu terytorialnego w systemie wspierania rozwoju technologii województwa śląskiego nie

powinny narzucać gotowych rozwiązań, lecz powinny podejmować działania w celu rozwoju

swojego potencjału.

Współpracajednosteksamorząduterytorialnegozprzedstawicielamiorganizacjipozarządo-wychgłówniebazujenazapewnieniuodpowiedniejdbałościwładzsamorządowychodobrowspólneobywateliwtakichobszarach,jakplanowaniestrategicznerozwojugminyczywyda-wanielokalnychaktówprawnych.

RelacjepomiędzysamorządamiterytorialnymiaorganizacjamipozarządowymiregulujeUstawaodziałalnościpożytkupublicznegoiowolontariacie.ZgodniezzapisamiUstawywładzesamorządowemająobowiązekwspółpracyzorganizacjamipozarządowymiwzakresiezadańpożytkupublicznego.WUstawiewymienionoprzykładymożliwychformwspółpracy:

zlecaniezadańpublicznychnazasadachokreślonychwUstawie, wzajemneinformowaniesięoplanowanychkierunkachdziałalności, konsultowaniezorganizacjamipozarządowymiprojektówaktównormatywnych wdziedzinachdotyczącychdziałalnościstatutowejtychorganizacji,

konsultowanieprojektówaktównormatywnychdotyczącychsferyzadańpublicznych, tworzeniewspólnychzespołówocharakterzedoradczymiinicjatywnym, zawieranieumównawykonanieinicjatywylokalnejnazasadachokreślonychwUstawie, zawieranieumówpartnerstwa,określonychwUstawie,ozasadachprowadzenia politykirozwoju.

NamocyzapisówUstawysamorządylokalnemająobowiązekuchwalaniarocznychprogra-mówwspółpracyzorganizacjamipozarządowymi,wktórychpowinnybyćokreślonezakres,ramyiformywspółpracysamorząduiorganizacjipozarządowych,atakżeśrodkipubliczneprzeznaczonenatęwspółpracę.

ZgodniezopracowaniemwykonanymnapotrzebyPracowniDobraWspólnego,przykłademkonsultacjiprojektuprogramuwspółpracymogąbyćpraceprowadzoneprzezUrządMiastaKatowice,opartenapubliczniedostępnymplaniekonsultacjizokreślonymiwnimetapamiidatamiposzczególnychdziałań.Zkolei,przykłademwieloletniegoplanowaniawspółpracymożebyćprzyjętyw2007rokuprzezRadęMiejskąDąbrowyGórniczejProgram Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w Dąbrowie Górniczej w latach 2008–2013.

Ustawaodziałalnościpożytkupublicznegoiowolontariacieod2010rokuumożliwiatwo-rzeniecentrówwsparciaorganizacjipozarządowychprzezjednostkisamorząduterytorial-nego.Wkrajudziałakilkadziesiąttakichcentrów,przyczymczęśćznichfunkcjonujejakojednostkisamorządowe,aczęśćjestpowierzanaorganizacjompozarządowym.Przykłademcentrumwsparcia,funkcjonującegojakojednostkasamorządowamożebyćŻorskieCentrumOrganizacjiPozarządowych,powołanewdniu1maja2007rokuprzezRadęMiastaŻory,któregogłównymcelemjestwspieranieorganizacjipozarządowych,działającychnatereniemiastaŻory.ŹródłemutrzymaniaCentrumjestwsparciefinansoweotrzymywanezbudżetumiastaorazśrodkiuzyskanezrealizacjiprojektów8.

Wprzypadkumiędzynarodowejwspółpracyjednosteksamorząduterytorialnegonajważniej-szymaktemprawnymjestKonstytucjarp,któradopuszczaprawodozrzeszaniasięjednosteksamorząduterytorialnegoiprzystępowaniadomiędzynarodowychzrzeszeńspołecznościlokalnychiregionalnychorazwspółpracyzespołecznościamilokalnymiiregionalnymi innychpaństw.

Możliwośćuzyskaniawsparciafinansowegoprzezjednostkęsamorząduterytorialnegowpostacidofinansowaniazprogramówunijnych,zarównonadziałaniazwiązaneztransferemwiedzyiwymianądoświadczeń,jakiinwestycyjne,związanenp.zpracamirewitalizacyjnymi,jestdodatkowązachętą.

8 Schimanek T., Współpraca z samorządami lokalnymi, materiały edukacyjne dla Pracowni Dobra Wspólnego, http://lokalnepartnerstwa.org.pl/file/fm/biblioteka/manuale/Wspolpraca_z_samorzadami_lokalnymi.pdf.

30 31

ZgodniezrezultatamibadańprzeprowadzonychprzezInstytutSprawPublicznychw2012roku,jednostkisamorząduterytorialnegowPolscesąbardzozróżnicowanepodwzględemformiintensywnościprowadzonejwspółpracy.Odczuwająpotrzebęwiększegoza-angażowaniawładzcentralnychnarzeczaktywizacjimiędzynarodowejlokalnychpartnerów.Realizacjawspólnych,międzynarodowychprzedsięwzięćniewątpliwepozytywniewpływanakonkurencyjnośćterytorialną,społecznąiekonomicznąsamorządów,atakżecałegokraju.

Zachętądorealizacjitakichinicjatywprzezsamorządylokalnejestpowiązanieinterna-cjonalizacjizrozwojeminfrastrukturalnymdanejjednostki.Postrzeganiewspółpracymiędzynarodowejnietylkoprzezpryzmatudziałuwwymianach,organizacjiwspólnychwydarzeńkulturalnychczysportowychprzyczynisiędowzrostukonkurencyjnościsamo-rządówlokalnych.Zawartościoweuznajesiępodjęciewspółpracywtakichobszarach,jak:rynekpracy,transport,ochronaśrodowiska,poszanowanieenergii.Podpisywanieumówmiędzynarodowychowspółpracystopniowotracinaznaczeniu,natomiastwspółpracareali-zowanawramachprojektówmiędzynarodowych,pozwalającazdobyćwiedzęonajnowszychosiągnięciachtechnikiiichpraktycznymzastosowaniuwjednostkachsamorząduterytorial-nego,zdecydowanieodgrywacorazwiększąrolę.Kontaktymiędzynarodowedająmożliwościpromowaniawłasnychdoświadczeń,kulturyczygrupyprzedsiębiorców,cozkoleiprzekładasięnawzmocnienierozwojulokalnychgospodarek9.

Możliwośćznalezieniapartnerówchętnychdomiędzynarodowejwspółpracyzapewniaak-tywneuczestnictwoworganizacjachmiędzynarodowych,któreskupiająliderówispecjalistówadministracjipublicznej.Organizacjaiclei(TheInternationalCouncilforLocalEnvironmentalInitiative)mazazadaniewspółtworzenieiwspieranieświatowegoruchusamorządówlokal-nych,działającegonarzeczochronyśrodowiskaizrównoważonegorozwoju.Uczestnictwowicleiumożliwiaudziałwmiędzynarodowychprojektachszkoleniowychibadawczychorazinicjatywachpilotażowych.

Dodatkowo,icleireprezentujeinteresysamorządówlokalnychjakokluczowychaktorówwdziałaniachnarzeczochronyśrodowiskaizrównoważonegorozwojuzarównonaforumkrajowym,jakimiędzynarodowym.

Od25października1993rokumiastoKatowicejestczłonkiemorganizacjiiclei.Miastouczestniczyłom.in.wtestowaniuinstrumentówsłużącychdoocenyzrównoważonegorozwo-ju:LocalEvaluation21orazUrban Ecosystem Europe,któreumożliwiająprzetwarzaniedanychdotyczącychdziałańpodejmowanychprzezmiasto.

OrganizacjaicleiorganizujecorocznekongresyResilient Cities,gdzieprzedstawicielemiast,instytucjipublicznych,sektoraprywatnego,środowiskakademickichoraznaukowców,zainte-resowanitematykązrównoważonegośrodowiskamiejskiegoorazadaptacjidozmian klimatycznych,mogąnawiązaćdługoterminowąwspółpracę.

9 Fuksiewicz A., Łada A., Wenerski Ł., Współpraca Zagraniczna Polskich Samorządów. Wnioski z badań, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012.

CIEKAWOSTKA Prowadzeniewspółpracymiędzynarodowejdeklarujeprawiedwietrzeciesamorządów(72%).Wśródprzyczynbrakutakiejaktywnościnajczęściejwymieniasięograniczoneśrodkifinansowe

czy–szerzejrozumiany–„brakmożliwości”lubkompetencjijęzykowychiczasupracowników.

Połowasamorządów(49%)twierdzi,żewswoichplanachuwzględniapriorytetypolskiejpolitykizagranicznej.

Źródło: Fuksiewicz A., Łada A., Wenerski Ł, Współpraca Zagraniczna Polskich Samorządów.

Wnioski z badań, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012.

INNOWACYJNOŚĆ W ZLECANIU ZADAŃ PUBLICZNYCH3.4.

Innowacyjneformyrealizacjizadańpublicznych Przedmiotempartnerstwapubliczno-prywatnegojestwspólnarealizacjaprzedsięwzięcia,opartanapodzialezadań,korzyściiryzykapomiędzypodmiotempublicznymapartneremprywatnym.Uchwalenie19grudnia2008rokuUstawyopartnerstwiepubliczno-prywatnym(Dz.U.Nr19,poz.100,zpóźn.zm.)oraz9stycznia2009rokuUstawyokoncesjinarobotybudowlanelubusługi(Dz.U.Nr19,poz.101,zpóźn.zm.)dałopodstawydokreowaniaefek-tywnychformwspółpracypodmiotówpublicznychzsektoremprywatnym.Aktytezniosłyrygorystycznewymogiadministracyjne,pozostawiającdużądozęelastycznościprzyformuło-waniuumowyowspółpracyprzezstronypartnerstwa.

Główneczynniki,którewpływająnapodejmowaniedecyzjiorealizacjiinwestycjiwppptoczynnikifinansoweorazumiejętnośćwykorzystanianadarzającejsięokazji.Dogłównych czynnikówfinansowychzaliczamy:

Wysokąwartośćinwestycji–jestczynnikiemczęstodecydującymobrakumożliwościsamodzielnejrealizacjiinwestycjiprzezpodmiotpubliczny.Wtakichprzypadkachpodmiotypubliczneszukająfinansowaniazewnętrznegowpostacikapitałuprywatnego.

Skumulowanąwartośćinwestycji–inwestycje,którychłączneprzewidywanekosztywykonaniasąniższewformulepppniżwtradycyjnej(np.pzp)majązdecydowaniewiększąszansęnarealizacjęwłaśniewtensposób.Wypracowanieumiejętnościporównywaniakosztówzwiązanychzinwestycjamiiutrzymywaniemobiektówpowstałychwichwynikujestwięcpodstawowymzadaniemstojącymprzedpodmiotami,chcącymirozpowszechnićformułępppwPolsce.

Wpływanienadługpubliczny–inwestycje,wktórychzaplanujesięodpowiednipodziałryzyka,skutkującyniezaliczeniemzobowiązańznichwynikającychdodługupublicznego,majązdecydowaniewiększąszansęnarealizacjęwformuleppp10.

Jednostkisamorząduterytorialnegoniechętnierealizująprzedsięwzięciawformulepart-nerstwapubliczno-prywatnego.Natereniewojewództwaśląskiegorealizowanychjest13projektówwformuleppp11.Większośćznichdotyczytermomodernizacjiobiektówużytkupublicznego.Częstoprzyrealizacjitegotypuprojektówichgłównymcelemjestbudowazdal-

10 Raport z badania wśród wybranych podmiotów publicznych sporządzony na potrzeby analizy potencjału podmiotów publicznych i przedsiębiorstw do realizacji projektów partnerstwa publiczno-prywatnego dla Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa kwiecień 2014.

11 Strona internetowa: www.bazappp.pl; dostęp: 05.03.2015 r.

32 33

Elementemodróżniającympppodinnychformwspółpracypomiędzypodmiotamipublicznymiapartneramiprywatnymi(wszczególnościodtypowychzamówieńpublicznych)jestpodziałryzyka,związanyzewspólnąrealizacjąprzedsięwzięcia.Partnerstwopubliczno-prywatnejestjednązwielu,potencjalniekorzystnychdlainteresupublicznego,formprowadzenia procesuinwestycyjnegowzakresieinfrastrukturypublicznejczyświadczeniausług użytecznościpublicznej.

Niepowinnobyćonoforsowanewsytuacji,wktórejpodmiotpublicznyjestwstaniesamo-dzielniewywiązaćsięzeswoichzadańwsposóbniegorszyniżwwarianciewspółpracyzsek-toremprywatnym,natomiastumiejętniewdrożonepppmożeprzynieśćwymiernekorzyściinteresowipublicznemu.Warunkiempowodzeniajestrozpoznanieprzezwładzepubliczne

właściwychobszarówzadań,któremogąbyćpowierzonestronieprywatnej,zzastrzeżeniem,żeprzedsiębiorcypodejmąsięichrealizacjiwsposóbzagwarantowanywumowie.Przyodpowiednimpodzialezadaństronapublicznamożeosiągnąćwłasneceleefektywniejniżprzytradycyjnym(samodzielnym)modeludziałania12.

Programowanieirealizacjapolitykiregionalnej orazwspółpracazsamorządamiipartnerami społeczno-gospodarczymi,przyzastosowaniuformułyppp,takżezudziałemśrodkóweuropej-skich,służąpoprawiejakościusługpublicznych,

dostarczeniuniezbędnejinfrastruktury,wzmocnieniuinnowacyjności.Powyższepodej-ściejestuzasadnionerównieżprzekonaniemokoniecznościzaangażowaniadodatkowych,prywatnychźródełfinansowaniazadańprorozwojowychpozaśrodkamibudżetów krajowegoiwspólnotowego13.

12 Partnerstwo publiczno-prywatne: Od pomysłu do wyboru partnera prywatnego, praca zbiorowa (pod red.): R. Cieślaka, B. Korbusa; Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2014.

13 Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju.

Przy identyfikacji ryzyka projektowego podmioty publiczne coraz

częściej korzystają z pomocy ekspertów zewnętrznych.

W instytucjach coraz częściej można spotkać się

z osobami bądź zespołami delegowanymi do realizacji projektów ppp.

Przez ostatnie dwa lata wśród jednostek publicznych wzrósł poziom

wiedzy o ppp.

CZYNNIKI UTRUDNIAJĄCE ROZWÓJ PPP W POLSCE

strategiipaństwawzakresieupowszechnieniaistosowaniappp (brakinformacjiipromocji)

rozwiniętegorynkuszkoleńdotyczącychppp

instytucjiograniczajcejryzykofinansoweppp

instytucjikordynującejrozwójpppwkraju wykwalifikowanejkadryurzędników środkównainwestycje wzajemnychdoświadczeńwewspółpracyorazkatalogudobrychpraktyk

BR

AK

Napoziomielokalnymozastosowaniuformuły ppp decydują:

brakmożliwościpozyskaniaśrodkówzinnychźródełnainwestycje, możliwośćrealizacjiinwestycjibezponoszeniaryzykafinansowego,przynajmniejnapo-czątkowymetapieinwestycji.

Zainteresowanie pppnadalbędzieniewielkie,jeżeli:

dobreprzykładyzprojektówpppniezostanąskutecznierozpowszechnionewśródjedno-stekniemającychdoświadczeńrealizacyjnych,

napoziomiejednostekpublicznychniezostaniezgromadzonawiedzawzakresieprzygoto-wywaniaprojektówpppnaetapiekoncepcyjnym(przedogłoszeniem)–coskuteczniemożezachęcićpodmiotyprywatnedouczestniczeniawtakichpostępowaniach.

Innowacyjnezamówieniapubliczne Ustawazdnia29stycznia2004rokuPrawozamówieńpublicznych(Dz.U.z2004r.Nr19,poz.177)toprzepisy,jakiezamawiającypowinienstosowaćpodczasprzeprowadzaniaproceduryzamówieniapublicznego.NaUstawępatrzećmożnarównieżjakonaregulację,któ-rawbardzoszerokimzakresiesprzyjainnowacyjnościwgospodarceorazwdziałaniach

CYKL ŻYCIA PROJEKTU PPP

I. Podmioty biorące udział w ppp

administracjapaństwowa samorząd spółkagminna organizacjepozarządowe podmiotyzagraniczne

VI. Zakończenie umowy ocenaexpost rozwiązanieumowy stepinrights trwałośćprojektuppp

V. Umowa ppp umowappp

zarządzanieprojektemppp

IV. Wybór partnera prywatnego

dialogkonkurencyjny koncesjanarobotybudowlanelubusługi

dialogtechniczny kryteriaocenyofert negocjacje warunkiudziału wpostępowaniu

wybórpartneraprywatnego

III. Finansowanie ppp alokacjaryzyka długpubliczny duediligence Eurostat finansowanieprojektów forfaiting leasing obligacjeprojektowe pomocpubliczna projectfinance opłatazadostępność

II. Analizy wstępne analizyprzedrealizacyjne barieryppp

memoranduminformacyjne doradztwo ocenawariantuppp

projektyhybrydowe raportyzrynku wybórprojektuppp tajemnicaprzedsiębiorstwa

Źródło: http://www.ppp.gov.pl/Publikacje/E_przewodnik/Strony/Cykl_zycia_projektu.aspx; dostęp: 02.02.2015 r.

negosystemumonitorowaniaizarządzaniaenergią.Wtejformulewykonywanesąrównieżprojektymającenacelumodernizacjęoświetleniaulicwdanejgminieorazbudowęsystemuzarządzaniaimonitoringu.

34 35

zamawiających.OdpowiedniewykorzystanieinstrumentówprawnychzzakresuPrawazamó-wieńpublicznychmożeskutkowaćopracowaniemnowychtechnologiibądźzakupeminno-wacyjnychproduktów.Abysprzyjaćrozwojowiinnowacyjnejgospodarki,KomisjaEuropejskawydaładokument(Commission Staff Working Document, Guide on Dealing with innovative solutions in public procurement, 10 elements of good practice, Brussels 23.2.2007, sec(2007)208)będącyspisemdobrypraktykwrealizacjiinnowacyjnychzamówieńpublicznych,definiujączasadyprzeprowadzeniainteligentnejprocedury,wrazzprzykładamiinnowacyjnychrozwią-zań,którezostaływdrożonedziękidobrzeskonstruowanejprocedurzewyboru.

Jednostkisamorząduterytorialnego,stosującprzepisyPrawazamówieńpublicznych,po-wszechniekorzystajązkryterium100%cena,czylikryteriumwyboruofertynajkorzystniej-szejcenowowmomenciezakupu,anieofertynajkorzystniejszejekonomicznie,wszerszymrozumieniu.Kryteriumjestprostewstosowaniuipozwalauniknąćposądzeńoograniczenielubbrakkonkurencyjnościimanipulowanieprocedurąwyborunajkorzystniejszejpropozycji.

Wybórofertyznajniższącenąniezawszeoznaczawybórofertynajkorzystniejszejdlazama-wiającegoipoprawnejmerytorycznie.Abywybraćnajkorzystniejszą,patrzącprzezpryzmatfinansów,należysiękierowaćzasadąwskaźnikakorzyści,czylitzw.zasadąvalue for money. WceluułatwieniadokonywaniawyboruofertnajkorzystniejszychUstawodawcadokonałzmianprzepisówwłaśniewzakresiekryteriówocenyofert(Ustawazdnia29sierpnia2014r.ozmianieustawy–PrawozamówieńpublicznychDz.U.z2014r.,poz.1232),obwiązującąoddnia19października2014roku.Zmienionezostałobrzmienieprzepisuart.91,ust.2Ustawy(rozdz.4Wybórnajkorzystniejszejoferty)przezdodaniedowymienionychwnimprzykłado-wychkryteriówocenyofert,tychodnoszącychsiędoaspektówspołecznychiinnowacyjnych,orazrozszerzonyzostałopiskryteriówśrodowiskowych.Zostałrównieżdodanyprzepis art.91,ust.2a,którymanaceluograniczeniestosowaniaprzezzamawiającychcenyjakojedy-negokryteriumwyborunajkorzystniejszejofertytylkodotychzamówień,którychprzedmiotjestpowszechniedostępnyorazmaustalonestandardyjakościowe.Wprzypadkupozostałychzamówieńzamawiającyjestzobowiązanyzastosować,pozaceną,jeszczeconajmniejjednokryteriumocenyofertspośródwymienionychwart.91,ust.2Ustawylubinne,związanezprzedmiotemzamówienia14.Doboruposzczególnychkryteriów,atakżeprzypisaniaimod-powiedniejwagidokonujezamawiającystosowniedookolicznościudzielaniazamówienia,przyuwzględnieniuspecyfikiprzedmiotuzamówienia.Zmieniasięrównieżdefinicjanajko-rzystniejszejoferty,przezktórąnależyrozumiećtaką,któraprzedstawianajkorzystniejszybilanscenyiinnychkryteriów,odnoszącychsiędoprzedmiotuzamówieniapublicznego.

14 Serwis informacyjny Urzędu Zamówień Publicznych; www.uzp.gov.pl; dostęp: 05.03.2015.

NOWE KRYTERIA OCENY NAJKORZYSTNIEJSZEJ OFERTY (POZA CENĄ) ODNOSZĄCE SIĘ DO PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA TO:

jakość

funkcjonalność

parametry techniczne

aspekty środowiskowe

aspekty społeczne

aspekty innowacyjne

serwis

termin wykonania zamówienia

koszty eksploatacji

10 ELEMENTÓW DOBRYCH PRAKTYK INNOWACYJNYCH ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH

1. Administracja, jako „inteligentny” klient dzięki wczesnemu zidentyfikowaniu potrzeb wraz

z określeniem jasnych wymagań i odpowiednim zaplanowaniem zamówienia.

2. Konsultacje rynkowe z potencjalnymi wykonawcami z zachowaniem zasady konkurencyjności

oraz dialogu technicznego.

3. Angażowanie kluczowych interesariuszy (zapewnienie uczestnictwa i partycypacji),

w szczególności przyszłych odbiorców/użytkowników, co przyczyni się do wdrożenia

produktu/usługi z sukcesem.

4. Kreatywne/innowacyjne rozwiązania uzyskane dzięki zapewnieniu przestrzeni do proponowania

nowych idei, pomysłów i rozwiązań przez wykonawców.

5. Stosunek ceny do jakości przez połączenie kosztów i jakości w odniesieniu do ceny wraz

z uwzględnieniem kosztów długofalowych (eksploatacja i amortyzacja).

6. Zastosowania elektroniczne dla łatwości komunikacji i rozpowszechniania informacji.

7. Zarządzanie ryzykiem przez jego identyfikację na każdym etapie realizacji zamówienia i umowy.

8. Dobrze skonstruowana umowa/kontrakt, z zawartym zarysem zachęt i korzyści do realizowania

dalszych innowacyjnych rozwiązań oraz z ustalonymi zasadami, dotyczącymi prawa

własności intelektualnej.

9. Plan wdrożenia z opracowanym systemem zarządzania umową/kontraktem.

10. Formułowanie wniosków na przyszłość.

Źródło: Commission Staff Working Document, Guide on Dealing with innovative solutions in public

procurement, 10 elements of good practice, Brussels 23.2.2007, SEC(2007)208

Ponadto,jednązważniejszychzasadPrawazamówieńpublicznychjestzasadazachowaniakonkurencyjności,któratonierozerwalniejestzwiązanazinnowacyjnością.Zasadauczciwejkonkurencjiwiążezarównozamawiającego,jakiwykonawców.Zamawiającydokonującopisuprzedmiotuzamówienianiemożegoopisywaćwsposób,którymógłbyutrudniać uczciwąkonkurencję.

Przygotowanieopisuprzedmiotuzamówienia,atakżespecyfikacjiistotnychwarunkówzamówieniapowinnobyćprzeprowadzonewsposóbumożliwiającyrealizacjęinnowacyjnychrozwiązań.Podczasprecyzowaniazapisówopisuprzedmiotuzamówieniaważnejestprze-prowadzeniekonsultacjirynkowych,czyliskorzystaniezmożliwościprowadzeniadialogutechnicznego.Matoszczególnegoznaczenieprzypodejmowaniuprzedsięwzięć(zamówień)ocharakterzerozwojowymdlagminy.Abymożnamówićoinnowacyjnymzamówieniupu-blicznym,opisjegoprzedmiotupowinienjasnoiwyraźniewskazywaćoczekiwaniazwiązanezinnowacyjnościąwjegorealizacji.Samopiswskładanejoferciemożewymuszaćinnowacyj-neokreślenieprzedmiotuzamówienia.Szczególnegoznaczenianabierająkryteriapozaceno-we.Wybórtryburównieżmawpływnainnowacyjnośćzamówienia.Trybyopartenanegocja-cjachczydialogumają,zracjiswegocharakteru,bardziejinnowacyjnycharakter.Stosującjezarównozamawiający,jakiwykonawcymogąwwiększymstopniuwpływaćnaprzedmiotudzielanegozamówieniapublicznego.Stworzeniemożliwościskładaniaofertwariantowychczyteżrównoważnychjestrównieżregulacjąproinnowacyjną15.

Wykorzystanieszerszegospektrummożliwości,jakiedajePrawozamówieńpublicznychpozwolijednostkomsamorządowymnawybórofertynawysokimpoziomiejakościowym,coprzyczynisiędooddziaływaniasystemuzamówieńpublicznychnapodnoszeniesiępoziomujakościuzyskiwanychproduktów,obiektówbudowlanychczyusługintelektualnychorazprzy-spieszywdrażanierozwiązańinnowacyjnychirozwojowychdlagospodarki16.

15 System zamówień publicznych jako regulacja prawna kreująca innowacyjność; dr Henryk Nowicki, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, członek Rady Zamówień Publicznych, [w:] Nowe podejście do zamówień publicznych – zamówienia publiczne jako instrument zwiększenia innowacyjności gospodarki i zrównoważonego rozwoju. Doświadczenia polskie i zagraniczne, część I, Kazimierz Dolny 2011.

16 Innowacyjne i przedkomercyjne zamówienia publiczne, parp, Warszawa 2012.

36

Bariery,jakiesięspotykawtrakciestosowaniairealizacjiprocedurPrawazamówieńpublicz-nychmającharakterprzedewszystkimfinansowy.Wynikajązbrakuzainteresowaniaiwiedzywykonawców,zpostawiwiedzyzamawiających.Trudnościwzdefiniowaniuobiektywnychkry-teriówocenyprzedmiotuzamówieniaorazwprawidłowymzdefiniowaniucech/funkcji,którepowinienmieć/spełniaćprzedmiotzamówieniabardzoczęstotowarzysząpodczasrealizacjizamówieńpublicznych,gdziewykorzystujesięinnowacyjneprocedury17.

Zamówieniapubliczneniewątpliwiestanowiąjedenzważnychelementówsystemugospo-darczego,ajednymzdziałańsektorapublicznegowtymobszarzepowinnobyćtakieukierun-kowanieprac,abypromowaćinnowacyjnerozwiązaniaprzyichudzielaniu.Innowacyjnymzamówieniempublicznymbędzietakiezamówienie,któregocelemjestwdrożenielubudosko-nalenienowegoproduktu(wyrobubądźusługi)lubprocesu.Jednakżepojęcieinnowacyjnegozamówieniapublicznegomożebyćinterpretowanewdwojakisposób.Popierwsze,możeodnosićsiędozamówienianainnowacyjneproduktybądźusługi,podrugie,dozmianpro-ceduralnychsamegoprocesupostępowaniaoudzieleniezamówieniapublicznego,np.przezpowoływaniepanelieksperckichlubprowadzeniezamówieńwtrybiedialogutechnicznego.

Abyprzyczynićsiędozwiększaniawpływuzamówieńnainnowacyjnośćgospodarki,powinnosięwykorzystywaćnarzędzia,jakiedajeUstawodawca,jakrównieżpowinnosięprowadzićszkoleniaikampaniepromocyjne.Wskazanejestrównieżopracowanieiupowszechnieniewzorówumówpomocnychwrozwiązaniachinnowacyjnych,utworzenie„centruminformacji”dostępnejbezpłatnieon-linedlazamawiających,którzyprzygotowująiprowadząpostępowa-nia,którychprzedmiotemsąinnowacyjnerozwiązania.Innowacyjnezamówieniapublicznemogąnietylkosprzyjaćwzrostowipopytunainnowacje,aleteżsąwysocekonkurencyjnymsposobemnadofinansowaniedziałańB+R,realizowanychprzezsektorprywatny18.

17 European Trend Chart on Innovation – Innovation and Public Procurement, 2006.18 Nowe podejście do zamówień publicznych. Zamówienia publiczne a małe i średnie przedsiębiorstwa,

innowacje i zrównoważony rozwój; Ministerstwo Gospodarki wraz z Urzędem Zamówień Publicznych; Dokument przyjęty na posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 8.4.2008, Warszawa 2008.

4.BUDOWANIE I FUNKCJONOWANIE LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI

40 41

Budowanielokalnegosystemuinnowacjijestprocesem,którypowinienopieraćsięnaczte-rechpodstawowychskładowych,będącychfilaramikulturowyminowoczesnegosamorządu.Składowetestanowiąswoistegorodzajuelementyprzewodniewfunkcjonowaniujstisąniezbędnewprocesiekształtowaniakulturyinnowacyjności.Przyjęciekanonunormspołecz-nychisystemówwartościstymulującychinnowacyjnąaktywnośćaktorówlokalnegosystemuinnowacji(administracja-przedsiębiorcy-nauka-mieszkańcy)orazzapewnieniewłaściwegoklimatuorganizacyjnegoisposobuzarządzaniakształtująwarunkiefektywnegofunkcjonowa-nialokalnegosystemuinnowacjiwjst1.Doskładowychkulturyinnowacyjnościzaliczasię:

Ludzi,którzysąźródłempraktykinnowacyjnych.Mieszkańcystanowiąfundamentalnyskładnikinnowacjispołecznej2itworzeniapolitykrozwojowych.Wskazanejest,bylokalnysysteminnowacjibyłzakorzenionywewspólnychwartościachinajgłębszychaspiracjachmieszkańców.Dlategoteżjednostkasamorządowawswoichdziałaniachkonsekwentniekierujesiępotrzebamiidoświadczeniamiludzi.

Otwarteinnowacje,którewprzypadkujstsąwynikiemuwzględnieniamieszkańcówwprocesierozpoznawaniaproblemówitestowaniainnowacyjnychrozwiązań.Mieszkańcywnoszącswojedoświadczenieipomysłowość,wpływająnaefektywnośćwprowadzanychrozwiązańinnowacyjnych(sąswoistegorodzajugwarantamipowodzeniawdrożeniainno-wacji,gdyżjestonatworzonadlanichizichudziałem).Pułapkąwprowadzaniainnowacjizudziałemmieszkańcówmożebyćnadmiernaformalizacjapracizredukowaniepartycy-pacyjnegodziałaniadozespołuprocedur,wramachktórychsamorządkonsultujejedyniepodejmowanedecyzje,niewłączającmieszkańcówwprocesdecyzyjny.

Społecznąprzedsiębiorczość.Jesttotylkojedenzesposóbokreśleniadziałalnościgospo-darczej,którałączywsobiecelespołeczneiekonomiczne.Bywaonarównieżokreślanajakogospodarkaspołeczna,atakżeekonomiaspołeczna.Podejścietoakcentujespecyficz-nysposóbpostrzeganiasamorządu,którywswojejistociejestrodzajemprzedsięwzięciaspołecznego.Powinienonzatemdziałaćprzedsiębiorczo.Wdobiegospodarkiwiedzypowinienrównieżkreowaćkulturęustawicznegouczeniasięiulepszania,aprzytympodej-mowaćracjonalneryzykostrategicznedlawprowadzanychinnowacji.Pracownicyurzędówsamorządowychpowinniwykazywaćsięumiejętnościamiwzakresietworzenia,wspierania,pilotowaniaiwprowadzanianowychrozwiązań,którewpływająnafunkcjonowaniejst.

Innowacyjność.Innowacyjnośćniejestdziałaniem,którejestpodejmowaneprzezjednąosobęlubktóregorealizacjęwcałościmożnaprzekazaćnazewnątrz(firmomkonsultingo-wym).Wsamorządachinnowacyjnośćwymagazaangażowaniawieluosób,zapewnienia,żepodejmowanedziałaniasąwynikiemzarządzaniapartycypacyjnegowjst.Pracownicysamorządowi,którzyotrzymaliuprawnieniapodejmowaniadecyzjiwzakresieinnowacyj-nościidlaktórychstworzonosystemzachęt,motywowaniawykazująwiększągotowośćdowprowadzaniainnowacji.Imwiększajestswobodawzakresiedziałania,tymwiększeprawdopodobieństwo,żewdrażaneinnowacjesąodpowiedziąnazidentyfikowanepotrze-by.Stądteższybkośćdyfuzjiiskutecznośćtransferuinnowacjiwjstwpływająnastopieńuelastycznieniaproceduriograniczenieformalizacji.Innowacyjnepomysłyprzenikająwów-czasswobodniemiędzyadministracjąipozostałymiaktoramilokalnegosystemuinnowacji(mieszkańcami,przedsiębiorcamiorganizacjamiotoczeniabiznesuitp.).

1 Jacob N., Guide for Embedding Breakthrough Innovation in Local Government. Living Cities. City Accelerator. Citi Foundation.

2 por. Guide to socialinnovation, 2013.

Rys.4.Cechykulturowenowoczesnegosamorządu

Źródło: opracowanie własne na podstawie Jacob N., Guide for Embedding Breakthrough Innovation in Local Government. Living Cities. City Accelerator. Citi Foundation.

Wykorzystującnajlepszedoświadczeniawbudowaniulokalnychsystemówinnowacji,opraco-wanoogólnyschematideowybudowaniatakiegosystemu,któregokluczowymkomponentemjeststrategialokalnegosystemuinnowacji.Zostałonprzedstawionynarysunku4.Abyzapew-nićjegoprzejrzystośćizrozumiałość,wzbogaconogoozestawzasadipomocniczychobjaśnieńwformietwierdzeńlubpytań.Całośćmożnaująćwtrzyzasadniczeetapy:

Etap 1. Przygotowanie podstaw lokalnego systemu innowacji Przygotowaniedopowstanialokalnegosystemuinnowacjiniewiążesięzpodjęciemuchwałylubwydanieminnegoaktuprawalokalnego,którymiałbyuruchomićprocesbudowanialokalnegosystemuinnowacji.Kształtowaniesystemuinnowacjiprzebiegawsposóbnatu-ralnyprzezwytworzeniewjstklimatuinnowacyjności.Naetapieprzygotowaniatrudnodokonywaćformalizacjistrukturylokalnegosystemuinnowacji,należyjednaknabieżącośledzićzmianywkulturzeinnowacyjnejprzezanalizępoziomuabsorpcjiinnowacjiprzezjst. Narzędziemmonitorującymrozwójlokalnegosystemuinnowacjimożebyćaudytabsorpcjiinnowacjiwjst3.Zpraktykiwynika,żenadmiernaformalizacjainnowacyjnościprzynosiczę-stoodmienneodoczekiwanychefekty,prowadzącdousztywnieniaibiurokratyzacji

3 Audyt absorpcji innowacji jest metodyką wypracowaną i stosowaną w ramach projektu: Sieć Regionalnych Obserwatoriów Technologicznych.

Ludzie

Otwarte innowacje

42 43

działańzwiązanychzprocesamiinnowacyjnymi.Lokalnysysteminnowacjipowstajesamo-czynnie,częstobezudziałuwładzlokalnych(administracji).Powstanielokalnegosystemuinnowacjijestnaturalnąreakcjąprzedsiębiorców,mieszkańcówiinnychinteresariuszna potrzebyjst,przedstawiająpragnieniaróżnychgrupwkształtowaniujakościżycia,którawtymwypadkuwyrażaćsięmożenp.:potrzebamiwzakresienowychrozwiązańinfra-strukturalnych,wnowychusługachpublicznych,wnowychproduktachitp.Wpotrzebachspołecznościlokalnejodszukaćmożnapierwszychprzejawówrealizacjiwizjijst.

Etap 2. Budowanie lokalnego systemu innowacji Natymetapiezadaniemsamorządujeststworzenierozwiązańorganizacyjnychiramprawnych,wktórychbędąmoglipracowaćdotychczasowiinowiinnowatorzy,działającyzarównowewnątrz,jakinazewnątrzstrukturadministracyjnychjst.Dlaprawidłowegoprzebiegutegoetapukoniecznejestpowołaniestrukturwspierających(np.:biuralubzespo-łunarzeczinnowacji)orazzmiananastawieniadoinnowacjiwśródpracownikówurzędówimieszkańców.Możnatoosiągnąćzapomocąszkoleń,couchingu,trenerstwa,programówmotywującychdozmianypostawztrybuwyłącznie„realizacjiproceduradministracyjnych”natrybgotowościdoposzukiwaniaalternatywieksperymentowania.Należytutajmiećnauwadze,żewbudowaniulokalnegosystemuinnowacjiniechodziozaprzeczenieimmanent-nejfunkcjistrukturadministracyjnychjednostkisamorządowej.Lokalnysysteminnowa-cjitonowymodelfunkcjonowaniasamorządulokalnego,którysprzyja,tworzywarunkiizachęcadowdrażaniainnowacjiwotwartejsieciwspółpracy.Niejednokrotniebudowanielokalnegosystemuinnowacjijestpołączonezformalnymplanemdziałania,którymarangędokumentustrategicznego,opracowanegowformulepartycypacyjnej,tj.zaktywnymudziałemrynkówinnowacji–aktorówlokalnychiregionalnych.

Etap 3. Funkcjonowanie lokalnego systemu innowacji Natymetapieinnowacyjnośćstajesiępowszechnieakceptowanąskładowąpodejmo-wanychdziałań.Pułapkątegoetapumożebyćnadmiernaformalizacjaprocesówidecyzjizwiązanychzinicjatywamiinnowacyjnymiorazzarządzaniemprojekteminnowacyjnym.Wpraktycefunkcjonowaniainstytucjipublicznychkoniecznejestdoprowadzeniedostanu,dziękiktóremuaktorzylokalnegosystemuinnowacjibędąchętniejwprowadzaćnowerozwiązania,poszukiwaćśrodkówfinansowych,niezbędnychdorozwijaniadziałań,dzielićsięwiedząidoświadczeniami.Kluczowymzadaniem(natymetapie)jeststworzeniewarun-kówdonabywaniakompetencjiiumiejętnościwzakresieinnowacyjności,którepozwalająutrwalićmechanizmyproinnowacyjneorazkreowaćnoweobszaryaktywności,wramachcelówwyznaczonejstrategiiinnowacyjności4.

Opisyetapówstanowiąpewneogólnewytycznedlatworzącychlokalnesystemyinnowacji. Ichrozwinięciemsązasadyipytania,któreułatwiająstworzenietegosystemu.

ETAP 1. PRZYGOTOWANIE PODSTAW LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI

1.1. Sformułowanie i szerokie upowszechnienie wizji lokalnego systemu innowacji dla jst

Wizjamusibyćjasna,zwięzła,krótka,zajmującaiwiarygodna;musinadążaćzawzrostemwiedzyidorobkiemdialoguzmieszkańcamiorazinnymiinteresariuszami.

Sposóbprzedstawianiawizjimusibyćdostosowanydorodzajuodbiorcy.

4 Źródło: opracowanie własne na podstawie Jacob N., Guide for Embedding Breakthrough Innovation in Local Government. Living Cities. City Accelerator. Citi Foundation.

1.2. Skoncentrowanie wizji na zagadnieniach najważniejszych dla mieszkańców jst

Doopracowaniawizjipowinienzostaćpowołanyspecjalnyzespół,któryformułującjąbędzierównieżpracowałnadzapisamistrategiilokalnegosystemuinnowacji.Pierwszymzadaniemtegozespołujestwypracowaniezakresupotencjalnychkierunkówdziałań,którepowinnybyćodniesionedooczekiwańlokalnejspołeczności.

Dlawstępnegowyznaczeniapriorytetów,jakiebędzieopisywaćwizja,aktórepóźniej zostanąujętewstrategii,należyrozpoznaćobszaryproblemowe,występującewplanachstrategicznychrozwojugminy,któresąsygnalizowaneprzezpracownikówurzędu,miesz-kańcóworazinnychinteresariuszy,zwłaszcza przedsiębiorców.

Wstępniewyznaczonepriorytetynależypoddaćselekcji,dokonującocenyichwykonalnościipotencjalnegowpływunadanąjednostkę.

Należyopracowaćplan,któryzostanieprzedstawionyszerszejgrupieodbiorców,wyselek-cjonowanychdorealizacjiinnowacyjnychpomysłówiprojektów.

OD CZEGO ZACZĄĆ? Należyzintensyfikowaćkomunikacjęzludźmiprzezwykorzystanieróżnegorodzajutechnikkomunikacji–ankietyelektroniczne,elektronicznaplatformakomunikacyjna,infolinie,alerównieżspotkania,konsultacje,warsztatyitp.

Władzesamorządowejstmogąutworzyćzespółds.innowacyjnościwjst,któregoczłonka-mibylibypracownicyurzędu,mieszkańcy,przedsiębiorcyiinnegrupy,którychdziałalnośćnatereniejstwiążesięzinnowacyjnością.Dobórczłonkówradypowinienuwzględniaćwkładkandydatawrealizacjędziałańinnowacyjnych.

Należyjasnosprecyzowaćkryteriawykonalnościiocenyoddziaływaniaprojektów. 1.3. Podporządkowanie projektów potrzebom ludzi oraz interakcjom mieszkańcy-władza samorządowa

JAK? Koniecznejestprowadzeniesystematycznegobadaniakorzystaniazusługpublicznychorazpoziomusatysfakcjizichwykorzystania.Metodyprowadzeniabadańpowinnybyć możliwieproste.

Powinnipojawićsięmenedżerowieproduktu(usługpublicznych)–mogąbyćzatrudnieniwjednostkachorganizacyjnychjstlubprzedsiębiorstwachzwiązanychzwprowadzanieminnowacyjnegorozwiązaniawjst,którzynapodstawiewynikówbadańznajdąnoweroz-wiązania,którebędąatrakcyjnedlamieszkańców.

Napodstawieprzeprowadzonychbadańsatysfakcjinależyopracowaćzasadydoskonaleniarealizowanychusługiprocesów(np.:wprzypadkue-usług:„oprogramowanieproste,łatwewobsłudze”albo„niezmuszajludzidoniepotrzebnejpracyprzywypełnianiuformularza”).Zasadtakichpowinnobyćjaknajmniej.

OD CZEGO ZACZĄĆ? Zaprojektowaneinnowacyjneusługipubliczne,przedichudostępnieniem,powinnyzostaćpoddaneweryfikacjiitestowaniu.Testowaniemnależyobjąćróżnegrupyodbiorców,awnioskiztestowaniauwzględnićprzedwdrożeniemusługi/produktu.

Przedprzystąpieniemdorealizacjiprojektuusługipublicznej,zespółprojektowynależykonieczniewyposażyćwwiedzęoprojektowaniuzorientowanymnaużytkownika (np.:standardideoHuman-CenteredDesign).

44 45

ETAP 2. BUDOWANIE LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI

2.1. Innowacyjność jako stały element funkcjonowania samorząduZespółds.innowacjipowinienzostaćutworzonyzpracownikówpracującychwstrukturachróżnychwydziałówurzędujst,copozwalanahoryzontalneuwzględnienieproblemówzwiąza-nychzinnowacyjnością.Zadaniemzespołujestwspieraniewszelkichinnowacyjnychinicjatyworazpodtrzymywaniewprowadzanychjużinnowacji.Członkamizespołuds.innowacjipowin-nybyćosobykoordynującedziałaniainnowacyjnenaliniiurząd-mieszkańcy (innowatorzy),któresąpodejmowanewewnątrzlubnazewnątrzurzędu.Zespółpowinienprzyjąćformę„laboratoriuminnowacji”,gdziepartnerzyzróżnychjednostek,ewentualniepartnerzyzewnętrzni,wypracowująnajlepszerozwiązania.

JAK? Innowacyjnośćpowinnabyćpriorytetem.Wniektórychprzypadkachzespół(lubbiuro) ds.innowacjirealizujeswojedziałaniazanimzapadnieoficjalnadecyzjaojegopowołaniu.

Zespółzazwyczajjestmałąstrukturą,wktórejpracująludzieouzupełniającychsiękwali-fikacjachidzielącysięobsługąprocesówkreowaniaiwdrażaniainnowacyjnościwewnątrzurzęduipozanim,przezwspółpracęzpartneramizewnętrznymi.Powiększaniezespołupowinnobyćreakcjąnakonkretne,pojawiającesięwyzwania.

Dlasprawnejrealizacjizadańkoniecznejestzapewnieniezespołowids.innowacjiswobodydecyzyjnej,wramachuzgodnionychobszarówdziałania.

OD CZEGO ZACZĄĆ? Należyutworzyćprzestrzeńdecyzyjnądladziałaniazespołunarzeczinnowacji. Należymotywowaćzespółdowspółpracyipodejmowaniawyzwańnarzeczrealizacjiinno-wacyjnychprojektówiprzedsięwzięć.

2.2. Wspieranie działań obciążonych ryzykiem strategicznym

Zarządzanieryzykiemjestszczególnieważnewprzypadkuinnowacji.Obawaprzednie-powodzenieminnowacyjnegoprojektujestczęstopowodemzaniechaniajakichkolwiekpróbjegorealizacji.Wypracowanieinstrumentówzarządzaniaryzykiemwrazzmetodamijegoograniczaniawarunkująinnowacyjnośćjst.Wartorównieżzwrócićuwagęnaczynnikiograniczającezarównopopyt,jakipodażinnowacyjnychrozwiązań.Jednymznichjestbiurokracja,któraspowalniaprocesyiprowadzidomarginalizowanialubwykluczaniatychprzedsięwzięć,któreprowadządozmianwrutynowychdziałaniach.

JAK? Zespółds.innowacjipowinienpodejmowaćaktywnedziałanianarzeczrozwijanialokalnegosystemuinnowacji.Wprzypadkuurzęduinnowacyjnośćpowinnabyćdocenianainagradza-na.Koniecznejestwypracowaniedziałańmotywującychdopodejmowaniaryzykaiwytwa-rzaniaorazwdrażaniainnowacji.

Zespółds.innowacjiwrazzkierownictwempowinienogłaszaćakceptacjęryzykanarzeczinnowacji,zwłaszczaprzezprzygotowanieinformacjiokonsekwencjachnieudanychdziałańimożliwychsposobachograniczeniaryzyka.

Wszelkieniepowodzeniairyzykownedziałaniapowinnybyćomawianeprzezzespółioso-byrealizująceinnowacjętak,byuniknąćichwprzyszłości.

OD CZEGO ZACZĄĆ? Zespółds.innowacjipowinienbyćgrupą,którawsytuacjiwystąpieniaryzykalubniepo-wodzeniaprojektubędzieudzielaćwskazówekwzakresiedalszegopostępowania.Wtensposóbpowstanieforumwymianydoświadczeńiwniosków,gdzietworzyćsiębędąnowepomysły.Informacjeodziałaniuzespołuds.innowacjipowinnybyćprzekazywanedozainte-resowanychkomórekiinstytucjilokalnych/regionalnych.

2.3. Współpraca dla innowacjiDlawdrażanialokalnegosystemuinnowacjikluczowejestpozyskaniepartnerówwspółdziała-jącychnarzeczwzrostuinnowacyjnościjst.Lokalniprzedsiębiorcy,biznes,uczelnie,organi-zacjenonprofit,mieszkańcymogąbyćźródłemwiedzy,doświadczeńistanowićzewnętrznewsparciedlawprowadzeniaorazdlapodtrzymaniainnowacjiwsamorządzie.Kluczowarolazwiązanaztworzeniemplatformykomunikacyjnejdlapartnerówprzypadazespołowi ds.innowacji.

JAK? Przedpowstanieminstytucjonalnegopartnerstwawspółpracaodbywasięwmałych,niefor-malnychgrupach.

Partnerstwozwiązanemiędzyróżnymipodmiotamipowinnobazowaćnaznanychifunkcjonują-cychjużmechanizmachwspółpracypubliczno-prywatnej,np.:partnerstwo,konsorcjumitp.

OD CZEGO ZACZĄĆ? Należyzapoznaćsięzprzykładamipubliczno-prywatnychstrukturwspierającychinnowacjewkrajuizagranicą.

Należyopracowaćbazydanych,wktórychbędązbieraneinformacjeopartnerachizreali-zowanychprojektachorazdodatkowoinformacjeopotencjalnychpartnerach,mogącychwspółpracowaćzjstprzyrealizacjipriorytetówinnowacyjności.

ETAP 3. FUNKCJONOWANIE LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI

3.1. Elastyczność w działaniu Budowaniesystemowychpodstawinnowacyjnościpoleganaeksperymentowaniu,uczeniusięiadaptowaniu,tworzeniudobrychrozwiązańwrelacjizmieszkańcami,przedsiębiorcamijst orazzewnętrznymiinteresariuszami.Wtensposóblokalnysysteminnowacjirozwijasięistajesięskładowąprocesówrozwojowychwjst.

JAK? Funkcjonowanielokalnegosystemuinnowacjiopartejestnajegoinnowacyjnościwłasnejorazumiejętnościposzukiwaniarozwiązańwinnychsamorządach,anawetgałęziachprze-mysłu,organizacjachpozarządowych,stowarzyszeniachgospodarczychitd.Dlaocenyiwy-borurozwiązańpomocnejestwykorzystaniebenchmarkingu.Wielezrozwiązańmożebyćadaptowanychdopotrzebsektorasamorządowego,bezwzględunato,gdzieonepowstały.

Wprowadzającinnowacjewypracowanewlokalnymsystemieinnowacjinależymiećnawzględziekoniecznośćichtestowania.Dlategotakważnejest,byistniałpartnerzewnętrz-ny,którychętnieprzetestujeusługilubprogramy,któremiałybybyćwykorzystywanewsamorządzie.Takimpartneremmożebyćinstytucjalubosobamającadoświadczeniewtestowaniuusługjakoużytkownik–np.:menedżerowieproduktu,specjaliścinaukspo-łecznych,informatycydziałającywprzestrzenispołecznejitd.

Wynikitestów,pilotowychwdrożeńmusząbyćwnikliwieanalizowane.Informacjaotym,jakmieszkańcyjst(ipracownicysamorządu)postępująznową,testowanąusługąsąźródłemdanychdojejdoskonalenia,aczasamizaniechaniajejwprowadzenia.Podejścieekspery-mentalnewymagabardzodużej,świadomejsamodyscyplinyzarównowprogramowaniuusług,jakiwsferzeakceptacjinegatywnychwynikówtestu.

OD CZEGO ZACZĄĆ? Należykorzystaćzróżnychźródełwiedzyoinnowacjachorazorozwiązaniach,któresąuważanezainnowacyjne.

Koniecznejeststworzeniepriorytetówwdrażanychinnowacji,takbywpierwszejkolejno-ściulepszaćteusługi,którewprzekonaniusamorząduimieszkańcówwymagają doskonaleniaizmiany.Źródłeminformacjimożebyćtutajsystematycznieprowadzonebadanieużytkownika–klienta,abypoznaćjegoopinięnatematusługiikierunkówjejdalszegorozwoju.

Wszelkiebadaniaianalizyzwiązanezinnowacjamisamorząduwprocesieprogramowaniaiprzeprowadzaniaeksperymentuwymagająudziałuprofesjonalistów–pracownikabadaw-czego,projektantaitp.

46

3.2. Rozwój współpracy i działanie z wieloma partnerami przy realizacji projektów innowacyjnychBiuro/zespółds.innowacjipowinniwspółpracowaćzwielomapartneramirównocześnieikoordynowaćwieleprzedsięwzięć,tylkodziękitemuwypracowanazostaniewspółpracaipartnerstwo,któresłużyćbędąotwartościielastycznościjst,orazmożliwośćszybkiejreakcjinazmiany(możnamówićopowstaniu„zwinnych”jst).

JAK? Zwiększaniezdolnościinnowacyjnychsamorząduprzezangażowanie(korzystajączestaży,stypendiów)absolwentówuczelnilubprofesjonalistówszukającychnowychwyzwań.Osobytakiezazwyczajcechujeoryginalnespojrzenienaproblemyinieliniowysposóbdziałania.

Zmianakultury,wktórejszczególnynaciskpołożonyzostanienawdrażanieinnowacyjnychpomysłówipodejmowanieryzykawspólniezpartnerami.

Myśleniewkategoriach„strumieniapomysłów”.Wjstważnejest,bydysponowaćdużąliczbąpomysłów,któresąwróżnychfazachrozwoju.Uruchomienieportfelowychmetodzarządzaniatymipomysłamiorazichselekcjapozwalająnazapewnienierozwoju,przyjednoczesnymzrównoważeniuryzykaorazkosztówikorzyści.Metodyportfelowewyko-rzystywanewzarządzaniuprojektamiinnowacyjnymiumożliwiająichporównawcząocenępodwzględembilansuangażowanychśrodkówipotencjalnegozwrotu.Możnazatemopra-cowaćkatalogprojektóworóżnymtempierealizacjiiwdrażania.Dlatakopracowanegoportfelaprojektówinnowacyjnychtworzonajestsekwencjakomunikatówopotencjalnychkorzyściach,umożliwiającaskuteczneprzekonywaniedecydentówdoichwdrożenia.

Opracowanienowegosposobuzlecaniazadańsamorządowychpodmiotomzewnętrznym,wykorzystanieinnowacyjnychzamówieńpublicznychsąpodstawądokreowaniarynkuinnowacji,budowaniapartnerstwaiprzyszłościowejrealizacjinowąprojektówwróżnychobszarachdziałalnościspołecznejigospodarczej.

OD CZEGO ZACZĄĆ? Należystworzyćjedenlubdwaprogramystypendialne/grantowe,któreprzyciągnąpro-fesjonalistówimłodeosoby.Programytemogąbyćskutecznymsposobemangażowaniaosóbdozadańwzakresiekulturyinnowacji.Wartostworzyćodrębnestypendia/grantydlaabsolwentówidladoświadczonychprofesjonalistów.

Należyopracować„samorządowemapydrogowe”,którewizualizująstrukturyrealizowa-nychprojektówizakreswspółpracyzpartnerami.

3.3. Dzielenie się doświadczeniami w jst i poza niąZespółds.innowacjipowinienuczyćsięwyciągającwnioskizwłasnychprojektów,atakżezprojektówrealizowanychwinnychjst.Pomocnemogąbyćtutajnietylkodobrepraktyki,alerównieżinformacjeoniepowodzeniach.Zespółpowinienudostępniaćzebranydorobekwłasnychdoświadczeńinnympodmiotom,którefunkcjonująwlokalnychiponadlokalnychsieciachwspółpracy.

JAK? Stworzenieprocedurpozwalającychnadokumentowanieróżnychdoświadczeńzprojektówwłasnychiichprzeglądów.Takieprocedurypozwalająnatworzeniewzorcówzachowańireakcjinaokreślone,ryzykownesytuacjewprojektachorazsystematyzujedoświadczenia.

Źródłeminformacjioprojektachinnowacyjnychorazoichefektywnościiskutecznościjestwspółpracazinnymipartneramiiczerpaniezichdoświadczeń.

Dlalepszegoprzepływuinformacjiidoświadczeńkoniecznejestbudowaniekultury innowacyjnościwjst,którastwarzamożliwościwspółpracynarzeczinnowacyjności.

Zaangażowanewkreowanieinnowacyjnościjstmogątworzyćmapyzwiązkówirelacji,któreułatwiająpodejmowanienowychzadań.

Procesybudowyiwdrażanialokalnegosystemuinnowacjiwdużejmierzebędąuzależnioneodwarunkówimożliwościdanejjednostkisamorząduterytorialnego.Ichskalaisposóbrealizacjipowinnyzostaćdostosowanedowarunkówspołeczno-gospodarczychjednostkiorazpowinnyuwzględniaćpotrzebymieszkańcówilokalnychinteresariuszy.

UWAGA!Potrzebna jest zdolność do wprowadzania i zarządzania innowacjami,

które przełamują schematy i utarte reguły postępowania, pozwalając

rozwiązać trudne problemy, np.: organizacja lokalnego systemu edukacji,

stworzenie nowego modelu mieszkalnictwa, zmiany systemowe

w transporcie publicznym itd.

5. PODSTAWY METODYCZNE BUDOWANIA STRATEGII LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI 5.1. ROLA JST W LOKALNYM SYSTEMIE INNOWACJI5.2. JAK TWORZYĆ STRATEGIĘ (UDOKUMENTOWAĆ

PARTNERSTWO)?5.3. JAK BUDOWAĆ I PODTRZYMAĆ PARTNERSTWO

NA RZECZ INNOWACJI?

50 51

Włączenielokalnychwładzwprzedsięwzięciaocharakterzeinnowacyjnym,przyczyniającesiędotransferuwiedzyitechnologiiprzyprawidłowosprofilowanejofercieinwestycyjnej,tworzyzachętędlaprzedsiębiorcyipotencjalnegoinwestora.

Oprzewadzekonkurencyjnejiatrakcyjnościinwestycyjnejdanejjednostkisamorząduteryto-rialnegodecydująwszczególnościnastępująceczynniki:

Lokalizacja Dostępdowysokiejjakościinfrastrukturytechnicznej Sprawnośćoferowanychusługadministracyjnych(np.e-administracja,uproszczenie obiegudokumentów)

Skutecznapolitykawspieraniapodmiotówgospodarczychiinicjatywklastrowych Wysokajakośćlokalnychproduktów Potencjałlokalnejprzedsiębiorczości Wysokiemożliwościinwestycyjne Politykazamówieńpublicznych,generującapopytnainnowacje Strategiarozwojuopartanawiedzy

Władzelokalnemogąwzmocnićswojąpozycjękonkurencyjnąprzezrealizację następującychdziałań,zmierzającychdorozwojulokalnejprzedsiębiorczości iinnowacyjności:

Inicjowaniedziałańprorozwojowych Uzbrojenieterenówinwestycyjnych Tworzenierozwiązańiprocedur(lokalnyfiskalizm,ofertainwestycyjna,inne) Nawiązywaniewspółpracyzinnymipodmiotami(sieciowaniewspółpracy) Prowadzenie/zlecaniebadań Wdrożenienowych/udoskonalonychusługświadczonychprzezJST PoprawęorganizacjipracyadministracjiJST Zwiększenierolimieszkańcówwprocesiepartycypacjispołecznej,wtymbudżetu partycypacyjnego

Kształceniekadryadministracji

ROLA JST W LOKALNYM SYSTEMIE INNOWACJI5.1. Wszczególnościdziałaniatenakierowanesąna:

Zapewnienieprofesjonalnejobsługiadministracyjnejzwykorzysta-niemnowoczesnychnarzędziirozwiązańtechnicznych.

Oferowanieusługinformacyjno-doradczychwzakresie: organizacyjnym,prawnymczyteżfinansowym.

Upowszechnianiekulturyinnowacjiwśrodowiskulokalnymprzezzainicjowanieirozwójwjednostkachedukacyjnychzajęć,obejmującychtakiezagadnieniajakprzedsiębiorczość,innowacyjność,nowetechnologie.

Promocjalokalnejprzedsiębiorczośćzarównonaszczeblachregionalnym,krajowym,jakizagranicą,rozszerzenieizacieśnieniekontaktówbiznesowych.

Poprawawizerunkuinwestycyjnegodanejjednostkisamorządowejprzezdziałanianarzeczprzyciąganiapotencjalnychinwestorówzkrajuizagranicy.

Stworzenielokalnegoforumgospodarczego,mającegonaceluwymianępoglądów,idei,doświadczeńorazkojarzenia potencjalnychpartnerów.

Wypracowanietrwałejsieciwspółpracywrelacjiwładzejst– podmiotygospodarcze–organizacjewsparciabiznesu–instytucjenaukowe.

Wzmocnienierozwojulokalnejgospodarkiprzezorganizacjęszkoleń,warsztatówzudziałemekspertów,przedsiębiorców,którzymajądoświadczeniewewdrożeniachinnowacyjnychrozwiązań,technologiibranżowospójnychzkierunkamirozwojulokalnejgospodarki.

Prowadzeniepreferencyjnejpolitykipodatkowej–stosowanieulgbądźzwolnieńzlokalnychpodatków,opłat.

Poprawęjakościusługpublicznych,np.wusługachadministracyj-nych,społecznych(oświata,kultura,sportirekreacja,ochronazdrowia,opiekaspołeczna).

Poprawęjakościusługinfrastrukturalnych,doktórychmożnazaliczyćusługiochro-nyśrodowiska(gospodarkawodno-ściekowa,gospodarkaodpadami,energetykaprosumencka)orazusługizwiązaneztransportemikomunikacjąpubliczną.

Stosowaniewprocedurachzamówieńpublicznychpozacenowychkryteriówoceny, wceluuzyskaniamożliwienajwiększegoefektuzponiesionych nakładówfinansowych.

Tworzenieppp,przyokreślonympodzialeryzykadlarealizowanegoprzedsięwzięcia.

Zapewnieniemożliwiejaknajwiększegosposobuwykorzystania środkówfinansowych–wprowadzenienowychtechnologiiirozwiązań.

Zachowaniewpartnerstwiepubliczno-prywatnymautonomiiwsferzebezpośredniegoświadczeniausługpublicznych.

Naiietapiebudowylokalnegosystemuinnowacji(przygotowywaniastrukturyorganizacyjnejnaprzełomowychinnowacji)jednymzgłównychimperatywówjestwspółpraca dlainnowacji.

Kluczowejestpozyskaniepartnerówspozajst,mogącychwspomóczespółinnowatorówzurzęduswoimizasobami,doświadczeniem,cobędziestanowićzewnętrznewsparciedlawprowadzeniaorazdlapodtrzymaniainnowacjiwsamorządzie.Wtymceluniezbędnejestwy-pracowanie(lubdopracowaniejużistniejących)mechanizmówwspółpracy,anawetdoprowa-dzeniedopowstaniapartnerstwanarzeczrealizacjiprzedsięwzięćinnowacyjnych.Schemat(rys.5)przedstawiadziałaniazmierzającedobudowyiwdrażaniastrategiilokalnegosystemuinnowacjiwjst.

WAŻNE!Role, które władze samorządowe mogą pełnić celem tworzenia lokalnej polityki rozwoju opartej na

innowacjach:

promotora,

kreatoraprzedsiębiorczościiinnowacji,

innowatorausługpublicznych,

partnerabiznesowegowprzedsięwzięciachwformulepartnerstw,wtym ppp.

Promotor przedsiębiorczości i innowacji

Kreator przedsiębiorczości i innowacji

Innowator usług publicznych

Partner biznesowy w przedsięwzięciach w formule

partnerstw, w tym ppp

52 53

Rys.5.Budowastrategiiinnowacyjnościjakoelementlokalnegosystemuinnowacji

Źródło: Opracowanie własne gig.

Wprocesieopracowaniastrategiirozwojuinnowacjinapoziomielokalnymprzedewszystkimtrzebauzgodnić„conależyzrobićijakdziałać”,abyspołecznośćilokalnaprzedsiębiorczośćmiałyzapewnionemożliwienajlepszewarunkidlaabsorpcjiikreowaniainnowacji.Rzetelnadiagnozastanu,uwzględniającauwarunkowaniawewnętrzneizewnętrznerozwojunapodsta-wieustalonychkryteriówimierników(statystykalokalna),orazanalizpozycjistrategicznejsąpodstawądodalszychpracnadstrategią.Ustalenieprzewagisłabościwynikającychzsytuacjiwewnętrznejorazbliższychidalszychuwarunkowańzewnętrznych(sąkonkurenci)tobazadlasformułowaniawizji,celówrozwojowychidziałań.Szczególnieważnejest,abywprocesachtworzeniaizarządzaniastrategiązapewnićtrwałymechanizmaktywnegoudziałuszerokiejgrupieinteresariuszy(modelpartycypacyjny).Innymisłowy,władzelokalnewrazzmieszkań-cach,przedsiębiorcami,instytucjamiotoczeniabiznesuorazorganizacjamispołecznymitworząibiorąodpowiedzialnośćzainnowacyjnyrozwójlokalny. Wprocesietworząstrategiimożnawyróżnićgłówneetapy,przedstawionenarysunku6.

Rys.6.Etapytworzeniastrategii

Źródło: Opracowanie własne gig.

JAK TWORZYĆ STRATEGIĘ (UDOKUMENTOWAĆ PARTNERSTWO)?5.2.

Opracowanie i wdrożenie bazy wiedzy o innowacji

Opracowanie procedur wewnętrznych, związane z zarządzaniem innowacjami

Powołanie stanowiska ds. innowacji (pełnomocnik, zespół, biuro)

Wytworzenie nowych kompetencji w ramach istniejących struktur

Opracowanie dokumentu strategii innowacji JST

Powołanie zespołu ds. innowacji

Etap

1Et

ap 2

Etap

3Przeprowadzenie

szczegółowej diagnozy

Przeprowadzenie procedury audytu

Przeprowadzenie badań uzupełniających

Włączenie elementów budowy lokalnego systemu innowacji do Strategii Rozwoju JST

Stworzenie lokalnej grupy wsparcia Identyfikacja potencjalnych partnerów

Zainicjowanie współpracy na rzecz innowacji

Wdrożenia systemu informowania o innowacjach

Wypracowanie zasad współpracy i informowania

Realizacja projektów i przedsięwzięć innowacyjnych

Promocja i upowszechnianie rezultatów wdrożonego systemu

54 55

Strategiarozwojuinnowacyjnegopowinnabyćwykorzystywanawcodziennejpraktyce,awszczególnoścido:

planowania,realizacjiimonitorowaniadziałańrozwojowych,wtyminwestycyjnych, rozwijaniawspółpracyzorganizacjamispołecznymiigospodarczymi,funkcjonującyminatereniemiasta,atakżezwładzamimiast/gminsąsiednichorazmacierzystegopowiatuiwojewództwa,

„przyciągania”inwestorówkrajowychizagranicznych, kształtowaniawarunkówuczestnictwalokalnychspołecznościwrealizacjirozwojumiasta, stałejidentyfikacjiikonsolidacjiróżnychobszarówprzewag, integracjilokalnejspołecznościibudowaniatożsamości, optymalnegowykorzystywaniawłasnychśrodkówbudżetowychnarozwój,atakżepozy-skiwaniaśrodkówzewnętrznych–krajowychizagranicznych.

Wodniesieniudoposzczególnychetapówtworzeniastrategii,atakżeuwzględniająccele,jakielokalnysysteminnowacjipowinienspełniaćwjednostkachsamorząduterytorialnego,ramowydokumentpowinienzostaćopartynanastępującychelementach:

diagnozie, wizji, celachrozwojowych, działaniach, relacjachmiędzycelami, zasadachwdrażaniaimonitorowaniastrategii, uspołecznianiastrategii.

Wprocesietworzeniastrategiiniezwykleważnejestpowołanieodpowiedniegozespołuiokreśleniejegokompetencji.Zalecasię,abyczłonkowiezespołudysponowalikompetencjamidopracyinterdyscyplinarnej.Istotnym,aczęstopomijanymelementemprocesubudowanialokalnychdokumentówstrategicznychjestzapewnieniewsparciaeksperckiego.Roląeks-pertów(zregułyspozaformalnejstrukturydanejjednostkisamorządowej)niepowinnobyćopracowanietekstustrategii,leczaktywnyudziałwkolejnychetapachimoderowanieproce-sujejformułowania.Nakażdymetapietworzeniastrategii,począwszyodsformułowaniawizjiimisji,ażpojejwdrażanie,kluczowymzagadnieniemangażowanesąkonkretnegrupyintere-sariuszy.Decyzjaorozpoczęciuprocesuformułowaniastrategiipowinnazostaćzainicjowanaprzezwładzelokalne,odpowiedzialnezatworzeniepolitykiinnowacyjnejwdanejjednostcesamorząduterytorialnego.Następniestopniowodozespołupowinnizostaćwłączenimiesz-kańcy,przedsiębiorcy,organizacjespołeczneorazinstytucjeotoczeniabiznesu–interesariu-szelokalnegosystemuinnowacji.

Poniżejprzedstawionokluczowegrupyinteresariuszy,uczestniczącewposzczególnych etapachtworzeniastrategii.

Kluczowegrupy Etapopracowania

strategii

Władzapubliczna wizja

Mieszkańcy,przedsiębiorcy,administracjapubliczna,organizacjespołeczne diagnoza

Organizacjespołeczne,instytucjeotoczeniabiznesu,administracjapubliczna,zdecentralizowanawładza(sołtysi,radyosiedliitp.)

analizaproblemowa

Organizacjespołeczne,instytucjeotoczeniabiznesu,władzapubliczna,administracjapubliczna,mieszkańcy,przedsiębiorcy

sformułowaniecelówstrategicznych

Mieszkańcy,przedsiębiorcy,zdecentralizowanawładza (sołtysi,radyosiedliitp.),administracjapubliczna

promocjastrategii

Mieszkańcy,przedsiębiorcy,zdecentralizowanawładza (sołtysi,radyosiedliitp.),organizacjespołeczne,instytucjeotoczeniabiznesu

wdrażaniestrategii

POWOŁANIE ZESPOŁU I OKREŚLENIE JEGO KOMPETENCJI5.2.1.

56 57

Dowdrażaniainnowacyjnychrozwiązańpotrzebnejestkompletne,strategicznepodejście.Ogólnezasadystrategiczne,najczęściejignorowanelubniedoceniane,to:

uzgadnianiepriorytetowychobszarówtematycznychdlainnowacji, poświęcaniewystarczającodużoczasuizasobówdlawdrażaniainnowacji, autentycznezaangażowanie„frontowych”pracownikóworazmieszkańców wewdrażaniuinnowacji,

ścisłeśledzeniepostępówwewdrażaniuinnowacji, działaćinteligentnieinieprzerwanie,przełamującbarierytakdługo,ażinnowacje zostanąwpełniwdrożone.

Kluczowedziałanialiderówsamorządowychnarzeczinnowacjizostały przedstawioneponiżej.

Stwórzdobryklimatdlainnowacji Zachęcajdokreatywności Podejmujwyzwaniazewnętrzne Starajsięznajdowaćświeżeidee,poszukującichzarównowobszarzejst,jakinazewnątrz

Nieunikajistotnegoryzyka,jeślibyłeśwstaniejeskalkulować

Eksperymentuj,awrazieniepowodzeniarezygnujodpowiednioszybkoiwyciągajlekcjezniepowodzeń

Świętujosiągnięcia

Uzgadniajjasnedługoterminowe zamierzeniadotycząceinnowacji

Uzgadniajjasne,długoterminowecelestrategiczne

Identyfikujpotrzebymieszkańcówikluczowewyzwania,przedktórymionistoją

Wybierzpriorytetowetematy wymagającedużychinnowacji

Upewnijsię,czyproponowanedużeinnowacjesądobrzerozważoneiosiągalne

Liderujinnowacjom Budujjednolitepodejściedolidero-waniainnowacjom,łącząceaspektpolitycznyzzarządzaniemprocesem

Przekonującoinformujmieszkańców,pracownikówipartnerówopotrzebiepriorytetowychinnowacji

Bierzpoduwagęcudzeidee, komentarzeirady

Pracujzróżnymijednostkami izkluczowymipartnerami

Idźnaprzództempemideterminacją

Spowoduj,żebypriorytetoweinnowacjerzeczywiściezostaływprowadzone

Poświęćpriorytetowyminnowacjomwystarczającodużoczasu,zasobówiwiedzywynikającejzdoświadczenia

Zapewnijprzestrzeńiswobodędlaprzetestowanianowychpodejść

Zaangażujkluczowychinteresariuszy,tzn.mieszkańców,pracowników, partnerówsamorządowych,biznes

Ściślemonitorujpostęp Nieustawaj,nieustawaj,nieustawaj

Kolejnymkrokiem,pookreśleniuniezbędnychzasobówludzkich,koniecznychdozaangażo-waniawprocestworzeniastrategii,jestopracowanieharmonogramuioszacowaniekosztów.Natymetapienajważniejszymelementemjestrozplanowanieprocesutworzeniastrategiiinnowacjiwczasie.Określenieetapówrealizacjiposzczególnychpracwkonsekwencjipozwolinasprawneprzeprowadzenieprocedurdotyczącychzamówieńpublicznych,zapewnieniewarunkówdowspółpracyzinteresariuszamiczyteżprzygotowanieformalnościzwiązanychzzatwierdzeniemdokumentu,atakżeprzygotowaniekonsultacjispołecznych.Czaspotrzebnynasporządzeniedokumentustrategiizależywgłównejmierzeodsamejjednostkisamorząduterytorialnego,awszczególnościod:

przygotowaniajednostki, wielkośćjednostki, zakresudziałańjednostki, dostępudozasobówkadrowych, dostępudodanych.

Wharmonogramiezasadniczopowinnysięznaleźćnastępująceetapy:

powołaniezespołu, zebraniedanych, przeprowadzenieanaliz, sporządzeniediagnozy, określeniecelówikierunkówdziałań, opracowaniesposobuwdrażaniaimonitorowaniastrategii, uspołecznianiestrategii(zadaniewieloetapowe), promocja.

OPRACOWANIE HARMONOGRAMU I OSZACOWANIE KOSZTÓW5.2.2.

58 59

Naetapietworzeniaharmonogramupowinnosięuwzględnićmożliweryzykowpływającenaewentualneopóźnienia,copozwolinazmniejszenielubprzygotowaniesięnakonsekwencje,wynikającezprzedłużającychsięterminówrealizacjiposzczególnychetapówformułowaniadokumentustrategicznego.

Odpowiedniesformułowanieetapówtworzeniastrategiipozwolinaprecyzyjneokreśleniekosztówjejprzygotowania.Poniżejwtabeliprzedstawionozakresprzykładowychkosztów,związanychzposzczególnymietapamiopracowaniastrategii.

Główneetapyopracowaniastrategii Zakres/pozycjekosztów

Diagnoza zakupdanychstatystycznych, wynagrodzenieekspertówzewnętrznych, przeprowadzenieanaliz,

Określeniecelówikierunkówdziałań organizacjawarsztatów, wynagrodzenieekspertów,

Upowszechnianiestrategiiipromocja

organizacjawarsztatów,szkoleń,panelidyskusyjnych,

wykonaniemateriałówpromocyjnych, tj.:folderów,ulotek,

publikacjaartykułówwmediach (prasa,radio,telewizja),

założeniestronyinternetowejlubwitrynypoświęconejstrategii.

Wprocesieopracowaniastrategiiniezwykleistotnymelementemjestdiagnozastanu,którapowinnaobejmowaćanalizędanejjednostkisamorząduterytorialnegoorazjejotoczenia, tj.:okolicznychmiast,gmin,powiatów,województwa,któremananiąbezpośredniczy pośredniwpływ.

Przydiagnozowaniustanunależyzgromadzićinformacjezszerokiegozakresu:infrastruktury,dziedzictwaprzyrodniczego,dziedzictwakulturowego,kapitałuludzkiego,kapitałuspołeczne-go.Wszczególnościanalizującwewnętrzneuwarunkowaniastrategicznedanejjednostkisa-morząduterytorialnegodziałanianależyskoncentrowaćnaanalizienastępującychelementów:

1) zasobnościfinansowejbudżetu jst,2) aktualnegopoziomurozwojuspołeczno-gospodarczego jst,stanowiącegoźródłosilnych

isłabychstron,3) koniecznościochronywalorówizasobówśrodowiskaprzyrodniczego

orazdziedzictwakulturowego,4) możliwościiumiejętnościpozyskaniazewnętrznychźródełfinansowania,

wtymśrodkówdotacyjnychzUniiEuropejskiej.

Wprzypadkuzewnętrznychuwarunkowaństrategicznychjednostkinależyprzeanalizowaćprzedewszystkim:

1) obowiązująceustawyirozporządzenia,2) sytuacjęspołeczno-gospodarcząkraju,macierzystychwojewództwaipowiatu,3) interakcjezinnymimiastami/gminami,4) rozmiarśrodkówfinansowychzbudżetupaństwa,przeznaczonychnasfinansowaniesfer

społecznejigospodarczej.

Diagnozapowinnabazowaćnaanaliziedokumentówprogramowych,bankudanychlokalnych,ogólnodostępnychźródełinformacji(publikacje,stronyinternetoweitp.)orazanaliziedziałal-nościinwestycyjnej,wtymaktywnościpozyskiwaniapozabudżetowychśrodkówfinansowych.

DIAGNOZOWANIE STANU5.2.3.

60 61

FORMUŁOWANIE CELÓW ROZWOJOWYCH, WIZJI I DZIAŁAŃ

Zasadniczymelementemdokumentustrategicznegojestwizja.Pozostajejednakpytanieczypowinnaonazostaćopracowananapoczątkuprocesutworzeniastrategiiczydopieropowykonaniurzetelnychdiagnoz.Niewątpliwie,opracowaniewizjinapoczątkuokresubudowa-niastrategiimobilizujeiukierunkowujepracezespołuipozwalanadojrzałesformułowaniepotrzeb.Jednakżewizjapowinnaodpowiadaćnakonkretneproblemyipowinnazostaćopra-cowana,gdyokreślonesąwszystkieceleipriorytety.

Abydobrzeprzygotowaćlokalnestrategieinnowacji,szczególnieważnejestprawidłoweokreśleniewieloletnichpriorytetówrozwojowychdanejjednostkisamorząduterytorialnego,wpisującychsięwpriorytetyrozwojoweregionu.Identyfikacjepriorytetówrozwojowychułatwićmożezebranienastępującychdanych:

Coigdziepowinnobyćrozwijanewjednostcesamorządowejitobezwzględunato, czydostępnesąśrodkiunijneczynie?

Któredziedzinyprzemysłuiusługwymagająwsparciazbudżetujst,aktórepoprostulepszejniżdotądwspółpracynabazienabytegojużpotencjału?

Czynaprawdęwiadomo,jakieobszarysąmotoremrozwojugospodarkiwojewództwabazującnainnowacyjnościijaktosięmadofunkcjonowaniajst?

Czysątotesamedziały,którenajbardziejwzrosłypodwzględemwartościdodanej,transferuwiedzyizapotrzebowanianawysokowyspecjalizowanekadry?

Wjakichdziedzinachkoncentrujesiędziałalnośćpatentowaiinneformywłasno-ściintelektualnejpodmiotówgospodarczychgminyiwojewództwa?Jakietechnolo-giepowszechnegostosowaniasąprzedmiotemwłasnościintelektualnejfirm,mającychsiedzibęwwojewództwie?

Wjakimstopniuwłasnośćintelektualnaprzekładasięnagospodarkęwojewództwa? Którerodzajedziałalnościgospodarczejzesferusługinowegoprzemysłumogąbyćmotoramiwzrostugospodarczegoirynkupracy?

Ileinnowacyjnychpodmiotówgospodarczychuzyskałorealnewsparcie(niekonieczniefinansowe)zestronysamorząduwojewództwa?1

1 Trząski L., W stronę innowacyjności gospodarki województwa, http://niezaleznysamorzad.pl, [dostęp: 12.12.2014].

5.2.4.Istotnymelementemjestsformułowaniecelówrozwojowychstrategii.Natymetapienależypamiętać,żeformułowaniecelówrozwojowychtylkowtedybędzieskuteczne,jeślispełnionezostanąkluczowewarunki,tzw.zasadasmart.

SKONKRETYZOWANE należyjeokreślaćmożliwiekonkretnie

MIERZALNE każdycelmusimiećswójwskaźnik,napodstawiektórego

będzieocenianajegorealizacja

AKCEPTOWALNEodbiorcy,którzybędąrealizowaćcelmuszągoakceptować,

inaczejniezechcągoprzeprowadzać

REALNE nabytezasobymusząbyćwystarczającedorealizacjicelu

TERMINOWE celepowinnymiećwyznaczonyterminwykonania

Celestrategiczne,stanowiącramyinnowacyjnegorozwojudanejjednostkisamorząduteryto-rialnego,muszązapewnićwzrostzdolnościgospodarkilokalnejdoabsorpcjiorazgenerowaniainnowacji.Celestrategicznepowinnybyćspójnewewnętrznieorazpozostawaćwrelacji zcelamizinnychdokumentówstrategicznych,szczególniewzakresieaplikowaniaośrodkizewnętrzneorazwzmacnianiapowiązańgospodarczych.Celomstrategicznympodporządko-wanesąceleoperacyjne,atymzkoleiszczegółowedziałania.

Procesformułowaniacelówrozwojowychstrategiipowinienrozpocząćsięodanalizyproblemówwystępującychwdanejjednostcesamorząduterytorialnego.Następnieproblemypowinnyzostaćzhierarchizowane,copozwolinawstępnenakreśleniecelów, naprzykładprzez:

eksperckąanalizęczynników(problemy,uwarunkowania,wnioskiwynikające zpropozycjidziałań)–poszukiwaniepowiązańprzyczynowo-skutkowych,

odejścieodpodziałuproblemównaobszarytematyczneprzezanalizęstruktury problemówwpostacidiagramu„drzewaproblemów”,

eksperckiesformułowaniepropozycjicelóworazkierunkówdziałań,rozumianychjakouszczegółowieniecelów.

Wytworzonewtakisposóbcelestrategicznepozwoląnaprzygotowanieprojektudokumentustrategicznego,składającegosięzramowychrozdziałów,przedstawionychponiżej.

WAŻNE!Role, które władze samorządowe mogą pełnić celem tworzenia lokalnej polityki rozwoju opartej

na innowacjach:

promotora,

kreatoraprzedsiębiorczościiinnowacji,

innowatorausługpublicznych,

partnerabiznesowegowprzedsięwzięciachwformulepartnerstw,wtym ppp.

62 63

Partnerstwotomodeldziałania,wktórymkażdyzpartnerówwspólniedążydoosiągnięciazałożonego,tożsamegodlawszystkichcelu.Kierujesięzasadą,żepodejmowanieskutecz-nychdziałańnarzeczrozwojugminy,wtymtakżeefektywnegorozwojuinnowacji,wymagawspółpracyprzedstawicieliróżnychśrodowisklubpodmiotów,np.:administracji,organizacjipozarządowychibiznesu,dziękiczemumożliwejestwykorzystaniekompetencjiizasobów,którymidysponujekażdeztychśrodowisk(modelpartycypacyjny).Ideapartnerstwajestbardzoróżnorakodefiniowana,wzależnościodpotrzebyzwróceniauwaginaposzczególnyaspekttegodziałania.ItakwedługSłownikajęzykapolskiegopwnpartnerstwotopoprostu„współuczestniczeniewczymś”,podczasgdywrozumieniuunijnym,jużodpoprzedniegookresuprogramowania2007–2013,partnerstwowystępujewtedy,kiedyorganizacjeouzu-pełniającychiwspierającychsięprofilachikompetencjachaktywniewspółpracują,rozwijającsynergię,dzielącsiępomysłami,celami,ryzykiem,możliwościami,zobowiązaniamiizadaniami,atakżekompetencjamiiśrodkami2.

Zarównoprocestworzeniasystemuinnowacji,jakiprocessamegoprzygotowaniastrategiiinnowacjiczystrategiirozwoju,uwzględniającyaspektrozwojuinnowacjiwgminie,powinnybyćzainicjowaneikoordynowaneprzezwładzepubliczne,administrującedanymobszarem.Jednakudziałwnichpowinnibraćprzedstawicielenauki,sferabiznesu,organizacjepozarzą-doweorazspołeczeństwo,rozumianezarównoogólnie,jakiwznaczeniuokreślonychgrupdocelowych.Rzeczywisteuspołecznieniemetodyprzygotowaniastrategiiinnowacjiorazwdrożeniasystemuinnowacjijestniezbędnymwarunkiemjegoefektywnejrealizacji,bo-

2 Zasada partnerstwa w nowych programach efs (2007–2013). Ramy programowania, czerwiec 2006 (http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/200606 -refl ection-note-partner_pl.pdf).

JAK BUDOWAĆ I PODTRZYMAĆ PARTNERSTWO NA RZECZ INNOWACJI?5.3.

DEFINICJAPartnerstwotodobrowolneporozumienie,zawiązywanewceluwykonaniazadaniaprzezwspół-

działanieiwspółdecydowaniestron,wnoszącychdozadaniazasobyludzkie,technicznelubfinan-

sowe.Partnerstwoprzynosiokreślonekorzyściwszystkimjegouczestnikom,dostarczającrezultaty,

którychpojedynczypartnernieosiągnąłbysamodzielnieorazzmniejszająckoniecznośćpowielania

nakładówpracy,czasuoraznakładówfinansowych,jakiebyłybyniezbędnewceluwykonaniatego

samegozadanianiezależnieprzezkażdegozpartnerów.

wiem„partnerzyspołeczniodgrywajązasadnicząrolęwszerokimpartnerstwienarzeczzmian,aichzaangażowaniewewzmacnianiespójnościgospodarczejispołecznejprzezpoprawęmożliwościzatrudnieniaipracyjestnieodzowne”3.

Wprocesieprzygotowaniastrategiiinnowacjipartycypacjaspołecznaoznaczawzajemnąkomunikacjępomiędzyróżnymiinteresariuszamijużodpoczątkowegoetapuprzygotowań,wtrakciektóregowszyscyuczestnicyprocesuzmianmająmożliwośćwpływanianapodej-mowanedecyzje,anastępniebiorąudziałwichrealizacji4.Dlategoteżtakważnymzagadnie-niemjestpoprzedzeniepowstaniainstytucjonalnegopartnerstwarzeczywistymikontaktamiiwspółdziałaniemposzczególnychosób.

Wprzygotowaniuirealizacjistrategiiinnowacjigłównymiinteresariuszamipowinnibyć:

przedstawicieleadministracjipublicznej(reprezentującyinteresypubliczne), czylipaństwowe,regionalneorazlokalnewładzeadministracyjne,

politycylokalni,którychuczestnictwoniestetyczęstomotywowanejestjedyniechęciązabezpieczeniainteresupolitycznegolubspełnieniaobowiązkuadministracyjnego. Napoziomielokalnymdecyzjepodejmowanesąprzezczłonkówradygminy,

lokalniprzedsiębiorcy, jednostkinaukowo-badawcze,uczelniewyższe, organizacjepozarządowe, innilokalniinteresariusze,czyliosobybezpośredniozwiązanezefektamistrategii–grupydoceloweodbiorcówwypracowanychinnowacji,jakrównieżprzykładowopojedynczymieszkańcy,szkołyitd.,

instytucjeotoczeniabiznesu.

Naschemacieponiżejprzedstawionointeresariuszyniezbędnychdowspółpracy narzeczinnowacji.

Rys.7.Główniinteresariuszeniezbędnidowprowadzaniazmiannarzeczinnowacji

Źródło: J. Anderson, How to Make Smart Cities a Reality Today: Five Factors for Success. Xperience Efficency 2013, Published Jun 20, 2013. http://www.slideshare.net/SchneiderElectric/how-to-make-smart-cities-a-reality-today-five-factors-for-success-23252784 [dostęp: 12.02.2015].

3 Rozporządzenie (we) nr 1081/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Społecznego i uchylające rozporządzenie (we), nr 1784/1999.

4 Czyżewska A., Jak planować proces rewitalizacji społeczno gospodarczej przestrzeni miejskiej?, Pracowania Badań i Innowacji Społecznych Stocznia.

Finanse i inwestycje

Dostawy technologii

Eksploatacja

Organizacjei stowarzyszenia

64 65

Zewzględunarodzajdziałalnościmożnawyróżnić:

a) Partnerstwopubliczno-prywatne(ppp),któregocelemjestrealizacjaprzedsięwzięć publicznych,finansowanychprzezpartnerówprywatnych.

b) Partnerstwoprojektowe,którejesttworzonewyłączniedorealizacjiprojekturozwiązują-cegojakiśproblemspołeczny.

c) Partnerstwobranżowe/sektorowe–będąceplatformąporozumieniaiwymianydoświad-czeńorganizacji/instytucjiprowadzącychzbliżonądziałalność.

d) Partnerstwolokalne/międzysektorowe–będąceporozumienieminstytucjipublicznych,przedsiębiorstwiorganizacjipozarządowych,którychcelemjestwspólnedziałanienarzeczswojegoregionu,osiedla,gminy,powiatu5.

5 Borowiak B., Urbańczyk A., Budowanie i rozwój partnerstw lokalnych opartych o zasoby i wspólną wizje zmiany, Akademia Aktywna Społeczność, Instytut Kultury Miejskiej.

Partnerstwumożnaprzypisaćpewnecharakterystyczneatrybuty,takiejakm.in.dobrowolneczłonkostwo,prymatcelówpartnerskichprzedzyskiem,demokratycznąkontrolę,solidar-nośćspołeczną,wzajemnąodpowiedzialność,akceptacjęspołeczną,trwałośćiskuteczność.Natomiastdlasprawnegoitrwałegofunkcjonowaniapartnerstwaniezbędnejestzapewnienie:zorganizowanejstrukturydziałania,wspólnotyinteresów,przejrzystościdziałańorazrówno-ścipartnerówwobecsiebie.

Zorganizowanastrukturadziałania

Wtypologiipartnerstwamożnawyróżnićdwarodzajestruktur:

a) partnerstwoostrukturzeformalnej–mająceosobowośćprawną,b) partnerstwoostrukturzenieformalnej–niemająceosobowościprawnej.

Wspólnotainteresówiobopólnekorzyści–podstawową,praktycznązasadąjestzałożenie, żekażdyzpartnerówwnosicośdopartnerstwa,aletakżeosiągadziękiniemukonkretnekorzyści,cojestpodstawąutrzymaniazaangażowaniaposzczególnychpartnerów,awkonse-kwencjizapewniatrwałościwspółpracy.

Przejrzystość,któraoznaczawzajemnezaufanie,otwartość,uczciwość,sprawiedliwośćijaw-nośćdziałań.Wceluzbudowaniawzajemnegozaufaniakoniecznesąotwartośćorazjawność,aprzedewszystkimkierowaniesięzasadąuczciwegopostępowaniaitraktowaniainnych.Przejrzystośćwdziałaniuuwiarygodniapartnerstwowoczachwszystkichpodmiotówzainte-resowanychjegofunkcjonowaniem6.

Równośćprawpartnerówwobecsiebie–wynikazdobrowolnościbudowaniasystemuinno-wacjiizdążeńwładzyadministracyjnejdozaangażowaniaszerokiegospektruminteresariuszy.Istotąrównościjestwtymwypadkunietylkostworzeniemożliwościzabieraniagłosukażdegozuczestników,którymożeproponowaćwłasnerozwiązania,aletakżedzielenieryzykaikorzy-ści.Dlategotakważnejest,abyszanowaćkażdegopartneraorazwdziałaniachuwzględniaćjegomożliwościistopieńzaangażowania.Jednocześnienależyzwrócićuwagę,

6 Jamrozik M., Zmysłowski M., Partnerstwo bez granic, Centrum Projektów Europejskich, Warszawa 2010.

ATRYBUTY PARTNERSTWA5.3.1.

66 67

żetemożliwościistopieńzaangażowaniasązróżnicowane.Wprzypadkudziałańnarzeczbudowysystemuinnowacjioczywistejestto,żepartnerstwomalidera(władzesamorządowe),atakżeistniejądużeróżniceodnoszącesiędowładzy,zasobówiwpływów.

Nastawienienawspólne,długofalowedziałania–jestcechą,któraprzesądzaoistnieniupart-nerstwa.Ponadto,procesbudowaniaidziałaniapartnerstwatrwanierazbardzodługoiwyma-gaodzaangażowanychosóbczasuorazcierpliwości.Podstawądziałaniajestprzeprowadzenieodpowiedniejdiagnozy,zrozumienieproblemów,zktórymisięmierzydanagmina,anastępniewspólneopracowanieplanudziałaniaijegokonsekwentnarealizacja.

Procestworzeniapartnerstwajestróżnieopisywanywliteraturzeprzedmiotu.Wcelujegoprzejrzystegozaprezentowania,wkontekściebudowypartnerstwaisystemuinnowacji,opar-tosięnapodzialedziałańnatrzypodstawoweetapy:

Etap 1. Określenie koncepcji partnerstwa oraz działania przygotowawcze

Pierwszym,podstawowymkrokiemjestpodjęciedecyzjiokoniecznościzałożeniapartner-stwawcelurealizacjidanegocelu.Wprzypadkubudowysystemuinnowacji,kiedyceljestjasnookreślony,koniecznejesttakżedopracowaniekoncepcjipartnerstwaorazszczegółowadiagnozaproblemu,atakżeokreśleniekluczowychpartnerów.

a) Szczegółowadiagnozaproblemu.Umożliwiaokreśleniebardzoszczegółowegocelu,dlaktóregopartnerstwomazostaćzawiązaneibędziepierwszymkrokiemdoodpowiedniegodoborupartnerów.Przykładowo,gdygłównymproblememgminyjestniskainnowacyjnośćprzedsiębiorstwlokalnych,podstawąbędzieokreślenieprzyczyntegostanu,czyjesttoprzykładowo:brakwspółpracyfirmzinstytucjami otoczeniabiznesuisferąbadawczo-rozwojową?Brakwiedzynatematmożliwościtakiejwspółpracy?Brakwiedzynatematmożliwychdziałańinnowa-cyjnych?Czymożeniewystarczającewsparciezestronysamorządu?Czysątoinne,specyficznedladanejjednostkiuwarunkowania?Wykorzystującodpowiedzinapowyższepytaniamożnastworzyć„mapęproblemów”,którawkolejnychkrokachpozwolinaustaleniecelówszczegółowychpartnerstwa.Koniecznejesttakżeokreślenie,kogowsposóbszczególnydotykadanyproblemorazktojestipowinienbyćzainteresowanyjegorozwiązaniem.Odpowiedzinapowyższepytaniasąpodstawądowypracowaniametodyrozwiązaniaproblemu.

b) Określeniekluczowychpartnerów.Ważnejestnietylkouwzględnienieichmożliwościdziałaniaorazkompetencji,którymimogąwspomócrealizacjędziałań,aletakżestopieńzróżnicowaniatypóworganizacjiorazmotywacjikierującychpotencjalnymipartnerami,abyodpowiedniodostosowaćsposóbwspółpracy7.Odpoczątkukonstruowania

7 Palmen L., Baron M., Przewodnik dla inicjatyw klastrowych w Polsce, parp, Warszawa 2011.

METODY TWORZENIA PARTNERSTW LOKALNYCH5.3.2.

Jeśli masz ideę, której nie dasz rady zrealizować, lepiej ją porzuć zanim

wpakujesz się w kłopoty. Podejmujmy się tego, co da się wykonać.

Wielkie idee to te, które są rzeczywiście osiągalne.

68 69

partnerstwatrzebawziąćpoduwagę,żemożnaspotkaćsięzarównozdużymentuzjazmem,jakiniechęciąosóbczyorganizacji,którenierozu-miejąceluzawiązaniapartnerstwa.Równieżznimiwartopodjąćdialog,abyreprezentatywnośćinteresariuszybyławystarczającadobudowykom-pletnegosystemuinnowacji.

c) Ustaleniewzajemnychoczekiwańpartnerów.Potencjalnipartnerzyzazwyczajmają zróżnicowaneoczekiwaniawobecpracywpartnerstwie.Bardzoczęstoczynnikiemmoty-wującymdowłączeniasięwpartnerstwojestchęćwymianyinformacjiiskorzystania zdoświadczeńinnych8.

d) Jasneokreśleniekosztówuczestnictwaorazprzekonaniepotencjalnychpartnerówokorzyściachzuczestnictwawpartnerstwie.Niewątpliwiekażdypartnermusiwidziećkorzyścizuczestnictwawdziałaniach.Jednocześnie,niezbędnejestjasneiczytelneprzedstawieniekosztów,jakieposzczególnipartnerzybędąmusieliponieśćwzwiąz-kuzuczestnictwemwpartnerstwie9–niechodzijedynieokosztyfinansowe,aletakżezaangażowanie,poświęconyczas,ewentualneinformowaniepartnerówoswoichplanachiswoimpodejściudodziałańinnowacyjnych,cowymagawcześniejszegozbudowaniazaufaniawśródpartnerów.Wprzypadkubudowysystemuinnowacji,pozytywne,przyszłeefektywypracowaniatakiegosystemuzzałożeniapowinnyprzewyższaćkosztyudziałuwpartnerstwie.Dlategoważnejest,abyuczestnicyodpoczątkubyliświadomimożliwości,jakiedajewspółpracawramachpartnerstwaimieliprzekonanieorealnościkorzyści,wyni-kającychzwypracowanejstrategiiisystemu.

Etap 2. Konstrukcja struktury partnerstwa

Kształtifunkcjonowaniepartnerstwaopierająsięnastrukturachdecyzyjnychposzczegól-nychczłonkówpartnerstwa.Wprzypadkupartnerstwanarzeczbudowysystemuinnowacji,któregolideremjestadministracjapubliczna,przytworzeniuciałdecyzyjnychpartnerstwaszczególnąuwagęnależyzwrócićnazachowaniezasadrówności,jawnościizaufania,wtymzapewnienieposzczególnymczłonkompartnerstwawpływunapodejmowanedecyzjeoraznawytyczanekierunkidziałania.Dlategoteż,przykształtowaniupartnerstwanależymiećrównieżnauwadzemożliwościdecyzyjneprzedstawicieliposzczególnychpartneróworazcharakterystykęobszarudziałalnościpartnerstwa.

Istotnymelementemsąprerogatywydziałaniapartnerstwa,np.przyszłegoubieganiasięprzezpartnerstwoośrodkinadofinansowanie,np.zfunduszydotacyjnych.Wtakiejsytu-acjikoniecznejestpodjęciedecyzjioewentualnympowołaniustowarzyszenia,któremającosobowośćprawnąmożesamodzielnieubiegaćsięośrodkifinansowe,lubteżjedyniepodpi-sanieumowypartnerstwa.Wprzypadkupartnerstwanarzecztworzeniasystemuinnowacji,któregonaturalnymlideremjestjednostkasamorząduterytorialnego,drugierozwiązaniejestwystarczające,bowiemjednostkamaosobowośćprawnąimożesamodzielnieubiegaćsięodofinansowanie.

a) Analizamocnychisłabychstron–umożliwialepszeprzygotowaniestrategii,biorącpoduwagęzarównopotencjał,jakiewentualnedeficyty–samegopartnerstwa,alerównieżkażdegozpartnerów.

b) Określeniemodelupartnerstwa.Jesttoczaskonsultacji–polegającynaprzedstawieniupartneromwarunkóworganizacjipartnerstwaorazproponowanychmetodzarządzania,atakżewspólnewypracowaniekonkretnychrólposzczególnychpartnerów.Powinnyonezostaćzaakceptowaneprzezwszystkichpartnerów.

8 Budowanie i prowadzenie partnerstw. Skrypt dla animatora, Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji, Warszawa 2012.

9 Sobolewski A. (red.), Przez współpracę do sukcesu. Partnerstwo lokalne na rynku pracy, Warszawa 2007.

Musisz pociągnąć za sobą ludzi. Jeśli nie zdołasz pociągnąć ludzi ze swojej

własnej grupy albo z twojej organizacji, to oni nie będą chcieli pozyskać

społeczności dla twojej inicjatywy.

Zachęcaj swoich współpracowników/podwładnych, żeby rozmawiali

także z liderami/radnymi innych samorządów. Upewniaj się, czy

prowadzi to do wzajemnego przekazywania dobrych pomysłów.

c) Ustaleniezasadwspółpracy,wtymsystemuwzajemnejkomunikacji.Obejmujem.in.ustalenieprocedurypodejmowaniadecyzji,sposobuorazczęstotliwościkomunikacji,trybuiczęstotliwościsprawozdańorazewaluacji.Wszyscyczłonkowiepartnerstwapowinniwyznaczyćosobydokontaktu.Należytuprecyzyjnierozróżnićdwiepłaszczyznydziałaniapartnerstwa:robocząidecyzyjną.Napłaszczyźniedecyzyjnejwystępujereprezentantorganudecyzyjnegopartnera,gdyżtylkoonmożepodjąćwiążącedecyzjezaangażowaniawłasnychzasobówfinansowych,personalnychlubrzeczowych.Napłaszczyźniewykonawczejkoniecznejestpowołaniezespołuroboczego,którybę-dzierealizatoremdecyzjiorganudecyzyjnego.Jesttoważneszczególnieprzydecyzjachzwiązanychzwspólnymidziałaniamipartnerów,gdziewspółpracanastępujenapoziomiepracownikówposzczególnychczłonkówpartnerstwa10.

d) Określeniemetodwspółpracy–sformułowaniestrategiilubplanudziałaniaukierunko-wanegonawykorzystaniepotencjałuizasobówpartnerówdlaosiągnięciazamierzonychcelów.Przydzieleniekonkretnympartneromzadańdorealizacji,atakżelogistycznezabez-pieczeniepraktycznejdziałalnościpartnerstwa.

Etap 3. Realizacja i ocena działań

Ocenapostępówwrealizacjidziałańpowinnabyćintegralnymelementemstrategiiiplanudziałaniapartnerstwa.Prawidłowoprzygotowanyplandziałaniapowinienzawieraćspisdzia-łań,instytucjezanieodpowiedzialneiterminyichrealizacji.Zaocenępostępurealizacjiplanudziałańodpowiedzialnyjestliderpartnerstwa,czylijed-nostkasamorząduterytorialnego.Formaisposóbocenypostępuwrealizacjidziałańzależąodpoziomuszczegó-łowościplanudziałaniaorazodliczbypodejmowanychdziałańnarzeczbudowysystemuinnowacji.

Monitorowaniefunkcjonowaniapartnerstwaiewaluacjadziałańpowinnyumożliwićokreśle-nie,czypartnerstwoosiągnęłozamierzonecele.Działaniamożnaoceniaćpodkątemjednego lubwybranychkryteriówewaluacyjnych,takichjak:

skuteczność,którapozwalaocenić,czylubwjakimstopniucelepartnerstwa zostałyosiągnięte,

efektywność,określającaczystosunekponiesionychnakładów(finansowych,ludzkich,poświęconyczas)douzyskanychrezultatówjestwłaściwyczyteżmożnabyłotozrobićmniejszymnakłademśrodków,

trafność,odnoszącasiędostopniawjakimprzyjęteprzezpartnerstwoceleodpowiadająrealnympotrzebomwśrodowiskulokalnym(np.realnympotrzebomprzedsiębiorców) orazrealnemuzapotrzebowaniunadanedziałanie,

użytecznośćoceniaczyzmiany,którezaszłynasku-tekdziałaniapartnerstwasąrzeczywiściekorzystnedlaśrodowiskalokalnego,np.dlaprzedsiębiorców,orazczypojawiłysięjakieśskutkiubocznetych działań(pozytywnelubnegatywne),

trwałość,którawpływana jakośćplanowanychiwdrażanychdziałań11.

10 Ibidem.11 Budowanie i prowadzenie partnerstw, op.cit.

Bądź odważny i wierz w to, co robisz. Jeśli będziesz bojaźliwy, jeśli nie

do końca wierzysz w niektóre zmiany, to one rzeczywiście nie nastąpią.

Innowacyjność to coś, co nie dzieje się szybko. Wprowadzenie naszej

innowacji zajęło 20 lat. Może jest coś na rzeczy, gdy mówimy

o niedocenianiu walorów trwałości.

70

Partnerstwowwymiarzelokalnymopierasięnaludziachirelacjachmiędzynimi.To,cojestogromnązaletątakiegopartnerstwajednocześniemożestanowićjegosłabość.Sprzecznośćinteresów,braklideralubpróbafaworyzowaniajednegozpartnerówprzezlidera,„słomianyzapał”,biernośćibrakmotywacjitonajczęstszeproblemyprowadzącedonieporozumieńikon-fliktów.Dlategotakistotnejestzapewnieniemechanizmuotwartejkomunikacjimiędzypart-neramiiszybkiediagnozowanieorazreagowanienapojawiającesięwyzwania.Przykładowebarieryisposóbichprzezwyciężaniaprzedstawionowtabeliponiżej.

Bariera Możliwościograniczaniabarier

Niedostrzeganieprzezpotencjalnychpartnerówkorzyścizuczestnictwawpartnerstwie

Promowanieideipartnerstwa Prezentacjawdrożonychrozwiązań (dobrychpraktyk)

Brakzainteresowaniawspółpracąpomiędzyprzedsiębiorcami asferąB+R

Promowaniedialogumiedzypodmiotami Organizacjapanelidyskusyjnych

Brakkompetencjipartnerów dorealizacjiniektórychzadań

Wspomaganiedziałalnościpartnerstwaprzezkonsultowaniezagadnieńzekspertamilubtworzeniegrupekspertów

Brakaktywnościpartnerów Monitorowaniedziałańpartnerów Przypominanieorealizacjizobowiązań

Sprzecznośćinteresówpartnerstwa Poszukiwaniewspólnejpłaszczyzny porozumienia

Słabyodzewspołecznynadziałaniapartnerstwa

Promowaniedziałalnościpartnerstwawśrodkachmasowegoprzekazuorazprzezliderówspołecznościlokalnych

Źródło: Budowanie iprowadzenie partnerstw. Skrypt dla animatora, Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności iinnowacji, Warszawa 2012.

BARIERY I TRUDNOŚCI5.3.3.

6. IDENTYFIKACJA I OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ JST W ZAKRESIE INNOWACYJNOŚCI 6.1. ZASADY STRATEGICZNEJ OCENY JST W ZAKRESIE

INNOWACYJNOŚCI6.2. AUDYT ABSORPCJI INNOWACJI6.3. MAPA POZYCJI STRATEGICZNEJ JST W ZAKRESIE

INNOWACYJNOŚCI

74 75

Szczegółowaanalizasytuacjijednostkisamorząduterytorialnego,atakżejejotoczenia,prezentującapozycjęstrategicznąwzakresieinnowacyjnościjednostki,wymagaprzeprowa-dzeniadokładnegoaudytuorazstudiówuzupełniających,stanowiącychrzetelnyiobiektywnysposóbzwymiarowaniadziałalnościnarzeczfunkcjonowanialokalnegosystemuinnowacji.Identyfikacjaiocenapozycjistrategicznejjstwramachinnowacyjnościsąprocesamizłożo-nymi,gdyżpozaprowadzonymibadaniamiwoceniekońcowejnależyuwzględnićteczynnikiotoczeniabliższegoidalszego,naktóreniejednokrotniejstniemawpływu,aktóredeterminu-jąpoziomaktywnościinnowacyjnej.Dodeterminanttychnależąprzedewszystkim:wielkośćgminy/powiatu,jej/jegostruktura,poziomaktywnościnaukowo-badawczej,poziomuprzemy-słowienia,uwarunkowaniaformalnoprawne.

Analizapozycjiinnowacyjnejjstjestniezbędnazkilkupowodów:

pozwalanawypracowaniepolitykirozwoju, powinnabyćelementemstrategii,obokcelówrozwoju,wskaźnikówrealizacji orazfinansowania1,

jestopisemaktualnejsytuacjijednostkiipozwalanapodjęcieprocesuplanowaniastrate-gicznego,nadającmuprzytymwłaściwykierunek,

dostarczawartościowychirzetelnychinformacjioinicjatywachinnowacyjnychwjst,jestźródłemdanychozalążkowychprocesach,którewspomaganeselektywniewprzyszłościmogąbyćźródłemprzewagikonkurencyjnejjednostki,

jestokazjądokontaktuzmieszkańcami,instytucjami,przedsiębiorcamiitd.,przezcodo-starczainformacjizwrotnejorealnychoczekiwaniachnajistotniejszejgrupyinteresariuszy.

1 Ustawy z 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz.U. 2006 nr 227 poz. 1658).

ZASADY STRATEGICZNEJ OCENY JST W ZAKRESIE INNOWACYJNOŚCI6.1.

WAŻNE!Analiza pozycji innowacyjnej powinna dostarczać rzetelnej bazy dowodowej dla oceny działań

podejmowanych przez władze lokalne na rzecz rozwoju gminy oraz powinna pozwolić na wyznaczenie

priorytetów dalszego rozwoju.

Analizępozycjiinnowacyjnejjstutrudniaprzedewszystkimznacznaliczebnośćobszarówdziałania.Przyanaliziepozycjistrategicznejczęstymdylematemjestustalenie,którezagadnie-nienależyuwzględnićiktóreznichmabezpośredniwpływnaanalizowanyobszarstrategicz-ny,aktórepośredni.Dyskusyjnejestrównieżwskazanietychobszarówaktywnościinnowa-cyjnej,naktóresamorządmabezpośredniwpływ.jstwystępujągłówniewroliwspierającejprocesyinnowacyjne,tworzącodpowiednieinstrumentyorganizacyjne,prawneifinansowe,zktórychkorzystająinnowatorzy.Władzesamorządowemogąjednakbyćbezpośredniozaangażowanewprocesinnowacyjny,będąctymsamymtwórcąi/lubadaptatoreminnowacji.E.Bończak-Kucharczykwyróżniasiedemogólnychdziedzin(awramachposzczególnychdzie-dzinjeszczeszczegółowezagadnienia),którenależyuwzględnić,formułujączakreszbieranychinformacjidoocenypozycjiinnowacyjnej.Wartojednakpamiętać,żeniejesttoanizamkniętykatalog,aniteżobowiązkowyzestawanalizowanychinformacji.Częstodużoważniejszyodrzetelnościodwzorowaniajestzdrowyrozsądek,popartywnikliwąanaliząpozycjistrategicz-nejistrukturyspołeczno-gospodarczejdanejjst.Stądteż,niezależnieodmożliwościwpływa-nianaokreśloneelementyanalizowanejrzeczywistości,wiedzanaichtematjestistotna.Mogąsięwnichbowiemkryćważneograniczenialubszanse,którenależywziąćpoduwagęprzyoce-niepozycjiinnowacyjnej.Podajesięnastępującezakresyinformacjizbieranychprzydiagnoziedanejjednostkilubregionu:

uwarunkowaniaogólne(warunkigeograficzne,uwarunkowaniahistoryczne,trendy polityczne,gospodarcze,społeczne,miejscewzewnętrznychplanachikoncepcjachrozwo-ju,funkcjewiodące,związkizewnętrzne,konkurencjainnychośrodków),

zasobymaterialne(układprzestrzenny,stanzagospodarowania,własnośćterenów,zasobynaturalne,stanśrodowiskanaturalnego,infrastrukturatechnicznaisiećtransportowa,planyzagospodarowania,ryneknieruchomości),

gospodarka(struktura,branże,własność,koniunktura,przedsiębiorczość,rynekpracy,szara strefa,znaneperspektywy,żywetradycje,dynamikaitrendyrozwojowewgospodarce,charakterystykabudżetulubbudżetów),

kultura(aktywnośćkulturalna,historia,zabytki,funkcjonująceinstytucje,znanitwórcyiinneznanepostaci),

strukturaiorganizacjaspołeczna(demografia,migracje,aktywnośćiorganizacjaspołeczna,żywatradycjaiwięzispołeczne,potencjałekonomicznymieszkańców),

podstawowepotrzebymieszkańców(mieszkania,usługi,administracja,zdrowie, bezpieczeństwo,opiekaspołeczna),

poziomsatysfakcji(obywateli,zatrudnionych,podmiotówgospodarującychiprzebywają-cychnaanalizowanymterenie)2.

Innymujęciemjestpodziałnanastępująceobszaryanalityczne3:

rozmieszczenieigęstośćzaludnienia,któredostarczająinformacjionajbardziejkonkuren-cyjnychiatrakcyjnychobszarachmiasta/gminyorazokierunkachrozwoju,

położeniegospodarcze,którewynikazpołożeniawzględeminnychcentrówrozwojowychwkrajuiEuropie.Istotnąwskazówkajest,czyjstodgrywajakąśrolęwwyborachlokaliza-cyjnychwielkichkorporacji,

2 E. Bończak-Kucharczyk, Strategie rozwoju regionu i miast. Metodologia i wskazówki praktyczne, MInigo 2008, s. 24–26.

3 Vanhove N., Regional Policy. A European Approach, Ashgate 2000.

WAŻNE!Analiza pozycji innowacyjnej powinna być przeprowadzona rzetelnie i obiektywnie, przy uwzględnieniu

czynników różnicujących jst, takich jak np.: liczba mieszkańców, nabyte zasoby.

76 77

rynekpracy,któryjestźródłemwiedzyokompatybilnościsiłyroboczejwjstzwyzwaniamistawianymiprzezinneregionyiprzedsiębiorców.Zwracasięrównieżuwagęnapostawyprzedsiębiorcze,

warunkiedukacyjneiszkoleniowe,któreopisująkoniecznezałożenia organizacyjno-infrastrukturalnedobudowaniapotencjałunarynkupracy,

jakośćżycia,którapowinnabyćmożliwieszerokorozpoznana,gdyżobrazujeatuty miast/gminwdostępieróżnychudogodnień,usługlubinnychwalorów,którewichoceniewpływająnajakośćżycia,

strukturasektorowaipowiązaniagospodarcze,którewskazujągłówneźródłarozwojujst, finansowastrukturaprzedsiębiorstw,którawskazujeabsorpcjęinwestycjizagranicznychiosadzenieośrodkówdecyzyjnychprzedsiębiorstw,

udogodnieniainfrastrukturalne,któreopisujądostępnośćijakośćrozwiązań infrastrukturalnychwmieście/gminie.

Analizapozycjiinnowacyjnej,napotrzebyformułowaniastrategiilokalnegosystemuinnowa-cji,wymagarównieżuwzględnieniarelacjizotoczeniem,azwłaszczatakichwymiarówjak:

rozwójekonomicznyinnychjednostek,tutajzwłaszczanależyuwzględnićjstsąsiadująceidysponującepodobnympotencjałem,gdyżsąoneźródłempotencjalnejkonkurencji,ewentualniemogątworzyćwspólniesieciwspółpracy,

konkurencyjnośćregionuwporównaniachkrajowychimiędzynarodowych,którapoleganaodniesieniudosilniejszychregionów(tzn.tzw.benchmarkinguregionalnego),

trendymakroekonomiczne,któredotycząróżnychdziedzinipowinnybyćrozpatrywanezperspektywytychnajistotniejszychdlarozwojuregionalnego,

rozwójhandluzagranicznego,którywskazujeczyproduktylokalnesąrozpoznawalne pozaregionem,

rozwójtechnologii,którywskazujepotencjałjednostkiijestinformacjąoinnowacyjności,

Istniejezatemwieleczynników,któredecydująopozycjiinnowacyjnejjednostkinatleinnychjednostekwregionieipozanim.Uwzględnieniewszystkichkryteriówjestniejednokrotnie niemożliwe,gdyżbrakjestwystarczającychdanych,miasta/gminynierozwijająsięwnie-którychobszarach.Dodatkowo,należymiećnawzględziefakt,żegminęmożnaanalizowaćzperspektywyanimatoralokalnegosystemuinnowacjilubinnowatora,gdywprowadzaneinnowacjedotyczązachodzącychwniejprocesówiorganizacjijejfunkcjonowania.

Opracowanieocenypozycjistrategicznejnapotrzebyjstwzakresieinnowacyjnościpowinnouwzględniaćzatemwybranewymiary,któreobrazowaćbędą,możliwiedokładnie,podejmo-wanewtymzakresiedziałania.Wniniejszymprzewodnikuzaproponowanoprzeprowadzenieocenypozycjiinnowacyjnejposługującsiętakiminarzędziamianalizystrategicznej,jak:audytstrategiczny,analizaswot,modelgrupstrategicznychM.E.Portera.Rysunek8przedstawiaschematideowyocenypozycjistrategicznejjst.

Rys.8.Schematocenypozycjistrategicznejjst

Źródło: opracowanie własne gig.

Przeprowadzanieocenjakościowejiilościowejkonfrontujedwaujęcia,dotycząceocenyinnowacyjności.Innowacyjnośćjestocenianaprzezzbiórdanychfaktograficznychzebranychwstatystykachpublicznych,przezconawiązujedopodejściaopartegonafaktach (ang.evidencebasedpolicy).Podejściejakościowezaśdostarczaważnychinformacjiopro-cesachzachodzącychwsystemieinnowacjinapoziomielokalnym,którychwynikiwdłuższejperspektywieprzekładająsięnadaneilościowe,awkrótszejpozwalająnapodejmowanienatychmiastowychdziałań,stymulującychinnowacyjność.

AUDYT ABSORPCJI INNOWACJI6.2.

Metodaaudytustrategicznegojestwykorzystywanadopomiaruabsorpcjiinnowacjiwjst. ZostałaonawypracowanawramachrealizacjiprojektuSiećObserwatoriówSpecjalistycznych.ObserwatoriumTechnologiedlaochronyśrodowiskaopracowałokoncepcjęimetodykęprowadzeniaaudytuorazjegoewaluacji,którąnastępnieprzetestowanow20gminachwoje-wództwaśląskiego.Formularzaudytowyskładasięznastępującychzagadnień:

informacjeogólnenatematjst, polityka/strategiarozwojujst, współpracazinnymipodmiotamiikreowanieinnowacyjności, współpracamiędzynarodowa, działalnościpromocyjnaiinformacyjna, aspektyorganizacyjneikompetencyjne, innowacyjnezamówieniapubliczne, partnerstwopubliczno-prywatne, przykładydziałańinnowacyjnych.

Audytorzyprzeprowadzającwywiadybezpośredniewjst,zbierająinformacjedotycząceak-tywnościwposzczególnychwymiarach,anastępnieuzupełniajązebraneinformacjeododat-kowedanezogólniedostępnychźródeł(np.:bazydanychgus-u,portaliinternetowychitp.).Napodstawiezebranychinformacjidokonujesięsyntetycznejocenymiasta/gminywczterechgłównychwymiarach:

Wewnętrznejaktywnościinnowacyjnej–rozumianejjakowszelkiedziałaniapodejmowa-newjednostce,mająceznamionainnowacyjności.Sątodziałaniaskierowanedowewnątrzjednostki,którepowodują,żekonkretnysamorządpostrzeganyjestjakoinnowacyjny.Dotyczyćmogątakichdziałań,jak:usprawnienieobsługimieszkańców,wprowadzenieno-wychrozwiązańwzakresieobiegudokumentów,wprowadzenieinnowacyjnychprocedur,powołaniezespołuds.innowacjiitp.

Lokalnejaktywnościinnowacyjnej,któradotyczyzewnętrznychdziałańwładzsamorządo-wychnarzeczinnowacyjności.Sątodziałaniazwiązanezpodejmowanymiwsamorządachdziałaniaminarzeczwprowadzeniainnowacyjnychrozwiązańwramachproceduryudzie-laniazamówieńpublicznych,tworzeniapartnerstwpubliczno-prywatnych,wsparciadlapodmiotówrozpoczynającychdziałalnośćgospodarczą,inicjowaniesieciwspółpracyorazprowadzeniadziałalnościinformacyjnej,dotyczącejpromocjilokalnegosystemuinnowacji,skierowanejdolokalnychinteresariuszy.

Ponadlokalnejaktywnościinnowacyjnej,któraobejmujedziałaniajstwzakresiewspół-pracyzinnymijednostkamisamorządowymi,przedsiębiorcami,uczelniamiijednostkamibadawczo-rozwojowymipozagminą/powiatem,czyliprzykładowowregionie,krajuiwwy-miarzemiędzynarodowym.Oceniepoddajesięprzedewszystkimdziałalnośćupowszech-niającąjednostkęsamorządowąorazwymierneefektywspółpracy,polegającenauczestnic-twiewklastrach,współfinansowaniuprzedsięwzięćinnowacyjnych,testowaniuiwdrażaniuinnowacjiwytworzonychwinnychjednostkach.

78 790

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

Dlakażdegowymiaruopracowanolistęaktywności,którepodzielononabezpośrednieiwspo-magające,czylitakie,którychistnieniedecydujeopostrzeganiujstjakoaktywnejwzakresieinnowacyjnościlubjakojstrealizującejwielowątkowedziałania,któremogąwpływaćnainnowacyjność.Gminainnowacyjnapowinnamieć,zgodniezprzyjętąmetodyką,przewagęaktywnościbezpośrednich.Imwięcejtegotypudziałańujętychwramyproceduralnelubtrwałedziałaniaocyklicznymcharakterze,tymwyższaocena.Profiltakiejjednostkiwskazuje,że:

wwymiarzewewnętrznejaktywnościinnowacyjnej:

opracowanostrategięinnowacjiirealizowanesąprocesyjejwdrażaniaimonitorowania,

utworzonostanowiskods.innowacji(pełnomocnik,zespół,biuro), opracowanoprocedurywewnętrznezwiązanezzarządzanieminnowacjami, wprowadzonorozwiązaniausprawniająceprzepływyinformacji, podjętodziałaniawspierająceinnowacyjnośćpracownikówurzędu, opracowanoprocedurynaboruurzędników,uwzględniającepostawyinnowacyjne, wprowadzonometodęzarządzaniaprojektami, opracowanokryteriafinansowaniainnowacji,

wwymiarzelokalnejaktywnościinnowacyjnej:

zorganizowanodziałaniapromująceprzedsiębiorczośćiinnowacyjnośćwjst, podjętodziałaniawpartnerstwiepubliczno-prywatnym, realizowanesąinnowacyjnezamówieniapubliczne, istniejąulgiiinnerozwiązaniawspomagającerozwójdziałalnościgospodarczej, rozbudowanoinfrastrukturębiznesową(parkiprzemysłowe,laboratoriaitp.), wspartodziałalnośćinstytucjiotoczeniabiznesu, udostępnionorozwiązaniainformacyjno-komunikacyjnemieszkańcomiprzedsiębiorcom,

udostępnionoinformacjeoterenachpoddziałalnośćinwestycyjną, utworzonopunktykonsultacyjno-informacyjnedlapodejmujących działalnośćgospodarczą,

wwymiarzeponadlokalnejaktywnościinnowacyjnej: zaangażowanosięwsieciiporozumieniazajmującesiępromowaniemdziałalnościinnowacyjnej,

udziałwopracowaniupolitykinnowacyjnych,aktywniekonsultowanozapisy, wspólniezprzedsiębiorcamipodjętodziałaniapromującejstwkrajuizagranicą, podpisanoumowyowspółpracygospodarczeji/lubnaukowo-badawczej zorganizacjamispozajst.

WAŻNE!Audyt absorpcji innowacji jest dedykowanym i obiektywnym narzędziem oceny aktywności innowacyjnej

jst. Celami audytu są parametryzacja oceny jakościowej innowacyjności JST oraz wskazanie kierunków

dalszych działań w formie rekomendacji.

Rys.9.Wizualizacjawynikówaudytuabsorpcjiinnowacjiwjst Źródło: opracowanie własne gig.

Wynikiaudytuabsorpcjiinnowacjimogąbyćdalejsyntetyzowane.Wykorzystującprzedsta-wionypowyżejwzórmożnaustalićłącznąwartośćwskaźnikaabsorpcjiinnowacji.Wtymceluniedokonujesiępodziałunaobszaryaktywnościinnowacyjnej.

Ointensywnościiskutecznościpodejmowanychdziałańwzakresieinnowacyjnościwznacz-nymstopniudecydujeliczbamieszkańcówwjst,cozostałouwzględnionewkoncepcjimapypozycjistrategicznejwzakresieinnowacyjności.

Wielkośćjednostkisamorząduterytorialnegojestrównieżbranapoduwagęnaetapach opracowaniaraportuiformułowaniazaleceńpoaudycie.

Dlakażdegozwymiarówobliczasięodrębniesumęaktywnościbezpośrednichiwspomaga-jących,anastępnieodnosidomaksymalnejliczbyaktywności.Przyjmujesięrównieżwagidlarealizowanychaktywności–aktywnościbezpośredniewaga0,7,awagaaktywnościwspoma-gającychto0,3.Ocenędlawymiaruustalasięnapodstawieformuły:

gdzie:Si –wymiaraktywnościinnowacyjnej,

∑ab –liczbaaktywnościbezpośrednichwwymiarze,

B –łącznaliczbaaktywnościbezpośrednichwwymiarze,∑a

p –liczbaaktywnościwspomagającychwwymiarze,

P –łącznaliczbaaktywnościwspomagającychwwymiarze.

Ustalonewartościwskaźnikówaktywnościinnowacyjnejmożnaprzedstawićwformiewykresu.Należyprzyjąć,żekażdaocenianajst,wkażdymwymiarze,możeuzyskaćocenę od0–brakaktywnościaktywność,do0,7–wysokaaktywność.Przykładowąwizualizacjęwynikówocenyuzyskanejwaudycieprezentujediagramnarysunku9.

80 81

IdeęmappozycjistrategicznejopartonanarzędziumapygrupstrategicznychPortera.M.E.Porternapodstawieobserwacjiotoczeniakonkurencyjnegoprzedsiębiorstwwysunąłtezę,żeniektóreprzedsiębiorstwa,znajdującesięwtymsamymsektorze,sąpodobnedosiebiezewzględunaobranąstrategięrozwoju.WłaśnietegrupyPorternazwałgrupamistra-tegicznymi.Stanowiąonepodzbiorysektora,naktóreskładająsięfirmymającepodobnepo-dejściedoprowadzonejwalkikonkurencyjnej,oferująceporównywalneprodukty(zewzględunajakośćicenę),trafiającedotegosamegosegmentuklientów,prowadzącezbliżonąpolitykęmarketingową,charakteryzującesiętąsamąsieciądystrybucji.Napotrzebyopracowywanegopodręcznikaprzygotowanodwuwymiarowyukładróżnicującypozycjęstrategicznągminzewzględunaichinnowacyjność.

Naosiodciętychujmowanesąwynikijakościowejocenyinnowacyjnościgminy,wyznaczonenapodstawieprzeprowadzonegoaudytuiwyrażonezapomocąsyntetycznegowskaźnikainno-wacyjności.Natomiastnaosirzędnychwykazywanyjestwskaźnikbędącyilorazemnakładówinwestycyjnychogółemdoliczbymieszkańcówwgminie.Wskaźniknakładówinwestycyjnychogółemjestprostyidostępny,iodzwierciedlapowstawanienowychśrodkówtrwałychlubulepszenie(przebudowa,rozbudowa,rekonstrukcjalubmodernizacja)istniejącychobiektówmajątkutrwałego.Wykorzystanietakiegowskaźnikapozwalanauchwyceniezmian,któresąrównieżwynikieminnowacji.Wskaźniktenjestdostępywzasobachbazodanowych gus-u,dziękiczemujestreprezentowanywkażdejgminie,akosztypozyskaniadanychdojegousta-leniasąznikome.Graficznaprezentacjakoncepcjiocenypozycjistrategicznej,uwzględniającainnowacyjność,zostałaprzedstawionanarysunku10.

MAPA POZYCJI STRATEGICZNEJ JST W ZAKRESIE INNOWACYJNOŚCI6.3.

Rys.10.Wizualizacjapozycjistrategicznej jst zewzględunainnowacyjnośćŹródło: opracowanie własne gig.

Wartościnaosiodciętych(ocenainnowacyjności)mogązmieniaćsięwzakresieod0do0,7,natomiastnaosirzędnych(nakładyinwestycyjneogółemnamieszkańca)uzależnionesąodaktualnychwartościpodanychwstatystycepublicznej.Gminy,któreznajdująsięnamapietworząskupiska,majązbliżonewartościobuparametrówitworzągrupystrategiczne.Dlatakichskupiskkorzystnejeststosowanienarzędzibenchmarkingu,celemwyznaczaniaścieżekdalszegorozwoju.Położeniegminynamapiejestteżinformacjąojejaktualnejpozycjiinnowa-cyjnej–najlepszegminypozycjonująsięwprawymgórnymrogu;ocenaichinnowacyjnościjestwysoka,aponoszonenakładyinwestycyjnesąponadprzeciętne.Najsłabszegminyznajdująsięwdolnymlewymrogu,zarównoichnakładyinwestycyjne,jakiocenainnowacyjnościsąnaniskimpoziomie.Pozostałejednostkimogąobieraćdwawarianty:

a) wysokienakłady,małainnowacyjność,b) niskienakłady,wysokainnowacyjność.

Wobuprzypadkachniemożnaostatecznieprzesądzićopozycjiinnowacyjnejgminy,gdyżniejednokrotniesątojstbędącewokresieprzemian,np.:intensywnejmodernizacjigospo-darczej,zmianiedomenydziałania,podejmowaniuinwestycjidlainnowacyjności,powstaniemifunkcjonowaniemnaichterenienowychprzedsięwzięćgospodarczych,jednostek badawczo-rozwojowychlubuczelni.

Napotrzebyanalizponadregionalnychzaprezentowanąmetodykęocenypozycjiinnowacyjnejjstmożnauzupełnićometodyportfelowe,którepozwalająnawprowadzeniepodziaługminwzględemparametrówróżnicowaniaodniesionychdocałegowojewództwa.Istotąanalizyportfelowej,którajestjednymznarzędzizarządzaniastrategicznego1jestwskazaniejaknależykształtowaćobecnyiprzyszłyportfeldziałalności,byzmniejszaćryzykofunkcjonowa-niawzmieniającymsięotoczeniuorazzwiększaćefektywdrażanychstrategii.Wprzypadkuanalizyportfelowejzpoziomuwojewództwamożnaposzukiwaćodpowiedzi,dotyczącejkie-runkówinterwencjipublicznej,którezapewniajązrównoważonyrozwójcałegowojewództwaipojedynczychgmin.Elementemwspomagającymtegotypuanalizyjestniewątpliwiewskaźnikatrakcyjnościinwestycyjnejregionu,opracowanyprzezzespółGłównegoInstytutuGórnictwa.

Przedstawionaidentyfikacjaiocenapozycjiinnowacyjnejjsttworząprzestrzeńdoformuło-waniawnioskówizaleceńcodorozwojuiwsparciagmin/powiatówwzakresieinnowacyjności.Tworzeniegrupstrategicznych,awdalszejperspektywiewykorzystaniemetodportfelowychjestskładowąnowegospojrzeniaorazsposobuzarządzaniajst.Rozwiązaniatemogąwpłynąćnaprzyspieszeniedecyzjiowprowadzeniuokreślonychdziałań,którychcelemjestwzmoc-nienieprocesówrozwojowychlubabsorpcjainnowacyjności.Dodatkowomapymogązostaćwykorzystaneprzezadministracjęwyższegoszczeblawdefiniowaniupotrzebioczekiwańjednosteksamorząduterytorialnego,wzakresieichwłasnejinnowacyjności.Innowacyjność jst dotychczasbyłazaniedbywanymobszaremzainteresowaniawładzpublicznychiprzed-siębiorców,podczasgdytworzenieoddolnychinicjatywiwsparciesąkluczowedlarozwojuinnowacyjnościnaszczeblachregionalnymikrajowym.

1 Tyrańska M., Walas-Trębacz J., Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków 2010.

7.SYSTEM MONITOROWANIA STRATEGII INNOWACJI7.1. ZAŁOŻENIA DO KONSTRUOWANIA WSKAŹNIKÓW

MONITOROWANIA LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI7.2. KONSTRUKCJA WSKAŹNIKA MONITOROWANIA

LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI

84 85

Prowadzeniezróżnicowanejpolitykiinnowacyjnejnaszczeblulokalnympowoduje,żecorazczęściejpowstajepytanieojejskuteczność.Wpraktycejednakbrakjestsystemumonitorowa-niaiocenylokalnegosystemuinnowacji,częściejwskazujesięnazasadyprowadzeniaocenynapoziomachregionalnymikrajowym.Wliteraturzepolskiejtrudnoodnaleźćwskazówkidoty-czącemonitorowanialokalnegosystemuinnowacji.Wniektórychprzypadkachmożnazetknąćsięzformularzamiankietowymiorazprezentowaniemwybiórczodobranychwskaźnikówstatystycznych.Wliteraturzezagranicznej1możnaodnaleźćkilkaprzykładówkonstruowaniamiernikówocenylokalnegosystemuinnowacji.Napotrzebypodręcznikaprzyjętodwutorowedziałanie,zmierzającedoopracowaniawskaźnika,którybazujeprzedewszystkimnawtórnychdanych,pozyskanychzestatystyk.Uzyskanywynikmożebyćuzupełnianyododatkoweopisy,któreprecyzyjniejcharakteryzująinnowacyjność.Podejścietakiewydajesiębyćkorzystnezperspektywyanalizypracochłonnościiponoszonychkosztów.

Lokalnysysteminnowacjiobejmujewielekomponentów:podmioty(przedsiębiorstwa,samorządlokalny,uczelnieijednostkibadawczo-rozwojoweitp.),dokumentyregulującejegofunkcjono-wanie(polityki,aktyprawne,normyitp.)orazelementyinfrastrukturalne(dotycząonenietylkoobiektów,aleinterakcjiirelacji,jakiewystępująmiędzyelementamisystemu).Uwzględniającwszystkiewymienioneelementyopisujesięefektywnośćlokalnegosystemuinnowacjiprzezpotencjałinnowacyjnyjednostkisamorząduterytorialnego.Podejścietojednakwydajesiębyćniewystarczające,gdyżtoniepotencjałprzesądzaoinnowacyjności2.Problemoszacowaniainnowacyjnościjednosteksamorząduterytorialnego,azwłaszczagmin,wynikazróżnychsposo-bówpojmowaniainnowacyjności,specyfikilokalnegosystemuinnowacjiiinnychczynników,któ-remogąprowadzićdorealizacjistrategiiinnowacyjności.Rozmaitośćdziałańpodejmowanychnarzeczrealizacjipolitykiinnowacyjnościjestistotązróżnicowanejpolitykiinnowacyjności, copotęgujekoniecznośćwypracowanianarzędziapomiarowegodoocenyefektówtejpolityki3. Pomiarinnowacyjnościnapoziomiesubregionalnymjest(jakdotychczas)słaboopisywanywli-teraturze,cowynikaprzedewszystkimzniedostępnościdanych(większośćkoncepcjipomiaruinnowacyjnościwiążesięzpoziomemregionalnymnuts-2iodnosisiędojednegowskaźnika,któryopisuje„produkcjęwiedzy”iwyrażaliczbę,przykładowoliczbąpatentów)4,5.

1 Por. Bajmócy Z., Szakálné K.I., Measuring the Innovation Performance of Hungarian Subregions, [in:] Z. Bajmócy, I. Lengyel (eds.): Regional Competitiveness, Innovation and Environment. Innovation and Environment: jatepress, Szeged 2009, p. 99–121; Asheim B.T., Coenen L., Knowledge bases and regional innovation systems: comparing Nordic clusters. Research Policy, 2005, 34(8), p. 1173–1190; Carlsson B., Jacobsson S., Holmén M., Rickne A., Innovation systems: analytical and methodological issues. Research Policy, 2002, 31(2), p. 233–245.

2 Boschma R.A., Regional Innovation Policy, [in:] B. Noteboom, B. Stam (eds.): Micro-foundations for Innovation Policy. Amsterdam, Amsterdam University Press, 2008, pp. 315–342.

3 Tödtling, F., Trippl M., One size fits all? Towards a differentiated regional innovation policy approach. Research Policy, 2005, 34(8), p. 1203–1209.

4 Hollanders H., Tarantola S., Loschky A., Regional Innovation Scoreboard (ris) 2009.European Commission, Brussels: Inno Metrics, 2009.

5 Audretsch D.B., Feldman M.P., R&D Spillovers and the geography of innovation and production. American Economic Review, 1996, 86(3), p. 630–640.

ZAŁOŻENIA DO KONSTRUOWANIA WSKAŹNIKÓW MONITOROWANIA LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI7.1.

Konstrukcjawskaźnikamonitorowanialokalnegosystemuinnowacjiwymagaodpowiedzinadwazasadniczepytania–coijakpowinnobyćmierzone?Lokalnysysteminnowacjimaswojeodwzorowaniewdziałaniachpodejmowanychnarzeczwprowadzaniaidyfuzjiinnowacjiorazinnychdziałaniach,któreniesądokońcazdefiniowane,gdyżbrakjestinformacjidotyczącychzwiązkuzinnymipodsystemami6.Powiązaniateniepozostająbezznaczeniadlaopracowaniamiernikamonitorującegolokalnysysteminnowacji,cowiążesięzkoniecznościąuwzględnieniamiernikówreprezentującychpodsystemylokalnegosystemuinnowacjiiszerokiegowachlarzawskaźników,opisującychefektywnośćinnowacyjną.Wtymmiejscunależypamiętać,żesyste-myinnowacyjnościsąuwarunkowanehistorycznieiwpewnymstopniuunikalne,coznacznieutrudniaprowadzeniepomiarówlubwręczpodważaichcelowość.

Szukającodpowiedzinapytaniejakmierzyć,należywskazać,żeniemażadnegouniwersalnegowskaźnika,którydostarczałbyinformacjioskutecznościdziałańpodejmowanychwramachsystemuinnowacji,stądwskaźnikmonitorowanialokalnegosystemuinnowacjibędziemusiałbyćprzedstawianyjakowskaźnikzagregowany,obejmującykilkaróżnychwskaźników7.Przykonstruowaniutakiegozagregowanegowskaźnikapojawiająsiędwazasadniczeobszaryproblemowe:

Wybórwskaźnikówiokreślenieichwag,wtymprzypadkumożnawybraćjedenwskaźnik,którynajlepiejodzwierciedlainnowacyjność,np.:liczbawnioskówpatentowych,iuwzględ-niającgojakozmiennązależnądobieraćkolejnewskaźniki,dlaktórychwystępujestaty-stycznieistotnyzwiązek8.Możnarównieżniedecydowaćsięnawskazaniekonkretnegowskaźnikapriorytetowego,aposłużyćsięsubiektywnymwyboremiwagowaniemwskaźni-ków,którenajlepiejoddawałybyfunkcjonowaniesystemuinnowacji.

Systemowycharakterzależnościwsystemachinnowacji,którywynikazewspółzależno-ściczynnikówwpływającychnaprocesinnowacji.Brakjestmożliwościprzeprowadzeniaocenywpływuwybranegosystemunainny.

6 Tödtling F., Trippl M., op.cit.7 oecd, cec. Handbook on Constructing Composite Indicators. oecd, Paris: Methodology and User Guide, 2008.8 Porter M.E., Stern S., The impact of location on global innovation: Findings from the national innovative

capacity index, [in:] The Global Competitiveness Report 2002–2003, wef, 2003, p. 227–252.

KONSTRUKCJA WSKAŹNIKA MONITOROWANIA LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI7.2.

86 87

Brakdanychdotyczącychtypowychcharakterystyksystemuinnowacyjnościnapoziomielo-kalnympowoduje,żenależyzjednejstronyzmierzaćwkierunkuprzebudowysystemuzbiera-niadanychidoprowadzićdo„otwarcia”informacyjnego,azdrugiejmożezaistniećkoniecznośćselekcjiinformacjiiograniczenieichdonajistotniejszych.Złożonośćprocesówinnowacyjnych,wynikającazuwarunkowańzewnętrznychiwewnętrznych,powoduje,żeinformacjeoichwystępowaniuzlokalizowanesąwróżnychzbiorachdanych,któreniesąreprezentowanenapoziomiepojedynczejjednostkisamorząduterytorialnego–miasta/powiatulubgminy.Danetezazwyczajsąagregowanenapoziomieregionalnym.Wyłaniasięzatempytanie,czydanestatystycznemogąbyćtworzonetak,byzapewnićpełnąinformacjęofunkcjonowaniulokalne-gosystemuinnowacji?

Odpowiedźnaprzedstawionepytaniepowstałajakowynikprzeglądustosowanychjużrozwią-zańwzakresiepomiaruinnowacyjności:

EuropeanInnovationScoreboard(eis),2014. EuropeanRegionalInnovationScoreboard(ris),http://www.proinno-europe.eu/page/ regional-innovation-scoreboard.

Przeprowadzenieewaluacjiprocesuwdrażaniaregionalnychstrategiiinnowacji15regionówPolskipodkątemimplementacjiprojektówwynikającychzestrategii,wyg International,Warszawa,listopad2006.

RegionalInnovationScoreboard(rsi),2014. RegionalInnovationScoreboard.Methodologyreport,2014. PlawgoB.,KlimczakT.,CzyżP.,BoguszewskiR.,KowalczykA.,Regionalnesystemyinnowa-cjiwPolsce.Raportzbadań,Warszawa2013.

KanervaM.,HollandersH.,ArundelA.,CanWeMeasureandCompare InnovationinServices.

2006TrendChartReport.EuropeanTrendChartonInnovation,Luxemburg2006. ArundelA.,HollandersH.,exis:AnExploratoryApproachtoInnovationScoreboards. EuropeanCommission,Maastricht:EuropeanTrendChartonInnovation,2005.

PorterM.E.,SternS.,Theimpactoflocationonglobalinnovation:Findingsfromthenational innovativecapacityindex,[in:]TheGlobalCompetitivenessReport2002–2003,wef,2003,p.227–252.

BajmócyZ.,SzakálnéK.I.,MeasuringtheInnovationPerformanceofHungarianSubregions,[in:]BajmócyZ.,I.Lengyel(eds.):RegionalCompetitiveness,InnovationandEnvironment.InnovationandEnvironment:jatepress,Szeged2009,p.99–121.

Natejpodstawiezaadaptowanodotychczasowerozwiązaniawzakresiepomiaruinnowacyj-nościdopoziomumiast/gmin/powiatów,przyjednoczesnymuwzględnieniuteoretycznychrozważańnadstrukturąregionalnegosystemuinnowacji9.Wpierwszymetapieokreślonowymiary(rys.11),którewpływająnalokalnysysteminnowacji.Ponieważpolitykainnowacyj-namacharakterwynikowyiwprzypadkujstwtórny,wodniesieniudoprocesówinnowacyj-nychwregionie,więczostanieonawyłączonazdalszychrozważań.

9 Szerzej [w:] Doloreux D., What should we know about regional systems of innovation. Technology in Society, 2002, 24(3), p. 243–263; Tödtling F., Trippl M., One size fits all? Towards a differentiated regional innovation policy approach. Research Policy, 2005, 34(8), p. 1203–1209.

Rys.11.Wymiarylokalnegosystemuinnowacji

Źródło: opracowanie własne gig.

Dlawskazanychobszarów,napodstawieprzegląduliteratury,wytypowanomiernikiiwskaź-nikistatystyczne,którebyłybyskładowymiwskaźnikadlaokreślonegowymiaru.Wponiższejtabelizestawionowynikizwiązanezwybranymiwskaźnikami.

TABELA 1WSKAŹNIKI CZĄSTKOWE DLA WYMIARÓW LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI

Wymiarylokalnegosystemuinnowacji

Miernikiiwskaźnikiopisująceaktywnośćwwymiarze(ki)

(odniesionedo1mieszkańcalubłącznejliczbyprzedsiębiorstw)

Tworzenie wiedzy(wt)

Nakładypublicznenabadaniairozwój Liczbanauczycieliwszkołachwyższych,wedługlokalizacji Liczbapracownikówdydaktycznychwszkołachwyszychwedługmiejscakształcenia

Liczbaabsolwentówstudiówwyższych Liczbauczniówuczęszczającychdoszkoływyższej LiczbastudentówstudiówstopniIiII

Zastosowaniewiedzy

wpraktyce(ww)

Liczbaważnychwnioskówpatentowych Nakładyprzedsiębiorstwnabadaniairozwój Liczbaprzedsiębiorstwwykorzystującychwysokąiśredniątechnikę Liczbaprzedsiębiorstwkimsikibs1

Infrastruktura systemuinnowacji(wi)

Liczbanowozarejestrowanychprzedsiębiorstw Liczbaprzedsiębiorstwkontynuującychdziałalność Liczbapracującychześrednimiwyższymwykształceniem OdsetekmieszkańcówzdostępemdoInternetu Liczbaakredytowanychlaboratoriówbadawczych Liczbabibliotekpublicznych

Zarządzanie relacjami(wr)

Liczbaklastrówisieci,wktórychuczestnicząlokalni przedsiębiorcy

Liczbaregionów,zktórymiistniejeumowaowspółpracy Liczbaprzedsiębiorstwzkapitałemzagranicznym Przychodyzesprzedażyeksportowejprzedsiębiorstw

Źródło: opracowanie własne.

88 89

Wcelulepszejprezentacjidanychprzedstawionewskaźnikipowinnyzostaćpoddanenorma-lizacji.WtymmiejscumożnaposłużyćsięmetodologiąprezentowanąwEuropeanInnovationScoreboard,gdziewskaźniksprowadzasiędoznormalizowanejwartościzprzedziału[0;1]wedługformuły:

gdzie:kx–wartośćwskaźnikaznormalizowanego,

ki–wartośćrzeczywistawskaźnika,obliczonadlajst,

mini;max

i–wartościminimalnaimaksymalnawskaźnika,obliczonedlanajmniejszej

inajwiększejjstwregioniepodwzględemliczbymieszkańców.

Ustaleniewartościniektórychzewskaźnikówmożenastręczaćtrudności,zwłaszczagdydanezbieranesąwokresachrzadszychniżprzyjętyczasmonitorowania.Dlazapewnieniaciągło-ściwmonitorowaniumożnauciekaćsiędostarszychdanych,zgodniezograniczeniami,jakienarzucastatystykapubliczna.

Wskaźnikmonitorowanialokalnegosystemuinnowacjijestśredniąwskaźnikówdlawszyst-kichwymiarów,czyli:

Jegowartośćpowinnabyćanalizowanaprzedewszystkimwprzekrojuczasowymorazmożebyćinformacjąbenchmarkingowądlajst.Zewzględunaróżnesposobyprowadzeniapomia-ru,zakreswykorzystywanychdanychiodstępstwaodprzyjętejmetodykiwynikimogąbyćnieporównywalne.Analizazmianwartościwskaźnikawczasiejestinformacjąozmianach,jakiezachodząwlokalnymsystemieinnowacji.Jegowzrostwskazujenarozwójtegosystemu,apogłębionaanalizaskładowychmożedostarczyćdodatkowychinformacjioposzczególnychobszarachizmianach,jakiewnichzachodzą.

Składowezaproponowanegowskaźnikamonitorowanialokalnegosystemuinnowacjimogąstaćsiępunktemwyjściadoopracowanialokalnychtablicwynikowychinnowacyjnościjed-nostkisamorząduterytorialnego.

Dodatkowoprzyjęciepodobnejmetodykikalkulowaniawskaźnikawregioniepozwalanaporównywaniejstmiedzysobąitworzywarunkikształtowaniametodinarzędzidoskonalenialokalnegosystemuinnowacji.

Efektywnośćmonitoringulokalnegosystemuinnowacjiwgłównejmierzebędziezależećodjakościpozyskiwanychdanychwyjściowych,azwłaszczaod:

dostępnościregionalnychdanychstatystycznychwzakresieinnowacji, stałejwspółpracyzUrzędemStatystycznym, pozyskiwaniaodpowiednichdanychwlokalnychbadaniachankietowych, rzetelnegowypełnianiaankietprzezinstytucjeiprzedsiębiorstwa, wykorzystaniaprzezinstytucjeiprzedsiębiorstwadostępudoinformacji.

Winterpretacjachwskaźnikaniemożnajednakzapominaćowielkościjstiomożliwościachwzakresiekreowanialokalnegosystemuinnowacji.

Porównywaniewskaźnikówmonitorowaniapomiędzyjstmusiuwzględniaćwielkośćjst,mie-rzonąliczbąmieszkańców.Wskaźnikmożebyćuzupełnianyoanalizępozycjiinnowacyjnejjst iłączniezniąopisywaćewolucjęwlokalnymsystemieinnowacji.

kxk– min

–minmax

Wstępnieprzeprowadzonaweryfikacjazaproponowanejkonstrukcjiwskaźnikaujawniłajegoniedoskonałości,wynikająceprzedewszystkimzbrakudanychnapoziomiejst.Aktualnieobo-wiązującysystemzbieraniaiagregowaniadanychstatystycznychutrudniaprzeprowadzeniemonitoringulokalnegosystemuinnowacji.Wtokukonsultacjizjst–odbywałysięoneprzedewszystkimwtrakcieaudytówabsorpcjiinnowacji–wspólniepodjętopróbęzdefiniowaniada-nych,któremogłybytymczasowozastąpićprezentowanywskaźnikistałybysięinformacjądlasamorządówodnośniedozmianwlokalnymsystemieinnowacji.Nawiązanoprzytymdokon-cepcjiocenypozycjiinnowacyjnejjst.Działaniazdefiniowaneiocenianewaudycieabsorpcjiinnowacji,ujętewgrupy:wewnętrznej,lokalnejiponadlokalnejaktywnościinnowacyjnej,mająodzwierciedlenieprzedewszystkimwbudżeciejst.Napodstawiewskazówekprzedstawicielijstwytypowanoteskładowebudżetu,któresąprzejawamidziałalnościinnowacyjnejwjst.

Należądonich:

kwotabudżetuwykorzystanadoudzieleniainnowacyjnychzamówieńpublicznych (zamówieńpublicznych,mającychwformuleinnowacyjność),

środkizaangażowanewrealizacjęusługiinwestycjiwformulepartnerstwapubliczno-prywatnego,

wydatkiponiesionenawprowadzenienowychrozwiązańorganizacyjnychiusług, kwotadofinansowaniadoprojektówbadawczo-rozwojowych, kwotawsparciadlaprzedsiębiorców,wtymudzielonychulg, środkiprzeznaczonenarealizacjębudżetuobywatelskiego, sumawsparciaudzielonaorganizacjompozarządowym,zajmującymsięprzedsiębiorczościąiinnowacyjnością,

wydatkinaedukacjędlainnowacyjności, wydatkinapromocjęjst.

Przedstawionalistaniejestzamknięta.Możnadoniejwłączaćinnewydatki,któreinformująoprzejawachdziałalnościinnowacyjnejsamorządu.Odniesieniewydatkówponiesionychnadziałaniaproinnowacyjnedoogólnegobudżetujstorazdoliczbymieszkańcówpozwalanaskonstruowaniedwóchprostychwskaźnikówmonitorowaniainnowacyjności:

1) zaangażowaniawbudowanielokalnegosystemuinnowacji,którystanowirelacjęwy-datkównadziałalnośćinnowacyjnądowydatkówogółemjstijestinformacjąokierunkurozwojujst(określanaileinnowacyjnośćjestpriorytetem).Zwiększenieudziałuwydatkówzwiązanychzinnowacyjnościąwbudżeciejststanowionarastającejistotnościwszelkichprzejawówinnowacyjnościwrozwojujst(tutajfinansowanesąprzejawyinnowacyjności)ijestinformacjąozaangażowaniuinteresariuszywbudowanieifunkcjonowanielokalnegosystemuinnowacji(tutajzfinansowaniakorzystająrównieżorganizacjeimieszkańcy),

2) rozwojulokalnegosystemuinnowacji,którystanowirelacjęwydatkównadziałalnośćinnowacyjnądoliczbymieszkańców.Wskaźnikodniesionydoliczbymieszkańcówmożebyćtraktowanyjakoźródłoporównańbenchamrkingowychzarównowukładziemiędzysamorządami,jakiwperspektywieczasowej.Zakładającstałąliczbęmieszkańców,wzrostwskaźnikabędzieinformowałowzrościewydatkównainnowacjewjst.Wnikliwaanali-zawskaźnikamożedostarczyćróżneinformacjeoatrakcyjnościjstdlaosiedlającychsięwniejmieszkańców,którychprzyciągaćmożerozwójprzedsiębiorczości,wprowadzenieulgnaprowadzeniedziałalnościgospodarczejiwiększapartycypacjaspołeczna.

Prowadzeniemonitoringulokalnegosystemuinnowacjimanaceluprzedewszystkimokreśle-niefazydojrzałościlokalnegosystemuinnowacjiipozwalanapodjęciedziałań,któreprzyspie-sząjegorozwój.Doceloworozwijającmonitoringlokalnegosystemuinnowacjimożnazamie-niaćprostewskaźnikiprzykładowoopartenawykonaniubudżetujstnarzeczwskaźnikówstatystycznych,któreobrazująopisanewyżejwymiarylokalnegosystemuinnowacji.

8. ELEMENTY PROMOCJI LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI

92 93

Ważnymetapemwdrażanialokalnegosystemuinnowacjijestjegoupowszechnianie,którepowinnoodbywaćsięnawszystkichpoziomachietapachbudowysystemu,równieżnaetapiewdrażaniazapisówdokumentu.Upowszechnianielokalnegosystemuinnowacjimasłużyćjegouspołecznieniu,czylizaangażowaniumożliwiejaknajszerszejgrupyinteresariuszynaetapachpowstawaniasystemuorazrealizacjicelów.

Dziękiodpowiedniejpromocjimożeinspirowaćlokalneśrodowiskabiznesowe,naukowedopodejmowaniawłasnychinicjatyw,komplementarnychzzałożeniamisystemu.

Skutecznośćpracupowszechniającychwarunkujedotarciedonastępujących,potencjalnychgrupbeneficjentówdziałańpodejmowanychwramachplanustrategicznego,atakżeinstytucjimogącychbyćpartneramiwrealizacjiinwestycjiiinnychprzedsięwzięć:

przedsiębiorcy, mieszkańcy, potencjalniinwestorzy, organizacjepozarządoweipartnerzyspołeczni, instytucjeotoczeniabiznesu, jednostkinaukowo-badawcze, administracjapubliczna, innibeneficjencizwiązanizgminą/miastem.

Istotnymelementemskutecznościdziałańupowszechniających,którepozwalająnapozyska-niespołecznegopoparciaorazpartnerówdowdrażaniadziałańwramachlokalnegosystemuinnowacji(zapisanychwramachstrategii)jestwykorzystaniemożliwiedużejliczbykanałów.Bardzoważnejestrównieżnawiązaniewspółpracyzlokalnymiorganizacjamipozarządowy-miorazmediami.Donajważniejszychdziałańwzakresieupowszechniania,wzależnościodadresatów,należą:

Działanie Beneficjenci

opublikowanieinformacjiimateriałówdotyczących budowylokalnegosystemuinnowacjiorazdokumentu strategiinastronachinternetowych(miasta,bip,innych witrynachinternetowychpoświęconychnp.rozwojowiprzedsiębiorczościiinnowacji)

wszystkiegrupybeneficjentów

prezentacjazałożeńlokalnegosystemuinnowacji, atakżetreścistrategiiwśródpracownikówurzędu orazmiejskichjednosteksamorządowych

administracjapubliczna

przeprowadzenieszkoleniawzakresieupowszechnianialokalnegosystemuinnowacjiprzezpracownikówurzędu

administracjapubliczna

zamieszczeniekrótkiejinformacjinatematlokalnegosyste-muinnowacjiorazdokumentuwlokalnychmediach (prasa,radio,telewizja)jużnaetapiejegopowstawania,informowanieopostępachpracwjegobudowaniu, anastępnieowypracowanychrezultatachiopublikowanieostatecznejwersjistrategiinastronachinternetowych

wszystkiegrupybeneficjentów

organizowaniespotkańadresowanychdowszystkichgrupbeneficjentówwceluprezentacjirealizowanychprojektóworazkonsultowaniedziałańplanowanychdowykonania naetapieichwdrażanie

wszystkiegrupybeneficjentów

organizowaniespotkańzpartneramispołecznymi,instytu-cjamiotoczeniabiznesuorazsektoremnaukiwcelu zaangażowaniaichwupublicznianiezałożeńsystemu izapisówstrategii

organizacjepozarządowe ipartnerzyspołeczni,

instytucjeotoczeniabiznesu, jednostkinaukowo-badawcze

rozdystrybuowanieulotekibiuletynówinformacyjnych dobeneficjantów

wszystkiegrupybeneficjentów

opublikowanienastronieinternetowejurzęduraportówzpostępówwdrażanialokalnegosystemuinnowacji

wszystkiegrupybeneficjentów

prezentacjawynikówwdrożonychprojektów

przedsiębiorcy, mieszkańcy, potencjalniinwestorzy, organizacjepozarządowe ipartnerzyspołeczni,

instytucjeotoczeniabiznesu, jednostkinaukowo-badawcze,

publikacjaprzykładównajlepszychpraktykzwiązanychzwdrażaniemlokalnegosystemuinnowacji

wszystkiegrupybeneficjentów

promocjalokalnegosystemuinnowacjiidokumentu strategiinatargach,wystawach,giełdach ikonferencjachtematycznych

przedsiębiorcy, potencjalniinwestorzy, instytucjeotoczeniabiznesu, jednostkinaukowo-badawcze, innibeneficjenci

PAMIĘTAJ! Nawet najlepiej przygotowany system nie przyniesie wymiernych efektów, jeśli nikt nie będzie

o nim wiedział.

WAŻNE!Materiały promocyjne powinny zostać przygotowane w sposób przejrzysty i zrozumiały dla czytelnika. Powinny

zawierać informacje wyjaśniające istotność i celowość działań podejmowanych w ramach lokalnego systemu innowacji,

a także pokazywać możliwe korzyści, jakie dzięki ich realizacji zostaną osiągnięte, wraz ze wskazaniem potencjalnych

źródeł finansowania projektów.

DOBRA PRAKTYKAOpublikowanie na stronie internetowej streszczenia dokumentu strategii również w językach obcych.

Systemupowszechnianialokalnegosystemuinnowacjipowinienbyćpowiązanyzestruk-turąorganizacyjnąurzędumiasta/gminy,zuwzględnieniemjegozewnętrznychjednostek.Jednostkąodpowiedzialnązarealizacjędziałańpromocyjnychpowinienbyćmerytoryczniewłaściwyreferaturzędulubwyznaczenipracownicy.Pracownicyurzędupowinnizostaćprze-szkoleniwceluzapewnieniaskutecznegokreowaniawizerunkumiasta/gminyorazwdrażane-go,wramachlokalnegosystemuinnowacji,planudziałań.

9. DOBRE PRAKTYKI W ZAKRESIE DZIAŁAŃ PROINNOWACYJNYCH I INNOWACYJNOŚCI JST 9.1. INNOWACYJNOŚĆ W USŁUGACH PUBLICZNYCH9.2. INNOWACYJNOŚĆ WE WSPÓŁPRACY Z PODMIOTAMI

ZEWNĘTRZNYMI

96 97

Jakoprzykładusług,którychprzedmiotemniesąbadanianaukoweipracerozwojowe,aktóreniewątpliwiemającharakterinnowacyjnypodajesięopracowanieoprogramowaniawnoszące-gonowywymiardziałaniadanejinstytucji,wykonaniewdrożeńsystemóworganizacjiitp.,któ-rebędąmiećnowylubznacznieulepszonycharakteroddotychczasstosowanychrozwiązań4.

Przykład1 SystemElektronicznejKomunikacjiAdministracjiPublicznej(sekap)tostrategicznydlaroz-wojuregionuinnowacyjnyprojektsamorządówgminipowiatów,m.in.województwaśląskiego.

Docelówogólnychprojektusekapnależą:

obniżeniekosztówświadczeniausługpublicznych, podniesieniejakościusługpublicznych, poszerzenieofertyusługświadczonychdrogąelektroniczną, poprawawarunkówrozpoczęciaiprowadzeniadziałalnościgospodarczej, zwiększeniestopniawykorzystaniatechnologiiinformatycznychprzezmieszkańcówregionu, wzrostkonkurencyjnościregionuwskalachkrajowejorazeuropejskiej5.

Przykład2 ElektronicznaPlatformaUsługAdministracjiPublicznej(epuap)tosysteminformatyczny,dziękiktóremuobywatelemogązałatwiaćsprawyurzędowezapośrednictwemInternetu,natomiastprzedstawicielepodmiotówpublicznychmogąbezpłatnieudostępniaćswojeusługiwpostacielektronicznej.Ideąprzyświecającąbudowieepuap-ubyłostworzeniejednego,łatwodostępnegoibezpiecznego,elektronicznegokanałuudostępnianiausługpublicznych.

Portalzapewniasprawnąkomunikacjępomiędzy:

obywatelamiaadministracją, przedsiębiorcamiaadministracją, instytucjamiadministracjipublicznej6.

4 Innowacyjne i przedkomercyjne zamówienia publiczne, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2012.

5 https://www.sekap.pl/home.seam [dostęp: 19.01.2015].6 http://epuap.gov.pl/wps [dostęp: 19.01.2015].

INNOWACYJNOŚĆ W USŁUGACH PUBLICZNYCH9.1.

Dobrapraktykamożebyćrozumianajakokażdeefektywneiskutecznedziałanie,któremożestaćsięstandardemdziałaniadlainnychorganizacji1.

Zaobserwowanedobrepraktykimogąpełnićwjstkilkafunkcji,służącjako:

wzór,którymożezostaćbezpośredniowdrożonyworganizacji, inspiracjadowdrożeniapoodpowiednimjejzmodyfikowaniu, stosowniedowymagańorganizacji,

punktodniesieniaumożliwiającydokonanieocenywybranychaspektów funkcjonowaniajst2.

Dobrepraktykicharakteryzująsiępewnymi,wyróżniającymijecechamiorazzasadami.PodajączaKarwińskąA.iWiktorD.możnawymienićnastępującecechydobrychpraktyk:

skuteczność–rzeczywistywkładdobrejpraktykiwrealizacjęzałożeńicelówwybranejorganizacji,

wydajność–dobrapraktykapowinnapozwolićnaosiągnieciezałożonychrezultatów,przyoptymalnymwykorzystaniudostępnychśrodków,

planowanie–dobrapraktykapozwalanazaplanowanieidokładneprzygotowaniedziałań,takabyułatwićszybkieisprawnewykonanieposzczególnychzadań,

innowacyjność–dobrapraktykapomagawyróżnićnieszablonowepomysły,wychodzipozautartesposobydziałania,

uniwersalność–dobrapraktykamusibyćwzorem,którydasiępowtórzyćiktórymożebyćzaadaptowanywinnychorganizacjach,

etyczność–dobrapraktykamusimieścićsięwgranicachprawaidobrychobyczajów,panującychwkonkretnymśrodowiskuspołeczno-kulturowym3.

Podaneponiżejprzykładystaranosięusystematyzowaćwgprostych,innowacyjnychdziałańprzezte,którenawiązujądoideitriple-helix,czylisprowadzającesiędowspółpracypomiędzytrzematypamiinstytucji–jednostkamisektoranauki,organówadministracjirządowejorazprzedsiębiorstwamisektorówpublicznegoiprywatnegonarzeczkreowania,anastępniewdrażaniainnowacyjnychrozwiązań.

1 Według Business Dictionary.com: „Dobra praktyka to metoda lub technika, która konsekwentnie wykazuje lepsze wyniki niż te osiągnięte innymi sposobami i która jest używana jako punkt odniesienia”. Pobrane 10.10.2013, z: http://www.businessdictionary.com/definition/best-practice.html.

2 Karwińska A., Wiktor D., Przedsiębiorczość i korzyści społeczne: Identyfikacja dobrych praktyk w ekonomii społecznej, Ekonomia Społeczna Teksty, nr 6, Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa 2008. Data odczytu: 15.01.2015 z: http://es.teksty.ekonomiaspoleczna.pl/pdf/2008_6_es_teksty.pdf.

3 Ibidem.

98 99

Przykład3 Nowoczesny,dynamicznysystempasażerskiejinformacjiprzystankowej

Jednymznajistotniejszychelementównowoczesnegosystemumiejskiegotransportuzbioro-wegojestinformowaniepasażerówobieżących,rzeczywistychczasachprzyjazdówiodjazdówpojazdówzprzystankóworazprezentowanierelacjiprzesiadkowychwwybranych,ważnychpunktachprzystankowych.Nowoczesnesystemydynamicznejinformacjipasażerskiej,bazu-jącenarozwiązaniachwebowych,mobilnychoraztechnologiigps,zapewniająpasażeromtakąinformacjęwpostaciczytelnejinformacjiwizualnejnaskonstruowanychspecjalniewtymcelutablicachelektronicznych,naktórychpojawiasiędokładnainformacjaotym,gdziewda-nymmomencieznajdujesiędanyautobuslubtramwajizaileminutdojedzienaprzystanek,uwzględniającczasstania,np.wkorkachczyrobotydrogowe.Umożliwiatouzyskanieinforma-cjiorzeczywistychczasachoczekiwanianaautobusyczytramwajenadowolnymprzystankuwmieście.

a) SystemwSanoku.Nowysystemjestdopełnieniemistniejącej,statycznejinformacji,wpo-stacitradycyjnychrozkładówjazdy,dostępnychnaprzystankachoraznastronieinterne-towejspgk.SystemtenwykorzystujetabliceelektroniczneorazInternet,dziękiktórymmożemyotrzymaćinformacjęorozkładziejazdy.Kierowcawyjeżdżajączzajezdnilogujesięwsystemieinformatycznymautobusu.UrządzeniekomunikacyjnewpojeździeokreślaswojąbieżącąpozycjęgpsiprzesyładanedoCentralnegoSystemuInformatycznegomks. Przetworzonedanesązkoleiprzekazywanedoelektronicznychtablicinformacyjnychnaprzystankachorazdosieciinternetowejnastronie:http://www.rozkladjazdy.spgk.com.pl/, dostępnejrównieżwtelefonachkomórkowych.Każdatablicaprzystankowawyposażonajestwurządzeniegłośnomówiące,uruchamianeprzyciskiemnasłupiekonstrukcyjnym.Lektorodczytujebieżąceinformacjepokazywanenatablicy.Systeminformacjipasażer-skiejwInterneciepozwalapasażeromnaobserwowaniewczasierzeczywistympołożeniaautobusównatrasach.Pokliknięciunazakładkęuruchamiającątrybwyszukiwanianastroniehttp://www.rozkladjazdy.spgk.com.pl/orazpowybraniunumeruliniiikierunkunatlemapypokazywanajesttrasaliniizprzystankamiorazpiktogramemporuszającegosięautobusu,zuwzględnieniemewentualnychopóźnieńiprzyśpieszeń.Ponadto,pokliknięciunadowolnyprzystaneknamapiepojawiasięwirtualnatablicaprzystankowanawzórtejrzeczywistej,przedstawiającazarównoogólnyrozkładjazdy,jakigodzinyodjazduposzcze-gólnychliniikomunikacyjnychwnajbliższymczasie7.

b) DynamicznysysteminformacjipasażerskiejPoloko8,któryzaswojąinnowacyjność,elastycznośćorazniezawodnośćotrzymałwyróżnienienaixMiędzynarodowychTargachTransportuZbiorowegowKielcachwewrześniu2011roku.

Niewątpliwiedziałalnościąnarzeczrozwojuinnowacjiwgminiejesttworzenieiprzetesto-waniewzorcawspółpracypomiędzy jst iorganizacjamipozarządowymi,wychodzącegopozazasadyiramyprogramówwspółpracyzorganizacjamipozarządowymi.Programytetworzo-nesąnapodstawieUstawyzdnia24kwietnia2003rokuodziałalności pożytku publicznego iowolontariacie9 orazwsposóbefektywnywdrażającegozasadytworzeniaprogramuwspół-pracyjednosteksamorząduterytorialnegozorganizacjamipozarządowymiorazzpodmiotami,októrychmowawart.3,ust.3Ustawyzdnia24kwietnia2003rokuodziałalnościpożytkupublicznegoiowolontariacie,opracowaneprzezMinisterstwoGospodarki,PracyiPolitykiSpołecznejzewspółpracązRadąDziałalnościPożytkuPublicznego10.

7 http://esanok.pl/2014/tablice-elektroniczne-przy-sanockich-przystankach-miasto-wprowadza- nowy-system-informacji-pasazerskiej-zdjecia-ts007.html [dostęp: 29.01.2015].

8 http://inovatica.com/dynamiczny-system-informacji-pasazerskiej-poloko-pl-1 [dostęp: 29.01.2015].9 Obwieszczenie Marszałka Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 14 lipca 2014 r. w sprawie ogłoszenia

jednolitego tekstu ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. 2014, poz. 1118).10 Dokument opracowany w lutym 2004 r.

Przykład4 Współpracajst –ngowJarocinie

Zgodniezhasłem„Jarocin–gminaobywateli.UdziałiiisektorawzarządzaniugminąJarocin”,realizowanegowtym45-tysięcznymmieścieoraznatereniegminyjestzlecanie,abywybranezadaniawłasnewykonywałystowarzyszenia.Gminasukcesywniewycofujesięzdziałań,którelepiejiefektywniejwykonująorganizacjepozarządowe.

Samorządwspierapodmiotypozarządowefinansowoimerytorycznie,stwarzawarunkidorozwojuiwzmacnianiapotencjałuiiisektora.Organizacjepozarządoweanalizująbieżącepo-trzebymieszkańcówirazemzgminąodpowiadająnanieprowadzącswojądziałalność.Zakreswspółpracypomiędzygminąaiiisektorem,priorytetyipoladziałalnościsąwypracowywaneprzezobiestronyinabieżącomodyfikowanepodkątempotrzebmieszkańców.

Częściowebądźzupełneprzekazaniezadańgminydorealizacjistowarzyszeniomzaowoco-wałowJarocinieniezwykłymrozkwitemprzejętychprzeziiisektordziedzin.Wgminiedziała10niepublicznychprzedszkoli,6niepublicznychszkółpodstawowychi4gimnazja.Trzecisek-torzbudowałsiećświetlicśrodowiskowych,wzbogaciłiurozmaiciłżyciekulturalneisportowegminy.Wciąguostatnichsiedmiulattrzykrotniewzrosłaliczbadzieciimłodzieżyuczestniczą-cychwzajęciachsportowych,podwoiłasięliczbamłodychludziuczęszczającychdoświetlicsocjoterapeutycznych,prowadzonychprzezorganizacjepozarządowe.W2003rokuorgani-zacjetezrealizowały32projekty,współfinansowaneprzezgminęJarocin.W2009rokutakichprojektówbyłojuż185.

WJarocinienawiązanorównoprawnepartnerstwoprzezwzajemnezrozumienieisłuchaniepotrzeb,przezprzełamaniebarieryiomijanieźlepojętejbiurokracjiwrelacjachpomiędzysamorządemaorganizacjamipozarządowymi.Skupionosięnawyszukiwaniupotencjałówdrzemiącychwlokalnychliderach,motywowaniuichdokonstytuowaniaswoichpoczynańiumacnianiuichwdziałalnościnarzeczlokalnejspołeczności11.

11 http://www.dobrepraktyki.pl [dostęp: 12.01.2015].

100 101

Przykład1 Zwiększeniezatrudnienia,poprawaumiejętnościiproblembezrobocia

WjednejzjednostekadministracyjnychwielkiegoLondynu–Newham–opracowanomodelo-wysystemrekrutacjipracownikówintegrującypotrzebyosóbposzukującychpracy,atakżesa-mychpracodawców.Programopierałsięnareagowaniunapotrzebylokalnychpracodawców.Wwybranychorganizacjachzatrudniano,wramachkrótkiegostażu,pracownikówtamtejszychurzędówpracy,abymoglionizapoznaćsięzzadaniamidanejfirmyorazzidentyfikowaćumie-jętnościpotrzebnenadanymstanowisku.Następniemieszkańcomoferowanebyływsparcieiszkoleniaukierunkowanebezpośrednionatemiejscapracy.

Wramachtejinicjatywyudałosię:

zaoferowaćponad5000miejscpracywlatach2011–2013, ponadpołowaoferowanychmiejscpracyzostałaprzyjętaprzezosobypozostającebezpracyprzezponad12miesięcy12.

Przykład2 RegionalnySystemWspieraniaInnowacji

NamocyporozumieniapomiędzyWarmińsko-MazurskąAgencjąRozwojuRegionalnegoS.A.wOlsztynieaStarostwemPowiatowymwKętrzynieutworzonoRegionalnySystemWspieraniaInnowacji.Wśródcelów,jakiepowinienonpełnićzałożono:

popularyzacjępojęciainnowacyjności–uświadamianieprzedsiębiorcomimieszkańcomwojewództwawartościzwiązanychzwdrażanieminnowacjizarównowsferzegospodar-czej,jakispołecznej,

utworzeniebazyprzedsiębiorstwinnowacyjnych–celemtegodziałaniajestmonitorowa-niepoziomuinnowacyjnościprzedsiębiorstwfunkcjonującychnatereniewojewództwaorazpromowanieprzedsiębiorstwwśródpotencjalnychklientów,

pomocprzedsiębiorcomwwyszukiwaniuodpowiednichprogramówpomocowych UniiEuropejskiej,dziękiktórymprowadzoneprzeznichfirmybędąmogłystaćsiębardziejinnowacyjneikonkurencyjnenarynku,

12 Local Government Innovation Taskforce, First Report: The case for change, lga Labour Group, marzec 2014, http://lgalabour.local.gov.uk/documents/330956/1072424/First_Report_The_case_ for_change.pdf [dostęp: 05.01.2015].

INNOWACYJNOŚĆ WE WSPÓŁPRACY Z PODMIOTAMI ZEWNĘTRZNYMI9.2.

pomocprzysporządzaniudokumentacjizwiązanejzubieganiemsięośrodkifinansowewramachposzczególnychprogramówunijnych,

wspieranieosóbplanującychrozpoczęciedziałalnościgospodarczejorazprzedsiębiorcówfunkcjonującychjużnarynkuwwyszukiwaniumożliwościfinansowaniaich pomysłówbiznesowych,

wskazywanieipromowaniemożliwościwspółpracypomiędzybiznesemanauką–możli-wośćkojarzeniaprzedsiębiorstwzsektorembadawczo-rozwojowym,

organizowaniespotkańinformacyjno-doradczychorazseminariówdlaprzedsiębiorców, zorganizowanieRegionalnejWystawyInnowacyjnościorazKonkursuLiderInnowacji–ichcelemjestpromowanieinnowacyjnychprzedsiębiorstwregionu13.

Przykład3 MazowieckaSiećOśrodkówDoradczo-Informacyjnychwzakresieinnowacji

KolejnymprzykłademjestopracowanieiwdrożenieMazowieckiejSieciOśrodkówDoradczo-Informacyjnychwzakresieinnowacji14.IstotąfunkcjonowaniatejSiecijestpromowanieproinnowacyjnychiprzedsiębiorczychpostawwregionieorazwspieranieprzedsiębiorstwwzakresieinnowacjiitransferutechnologii.AdekwatnośćfunkcjonowaniaSiecidopotrzebprzedsiębiorcówwyrażasięm.in.przezzdiagnozowaniepotrzebinformacyjno-doradczychmśp.Wśródpotrzebzidentyfikowanoróżnegorodzajuformywsparcianarzeczrozwojuinnowacyjności.Wśródnichmożnabyłowyróżnić:

istnienieplatformywiedzyoinnowacyjności,dostępnejdlawszystkichzainteresowanychinstytucji,rozumianejjakobazę:

działańiinicjatywpodejmowanychprzezpodmiotyukierunkowane nagospodarkęinnowacyjną,

danychzasobówinnowacyjnychzróżnychbranż,którabędziegromadziła innowacyjnerozwiązaniazcałegoświata,celemsprawdzeniaczypolski,innowacyjnypomysłniemaswojegoodpowiednikazagranicąorazjakoźródłoinspiracji dlapotencjalnychprojektodawców,

informacjinatematmożliwościpozyskaniadofinansowanianarealizację innowacyjnychpomysłów,

promocjędziałańpodejmowanychprzezinnowacyjneorganizacje/przedsiębiorstwa, prowadzeniekampaniipromocyjno-edukacyjnychadresowanychbezpośredniodo sektoramśp,

inicjowanieikoordynowaniedziałańprzyczyniającychsiędointegracjiśrodowisknauki,biznesuiinstytucjiotoczeniabiznesunaareniemiędzynarodowej,

poszukiwaniedrógdotarciadoinnowacyjnychpomysłówipotencjalnychinnowatorów.

FunkcjonowanieSieciprzyczyniłosiędorealizacjispójnejpolitykiproinnowacyjnej,obejmują-cejindywidualnepotrzebysektoraprzedsiębiorstwiinnychinteresariuszy.

Przykład4 Lokalnysystemwspieraniaprzedsiębiorczości,zeszczególnymuwzględnieniemmałychiśrednichprzedsiębiorstwwDzierżoniowie

WcelurealizacjisystemowejpomocydlaprzedsiębiorcówlokalnychwichrozwojusamorządDzierżoniowapowołałzespółwzajemnieuzupełniającychsięinstytucji,pomagającychprzed-siębiorcomwpozyskiwaniukapitału,wspieraniunowychpodmiotówwpoczątkowymokresiedziałalnościprzezoutsourcingwspólnychusług,świadczonychnaichrzeczorazwkreowaniuwspółpracymiędzynimi.Pierwsząinstytucję–DzierżoniowskieCentrumBiznesu(dcb)–utworzonojużw1996roku.Jejcelembyłostworzeniedogodnychwarunkówrozwojudla

13 www.rswi-olsztyn.pl [dostęp: 05.01.2015].14 Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa

Mazowieckiego, Warszawa 2010. Pobrane 05.01.2015 z http://www.msodi.mazovia.pl/pliki/ e3f18d16ab7eea55a894d20c4a4a90b1.pdf.

102 103

nowopowstającychorazdziałającychprzedsiębiorstw,którestawiająnawłasnyrozwój.dcb zapewniamiejscenaprowadzeniedziałalnościtypubiurowegoipomagafirmomprzetrwaćpierwszy,najtrudniejszyokresfunkcjonowania.W2002rokupomysłrozszerzono,tworzącDzierżoniowskiInkubatorPrzedsiębiorczości(dip).Zlikwidowanobarieręwystępującąwcze-śniejwdcb,nieograniczającjużwsparciazewzględunarodzajprowadzonejdziałalnościtylkodoquasi-biurowej.dipszybkoprzyjąłsięwmieście,dziękistworzeniuprzyjaznegoklimatudopodejmowaniadziałalnościgospodarczejprzezosobybezrobotne,atakżemiejscowemikro-,małeiśrednieprzedsiębiorstwa,zresztąnietylkozDzierżoniowa,aleizterenupowiatu.Wmarcu2003rokupowstałowDzierżoniowieGminneCentrumInformacji(gci),któregojednymzgłównychcelówjestpomocabsolwentomiosobombezrobotnymzterenumiastaiokolicwzakresieporadnictwazawodowego,przezudzielanieinformacjiosobomzamierza-jącymrozpocząćdziałalnośćgospodarcząomożliwościachjejotwarcia,warunkachprowa-dzenia,atakżeoszansachpozyskaniaśrodkównajejrozwój.Uzupełnieniemdziałalnościinformacyjnejdzierżoniowskiegosamorządubyłopowołanie(w2003r.)FunduszuPoręczeńKredytowych(fpk),któryułatwiamśppozyskiwaniekredytówiinnychfunduszynafinansowa-nieprzedsięwzięćgospodarczych.Takzorganizowany„systemwspieraniaprzedsiębiorczości”uzupełniaPunktInformacyjnyFunduszyEuropejskich(pife),któryudzielalokalnymprzed-siębiorcomaktualnychinformacjiomożliwościachdofinansowaniaprzedsięwzięćzfunduszyUniiEuropejskiej.Ponadto,przedsiębiorcaprowadzącydziałalnośćgospodarcząnaterenieDzierżoniowamożeubiegaćsięozwolnieniezpodatkuodnieruchomości15.

Przykład5 ProjektNorthEuropeTradeAxisneta

WramachrealizowanegowspólnieprzezWielkąBrytanię,NiemcyiHolandięprojektupiloto-wegopt.„NorthEuropeTradeAxisneta”dokonanookreśleniaiocenymożliwościstosowaniadobrychpraktykzrównoważonegorozwojuwparkachprzemysłowych.Dlawytypowa-nychparkówprzemysłowych(AlmereiEnschede,Drechtoevers,Hengelo,Rheine,Twente,Wrrington),zlokalizowanychnaterytoriumwymienionychkrajów,dokonanoidentyfikacjipraktykodnoszącychsiędozrównoważonegorozwoju.

Wśródnichwyróżnionom.in.:

zrównoważoneprocesyprzemysłowe, wymianę,wramachparkuprzemysłowego,energii,surowcówdoprodukcjiorazwody, wspólnewykorzystanieprzezfirmyurządzeńorazdostępnychfunkcjiprodukcyjnych, wspólnydlacałegoparkusystemzbieraniaiusuwaniaodpadów, rozlokowanieterenówprzemysłowychwregionacheuropejskichwsposóbzrównoważony, intensywnewykorzystanieprzestrzeniparkupodfunkcjeprodukcyjne, stosowaniewysocewydajnychiefektywnychurządzeńprodukcyjnychorazurządzeńob-sługiprodukcji,zapewnieniedostępudowielomodalnegotransportuorazwysokiejjakościtransportupublicznego,

zapewnieniedostępudousługwsparciaprzedsiębiorczości.

Jednocześniewprojekciezostałyokreślonemożliwościdziałaniaadministracjilokalnejwceluwspieraniastosowaniadobrychpraktykwparkachprzemysłowych.Przykładowo,wprowin-cjiGelderland-wHolandiizaproponowanodobrąpraktykędziałaniasamorządówlokalnychstymulowania,inicjowaniaorazkierowaniaposzczególnymifazamirozwojuzrównoważo-nychparkówprzemysłowych(nowychlubistniejących).Jednocześnieprzyjętozasadę,żewplanowaniurozwojutychparkówuczestnicząprzedstawicielewszystkichwydziałówurzędu(wtymwydziału:gospodarczego,planowaniaprzestrzennego,środowiskowegoorazdosprawrozwojulokalnego).Wwieluprzypadkachprzeprowadzonozmianyorganizacyjnełącząc

15 http://www.dzierzoniow.pl [dostęp: 23.12.2014].

kompetencjewydziałówgospodarczegoiśrodowiskowego.Ponadto,wceluwzmocnieniawspółpracy,wewnątrzurzędustworzonostałągrupękonsultacyjnąorazwspółpracęmiędzysamorządami.Dodatkowo,wplanowaniuprzestrzennymuwzględnionozasadyzrównowa-żonegorozwoju.Przykładowo,wmiejscowymplaniezagospodarowaniamożnabyłookreślićintensywnośćwykorzystaniaprzestrzeniorazdlakażdegotypudziałalnościgospodarczejsprecyzowaćwymaganiaśrodowiskowe,wyznaczonenapodstawieprzeprowadzonegoprzegląduekologicznego16.

Przykład6 Finlandia–systemowepodejściedoinnowacji

DwomanajważniejszymiinstytucjamiwspierającymiinnowacyjnośćwFinlandiisąFinnishFundingAgencyforTechnologyandInnovation(tekes)orazTechnicalResearchCentreofFinland(vtt).tekesjestczęściąfińskiegoMinisterstwaPracyiGospodarki,agencjąfinanso-wanąześrodkówpublicznych,opłacającąbadanianaukowewFinlandii.W2009rokutekes zainwestowałaokoło600milionóweurowspierającprojektyprzedsiębiorstwiwspomagającfinansowouniwersytety,politechnikiorazpubliczneinstytutybadawcze.Finansującainnowa-cjeagencjatekesodgrywaistotnąrolęjakopośrednik,nietylkowfinansowaniuprojektówba-dawczych,lecztakżewscalaniuwspólnegofunkcjonowaniaprzedsiębiorstw,uniwersytetówiinstytutówbadawczychorazwewspieraniuprzepływupomysłówitworzeniusiecipowiązań.Kluczowymelementemwarunkującymsukcestekesjestocenaotrzymywanychpropozycjiprojektówprzezekspertównapodstawiewartościbiznesu.

vttjestnajwiększympublicznyminstytutembadawczymwEuropie.Zatrudnia2700naukow-cówiświadczyusługiwzakresiebadańirozwojudlaprzedsiębiorstworazinnychorganizacjiwtakichdziedzinach,jak:materiałystosowane,procesybiologiczneichemiczne,energia,ict,zarządzaniesystemamiprzemysłowymi,mikrotechnologieorazelektronika.Funkcjonujejakobadawczaorganizacjanonprofit.Otrzymuje30%swoichdochodówwformiedotacjirządo-wych,podczasgdypozostałe70%pochodzizusługświadczonychnarzeczmałychidużychprzedsiębiorstw.Oferujeszerokizakresusług,począwszyodopracowańplanówbiznesowychitechnologicznych,ażdobadaństrategicznych,rozwojuprodukcjiiusług,prawwłasnościintelektualnejilicencjonowania,testowaniaitworzeniaprototypóworazzarządzaniainno-wacjami.vttwspierałom.in.sektorusług,awszczególnościbudownictwo,pozatradycyjnymipracamibadawczo-rozwojowymi,oferująctakieusługi,jakzarządzanieilogistyka.Kluczemdosukcesuvttjestjegoskupieniesięnabadaniachstosowanychorazsukceswgenerującymznacznydochódświadczeniuusługdlaklientówindywidualnych,pozwalającypozostaćwczo-łówceinstytutówoferującychbadaniatechnologiczne,niekonkurujączprowadzonyminauczelniachbadaniaminaukowymi(tzw.blueskiesresearch).

JednymzgłównychspostrzeżeńwynikającychzanalizypolitykiprowadzonejwFinlandiijestfakt,żeprzyjmujeonasystemowepodejściedoinnowacyjnościwrazzeznaczącymudziałemrządu.KrajowaRadaBadańiInnowacji,naczelezpremierem,nadzorujepolitykęinnowacyjno-ściwróżnychministerstwachiinstytucjach,sygnalizującznaczenieprzypisywaneinnowacjomprzezrządcentralny.Ramypolitykiobejmująrównieżwdrażaniemodelutriple-helix,zgłównąroląuniwersytetówwsystemieinnowacji.Koncentracjanainnowacyjnościjesttakżewidocz-nanapoziomiegmin,zktórychwiększośćoferujeinformacjeiusługiwsparciadlabiznesunaswoichobszarach.

16 Poradnik dobrych praktyk w zakresie zrównoważonego rozwoju, Urząd Marszałkowski Województwa Zachodniopomorskiego, Katowice, grudzień 2008.

104 105

Przykład7 RegionSzlezwik-Holsztyn–rozwójwąskichinnowacji

Dążącdopoprawysytuacjigospodarczejorazpoziomuinnowacji,wregionieSzlezwik-Holsztyndopracowanopolitykęklastrowąopierającsięnanajlepiejprosperującychsektorachgospodarczych,dziękiktórymregionjestkonkurencyjnyiktóremogąbyćrozwijanewceluzwiększeniazarównoregionalnego,jakikrajowegowzrostugospodarczego.Sektoryzosta-ływybraneprzezwielokrotnyprocesselekcji,obejmującyanalizęempirycznąregionalnychatutówgospodarczych,badaniepostępównaukowychnalokalnychuczelniachorazocenęroz-wojuwdziedzinienowychtechnologii.Wyznaczonesektoryto:naukiprzyrodnicze,turystyka,gospodarkamorska,technologieinformacyjneikomunikacyjne,przemysłżywieniowy,energiaodnawialna(szczególnieenergiawiatrowa),mikrosystemyorazprzemysłchemiczny.

Szlezwik-Holsztynprzyjąłrównieżpodejściemodelutriple-helix.Współpracatazostałaułatwionaprzezzachęcaniedoprowadzenianauczelniachbadańnaukowych,któreopierałysięnaanaliziemożliwościichwykorzystaniaprzezfirmyzewnętrzne.Dziękitemuwieleuczelniwregioniedostarczyłoinadaldostarczabadanianaukowenapotrzebylokalnegobiznesu.Ponadto,wSzlezwik-Holsztynrozwinęłysiępośrednieorganizacjewspierającewspółpracęmiędzyprzedsiębiorstwamiauczelniami,takiejakish(InnovationsstiftungSchleswig-Holstein)iwtsh(WirtschaftsförderungundTechnologietransferSchleswig-HolsteinGmbH).Siećpo-wiązańzostałarozbudowana,coprzyczyniłosiędowymianyinformacjiistworzyłonarzędziaułatwiającetransferwiedzyidoświadczeńpomiędzyzainteresowanymipodmiotami.

PolitykainnowacyjnościwSzlezwik-Holsztynmawieleatutów.Popierwsze,wykazujepodej-ściesystemowedostrukturytriple-helix.Podrugie,uznajeznaczenieinstytucjipośredniczą-cych,którepromująwspółpracę.Potrzecie,aprobujezachęceniedozmianypostępowania,anierampolitykiopartejnadopłatachidotacjach.Poczwarte,powszechnejestzrozumieniedziałaniapolitykiinnowacyjnościwokresiewieloletnim,cowymagaostrożnościwplanowaniuiszacowaniujejwpływunazmianyzachodzącewregionie.

PozawymienionymizaletamiistniejąpewneograniczeniawdziałaniachregionuSzlezwik-Holsztyn.Popierwsze,ramywdrażanejpolitykikładąnacisknawytwarzanieproduktównowejtechnologii,mimożegospodarkajestobecnieopartaprzedewszystkimnausługach. Podrugie,pojęcieinnowacjizostałozawężoneikoncentrujesięnatechnologiiorazdziałal-nościbadawczo-rozwojowej,ztendencjądowykluczeniainnych,szerszychforminnowacyj-ności.Potrzecie,podczaswdrażaniamodelutriple-helixskupionosięnawspółpracymiędzyprzedsiębiorstwamiainstytucjamidysponującymizapleczemdobadańzzakresunaukprzy-rodniczych.Brakujejednakpowiązaniazinnymidziedzinaminauki.Poczwarte,szczególnyna-ciskpołożononawspółpracelokalnąiregionalną,podczasgdyefektywnapolitykainnowacyj-nościpowinnarównieżbudowaćsiećpowiązańzpartneramikrajowymiimiędzynarodowymi.Popiąte,długoterminowapolitykainnowacyjnościzostałanaruszonaprzezkrótkoterminoweograniczeniabudżetowe–zostałotoszczególniezaznaczoneprzezogłoszenieozakończeniupublicznegofinansowaniaorganizacjiishwrazzkońcem2011roku.

Przykład8 Szwecja–promowanielokalnych,otwartychiszerokichinnowacji

RegionzachodniejSzwecjispecjalizujesięwprodukcjiwysokichiśredniowysokichtechno-logii,wtakichbranżachjaktransportsamochodowy,przemysł:motoryzacyjny,stoczniowy,tekstylnyienergetyczny.Poprzejściuzmianstrukturalnych,Szwecjazachodniastałasięgłów-nymośrodkiemtransportowo-logistycznymijednymznajbardziejinnowacyjnychregionówwEuropie,szczególniepodwzględemintensywnościrozwojubranżybadawczo-rozwojowejipatentowania.

PolitykainnowacyjnościwSzwecjijestnapędzanadziękiregionalizacjirozwojugospodarczegoipolitykiprzemysłowej.KażdyzregionówSzwecjitworzyProgramRegionalnegoRozwoju iWzrostu,któryzapewniawizjędługoterminowegoizrównoważonegowzrosturegionalnego.Naszczeblukrajowymzaszłazmiana,polegającanaodejściuodwspieraniawyłączniesłabiejrozwiniętychregionównarzeczpromowaniaiwykorzystywaniawyjątkowychatutówwewszystkichregionach.Rządpołożyłnacisknarozwójoddolnych,regionalnychprogramówinnowacyjnych,którekoncentrująsięnalokalnych,konkurencyjnychkorzyściachorazzapew-niajądługoterminoweprocesywsparcia,zamiastjednorazowychwypłatpieniężnych.Ponadto,programyteegzekwująwspółpracęwformiemodelutriple-helix.Dodatkowo,politykainnowacyjnościpromujeszerszeinnowacjewbranżachkonwencjonalnych,takichjakrolnic-twoileśnictwo,przemysłtekstylny,przetwórstwożywności,turystyka,przemysłmorskioraztwórczy,któresąintegralnączęściąwielosektorowychprogramówinnowacyjnychobecnieprowadzonychwSzwecji.

WażnymiinstytucjamiwspierającymiinnowacyjnośćsąSzwedzkiKomitetBadańorazagencjarządowavinnova.Pierwszaznich,dysponującbudżetemwwysokości360milionóweuro,skupiasięnapodstawowychbadaniach,druganatomiastwspierastymulowaneprzezpopytbadaniaiinnowacje.vinnova,zrocznymbudżetemwynoszącymokoło213milionóweuroorazzatrudnieniemokoło200osób,promujewspółpracęwformiemodelutriple-helixnapozio-miekrajowymorazwkażdymzregionów.Główneobszaryaktywnościagencjitowspieraniedziałańkomercyjnychnauniwersytetach,finansowaniedziałalnościbadawczo-rozwojowejiradykalnychinnowacjiwmałychiśrednichprzedsiębiorstwach,rozwójmiędzynarodowejsieciinnowacji,podnoszenieświadomościznaczeniabadańnaukowychiinnowacjidlawzrostugospodarczegoidobrobytu.Inicjatywylokalneopartenaideitriple-helix,podjęteprzezagen-cjęvinnova,sąuzupełnianeiwzmacnianeprzezregionalneprogramy.

WieleelementówprzyczyniłosiędowysokiegostopniainnowacyjnościwzachodniejSzwecji.Popierwsze,przyjętooddolnepodejściedopolitykiinnowacyjności,zróżnymimożliwościamidlaróżnychregionów.Wwiększościprzypadkówlokalnepodmiotysystemuinnowacjisamewybierająsektorigranicegeograficznedoprogramuwsparciainnowacyjności.Podrugie,ideatriple-helixzostałazsukcesemwdrożonawposzczególnychsektorachgospodarczychiregionachgeograficznych,zwymogiemaktywnegozaangażowaniawszystkichkluczowychuczestnikówsystemuinnowacji–przedsiębiorstw,uczelniwyższychorazrządu.Potrzecie,wdrożonoprzyszłościowąstrategięwrazzutworzeniemlokalnychbazgospodarczejinauko-wejdowyszukiwaniaobiecującychikonkurencyjnychmożliwościdziałaniaiwspieraniaichnawczesnymetapie.

Przykład9 BrabancjaPółnocna(Holandia)–wyjściezkryzysudziękiotwartemumodelowiinnowacyjności

BrabancjaPółnocnajestprowincjązlokalizowanąnapołudniuHolandii,będącąośrodkiempracownikówwiedzyorazprodukcjiurządzeńzaawansowanychtechnologicznie.Jednakokoło20lattemuwregionietrwaławalkaoprzezwyciężeniegłębokiegokryzysu.Odpowiedziąnatenszokbyłoopracowanienowejstrategiiopierającsięnamodelutriple-helix.

Przedsiębiorcy,politycyorazpracownicynaukowizregionupodjęliwspółpracęcelemzapew-nieniawzrostugospodarczego.Modeltriple-helixstworzyłpodstawydopodejmowaniaproce-sówdecyzyjnychzarównodlarządowychszczytówwramachprogramuDelta,jakidlalokalnejinicjatywyBrainport.NatletychzmianpowstałHighTechCampusEindhoven,początkowopomyślanyjakoparkbadawczydoulokowaniawszystkich,rozproszonychpoEindhovenorazinnycheuropejskichlokalizacjach,badawczo-rozwojowychdziałówfirmyPhilips.Kampusroz-począłdziałalnośćodprzeprojektowaniasiedzibyglobalnejorganizacjiPhilipsResearch,która

106

PolitykainnowacyjnościwLigurii–zgodniezeuropejskimizasadamifinansowaniazramamipolityki–skupiasięgłównienawydatkachnapracebadawczo-rozwojoweoraznafinansowa-niuwsparciadlaprzedsiębiorstwtypustart-upispin-offwbranżyprodukcyjnejzaawansowa-nychtechnologii.Cowięcej,obawywładzlokalnychoproblemstarzeniasięspołeczeństwastymulowałypopytnainnowacjezwiązanezwprowadzeniemrobotykiwaspekciezdrowiapublicznego.Skutkiemtego,wregionienaciskwzakresieinnowacjipołożonybyłgłównienabranżęprodukcyjnąipodstawowebadania.Głównymograniczeniemprowadzonejpolitykibyłaskłonnośćdoskupianiasięnatradycyjnychdziałaniachwdążeniudoinnowacyjnościwtakichobszarach,jakbranżaprodukcyjnazaawansowanychtechnologiilubsektorbadaw-czo-rozwojowy,nieobejmującprzytyminnowacjiwinnychsektorachiniepodejmującrozsze-rzeniapojęciainnowacyjności.

InicjatywapraiLiguriajestjednąznajlepszychplatforminnowacyjnychstworzonychwe-długrammodelutriple-helixwregioniewciąguostatniejdekady.Wyraźniepromujeonawspółpracępomiędzyśrodowiskamibiznesowymanaukowym,angażującUniwersytetwGenui,WłoskąKrajowąRadęBadawczą(cnr)orazregionLiguria.SukcesinicjatywyjestspowodowanywyjątkowymdopasowaniemnaukowcówzUniwersytetuwGenuiicnrdomałychprzedsiębiorcówprzezfinansowaniegrantówbadawczychdowspółpracyzprzed-siębiorstwem.Wpierwszejkolejnościpraisfinansowaławsumie26projektów,zudziałem29przedsiębiorstwi61badaczyzarównozUniwersytetuwGenui,jakizcnr.Pierwszezespołybeneficjentówwspółpracowały,abystworzyćdwatechnologicznebiegunydoskonało-ściwżegludze,inżynieriimechanicznej,atakżewtechnologiachenergetycznych,środowiskaorazzrównoważonegorozwoju.Inicjatywapraiodniosłasukces,ponieważwielkośćfunduszybyłaustalonanaosiągalnympoziomie.Projektykoncentrowałysięwstrategicznychsektorach,identyfikowanychnapoziomieregionalnym.Spowodowałotozapotrzebowanienaokreślonykapitałludzki,dlategoteżnagłównychuczelniachwLiguriisfinansowanowielestudiówmagi-sterskichikursówpodyplomowych.

znajdowałasięjużnajegoterenie.PhilipsResearchtoorganizacjawspierającafirmęPhilipswewprowadzaniuznaczącychinnowacji,poprawiającychjakośćżycialudzi.GminaEindhovenwspierałaprzedsięwzięcie,będącesposobemnapoprawękrajowegoimiędzynarodowegowizerunkumiasta.Lokalizacjakampusuokazałąsiębyćbardzodogodna,aotwartośćikoncen-tracjanaprodukcjiopartejnawysokowartościowejwiedzyzachęciładowspółpracypomiędzynaukowcami.Aktualniekampusjestsiedzibąponad90firm,wtymwięcejniż 40rozpoczynającychdziałalnośćorazwieluspecjalistycznychfirmusługowychizatrudnia około7tys.pracowników,pochodzącychzponad50różnychkrajów.Częstojestprzedstawia-nyjakojedenznajlepszychwdrożonychprzykładówmodeluotwartejinnowacyjności.

SukcesPółnocnejBrabancji,awszczególnościregionumiastaEindhoven,odzwierciedlawielewspółdziałającychczynników.Popierwsze,sątokorzyściwynikającezodpowiedniegosystemuzarządzaniaorazchęciróżnychsektorówspołecznościdowspólnejpracynadwspie-raniemlokalnejgospodarki.Szczególniezastosowaniesposobuzarządzaniawedługmodelutriple-helixokazałosiębyćbardzopomocnewzachęcaniudowzrostuwregionieipromowa-niujegowizerunkuwkrajuizagranicą.Podrugie,koncentracjanamodeluotwartejinnowa-cyjności–inicjatywaHighTechCampusEindhovendoprowadziładonowej,bardzoudanejwspółpracy,dziękiktórejpowstałowielenowychproduktów,usługorazfirm.Potrzecie,rolaspełnianaprzezPhilipsResearchpokazuje,jakważnejestto,żebymiećkotwicęgospodarcząwpostacicentrumrozwojuregionalnego.Poczwarte,stworzenieciekawegoiprzyjemne-gomiejscadożyciaipracypomogłoprzyciągnąćkrajowychizagranicznychpracownikówumysłowych.

Przykład10 Liguria,Włochy–promowaniemodelutriple-helix

Liguriajestmałym,choćgęstozaludnionymregionem,zlokalizowanympomiędzyLazurowymWybrzeżemaprzemysłowymbiegunemMediolanuwLombardii.WprzeszłościLiguriaspecjalizowałasięwbranżachmetalurgicznejimaszynowejnapotrzebyprzemysłulotnictwaiżeglugi.Strukturarynkuzwiązanaztymiobszaramicharakteryzowałasięobecnościądużych,różnorodnychpubliczno-prywatnychfirm.Regionstawiarównieżczoławyzwaniomzwiąza-nymzestarzeniemsiępopulacji.

Wzakresiepolitykiinnowacyjności,Liguriaprzyjmujemodeltriple-helix,zachęcającuczelniedowspółpracyzprzedsiębiorstwami.WażnąrolępełniWydziałInżynieriinaUniwersyteciewGenui,którystanowipulępodażykapitałuludzkiego,któryodpowiadaregionalnemuskładowisektoraprzemysłowegoiprzewadzedużychprzedsiębiorstwzwiązanychzżeglugąiinżynieriąmechaniczną.

Aktualnykryzysfinansowywpływanaregionalnąpolitykęinnowacyjności:funduszeprzezna-czonenaprojektyinnowacyjneużywanesądołagodzeniaproblemówfirmibranżdotkniętychkryzysem.Podobnymproblemem,któryodzwierciedlastrukturęwielkościfirmwLigurii,jestto,żewiększefirmyprzyciągająnieproporcjonalnyudziałśrodkówpublicznychwpo-równaniudośrodkówprzeznaczonychdlamałych,wysoceinnowacyjnychprzedsiębiorstw.Dysproporcjatajestrównieżwidocznawkwestiipodziałufunduszyprzeznaczonychnaszko-lenia.Częstosąonepowiązane,aczasemwymuszaneprzezpotrzebyipopytnakapitałludzki,pochodzącyzdużychfirmzbranżyżeglugiiinżynieriimechanicznej,zamiastzwysoceinno-wacyjnych,małychfirmspecjalizującychsięwtakichbranżach,jakict,robotykalubbranżabiomedyczna.

107

10. WARUNKI WDRAŻANIA INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ W NOWYM OKRESIE PROGRAMOWANIA

110 111

UdziałPolskiwmiędzynarodowymobrociegospodarczymsprawia,żeskutecznedziałaniewkonkurencyjnymśrodowiskuwymaganieustannegorozwojupotencjałuorazbudowaniaprzewag.Współzawodnictwozmuszacałągospodarkęnarodowąiposzczególnepodmioty,którejątworządopoprawianiaefektywnościgospodarowania.Dotychczasoweprzewagikon-kurencyjne,oparteprzedewszystkimnaniskichkosztachpracy,tracąznaczenie.Koniecznejestwypracowanienowychatutów.Wkonsekwencjiprzedsiębiorstwastosującestarszeimniejefektywnemodelebiznesoweitechnologieprodukcjistająwobecpotrzebygłębokiejmodernizacjiioparciaswojegodziałanianawszechstronnejinnowacyjności,polegającejnaposzukiwaniuiwdrażaniuinnowacjiorganizacyjnych,procesowych,technologicznych,produk-towychczymarketingowych[1].

Osiągnięcianaukowo-techniczneorazichpraktycznewykorzystaniewgospodarcewcorazwiększymstopniudecydująopozycjikonkurencyjnejkrajuorazprzedsiębiorstw.Innowacjeiwyścigtechnologicznyprzyczyniająsiędozaostrzeniakonkurencjiiprowadządopodejmo-waniaprzezprzedsiębiorcówróżnychstrategiibiznesowych,polegających,oboksamodzielne-gorozwijaniaiwdrażaniainnowacji,natworzeniualiansówstrategicznychprzedsiębiorstw,ichfuzjiorazróżnychformpowiązań.Zależnośćmiędzyzmianamitechnologicznymiawzrostemgospodarczymmacharakterdwustronny.Zmianytechnologicznestymulująwzrostgospodar-czy,tenzaśsprzyjarozwojowitechnologicznemu.Postęptechnologicznyjestibędziewnaj-bliższychdziesięcioleciachnajważniejszymczynnikiemwzrostuproduktywności.Wrezulta-cie,postęptechnologicznyizwiązanyznimwzrostproduktywnościbędąprzyczyniaćsiędoredukcjizatrudnieniawdojrzałychsektorachgospodarki,jednocześnienowetechnologiebędąstymulowaćrozwójnowychrynkówipopytnapracęwnowychgałęziachprodukcjiiusług.Ważnarolawzakresiepodnoszeniainnowacyjnościorazkonkurencyjnościgospodarkiprzypa-darównieżinnowacjomnietechnologicznym,tzn.organizacyjnym,procesowym,produktowymorazmarketingowym.

Abyosiągnąćsukceswnadrabianiudystansuwobeckrajówrozwiniętych,niezbędnejestprzeprowadzeniezmianwgospodarce,któreumożliwiąsprawneadaptowanienajbardziejpro-duktywnychtechnologiiświatowychiwdrażaniewłasnychnowoczesnychinnowacji.Sprzyjaćtemubędzieoptymalizacjastrukturymechanizmówpublicznegofinansowaniaorazpodniesie-nieefektywnościfinansowaniaB+R+I,polegającam.in.naograniczeniuskalibezzwrotnychin-strumentówinterwencjigłówniedowydatkówzwiązanychzfinansowaniemB+R,innowacjamiprzełomowymiispołecznymi.Finansowaniepozostałychinnowacjiwwiększymstopniubędzieopartenainstrumentachinżynieriifinansowej(współfinansowanychprzezkapitałprywatny),skierowanychprzedewszystkimdopodmiotówprywatnychnakonkretneprojekty.

Nowyokresprogramowanianalata2014–2020umożliwiabsorpcjęiwdrażanierozwiązańocharakterzeinnowacyjnymwramachnastępującychprogramów:

ProgramOperacyjnyInfrastrukturaiŚrodowisko Celemprogramujestdofinansowaniedziałańwzakresiem.in.siecitransportowej,infra-struktury,ochronyśrodowiska,bezpieczeństwaenergetycznego,ochronykultury,ochronyzdrowia. www.pois.gov.pl/2014_2020

ProgramOperacyjnyInteligentnyRozwój(zastępującypoInnowacyjnaGospodarkazlat2007–2013) Celemprogramujestdofinansowaniedziałańwzakresiewspieraniabadańnaukowych,innowacyjnychtechnologii,podnoszeniakonkurencyjnościmśp. www.poig.gov.pl/2014_2020

ProgramOperacyjnyWiedzaEdukacjaRozwój(zastępującypo KapitałLudzkizlat2007–2013) Celemprogramujestdofinansowaniedziałańwzakresieedukacji,szkolnictwawyższego,włączaniaspołecznegoorazzatrudnienia. www.efs.gov.pl/2014_2020

ProgramOperacyjnyPolskaCyfrowa Celemprogramujestdofinansowaniedziałańwzakresieposzerzaniadostępudosieciszerokopasmowych,rozwójtechnologiiit,zwiększenierolie-usług. www.funduszeeuropejskie.gov.pl/polska_cyfrowa

ProgramOperacyjnyPolskaWschodnia Celemprogramujestdofinansowaniedziałańwzakresiepodniesieniapoziomurozwojuwojewództw„ścianywschodniej”. www.polskawschodnia.gov.pl/2014_2020

ProgramOperacyjnyPomocTechniczna Celemprogramujestdofinansowaniedziałańwzakresiem.in.obsługiwdrażaniapozosta-łychprogramów. www.popt.gov.pl/2014_2020

RegionalneProgramyOperacyjne Celemprogramówregionalnychjestdofinansowaniedziałańwzakresiewsparciarozwojuregionum.in.wobszarach:nowoczesnejgospodarki,konkurencyjnościmśp,efektywnościenergetycznej,ochronyśrodowiska,transportu,regionalnegorynkupracy,włączeniaspo-łecznego,rewitalizacjiiinfrastrukturyspołecznej,zdrowotnejorazedukacyjnej,rozwojuedukacji[krs.org.pl].

Programybadawczo-rozwojowencbir Niezależnieodcharakteruimiejscawdrożeniainnowacjiorazodpotencjalnychźródełfinansowaniaproceswdrażaniazawszepowinienzostaćpoprzedzonydiagnoząianaliząsytuacjizastanej/problemu,abyjasnookreślićcel,wymiarizasięgwdrożenia.Naponiższymschemaciezwizualizowanokoncepcyjnepodejścierealizowaniaprojektówinnowacyjnych,zgodniezzałożeniaminowegookresuprogramowaniaorazStrategiiRozwojuKraju.

Rysunek12przedstawiauogólnionyschematpostępowaniaprzywdrażaniuinnowacji wnowymokresieprogramowania.

Rys.12.Schematpostępowaniaprzywdrażaniuinnowacji

Przezcelnależyrozumiećdanyproblem/zagadnienie,jakiepodlegaćbędzieanalizieiuspraw-nianiu,wprowadzającrozwiązaniainnowacyjne.Wymiaremjestokreślonyrodzajwdrożenia(twarde/miękkie),natomiastzasięgopisujecharakterwdrożenia(lokalne,regionalneitp.).Wnowymokresieprogramowaniawdrażanieinnowacjibędzieopierałosięnaczterechgłów-nychmodelachwdrożeniowych.Niezależnieodzałożonegoceluorazprogramu,wramachktóregobędzierealizowaneprzedsięwzięcie,poniższemodelewdrożeniowedająpoglądnapotencjalnemożliwości.

112 113

Modelewdrożeniowe Innowacje organizacyjne wgminie iprzedsiębiorstwie

Najprostszymmodelemwdrażaniarozwiązańinnowacyjnychjestzastosowanieinnowacjiprocesowych.Wdrażanietakichrozwiązańzazwyczajjestniskokosztoweiodbywasięwra-machbudżetudanejorganizacji(zarównoprywatnej,jakipaństwowej).Odnoszącmodeldogminymożnapowiedzieć,żewramachpoprawyidoskonaleniapracyurzędugminyistniejewielemożliwościwdrażaniainnowacjiprocesowych(punktyobsługiklienta,obiegformularzy,procedury,instrukcjedlainteresariuszy).

Rys.13.Modelkoncepcyjnywdrożeniainnowacjiocharakterzeorganizacyjnym

Źródło: opracowanie własne gig.

Pierwszymkrokiemdowprowadzaniainnowacji,azarazemnajszybszymdoprzetestowaniamodelemwdrożeniowymjestwłaśnietenocharakterzeinnowacjiorganizacyjnej.Jednostkisamorządowemającorazwiększąświadomośćfaktu,żegotowośćdowdrażaniainnowacjiorganizacyjnychjeststymulowanaoczekiwaniemspołecznymwstosunkudoinstytucji,zarów-nowkontekściepodążania„zduchemczasu”,jakiprzystępnościąusługdlaichpotencjalnegoodbiorcy.Bezwątpieniaistotnesąpodejścieigotowośćdowdrażaniainnowacjiorazplano-wanieśrodkówwłasnychnaprzeprowadzanietegoprocesu.Należyzaznaczyć,żeinnowacjeorganizacyjnesąniskokosztowe,stądwprzypadkuichwdrażaniadeterminującyjestczynnikludzki,aniefinansowy.

Innowacjeinwestycyjnewgminie(budżetgminy) Istotnąprzestrzeniąwdrażaniainnowacjijestinwestowaniewrozwiązaniaograniczającekosz-tochłonnośćfunkcjonowaniadanejjednostki.Oszczędnośćkosztówwynikającazwdrożeniamacharakterdługoterminowy,jednakżedobrzeskalkulowanainwestycjamożeznaczniewpły-nąćnabudżetdanejjednostki.Wprzypadkuwdrożeńmożnadziałaćdwutorowo,tzn.bazowaćnaśrodkachwłasnychgminybądźaplikowaćośrodkizewnętrznenadziałaniainwestycyjne.

Rys.14.Modelwdrażaniainnowacjiocharakterzeinwestycyjnym

Źródło: opracowanie własne gig.

Innowacyjnetechnologiegotowedowdrożeniamogąznaczniepoprawićwynikekonomicznydanejjednostki,wszczególnościjeślimowaooszczędnościachwynikającychzracjonalnegozużyciamediów,takichjakprądwoda,gaz,ciepło;przykładowomiastoponiżej15tys.miesz-kańców,miejscowośćoliczbieokoło200punktówoświetleniowych.Zastosowanieoprawledspowodujezmniejszeniepoboruenergiio50%,azastosowaniesterownikówdodatkowejredukcjimocypozwolizaoszczędzićkolejne20%.Jesttoinwestycjaniskonakładowarzędu200tys.zł,generującaoszczędnościokoło56tys.złrocznie(zwrotzinwestycjiok.3–5lat).

Finansowaniewdrażaniainnowacjiwformule ppp Jednązmożliwościwdrażaniainnowacjijestdziałanienazasadziepartnerstwapubliczno--prywatnego.Wspólnycelgminyipodmiotuprywatnegomożestanowićdoskonałąbazędlaprzedsięwzięćocharakterzeinnowacyjnym.Gminawtakimukładzienajczęściejudostępniaswojezasoby,związanezrealizacjąinwestycji,podmiotowiprywatnemu,costanowiswoistągwarancjęekonomicznejzasadnościpodjętegodziałania.

Rys.15.Modelwdrażaniainnowacjiwformuleppp Źródło: opracowanie własne gig.

koncepcja

testowanie wnioski

114

Wprzypadkuwdrożeńwformulepppistotnymielementamisąmonitorowaniepodjętychdziałańibudowaniebazydobrychpraktyk,zewzględunawciążniewielkąliczbęprzedsięwzięćotakimcharakterze.Analizaryzykaplanowanegoprzedsięwzięciabędzierównieżstanowiłaistotnąskładowądziałańwdrożeniowychorazwnioskowania.

Modeloweprzykładyposłużąjakonarzędziewbudowaniuświadomościiprzełamywaniuba-rier,szczególniepostroniejednostekpublicznych.Doświadczeniazdobytewnowymokresieprogramowaniabędąrównieżmiałyszansęprzełożyćsięnazbiórwskazówek,umożliwiają-cychnowelizacjęprzepisówprawnych.

Wspólneaplikowanieośrodkiwtrybiekonkursowympomiędzy jednostkamipublicznymiiprywatnymi Dużemożliwościakcelerowaniaabsorpcjiinnowacjidająśrodkikonkursowewramachprogra-mówbadawczych,zarównokrajowych,jakizagranicznych.Podstawąaplikowaniaotenrodzajfunduszyjestzbudowanieodpowiedniegokonsorcjumorazstworzeniespójnegownioskuaplikacyjnego.Wnowymokresieprogramowanianalata2014–2020szczególnynaciskzostałpołożonynadziałaniaocharakterzeinnowacyjnymiwdrożeniowym.Wtymprzypadkubardzoistotnajestsynergiapomiędzyjednostkamipublicznymiiprywatnymi.Oczywiściewprzypad-kudziałańwobszarzeB+Ristotnyjestrównieżudziałjednosteknaukowych,zabezpieczają-cychwysokipoziominnowacyjnościwdrażanychrozwiązań,atakżeprawidłowyprocesichwdrażaniabądźadaptowaniadolokalnychuwarunkowań.

Rys.16.Modelwdrażaniainnowacjiwramachwspólnegoaplikowaniaośrodkizewnętrznewtrybiekonkursowym Źródło: opracowanie własne gig.

Wspólneaplikowanieośrodkiumożliwiawprowadzeniekulturyinnowacyjnościnaza-sadachpartnerskich,wypracowaniaobszarówwprowadzaniainnowacjiorazwspólnegorozwiązywaniaproblemów,związanychzabsorpcjąiimplementacjąrozwiązańinnowacyj-nych,równieżwwymiarzebudowaniaświadomościspołecznejprzezdziałaniapromocyjneidemonstracyjne.

11. PODSUMOWANIE

118

LokalnesystemyinnowacjisąwPolscenierozpoznanymobszarem.Niepoświęcasięimtakdużouwagijakregionalnymsystemominnowacjiczyinnowacyjnościprzedsiębiorstwiinnychorganizacji.Tymczasembadaniaiprzykładypochodzącezinnychkrajówwskazują,żelokal-nesystemyinnowacjistanowiąistotneogniwowłańcuchuinnowacyjności.Współtworząiwzmacniająregionalnesystemyinnowacyjności,zapewniającwarunkirozwojuisieciowaniawspółpracypomiędzyprzedsiębiorcami,administracjąinauką.

Wliteraturzetrudnoznaleźćjedną,najwłaściwsządefinicjęlokalnegosystemuinnowacji.Wskazujesię,żejesttogrupaprzedsiębiorstw,jednostekbadawczo-naukowychiorganiza-cjipozarządowych,którewspólniezwładzamisamorządowymiimieszkańcamipodejmujądziałanianarzeczwytworzenianowegoproduktulubusługidlaspecyficznejgrupyodbiorców.Takieujęcienieoddajejednakspecyfikiogółuprocesów,którezachodząwlokalnymsystemieinnowacji,aktórewydająsiębyćważniejszeniżjegoskładowe.Należyzwrócićuwagęnafakt,żelokalnysysteminnowacjijestkształtowanywdanejjednostcesamorząduterytorialnegoprzezwszystkichinteresariuszy,adecyzjewładzsamorządowychwpływająnajegostruktu-ralizacjęitemporozwoju.Dlategotakważnejestmonitorowanezmianwnimzachodzących,azwłaszczaoddziaływań,jakiewywierajączynnikizewnętrzneikomplementarnośćproce-surozwojowego,realizowanegonaróżnychszczeblachsamorządności.Dodatkowoważnądeterminantąlokalnegosystemuinnowacjijestpoziomkulturyinnowacyjnejwśródmiesz-kańców,przedsiębiorcówiinnychinteresariuszywjst.Kulturainnowacyjnawjsttoczęśćkulturyorganizacyjnej,którakształtujeinterakcjemiędzyinteresariuszamilokalnegosystemuinnowacjiiwyrażawspólniepodzielaneprzekonaniaorazwzorce,stanowiącepodstawędopodejmowaniadziałalnościinnowacyjnej.Takaorientacjajestukierunkowananakreatywność,rozwójintelektualny,odmiennośćpunktówwidzeniaipluralizmidei,budowanieśrodowiskasprzyjającegowykorzystaniukreatywnościorazintelektualnegopotencjałuinteresariuszylokalnegosystemuinnowacji.Imbardziejrozwiniętakulturainnowacyjna,tymlepiejrozwi-niętyizakorzenionysysteminnowacji,tymłatwiejtworzyćdedykowanemetodyinarzędziajegowspierania.Monitorowaniezmianzachodzącychwjstzwiązanychzabsorpcjąinnowacjiorazkształtowaniemsięlokalnegosystemuinnowacjijestważnymaspektemfunkcjonowaniasamorządu.Napodstawieobserwacjiianalizyróżnychprzejawówinnowacyjnościmożnaokreślićpoziomdojrzałościlokalnegosystemuinnowacjiipodjąćdziałaniawspierającejegorozwój.Takimdziałaniemjestm.in.sformułowaniestrategiilokalnegosystemuinnowacji,którapozadogłębnąanalizązmian,jakiezachodząwjstwyznaczagłównekierunkidziałaniaiwspieraniainnowacyjnegorozwoju.Strategialokalnegosystemuinnowacjijestporozumie-niemspołecznym,aniepolitycznym,wktórympartnerstwointeresariuszywskazujecele,jakiepowinnyzostaćosiągnięte,byzapewnićrozwójpotencjałuendogenicznegojstorazpoprawęjakościżyciamieszkańców.Ukształtowany,lokalnysysteminnowacjikatalizujeprocesykreowaniapostawprzedsiębiorczychiinicjowaniadziałalnościgospodarczejorazwzmacniasieciwspółpracymiędzyaktoramisystemu.

Niniejszapublikacjajestnowatorskimujęciemzagadnieńinnowacyjnościwjst.Opróczzasadformułowaniastrategiilokalnegosystemuinnowacji,którypowinienbyćosadzonywramachnakreślonychprzezpolitykiregionalne,krajoweimiędzynarodowe,zawieraprzedewszystkimzestawużytecznychmetodinarzędzidlajegowdrażania.Przedstawionewnimzagadnienia,dotyczącem.in.innowacyjnychzamówieńpublicznych,budowaniasieciwspółpracy,określaniapozycjistrategicznejimonitorowaniainnowacyjności,toskładowekoncepcjiinnowacyjnegosamorządu.Podręcznikprzedstawiarównieżzestawdobrychpraktykwbudowaniusystemuinnowacji,któremogąbyćinspiracjądlaprzyszłychanimatorówlokalnegosystemuinnowacji.Zwartakonstrukcjaopracowaniapozwalawykorzystaćjenakażdymetapiebudowania ifunkcjonowanialokalnegosystemuinnowacji.Podejściezaproponowanewpodręcznikuba-zujenadobrychpraktykachorazrozwiązaniachwdrożonychwinnychkrajachoukształtowa-nejkulturzeinnowacyjności,wspomaganejodpowiednimiprocedurami.Autorzypodręcznikazachęcajądoeksperymentowaniaitwórczegodostosowywaniaproponowanychalgorytmówdorealióworganizacyjnych,formalnoprawnychidynamicznychzmianwpriorytetachrozwojo-wychwszystkichszczeblisamorządu.

1. ZAŁĄCZNIKPOWIĄZANIE LOKALNEJ STRATEGII INNOWACJI Z TEMATYCZNYMI DOKUMENTAMI NA SZCZEBLACH REGIONALNYM, KRAJOWYM I EUROPEJSKIM

122 123

Lokalnastrategiainnowacjiwswojejtreścipowinnałączyćzałożeniawieluinnychdokumen-tówtematycznych,zarównotychwdrażanychnapoziomieregionalnym,jakitych,funkcjonują-cychnaszczeblueuropejskim.Przedstawionewtychdokumentachwizjeorazmodelegenero-waniaiwdrażaniainnowacjipowinnybyćpodpowiedziądlasamorządówlokalnychwzakresiekształtowaniawłasnychstrategiiirozwiązań.Poniższyzbiórpriorytetów,celóworazzasaddotyczącychrozwojuinnowacyjnościstanowizestawzałożeń,zktórymipowinnakorespondo-waćlokalnastrategiainnowacji.

Wybrane dokumenty szczebli unijnego i międzynarodowego

Europa 2020. Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającemu włączeniu społecznemu

Europa2020,strategianarzeczinteligentnegoizrównoważonegorozwojusprzyjającemuwłączeniuspołecznemujestdługookresowąstrategiąrozwojuUniiEuropejskiejnalata2010–2020.CelemwprowadzeniaStrategiijestnietylkopoprawaaktualnegostanu,leczrów-nieżzapewnienieprzyszłościEuropiexxiwieku,przezwizjęspołecznejgospodarkirynkowej.Określaonatrzy,wzajemniewiążącesiępriorytety:

1)Inteligentnyrozwój Rozwójtenjestopartynawiedzyiinnowacji.Gospodarka,wktórejnaciskpołożonyjestnaproduktyiusługi,powstałezinnowacyjnychpomysłów,gwarantujeutworzenienowychmiejscpracyirozwiązanieproblemówspołecznych.Osiągnięciesukcesuwymagapoprawyjakościedukacjiiprzedsiębiorczości,zwiększenianakładówfinansowychnadziałalnośćbadawcząorazpełnegowykorzystaniatechnologiiinformacyjno-komunikacyjnych.

2)Zrównoważonyrozwój Gospodarkabazującanazrównoważonymrozwojujestprzyjaznadlaśrodowiskadziękiefektywnemukorzystaniuzzasobóworazkonkurencyjnanarynkuświatowym.Postępowaniewedługnowychzasaditechnologiizapobiegautraciebioróżnorodnościidegradacjiśrodowi-skaorazniezrównoważonemuwykorzystywaniuzasobów,zwiększającjednocześniespójność:społeczną,gospodarcząiterytorialną.

3)Rozwójsprzyjającywłączeniuspołecznemu BudowaspójnegospołeczeństwapoleganawzmocnieniupozycjiobywatelipaństwUniiEuropejskiejdziękizwalczaniuubóstwaizwiększeniupoziomuzatrudnienia,przezmoderni-zacjęrynkówpracyorazinwestycjezwiązanezpodnoszeniemkwalifikacjiiochronysocjalnej.PriorytetywyznaczonewStrategiisąopartenapięciunadrzędnych,wymiernychcelach,którychosiągnięciepowinnonastąpićdo2020roku.

Programzakłada:

zwiększeniezatrudnieniaz69na75%osób20–64lat,szczególniekobietiosóbstarszych, inwestycjewdziałalnośćbadawczo-rozwojowąnapoziomie3%pkbUnii, emisjęco

2 ograniczonąo20bądź30%wporównaniuz1990rokiem,

redukcjęz15do10%wskaźnikaprzedwczesnegoprzerywanianaukiorazpodwyższeniez31do40%odsetkaosóbzwyższymwykształceniem,

ograniczenieo25%(ponad20mlnosób)liczbyosóbżyjącychponiżejkrajowej granicyubóstwa.

Horyzont 2020 – program naukowy w zakresie badań naukowych i innowacji

Nadrzędnymcelemprogramuprzyjętegodorealizacji30listopada2011rokuwBrukselijestosiągnięciezrównoważonegowzrostu.JegobudżetjestzgodnyzkontekstemStrategii Europa 2020 orazzrealizacjąjednejzinicjatywprzewodnichStrategii – Unii Innowacji.Siedmioletni,elastycznyprogramHoryzont 2020dotyczyinteligentnychinwestycjiwdziedziniebadańnaukowychiinnowa-cji,któresąkluczowedlautrzymaniawysokiegopoziomużycia,przyjednoczesnymuwzględnieniuwyzwańspołecznych.Głównekorzyściwynikającezwdrożeniaprogramuskupiająsięwokółtwo-rzeniamiejscpracyiźródełmożliwościbiznesowych,podnoszeniapoziomuzamożnościżyciaorazpowstawaniaglobalnychdóbrpublicznych.ProgramHoryzont 2020bazujenatrzechpriorytetach:

a) Udoskonalenieeuropejskiejbazynaukowej. Finansowaniewspółpracybadawczej,rozwójiszkolenienaukowców(np.przezprogramstypendialnyDziałania Marie Curie),rozbudowaświatowejklasyinfrastrukturybadawczej,realizacjapionierskichbadańnapodstawieEuropejskiejRadyds.BadańNaukowych.

b) Osiągnięciewiodącejpozycjiwprzemyśle. Wspieranieibadaniepotrzebsektorabiznesu,ogólneunijnepoparciedlainnowacjiwmśp,zapewnieniedostępudofinansowaniaryzyka.

c) Odpowiedźnawyzwaniaspołeczne. Finansowaniedziałań,wszczególnościinnowacyjnych,wzakresietakichwyzwańspołecz-nych,jak:zdrowie,zmianydemograficzne,bezpieczeństwo,zmianyklimatyczne,efektywnewykorzystaniezasobów,transport,energia,ekologia,żywnośćirolnictwo.

Strategia Zrównoważonego Rozwoju Unii Europejskiej

Strategiadotyczyosiągnięcianajbardziejkonkurencyjnejidynamicznejgospodarkiświata,zdolnejdozrównoważonegorozwojugospodarczegoizapewniającejwiększąspołecznąspój-ność.StrategiazrównoważonegorozwojuuzupełniaStrategięlizbońskąowymiarśrodowisko-wyiwskazujenapowiązaniapomiędzyrozwojemgospodarczymaspójnościąspołecznąorazochronąśrodowiska.

Osiągnięciezrównoważonegorozwojujestmożliwedziękipodejmowaniuokreślonychdziałańzwiązanychzpoprawąstanugospodarkiiłącznościspołecznejwzakresie:

poprawyspójnościpolityki, reformrynkowychwpływającychnaustalenieodpowiednichcentowarówiusług, inwestycjiwnaukęiinnowacyjnetechnologie, poprawykomunikacjipomiędzyprzedsiębiorcami.

Agenda Terytorialna Unii Europejskiej 2020

DokumentuwzględnianajnowszetendencjerozwojoweizapewniastrategicznewytycznerozwojuterytorialnegonarzeczharmonijnegoibardziejwyważonegostanuEuropy.at2020 określasześćpriorytetówterytorialnychdlaUniiEuropejskiej:

Wsparciezrównoważonegoipolicentrycznegorozwojuterytorialnego.Poprawakonkuren-cyjnościidobrobytugospodarczegonarzeczzrównoważonegorozwojuprzezwspółpracęrozwiniętychmiastiregionów.Unikanieznacznychnierównościregionalnychnateryto-riumeuropejskim.

Zintegrowanyrozwójwmiastach,regionachwiejskichorazobszarachoszczególnychuwarunkowaniach.

Współpracaitworzeniepołączeńmiędzymiastaminarzeczinteligentnegorozwojuregio-nówmiejskich.

Poprawadostępnościiwspieranieprzedsiębiorczościpodczasrozwojuobszarówwiejskich. Ponadnarodoweitransgraniczneregionyfunkcjonalne–integracjaterytorialna.Zmniej-szeniefragmentacjispołecznej,gospodarczejiekologicznej,budowakapitałuspołecznegoorazkoordynacjapolitykimiędzyróżnymikrajami.

Wspieraniesilnychgospodareklokalnych.Zapewnienieglobalnejkonkurencyjnościdziękidywersyfikacjigospodarkiprzezrozwójproduktówlokalnych,tworzenieczęściowosamo-wystarczalnych,zwartychspołecznościlokalnych.

Strategia Innowacji i Dobrego Rządzenia na Szczeblu Lokalnym

StrategiazostałaprzyjętaprzezKomitetMinistrówRadyEuropywmarcu2008roku.Najistotniejszymjejelementemjest12zasaddobrego,demokratycznegorządzenianaszcze-blulokalnym,któremogąposłużyćjakonarzędziezwiększająceinnowacyjnośćwdziałaniachwładzlokalnych.Zasada1.Uczciweprzeprowadzaniewyborów,reprezentowanieiuczestnictwo.Zasada2.Reagowanie.Zasada3.Skutecznośćiefektywność.Zasada4.Otwartośćiprzejrzystość.Zasada5.Praworządność.

124 125

Zasada6.Etycznepostępowanie.Zasada7.Kompetencjeizdolności.Zasada8.Innowacyjnośćiotwartośćnazmiany.

Poszukiwanienowychiskutecznychrozwiązańproblemóworazwykorzystywanienowo-czesnychmetodświadczeniausług.

Gotowośćdopilotowaniaiwypróbowywanianowychprogramóworazdonaukinabaziedoświadczeńinnych.

Tworzenieklimatusprzyjającegozmianom,istotnezewzględunaosiąganie lepszychrezultatów.

Zasada9.Zrównoważenieiorientacjadługoterminowa.Zasada10.Należytezarządzaniefinansami.Zasada11.Prawaczłowieka,różnorodnośćkulturowaispójnośćspołeczna.Zasada12.Odpowiedzialność.

Wybrane dokumenty szczebla krajowego

Strategia innowacyjności i efektywności gospodarki na lata 2012–2020

StrategiastanowizintegrowanączęśćStrategii Rozwoju Kraju 2020.Jejzadaniemjestokreśle-niewizji,celówstrategicznychidziałańkoniecznychdoosiągnięciastałegoiszybkiegorozwojugospodarczegokraju.Efektemdziałania,zgodniezeStrategią,będzieutworzenieotwartejiekspansywnejgospodarkiznowymimiejscamipracy,rosnącejwsposóbstabilnydziękiinnowacjomiwysokiejefektywnościwykorzystywaniazasobów.CelemgłównymokreślonymwStrategiijest:

Wysocekonkurencyjna,innowacyjnaiefektywnagospodarkaopartanawiedzyiwspółpracy. Osiągnięciecelugłównegoumożliwiajączterycelestrategiczne:

1)Dostosowanieotoczeniaregulacyjnegoifinansowegodopotrzebinnowacyjnej iefektywnejgospodarki.2) Stymulowanieinnowacyjnościprzezwzrostefektywnościwiedzyipracy.3) Wzrostefektywnościwykorzystaniazasobównaturalnychisurowców.4) Wzrostumiędzynarodowieniapolskiejgospodarki.

Raport Polska 2030

RaportPolska2030todokumentstawiającydługookresowyceldoosiągnięciawkrajudo2030roku:wzrostgospodarczyipoprawajakościżycia.WRaporciezałożonopolaryzacyj-no-dyfuzyjnymodelrozwojukraju.Określasięrównieżpodstawykoniecznedojegorealizacji.Wyszczególnionesątakżeczynnikirozwojowe,kluczowewdążeniudozałożonegocelu:zaufa-nie,spójność,kreatywność,mobilnośćorazkonkurencyjność.Raportokreśla10długotermino-wychwyzwań,najistotniejszychzperspektywyPolskiw2030roku:

Wzrostikonkurencyjność. Sytuacjademograficzna. Wysokaaktywnośćzawodowaorazadaptacyjnośćzasobówpracy. Odpowiednipotencjałinfrastruktury. Bezpieczeństwoenergetyczno-klimatyczne. Gospodarkaopartanawiedzyirozwójkapitałuintelektualnego. Solidarnośćispójnośćregionalna. Poprawaspójnościspołecznej. Sprawnepaństwo. WzrostkapitałuspołecznegoPolski.

Jednymzwarunkówosiągnięciasukcesuwdrażaniamodelujestusprawnieniefunkcjipań-stwa,znaciskiemnajakośćdobrzeustanowionegoprawaorazmerytoryczneiadekwatnetraktowanieobywateli.Sprawnośćpaństwapowinnagenerowaćzwiększeniepoziomuzaufa-niaspołecznegoorazpolepszeniewspółpracywpolskimkapitalespołecznym.Planowanesą

takżerozbudowaipolepszenieinfrastrukturysiecienergetycznych,ciepłowniczychipaliwo-wych,rozwójsektorafirmenergetycznych,ogólnyrozwójprzestrzennykraju,wrazzewzro-stemcyfryzacji.Istotnezagadnieniastanowiąracjonalnewykorzystaniezasobów,poprawaproduktywnościikonkurencyjnościgospodarki,jakrównieżzwiększeniedostępnościedukacjiiwyrównanieszansdoskorzystaniazniej,wzrostaktywnościspołecznej,równieżnaterenachwiejskich,orazpolitykirodzinnej.

Strategia Sprawne Państwo

StrategiaSprawnePaństwo Cechy,jakimipowinnocharakteryzowaćsięsprawnepaństwo,towedługStrategiiSprawnePaństwo:przejrzystość,efektywność,szerokawspółpracamiędzyrządem,samorządemterytorialnymiorganizacjamipozarządowymi,zaangażowanieiuczestnictwoobywateliwprocesiepodejmowaniadecyzjiprzezadministracjępubliczną.NajważniejszezałożenieStrategiitoefektywnaisprawnaadministracja,otwartanawspółpracęzobywatelemitwo-rzącadobreprawo.PodstawęStrategiistanowimodel„państwaoptimum”–odpowia-dającegonapotrzebyobywateli,nienadużywającegoregulacji,aleteżniezwlekającegoznimi.Modeltenzakładapodniesienieefektywnościadministracjipublicznejzkorzyściądlaklientaadministracjiiszerokąwspółpracę(razemzobywatelem)przywykorzystaniunowoczesnychtechnologii.Ponadto,StrategiaSprawnePaństwookreślasiedemcelówstrategicznych,wyznaczonychdoosiągnięciado2020roku:

Cel1.Otwartyrząd. Cel2.Zwiększeniesprawnościinstytucjonalnejpaństwa. Cel3.Skutecznezarządzanieikoordynacjadziałańrozwojowych. Cel4.Dobreprawo. Cel5.Efektywneświadczenieusługpublicznych. Cel6.Skutecznywymiarsprawiedliwościiprokuratura. Cel7.Zapewnieniewysokiegopoziomubezpieczeństwaiporządkupublicznego.

Strategia Rozwoju Kraju 2020

StrategiaRozwojuKraju2020określakierunkirozwojowePolskido2020roku.Wizjakraju,przyjętawtymdokumencie,przedstawiaPolskęw2020rokujakoaktywnespołeczeństwo,konkurencyjnągospodarkęisprawnepaństwo.WceluujednoliceniastrukturyStrategiiwyznaczonotrzyobszarystrategiczne,doktórychdołączonookreśloneceleszczegółowe.Podziałnaobszarystrategicznejestnastępujący:

1)Sprawneiefektywnepaństwo Odadministrowaniadozarządzaniarozwojem. Poprawajakościprawodawstwa,wprowadzeniee-administracji,zwiększenieefek-tywnościinstytucjipublicznych.

Zapewnienieśrodkównadziałaniarozwojowe. Modernizacjastrukturyipoprawaefektywnościśrodkówpublicznych.

Wzmocnieniewarunkówsprzyjającychrealizacjiindywidualnychpotrzeb iaktywnościobywatela. Rozwójkapitałuspołecznego,utrwaleniebezpieczeństwanarodowego,poprawaskutecznościwymiarusprawiedliwości.

2)Konkurencyjnagospodarka Wzmocnieniestabilnościmakroekonomicznej.

Zwiększeniestopyoszczędnościiinwestycji,integracjazestrefąeuro. Wzrostwydajnościgospodarki.

Zwiększenieproduktywnościgospodarki,wzrostudziałuusługiprzemysłuwysoko iśredniozaawansowanychtechnologicznie.

Zwiększenieinnowacyjnościgospodarki. Wzrostpopytunawynikibadańnaukowych,zapewnieniekadrdlaB+R,korzystanie zrozwiązańinnowacyjnych.

Rozwójkapitałuludzkiego. Zwiększanieaktywnościimobilnościzawodowejorazprzestrzennej.

126 127

Lepszewykorzystanietechnologiicyfrowych. ZapewnieniepowszechnegodostępudoInternetu,upowszechnieniewykorzystaniatechnologiicyfrowychzzapewnieniemodpowiedniejjakościusługcyfrowych.

Bezpieczeństwoenergetyczneiśrodowisko. Racjonalnekorzystaniezzasobów,poprawaefektywnościenergetycznej,adaptacjadozmianklimatu,poprawastanuśrodowiska,dywersyfikacjadostawenergii.

Zwiększenieefektywnościtransportu. Poprawaefektywnościzarządzaniawsektorzetransportowym,rozbudowaimoder-nizacjapołączeńtransportowych,udrożnienieobszarówmiejskich.

3)Spójnośćspołecznaiterytorialna. Integracjaspołeczna. Zwiększenieaktywnościosóbwykluczonychspołecznie,zmniejszenieubóstwa.

Dostępdousługpublicznychookreślonychstandardach. Podniesieniejakościizwiększeniedostępudousługpublicznych.

Wzmocnienieterytorialnegozrównoważeniarozwoju,integracjaprzestrzenna,dlapełnegowykorzystaniapotencjałówregionalnych. Zwiększeniespójnościterytorialnej,polepszeniewarunkówrozwojuośrodkówregio-nalnych,subregionalnychilokalnych,wzmacnianiepotencjałuobszarówwiejskich.

Program Zintegrowanej Informatyzacji Państwa do 2020 roku

Dokumenttenadresowanyjestdoadministracji,firminformatycznychorazobywateliiukazu-jeceleorazspodziewaneefektyzintegrowanejinformatyzacjipaństwado2020roku,atakżesposobynaichosiągnięcie.OpierasięonnazałożeniachStrategiiSprawnePaństwo,mówiącejobudowaniupaństwaoptimum,wzbogacającjegofunkcjonowanieonarzędziainformatycz-neiuzupełniającumiejętnościobywatelidorozwiązywaniaproblemówzapomocąe-usług.ProgramZintegrowanejInformatyzacjiPaństwamanaceluzapewnienieobywatelom,wtymprzedsiębiorcom,efektywnyche-usługpublicznych.Wysokiejjakościusługimająbyćdostar-czaneprzeznowoczesnerozwiązaniainformatyczne,wspierającelogicznyispójnysysteminformacyjnypaństwa,zbudowanyiutrzymywanyprzywspółpracywszystkichresortów.

Celstrategicznyprogramutozwiększeniezarównopodażyoczekiwanychprzezspołe-czeństwowysokiejjakościpublicznyche-usługwPolsce,jakipoziomuichwykorzystania, mierzonegoodsetkiemobywateliiprzedsiębiorców,którzykorzystajązInternetuwrelacjachzadministracjąpubliczną,zgodniezcelamistrategiiSprawnePaństwoorazEuropejskiejAgendyCyfrowej,zpoziomu32%w2012rokudo64%w2020roku(wprzypadkuobywateli)izpoziomu90%w2012rokudo95%w2020roku(dlaprzedsiębiorców).

Celoperacyjnyprogramutozapewnienieinteroperacyjnościistniejącychoraznowychsystemówteleinformatycznychadministracjipublicznej,przyrównoczesnymeliminowaniupowielającejsięfunkcjonalności,codoprowadzidostworzeniaspójnego,logicznegoispraw-negosystemuinformacyjnegopaństwa,dostarczającego(napoziomachwewnątrzkrajowymieuropejskim)usługikluczowedlaobywateliiprzedsiębiorców,wsposóbefektywny kosztowoijakościowo.

Program Operacyjny Polska Cyfrowa

CelempoPolskaCyfrowajestwykorzystaniepotencjałucyfrowegodopoprawyjakościżycia.JestonrealizowanyprzezMinisterstwoAdministracjiiCyfryzacjiorazMinisterstwoInfrastrukturyiRozwoju,wszczególnościpodkątemusprawnieniakontaktówobywa-telizurzędami(tzw.e-usługi)orazrozwójzaawansowanychkompetencjicyfrowych.NajważniejszeobszarycyfryzacjizostałyujętewtrzechosiachpriorytetowychpoPolskaCyfrowa.Wramachkażdejzosiwyznaczonoceleszczegółoweorazzaproponowanodziałaniawspomagająceichosiągnięciewrazzokreśleniemgrupybeneficjentów.

DostępdoszybkiegoInternetu Celszczegółowy1:Ograniczyćterytorialneróżnicewmożliwościdostępudoszero-kopasmowegoInternetuowysokichprzepustowościach.

Rozwóje-usługizasobówdostępnychwsieci Celszczegółowy2:Podniesieniedostępnościijakoście-usługpublicznych. Celszczegółowy3:Poprawacyfrowejefektywnościurzędów. Celszczegółowy4:Zwiększeniedostępnościiwykorzystaniainformacji sektorapublicznego.

Kompetencjecyfrowychumiejętnościobywateli Celszczegółowy5:E-integracjaie-aktywizacjanarzeczzwiększeniaaktywnościorazjakościkorzystaniazInternetu.

Celszczegółowy6:Pobudzaniepotencjałuuzdolnionychprogramistówdlazwiększe-niazastosowaniarozwiązańcyfrowychwgospodarceiadministracji.

Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010–2020. Regiony, Miasta, Obszary Wiejskie

Dokumenttenokreślaceleidziałania,szczególniesamorządówwojewództw,koniecznedoosiągnięciarozwojukraju.StrategicznymcelemzawartymwStrategiijestefektywnewyko-rzystywaniespecyficznych,regionalnychiinnychterytorialnychpotencjałówrozwojowychdlaosiąganiacelówrozwojukraju–wzrostuzatrudnieniaispójnościwdługookresowejperspektywie.Ponadto,ustalonezostałynastępującecelepolitykiregionalnejdo2020roku:

1) Wspomaganiewzrostukonkurencyjnościregionów Wzmacnianiefunkcjimetropolitalnychośrodkówwojewódzkichiintegracjaichobszarówfunkcjonalnych,rozprzestrzenienieprocesówrozwojowychrównieżpozamiastawoje-wódzkie–zwiększeniedostępnościkomunikacyjnejregionów,budowaniekonkurencyjno-ściwojewództw–wsparcieirozwójinstytucjiotoczeniabiznesu.

2) Budowaniespójnościterytorialnejiprzeciwdziałaniemarginalizacji obszarówproblemowych Wzmacnianiespójnościwukładziekrajowym,wspieranieobszarówwiejskichpodwzglę-demdostępnościdodóbriusług,restrukturyzacjairewitalizacjamiastorazobszarówtracącychdotychczasowefunkcjespołeczno-gospodarcze,niwelacjaniedogodnościzwią-zanychzpołożeniemobszarówprzygranicznych,zwiększeniedostępnościtransportowejdoośrodkówwojewódzkichnaobszarachoniskiejdostępności.

3) Tworzeniewarunkówdlaskutecznej,efektywnejipartnerskiejrealizacjidziałań rozwojowychukierunkowanychterytorialnie Wzmocnieniestrategicznegowymiarupolitykiregionalnej,poprawajakościzarządzaniapolitykamipublicznymi,wzmocnieniekoordynacjiwsystemiezarządzania,wspomaganiebudowykapitałuspołecznego.

Krajowy Program Badań

DokumenttenstanowizałącznikdoUchwałyRadyMinistrówzdnia16sierpnia2011rokuiformułujezałożeniapolitykinaukowo-technicznejiinnowacyjnejpaństwa.WkontekścierozwojupolskiejnaukicelemstrategicznymjestjejwykorzystaniedopodwyższeniapoziomucywilizacyjnegoPolskiipoprawyjakościżyciaspołeczeństwa.Dodatkowymwyzwaniemjestpodnoszeniewydajnościpolskichprzedsiębiorstworazzmniejszeniebezrobociawkraju.Realizacjawyznaczonychcelówmożebyćosiągniętaprzezorientacjęrynkunainnowacjeizmiany,uczestnictwowrynkuglobalnymorazprzeznaczenienakładówfinansowychzbudże-tupaństwanawsparcieinfrastrukturyb+r. kpbwyznaczasiedemnajważniejszychkierunkówrozwojubadańipracnaukowych:

Nowetechnologiewzakresieenergetyki. Chorobycywilizacyjne,nowelekiorazmedycynaregeneracyjna. Zaawansowanetechnologieinformacyjne,telekomunikacyjneimechatroniczne. Nowoczesnetechnologiemateriałowe. Środowiskonaturalne,rolnictwoileśnictwo. SpołecznyigospodarczyrozwójPolskiwwarunkachglobalizującychsięrynków. Bezpieczeństwoiobronnośćpaństwa.

128

Priorytet2:KreowanieinteligentnychrynkówdlatechnologiiprzyszłościCelstrategiczny2.1.Współtworzeniesiecicentrówkompetencjisłużącejrozwojowiinteli-gentnychrynków.Celstrategiczny2.2.Podniesieniejakościsieciświadczeniausługpublicznychzwykorzysta-niemdigitalizacji,szczególniewsektorachmedycznym,administracjipublicznejiedukacji.Celstrategiczny2.3.Budowanowejinfrastrukturyinteligentnegowzrostu,bazującegonatechnologiachniskoemisyjnychiefektywnościenergetycznej.Celstrategiczny2.4.Wysokipoziomuczestnictwaprzedsiębiorstwsektoramśpwsieciachwspółpracyozasięgachregionalnymiponadregionalnym,zwiększającychjegoudziałwin-teligentnychrynkach.Celstrategiczny2.5.Wzmacnianieaktywnościgrupprosumenckich.

Wybrane dokumenty szczebla regionalnego

Regionalna Strategia Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2013–2020

Myśląprzewodniąpolitykiinnowacyjnejwojewództwaśląskiegonalata2013–2020jestrów-noważeniestronpopytowejipodażowejorazzwiązanaztymstabilizacjaukładówinstytu-cjonalnegoifinansowego.Postrzeganiezasobówirynkówpowinnomiećcharakterglobalny,copozwoliwybranymśrodowiskomregionuzaistniećnarynkachświatowych.Niektóreatutyzterenuregionunależyumacniaćiwykorzystywaćdoprzyciąganiaświatowychzasobówdowojewództwaśląskiego.Wizjaprzyszłościwojewództwaśląskiego,zawartawStrategii,bę-dącajednocześniegłównąideąinnowacyjnegorozwojuregionu,jestokreślanawnastępującysposób:ekosysteminnowacjiwojewództwaśląskiego,bazującynadynamiczniezmieniają-cychsięśrodowiskachinnowacyjnych.

Ideązmianinnowacyjnychwregionie,popartąwytycznymiKomisjiEuropejskiejwzakresietzw.regionalnychstrategiiinnowacjitrzeciejgeneracji,jestpowstanieinteligentnychspecja-lizacjiwojewództwaśląskiego.Sątowybranedziedzinynaukiigospodarki,wktórezaan-gażowanesąregionalneśrodowiskainnowacyjne,jakrównieżwszyscymieszkańcyregionu.Dziękispecjalizacjommożliwejestosiągnięcieprzewagiikonkurencyjnościwskaliglobalnej. Dlategoteż,rozstrzygnięciastrategicznepolitykiinnowacyjnejwojewództwaorazpostano-wieniawdrożeniowesąskupionewokółnastępującychspecjalizacji:

energetyka–ważnysektorgospodarczyregionuikraju,zdobrymiwarunkamidotestowa-niaiwdrażaniainnowacyjnychrozwiązań,przyciągającyinnowacyjnetechnologienietylkowbranżyenergetycznej,alerównieżzochronyśrodowiska,informatykiiautomatyzacjiczyprzemysłumaszynowego,

medycyna–wyróżnikwojewództwaśląskiegopodwzględemdoskonałościwdziedzinachprewencji,leczeniairehabilitacji,jakrównieżprzezrozpoznawalnośćproduktówinżynieriimedycznej,elementsystemuusługpublicznych;dziedzinaprzyciągającazaawansowanetechnologicznierozwiązaniainżynieriimedycznej,biotechnologii,inżynieriimateriałowej,informatykiielektronikiorazpozwalającanarozwójsystemówinteligentnychrynkówlubquasi-rynków,związanychzobsługąubezpieczonegowsystemiepublicznymlubsyste-machprywatnych,wtymmiędzynarodowych,

technologieinformacyjneikomunikacyjne–branżamającahoryzontalneznaczeniedlarozwoju:technologicznego,gospodarczegoispołecznegoregionu,pozwalającanauczest-nictwowglobalnychsieciachwspółpracy,tworzeniesystemówtransakcyjnych,zarządzaniezwiązanezinteligentnymirynkamioraznakreowanieiabsorpcjęzaawansowanychtechno-logicznierozwiązańinżynieriimateriałowejielektroniki.

WStrategiizostały określonedwapriorytetyzprzypisanymidonichcelamistrategicznymi,cosłużyjaknajpełniejszemuzrealizowaniuprzedstawionejwizji.

Priorytet1.PowiększanieiwewnętrznaintegracjapotencjałuinnowacyjnegoregionuCelstrategiczny1.1.Wspieraniezmianśrodowiskinnowacyjnych,którebardzowspółpra-cujązcentramiwytwarzaniawiedzyiinformacjiwskaliglobalnej.Celstrategiczny1.2.Osiągnięciedoskonałościwzakresiezaawansowanychusługzdro-wotnych,realizowanychwpartnerstwieośrodkówklinicznych,wysokotechnologicznychjednostekbadawczychiinnowacyjnychprzedsiębiorstw,wtyminżynieriimedycznejibiotechnologicznych.Celstrategiczny1.3.Sieciowewspółtworzenieiwspółużytkowanieinfrastrukturybadańprzezjednostkinaukowe,uniwersytety,przedsiębiorstwaiinstytucje użytecznościpublicznej.Celstrategiczny1.4.Internacjonalizacjasektoramśpprzezspecjalizacjęusługinstytucjiwspieraniainnowacyjności.Celstrategiczny1.5.Pomnażaniewiedzy,umiejętnościikompetencjipodmiotówtworzą-cychekosysteminnowacji.

2.ZAŁĄCZNIK BIBLIOGRAFIA

132 133

1) AcceleratingInnovationinLocalGovernmentResearchProject.Pobrano05.02.2015zhttp://www.hampshirehub.net/accelerating-innovation-in-local-government-research--project,05thAug2013.

2) AndersonJ.,HowtoMakeSmartCitiesaRealityToday:FiveFactorsforSuccess.XperienceEfficency2013,PublishedJun20,2013.http://www.slideshare.net/SchneiderElectric/how--to-make-smart-cities-a-reality-today-five-factors-for-success-23252784 [dostęp:12.02.2015].

3) AsheimB.T.,CoenenL.,Knowledgebasesandregionalinnovationsystems:comparingNordicclusters.ResearchPolicy,2005,34(8),pp.1173–1190.

4) AudretschD.B.,FeldmanM.P.,R&DSpilloversandthegeographyofinnovationand production.AmericanEconomicReview,1996,86(3),p.630–640.

5) BajmócyZ.,LengyelI.(eds.),RegionalCompetitiveness,InnovationandEnvironment.InnovationandEnvironment:jatepress,Szeged2009,pp.99–121.

6) Bończak-KucharczykE.,Strategierozwojuregionuimiast.Metodologiaiwskazówki praktyczne,minigo2008,s.24–26.

7) BorowiakB.,UrbańczykA.,Budowanieirozwójpartnerstwlokalnychopartychozasobyiwspólnąwizjezmiany,AkademiaAktywnaSpołeczność,InstytutKulturyMiejskiej, materiałyniepublikowane.

8) BoschmaR.A.,RegionalInnovationPolicy,[in:]B.Noteboom,B.Stam(eds.),Micro-foundationsforInnovationPolicy,AmsterdamUniversityPress,Amsterdam2008,pp.315–342.

9) BrolR.,SztandoA.,Strategicznekreowanieinnowacyjnościgospodarkilokalnejnaprzykła-dziegminyPolkowice,PracenaukoweUniwersytetuEkonomicznegoweWrocławiu, nr179,Wrocław2011.

10)Budowanieiprowadzeniepartnerstw.Skryptdlaanimatora.Mazowieckiepartnerstwonarzeczwspółpracy,adaptacyjnościiinnowacji,Warszawa2012.

11)BusinessDictionary.com:Dobrapraktykatometodalubtechnika,którakonsekwentniewyka-zujelepszewynikiniżteosiągnięteinnymisposobamiiktórajestużywanajakopunktodniesie-nia.Pobrane10.10.2013z:http://www.businessdictionary.com/definition/best-practice.html.

12)CarlssonB.,JacobssonS.,HolménM.,RickneA.,Innovationsystems:analytical andmethodologicalissues.ResearchPolicy,2002,31(2),p.233–245.

13)CieślakR.,KorbusaB.(red.),Partnerstwopubliczno-prywatne,Odpomysłudowyborupartneraprywatnego,MinisterstwoGospodarki,Warszawa2014.

14)Dobrepraktykiinnowacyjne.Podręcznikprzedsiębiorcy,UrządMarszałkowskiWojewództwaMazowieckiego,Warszawa2010.Pobrane05.01.2015z http://www.msodi.mazovia.pl/pliki/e3f18d16ab7eea55a894d20c4a4a90b1.pdf.

15)DoloreuxD.,Whatshouldweknowaboutregionalsystemsofinnovation. TechnologyinSociety,2002,24(3),p.243–263.

16)DrozdowskiR.,ZakrzewskaA.,PuchalskaK.,MorchatM.,MroczkowskaD.,Wspieraniepo-stawproinnowacyjnychprzezwzmacnianiekreatywnościjednostki,PolskaAgencjaRozwojuPrzedsiębiorczości,Warszawa2010,Pobrano05.01.2015zhttp://www.pi.gov.pl/.

17)Działalnośćinnowacyjnaprzedsiębiorstwwlatach2010–2012,Informacjeiopracowaniastatystycznegus,Warszawa2013,pobrano16.01.2015zhttp://stat.gov.pl.

18)EuropeanTrendChartonInnovation—InnovationandPublicProcurement,2006.19)FuksiewiczA.,ŁadaA.,WenerskiŁ.,WspółpracaZagranicznaPolskichSamorządów.

Wnioskizbadań,InstytutSprawPublicznych,Warszawa2012.20)HollandersH.,TarantolaS.,LoschkyA.,RegionalInnovationScoreboard(ris)2009.

EuropeanCommission,Brussels:InnoMetrics,2009.21)Innowacyjneiprzedkomercyjnezamówieniapubliczne,parp,Warszawa2012.22)Innowacyjneiprzedkomercyjnezamówieniapubliczne,parp,Warszawa2012.23)JacobN.,GuideforEmbeddingBreakthroughInnovationinLocalGovernment.

LivingCities.CityAccelerator.CitiFoundation,2012.24)JamrozikM.,ZmysłowskiM.,Partnerstwobezgranic,CentrumProjektówEuropejskich,

Warszawa2010.25)KarwińskaA.,WiktorD.,Przedsiębiorczośćikorzyścispołeczne:Identyfikacjadobrych

praktykwekonomiispołecznej,EkonomiaSpołecznaTekstynr6,FundacjaInicjatywSpołeczno-Ekonomicznych,Warszawa2008http://es.teksty.ekonomiaspoleczna.pl/pdf/2008_6_es_teksty.pdf[dostęp:15.01.2015].

26)KaszubaK.Marketingwzarządzaniurozwojemgminy,www.kompetentnagmina.pl [dostęp:12.02.2015].

27)KuklińskiA.,PawłowskaK.(red.),Innowacje—Edukacja—Rozwójregionalny,NowySącz1998.

28)LocalGovernmentInnovationTaskforce,FirstReport:Thecaseforchange,lgaLabourGroup,marzec2014,http://lgalabour.local.gov.uk/documents/330956/1072424/ First_Report_The_case_for_change.pdf[dostęp:05.01.2015].

29)MarkowskiT.,Zarządzanierozwojemmiast,pwn,Warszawa1999.30)MatusiakaK.B.(red.),Innowacjeitransfertechnologii.Słownikpojęć.Wyd.

PolskaAgencjaRozwojuPrzedsiębiorczości,Warszawa2008.31)MeyerC.,RelentlessGrowth:HowSiliconValleyinnovationstrategiescanworkinyour

business,TheFreePress,NewYork1998.32)Meyer-StamerJ.,SchoenCh.,RapidAppraisalofLocalInnovationSystems(ralis):

AssessingandEnhancingInnovationNetworks,Mesopartnerworkingpapers, DuisburgandMunich,Version2007,http://www.mesopartner.com[dostęp:12.02.2015].

33)Nowepodejściedozamówieńpublicznych—zamówieniapublicznejakoinstrumentzwięk-szeniainnowacyjnościgospodarkiizrównoważonegorozwoju.Doświadczeniapolskieizagraniczne,częśćI,KazimierzDolny2011.

34)Nowepodejściedozamówieńpublicznych.Zamówieniapubliczneamałeiśrednieprzed-siębiorstwa,innowacjeizrównoważonyrozwój.MinisterstwoGospodarkiwrazzUrzędemZamówieńPublicznych,dokumentprzyjętynaposiedzeniuRadyMinistrówwdniu8.4.2008r.,Warszawa2008.

35)oecd,&cec.HandbookonConstructingCompositeIndicators.oecd,Paris: MethodologyandUserGuide,2008.

36)PalmenL.,BaronM.,PrzewodnikdlainicjatywklastrowychwPolsce,parp,Warszawa2011.37)PodręcznikOslo,Zasadygromadzeniaiinterpretacjidanychdotyczącychinnowacji,

http://www.uwm.edu.pl/ciitt/wp-content/uploads/2013/10/Podrecznik-oslo-manual1.pdf.38)PorterM.E.,SternS.,Theimpactoflocationonglobalinnovation:Findingsfromthe

nationalinnovativecapacityindex.InTheGlobalCompetitivenessReport2002–2003, wef,2003,p.227–252.

39)ProgramRozwojuInstytucjonalnego.Bazadobrychpraktykzarządzaniawsamorządzieterytorialnym,stronainternetowahttp://pri.dobrepraktyki.pl/[dostęp:15.03.2015].

40)RaportnikDziałaniapromocyjneJednostekSamorząduTerytorialnego,kwiecień2012.41)Raportzbadaniawśródwybranychpodmiotówpublicznychsporządzonynapotrzebyanalizy

potencjałupodmiotówpublicznychiprzedsiębiorstwdorealizacjiprojektówpartnerstwapublicz-no-prywatnegodlaPolskiejAgencjiRozwojuPrzedsiębiorczości,Warszawakwiecień2014.

42)Rozporządzenie(we)nr1081/2006ParlamentuEuropejskiegoiRadyzdnia5lipca2006r.wspra-wieEuropejskiegoFunduszuSpołecznegoiuchylającerozporządzenie(we)nr1784/1999.

43)SaariS.,HaapasaloH.,ProcessinProductdevelopment–TheoreticalAnalysisinSmallTechnologyParks.TechnologyandInvestment,2012,3,36–47;http://dx.doi.org/10.4236/ti.2012.31006PublishedOnlineFebruary2012(http://www.Scirp.org/journal/ti).

44)SchimanekT.,Współpracazsamorządamilokalnymimateriałyedukacyjnedla PracowniDobraWspólnego[dostęp:12.02.2015].

45)SobolewskiA.(red.),Przezwspółpracędosukcesu.Partnerstwolokalnenarynkupracy,Warszawa2007.

46)TödtlingF.,TripplM.,Onesizefitsall?Towardsadifferentiatedregionalinnovationpolicyapproach.ResearchPolicy,2005,34(8),p.1203–1209.

47)TrząskiL.,Wstronęinnowacyjnościgospodarkiwojewództwa,http://niezaleznysamorzad.pl,[dostęp:12.12.2014].

48)TyrańskaM.,Walas-TrębaczJ.,Wykorzystaniemetodanalizystrategicznej wprzedsiębiorstwie,WydawnictwoUniwersytetuEkonomicznego,Kraków2010.

49)Ustawaodziałalnościpożytkupublicznegoiowolontariacie(Dz.U.2014,poz.1118).50)VanhoveN.,RegionalPolicy.AEuropeanApproach,Ashgate2000.51)Zasadapartnerstwawnowychprogramachefs(2007–2013).Ramyprogramowania,

czerwiec2006(http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/200606-reflection-note-partner_pl.pdf).

52)www.rswi-olsztyn.pl[dostęp:05.01.2015].53)www.bazappp.pl;dostęp:05.03.2015r.54)www.uzp.gov.pl;dostęp:05.03.2015r.55)www.sekap.pl/home.seam[dostęp:19.01.2015].56)www.dobrepraktyki.pl[dostęp:12.01.2015].57)epuap.gov.pl/wps[dostęp:19.01.2015].58)esanok.pl/2014/tablice-elektroniczne-przy-sanockich-przystankach-miasto-wprowadza-

-nowy-system-informacji-pasazerskiej-zdjecia-ts007.html[dostęp:29.01.2015].59)inovatica.com/dynamiczny-system-informacji-pasazerskiej-poloko-pl-1[dostęp:

29.01.2015].60)Ustawazdnia8marca1990r.

PROJEKT GRAFICZNY I SKŁAD: musk collective designwww.musk.pl

współpraca: W. Mehr, M. Berger

WYDAWCA: Urząd Marszałkowski Województwa ŚląskiegoWydział Rozwoju RegionalnegoReferat Regionalnej Strategii Innowacjiul. Dąbrowskiego 23, 40–037 Katowice, OA.05–07ul. Ligonia 46, 40–037 Katowice (korespondencja)tel. 32 77 40 458–460ris–jk@slaskie.pl, ris–jz@slaskie.pl

Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

136

ISBN: 978–83–7328–323–7