Przedsiębiorczość i zarządzanie wartościami

Przedsiębiorczość i zarządzanie wartościami

Dr inż. Marek Krannich

Wartości są traktowane i rozumiane jako:•zjawiska, fakty, doznania lub przeżycia psychiczne o charakterze poznawczym, normatywnym lub nienormatywnym•wyobrażone przez jednostkę przeżycia związane z zajściem stanu nagrody•pozytywne postawy względem pewnych stanów docelowych, główne komponenty postaw lub stany motywacyjno-percepcyjne kierujące zachowaniem zmierzającym do realizacji pewnych celów•związki idei lub postaw tworzące skalę preferencji dla celów, motywów, działań •stany docelowe warte osiągnięcia•kryteria ocen, przekonania oceniające, przekonania o tym, co godne pożądania albo koncepcje tego, co godne pożądania bądź szczególne typy przekonań centralnie umieszczonych w systemie przekonań jednostki, grupy społecznej i społeczeństwa o tym jak powinno się postępować•cechy – własności przedmiotów, zwłaszcza ich zdolności do zaspokajania potrzeb ludzkich, jak i same przedmioty•elementy kulturowe, symboliczne•wszystko, co pozytywnie oceniane lub preferowane, czego się pragnie, oczekuje, pożąda i do czego się dąży.

Wartości – zjawiska ze sfery świadomości, dla których specyficzne jest współwystępowanie komponentów: poznawczego, emocjonalnego i normatywnego. Ważne jest przekonanie, iż dany przedmiot, stan rzeczy, sposób działania, jest właściwym i akceptowanym społecznie obiektem pragnień i dążeń ludzkich. Specyficzne elementy świadomości, które nazywamy wartościami stanowią zarazem podstawę działań ludzkich, a dokładniej kryteria dokonywania wyborów. Def. K. Grzegorczyk:Wartość jest to wyobrażone przez jednostkę przeżycie psychiczne, wiązane przez nią z zajściem w rzeczywistości stanu nagrody. Inaczej ujmując jest to wyobrażone przeżycie pozytywne związane z zajściem w rzeczywistości określonego stanu rzeczy. – ujęcie psychologiczne

C. Kluckhon: (ujęcie psycho-socjologiczne)Wartość jest sprecyzowaną lub dającą się wywnioskować koncepcją tego, co godne pożądania, charakterystyczną dla jednostki lub grupy i wywierającą wpływ na wybór, spośród dostępnych sposobów środków i celów działania. Kategoria wartości :•kat. Wartości pozostaje w bezpośrednim związku z czynnością wartościowania, rozumianego jako dokonywanie ocen •ocena jest to sąd wartościujący – dodatnie lub ujemne ustosunkowanie się do przedmiotu rzeczy•podmiotem oceniającym mogą być jednostki lub zbiorowości ludzkie•przedmiotami oceny mogą być zarówno realne jak i konceptualne składniki rzeczywistości•wartość jest wytworem oceny danego przedmiotu przez podmiot oceniający•sąd orzekany może być indywidualny albo zbiorowy

def. przekrojowa:wartością nazywamy wytwór odczuć przeświadczeń lub przekonań jakiegoś podmiotu: jednostki ludzkiej, grupy społecznej, społeczności lokalnej, narodowej lub innej, wspólnoty kulturowej lub społeczeństwa globalnego o tym co w rzeczywistości przyrodniczej lub psychospołeczno-kulturowej jest pozytywnie oceniane i uznawane za godne pożądań i dążeń.

PRZEDSIĘBIORCA I JEGO CHARAKTERYSTYKA

Roli przedsiębiorcy i jego znaczenia w gospodarce ekonomiści szukają od dawna. Na przełomie XVII i XIX wieku wielki ekonomista francuski i przedsiębiorca w jednej osobie Jean Baptiste Say pisał: że przedsiębiorca przenosi kapitał z obszaru o niższej zyskowności do obszaru o wyższej wydajności i zysku.

Twórca znanej koncepcji przedsiębiorczości Joseph Schumpeter postrzegał przedsiębiorcę przede wszystkim jako innowatora, który wprowadza nowe kombinacje czynników produkcji, nowe wyroby i metody, który zdobywa nowe rynki zbytu i nowe źródła zaopatrzenia oraz tworzy nowe, bardziej efektywne formy organizacyjne działalności gospodarczej. Tak więc przedsiębiorca jest to człowiek aktywny i ekspresywny, który w często nieprzyjaznym otoczeniu dostrzega sprzyjające okazje i wykorzystuje je oraz jest siłą motoryczną zmian i postępu. Przedsiębiorca mimo tych kreatywnych cech musi znać teoretyczne podstawy wiedzy konieczne do efektywnego działania we współczesnym, konkurencyjnym otoczeniu. Przedsiębiorcy nie wystarczy jednak do osiągnięcia sukcesu sama teoretyczna wiedza umożliwiająca skuteczne działanie, bowiem doświadczenie w działalności przedsiębiorcy odgrywa jeszcze większą rolę.

Przedsiębiorcą może zostać:

• osoba fizyczna, • osoba prawna,• nie mająca osobowości prawnej spółka prawa handlowego,

która zawodowo, we własnym imieniu podejmuje i wykonuje działalność gospodarczą,

• wspólnicy spółki cywilnej w zakresie wykonywanej przez nich działalności gospodarczej.

Osoba fizyczna

• Jest to każda osoba (poza ubezwłasnowolnionymi oraz tymi osobami, w stosunku do których sądownie określono zakaz prowadzenia działalności gospodarczej), która może podejmować działalność gospodarczą. Inaczej jest to każdy człowiek, który zgodnie z kodeksem cywilnym ma od chwili urodzenia zdolność prawną. Pełną zdolność prawną do czynności prawnych nabywa się z chwilą uzyskania pełnoletności. Zatem, przedsiębiorcą zostaje osoba fizyczna pełnoletnia, która nie została ograniczona w swojej zdolności do pełnienia czynności prawnych.

• Podstawowym warunkiem, którego musi dopełnić osoba fizyczna ubiegająca się o status przedsiębiorcy, jest uzyskanie wpisu do ewidencji działalności gospodarczej.

Osoba prawna

• Osoba prawna to samodzielny podmiot, mający własne prawa i obowiązki, własny majątek i sam ponoszący odpowiedzialność za swe działania. Osoby prawne posiadają zarówno zdolność prawną, jak i zdolność do czynności prawnych.

Osobowość prawna może dotyczyć:• pewnej kategorii jednostek gospodarczych (np. spółek kapitałowych,

przedsiębiorstw państwowych, fundacji, spółdzielni, funduszów inwestycyjnych, stowarzyszeń itp.),

• indywidualnie określonych jednostek gospodarczych (np. Polska Akademia Nauk, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, Narodowy Bank Polski itp.).

Jednostka organizacyjna

• Do tej grupy przedsiębiorców mogą należeć spółki cywilne, które są zakładane w oparciu o przepisy kodeksu cywilnego oraz inna ważna grupa przedsiębiorców nie będących osobami prawnymi, tj. spółki jawne i spółki komandytowe, spółki partnerskie oraz spółki komandytowo – akcyjne.

DEFINICJA PRZEDSIEBIORCZOŚCIPrzedsiębiorczość jest cechą przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, pod którym

rozumie się gotowość i zdolność do podejmowania i rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętność wykorzystania pojawiających się szans i okazji oraz elastycznego przystosowywania się do zmieniających się warunków; pomysłowość, zaradność, operatywność.

• J. B. Say przedsiębiorczość rozumie jako obejmowanie kontroli nad przedsiębiorstwem, dostrzeganie sprzyjających interesów i okazji, wykorzystywanie ich i tworzenie siły motorycznej ekonomicznych zmian i postępu. Z kolei Peters i Waterman uważają, że przedsiębiorczość to otwartość na zmiany, umiejętność wykorzystywania szans i zagrożeń. P. Drucker głosi pogląd, że przedsiębiorczość to innowacyjność, czyli systematyczne, celowe i zorganizowane poszukiwanie zmian i analiza okazji, jakie te zmiany stwarzają innowacjom społecznym i ekonomicznym. Innowacyjność stanowi o istocie przedsiębiorczości i jest równocześnie swoistym narzędziem przedsiębiorcy, za pomocą którego ze zmiany czyni okazję do rozpoczęcia nowej działalności.

PRZEDSIĘBIORSTWO

• Przedsiębiorstwo rozumiane jest jako jednostka gospodarcza wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym, prawnym i terytorialnym, nastawiona na osiąganie zysku ze swej działalności oraz dysponująca określonym majątkiem. Działa ona na rachunek i ryzyko właściciela.

CELE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

Podejmowanie i prowadzenie działalności gospodarczej zorientowane jest na realizację określonych celów. Najważniejsze z nich to:

• uzyskiwanie odpowiednich przychodów umożliwiających pokrycie kosztów i uzyskiwanie nadwyżki finansowej,

• wielkość dochodu pozwalająca na zwrot zainwestowanego kapitału,

• wzrost wartości i rozwój firmy,• zapewnienie sobie i swoim współpracownikom (wspólnikom)

zatrudnienia, a więc dochodów pozwalających godnie żyć.

• POJĘCIA• RODZAJE• TYPY

• Najczęściej używanym i przytaczanym konstruktem znaczeniowo-interpretacyjnym terminu „kultura organizacyjna” jest definicja stworzona przez E. Schein’a. Ujęcie Schein’a najpełniej wyraża istotę zjawiska oraz tworzy najszerszy obraz poznawczy pojęcia „kultura organizacyjna”. Schein przedstawia kulturę organizacyjną jako (Schein 1985):

• „Wzorzec podstawowych założeń – wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w trakcie procesu uczenia się lub radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji – funkcjonujących na tyle dobrze aby uznać je za słuszne i właściwe do przekazywania nowym członkom społeczności jako odpowiedni sposób postrzegania, odczuwania i reagowania na te problemy.”

TEZA:

Kultura organizacji jest ważnym instrumentem kierowania zachowaniami ludzi i kształtowania

ich w celu osiągnięcia sukcesu firmy.

KULTURA ORGANIZACYJNA TO:

• System wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijających się w danym czasie, w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości. (J. Przybyła)

• Zbiór norm społecznych i systemów wartości, które są stymulatorami zachowań członków instytucji istotnych dla realizacji określonego celu. (M. Czerska)

• Zespół charakterystycznych związków myślenia i zachowania się w przedsiębiorstwie(leksykon HBR)

• Zbiór wartości uważanych za oczywiste, założeń wspólnych oczekiwań, definicji oraz elementów pamięci zbiorowej.(Cameron, Qulon)

• Odzwierciedla dominujące poglądy,

• Określa poczucie tożsamości pracowników,

• Dostarcza nieuświadomionych zasad,

• Wzmacnia trwałość systemów społecznych.

ASPEKTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

• Aspekty formalne (jawne) – oficjalnie sformułowane cele organizacji, technologia, struktura, zasady polityki i postępowania, zasoby finansowe.

• Aspekty nieformalne (ukryte) – wspólne postrzeżenia, postawy i uczucia oraz wspólne wartości dotyczące natury ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich.

Model kultury według E. H. Scheina

POZIOMY KULTURY

Artefakty

Uznawane wartości

Podstawowe założenia

•Symbole konceptualne (język, anegdoty, legendy)

•Symbole behawioralne (zwyczaje)

•Symbole materialne (ubiór, budynki, aranżacja wnętrz, dokumenty organizacyjne)

Widoczne, świadome, ale wymagające interpretacji

CHARAKTERYSTYKA ELEMENTY PRZEJAWY

Częściowo widoczne

Częściowo świadome

Niewidoczne

Nieświadome

Symbole

i artefakty

Normy i wartości

Założenia podstawowe

•Maksymy,

•Ideologie,

•Wytyczne zachowań,

•Zakazy, hierarchia wartości (rzeczywiście deklarowana)

•Autorytety,

•Wizja,

•Pojmowanie otoczenia,

•Znaczenie pracy.

KULTURA OTOCZENIA•Kultura narodowa i lokalna

•Systemy wartości narodu i społeczności lokalnych

CECHY UCZESTNIKÓW•Wartości•Postawy•Struktura demograficzna•Kwalifikacje

PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI•Branża•Produkt•Technika•Ekonomika skali działania•Poziom dywersyfikacji

CECHY ORGANIZACJI•Historia•Wielkość•Struktura własności•Poziom niezależnościszczebla decyzyjnego•Strategia organizacji

KULTURA

ORGANIZACJI

Według M. Armstrong’a normy i wartości stanowiące podstawę KULTURY tworzone są przez cztery czynniki:

Kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję organizacji,

Kultura tworzy się wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają lub nie dotychczasowe wartości,

Kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań,

Kulturę kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.

Funkcje Kultury Organizacji wg E. Schein’a

• Funkcje związane z dostosowaniem zewnętrznym organizacji

• Funkcje związane z dostosowaniem wewnętrznym organizacji

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:

Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację celów przez pracowników,

Umożliwia integrację uczestników organizacji,

Oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie kryteriów pomiaru efektów pracy,

Umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów w razie potrzeby.

W zakresie dostosowania wewnętrznego W zakresie dostosowania wewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:kultura spełnia następujące funkcje:

Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy,Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy,

Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia,Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia,

Wyznacza granice władzy i kryteria statusu,Wyznacza granice władzy i kryteria statusu,

Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji,Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji,

Zawiera kryteria nagród i kar,Zawiera kryteria nagród i kar,

Oferuje ideologię.Oferuje ideologię.

Typy kultury organizacyjnej wg Rogera Harrisona

KULTURA WŁADZY – najwyższą wartością są pieniądze i status. Kultura opiera się na działaniu podwładnych, którzy chcą przewidzieć życzenia przełożonych. Mamy do czynienia z silną władzą.

KULTURA ROLI – dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji, nowe pomysły są tłumione (racjonalizator wykracza poza rolę). Przykładem jest biurokracja w urzędach czy dużych firmach monopolistycznych.

KULTURA ZADANIA – Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność. W kulturze zadania interesy jednostki mogą być poświęcane dla utrzymania istnienia zespołu.

KULTURA OSOBY – Podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykładem może być zespół wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Typologia kultur według Deala i Kenedy’ego

• KULTURA HAZARDZISTÓW – rutyna licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki.

• KULTURA RUTYNIARZY – działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań.

• KULTURA INDYWIDUALISTÓW – szybkie, zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie „szansy”.

• KULTURA ZRÓWNOWAŻONA – szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywność ale małe ryzyko. Łagodne obyczaje biznesowe.

Typologia kultur wg Camerona i Quinna

• Kultura klanu (teamu)

• Kultura rynku

• Kultura hierarchii

• Kultura adhokracji

Orientacja na sprawy wewnętrzne

Orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie

Stabilność i kontrola

Elastyczność i swoboda w działaniu

KULTURA KLANU (TEAMU)

Typ przywódcy: doradca, trener.

Zarządzanie: uczestnictwo sprzyja zaangażowaniu.

Kryteria efektywności: spójność, rozwój zasobów ludzkich.

KULTURA ADHOKRACJI

Typ przywódcy: innowator, wizjoner.

Zarządzanie: innowacyjność sprzyja pozyskiwaniu zasobów.

Kryteria efektywności: kreatywność, nowatorstwo.

KULTURA HIERARCHII

Typ przywódcy: koordynator, organizator.

Zarządzanie: kontrola sprzyja efektywności.

Kryteria efektywności: sprawność, terminowość.

KULTURA RYNKU

Typ przywódcy: Nadzorca, konkurent.

Zarządzanie: konkurencja sprzyja efektywności.

Kryteria efektywności: osiąganie celów, konkurencyjność.

Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniuKultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnątrzorganizacyjny jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów.

Warunki zewnętrzne związane m.in. Z globalizacją oraz nasilającą się nieprzewidywalnością warunków funkcjonowania przedsiębiorstw wpływają na zmianę hierarchii wartości organizacyjnych. Koniecznością staje się więc włączanie elementów kulturowych w zarządzanie.

W kształtowaniu odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem zarządzania zauważa się dużą szansę na odniesienie sukcesu ekonomicznego.

Elementy kultury organizacyjnej odzwierciedlane w postawach, praktykach i zachowaniu jej uczestników mogą być źródłem niepowodzenia organizacji. Źródło tej porażki może tkwić w pojawiających się rozbieżnościach pomiędzy realizowaną strategią działania, a postawami prezentowanymi przez członków organizacji.

INTEGRACYJNA – akcentuje wartości wspólnie podzielane przez wszystkich członków organizacji i zapewnia poprzez fakty zgodności tych wartości spójność grupy.

PERCEPCYJNA – akceptuje sposób postrzegania środowiska i nadania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu.

ADAPTACYJNA – stabilizuje warunki działania organizacji poprzez wyjaśnienie sensu zjawisk i procesów oraz wzorców do działań przystosowanych.

• Pozwala organizacji funkcjonować i rozwijać się jako pewnej całości;

• Integrując pracowników wokół preferowanego systemu wartości, ogranicza indywidualne aspiracje i

dążenia pracowników, skupiając uwagę na wartościach pożądanych z punktu widzenia organizacji

jako całości;

• Daje poczucie tożsamości.

• Pozwala określić sposoby postrzegania organizacji i nadawania znaczenia społecznym i organizacyjnym aspektom życia zbiorowego;

• Staje się systemem znaczeń akceptowanych przez daną grupę, zrozumiałych tylko dla niej w danym czasie;

• Pozwala dokonywać korekty własnych zachowań poprzez odnoszenie ich do zachowania się innych pracowników.

• Pozwala stabilizować rzeczywistość poprzez dostarczanie gotowych schematów reagowania na zmiany, zachodzące w firmie i otoczeniu.

• Zmniejsza poczucie niepewności oraz wpływa na wzrost poczucia bezpieczeństwa.

• Wpływa na pozytywną atmosferę oraz sprzyja adaptacji do specyfiki stylu i strategii zarządzania.

• Organizacja kształtuje wspólne układy odniesienia, języki, normy postępowania uczestników, a tym samym dostarcza pracownikom wskazówek umożliwiających znalezienie rozwiązania nietypowych problemów, co sprzyja osiąganiu efektywności zarówno przez poszczególne osoby, jak i organizacji jako całości.

• Kultura danej organizacji zawiera wzory podstawowych założeń, które mogą być przekazywane nowym członkom jako poprawny sposób postrzegania, myślenia i odczuwania problemów.

Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem kształtowania

zachowań podwładnych, pod warunkiem, że wzorce i normy zachowań wyznaczone

przez daną kulturę są spójne z oczekiwaniami firmy zawartymi

w jej strategii.

Przedsiębiorca-właściciel małej firmy wg Stanwortha i Currana pełni potrójną rolę:

• rzemieślnika, • klasycznego przedsiębiorcy, • menedżera.

Przedsiębiorca i przedsiębiorczość.

Punkty sporne w współczesnej teorii przedsiębiorczości:

• istota działań przedsiębiorczych, • rola kapitalisty w finansowaniu i kierowaniu

przedsięwzięciem.


Istota działań przedsiębiorczych – ujęcie Schumpetera.

Zgodnie ze stanowiskiem Schumpetera należą do nich tylko takie działania, które są podejmowane w nowej dziedzinie, są oparte na nowych pomysłach oraz stanowią nowe rozwiązania, a nie imitację istniejących rozwiązań.


Do działań tych może należeć:a) utworzenie nowej firmy,

b) podjęcie produkcji nowych wyrobów, c) tworzenie nowych rynków,

d) nowej organizacji produkcji itd.

Natomiast osoby podejmujące przedsięwzięcia w znanych dziedzinach,

nawet jeśli przedsięwzięcia te polegają na zakładaniu i prowadzeniu nowej firmy, nie

są przedsiębiorcami, a ich działania nie mają przedsiębiorczego charakteru.

Istota działań przedsiębiorczych – ujęcie Schumpetera.


Istota działań przedsiębiorczych – ujęcie Knighta.

Istotą działań przedsiębiorczych jest przede wszystkim niepewność, nie zaś innowacyjność. Przedsiębiorcą w ujęciu Knighta jest każda osoba realizująca działania obciążone dozą niepewno ści (tj. działania przedsiębiorcze), nawet wtedy, gdy dotyczą one znanych wcześniej wyrobów i usług, posługują się znaną technologią, funkcjonują na dotychczasowych rynkach itd.


Zgodnie ze stanowiskiem Schumpetera, istnieją ostre podziały między funkcjami kapitalisty finansującego działania przedsiębiorcze a funkcją przedsiębiorcy

realizującego takie działania.

Knight natomiast przyjmował, że w praktyce obie te funkcje przeplatają się, a przedsiębiorca jest kimś,

kto sam finansuje swoją działalność i sam podejmuje

związane z tym finansowe ryzyko.

Rola kapitalisty w finansowaniu i kierowaniu przedsięwzięciem.


Precyzyjna jest wypowiedź J. Lisaka, sformułowana jeszcze w okresie przedwojennym : „Funkcje przedsiębiorcy są, względnie powinny być następujące : przedsiębiorca powinien wyczuwać, odkrywać i pobudzać potrzeby ludzkie, stawiać do dyspozycji nowe środki zaspokajania starych potrzeb, a zatem powinien być pionierem i zdobywcą, łączącym ryzyko z ostrożnością we właściwym stosunku; powinien być dobrym organizatorem, który potrafi pozyskać właściwych ludzi oraz zapewnić sobie potrzebne i odpowiednie środki materialne; całością zaś tak powinien pokierować, aby w wyniku zdobyć nadwyżkę (czysty dochód, nadwartość, zysk). Krótkie jest określenie przedsiębiorcy u R.W.Griffina : „Przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmuje działania objęte mianem przedsiębiorczości; ktoś, organizuje i prowadzi działalność gospodarczą oraz podejmuje ryzyko. W amerykańskim podręczniku „Ekonomia” mówi się, że przedsiębiorcy spełniają w gospodarce pięć specyficznych funkcji, a mianowicie : 1. wprowadzają nowe wyroby na rynek,2. tworzą całe nowe rynki, które poprzednio w ogóle nie istniały,3. odkrywają nowe zasoby albo też nowe sposoby rozszerzania podaży istniejących zasobów,4. mogą także odkrywać i rozwijać nowe technologie,5. mogą reorganizować istniejące przedsiębiorstwa w nowy, twórczy sposób.

Z uwagi na bardzo duży wpływ przedsiębiorców na efektywność zarządzanych przez nich firm często spotyka się usiłowania zestawienia takich cech przedsiębiorcy, które sprzyjają osiąganiu przez niego sukcesów. Usiłowania te aczkolwiek ciekawe i pożyteczne, mają jednak w dużym stopniu charakter subiektywny. Interesujący wydaje się następujący zestaw cech przedsiębiorcy: · silna potrzeba osiągnięć (można by tę cechę wiązać z potrzebą samorealizacji jednostki · wytrwałość i determinacja,· potrzeba autonomii,· umiarkowana skłonność do ryzyka,· zaufanie do własnych zdolności kontrolowania zdarzeń, zorientowanie na okazje,· umiejętność przyjmowania porażki i wyciągania z niej wniosków,· optymizm życiowy (mimo okresowych porażek) i entuzjazm w pracy,· kreatywność i innowacyjność (nowatorstwo),•zdolności przywódcze.

„Przedsiębiorcy nie rodzą się, tylko się nimi stają. I choć niektórzy moi koledzy uważają, że przedsiębiorcy się rodzą i zadaniem

nauczyciela jest odnaleźć i wskazać im ich umiejętności, ja wam mówię, że są w błędzie. Moi błądzący koledzy cierpią na wierzenia średniowiecza, gdy zadaniem nauczyciela było uczyć dzieci, jak się

podejmuje moralne decyzje” „Odkryte cechy wyróżniające przedsiębiorców od innych nie są określone genetycznie lub utrwalone na zawsze we wczesnym

dzieciństwie. Nabiera się ich dzięki doświadczeniom. Są one szczęśliwie wpajane w trakcie edukacji i są sprawą osobistego

wyboru i decyzji”.A. Shapero

Cechy przedsiębiorcy

„Możesz zostać przedsiębiorcą niezależnie od twojego współczynnika inteligencji, wzoru genetycznego,

fizycznych możliwości lub ich braku, kolejności w jakiej wśród twojego rodzeństwa przyszedłeś na świat, lub płci.

Wszystko czego ci trzeba, to pragnienie i gotowość do nauki”.

Shefski L.E


Właścicieli małych przedsiębiorstw charakteryzują w szczególności takie cechy jak:

• zdolność do podejmowania ryzyka gospodarczego i ryzyka w ogóle,

• umiejętność szacowania nakładów i efektów, • umiejętność znajdowania swoistej luki lub niszy

rynkowej, • dążenie do ekspansji i wzrostu bogactwa, • poczucie bezpieczeństwa z tytułu zatrudnienia

samego siebie,


• umiejętność kierowania zespołami ludzkimi w mikroskali,

• doskonała znajomość mechanizmu tworzenia dochodu i bogactwa w mikroskali,

• identyfikowania i przezwyciężania barier rynkowych, administracyjnych,

• samodzielność, • samorealizacja i przedsiębiorczość - tutaj

rozumiana jako zdolność do samodzielnego rozwiązywania problemów.


• Umiejętności intelektualne, takie jak zdolność do kreatywnego i oryginalnego myślenia, umiejętność jak najbardziej obiektywnego analizowania faktów i zdolność do krytycznego myślenia.

• Umiejętność utrzymywania kontaktów międzyludzkich, a więc emocjonalna stabilność, rozwaga i takt, skłonność do kooperacji oraz pogoda ducha

• Umiejętności komunikacyjne, przez które rozumie się: komunikatywność i właściwe rozporządzanie posiadanymi informacjami.

• Samoświadomość emocjonalna, czyli rozumienie własnych emocji i ich wpływu na jakość wykonywanej pracy. Samoświadomość prowadzi do uzyskania równowagi wewnętrznej, trafna zaś ocena posiadanych zalet i wad pozwala na optymalizację funkcji zarządczych w przedsiębiorstwie. Można powiedzieć, że samoświadomy menedżer nigdy nie będzie stosował nakazowego stylu zarządzania, gdyż zdaje sobie sprawę z własnych słabości, wie również, jak łatwo popełnić błąd, dlatego należy oczekiwać, iż swe uprawnienia decyzyjne będzie cedował na innych pracowników.


Samokontrola,czyli umiejętność panowania nad emocjami przy równoczesnym nastawieniu na osiąganie ambitnych celów. Oznacza to, że menedżer powinien być człowiekiem o wewnętrznym systemie kontroli. przekonanym, że sam kieruje swoim życiem i wiele od niego zależy. Osoby o zewnętrznym systemie kontroli nie są w stanie podjąć żadnej decyzji bez cudzych porad, ich poziom samokontroli jest niski, więc raczej imitują cudze zachowania, aniżeli kreują nowe wartości.

Umiejętności socjalne. Zaliczyć tu można empatię, tworzenie uczciwej komunikacji i zdolność do inspirowania innych.

Samomotywacja. Zależność między przedsiębiorczością a samomotywacją do osiągnięć widoczna jest też wśród samych menedżerów. Ci, którzy założyli swoje firmy od zera, mają wyższy poziom motywacji, niż ci, którzy je odziedziczyli po przodkach.


Typy osobowości właścicieli małych firm:

• Typ impetyczny - uosabia człowieka poszukującego ryzyka, niechętnie koncentrującego się na jednym zadaniu, lecz przerzucającego swą aktywność w niedługi czas po rozpoczęciu działania. Firma kierowana przez impetyka natrafia na wiele zagrożeń, z których kto wie, czy nie największym jest wybór rozwiązań ryzykownych, przy bardzo małej znajomości otoczenia, impetyk bowiem nie jest w stanie wystarczająco dokładnie rozpoznać warunki, w jakich funkcjonuje jego przedsiębiorstwo.

Typ himalaisty - to człowiek, który umie analizować niebezpieczeństwo i jest pochłonięty pasją samorealizacji. Najlepiej sprawdza się tam, gdzie potrzebna jest wytrzymałość, odwaga, cierpliwość i umiejętność nieustannego dążenia w wytyczonym kierunku. Przykładem takiego właściciela był Henry Ford l, o którym mawiano, że idealnie pasuje do obrazu doskonałego przedsiębiorcy - skryty, małomówny, zakochany w technice, niezmordowany w realizacji wytkniętego celu i prawie do szaleństwa ekscentryczny.


• Typ liczykrupy - przeżywa wewnętrznie swe emocje, dlatego w kierowaniu ludźmi dość rzadko osiąga nadzwyczajne efekty. Zapatrzony w urok cyfr, większość czasu poświęca na drobiazgową analizę. Nie lubi podejmować ryzykownych decyzji i raczej zwleka z działaniem, przyglądając się zachowaniom innych firm, dlatego sprawdza się raczej jako szef firmy doradczej niż produkcyjnej.

• Typ jowialnego marzyciela - tego typu osoby rzadko tworzą firmy, często otrzymują je w spadku i... łatwo doprowadzają do upadku. Pogrążony w swych fantastycznych planach marzyciel nie ma odwagi, by zacząć je realizować. W chwilach zagrożeń na próżno oczekiwałoby się od niego pomocy, za to potrafi pięknie mówić o tym, co chce zrobić. Z tego typu menedżerem lepiej nie prowadzić interesów - nieodpowiedzialność i niepunktualność to jego cechy.


W 25 państwach UE istnieje około 23 milionów małych i średnich przedsiębiorstw, co stanowi 99,8% wszystkich przedsiębiorstw. Zapewniają miejsce pracy dla ok. 105 milionów osób, co stanowi około 66% całkowitego zatrudnienia w sektorze prywatnym.

Wyróżniki małych i średnich przedsiębiorstw.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią podstawę wszystkich współczesnych gospodarek europejskich. To głównie dzięki małym i średnim przedsiębiorcom gospodarka zawdzięcza swój wzrost. Obecnie w Polsce jest zarejestrowanych ponad 3 miliony małych i średnich przedsiębiorstw, co stanowi ok. 99,5% wszystkich zarejestrowanych firm. Zapewniają one około 67% miejsc pracy oraz tworzą około 48,6% PKB.

Ich wpływ na gospodarkę, w tym w szczególności na rynek pracy, zmusza władze publiczne do stałego rozwijania i doskonalenia infrastruktury oraz warunków ich działania.

Historia małych i średnich przedsiębiorstw.

W Polsce jest zarejestrowanych ponad 3 miliony małych i średnich przedsiębiorstw, co stanowi 99,8% wszystkich zarejestrowanych firm. Zapewniają one około 67% miejsc pracy oraz tworzą około 48,6% PKB.


Cechy wyróżniające małe i średnie przedsiębiorstwa są następujące:

• działanie na podstawie własnej intuicji właściciela lub wynajętego menedżera,

• relatywnie niski poziom wykształcenia kadry,• przewaga decyzji operacyjnych, • możliwość funkcjonowania bez posiadania osobowości

prawnej, • częste łączenie funkcji właściciela i menedżera, • podejmowanie decyzji znaczących dla firmy przez

właściciela lub właścicieli, • prowadzenie działalności na małą skalę i w przeważającej

części o zasięgu lokalnym,


• niezależność firmy od innych podmiotów,• brak dostępu do źródeł finansowania immanentnych dla

rynku kapitałowego, • względnie mały udział w rynku, • nisko kapitałochłonny rozwój, • mała dbałość o image firmy, wynikająca w wielu

przypadkach z braku wiedzy z zakresu marketingu, • śladowy udział eksportu, • brak tendencji do organizowania się w lokalne grupy

obrony swoich interesów.


Na kondycję małych i średnich firm i ich konkurencyjność ma wpływ wiele czynników i uwarunkowań makroekonomicznych oraz mikroekonomicznych. Należą do nich przede wszystkim:

• wielkość majątku jakim dysponuje przedsiębiorstwo, • zdolność do wdrażania postępu technicznego i

technologicznego, • sprawność zarządzania posiadanymi zasobami, • poziom wiedzy i kreatywność kadry, • rzadkość i jakość oferowanych produktów i usług, • ogólny poziom rentowności produkcji, • system powiązań pomiędzy uczestnikami gry rynkowej.


Do elementów silnie oddziaływujących na kondycję małych i średnich przedsiębiorstw należy zaliczyć czynniki systemu finansowo-podatkowego, takie jak:

• wysokość stawek podatkowych, • poziom stawek amortyzacji środków trwałych, • wielkość składek na ubezpieczenie społeczne, • stopa oprocentowania kredytu refinansowego ogłaszana

przez Narodowy Bank Polski, • kurs złotego, • formy wspierania finansowego rozwoju firm, • dostępność usług bankowych i ubezpieczeniowych, • regulacje prawne w zakresie windykacji wierzytelności.


M.H. Grabowski - walory małych i średnich przedsiębiorstw następująco :

• Tworzenie nowych miejsc pracy przez małe firmy. Jak pokazują dane amerykańskie w ciągu ostatnich 15 – 20 lat małe przedsiębiorstwa ( zatrudniające poniżej 100 pracowników ) tworzą przeciętnie 78% nowych miejsc pracy,

• Innowacyjność – małe przedsiębiorstwa generują więcej innowacji na 1 zatrudnionego, niż wielkie firmy. Jak wykazały amerykańskie badania małe przedsiębiorstwa generują 322 innowacje na 1 milion pracowników stosunku do 255 w wielkich firmach,

Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.

• Wyższe stopy wzrostu – młode firmy rozwijają się szybciej, niż stare,

• Ograniczenia ekonomii skali – korzyści z ekonomii skali nie występują we wszystkich dziedzinach,

• Elastyczność małych firm w odkrywaniu i zdobywaniu swoistych nisz rynkowych.


Małe przedsiębiorstwo musi odznaczać pewnymi swoistymi właściwościami przesądzającymi o specyfice i

skuteczności działania w małej skali. Są to:

• innowacyjność i kreatywność,

• elastyczność i operatywność,

• efektywność,

• lokalność.


Małe przedsiębiorstwa są specyficzne również i w tym sensie, iż łączone są w nich funkcje kierownicze i właścicielskie. Znaczenie małych przedsiębiorstw może również wynikać z ich roli w rozwoju gospodarczym.


A. Bielawska wyszczególniła pięć podstawowych efektów makroekonomicznych związanych z funkcjonowaniem małych przedsiębiorstw :

• efekty produkcyjne, • efekt zatrudnienia, • efekt postępu technicznego, • efekt regionalnej decentralizacji i • efekt mobilizacji kapitałów.


Efekty produkcyjne.Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.

Efekt produkcyjny polega na tym, że relacje pomiędzy nowo zastosowanym kapitałem a wielkością nowo wytworzonej produkcji są niższe w firmach małych, niż w dużych. Oznacza to, iż dla wytworzenia tej samej wielkości produkcji małe przedsiębiorstwa potrzebują znacznie mniej kapitału, niż duże.

Efekt zatrudnienia.


Efekt zatrudnienia związany jest z faktem, iż koszt utworzenia nowych miejsc pracy w małych przedsiębiorstwach jest niższy, niż w dużych.

Efekt postępu technicznego.Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.

Efekt postępu technicznego związany jest z poglądem, który głosi, że „małe i nowe przedsiębiorstwa mogą być ważnym motorem postępu technicznego, ponieważ są one bezpośrednio zmuszone urzeczywistniać innowacje, żeby utrzymywać się w konkurencji z dużymi i starszymi przedsiębiorstwami i żeby w ogóle móc wejść na rynek.”

Efekt regionalnej decentralizacji.Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.

Efekt regionalnej decentralizacji jest związany z faktem, iż stosując politykę wspierania rozwoju małych przedsiębiorstw można wspomagać rozwój terenów mniej rozwiniętych.

Efekt mobilizacji kapitałów.Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.

Zgodnie z tym efektem małe firmy angażują do gospodarki kapitały, którebez istnienia tych firm pozostałyby produkcyjnie niewykorzystane.

Małe przedsiębiorstwa pełnią istotną rolę w procesie transformacji gospodarki narodowej. Dzięki nim istotnie wzrasta udział własności prywatnej w gospodarce rynkowej, zmieniają one strukturę gospodarki w kierunku przedsiębiorstw bardziej elastycznych, tworzą nowe miejsca pracy, są nośnikiem rynkowego sposobu myślenia, pełniej zaspokajają potrzeby konsumpcyjne, przyczyniają się do wzrostu innowacyjności, a także dają szansę na generowanie wyższej stopy wzrostu produktu narodowego brutto. Poprzez ich rolę w tworzeniu nowych miejsc pracy łagodzą one problemy gospodarcze okresu transformacji systemu gospodarczego. Walory te w pełni uzasadniają wspieranie sektora małych przedsiębiorstw w interesie całej gospodarki narodowej.


W gospodarce rynkowej znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw jest bardzo duże. Firmy te wzmacniają konkurencję rynkową, umacniają jednocześnie system gospodarki rynkowej. Jako przykład można przytoczyć Niemcy – kraj o tzw. regulowanej gospodarce rynkowej, w której z około 2 mln działających firm aż 95 % zalicza się do przedsiębiorstw małych i średnich. W tej grupie przedsiębiorstw zatrudnionych jest 62% ogółu zatrudnionych w Niemczech, w przedsiębiorstwach tych wytwarza się 57% dochodu narodowego oraz realizuję się aż 41% wszystkich rocznych inwestycji. Szczególnie ważny jest wpływy tych firm na zatrudnienie w gospodarce. Doświadczenia niemieckie wykazują, że właśnie w tych firmach wzrasta zatrudnienie, podczas kiedy w dużych firmach ma ono tendencje malejącą.


Nie sposób pominąć też funkcji popytowej małych firm, firmy te, bowiem w odróżnieniu od dużych przedsiębiorstw nastawionych na zaspokojenie tzw. popytu masowego, reagują na wszelkie zmiany popytu, posiadają zdolność szybkiego dostosowywania się do zmieniających się w czasie postaw konsumpcyjnych społeczeństwa.


Małe firmy spełniają też znaczną rolę w rozwoju i wdrażaniu innowacji. Stąd doceniając gospodarcze znaczenie małych firm rządy wielu krajów o gospodarce rynkowej wspierają funkcjonowanie i rozwój tej grupy przedsiębiorstw specjalnymi programami pomocy.

W warunkach amerykańskich pomoc dla małych firm udzielana jest obok pomocy świadczonej przez rząd federalny – również przez wielkie koncerny. Polega ona często na bezpośrednim inwestowaniu w małą firmę, udzielaniu jej pomocy w produkcji czy zbycie czy też wspólnym prowadzeniu badań lub marketingu.


Ciekawym rozwiązaniem stosowanym w Szwecji są np. fundusze rozwoju regionalnego, których celem jest wspieranie przedsiębiorczości oraz małych i średnich firm w regionie. Fundusze te mogą współpracować tylko z firmami zatrudniającymi do 200 pracowników za wyjątkiem firm sprzedaży detalicznej, hotelarskich, gastronomicznych, konsultingowych oraz prywatnych klinik i salonów kosmetycznych. Podobnie jak w państwach wysoko rozwiniętych, także w Polsce sektor małych i średnich przedsiębiorstw w coraz większym stopniu przyczynia się do utrwalania tendencji rozwojowych w gospodarce i do wzrostu zasobności polskiego społeczeństwa.


Małe i średnie przedsiębiorstwa przyczyniają się do rozwoju konkurencji na rynku, a w konsekwencji do obniżenia cen towarów i usług, lepszej ich jakości i większej dostępności wytwarzają blisko połowę produktu krajowego (PKB), poważnie zasilają dochody budżetowe państwa. Są to wpływy pochodzące z bezpośredniego opodatkowania działalności gospodarczej oraz opodatkowania dochodów osób w nich zatrudnionych, jak i wpływów z innych podatków pośrednich.


Ponadto MŚP, tworząc nowe miejsca pracy przyczyniają się skutecznie do zmniejszania bezrobocia, a tym samym do łagodzenia negatywnych skutków społecznych likwidacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw państwowych. Na terenach wiejskich powstawanie wielu małych i średnich przedsiębiorstw oraz rozwój szerokiej gamy usług, w tym i pozarolniczych, powoduje, że część ludności rolniczej pozostaje na wsi i podejmuje działalność w otoczeniu rolnictwa, w przetwórstwie oraz branżach pozarolniczych i usługach.


Kompetencje przedsiębiorcze, menedżerskie i przywódcze

Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metoda mi i technologią w określonej specjalności. Chirurg, inżynier, muzyk czy księgowy muszą mieć techniczne umiejętności w swoich dziedzinach. Kierownikowi potrzebne są umiejętności techniczne w takim stopniu, by potrafił"poradzić sobie z mechaniką zadania", za które odpowiada.

Umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób, jak i grup. Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenie własnego zespołu roboczego.

Umiejętności. koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu dostrzeżenie wzajemnych związków między różnymi czynnikami danej sytuacji tak, aby podjęte przez niego działania najlepiej służyły interesom całej organizacji.

Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne; tracą one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Im wyższe miejsce kierownik zajmuje w hierarchii, tym bardziej będzie się angażować w ogólne, długofalowe decyzje dotyczące znacznych części organizacji. Dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są przypuszczalnie najważniejsze.

Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji. Jedną z przyczyn jest to, że kierownicy pracują przez innych; duże umiejętności techniczne lub koncepcyjne nie są wiele wartę, jeśli nie można ich wykorzystać do inspirowania innych członków organizacji i wywarcia na nich wpływu.

Role interpersonalne:

Pierwszą jest rola reprezentacyjna. Kierownik jednostki musi niekiedy pełnić określone funkcje ceremonialne - witać gości, wziąć udział w weselu podwładnego, zaprosić klienta na obiad itp. Po drugie, kierownik odgrywa rolę przywódcy, zatrudniając, szkoląc, motywując i zachęcając pracowników. Szczególnie kierownicy pierwszej linii uważają, że skuteczne odgrywanie tej roli ma zasadnicze znaczenie dla efektywności ich pracy. Po trzecie, kierownik odgrywa rolę łącznika między ludźmi, mając do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni (koledzy w organizacji lub dostawcy i odbiorcy poza nią).

Informacyjne role kierownika. Otrzymywanie i przekazywanie informacji jest - być może -

najważniejszym aspektem pracy kierownika. Kierownikowi potrzebna jest informacja, aby mógł podejmować właściwe decyzje; inni w jego jednostce czy organizacji są zależni od informacji otrzymywanych od niego lub przekazywanych za jego pośrednictwem.

Kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje, odgrywając trzy role informacyjne. Po pierwsze, rolę monitora - kierownik wciąż poszukuje informacji, która mogłaby być wykorzystana z pożytkiem. Zadaje pytania podwładnym, zbiera też informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty. Rola monitora umożliwia zazwyczaj kierownikowi zajmowanie pozycji najlepiej poinformowanego członka grupy. Po drugie, rolę upowszechniającego - kierownik przekazuje podwładnym ważne informacje, które bez tego byłyby dla nich niedostępne. Wreszcie po trzecie, rolę rzecznika - kierownik przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza jednostki, czy nawet spoza organizacji. Zaspokajanie potrzeb informacyjnych przełożonych przez zapewnianie im dopływu informacji jest ważnym elementem roli rzecznika. Innym jest komunikowanie się z otoczeniem., na przykład gdy dyrektor firmy przemawia do grupy obrońców interesów konsumenta lub gdy kierownik produkcji przekazuje uwagi, w jaki sposób dostawca powinien zmodyfikować dostarczany przez siebie wyrób.

Decyzyjne role kierownika.

Trzy cechy charakteryzujące skutecznych menedżerów:

• Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i który z tego czerpie zadowolenie, ma szansę być skutecznym kierownikiem.

•Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych. Wykorzystuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska, lecz swoją większą wiedzę i umiejętności.

•Zdolność empatii. Skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi, emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji. Jest to potrzebne do pozyskania ich współpracy.

Menadżer może dopuścić do większego uczestnictwa i większej swobody wtedy, gdy podwładni:

•- pragną niezależności i swobody działania,

•- chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowanie

decyzji,

•- identyfikują się z celami organizacji,

•- mają dostateczną wiedzę i doświadczenie, by

sprawnie radzić sobie z problemem,

•- mają doświadczenie z poprzednimi przełożonymi,

które powoduje, że spodziewają się uczestniczącego

stylu kierowania.

Na przywództwo i kształtowanie karier wpływają:Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy. Wartości, przeszłość i doświadczenia kierownika wywierają wpływ na jego wybór stylu. Na przykład, kierownik osiągający powodzenie w stosowaniu ograniczonego nadzoru lub ceniący potrzeby samorealizacji podwładnych może przyjąć styl przywództwa zorientowany na pracowników; kierownik nie darzący zaufaniem podwładnych lub mający upodobanie do kierowania wszystkimi czynnościami może wybrać rolę bardziej autorytarną. Ogólnie biorąc, kierownicy przyjmują taki styl przywództwa, w którym czują się najwygodniej.

Oczekiwania i zachowania przełożonych. Styl przywództwa, który pochwalają przełożeni kierownika, ma duże znaczenie przy określaniu orientacji przez niego wybieranej. Na przykład przełożony wyróżniający styl zorientowany na zadania ("rzeczywiście trzymasz wszystko w garści - tylko tak dalej") może skłonić kierownika do przyjęcia takiego stylu. Przełożony, który woli styl zorientowany na pracowników ("wydaje się, że rzeczywiście znasz swoich podwładnych sądzę, że to jest ważne dla każdego kierownika"), zachęca kierownika do przyjęcia właśnie takiej orientacji.

Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych. Podwładni odgrywają główną rolę w kształtowaniu stylu przywództwa kierownika. W końcu to na nich ten styl ma oddziaływać. W ostatecznym rachunku reakcja podwładnych na przewodzenie przez kierownika wyznacza jego efektywność.

Cechy podwładnych wpływają w różny sposób na wybór stylu przez kierownika. Po pierwsze, przez umiejętności i wyszkolenie podwładnych: wysoko kwalifikowani pracownicy zazwyczaj wymagają mniej dyrektywnego podejścia. Po drugie, ważnym czynnikiem są też postawy podwładnych: niektórzy pracownicy (np. w żandarmerii wojskowej) wolą przywódcę autorytarnego, inni zaś (np. pracownicy badawczy) chcą ponosić całkowitą odpowiedzialność za własną pracę.

Oczekiwania podwładnych są kolejnym czynnikiem wyznaczającym wybór określonego stylu. Podwładni, którzy w przeszłości mieli kierowników koncentrujących się na pracownikach, mogą oczekiwać, że nowy kierownik będzie mieć podobny styl i reagować negatywnie na przywództwo autorytarne. Również wysoko wyszkoleni i motywowani pracownicy mogą oczekiwać, że kierownik "nie będzie się mieszać". Natomiast pracownicy stojący wobec nowych, trudnych zadań będą oczekiwać dyrektyw od kierownika i mogą być zaniepokojeni ich brakiem.

Kultura i zasady postępowania organizacji. Kultura organizacji kształtuje zarówno zachowania przywódcy, jak i oczekiwania podwładnych. Ustalone zasady postępowania w organizacji również wpływają na styl przywództwa kierownika. Na przykład tam, gdzie klimat i zasady postępowania sprzyjają ścisłej odpowiedzialności za wydatki i wyniki, kierownicy zazwyczaj ściślej nadzorują i kontrolują podwładnych.

Kilka rad burmistrza Nowego Jorku Rudolph Giuliani przez 7,5 roku zarządzał Nowym Jorkiem, a niewykluczone, że będzie też kierować największą gospodarką świata. Myśli bowiem o kandydowaniu na prezydenta Stanów Zjednoczonych. Oto jego rady dla polskich przedsiębiorców.

Przywódcy – pod wpływem opinii publicznej – mają skłonność do zmiany swoich poglądów. Prawdziwy lider tak nie postępuje – mówi ludziom to, w co wierzy. Wykorzystuje swą wiedzę i doświadczenie i rozważa ewentualne rozwiązanie w kontekście celów długoterminowych.

Miarą sukcesu jest nie tylko zrealizowanie celu – stanie się tak, jeśli doprowadzi się do realizacji 60-70 proc. zadania, ale i umiejętność zawierania kompromisów.

Zasada najważniejsza: trzeba mieć przekonania i jasną koncepcję, co chcemy osiągnąć i jak to zamierzamy uczynić. Lider jest jak kapitan statku, który decyduje, jaki port jest docelowy. Powinien jednak umieć komunikować się z załogą.

Zawsze otaczaj się wybitnymi ludźmiPamiętaj o pracy zespołowej. Bycie liderem to jest przewodzenie grupie ludzi. Często zapominamy o tym, że pracujemy w zespole. Presja na szefów jest tak wielka, że wydaje się, że za wszystko odpowiada jedna osoba. Jeśli zostaliśmy mianowani na jakieś stanowisko, to z reguły wiemy, jakie są nasze mocne strony. Powinniśmy jednak zadać sobie pytania, co idzie nam gorzej bądź wręcz źle. Trzeba znaleźć ludzi, którzy są lepsi w tych obszarach, w których my jesteśmy słabsi. W ten sposób tworzymy zespół, który jest równowagą mocnych i słabych punktów. Jako burmistrz Nowego Jorku postawiłem sobie dwa główne zadania: zmniejszyć wskaźnik przestępczości i poprawić gospodarkę. Byliśmy wtedy stolicą przestępczości w USA. Mieliśmy ponad 2 tys. morderstw rocznie i sytuacja w mieście była jak w gnijącym jabłku. Nie pozyskiwaliśmy nowych firm, mieliśmy wysokie bezrobocie. Poświęciłem się przede wszystkim zwalczaniu przestępczości, bo na tym rzeczywiście się znałem. Ale ekspertem od gospodarki nie jestem, dlatego znalazłem ludzi, którzy mi w tej drugiej dziedzinie doradzali. W biznesie czy polityce jest jak w futbolu – jedni są dobrzy w obronie, inni w ataku.

Bądź spokojny i przygotowuj się nieustannieZachowaj spokój. Jeśli nie poddasz się chaosowi, znajdziesz wyjście z każdej sytuacji. Wszyscy czegoś się boimy, to zupełnie normalne. Ale nie pozwólmy, by lęk nami zawładnął. Przywódca musi myśleć jak radzić sobie ze strachem i jak go wykorzystać. Trzeba mieć odwagę pogodzenia się z lękiem. Trzeba starać się myśleć nie o tym, jak bardzo zła jest sytuacja, w której się znaleźliśmy, ale o tym, jak można by z niej wyjść. Obawa powinna być też bodźcem do nieustannych przygotowań. Postaraj się przewidzieć wszystko, co tylko jesteś w stanie przewidzieć. Wtedy to, co się naprawdę stanie, będzie tylko pewna wariacją tych elementów, które już znasz, więc cię już nie zaskoczą. Nowojorscy strażacy też bali się ognia, ale 11 września pokazali serce i techniki, dzięki którym odnieśli zwycięstwo. Przez większość swojej kariery – zanim przeszedłem do biznesu, a potem do polityki – byłem prawnikiem. Po skończeniu studiów byłem asystentem sędziego. To on dał mi lekcje, których nigdy nie zapomnę. – Sprawy tak naprawdę nie wygrywa się w sądzie – mówił. – Sprawę wygrywa się wcześniej – w domu, ćwicząc możliwe scenariusze. Jedna godzina w sądzie to 4 godziny przygotowań.

Dbaj o dobrą komunikację z ludźmiNie wystarczy nakreślić sobie wizji, do której będziemy dążyć. Trzeba umieć ją przełożyć na cele, które porwą ludzi. Ja postawiłem na przejrzystość działań i… statystykę. Założyliśmy stronę internetową, z której każdy mógł się dowiedzieć, jak realizujemy założone cele, na przykład o efektach walki z przestępczością. Z dnia na dzień, tydzień po tygodniu informowaliśmy o postępach w 20 podstawowych dziedzinach życia Nowego Jorku. Od razu wiedzieliśmy, co nam idzie dobrze, a co źle. Statystyki są ważne, ale by być dobrym przywódcą, trzeba przede wszystkim kochać ludzi. Trzeba troszczyć się o nich. Wielkie organizacje mają wbudowaną troskę o człowieka. Stąd wzięło się moje powiedzenie, że pogrzeby – konieczne, a śluby – do uznania. Przyjaciołom i pracownikom jesteśmy bardziej potrzebni w momentach wielkiego smutku niż wesela. I wtedy powinniśmy z nimi być.

Modyfikuj cele, ale trzymaj się zasadTrzeba być wiernym swoim przekonaniom, ale i trzeba umieć słuchać ludzi i znać opinie innych. Nie można podejmować decyzji w próżni. Konkurencja bywa destrukcyjna, ale jest lepsza niż jej brak. Zacietrzewienie nie pozwala czasem znaleźć punktów stycznych z adwersarzami, a szkoda. Czasem warto być elastycznym i znaleźć kompromis. Kiedy byłem burmistrzem Nowego Jorku, miałem dwa główne cele – chciałem zmniejszyć poziom pomocy społecznej i dać ludziom pracę. Poza tym usprawnić opiekę szpitalną. Udało nam się, stworzyliśmy miejsca pracy, ludzie nie pobierali zasiłków, a mogli zapracować na swoje życie. Z prywatyzacji szpitali musiałem zrezygnować. Z przyczyn prawnych. Cele nie mogą opierać się na tym, co jest popularne, ale na tym, co jest słuszne. Gdy dążymy do celu, musimy dokonywać weryfikacji. Jeśli nie są właściwe trzeba też umieć z nich zrezygnować.

Jeśli chcesz przewodzić bądź optymistąOrganizacja, która ma jasną wizję celów, łatwiej przekona swych pracowników do wysiłków na rzecz ich realizacji. Ludzie, którzy są w stanie wyobrazić sobie, że uczestniczą w czymś wartym zachodu, nie zboczą z drogi choćby wymagano od nich więcej niż początkowo sądzili. To ważne jest zarówno w rządzie, jak i w przedsiębiorstwie. Optymiści nie są głupcami. Stawiają sobie jak najbardziej realistyczne zadania, a wiara, że są w stanie je wypełnić dodaje im dodatkowych sił.. i zwolenników.

Zdecydowanie stawiaj czoła tyranomOczekiwaliśmy, że po 11 września będą następne ataki. I nadal uważam, że ataki będą. Mimo wszystkich zmian, które zostały wprowadzone po atakach na Word Trade Center, terroryści mogą uderzyć wszędzie. Mógł zapanować chaos, ale tak się nie stało. Jesteśmy w stanie wojny z terrorystami. Musimy zrobić wszystko, by zdusić terroryzm. To nie jest wojna na jednym froncie. Trzeba wykorzystać wszystkie środki – ekonomiczne, militarne i edukacyjne, by walczyć z terrorem. Ludzie w Polsce też wytrzymali. Ludzie, którzy walczą o wolność, mają więcej siły.

Kapitał intelektualny jest oparty na wiedzy chociaż obejmuje inne wymiary tworzenia

wartości przedsiębiorstwa. Jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność

przedsiębiorstwa oraz praktycznym przekształceniem tej wiedzy w składniki jego wartości.

Obejmuje on wszystkie niewymierne elementy kształtujące różnicę pomiędzy całkowitą

wartością przedsiębiorstwa a jego wartością finansową

Tab. 1. Zestawienie zbiorcze wybranych definicji kapitału intelektualnego. Autor Rozumienie Kapitału Intelektualnego R. Booth Kapitał intelektualny jako zdolności do przekształcania nowych pomysłów w

produkty lub usługi.. Wyróżnia on takie składowe KI jak: kapitał ludzki, procesy i kultura, własność intelektualna, relacje.

N. Bontis, N.C. Dragonetti, K. Jacobsen, G. Roos

Kapitał intelektualny to zbiór zasobów niematerialnych i ich przepływów.

Mariusz Bratnicki

Kapitał intelektualny (KS+KL+KO) jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność organizacji oraz praktycznej transformacji tej wiedzy w składniki jej wartości. W jego skład wchodzą wszystkie niewymierne elementy, które są wynikiem różnicy między całkowitą wartością organizacji a jej wartością rynkową.

Annie Brooking Kapitał intelektualny: aktywa rynkowe, aktywa odnoszące się do ludzi, aktywa majątku intelektualnego, aktywa infrastruktury

Leif Edvinsson Hubert Saint-Onge

Kapitał intelektualny składa się z: kapitału ludzkiego, kapitału strukturalnego, kapitału relacyjnego. Ma on związek z intelektem pracowników, relacjami pomiędzy nimi i ich otoczeniem oraz strukturą, w jakiej funkcjonują.

L. Edvinsson M.S. Malone

Kapitał intelektualny obejmuje posiadaną wiedzę, umiejętności, odpowiednie doświadczenie, technologię organizacyjną oraz relacje z klientami, które gwarantują firmie przewagę konkurencyjną na rynku.

Termin kapitał społeczny został po raz pierwszy użyty w latach

80-tych przez Colemana i oznaczał tyle, co więzi społeczne lub

członkostwo w określonych zbiorowościach, czego wynikiem były

zasoby, korzyści lub szanse dostępne dla jednostek. Coleman

postuluje tworzenie kapitału społecznego przez racjonalne jednostki,

które w ten sposób chcą zwiększyć swoje szanse w organizacji. W tej

definicji kapitał społeczny stanowi więc siłę napędową (opartą o

kulturowe więzi) jednostek dla budowy sieci kontaktów celem

powiększania własnych korzyści. Kluczowym składnikiem definicji

Colemana jest potrzeba zaufania - jako wartości brzegowej,

nadrzędnej i deterministycznej - ze strony nowych uczestników sieci,

którzy powinni czuć się zobligowani do działania, tak jak ich

poprzednicy, aby nie zaprzepaścić „szansy na większą szansę”. Można

uznać, że zaufanie w ujęciu Colemana tworzy niezastępowalną

podstawę rozwoju zbiorowości

Kapitał społeczny definiowany jest jako umiejętność współpracy

międzyludzkiej wbrębie grup i organizacji w celu realizacji wspólnych

interesów.

Kapitał społeczny w dobie dynamicznych zmian w podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem oraz przy wzrastającej turbulencji otoczenia staje się jednym z istotnych wymiarów kapitału intelektualnego, decydującego o konfiguracjach strukturalnych w organizacji, o jakości stosunków międzyludzkich, tworzonych na bazie zaufania – jako siły motorycznej kontaktów interpersonalnych osadzonych w kulturze organizacyjnej oraz wpływającego na tworzenie spójnej, opartej na kluczowych kompetencjach wizji rozwojowej firmy

Struktura kapitałowa organizacji K a p i t a ł i n t e l e k t u a l n y

Kapitał społeczny

Wymiar

strukturalny

Wymiar

stosunków

międzyludzkich

Wymiar

poznawczy

Kapitał ludzki

kompetentność

zręczność

intelektualna

motywacja

Kapitał organizacyjny

struktura

wewnętrzna

struktura

zewnętrzna

kapitał

rozwojowy

Źródło: M. Bratnicki, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa

Górnicza 2000.

Zestawienie zbiorcze wybranych definicji kapitału społecznego. Autor Rozumienie Kapitału Społecznego

W. Baker Zasoby, z których korzystają jednostki, po uzyskaniu ich dla siebie z

odpowiedniej struktury społecznej. Kapitał społeczny jest wykorzystywany w

celu realizowania własnych potrzeb.

Bank Światowy Organizacje i relacje między nimi, normy, które kształtują liczbę oraz jakość

powiązań między członkami społeczeństwa. Spoiwo łączące instytucje razem i

powodujące powstawanie efektu synergicznego.

M. Belliveau,

O`Reilly,

J. Wade

Osobista sieć każdego człowieka obejmująca jego relacje z innymi oraz elitarne

więzi instytucjonalne.

P. Bourdieu Kapitał społeczny określony został jako więzi społeczne lub członkostwo w

określonych zbiorowościach, czego wynikiem są zasoby i korzyści dostępne

dla poszczególnych jednostek. Kapitał ten jest reprezentowany przez wielkość

zasobów posiadanych przez każdego z członków grupy oraz przez wielkość

danej sieci. Proces wymiany informacji, wiedzy oraz relacji społecznych

prowadzi do tego, iż kapitał społeczny staje się dobrem wspólnym danej sieci,

która jest częścią większego systemu.

M. Bratnicki,

J. Strużyna

Część kapitału intelektualnego organizacji, oznaczająca zdolność jednostek do

łączenia się w grupy, na które składają się powiązania z klientami i

interesariuszami organizacji, sprzyjające tworzeniu przewagi konkurencyjnej.

II. METODY WYCENY KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

Wycena kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa nie jest sprawą prostą. Za Lief Edvisonem można przyjąć założenie, że wartość kapitału intelektualnego jest różnicą pomiędzy wartością rynkową przedsiębiorstwa, a jego wartością księgową.

Złożenie to prowadzi do najprostszego i zarazem najpełniejszego równania pozwalającego obliczyć wartość kapitału intelektualnego w firmie:

Kapitał intelektualny = wartość rynkowa – wartość księgowa

Nietrudno zauważyć, że w niesprzyjających okolicznościach będących między innymi wynikiem błędów w zarządzaniu, nietrafionymi inwestycjami lub brakiem innowacyjności kapitał intelektualny może mieć wartość zerową, a nawet ujemną.

W przytoczonym równaniu istnieje jednak pewne bardzo istotne uproszczenie. Przy założeniu, stałej wartości księgowej firmy w pewnym okresie wartość rynkowa zależy wyłączne od wartości kapitału intelektualnego firmy. Nietrudno wskazać inne czynniki, jak na przykład ogólną sytuację w branży lub całej gospodarce wpływające na wartość rynkową przedsiębiorstwa.

„Dla większości z Was słowo „kapitał” oznacza konto w banku,

100 akcji IBM, linie montażowe lub huty stali. To oczywiście

wszystko są formy kapitału w tym sensie, że przynoszą dochód oraz

inne korzyści przez dłuższy czas. Ale ja mówię o inne formie kapitału.

Edukacja, szkolenie komputerowe, wydatki na opiekę medyczną czy

wykłady o zbawczej roli punktualności i uczciwości to też jest kapitał

w tym sensie, że poprawiają zdrowie, podnoszą dochody /.../ przez

większą część życia. Jest to więc całkowicie uzasadnione i w zgodzie

z pojęciem kapitału aby uważać wydatki na edukację, szkolenie itp.

jako inwestycje w kapitał”.

Iloraz Tobina – jest miarą tego na ile efektywnie kapitał ludzki

wykorzystuje aktywa trwałe spółki do podniesienia jej wartości

rynkowej.

W oparciu o wyniki badań Tobina powstało szereg inicjatyw

mających na celu zbadanie jak efektywne zarządzanie kapitałem

ludzkim wpływa na wyniki finansowe konkretnej spółki.

Np: Human Capital Index – porównawcze badanie efektywności praktyk zarządzaniu kapitałem ludzkim. Badanie jest oparte o metodę kwestionariuszową i zbiera dane dotyczące głównych obszarów HRM w dowolnej firmie. Wynik stanowi porównanie efektywności praktyk HR w pięciu głównych obszarach z próbą 200 przedsiębiorstw europejskich lub amerykańskich oraz rekomendacjami odnośnie tego jakie powinny być kierunki podniesienia efektywności HR ze względu na spodziewany wzrost wartości firmy.

W modelu Kapitału Ludzkiego Beckera produktywność pracownika jest

wypadkową jego nabytych i wrodzonych umiejętności, przy czym kapitał ludzki

jest powiązany z umiejętnościami nabytymi. W ten sposób staje się jasna

analogia między kapitałem materialnym podobnie jak w jego przypadku mamy

do czynienia z przemyślaną decyzją inwestycyjną i jej produktywnością.

Becker rozróżnia kompetencje ogólne i specyficzne. W przypadku tych

pierwszych pracodawca ma mniejszą motywację do ich podnoszenia u

pracownika (płacenia za podnoszenie), natomiast pracownik jest bardzo

zainteresowany w ich podnoszeniu bo zwiększa to jego wartość na rynku pracy.

Model Beckera:

MPt = krańcowa produktywność osoby przeszkolonej w czasie t

MPo = krańcowa produktywność osoby nieprzeszkolonej (stała we wszystkich okresach)

k = bezpośrednie koszty szkolenia

Wt = wynagrodzenie w czasie t

i = stopa dyskontowa

t = liczba naturalna oznaczająca kolejne okresy czasu

Założenia

szkolenie odbywa się w czasie t > 0

produktywność osoby w trakcie szkolenia jest niższa niż w przypadku pozostawania

w miejscu pracy

MPo’>MPo

szkolenie podnosi produktywność

MPt>MPo

szkolenie ma sens o ile

1

1

')1(

'n

tt

CkMPOMPoi

MPoMPt

czyli wartość obecna spodziewanych przychodów wynikających z większej produktywności

przeszkolonego pracownika przekroczy wartość spodziewanych kosztów.

Przy założeniu, że podniesienie kwalifikacji pracownika powinno być związane ze wzrostem jego wynagrodzenia. Pracodawca nie jest szczególnie zainteresowany finansowaniem szkoleń ogólnych dla pracownika

Globalizacja i przemiany restrukturyzacyjne, jakie zachodzą w województwie śląskim, zmuszają do poszukiwania nowych form rozwoju przemysłu regionalnego.

Obecne wiele organizacji nie jest w stanie samodzielnie przeciwstawić się coraz bardziej dynamicznemu otoczeniu i złożonym wymaganiom biznesowym. Dochodzi często do sytuacji, kiedy przedsiębiorstwa muszą współdziałać i współpracować, aby móc funkcjonować. W przypadku regionów sytuacja wymaga konsolidacji całych sektorów lub branż przemysłowych. Tego typu podejście jest podstawą funkcjonowania klastrów.

Klastry i sieci współpracy, pozwalające firmom rozwijać się i efektywnie działać w środowisku międzynarodowym. Tworzą je konkurencyjne przedsiębiorstwa, współpracujące formalnie i nieformalnie nad przedsięwzięciami, których indywidualnie nie byłyby w stanie realizować działania ze względu na brak odpowiednich zasobów własnych.

Niestety, w Polsce ciągle istnieje duża nieufność między firmami, a silna konkurencja na poziomie międzynarodowym jeszcze bardziej pogarsza tę sytuację.

Dlatego też małe i średnie przedsiębiorstwa, które chcą dalej się rozwijać muszą znaleźć partnerów strategicznych w regionie, bowiem tylko poprzez wspólne działanie mogą stać się bardziej konkurencyjne na arenie międzynarodowej.

Zarówno w polskojęzycznej jak i obcojęzycznej literaturze przedmiotu istnieje wiele zbliżonych do siebie pojęć de facto mówiących o tym samym czyli klastrze. W literaturze polskojęzycznej obok proponowanego spolszczenia angielskiego terminu „clusters” funkcjonują również: grona, wiązki przemysłowe oraz przeniesione z języka francuskiego - lokalne systemy produkcyjne (fr. systemes productifs locaux) Klaster to geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (przykładowo: uniwersytety, instytucje nadające standardy oraz stowarzyszenie handlowe) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale również współpracujących. Klaster (grono) – oznacza formę organizacji przemysłu opartą na geograficznych skupiskach firm działających w pokrewnych sektorach Grono – skupisko producentów dóbr i usług finalnych, dostawców wyspecjalizowanych środków produkcji, części maszyn i urządzeń, instytucji finansowych oraz badawczo-rozwojowych. Często w gronach pojawiają się dystrybutorzy, producenci dóbr komplementarnych, firmy szkoleniowe i agencje normalizacyjne. Charakterystyczną cechą gron jest terytorialne ograniczenie ich funkcjonowania

Skupiska firm i instytucji ściśle współpracujących ze sobą na niewielkim obszarze geograficznym i w stosunkowo wąskim zakresie tematycznym.

Zasób zbiorowy, który tworzy środowisko, w którym firmy mogą łatwo i sprawnie kojarzyć wiedzę, umiejętności i nakłady.

Klaster to geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (przykładowo: uniwersytety, instytucje nadające standardy oraz stowarzyszenie handlowe) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale również współpracujących.

Klaster to sieć spokrewnionych przede wszystkim branżowo przedsiębiorstw oraz instytucji otoczenia biznesu. Spokrewnienie ma charakter współdziałania w zakresie wymiany wiedzy, know-how czy informacji, a także ekonomicznego konkurowania, które doprowadzić może do niszowej specjalizacji lub kooperacyjnych działań.

Wymienione powyżej definicje, choć różniące się treścią mają wspólne punkty odniesienia :

Koncentracja geograficzna (przestrzenna). Bliskość sprzyja rozprzestrzenianiu się innowacji, współpracy, a także nawiązywaniu i podtrzymywaniu kontaktów między partnerami.

Współpraca (konkurencja). Zjawiska kooperacji i konkurencji (często analizowane łącznie) pozwalają na osiągnięcia przez członków grona efektów synergii oraz wzmacniają ich potencjał innowacyjny

Koncentracja sektorowa. Uczestnicy grona często pochodzą z jednego lub kilku pokrewnych sektorów.

Specjalizacja. Cechą charakterystyczną wielu klastrów jest obecność dużej grupy wyspecjalizowanych firm i organizacji. Specjalizacja natomiast sprzyja podnoszeniu efektywności działania organizacji, wzmacniając jednocześnie potrzebę współpracy i budowania sieci powiązań kooperacyjnych.

Współzależność. Pomiędzy uczestnikami klastra zachodzą dynamiczne interakcje, których jakość i intensywność determinują sukces ekonomiczny grona.

Idea klastrów wywodzi się z koncepcji funkcjonowania gospodarki w systemach sieci przemysłowych. Podstawę struktury sieci stanowią trzy wzajemnie powiązane elementy: podmioty (aktorzy), działania i zasoby. Podmioty (przedsiębiorstwa występujące jako partnerzy, jednostki lub elementy sieci) prowadzą działania produkcyjne, realizują wymianę, kształtują wzajemne powiązania w sieci. Działania podmiotów oparte są na kontroli zasobów, która może mieć charakter bezpośredni (własność zasobów, a przede wszystkim wiedzy) lub pośredni (umowny) Ogólnym celem działalności podmiotów jest zwiększenie kontroli nad siecią z zamiarem wykorzystania jej do mobilizacji takich zasobów sieci, które mogą służyć do realizacji własnych celów tychże podmiotów. Kontrolę nad całą siecią osiąga się przez zdobycie kontroli nad kluczowymi działaniami lub zasobami, zwłaszcza wiedzy

Systemy lokalne lub relacje (sieci) pomiędzy firmami i innymi organizacjami są powszechnie uważne za najważniejszą siłę napędową regionalnego sukcesu ekonomicznego poprzez innowacyjność przemysłową oraz konkurencyjność. Znaczenie tego pojęcia pozwala na znalezienie istoty „ekonomii powiązań” połączonych z pojęciami takimi jak: obszar przemysłowy, uczący się region, lub kreatywne lub innowacyjne środowisko.Sieci powiązań pozwalają każdemu aktorowi na pośrednie i bezpośrednie przyłączenie się do zewnętrznych zasobów, a szczególnie pozwalają na podział taktycznej wiedzy, bazującej na praktyce i umiejętności połączenia nie niewerbalnej i skodowanej wiedzy. W ten sposób oczekiwania rozwoju indywidualnych firm zależą od wzrastających wyrażonych i złożonych relacji integracyjnych z innymi firmami

Można wyróżnić co najmniej trzy rodzaje klastrów między innymi ze względu na wielkość i strukturę własności podmiotów do nich należących.· - klaster pokrewny włoskim dystryktom przemysłowym, którego najbardziej znanym przykładem jest słynna amerykańska Dolina Krzemowa. Ten typ klastra charakteryzuje się m. in. dominacją małych i średnich przedsiębiorstw, silną specjalizacją jak również silną wzajemną rywalizacją z jednoczesnym funkcjonowaniem systemu powiązań sieciowych opartych przede wszystkim na zaufaniu. Występowanie tych czynników umożliwia m.in. elastyczną specjalizację, wysoką produktywność oraz kreuje potencjał innowacyjny;· - klaster typu hub-and-spoke charakteryzujący się koegzystencją dużych lokalnych przedsiębiorstw powiązanych hierarchicznie z rozległa grupą firm sektora MSP (np. Seattle - Boeing czy Toyota City). Klaster tego typu bazuje w dużym stopniu na sile wielkich lokalnych korporacji charakteryzując się jednocześnie elastycznością działania oraz wykorzystaniem przewag kosztowych;· - klaster satelitarny z dominującym udziałem przedsiębiorstw sektora MSP uzależnionych od przedsiębiorstw zewnętrznych, którego przewaga lokalizacyjna opiera się z reguły na niższych kosztach (np. Research Triangle Park w Północnej Karolinie, region Manaus w Brazylii).

W literaturze zarządzania funkcjonują także pokrewne pojęcia - „okręgów”, związane z geograficznymi skupiskami firm działających w pokrewnych sektorach. Należą do nich: Okręg Marshalla, Okręg włoski oraz Okręg Markusen. Dwie pierwsze koncepcje stanowiły fundamenty stworzenia koncepcji klastrów w obecnie funkcjonującej postaci. Okręg Markusen w układzie chronologicznym stanowi teorię najmłodszą.W odróżnieniu od klastrów charakter powiązań między firmami dotyczy relacji pionowych oraz sieci opartych na krótko lub długoterminowych relacjach. Natomiast determinanty konkurencyjności to: wynikające z aglomeracji efekty zewnętrzne, innowacyjny personel, korzyści skali i zakresu, niskie koszty transakcyjne oraz innowacyjność. Także rola otoczenia instytucjonalnego ma inny charakter aniżeli w zgrupowaniach typu klastrowego, gdzie polityka rządu występuje jako czynnik determinujący, lecz wspierający konkurencyjność. W okręgu Marschalla znaczenie otoczenia sprowadza się do dostępu do usług biznesowych i źródeł kapitału. W Okręgu włoskim instytucje (stowarzyszenia branżowe, konsorcja, izby gospodarcze) pośredniczą w dostępie do usług biznesowych i źródeł finansowana.

Cykl życia klastra:•etap embrionalny – który jest efektem wygenerowanym przez innowacyjność, wynalazki i wewnętrzne inwestycje,•etap wzrostu – w którym następuje wystarczający wzrost rynku do przyciągnięcia naśladowców oraz konkurentów, następuje wówczas wzrost przedsiębiorczości,•etap dojrzałości – ma on miejsce wtedy, gdy proces działalności lub oferowane usługi stają się rutynowe, większa ilość imitatorów wstępuje na stworzony rynek a poziom kosztów staje się kluczową przewagą,•etap upadku (schyłku) – następuje, kiedy produkty stają się w pełni zastępowalne przez mniejsze koszty lub bardziej wydajne substytuty. W wielu regionach zarządzający poszukują skutecznych działań rozwijających dany obszar. Rozwijanie klastrów jest jednym ze sposobów na sprostanie wymagań stawianych przez globalny rynek i szansą na rozwój regionu. Prowadzi się działania, które mają zidentyfikować istniejące zgrupowania i etap, na którym się znajdują. W efekcie możliwym staje się dostosowanie odpowiednich narzędzi strategicznych, fiskalnych lub technologicznych, a przez to wspomaganie procesu rozwoju uczestników zgrupowania jak i całej struktury.

Koordynacja działań sieci i klastrówUdowodniono, że we wszystkich odnoszących sukces sieciach klastrów technologicznych koordynacja zapewniona była przez neutralnego koordynatora. Bez powszechnej, znormalizowanej platformy dla sieci technologicznych indywidualne inicjatywy (przedsięwzięcia) mogą pozostać w izolacji od pozostałych partnerów.Analiza działań sieci pokazuje jak niezbędna jest współpraca w sieci. Analiza wskazuje, że indywidualni partnerzy sieciowi nie są wewnętrznie związani. Współpraca w sieci jest niezbędna do zapewnienia ciągłości przepływu komunikacji, koordynacji działań oraz koncentrowaniu się na interesach partnerów. Ponadto brak współpracy może zrodzić koszty transakcyjne, które okażą się za wysokie dla partnerów indywidualnych. Aby funkcjonowanie sieci było sprawne i efektywne, poniższe podstawowe procesy koordynacji w sieci muszą być spełnione:· wymiana informacji i komunikowanie się,· osiągnięcie równowagi pomiędzy interesami a konfliktami,· kreowanie wzajemnego zaufania pomiędzy partnerami sieciowymi,· sprawne podejmowanie decyzji,· budowanie i umacnianie wspólnych interesów. Regulowanie sieci oraz bilansowanie interesów pomiędzy partnerami musi mieć ciągłe kontynuowanie. Kultura zaufania i zrozumienia jest niezbędna dla skutecznego rozwoju sieci technologicznych. Ponadto zarząd-kierownictwo sieci powinno być odpowiednio wykwalifikowane oraz pracować wydajnie w celu minimalizowania kosztów działania partnerów sieciowych.

Finansowanie sieci i klastrówTworzenie i utrzymywanie sieci rodzi pokaźne koszty. Podczas pierwszej fazy sieci -stworzenia i

początków funkcjonowania – niezbędnym staję się inwestycja na rozruch struktury sieciowej. Na tym etapie inwestycja nie przynosi korzyści finansowych dla przedsiębiorstw, może to mieć jednak korzystny wpływ na cały region w zakresie rozwoju ekonomicznego i zatrudnienia.

Ustanowienia sieci stanowi grupowy interes i jest on równoważny do grupowego dobra. Konsekwentnie początkowe koszty związane z rozpoczęciem działalności przez sieć muszą być pokrywane (sponsorowane) (w ostateczności częściowo) przez grupę reprezentującą wspólny lub publiczny interes (zarówno stowarzyszenie reprezentujące wspólnotę zgrupowanych przedsiębiorstw czy sektora publicznego). W badanych przypadkach koszty początkowe oraz koszty rozwoju sieci były pokrywane przez fundacje publiczne. Zapotrzebowanie na zewnętrzne zasoby w pierwszej fazie istnienia klastrów jest decydujące.

W drugim przypadku, dobrze opracowana i wdrożona sieć wymaga włączenia doświadczenia i wyraźnych powiązań. W niektórych przypadkach sieci regionalne zaczynają działalność w oparciu o sponsorowanie publiczne. Później następuje wycofywanie funduszy publicznych z chwilą, kiedy członkowie żądają udziałów (chcą finansować) w finansowaniu działalności sieci. Różne opłaty członkowskie są wprowadzane w zależności od liczby pracowników lub narastających wątpliwości.

Właściwy udział finansowy powinien korespondować z oferowanymi usługami oraz powinien być uzgodniony przez partnerów. Tylko w kilku przypadkach badanych przedsiębiorstw zwracano uwagą na uzasadnioną konieczność opłat za usługi informacyjne, m. in. za udostępnienie zasobów informacyjnych (internet) itp., wymaganych przez przedsiębiorstwa informacji na temat usług, produktów i partnerów, którzy mają być opłaceni.

Sieci współpracy i klastry w kontekście polityki Unii Europejskiej Wiele z aspektów polityki prowadzonej prze UE odnosi się do zagadnienia

stymulowania rozwoju regionalnych klastrów. W niektórych krajach i regionach Fundusze Europejskie, a zwłaszcza Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (ERDF), wspomagają proces powstawania i rozwoju inicjatyw klastrowych. Przykładowo w kilku regionach Wielkiej Brytanii, poprzez dwa programy ERDF wspiera się projekty związane z rozwojem łańcuchów dostaw, lokalnych dostaw oraz tworzenie sieci pomiędzy przedsiębiorstwami dla potrzeb lokalnego klastra. Fundusz także finansuje projekty mające na celu tworzenie i rozwijanie strategii klastrów, mapowanie klastrów, wspomaganie przedsięwzięć ICT, zwiększanie udziału i poziomu prac badawczo-rozwojowych wykorzystywanych później przez przedsiębiorstwa klastra.

Szczególnie ważną inicjatywą, pojętą przez Komisją Europejską w celu rozwijania i wspierania projektów klastrowych, jest program RIS (Regionalne Strategie Innowacyjne), który nadzorowany jest od 1994 roku przez ERDF. RIS ma na celu wypromować innowacyjność jako priorytet polityki regionalnych samorządów. Ma to w efekcie zwiększyć liczbę innowacyjnych projektów w przedsiębiorstwach, wypromować publiczno-prywatną oraz międzyorganizacyjną kooperację, tworzenie układów sieciowych i bardziej wydajne wykorzystanie publicznych i prywatnych zasobów do celów innowacyjnych.

Większość z uzyskanych wyników podczas realizacji pilotażowych działań RIS-u dotyczyło promocji sektorowych sieci o charakterze biznesowym, łańcuchów dostaw, międzysektorowych klastrów oraz biznesowych forów dotyczących innowacyjnych kwestii. Nowe relacje, jakie zostały stworzone pomiędzy sferą biznesu a bazą naukową, integracja i koordynacja różnorodnych badań oraz technologicznej infrastruktury i rozwój nowych instrumentów w celu finansowania innowacyjności były rezultatami programu RIS.

Dotychczas zostały zaproponowane trzy kategorie polityki klastrowej:•tradycyjne podejście wzmacniania sieci biznesowych oraz platform sektorowych. Przedsiębiorstwa wspólnie opracowują plan tworzenia innowacji, która zawiera także tzw. „miękkie” aspekty takie jak budowanie zaufania oraz określone działania, jakie są potrzebne w celu wspomagania rozwoju innowacyjności; •promowanie informatycznych i komunikacyjnych technologii (ICT) w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw jako narzędzi wspomagających tworzenie sieci gospodarczych. •integrowanie łańcuchów dostaw w celu zwiększenia zdolności innowacyjnych oraz rozwoju samego sektora dostaw.

W zależności od podejścia polityki państwa, klastry mogą uzyskiwać wsparcie władz, lub taka pomoc oferowana jest jedynie ośrodkom naukowo-badawczym. Generalnie można wyróżnić:· Podejście anglo-saksońskie (ang. Agnglo-Saxon approach), wg, którego państwo jest neutralne i nie ingeruje w procesy rozwoju albo upadku klastrów. W razie niepowodzeń władze wspomagają jedynie ośrodki naukowo-badawcze oraz zachęcają ludzi do większej mobilności indywidualnej.· Podejście łacińskie (ang. Latin approach), gdzie państwo bardzo aktywnie wspomaga rozwój klastrów i chroni je w razie upadku. Dla władz klastry są gwarancją stabilności gospodarczej w obrębie regionu.

Instrumentami polityki publicznej wpływającymi na rozwój struktury klastrowej powinny być następujące działania:[•· ukierunkowywanie wzrostu specjalizacji kooperujących przedsiębiorstw i instytucji dla osiągnięcia korzyści skali i zakresu, podziału pracy oraz efektywnej kreacji w skali lokalnej wyspecjalizowanych czynników produkcji,•· rozwijanie ogólnej i wyspecjalizowanej infrastruktury, tzn, dostosowanej do specyficznych uwarunkowań rozwoju klastra,•· organizowanie wyspecjalizowanych programów oświatowych i szkoleniowych,•· wspieranie prac badawczo-rozwojowych na uczelniach nad technologiami bezpośrednio bądź pośrednio związanymi z obszarem funkcjonowania klastra,•· organizowanie i współfinansowanie spotkań uczestników klastra,•· promowanie i zachęcanie do działań w ramach klastra w celu przyciągnięcia innych kluczowych graczy, dostawców i usługodawców,•· tworzenie zinstytucjonalizowanych form wsparcia w postaci parków technologicznych lub przemysłowych nastawionych na potrzeby klastra,•· tworzenie skutecznych przepisów stymulujących innowacyjność,•· nabywanie produktów czy usług klastra poprzez zamówienia publiczne,•· prowadzenie działań zmierzających do eliminacji barier konkurencji w środowisku lokalnym,•stymulowanie atrakcyjności i promowanie zdolności eksportowych poszczególnych klastrów.

Przedsiębiorczość i zarządzanie wartościami

Documents

Transcript of Przedsiębiorczość i zarządzanie wartościami