Programowanie obiektoweIII rok EiT

dr inż. Jerzy KotowskiWykład III

Program wykładu

• Źródła podejścia obiektowego • Podstawy metody PRINCE -PRojects In

Controlled Environment)• Podstawy metody LFA -Logical Framework

Approach, składanie wniosków o grant)• Język C++ -gadżety języka, polimorfizm,

klasy, dziedziczenie) bez Pasji C++ -pojemniki, wyjątki, szablony, przestrzenie nazw, etc.)

• Przykład problemu -być może symulacja sieci wodociągowej)

• Podstawy języka JAVA• Klasówka

Logical Framework Approach

• LFA powstało w 1960. • Zostało stworzone przez USAID (United

States Agency for International Development) jako narzędzie wspomagające planowanie, zarządzanie i ocenę efektywności wykonywanych czynności.

• Zostało później wykorzystane i zaadoptowane jako narzędzie wspomagające proces planowania i zarządzania przez wiele agencji i instytucji zainteresowanych posiadaniem takich narzędzi

LFA – użytkownicy

• ADB - Asian Development Bank,• DANIDA - Danish Agency for International

Development Cooperation,• GTZ - Deutsche Gesellschaft für Technische

Zusammenarbeit,• ILO - International Labor Organization, • NORAD - Norwegian Agency for Development

Cooperation (North American Aerospace Defense Agency),

• ODA - Ohio (Oregon Department of Agriculture), • SIDA - Swedish International Development Agency, • UNIDO - United Nations Industrial Development

Organization.

LFA a zarządzanie projektami

• Na potrzeby European Commission rozszerzono możliwości LFA usuwając jego słabe elementy dotyczące zarządzania projektem dodając element zwany PROJECT CYCLE MANAGEMENT.

• Narzędzie to opracowano w ramach jednego z projektów realizowanych w ramach Programu Tacis.

PRINCELF

A

Fazy LFA

• LFA składa się z fazy analizy i z fazy planowania – Faza Analizy

• Krok 1 Przeprowadzić stakeholder (bankier, filar) analysis

• Krok 2 Przeprowadzić analizę problemu • Krok 3 Przeprowadzić analizę obiektów

– Faza Planowania• Krok 4 Utworzyć model logiczny problemu • Krok 5 Określić założenia i ryzyko • Krok 6 Określić wskaźniki • Krok 7 Przygotować plan prac • Krok 8 Przygotować budżet projektu

LFA – Faza Analizy

• Krok 1 Przeprowadzić stakeholder analysis - zidentyfikować grupy, ludzi i instytucje, na które projekt może mieć wpływ, określić kluczowe problemy, ograniczenia i sytuacje, z którymi można się spotkać

• Krok 2 Przeprowadzić analizę problemu - sformułować problem; określić relacje przyczynowo-skutkowe i utworzyć drzewo problemu

• Krok 3 Przeprowadzić analizę obiektów - wydzielić obiekty z identyfikowanego problemu; zidentyfikować pojęcia i relacje pomiędzy nimi; połączyć obiekty w grupy (grona) i zaproponować strategię realizacji projektu

LFA – Faza Planowania

• Krok 4 Utworzyć model logiczny problemu - zidentyfikować elementy projektu, przetestować ich wewnętrzną logikę, sformułować obiekty w sposób wymierny (mierzalny)

• Krok 5 Określić założenia i ryzyko - określić warunki jakie muszą być spełnione aby można było zrealizować cały projekt ze szczególnym uwzględnieniem tych, na które projekt nie ma wpływu (są poza zasięgiem)

• Krok 6 Określić wskaźniki - określić sposoby i metody pomiaru postępu prac; sformułować indykatory; zdefiniować miary

• Krok 7 Przygotować plan prac - określić ciąg czynności i zależności pomiędzy czynnościami; określić czasy realizacji, wybrać milestones; określić zakres odpowiedzialnoś ci osób zaangażowanych w realizację projektu

• Krok 8 Przygotować budżet projektu - wskazać niezbędne zasilanie (input) projektu; zbudować plan kosztowy, zaplanować szczegółowy budżet

Krok 1 - Stakeholder Analysis

• Stakeholders to ci wszyscy, którzy są zainteresowani projektem. Jeżeli są pozytywnie nastawieni przez projekt będą go sponsorować. Możliwa jest również sytuacja odwrotna.

• SA należy rozpocząć od określenia zbioru wszystkich Stakeholders. Można się wspomóc następującymi pytaniami:– Co autor analizy (MY!) powinien wiedzieć. Czyje opinie i

doświadczenie będą istotne dla sprawy.– Kto będzie podejmował decyzje w sprawie projektu.– Na kim będzie spoczywać obowiązek realizacji tych

decyzji.– Czyje poparcie będzie istotne do sukcesu projektu.– Kto ma prawo czuć się zaangażowanym.– Kto ma prawo czuć się zagrożonym przez projekt.

Krok 1 - Stakeholder Analysis, c.d.• Po zdefiniowaniu zbioru SH powinno się z nimi

nawiązać kontakt. Dobrym pomysłem jest zaproszenie ich na wspólny workshop, który powinien rozpocząć proces planowania sposobu realizacji projektu.

• Zadaniem SA jest identyfikacja kluczowych SH, wycenić ich zainteresowanie projektem lub wsparcie ze zwróceniem szczególnej uwagi jaki to może mieć wpływ na powodzenie lub klęskę projektu. Osiąga się to poprzez rozpoznanie:– zaangażowania i zainteresowania SH w realizację projektu– konfliktów interesów pomiędzy SH, które może rozwinąć

perspektywa sukcesu projektu– istniejących i potencjalnych związków pomiędzy SH, które

może rozwinąć perspektywa sukcesu projektu– właściwych dróg, przez które poszczególni SH mogą wziąć

udział w projekcie.

Stakeholder Analysis – przykład

StakeholderGroup

What is their stake? Requirements for their continued support of the project

Appropriate participation mechanism

Social workers +training & new skills+improved job prospects+improved work practices

consultation in development of new curriculanon-discriminatory access to training

inform about project progressinvolve in design of practical placement element of

trainingconsult about training needs & priorities

Social work organizations

+access to better qualified professionals consultation in development of new curriculainvolvement in development of new work

practices

inform about project progressconsult about training needs & prioritiesinvolve in design of practical placement element of

training

Partner Country University

+involvement in project planning, implementation & decision-making

+new curriculum adopted to new labor market requirements

+increased funding-increased recurrent costs+/- involvement in future projects

continued involvement in project planning, implementation & decision-making

support from Partner Country university hierarchy

good working relations with other project partners

staff training

partnership with EU university for planning & implementation

participation in day-to-day operations

EU partner universities

+management of project+enlarge international cooperation+future research spin-off+/- involvement in future projects

continued commitment & involvement of university hierarchy

good working relations with other project partners

partnership with Partner Country university for planning & implementation

manage day-to-day operations

Other Higher Education Institutes

in the PartnerCountry

+inform about project implementation+access to project results

mechanisms to ensure active involvement in dissemination of project results

inform about day-to-day operationsinform about dissemination opportunitiesinvolve in curriculum development and design of

teaching material

Ministry of Education

-increased recurrent costs-loss of control over university resources+public image+/-accreditation of new courses

consultation in project planning & implementation

not to be threatened with loss of influence

consult for project planning & implementationinform about day-to-day operations

SWOT - wstęp

• SA pozwala na określenie założeń i analizę ryzyka, które może wpłynąć na realizację projektu. Dokonuje się tego odpowiadając na następujące pytania:– jaką rolę i odpowiedzialność należy przydzielić każdemu

SH aby projekt mógł zakończyć się sukcesem?– czy założone role i odpowiedzialność są wiarygodne i

realne?– jakie mogą być negatywne oddziaływania SH na projekt

jak się one mogą w ostateczności skończyć?– jak prawdopodobne są ich negatywne reakcje i czy jest to

obszar największego ryzyka dla projektu?

• Rezultaty takiej analizy służą określeniu zbioru obiektów dla projektu

SWOT analysis

• Strengths - pozytywne wewnętrzne atrybuty organizacji

• Weakness - negatywne zewnętrzne atrybuty organizacji

• Opportunities (sposobność) - zewnętrzne czynniki, które mogą wpłynąć na poprawę perspektyw realizacji

• Threats (zagrożenia) - zewnętrzne czynniki, które mogą podkopać perspektywy realizacji

Strengths Weakness

Opportuniti

es

Threats

SWOT - przykład

• STRENGTHS • WEAKNESSES

* Good contacts with professional organizations

* Well-located* Well-qualified and motivated staff* Merit-based procedures for

appointing lecturers

* Outdated curriculum* Shortage of text books and teaching

materials* Inflexible administrative system* Inadequate employment services to

assist students in finding jobs

• OPPORTUNITIES • THREATS

* Cooperation with donor-funded programs (Tempus, Know-How, etc.)

* Stable political environment* Well-established relationships with

potential partner universities

* Low salaries* Poor telecommunications* Rapidly changing social and

economic environment

Prawa Kerznera – część I

1. Przyjmij metodologię zarządzania projektem i stosuj ją konsekwentnie.

2. Wypełnij filozofię tej metody, które celem jest doprowadzenie do dojrzałych metod zarządzania i poinformuj o tym wszystkich zainteresowanych.

3. Określ i usprawnij działanie mające zwiększyć efektywność na początku każdego projektu.

4. Minimalizuj rozmiar wprowadzanych w trakcie realizacji projektu niezbędnych zmian poprzez wybór realnych celów.

5. Uznaj, że koszt i harmonogram realizacji projektu są nierozdzielne.

6. Wybierz odpowiednią osobę na kierownika projektu.7. Dostarczaj wykonawcom informacje wspomagające projekt

a nie kieruj nimi.8. Wspieraj zaangażowanie członków zespołu i wspieraj

bezpośrednie zarządzanie.

Prawa Kerznera – część II

9. Koncentruj się raczej na asystowaniu niż na dostarczaniu.10. Dbaj o afektywne środki wymiany informacji, współpracy i

wiarę w szybkie nabranie wprawy w sprawne i dojrzałe zarządzanie projektem.

11. Dziel się wiedzą o warunkach osiągnięcia sukcesu z zespołem realizującym projekt i kadrą kierowniczą projektu.

12. Unikaj nieproduktywnych spotkań.13. Koncentruj się na szybkim dostrzeganiu problemów i

rozwiązuj je szybko i tanio.

14. Mierz regularnie postęp prac.15. Używaj narzędzi wspomagających zarządzanie jako

podstawy a nie jako środków zastępujących efektywne zarządzanie albo umiejętności członków zespołu.

16. Uruchom kursy dokształcające wszystkich pracowników i uaktualniaj ich zawartość w oparciu o udokumentowane narzędzia.

Logical Framework Matrix - LFM

Assumptions affectinglinkage betweenActivities & Outcomes

Assumptions affectinglinkage betweenOutcomes & SpecificObjectives

Assumptions affectinglinkage betweenSpecific & OverallObjectives

Sources of information& methods used toverify achievements

Sources of information& methods used toverify achievements

Sources of information& methods used toverify achievements

Costs - of human &physical resources

Inputs - human &physical resourcesrequired

Measures ofachievement ofOutcomes

Measures ofachievement of OverallObjectives

Measures ofachievement ofSpecific Objectives

OverallObjectives

Activities

Outcomes

SpecificObjectives

Indicators ofAchievement

Narrative Measurement Assumptions& Risks

Logical Framework Matrix - przykład

Elementy Logical Framework Komentarz

Wider (overall)Objective

Koń w dobrej kondycjiWedług naszej prywatnej oceny koń wyglądakiepsko. Trzeba mu jakoś pomóc, aby był w lepszym stanie (Needs analysis).

Project(specific) Objective

Koń pije Uznajemy, że dobrym pomysłem będzieumożliwić koniowi napicie się wody.

Output(Outcomes)

Koń u źródła Chcemy zmienić to co możemy. Będziemystarali się zaprowadzić konia do wodopoju.

Activities Ciągniemy konia do źródła

Działanie ze zbioru dopuszczalnych, możliwych do realizacji

Input Woda Do realizacji naszego celu potrzebne jest źródłowody

Assumptions Przyczyna złej kondycji konia

Zła forma konia nie musi być spowodowanabrakiem wody.

Risk Nie mamy wpływu na reakcje zwierzęcia

Może się okazać, że bez użycia brutalnych metod nie uda się zmusić konia aby się napił.