3BAROMETR REGIONALNY

PROBLEMATYKA KONSTRUKCJISYSTEMU WCZESNEGO OSTRZEGANIA.

PRZEGL¥D ZAGADNIEÑ.ANALIZA PODEJŒÆ

dr in¿. Jan Andreasik

Systemy wczesnego ostrzegania nale¿y trakto-waæ jako narzêdzie wspomagaj¹ce budowê prze-wagi konkurencyjnej przedsiêbiorstwa.

A. Sikorski1 wspieraj¹c powy¿sz¹ tezê wymie-nia nastêpuj¹ce rezultaty osi¹gane przez przed-siêbiorstwo w wyniku pos³ugiwania siê systememwczesnego ostrzegania:

- przekazuje u¿ytkownikowi specyficzne in-formacje wczesnego ostrzegania i rozpozna-wania pozwalaj¹ce na antycypacyjn¹ oce-nê sytuacji przedsiêbiorstwa w otoczeniui wewn¹trz firmy;

- pozwala na wczeœniejsze zaobserwowaniei zneutralizowanie oznak niebezpieczeñ-stwa i mo¿liwej szansy, przed ich wyst¹pie-niem;

- z zasady pozostawia u¿ytkownikowi wystar-czaj¹co du¿o czasu na wprowadzenie ko-rekt likwiduj¹cych lub przynajmniej zmniej-szaj¹cych zagro¿enia, a tak¿e przygotowa-nie siê do wykorzystania zasygnalizowanychszans;

- jest dla u¿ytkownika skutecznym narzê-dziem walki konkurencyjnej i budowy prze-wagi konkurencyjnej.

W budowie systemów wczesnego ostrzeganianale¿y wzi¹æ pod uwagê dotychczasowy dorobeknaukowy , który koncentruje siê na nastêpuj¹cychobszarach prowadzonych analiz i badañ:1. Modele prognozowania upad³oœci przedsiê-

biorstw.2. Teoria analizy symptomów kryzysu przedsiê-

biorstwa.3. Zarz¹dzanie ryzykiem przedsiêbiorstwa.5. Metody wyceny wartoœci przedsiêbiorstwa.6. Benchmarking.7. Metody audytorskie.

Systemy wczesnego ostrzegania oparte na mo-delach prognozowania upad³oœci przedsiêbiorstwstanowi¹ najstarsz¹ i najbardziej znan¹ formu³êkonstrukcyjn¹ tych systemów. Najbardziej znany-mi modelami prognozowania s¹ modele z-scorei ZETA opracowane przez Edwarda Altmanaw 19682 oraz w 19773 roku. Obydwa modele zo-sta³y uzyskane przy zastosowaniu liniowej wielo-wymiarowej analizy dyskryminacyjnej. B. Prusak4

przedstawiaj¹c polskie badania dotycz¹ce progno-zowania zagro¿enia finansowego przedsiêbiorstwprzedstawia oœmioetapow¹ procedurê budowyoraz oceny modeli:Etap 1: okreœlenie celu budowy modelu oceny

zagro¿enia finansowego przedsiêbiorstw.Etap 2: zdefiniowanie przedsiêbiorstwa

zagro¿onego upadkiem z punktu widzeniaprowadzonej analizy.

Etap 3: dobór materia³u statystycznegoniezbêdnego do wyznaczenia modeli.

Etap 4: okreœlenie zmiennych objaœniaj¹cych.Etap 5: dobór technik do budowy modeli.Etap 6: wyznaczenie punktu granicznego.Etap 7: testowanie oszacowanych modeli, przy

wykorzystaniu obiektów spoza próbyucz¹cej.

Etap 8: analiza porównawcza modeli ocenyzagro¿enia finansowego przedsiêbiorstw.

Autor powy¿szej procedury uwa¿a, ¿e podsta-wowymi celami budowy modeli oceny zagro¿e-nia finansowego przedsiêbiorstw s¹:- mo¿liwoœæ okreœlenia wczesnego stadium po-

garszania siê kondycji finansowej przedsiê-biorstw, banków, ubezpieczycieli oraz organi-zacji non-profit,

- ocena zdolnoœci kredytowej przedsiêbiorstw,- ocena kondycji finansowej przedsiêbiorstw za

pomoc¹ miernika syntetycznego,- oszacowanie ryzyka niewyp³acalnoœci przed-

siêbiorstw oraz organizacji non profit.Okreœlenie celu budowy modeli oceny zagro-

¿enia finansowego przedsiêbiorstw jest wa¿nymzagadnieniem, które wp³ywa na zdefiniowanieprzedsiêbiorstwa zagro¿onego upadkiem. Z punktuwidzenia organizacji finansowych, banków celemjest klasyfikacja przedsiêbiorstw na te, które maj¹

1 A. Sikorski (2006) Systemy wczesnego ostrzegania jako narzêdzie wspomagaj¹ce budowê przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstwa.Przegl¹d Organizacji, 1/2006. 25-27

2 E. Altman (1993) Corporate financial distress and bankruptcy. John Wiley & Sons, Inc.3 E. Altman (1999) Distressed securities: analyzing and evaluating market potential and investment risk. Beard Books, Washington, D.C.4 B. Prusak (2005) Nowoczesne metody prognozowania zagro¿enia finansowego przedsiêbiorstw. Centrum Doradztwa i Informacji Difin

sp. z o.o. Warszawa

4 NR 2 - 2007

zdolnoœæ sp³aty kredytu oraz na te, które takiejzdolnoœci nie maj¹. Z punktu widzenia w³aœcicielicelem jest klasyfikacja na przedsiêbiorstwa p³ac¹cedywidendy i te, które nie wywi¹zuj¹ siê ze zobo-wi¹zañ statutowych wobec w³aœcicieli. Z punktuwidzenia graczy gie³dowych celem jest klasyfika-cja na przedsiêbiorstwa, których ceny akcji rosn¹i te, których ceny akcji spadaj¹. Z punktu widze-nia ministerstwa finansów i innych organów rz¹-dowych i samorz¹dowych celem jest klasyfikacjana przedsiêbiorstwa, które p³ac¹ regularnie podat-ki oraz na te, które maj¹ k³opoty z p³atnoœciami.Z punktu widzenia pracowników celem jest kla-syfikacja na podmioty gospodarcze, w którychœrednia p³ac roœnie i na te, które maj¹ problemyp³atnicze. Z punktu widzenia poddostawców wa¿-ny jest podzia³ na przedsiêbiorstwa reguluj¹cew terminie fakturowane p³atnoœci oraz te, które s¹na liœcie przedawnionych nale¿noœci. Z punktuwidzenia urzêdów pracy celem jest klasyfikacjana przedsiêbiorstwa zatrudniaj¹ce pracownikówi na zwalniaj¹ce. Z punktu widzenia polityki ma-kroekonomicznej kraju (bilansu p³atniczego) celemjest klasyfikacja na przedsiêbiorstwa eksportuj¹ceoraz te, które nie eksportuj¹ towarów i us³ug.

Te i inne punkty widzenia na kondycjê przed-siêbiorstwa powoduj¹ i¿ podstawowym problememw konstrukcji systemu wczesnego ostrzegania jestopis klas przedsiêbiorstw zagro¿onych upad³oœci¹.Najbardziej prostym sposobem i nie pozostawia-j¹cym dyskusji jest klasyfikacja na przedsiêbior-stwa postawione w stan upad³oœci na mocy odpo-wiednich przepisów prawnych oraz inne przedsiê-biorstwa. Taki sposób przyj¹³ w swoich pionierskichpracach E. Altman.

Autor niniejszego opracowania dokona³ prze-gl¹du ró¿nych metod i technik klasyfikacji w za-stosowaniu do prognozowania stanu zagro¿eniaupad³oœci¹ przedsiêbiorstw5. Metody te podzielo-no na:1. Metody statystyczne:1.1. Modele regresji wielorakiej:

- modele logitowe,- modele probitowe.

1.2. Modele analizy wielowymiarowej:- analiza dyskryminacyjna,- analiza skupisk,- skalowanie wielowymiarowe.

2. Metody dr¹¿enia danych (data mining):2.1. Metody klasyfikacji oparte na algorytmach

generowania drzew decyzyjnych.2.2. Sieci przekonañ Bayesa.2.3. Metody generowania regu³

(systemy ekspertowe).2.4. Sieci neuronowe.2.4. Algorytmy genetyczne.3. Metody wielokryterialnego podejmowania

decyzji.4. Modele symulacyjne.5. Systemy ratingowe analizy ryzyka.

Proste metody identyfikacji klas zagro¿enia upa-d³oœci¹ ustêpuj¹ metodom, które s¹ w stanie nadaæsens interpretacyjny klasyfikacji. Celem systemówwczesnego ostrzegania jest ustalenie stanu zagro-¿enia na d³ugo przed ostatecznym stanem upad³o-œci. Analogicznie do diagnostyki medycznej nale-¿y, monitoruj¹c symptomy niewydolnoœci, okreœliæsyndrom kryzysu.

W konstruowaniu ekonometrycznych modeliprognozowania u¿ywa siê zmiennych objaœniaj¹-cych i zmiennych objaœnianych. Zmienne objaœnia-j¹ce stanowi¹ mierniki symptomów kryzysua zmienne objaœniane dotycz¹ charakterystyki kry-zysu. Dlatego nie powinny byæ te zmienne ze sob¹mylone.

W wielu opracowaniach do charakterystyki kry-zysu wpisywane s¹ kolejne listy symptomów lubmierników tych¿e symptomów. Jednak¿e ró¿norod-ne listy symptomów najczêœciej nie s¹ skojarzonew zespó³, który obejmuje syndrom okreœlonej sy-tuacji kryzysowej. Zespó³ pracowników Politech-niki Gdañskiej pod redakcj¹ F. B³awata6 przedsta-wi³ analizê ró¿nych podejœæ do identyfikacji kry-zysów przedsiêbiorstwa. Jednak¿e wiêkszoœæz tych podejœæ wi¹¿e siê z modelami wzrostu or-ganizacji gospodarczych. Typowym przyk³ademtakiego modelu jest model L. E. Greinera, w któ-rym wyró¿nia siê piêæ rodzajów kryzysów:

- kryzys przywództwa,- kryzys autonomii,- kryzys kontroli,- kryzys braku zaufania,- kryzys wspó³pracy.W ksi¹¿ce “Restrukturyzacja firmy. Zarz¹dza-

nie przedsiêbiorstwem w sytuacjach kryzyso-wych“7 S. Slatter oraz D. Lovett przedstawili

5 J. Andreasik (2005) Klasyfikacja metod prognozowania stanu zagro¿enia upad³oœci¹ przedsiêbiorstw. Barometr Regionalny nr1(4), 15-226 F. B³awat (2004) Przetrwanie i rozwój ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw. Scientific Publishing Group, Gdañsk7 S. Slatter, D. Lovett (2001) Restrukturyzacja firmy. Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem w sytuacjach kryzysowych.WIG-Press

5BAROMETR REGIONALNY

zwart¹ teoriê analizy przyczyn pogarszania siêkondycji przedsiêbiorstwa oraz metodologiê re-strukturyzacji firmy. Autorzy przedstawili nastê-puj¹c¹ listê przyczyn pogarszania siê kondycjiprzedsiêbiorstw:a) przyczyny wewnêtrzne:

1. S³abe zarz¹dzanie.2. Nieodpowiednia kontrola finansowa.3. S³abe zarz¹dzanie kapita³em obrotowym.4. Wysokie koszty.5. Niedostateczne dzia³ania marketingowe.6. Skala dzia³alnoœci przekraczaj¹ca mo¿liwo-

œci finansowe.7. Wielkie przedsiêwziêcia.8. Przejêcia.9. Polityka finansowa.10. Inercja i ba³agan organizacyjny.

b) przyczyny zewnêtrzne:11. Zmiany w popycie rynkowym.12. Konkurencja.13. Niekorzystne zmiany w cenach towarów.

Autorzy tej pracy scharakteryzowali objawy po-garszaj¹cej siê sytuacji firmy z punktu widzeniaró¿nych obserwatorów:1. „Cz³owiek z ulicy”:- potencjalny obiekt przejêcia,- nieoczekiwane odejœcie dyrektora generalnego,- powa¿na katastrofa,- przestarza³e lub s³abe jakoœciowo produkty.2. Osoba œledz¹ca bie¿¹ce informacje rynkowe/

grupa interesu:- du¿a rotacja kadry mened¿erskiej wy¿szego

szczebla,- kolejne nieudane próby wprowadzania nowych

produktów na rynek,- brak jednoœci dyrektorów co do strategii firmy,- nieudana integracja firmy po przejêciu.3. Analityk finansowy:- brak strategii albo mo¿liwoœci jej wdro¿enia,- utrata najwa¿niejszego personelu,- ukrywanie konfliktów lub obaw istniej¹cych

w zarz¹dzie firmy,- brak inwestycji w nowe technologie, ludzi, ka-

pita³ ,- „bia³e konie” – anga¿owanie siê w kosztowne,

wielkie projekty o niskiej rentownoœci,- utrata kluczowych klientów i kontraktów,

- niskie morale.4. Dostawcy i klienci:- pogarszaj¹ce siê warunki umów handlowych,- opóŸnienia w p³aceniu zobowi¹zañ handlo-

wych,- korzystanie z faktoringu,- pogarszaj¹ca siê jakoœæ us³ug dla klientów,- rosn¹ce spory z dostawcami prowadz¹ce do za-

trzymywania dostaw,- próby wystawienia not kredytowych po zakoñ-

czeniu roku,- niskie morale personelu szerz¹ce siê w ca³ej fir-

mie,- problemy z wprowadzaniem nowych rozwi¹-

zañ informatycznych.5. Audytor badaj¹cy firmê:- brak przywództwa,- utrata wiarygodnoœci przez wy¿sze kierownic-

two,- s³abe zarz¹dzanie kapita³em obrotowym,- cele operacyjne niezgodne z ¿adn¹ wprowa-

dzan¹ strategi¹,- niska jakoœæ analiz finansowych,- brak poczucia wa¿noœci prowadzonych dzia-

³añ,- ci¹gn¹ce siê sprawy s¹dowe.6. Pracownicy:- nadzwyczajne posiedzenia zarz¹du,- wszechobecny strach,- parali¿ kierownictwa, k³ótnie i konflikty perso-

nalne,- zamykanie siê mened¿erów we w³asnych ob-

szarach kompetencyjnych.

W raporcie „Classification and Analysis of Ma-jor European Business Failures”8 autorzy przedsta-wili model klasyfikacyjny oparty o koncepcjêJ. Argentiego9 oraz Richardsona B. i inni10 . Wyró¿-niono tu cztery klasy niepowodzenia w biznesie,które odzwierciedlaj¹ najbardziej typowe trajek-torie wyników przedsiêbiorstwa w okresie jegodzia³alnoœci od powstania do upad³oœci. J. Argentiokreœla piêæ stanów kondycji przedsiêbiorstwaw zale¿noœci od uzyskiwanych wyników:

- kryzys,- s³aba kondycja,- dobra kondycja,- doskona³a kondycja,

8 L. Bollen,G. Mertens,R. Meuwissen,F. Raak, C. Schelleman (2005) Classification and analysis of major European business failures.University Maastricht, Erasmus University

9 J. Argenti (1976) Corporate Collapse. The Causes and Symptoms" McGraw-Hill10B. Richardson, Nwankwo S., Richardson S. (1994) Understanding the causes of business failure crises: generic failure types: boiled frogs,

drowned frogs, bullfrogs and tadpoles. Management Decision 32 (4), 9-22

6 NR 2 - 2007

- fantastyczna kondycja.

Typ 1 trajektorii niepowodzenia (Tadpole - kijan-ka).Ten typ trajektorii niepowodzenia charakterystycz-ny jest dla nowo powsta³ych ma³ych firm. Niepo-wodzenia zwykle wystêpuj¹ w tych firmachw przeci¹gu piêciu lat. Kondycja tych firm prawienigdy nie wzrasta ponad poziom „s³aba kondy-cja”. W wielu przypadkach przedsiêbiorstwo ni-gdy nie generuje zysku. Rys.1 przedstawia typ 1trajektorii niepowodzenia w biznesie.

Rys. 1. Typ 1 trajektorii niepowodzenia w biznesiewg Argenti

Argenti dla ka¿dego typu trajektorii zestawiazespó³ symptomów charakteryzuj¹cy niekorzyst-ne tendencje g³ównych procesów w przedsiêbior-stwie. Dla pierwszego typu s¹ to:- szczêœliwy zbieg informacji ksiêgowych,- wysoki poziom obrotu lub dŸwigni finansowej,- niedoszacowanie kosztów po³¹czone z przesza-

cowaniem przychodów,- z³e wskaŸniki finansowe i ujemne przep³ywy

pieniê¿ne (cash flow),- kreatywna ksiêgowoœæ,- b³êdy w strukturze zarz¹dzania takie jak: domi-

nacja g³ównego dyrektora, niska partycypacjaca³ego zarz¹du w procesie zarz¹dzania, zmia-ny kadrowe w zarz¹dzie, s³abn¹ce zdolnoœci fi-nansowe, zarz¹dzanie z udzia³em w³aœcicieli.

Typ 2 trajektorii niepowodzenia w biznesie cha-rakteryzowany jest charyzmatycznym i reprezen-tacyjnym aktywnym mened¿erem o wybitnej oso-bowoœci. Ten typ trajektorii mo¿e dotyczyæ m³o-dych organizacji, lecz zwykle prze¿ywaj¹ oned³u¿szy okres ni¿ firmy charakteryzuj¹ce siê tra-jektori¹ pierwszego typu. Kondycja przedsiêbiorstwprzekracza stan „s³abej kondycji” dochodz¹c do

stanu „fantastyczna kondycja” a nastêpnie spadado „stanu kryzysu finansowego”.

Rys. 2. Typ 2 trajektorii niepowodzenia w biznesiewg Argenti

Wg Argentiego ten typ trajektorii dotyczy przed-siêbiorstw zarz¹dzanych przez ambitnego przed-siêbiorcê lub mened¿era, który nigdy nie zasiêgaopinii doradców bo sam „wie wszystko najlepiej”.Powodowany ambicjami najpierw rozwija firmêa póŸniej nie jest w stanie poradziæ sobie z wszyst-kimi problemami samodzielnie doprowadzaj¹cszybko do jej upadku.

Do symptomów tego typu trajektorii zaliczono:- dominacja jednego zarz¹dzaj¹cego,- brak partycypacji ca³ego zarz¹du w zarz¹dza-

niu,- fluktuacja kadr zarz¹dzaj¹cych,- s³abn¹ce zdolnoœci finansowe,- zarz¹dzanie z udzia³em w³aœcicieli,- przeszacowania i kreatywna ksiêgowoœæ,- obroty s¹ na poziomie do zaakceptowania,- wydaje siê, ¿e wskaŸniki finansowe budz¹ za-

ufanie,- istnieje p³ynnoœæ finansowa.

Typ 3 trajektorii niepowodzenia w biznesie do-tyczy przedsiêbiorstw, które przez d³ugi okres osi¹-gaj¹ sukces na rynku i maj¹ wysok¹ wartoœæ spo-³eczn¹ i ekonomiczn¹ dla spo³eczeñstwa. Trajek-toria przedstawiona na rys. 3 wychodzi ze stanu„dobrej kondycji”, nastêpnie szybko schodzi dostanu „s³abej kondycji” i po paru latach do stanukryzysu. Przedsiêbiorstwa charakteryzuj¹ siê tubrakiem wra¿liwoœci na zmiany w otoczeniu. Pod-czas gdy œwiat siê zmienia, przedsiêbiorstwo niemo¿e siê dostosowaæ do tych zmian.

7BAROMETR REGIONALNY

Rys. 3. Typ 3 trajektorii niepowodzenia w biznesiewg Argenti ]

Przedsiêbiorstwa charakteryzuj¹ce siê tym ty-pem trajektorii niepowodzenia mog¹ dokonaæsprzeda¿y czêœci firmy. Do symptomów tego typutrajektorii nale¿¹:

- spadek zysku,- pogorszenie siê finansowych wskaŸników,- pogorszenie siê przep³ywów gotówkowych,- prowadzenie kreatywnej ksiêgowoœci,- wysoki poziom obrotu,- dominacja g³ównego mened¿era,- brak partycypacji zarz¹du w zarz¹dzaniu,- liczenie na szczêœcie,- fluktuacje kadrowe w zarz¹dzie,- s³abn¹ce zdolnoœci finansowe,- zarz¹dzanie z udzia³em w³aœciciela.

Czwarty typ trajektorii niepowodzenia w bizne-sie wprowadzili Richardson B, Nwankwo S., Ri-chardson S. [9]. Oni nazwali te¿ te cztery typy po-przez analogie do zachowania ¿ab:Typ 1 – Tadpole,Typ 2 – Drowned frog,Typ 3 – Boiled frog,Typ 4 – Bullfrog.

Mened¿er typu „¿aba rycz¹ca” jako bardzodrogi pracownik, koncentruje siê bardziej na swo-im wizerunku i personalnych zasobach ni¿ na bo-gactwie firmy. Poprzez zastosowanie funduszy fir-my do finansowania jego zachowañ, ci¹gnie onfirmê do upadku wraz z sob¹. Tego typu mened¿erstosuje kreatywn¹ ksiêgowoœæ i czêsto dopuszczasiê defraudacji.

Rys. 4. Typ 4 trajektorii niepowodzenia w biznesiewg Richardson i inni

S. Slatter i D. Lovett okreœlili symptomy zachowañprzedsiêbiorstw charakterystyczne dla poszczegól-nych typów trajektorii niepowodzenia w biznesie:

Tabela I. Klasyfikacja typowych trajektoriiniepowodzenia

w biznesie

]

W raporcie Wydzia³u Ekonomii Uniwersytetuw Gent (Belgia) H.Ooghe i S.De Prijcker11 przed-stawiaj¹ cztery typy przedsiêbiorstw z objawamikryzysu:

11 H. Ooghe, S. De Prijcker (2006) Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Working Paper Universiteit Gent.www.feb.ugent.belfac/research/WP/paper/wp_06_388.pdf

8 NR 2 - 2007

1. Niepowodzenie od startu do koñca.2. Narastanie k³opotów amitnego przedsiêbiorstwa

w pocz¹tkowym stadium.3. Ukryte narastanie k³opotów stabilnego przed-

siêbiorstwa.4. Narastanie k³opotów stabilnego i rozwojowego

przedsiêbiorstwa.

Autorzy raportu dokonali charakterystyki przy-czyn niedomagañ przedsiêbiorstwa z czterechpunktów widzenia:

1. Analiza s¹siedztwa.2. Analiza otoczenia.3. System zarz¹dzania.4. Polityka przedsiêbiorstwa.

Poni¿szy schemat ilustruje te charakterystyki.Rys. 5. Model przyczyn bankructwa przedsiêbiorstw

Poni¿sze tabele przedstawiaj¹ szczegó³owe charakterystyki przyczyn upad³oœci przypisane do po-szczególnych archetypów.

Tabela II. Przyczyny upad³oœci dla ka¿dego typu procesu niepowodzenia w zakresie zarz¹dzania

Zród³o: H. Ooghe, S. De Prijcker (2006) Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Working PaperUniversiteit Gent.

Zród³o: H. Ooghe, S. De Prijcker (2006) Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Working PaperUniversiteit Gent.

9BAROMETR REGIONALNY

Tabela III. Przyczyny upad³oœci dla ka¿dego typu procesu niepowodzenia w zakresie polityki zarz¹dzaniaprzedsiêbiorstwem

Tabela IV. Przyczyny upad³oœci dla ka¿dego typu procesu niepowodzenia w zakresie s¹siedztwa

Zród³o: H. Ooghe, S. De Prijcker (2006) Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Working PaperUniversiteit Gent.

Zród³o: H. Ooghe, S. De Prijcker (2006) Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Working PaperUniversiteit Gent.

10 NR 2 - 2007

M. Pasanen z Uniwersytetu Kopio w Finlandii12

przedstawi³ na podstawie badañ listê najwa¿niej-szych przyczyn niepowodzenia przedsiêbiorstwsektora MŒP:- brak wczeœniejszego doœwiadczenia jako przed-

siêbiorcy (85%),- brak umiejêtnoœci marketingowych (75%),- brak wczeœniejszego doœwiadczenia w zarz¹-

dzaniu (60%),- rodzina, która nie by³a wczeœniej przedsiêbior-

cami (60%),- firma zarz¹dzana przez jedn¹ osobê (60%),- brak planowania (60%),- firma za³o¿ona przez jedn¹ osobê (50%),- brak korzystania z us³ug doradców (50%),- zale¿noœæ od jednego z kilku du¿ych klientów

(50%),- ma³a wartoœæ produkcji/us³ug (50%),- niesprzyjaj¹ce warunki makroekonomiczne

(50%),- nieodpowiednie finansowanie (35%).

Autor raportu zdefiniowa³ trzy typy trajektoriiniepowodzenia:

1. Balansowanie na granicy upad³oœci.2. Gwa³towne pogorszenie siê sytuacji.3. Poszukuj¹ce pomocy.Tym trzem trajektoriom przypisano nastêpuj¹-

ce charakterystyki:

Charakterystyka typu 1:- s³abe wyniki w d³ugim horyzoncie czasowym,- kumulacja nierozwi¹zanych kluczowych pro-

blemów,- brak myœlenia strategicznego.

Charakterystyka typu 2:- szybki rozwój k³opotów firmy zwi¹zanych

z g³ównymi problemami,- istnienie wysokiego ryzyka przy niskiej toleran-

cji zaburzeñ otoczenia,- z³y przegl¹d sytuacji w otoczeniu rynkowym,

z³e decyzje, brak planowania nieoczekiwanychwydarzeñ.

Charakterystyka typu 3:- brak przewagi konkurencyjnej,- niew³aœciwa pozycja w otoczeniu rynkowym,- niew³aœciwe prognozowanie sukcesu w przy-

sz³oœci,- z³e uwarunkowania sukcesu w biznesie.

W podejœciu Argentiego wszystkie archetypyprzedstawiaj¹ charakterystyczny uk³ad wynikówprzedsiêbiorstwa w okresie jego dzia³alnoœci. Ist-nieje tu nie tak prosty i oczywisty problem odpo-wiedzi na pytanie jakie wyniki nale¿y analizowaæaby zidentyfikowaæ w³aœciwy archetyp?We wspó³czesnych podejœciach do oceny przed-siêbiorstwa mo¿na wyró¿niæ szereg metod zorien-

12 M. Pasanen (2005) Tracking small business failure factors and trajectories, 2 Inter-RENT Online Publication ECSB European Council forsmall business and entrepreneurship, Turku Finland 2005

Zród³o: H. Ooghe, S. De Prijcker (2006) Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Working PaperUniversiteit Gent.

Tabela V. Przyczyny upad³oœci dla ka¿dego typu procesu niepowodzenia w zakresie czynników otoczenia

11BAROMETR REGIONALNY

towanych na opracowanie jednego zagregowane-go wskaŸnika, który mo¿na uznaæ za miarê war-toœci przedsiêbiorstwa.

Metody te mo¿na sklasyfikowaæ nastêpuj¹co:1. Metody zorientowane na analizê zysku

przedsiêbiorstwa:1.1. Zysk netto (ksiêgowy).1.2. EBIT – (earnings before income taxes) zysk

operacyjny przed opodatkowaniem.1.3. EBITDA – (earings before interest, taxes, de-

preciation and amortization) zysk operacyjnyprzed naliczeniem odsetek, podatku i amor-tyzacji.

1.4. NOPAT – (net operating profit after taxes) zyskoperacyjny netto po opodatkowaniu.

1.4. EVA - Economic Value Added РekonomicznawartoϾ dodana.

2. Metody zorientowane na analizê rachunkuprzep³ywów œrodków pieniê¿nych:

2.1. FCF (free cash flow) wolne przep³ywy gotów-kowe.

2.2. NPV (net present value) wartoœæ aktualna net-to prognozowanych przep³ywów pieniê¿-nych.

2.3. SVA (Shareholder Value Added ) РwartoϾdodana dla akcjonariuszy.

2.4. CVA (Cash Value Added) – wartoœæ dodanaprzep³ywów pieniê¿nych.

3. Metody zorientowane na analizê wartoœci do-danej.

3.1. VA (Value Added) wartoϾ dodana.3.2. EAR (Economic Added Result) ekonomiczny

wynik dodany.3.3. VAIC (Intellectual Coefficient Value Added)

wskaŸnik wartoœci dodanej kapita³u intelek-tualnego.

3.4. MVA (Market Value Added) rynkowa wartoϾdodana.

3.5. Liczba zatrudnionych.

Metody zorientowane na analizê zysku przed-siêbiorstwa wywodz¹ siê ze wskaŸnikowej anali-zy finansowej, która koncentruje siê na analizie ren-townoœci13. Analiza rentownoœci ma na celu ustale-nie relacji zysku do istotnych elementów bilansu i ra-chunku zysków i strat, w celu okreœlenia op³acal-noœci dzia³alnoœci prowadzonej przez przedsiêbior-

stwo. WskaŸniki rentownoœci mo¿na podzieliæ natrzy grupy: wskaŸniki rentownoœci sprzeda¿y, ren-townoœci kapita³u i rentownoœci aktywów.

S. G. Moyer14 przedstawia metodê analizyi prognozy zad³u¿enia firm pos³uguj¹c siê warto-œci¹ zysku operacyjnego EBITDA. Przyjmuje war-toœæ EBITDA jako miernik przep³ywów pieniê¿-nych. Zak³ada w swoim podejœciu, ¿e analiza war-toœci zysku operacyjnego EBITDA pozwala naoszacowanie i dokonanie projekcji przysz³ychprzep³ywów pieniê¿nych. Definiuje wartoœæ przed-siêbiorstwa EV (enterprise value) jako wielokrot-noœæ zysku operacyjnego EBITDA:

EV = EBITDA x krotnoϾ

Schemat prognozowanych wolnych przep³y-wów pieniê¿nych dla w³aœcicieli (FCFE):

Przychody netto ze sprzeda¿y- operacyjne koszty zmienne- operacyjne koszty sta³e bez amortyzacji- amortyzacja jako koszt

= zysk operacyjny przed odsetkami i opodatko-waniem (EBIT)

- odsetki od kredytów i po¿yczek

= zysk brutto (do opodatkowania)- podatek dochodowy

= zysk netto (po opodatkowaniu)+ amortyzacja- nak³ady inwestycyjne na aktywa trwa³e finan-

sowane jedynie kapita³em w³asnym- sp³ata rat kredytów i po¿yczek+/- zmiana wartoœci zapotrzebowania na kapita³

obrotowy netto(wzrost ze znakiem minus; spadek ze znakiem plus)

= wolne przep³ywy pieniê¿ne dla w³aœciciela(FCFE)

13 M. Nowak (1998) Praktyczna ocena kondycji finansowej przedsiêbiorstwa. Fundacja Rozwoju Rachunkowoœci w Polsce.14 S. G. Moyer (2005) Distressed debt analysis. Stretegies for speculative investors. J. Ross Publishing

12 NR 2 - 2007

Schemat prognozowanych wolnych przep³y-wów pieniê¿nych dla firmy (FCFF):

Przychody netto ze sprzeda¿y- operacyjne koszty zmienne- operacyjne koszty sta³e bez amortyzacji- amortyzacja jako koszt

= zysk operacyjny przed odsetkami i opodatko-waniem (EBIT)

- podatek dochodowy naliczony od zysku EBIT

= zysk operacyjny po opodatkowaniu (NOPAT)+ amortyzacja- nak³ady inwestycyjne na aktywa trwa³e finan-

sowane zarówno kapita³em w³asnym,jak i kapita³ami obcymi

+/- zmiana wartoœci zapotrzebowania na kapita³obrotowy netto

(wzrost ze znakiem minus; spadek ze znakiem plus)

= wolne przep³ywy pieniê¿ne dla firmy (FCFF)

Analiza wyników przedsiêbiorstwa jest zagad-nieniem szerszym ni¿ zagregowana wycenaprzedsiêbiorstwa. St¹d te¿ opracowano szereg sys-temów celem przeprowadzania kompleksowejoceny w odniesieniu do innych przedsiêbiorstww bran¿y. S¹ to systemy „benchmarkingu” . Jed-nym z nich jest system ENAPS (European Networkfor Advanced Performance Studies)15 opracowa-ny w 1999 roku w ramach projektu ESPRIT KomisjiEuropejskiej.

Sformu³owano tu listê mierników wynikówprzedsiêbiorstwa, zorientowanych na analizêg³ównych funkcji przedsiêbiorstwa:

1. Zarz¹dzania finansami.2. Rozwój produktu.3. Marketing i sprzeda¿.4. Planowanie i produkcja.5. Obs³uga klienta.6. Zaopatrzenie.7. Zarz¹dzanie personelem.8. Pozosta³e procesy.W pierwszej grupie wyró¿niono mierniki, które

odnosz¹ siê bezpoœrednio do danych finansowychzawartych w rachunku zysków i strat oraz bilansuza dany rok obrachunkowy, tj:- wartoœæ sprzeda¿y,- maj¹tek trwa³y,

- maj¹tek obrotowy,- wydatki na zakup materia³ów,- koszty produkcji,- kapita³ w³asny,- nale¿noœci,- zobowi¹zania wzglêdem dostawców,- wartoœæ zapasów magazynowych na pocz¹tku

roku,- wartoœæ zapasów magazynowych na koñcu

roku,- kapita³ obcy,- wartoœæ ogólna zobowi¹zañ (d³ugoterminowych

i krótkoterminowych),- zysk z podmiotów powi¹zanych kapita³owo.

W drugiej grupie wyró¿niono mierniki proce-sów dotycz¹cych rozwoju portfela produktówprzedsiêbiorstwa:- liczba produktów oferowanych do sprzeda¿y,- œredni czas uruchomienia nowego produktu,- œredni czas zaprojektowania nowego produk-

tu,- koszt projektowania i badañ,- koszt wdro¿enia,- koszt badañ,- liczba nowych produktów,- liczba wariantów nowych produktów,- liczba produktów nie wprowadzonych do pro-

dukcji,- ogólna liczba zmian w konstrukcji i technolo-

gii produktów,- koszt wprowadzanych zmian w produktach,- koszt gwarancji dla nowych produktów,- liczba produktów wprowadzonych w ostatnich

trzech latach,- liczba patentów rozwi¹zañ opracowanych

w ostatnim roku,- liczba produktów przygotowanych wspólnie

z innymi podmiotami,- liczba czêœci wymienionych w wyniku rekla-

macji,- ogólna liczba czêœci wyrobów,- liczba typów czêœci wyrobów.

W trzeciej grupie zestawiono listê miernikówprocesów marketingu i sprzeda¿y:- liczba nowych klientów,- ogólna liczba klientów,- udzia³ procentowy klientów przynosz¹cych

80% wartoœci sprzeda¿y w ostatnim okresie,- udzia³ rynkowy g³ównych produktów,- koszt marketingu,

15 J. Browne,J. Develin,A. Rolstads,B. Andersen . Performance measurement: the ENAPS approach. www.prestasjonsledelse.net/publikasjoner/Performance%20 Measurement%20 ENAPS%20Aproach.pdf

13BAROMETR REGIONALNY

- sprzeda¿ produktów zgodnych z ekologiczny-mi normami,

- sprzeda¿ dla nowych klientów,- wartoœæ sprzeda¿y z nowych zleceñ,- liczba nowych ofert,- wartoœæ ofert,- koszt przygotowania ofert,- liczba przyjêtych ofert,- liczba z³o¿onych ofert,- liczba klientów nie obs³u¿onych,- liczba wizyt klientów w przedsiêbiorstwie,- liczba odpowiedzi przes³anych do klientów,- liczba klientów terminowo reguluj¹cych p³at-

noœci,- wartoœæ nie zrealizowanych zleceñ,- liczba czêœci zamiennych,- liczba sugestii klientów,- liczba zastosowanych sugestii klientów,

W czwartej grupie zestawiono mierniki proce-sów planowania i produkcji:- liczba zamówieñ od klientów,- liczba terminowych dostaw do klientów,- liczba niekompletnych dostaw do klientów,- liczba dostaw zawieraj¹cych produkty wybra-

kowane,- przeciêtny czas realizacji dostaw,- przeciêtny czas wytwarzania wyrobu,- przeciêtny czas produkcji i monta¿u,- przeciêtny czas dystrybucji wyrobów,- koszt produkcji,- sumaryczny koszt wytworzenia,- wydatki na utrzymanie zapasów,- koszt dystrybucji,- przeciêtny koszt produkcji,- koszt odpadów produkcyjnych,- liczba godzin przepracowanych,- emisja dwutlenku wêgla,- masa odpadów poprodukcyjnych,- masa produkowanych wyrobów,- koszt energii.

W pi¹tej grupie zestawiono mierniki procesówobs³ugi i serwisu:- liczba produktów z usterkami,- liczba zespo³ów poddanych wymianie,- koszt wycofanych produktów,- przychody z produktów wycofanych,- przychody ze sprzeda¿y poserwisowej,- przeciêtny czas odpowiedzi na zg³oszenie,- przeciêtny czas za³atwienia interwencji,- liczba skarg.

W szóstej grupie zestawiono mierniki procesuzaopatrzenia:- liczba aktywnych dostawców,- liczba dostawców certyfikowanych,- liczba linii zaopatrzenia,- liczba dostawców,- liczba dostawców z podpisanymi umowami na

dostawê,- liczba dostawców z umowami na okreœlony mo-

ment dostaw,- liczba dostawców ze zidentyfikowanymi uster-

kami,- przeciêtny czas oczekiwania na dostawê,- wartoœæ dostaw odrzucona po kontroli,- liczba wizyt u dostawców,- liczba dostawców z p³atnoœciami regulowany-

mi w terminie.W siódmej grupie mierników zestawiono mier-

niki procesów zarz¹dzania personelem:- przeciêtna liczba zatrudnionych,- wartoœæ ogólna wynagrodzeñ,- liczba dni absencji chorobowych,- maksymalna dostêpna liczba roboczodni,- liczba pracowników, którzy odeszli,- liczba nowo zatrudnionych pracowników,- koszt pracy,- przeciêtna liczba pracowników zatrudnionych

w obszarze R&D,- œrednia liczba zatrudnionych w marketingu,- œrednia liczba zatrudnionych w zespo³ach pro-

jektowych,- koszt szkoleñ i edukacji,- œredni czas pracy w dniach na zatrudnionego,- œredni czas szkoleñ przypadaj¹cy na pracow-

nika,- koszt systemów zachêt,- osobo-godziny spêdzone na naradach,- osobo-godziny zarz¹du spêdzone na planowa-

niu strategicznym.W ósmej grupie zestawiono mierniki dodatko-

wych procesów:- czas niedostêpnoœci systemu komputerowego,- liczba awarii,- koszt utrzymania prewencyjnego maszyn, urz¹-

dzeñ, komputerów,- liczba sugestii i porad pracowników,- czas przestoju maszyn,- maksymalna liczba godzin dostêpnoœci maszyn,- koszt projektów racjonalizatorskich.

14 NR 2 - 2007

Ogólna koncepcja systemu ENAPS16 sk³ada siêz czterech obszarów, w których zdefiniowano ze-staw typowych procesów i ich mierników:

1. Obszar rozwoju produktu.2. Obszar analizy marketingowej.3. Obszar realizacji zamówieñ.4. Obszar obs³ugi klienta.

Istnieje wiele systemów benchmarkingu przedsiê-biorstw opartych wy³¹cznie na wskaŸnikach ana-lizy finansowej. Przyk³adem takiego systemu jestsystem FIT (Financial Improvement Toolkit) opra-cowany dla organizacji UNIDO17.

16 www.biba.uni-bremen.de/projects/enaps/RESULTS/METHODS.HTML17 www.win2biz.com