Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników3 · Motywowanie pracowników w przypadku braku...

Priorytety wynagradzania i motywowania pracownikówRaport z badania Top Five Global Employer Rewards Priorities Survey 2013

Spis treści

3

5

6

7

10

11

13

15

Wprowadzenie

Walka o talenty pozostaje największym globalnym wyzwaniem

Priorytetem dla pracowników jest bezpieczeństwo zatrudnienia i osobista sytuacja finansowa

Zrównoważone systemy wynagradzania

Perspektywa globalna

Jak dopasować wynagrodzenie

Administracja i realizacja

Metodologia i dane demograficzne

Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 2


Wprowadzenie

Chociaż pracodawcy na całym świecie koncentrują się na zwiększeniu swojej konkurencyjności w warunkach rosnącej globalizacji, wyniki badania Top Five Global Employer Rewards Priorities, które prezentujemy w tym raporcie wskazują zarówno podobieństwa jak i różnice w zakresie najważniejszych wyzwań, przed jakimi stoją firmy. Raport powstał na podstawie badania, które jest wspólną inicjatywą Deloitte, International Society of Certified Employee Benefit Specialists (Międzynarodowego Stowarzyszenia Specjalistów ds. Świadczeń Pracowniczych, ISCEBS) oraz International Foundation of Employee Benefit Plans (Międzynarodowej Fundacji Programów Świadczeń Pracowniczych). W tegorocznej edycji wzięli udział pracownicy działów personalnych z 27 krajów Ameryki Północnej, Środkowej i Południowej, Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki (tzw. EMEA) oraz Azji i Pacyfiku.

Wraz z postępującą globalizacją rośnie konkurencja w procesie zdobywania najbardziej poszukiwanych talentów. Jednocześnie każdy kraj ma własne problemy ekonomiczne i ograniczenia, które wpływają na możliwości jakie ma dana firma.

Badanie dowodzi, że największym wyzwaniem dla działów zarządzania zasobami ludzkimi w perpektywie najbliższych trzech lat jest poszukiwanie, motywowanie

i zatrzymanie najbardziej poszukiwanych specjalistów – zwanych już potocznie talentami. Wskazywali na to zarówno pracodawcy z obu Ameryk (24%), jak i z krajów EMEA (28%) oraz Azji i Pacyfiku (24%).

Respondenci, poproszeni o wskazanie najważniejszych osobistych wyzwań wymieniali przede wszystkim: bezpieczeństwo własnego zatrudnienia, możliwość uzyskania dodatkowego wynagrodzenia poprawiającego ich pozycję ekonomiczną, a także zabezpieczenie emerytalne. Różnice pomiędzy priorytetami pracodawców i pracowników pokazują, że istnieje duży potencjał maksymalizacji osiąganych wyników organizacji poprzez uwzględnienie potrzeb i oczekiwań pracodawców.

Wyniki badania dowodzą, że pomimo znaczących różnic ekonomicznych pomiędzy poszczególnymi regionami świata, wyzwania, przed którymi stoją pracodawcy, są bardzo podobne. Najważniejsze w zakresie wynagradzania i motywowania pracowników wzkazywane przez naszych respondentów są przedstawione na Rys.1. Kolejność tych pięciu priorytetów jest zróżnicowana w zależności od regionu geograficznego.

Ameryka Północna, Środkowa, Południowa

Region Azji i Pacyfiku

EMEA

1. Stworzenie programów wynagradzania, które są w stanie przyciągnąć, zmotywować i zatrzymać pracowników w firmie.

1 4 2

2. Dopasowanie strategii wynagradzania do strategii działalności i stworzonej przez siebie marki.

2 1 3

3. Motywowanie pracowników w przypadku braku podwyżek

4 2 1

4. Koszty świadczeń pracowniczych 3 3 7

5. Uzyskiwanie zwrotu z inwestycji uzasadniającego koszty wynagrodzeń.

7 6 5

Rysunek 1: Pięć głównych priorytetów pracodawców w podziale na regiony świata

4

Pomimo wskazanych różnic regionalnych, widać wyraźnie, że szefów działów personalnych na całym świecie łączą podobne kwestie dotyczące pozyskiwania talentów oraz koordynacji strategii i kosztów wynagrodzeń. Wyniki badania jednoznacznie pokazują, że istnieje potrzeba opracowania skutecznych strategii zarządzania talentami. Do podobnych wniosków można dojść na podstawie innych naszych badań1, z których wynika, że problemy ekonomiczne ostatnich lat zaowocowały tzw. „paradoksem talentów”: pomimo utrzymującej się wysokiej stopy bezrobocia, pracodawcy wyraźnie cierpią na niedobór wysoko wykwalifikowanych pracowników.

Ten trend dominuje szczególnie na kontynencie amerykańskim. Okres niepewności gospodarczej po ostatnim kryzysie powoduje, że coraz więcej pracowników chce korzystać z możliwości rozwoju i dokształcania się, jakie oferują niektórzy pracodawcy. W związku z tym coraz więcej z nich poszukuje firm, w których szczególną wagę przywiązuje się do satysfakcji jaką pracownicy czerpią z pracy.

Dla pracodawców w regionie EMEA najważniejsze wydaje się być skuteczne motywowanie pracowników w sytuacji braku podwyżek. W tych krajach wiele gospodarek znajduje się na krawędzi jeszcze głębszej recesji, a sytuację pogarsza niepewna pozycja euro. Dążenie do wypracowania równowagi między zapotrzebowaniem na talenty a ograniczeniami budżetowymi łączy się z presją wywieraną przez konkurencję, która wymusza modernizację i wprowadzenie atrakcyjnych systemów motywacyjnych.

Podobnie wygląda sytuacja w regionie Azji i Pacyfiku, z tą jednak różnicą, że skala tych trudności jest nieco mniejsza. Nie zmienia to jednak faktu, że również w tych krajach najważniejszym problemem pozostaje rozwój rynku konkurencyjnego i presja na pozyskiwanie talentów oraz na konkurencyjność wynagrodzeń.

Różnice pomiędzy poszczególnymi regionami świata widać również w odniesieniu do osobistych odczuć respondentów. Z badania wynika na przykład, że w regionie EMEA pracownicy bardziej koncentrują się na teraźniejszości, ponieważ największym wyzwaniem osobistym jest dla nich pewność zatrudnienia. Respondenci z Ameryki natomiast interesują się głównie przyszłością, wskazując jako główny priorytet zabezpieczenie emerytalne. W regionie Azji i Pacyfiku wybierano przede wszystkim możliwość uzyskania dodatkowego wynagrodzenia.

Podsumowując należy stwierdzić, że organizacje i poszczególni pracownicy różnią się w kolejności stawianych priorytetów, jednakże zakres ich zainteresowań jest bardzo podobny. Raport z badania wskazuje podobieństwa i różnice w dążeniach pracowników i pracodawców oraz nakreśla działania, jakie są podejmowane w celu rozwiązania problemów hamujących realizację tych dążeń.

1Talent Edge 2020: Redrafting Strategies for the Uneven Recovery, Deloitte 2012


Walka o talenty pozostaje największym globalnym wyzwaniem

Pozyskanie i utrzymanie najbardziej wartościowych pracowników połączone z ogromną presją na redukcję kosztów jest kluczowym wyzwaniem dla pracodawców Poproszeni o wskazanie największych wyzwań dla firmy na trzy najbliższe lata, szefowie działów personalnych z całego świata wskazywali walkę o talenty. Problemy niedoboru, motywacji i utrzymania wysoko wykwalifikowanych pracowników znacząco wyprzedzały inne kwestie w oczach wszystkich respondentów. Aż 26% z nich wskazało walkę o talenty jako największe wyzwanie.

Nawet w podziale na regiony, odpowiedzi różniły się bardzo nieznacznie: w Ameryce i w regionie Azji i Pacyfiku na ten problem wskazało 24% badanych, z kolei w regionie EMEA było to 28% respondentów.

Jako drugie największe wyzwanie wskazywano niepewność gospodarczą, co nie powinno dziwić biorąc pod uwagę ostre cięcia kosztów w wielu krajach, słabość jena, wahania gospodarki chińskiej oraz powracającą dyskusję dotyczącą pułapu zadłużenia i deficytu budżetowego w USA. Zaskakujący jest natomiast fakt, że zaledwie 12% badanych wskazało ten czynnik jako problem najważniejszy.

Znaczące podwyżki wynagrodzeń w warunkach redukcji kosztów nie były takim wielkim problemem w Ameryce (8%), jak w krajach Azji i Pacyfiku (24%) czy w regionie EMEA (11%). Wyzwanie to było jednak wskazane przez na tyle dużą grupę respondentów, by zakwalifikować je jako trzeci najważniejszy problem, powiązany z następnym w kolejności zarządzaniem systemem wynagrodzeń w sposób co najmniej spełniający oczekiwania.

Rysunek 2: Które z poniższych wyzwań uznają Państwo za najważniejsze dla swojej firmy w perspektywie najbliższych trzech lat? (proszę zaznaczyć tylko jedną odpowiedź)

Niedobór, motywacja i utrzymanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów

Niepewne warunki ekonomiczne

26%

12%

11%

11%

10%

Znaczące podwyżki wynagrodzeń w warunkach redukcji kosztów

Zarządzanie systemem wynagrodzeń w sposób co najmniej spełniający oczekiwania

Rosnące koszty systemu wynagrodzeń

6

Priorytetem dla pracowników jest bezpieczeństwo zatrudnienia i osobista sytuacja finansowa

Niepewność gospodarcza źródłem obaw pracowników Z perspektywy pracodawcy specjaliści HR skupiają się na pozyskiwaniu talentów. Jednak ta sama grupa, oceniając swoje priorytety z pozycji pracownika obawia się przede wszystkim o bezpieczeństwo własnego zatrudnienia. Ponad połowa (56%) wskazała bezpieczeństwo zatrudnienia jako pierwszą, drugą lub trzecią w kolejności najwyższą wartość. Niemal jedna trzecia wszystkich respondentów (30%) uznała tę kwestię za najważniejszą. Nawet przy uwzględnieniu różnic regionalnych, bezpieczeństwo zatrudnienia mieści się w czołowej trójce priorytetów we wszystkich badanych regionach. W regionie EMEA zdecydowana większość badanych (76%) umieściła je w czołowej trójce wartości.

W kontekście ukierunkowania na stabilną ekonomicznie przyszłość nie dziwi fakt, że badani proszeni o wskazanie działań, które planują na najbliższe trzy lata, wskazywali kroki mające na celu poprawę własnej

Rysunek 4: Wyniki w poszczególnych regionach

Rysunek 3: Proszę wybrać z poniższej listy wyzwań trzy najważniejsze dla Pana(i) jako osoby prywatnej (Odpowiedzi wskazane jako nr 1 – najważniejsze)



EMEA

1. Bezpieczeństwo zatrudnienia w przyszłości 49% 43% 76%

2. Możliwość wypracowania dodatkowego wynagrodzenia zapewniającego faktyczne zwiększenie dochodów

52% 57% 70%

3. Zabezpieczenie emerytalne 66% 36% 40%

Bezpieczeństwo zatrudnienia

Inne

30%

23%

22%

25%

Zabezpieczenie emerytalne

Możliwość wypracowania dodatkowego wynagrodzenia

zapewniającego faktyczne zwiększenie dochodów

sytuacji ekonomicznej w formie prywatnie opłacanych składek emerytalnych (48%), zwiększenia kwot wpłacanych składek emerytalnych (39%), spłaty długów i zobowiązań (39%) oraz rozpoczęcia lub zwiększenia zakresu formalnego planu emerytalnego i/ lub inwestycji w nieruchomości (27%).

Jeżeli chodzi o opóźnienie momentu przejścia na emeryturę, w Ameryce było nim zainteresowanych dwa razy więcej respondentów (34%) niż w regionach Azji i Pacyfiku 17%) i EMEA (16%). Choć między regionami występują wyraźne różnice, jeśli chodzi o obowiązujący wiek przejścia na emeryturę, plany emerytalne i programy składek emerytalnych, to uzyskane odpowiedzi sygnalizują dostrzegane przez wszystkich pracodawców, niezależnie od kraju pochodzenia, braki talentów i potrzebę opracowania strategii wynagradzania odpowiedniej dla wydłużonego okresu zatrudnienia.

Ukierunkowanie pracodawców na utrzymanie wykwalifikowanych kadr ma mocne podstawy, jeżeli weźmie się pod uwagę, że ponad jedna trzecia respondentów (38%) wskazała, że jest gotowa odejść od aktualnego pracodawcy do innego, który zaoferuje bardziej atrakcyjny program świadczeń (21%) lub większą stabilizację (17%). W regionie Azji i Pacyfiku odsetek pracowników gotowych zmienić pracodawcę jest umiarkowany (33%), podobnie jest w Ameryce (35%), ale w regionie EMEA odstetek ten znajduje się na dużo wyższym poziomie – gotowość taką deklaruje niemal połowa respondentów (48%).

Z badania Deloitte Talent 2020 wynika, że pracodawcy powinni poświęcić szczególną uwagę pracownikom z segmentów tzw. wysokiego ryzyka odejścia z pracy, posiadających np. unikatowe kompetencje, na które wzrasta popyt lub tzw. „skoczków”, jak określa się pracowników, których średni staż pracy na jednym stanowisku nie przekracza dwóch lat. Do grup wysokiej rotacji często zalicza się także tzw. pokolenie Y czyli pracowników w wieku do 31 lat.

Korekta struktury i strategii to warunek osiągnięcia równowagiSystemy wynagradzania funkcjonujące w przedsiębiorstwach podlegają ciągłej weryfikacji. Ich twórcy starają się aby odpowiadały one potrzebom zatrudnionych oraz aby oferowane świadczenia były przez nich doceniane. W raporcie szukamy także odpowiedzi, czy należy różnicować systemy wynagradzania w zależności od grup pracowników lub jednostek organizacyjnych oraz w jaki sposób struktura wynagrodzeń powinna zmieniać się w zależności od obowiązujących przepisów, dotyczących np. zgodności i niezależności (tzw. compliance) czy kwestii ryzyka.

Badanie wykazało, że jeżeli chodzi o działania podejmowane przez firmy w ciągu ostatnich 12 miesięcy lub te planowane na najbliższy rok, nie występują znaczące różnice między badanymi regionami.

Za priorytetowe działanie uznano we wszystkich regionach zdefiniowanie, dobranie składników i/ lub przekształcenie ogólnej strategii wynagradzania. W regionach Azji i Pacyfiku oraz EMEA duże znaczenie przywiązuje się również do zróżnicowania wynagrodzenia poszczególnych grup pracowników i jednostek organizacyjnych. Wynagrodzenie jest podstawowym elementem umowy o pracę na całym świecie, a zatem pracodawcy powinni regularnie weryfikować swoje systemy tak, aby na pewno trafiały do docelowych grup pracowników. Uzyskaną w ten sposób wartość należy zrównoważyć z kosztami wynagrodzeń związanych ze zmieniającymi się potrzebami pracowników. W tym kontekście można wprowadzać korekty strategiczne.

Za jeden z ważniejszych priorytetów specjaliści HR uznają zdolność prognozowania przyszłości, przewidywania wyzwań i odpowiedniego planowania umożliwiającego zarządzanie tymi wyzwaniami. Pytani o sposoby zarządzania tymi wyzwaniami wskazywali wagę obszarów wymienionych na Rys. 6.


Zrównoważone systemy wynagradzania



EMEA

1. Zdefiniowanie, dobranie składników i/ lub przekształcenie ogólnej strategii wynagradzania 36% 50% 38%

2. Dopasowanie do strategii firmowej i marki 34% 42% 28%

3. Zróżnicowanie w podziale na grupy pracowników (segmentacja) 18% 50% 29%

4. Zróżnicowanie w podziale na jednostki organizacyjne 10% 33% 24%

5. Znacząca redukcja inwestycji w systemy wynagradzania 4% 8% 15%

6. Nic z wyżej wymienionych – firma nie podjęła żadnych działań modyfikujących program/ strategię wynagradzania

22% 25% 25%

Rysunek 5: Proszę wskazać działania, które podjęła Państwa firma w związku z modyfikacją strategii/ programu wynagradzania w ciągu ostatnich 12 miesięcy lub których podjęcie planuje w ciągu nadchodzących 12 miesięcy (proszę wybrać wszystkie właściwe odpowiedzi)

Rysunek 6: Jeżeli firma planuje zmiany w ogólnym systemie wynagradzania, proszę wskazać wszystkie opcje, jakie są brane pod uwagę

Poprawa efektywności wymiany informacji z pracownikami i programów rozwoju pracowników

Przekształcenie niektórych systemów wynagradzania w celu lepszego dopasowania do oczekiwań pracowników

Ponowna ocena dostawców i wdrożonych systemów

40%

34%

26%

26%

23%

21%

20%

Sposób komunikowania i adresowania zasad systemu wynagradzania, nadawanie mu marki

Zmiana udziału poszczególnych składników systemu wynagradzania

Poszerzanie systemu wynagradzania o nowe świadczenia

Opracowanie spójniejszej i lepiej dostosowanej do strategii struktury globalnej systemów wynagradzania

8

Choć w perspektywie globalnej za najważniejszą kwestię uznano poprawę efektywności komunikacji z pracownikami, tylko 27% respondentów z EMEA uznało ją za najpilniejszą, podczas gdy w Ameryce i w regionie Azji i Pacyfiku kwestia ta uzyskała niemal identyczny wysoki wynik (odpowiednio 48% i 47%). W obu tych regionach jest ona najważniejszym priorytetem. Może się to wiązać z kulturowymi lub prawnymi wymogami informowania pracowników za pośrednictwem rad pracowniczych lub innych organów przedstawicielskich, dominujących w krajach EMEA, albo też wynikać z faktu, że w Ameryce oraz w regionie Azji i Pacyfiku od pracodawców oczekuje się większej otwartości i przejrzystości działań.

Jedna trzecia badanych (34%) planuje przekształcenie niektórych programów wynagradzania w celu lepszego dopasowania go do potrzeb pracowników. Wskaźnik ten był zbliżony we wszystkich analizowanych

regionach (41% w regionie Azji i Pacyfiku, 36% w Ameryce i 30% w EMEA). Co więcej, z uwagi na to, że pracodawcy skupiają się na kosztach, a relacje z dostawcami stanowią integralną część zarządzania systemem wynagradzania, za trzeci pod względem ważności problem uznano ponowną ocenę systemów wynagradzania i ich dostawców.

Trzy z pięciu najważniejszych obszarów, których modyfikację uznano za konieczność, to reorganizacja, weryfikacja lub korekta systemów wynagradzania i programów stanowiących ich podstawę. Poproszeni o wskazanie ważniejszych i mniej ważnych rozwiązań na nadchodzący rok, respondenci skupili się przede wszystkim na programach niosących z sobą istotne skutki finansowe. Takie podejście potwierdza założenie, że najwięcej uwagi poświęca się programom o najwyższych kosztach, nie zaś tym, które pracownicy uznają za najlepsze.

Rysunek 7: Jeżeli firma planuje zmianę poszczególnych elementów całościowego systemu wynagradzania, proszę wskazać, jakie programy staną się bardziej, a jakie mniej istotne

Wynagrodzenie zasadnicze 33% 67%

66%

64%

63%

51%

39%

34%

36%

37%

49%

61%

Programy szkolenia i rozwoju

Programy wspierające zdrowy tryb życia (wellness i rehabilitacja)

Prywatna opieka zdrowotna

Programy emerytalne

Mniej istotne Bardziej istotne

Programy socjalno – ubezpieczeniowe

Wyniki uzyskane w poszczególnych regionach są zbliżone; największą popularnością cieszą się programy wspierające zdrowy tryb życia prywatna opieka zdrowotna. Okazuje się, że wynagrodzenie znalazło się na pierwszym miejscu w regionie Azji i Pacyfiku (94%) i EMEA (70%), zaś respondenci amerykańscy skupiali się głównie na programach wspierających zdrowy tryb życia (80%) jako sposobach poprawy stanu zdrowia ogółu pracowników, zmniejszających koszty ich opieki zdrowotnej. Tendencję tę zaobserwowano zarówno wśród pracodawców, jak i pracowników. Co ciekawe, w regionie EMEA tę kwestię uznaje się za mniej istotną: wprawdzie 38% respondentów poświęca mu więcej uwagi, jednak 62% mniej. Wynika to z istnienia systemów ochrony zdrowia finansowanych przez państwo, które nie istnieją w wielu krajach Ameryki.

Kwestie podejścia do programów ochrony zdrowia są różnie traktowane w różnych częściach świata, tak samo jak programy emerytalne. Fakt, że koszty opieki zdrowotnej rosną z roku na rok, zwłaszcza w USA, powoduje, że pracodawcy chętnie przerzucają ich część na pracowników. Wobec tego zarówno

pracodawcy, jak i pracownicy w USA są zainteresowani uczestnictwem w programach wspierających zdrowy tryb życia. W innych badanych regionach koszty związane z programami zdrowotnymi nie są zapewne tak istotne ze względu na wsparcie finansowe państwa. Jeżeli kwestia ta jest przedmiotem zainteresowania firm działających poza terytorium USA, z reguły celem jest zwiększenie wydajności i redukcja absencji.

Drugie miejsce pod względem ważności uzyskały szkolenie i rozwój. Dwie trzecie badanych (66%) uznało, że ich firmy poświęcą tej kwestii więcej uwagi w nadchodzącym roku. Potwierdza to uznanie przez pracodawców wartości jaką ma dla pracowników rozwój zawodowy, a także ciągłe zapotrzebowanie firm na szkolenie i kształcenie swoich pracowników, z uwzględnieniem wysokiego tempa rozwoju, utrzymania konkurencyjności i wykształcenia nowego pokolenia kadry kierowniczej.


10

Względy pokoleniowe Firmy z całego świata zmagają się z coraz trudniejszymi wyzwaniami dotyczącymi różnic pokoleniowych wśród swoich pracowników. W niektórych krajach, takich jak Chiny, USA i większość krajów europejskich, społeczeństwa wyraźnie starzeją się. W innych, takich jak Indie czy Brazylia, gwałtownie rośnie udział ludzi młodych. Niezależnie od zmian na poziomie globalnym lub firmowym, nie ulega wątpliwości, że potrzeby pracowników różnią się w zależności od pokolenia, które reprezentują. Po raz pierwszy w historii w miejscu pracy spotykają się cztery pokolenia, a zatem skala trudności związanych z opracowaniem programów wynagradzania odpowiednich dla nich wszystkich rośnie.

Choć w Europie kwestia różnic pokoleniowych (w sensie potrzeb i systemów wartości) w miejscu pracy jest dość nowa, 56% respondentów przynajmniej w pewnym stopniu (lub całkowicie) zgadza się z twierdzeniem, że kierownictwo ich firmy wie, jakie to są różnice. W skali globalnej wynik ten jest nieznacznie wyższy (61%).

Wszyscy respondenci wskazali pozyskanie, motywowanie i utrzymanie talentów jako priorytet numer jeden. Jednak ponad jedna czwarta (28%) stwierdziła, że całkowicie lub w pewnym stopniu nie zgadza się z twierdzeniem, że ich firma opracowała odpowiedni system wynagradzania umożliwiający pozyskanie i zatrzymanie wysoko wykwalifikowanych pracowników. W pełni z tym twierdzeniem zgadza się zaledwie 8% badanych.

Choć co roku rośnie zakres oddziaływania mediów społecznościowych, firmy raczej powoli wprowadzają metody ich integracji jako narzędzi w kampaniach informacyjnych dotyczących systemów wynagradzania. Ponad 2/3 respondentów (67%) w pewnym stopniu lub całkowicie nie zgadza się z twierdzeniem, że ich firma wdrożyła już narzędzia mediów społecznościowych w prowadzone kampanie informacyjne dotyczące systemu wynagradzania.

To powolne tempo powinno ulec przyspieszeniu w miarę popularyzacji bezpośredniego dostępu do informacji przy użyciu metod, które wielu pracowników stosuje już od dawna, zwłaszcza że pracodawcy i usługodawcy będą poszukiwali efektywnych sposobów komunikacji z docelowymi grupami pracowników. Jednym ze stosowanych rozwiązań jest grywalizacja (zwana również gamifikacją), polegająca na wykorzystaniu mechanizmów gier i odpowiadających im sposobów myślenia w sytuacjach w istocie niebędących grami. W miarę jak rewolucja cyfrowa eliminuje tradycyjne metody szkolenia i wymiany informacji, grywalizacja skutecznie angażuje pracowników, pomagając w rozwiązywaniu problemów i osiąganiu wymiernych efektów.

W ramach badania globalnych poglądów na cztery podstawowe tematy dotyczące systemu wynagradzania zapytaliśmy specjalistów ds.HR, czy zgadzają się z czterema stwierdzeniami przedstawionymi na Rys. 8.

Perspektywa globalna

Rysunek 8: Proszę podać, w jakim stopniu (nie) zgadza się Pan(i) z poniższymi stwierdzeniami

Kierownictwo mojej firmy jest zorientowane w różnicach poglądów poszczególnych pokoleń pracowników na system wynagrodzeń

5% 17% 42% 19%

14% 26% 27% 12%

7% 21% 43% 8%

14% 4%40% 26%

Kierownictwo mojej firmy jest zorientowane w różnicach poglądów poszczególnych pokoleń pracowników na system wynagrodzeń

Moja firma byłaby zainteresowana wdrożeniem elastycznego systemu wynagradzania umożliwiającego pracownikom z różnych pokoleń kształtowanie pakietów wynagrodzeń odpowiednich do ich potrzeb

Moja firma korzysta ze zintegrowanych internetowych sieci społecznościowych przy organizowaniu kampanii informacyjnych dotyczących systemu wynagrodzeń

Całkowicie się zgadzam Raczej nie Raczej tak Całkowicie się zgadzam

Jak dopasować wynagrodzenie

Dogłębna weryfikacja Płaca nadal przyciąga najwięcej uwagi jako pierwszoplanowy i najbardziej wymierny element wynagradzania. W kontekście problemów wielu gospodarek świata nie dziwi jednak, że jednym z pięciu priorytetów jest motywowanie pracowników bez podwyżek. Respondentów poproszono, by wskazali ogólne działania podejmowane przez ich firmy w związku z prowadzoną lub planowaną modyfikacją całości lub części systemu płac i akcjonariatu pracowniczego w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Wyniki przedstawiono na Rys. 9.

Na pierwszym miejscu znalazł się program wynagrodzeń oparty o zmienną płacę, odzwierciedlający globalną tendencję do płacenia za wyniki. Największe wyzwania w tym obszarze to elastyczność zmiennego wynagrodzenia, zwłaszcza w systemach prawnych, w których obowiązuje wynagrodzenie umowne, oraz metody wyróżniania najlepszych pracowników przy tym samym lub mniejszym obciążeniu budżetu. W miarę upowszechniania się systemu wynagradzania za wyniki, firmy planujące weryfikację planu płac wskazały siedem opcji związanych z takim sposobem rozliczania (Rys. 10).


Rysunek 9: Proszę wskazać ogólne działania, które podjęła Państwa firma w związku z modyfikacją całości/ części systemu płac i akcjonariatu pracowniczego w ciągu ostatnich 12 miesięcy lub których podjęcie planuje w ciągu nadchodzących 12 miesięcy (proszę wybrać wszystkie właściwe odpowiedzi)

Rysunek 10: Jeżeli firma rozważa modyfikację planu płacowego/akcjonariatu pracowniczego, proszę zaznaczyć wszystkie opcje, jakie są brane pod uwagę


Region Azji i Pacyfiku EMEA

1. Płaca zmienna 39% 76% 54%

2. Strategia ksztaltowania płac 40% 88% 36%

3. Płaca zasadnicza 27% 53% 29%

4. Prowizje od sprzedaży 18% 24% 28%

5. Udziały kapitalowe w firmie 15% 6% 14%

6. Programy odroczonego wynagrodzenia 6% 0% 10%

7. Zakup akcji pracowniczych 6% 24% 8%

Większe uzależnienie wynagrodzenia od wyników

Poprawa efektywności zarządzania wynikami – monitoring i administracja

Weryfikacja struktury płacy zasadniczej

Modyfikacja wytycznych dotyczących dystrybucji nagród w celu zwiększenia udziału pracowników

o wyższych wynikach

Zmiana proporcji składników płacowych na lepiej motywujące wybranych pracowników

Zmiana celów ustalonych w planach motywacji

Modyfikacja formuły lub zasięgu planów motywacji

Zmiana proporcji składników płacowych na lepiej motywujące wszystkich pracowników

32%

28%

24%

23%

22%

20%

17%

16%

12

Większość respondentów rozważających weryfikację systemu wynagrodzeń wskazała zwiększone zainteresowanie uzależnieniem wynagrodzenia od wyników. W Ameryce różnice między trzema najważniejszymi obszarami były niewielkie: 27% badanych wskazało większe zainteresowanie wynagrodzeniem uzależnionym od wyników, 26% – poprawą procesu zarządzania wynikami i lepszym administrowaniem tym procesem, 25% – modyfikacją wytycznych dotyczących dystrybucji nagród w celu zwiększenia udziału pracowników uzyskujących wyższe wyniki. W skali globalnej różnice między pozostałymi obszarami również nie są wielkie: drugie miejsce zajmuje – poprawa procesu zarządzania wynikami i lepsze administrowanie tym procesem – monitoring i administracja, a trzecie – weryfikacja struktury płacy zasadniczej. Ponieważ to zagadnienie budzi emocje na całym świecie, zadano również pytanie dotyczące wpływu kontroli poziomu wynagrodzeń kadry zarządzakjącej na system lub kwoty wynagrodzenia i premii otrzymywane przez jego członków. Mimo nacisków opinii publicznej znacząca większość badanych (68%) odpowiedziała, że nie planuje zmiany struktury płacy zasadniczej kierownictwa najwyższego szczebla (choć 13% wskazało, że być może zajmą się tym w nadchodzącym półroczu).

Rysunek 11: Czy modne ostatnio zainteresowanie poziomem wynagrodzenia zarządów firm wpłynęło na kształt lub kwoty wynagrodzeń i premii członków zarządu? (Proszę wybrać wszystkie właściwe odpowiedzi)

Nie, obecnie firma nie planuje zmiany struktury płac zasadniczych ani premii członków zarządu

Nie, ale planujemy modyfikację w ciągu najbliższego półrocza

Tak, zmniejszono kwoty premii dla członków zarządu

Tak, zwiększono płace zasadnicze członków zarządu, które zastąpiły premie

Inne

68%

13%

8%

6%5%

Działania umożliwiające efektywne zarządzanie systemami wynagradzania

Dbałość o sprawne zarządzanie systemami wynagradzania jest niemal tak samo istotna, jak sam ich kształt i struktura. Podobnie jak w przypadku opracowania struktury systemu, zarządzanie nim powinno być skoordynowane z celami działania i możliwościami firmy. Poproszeni o wskazanie działań podejmowanych w związku z restrukturyzacją systemu wynagradzania w okresie ostatnich (lub nadchodzących) 12 miesięcy, respondenci wskazywali cztery obszary przedstawione na Rys. 12.

We wszystkich regionach działania te są postrzegane jednakowo – 39% badanych wskazało poprawę standardów ładu korporacyjnego i zgodności z regulacjami administracyjnymi jako podstawowe planowane działanie, stanowiące kolejną odmianę

analizy nacisków na redukcję budżetu. Na drugim miejscu, przy bardzo małej różnicy głosów (38%), wskazywano na zwiększone wykorzystanie technologii samoobsługi pracowniczej, na trzecim zaś (36%) – negocjowanie korzystniejszych warunków umów z aktualnymi dostawcami. Te trzy tematy zajmowały trzy pierwsze miejsca we wszystkich regionach.

Kwestia wypracowania równowagi między działaniami związanymi z systemem wynagradzania a strukturami partnerskimi, wykorzystaniem stron trzecich czy outsourcingiem stale wpływa na wysokość budżetu, efektywność administracji, wykorzystanie zasobów i strukturę organizacyjną. Poproszeni o wybranie opisu najlepiej odpowiadającego aktualnemu modelowi świadczenia usług z listy programów świadczeń, wszyscy respondenci udzielili takich samych odpowiedzi (Rys. 13).


Administracja i realizacja

Podniesienie efektywności zarządzania i zgodności z obowiązującymi przepisami 39%

Zwiększenie wykorzystania technologii umożliwiającej pracownikom samoobsługę, w tym narzędzi umożliwiających podejmowanie świadomych decyzji dotyczących systemu wynagradzania

38%

Negocjowanie korzystniejszych warunków umowy z obecnym dostawcą 36%

Badanie możliwości zmiany firmy świadczącej usługi outsourcingowe 24%

Zwiększenie wykorzystania outsourcingu w zarządzaniu 22%

Ogólna transformacja modelu obsługi kadrowej obejmująca proces, technologię, strukturę i dostawców 16%

Centralizacja administracji wewnętrznej zgodnie z modelem usług wspólnych 15%

Poprawa efektywności monitoringu i zarządzania dostawcami usług outsourcingowych 14%

Zmniejszenie liczby dostawców usług outsourcingowych (konsolidacja obsługi) 10%

Wprowadzenie strategii uzależnienia wynagrodzenia dostawców usług outsourcingowych od wymiernych efektów pracy 8%

Outsourcing Co-sourcing Decentralizacja Usługi wspólne

Płace 5% 8% 28% 60%

Zarządzanie absencją 7% 10% 34% 49%

Program zdefiniowanych świadczeń emerytalnych 30% 20% 17% 33%

Wypracowana emerytura / świadczenia zdefiniowane 22% 16% 20% 42%

Świadczenia zapewniane przez firmę / zdrowie i opieka 26% 22% 14% 38%

Rysunek 13: Proszę wybrać opcję najlepiej opisującą obowiązujący w firmie model obsługi dla każdego z niżej wymienionych programów świadczeń

Rysunek 12: Proszę wskazać działania, które zrealizowała Państwa firma w związku z restrukturyzacją zarządzania całością/częścią systemu wynagradzania w ciągu ostatnich 12 miesięcy lub których podjęcie planuje w ciągu nadchodzących 12 miesięcy (proszę wybrać wszystkie właściwe odpowiedzi)

14

Największe odchylenia występowały w odniesieniu do modelu usług wspólnych. W Ameryce i EMEA odpowiednio 63% i 51% badanych stwierdziło, że posiadają model usług wspólnych do obsługi wynagrodzeń. W regionie Azji i Pacyfiku odpowiedzi takiej udzieliło zaledwie 29% respondentów. Równie istotne odchylenia występowały w odniesieniu do ostatecznego modelu usług wspólnych obejmujących wynagrodzenie, system zdefiniowanych świadczeń i emerytur, gdzie odpowiednio 30% i 24% respondentów z Ameryki i EMEA wskazało, że posiadają taki model, podczas gdy w regionie Azji i Pacyfiku odsetek ten wyniósł 50%.

Choć outsourcing i co-sourcing był najpowszechniej wskazywany w odniesieniu do programów świadczeń i emerytur, występował również w innych obszarach

wynagradzania. Proszeni o wskazanie poziomu zadowolenia z objętych outsourcingiem działań związanych z obsługą płacową, respondenci wybrali odpowiedzi zaprezentowane na Rys. 14.

Poziom zadowolenia z różnych rodzajów usług był zbliżony we wszystkich regionach. Choć większość respondentów była zadowolona z outsourcingu obsługi systemu wynagrodzeń, z danych wynikają ciekawe wnioski porównawcze. W USA na przykład odsetek „bardzo zadowolonych” ze współpracy z call center, treści umieszczonych w sieci, administrowania danych i poziomu uczciwości okazał się niższy niż w poprzednim roku.

Rysunek 14: Proszę wskazać poziom zadowolenia z outsourcingu obsługi systemu płac w niżej podanych kategoriach

Dokładność obsługi

Terminowość obsługi

Call center

Web 2.0 w przedsiębiorstwach

Obsługa Pana/i jako klienta

Usługi informacyjne

Administracja danych

Wdrażanie i zarządzanie zmianą

Warunki umowy

8%8% 30%

27%

33%

20%

27%

21%

22%

24%

14%

16% 64% 13%

65% 13%

59%

52% 13%

8%

60% 10%

52% 12%

49%

56%

51%

30% 30%

9%

8%

7%

7%7%

9%9%

8%8%

8%8%

5%5%

10%10%

7%7%

7%7%

7%7%Wartość usług w stosunku do ceny

Badanie Top Five Global Employer Rewards Priorities prowadzone jest co roku od 1994 roku. Tegoroczna edycja, w odróżnieniu od poprzednich, obejmuje również wymiar globalny, międzynarodowy.

Badanie odbywa się pod patronatem Deloitte i International Society of Certified Employee Benefit Specialists (ISCEBS). Zostało opracowane i przeprowadzone przez specjalistów Deloitte ds. kapitału ludzkiego we współpracy z International Foundation i ISCEBS. Z wyjątkiem dwóch pytań dotyczących planów i kwestii osobistych, uczestnicy badania udzielali odpowiedzi jako przedstawiciele

swoich pracodawców. Dla celów badania termin „wynagrodzenia” należy rozumieć jako wszelkie wynagrodzenia, świadczenia, dodatkowe korzyści i inne bezpośrednie i pośrednie płatności na rzecz pracowników.

Badanie przeprowadzono w okresie od października do grudnia 2012 roku. Wzięło w nim udział w trybie on-line 415 respondentów, reprezentujących 27 pracodawców z różnych krajów Ameryki, regionu EMEA oraz Azji i Pacyfiku. W badaniu uwzględniono również różne modele pracodawców w podziale na branże i wielkość firmy.


Metodologia i dane demograficzne

EMEAAustriaCzechyFrancjaNiemcy

IrlandiaWłochyKeniaHolandia

PolskaArabia Saudyjska RPAHiszpania

SzwecjaSzwajcariaUgandaWielka Brytania

Ameryka Północna, Środkowa i PołudniowaArgentynaBoliwiaBrazyliaKanada MeksykStany ZjednoczoneUrugwaj

Rejon Azji i PacyfikuIndieKorea PołudniowaMalezjaJaponia

16

Rysunek 15: Uczestnicy badania wg wielkości przychodów Rysunek 16: Uczestnicy badania wg wielkości zatrudnienia

Poniżej 100 mln USD ( 65 mln GBP / 80 mln EUR) Do 500 pracowników

30%30%

21%18%

18%

13%

13%30%

10%

7%

5%3%2%

Od 501 do 1.000 pracowników

Od 1.001 do 5.000 pracowników





Ponad 100.000 pracowników

Od 100 mln USD do 500 mln USD ( 65 mln GBP – 315 mln GBP / 80 mln EUR – 400 mln EUR)

Od 500 mln USD do 1 mld USD (315 mln GBP – 630 mln GBP / 400 mln EUR – 800 mln EUR)

Od 1 mld USD do 5 bln USD ( 630 mln GBP – 3.200 mln GBP / 800 mln EUR – 4.000 mln EUR)

Ponad 5 mld USD (3.200 mln GBP / 4.000 mln EUR)


Więcej informacji

Magdalena JończakDyrektor, Human CapitalTel.: +48 22 511 00 33E-mail: [email protected]

Małgorzata Wnęk-KolaskaStarszy MenedżerLider zespołu Human CapitalTel.: +48 22 348 36 82E-mail: [email protected]

Powyższa publikacja zawiera jedynie informacje natury ogólnej. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, Deloitte Touche Tohmatsu Verein, firmy członkowskie oraz podmioty stowarzyszone nie świadczą tym samym, ani nie przedstawiają w tej publikacji porad księgowych, podatkowych, inwestycyjnych, finansowych, konsultingowych, prawnych czy innych. Nie należy także wyłącznie na podstawie zawartych tu informacji podejmować jakichkolwiek decyzji dotyczących Państwa działalności. Przed podjęciem jakichkolwiek decyzji lub działań dotyczących kwestii finansowych czy biznesowych powinni Państwo skorzystać z porady profesjonalnego doradcy. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, Deloitte Touche Tohmatsu Verein, firmy członkowskie oraz podmioty stowarzyszone nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek szkody wynikające z wykorzystania informacji zawartych w publikacji ani za Państwa decyzje podjęte w związku z tymi informacjami. Osoby korzystające z powyższej publikacji robią to na własne ryzyko i ponoszą pełną związaną z tym odpowiedzialność.

Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.

Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas

© 2013 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników3 · Motywowanie pracowników w przypadku braku...

Documents

Transcript of Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników3 · Motywowanie pracowników w przypadku braku...