Jak zaszczepiać kulturę wartości w nowych

organizacjach?

Postakwizycyjne doświadczenia na przykładzie spółek w Polsce,

w Niemczech i na Węgrzech

Sylwia Gołuchowska, HR Director Raben Group

Krisztina Kindla, HR Manager Raben Trans European Hungary

• O Raben Group

• Kultura organizacyjna vs. HR

• Zaszczepianie kultury wartości w nowy spółkach:

• Polska

• Niemcy

• Węgry (Hungary)

Plan prezentacji

• Koncentracja na obsłudze Klienta

• Firma rodzinna

• Grupa spółek planujących intensywny rozwój

• 80-letnia tradycja w Europie

• Firma obecna w 10 krajach Europy Środkowej i Zachodniej

• Zatrudnienie – ponad 8 000 osób

• Całkowita powierzchnia magazynowa – ok. 800 000 m2

• Środki transportu do dyspozycji – ponad 5 000

Raben Group

Czechy, Estonia, Holandia,

Niemcy, Łotwa, Litwa, Polska,

Słowacja, Ukraina, Węgry

Polska

oddziały Raben

kraje, w których są zlokalizowane oddziały Grupy Raben

kraje, w których Grupa Raben świadczy swoje usługi

Polska, Ukraina

Sieć Raben Group w Europie

Misja, Wizja Raben Group

Misja

Budujemy przewagę konkurencyjną naszych Klientów, zapewniając

im niezawodne rozwiązania i przyjazną obsługę.

Osiągnąć pozycję Lidera wszędzie, gdzie jesteśmy.

Wizja

Profesjonalizm

Przedsiębiorczość

Orientacja na Klienta

Działamy z pasją

Wiarygodność

Wartości Raben Group

HR in Raben Group

HR projects & activities

Company culture

Internal & external recruitment

Training (induction, „Positioning

of behaviors”)

Annual competency appraisal

Employee Engagement &

Satisfaction

Succession planning

HR ratios & reporting

Management development

+Talent programs

Remuneration policy (based on

salary scale)

MBO

Values of Raben Group

Annual propagation of Values

2,300 + 38%

Nowi pracownicy w organizacji

Akwizycja firmy Wincanton

Wrzesień 2011

Etapy implementacji kultury organizacyjnej

Maj – czerwiec 2012 Roczna ocena kompetencji (wg

modelu Raben Group)

Październik – grudzień 2011 Wdrożenie jednorodnej polityki

wynagrodzeń

Styczeń – marzec 2012 MBO (zarządzanie efektywnością,

podstawa wynagrodzeń zmiennych)

Styczeń – marzec 2012 Kaskadowy strumień informacji dla

wszystkich pracowników

Warsztaty Wartości dla menedżerów

Styczeń 2012 HR raporty i wskaźniki

Wrzesień 2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji

Pracowników

Maj – Listopad 2012 Szkolenia wspierające

pozycjonowanie firmy na rynku

Warsztaty Wartości dla menedżerów

• Warsztaty Wartości dla menedżerów – wg specjalnie

zaadaptowanego scenariusza:

• Transformacja wartości: od Wincanton do Raben

• Efekt: kultura organizacyjna oparta na podobnych

kanonach

• Scenariusz warsztatu opracowany wspólnie przez zespoły

HR Raben i HR Wincanton

• Interaktywna, angażująca forma

• Dalsze etapy:

• Przedstawienie Wartości wszystkim pracownikom

• Cykl spotkań i dyskusji menedżerów z zespołami

Management By Objectives

• Management By Objectives:

• Metoda zarządzania efektywnością

• Przekłada strategiczne cele firmy na cele indywidualne

• Obejmuje niemal wszystkie stanowiska

• Stopień realizacji celów – podstawa do naliczenia bonusów

• Wdrożenie MBO musi być poprzedzone:

• Ujednoliceniem polityki wynagrodzeń zmiennych

• W przypadku Raben Group – wdrożenie ‚salary scale’

Roczna ocena kompetencji

• Model kompetencji Raben Group:

• Wynika z Wartości firmy, opisuje zachowania zgodne z kulturą

organizacyjną

• Unikatowy, wypracowany przez management Raben Group

• 3 poziomy: przywódczy, menedżerski, ogólnofirmowy

• Podstawa do tworzenia narzędzi HR (roczna ocena kompetencji,

narzędzia rekrutacyjne)

• Roczna ocena kompetencji:

• Kaskadowa ocena zachowań i postaw zgodnych z kulturą i

Wartościami Grupy Raben

• Wzmacnianie zachowań zgodnych z modelem, eliminowanie

zachowań niepożądanych

Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników

• Badanie obejmuje całą Raben Group, silnie wspiera kulturę

przedsiębiorczości,

• Wyniki badania:

• Wyrażone w liczbach (wskaźnikach), powiązane z MBO

• Kaskadowo komunikowane wszystkim pracownikom

• Podstawa do opracowania i wdrażania planów naprawczych dla

każdej spółki

Szkolenia wspierające pozycjonowanie

• Zapoznanie ze standardami obsługi klientów zewnętrznych

i wewnętrznych

• Przedstawienie idei pozycjonowania

• Przeszkolenie wszystkich pracowników zatrudnionych w

Działach Obsługi Klienta oraz Działach Reklamacji

• Szkolenia tradycyjne

• E-learning

500 + 185%

Nowi pracownicy w organizacji

Akwizycja firmy Wincanton

Wrzesień 2011

Październik – grudzień 2011 Przejęcie i outsourcing usługi

naliczania płac

Czerwiec 2012 Succession Planning

Wrzesień 2012 HR raporty i wskaźniki

Wrzesień 2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji

Pracowników

Kwiecień 2013 Warsztaty Wartości dla menedżerów

Luty – maj 2013 Szkolenia wspierające

pozycjonowanie firmy na rynku

Etapy implementacji kultury organizacyjnej

Październik 2012 –

grudzień 2013

Top Management Development

Program

Październik 2011 –

marzec 2012 Tworzenie działu i roli HR

Implementacja kultury organizacyjnej –

pierwsze kroki

• Reorganizacja strukturalna:

• Zmiana obszarów odpowiedzialności

• Łączenie oddziałów

• Awanse, degradacje, zatrudnienia, zwolnienia

• Reorganizacja koncepcji HR:

• Przejęcie usługi naliczania płac oraz outsourcing

• Opracowanie i wdrożenie nowej roli HR

• Szybkie wyszkolenie się w niektórych obszarach (np. rekrutacja)

• Silna koncentracja na integracji operacyjnej

• Bardzo intensywna, gruntowna zmiana organizacyjna – silny opór,

emocje, chaos

• Wysoka rotacja na stanowiskach menedżerskich (jak na sytuację w DE)

Sucession Planning

• Planowanie następstw – tylko w zakresie najwyższej kadry

kierowniczej

• Cele Succession Planning:

• Ustabilizowanie sytuacji personalnej, organizacyjnej

• Zmotywowanie kadry menedżerskiej przez rozwój karier

• Zapewnienie stabilności organizacyjnej na przyszłość (dalsza

spodziewana rotacja, odejścia na emeryturę)

Top Management Development Program

• Program rozwojowy dedykowany do najwyższej kadry kierowniczej

• Spójny z modelem kompetencji Raben Group (i kulturą organizacyjną)

• Cel programu:

• Rozwinięcie kompetencji (ważnych dla Raben Group) kadry

kierowniczej

• Opracowanie planów rozwojowych i ścieżek karier dla top

managementu

• Zatrzymanie najlepszych menedżerów

• Implementowanie kultury Raben Group

Top Management Development Program

Indywidualne plany

rozwoju kompetencji

Działania rozwojowe

(ok. 1,5 roku)

Szkolenia produktowe

on-the-job

Przekrojowe projekty

optymalizacyjne

Szkolenia zewnętrzne

Coaching

Sesje

Development Center

Otwarcie programu:

Ocena kompetencji i

umiejętności

Ocena ‚twardych’

umiejętności

Zamknięcie programu:

Ocena kompetencji i

umiejętności

Sesje

Development Center

Ocena ‚twardych’

umiejętności

80

New Employees in the Company

Wincanton’s acquisition

September 2011

+ 450%

Raben companies in Hungary:

• Raben Logistics Hungary (RLH)

• operated: since 2010

• employee number: 95

• Raben Trans European Hungary (former Wincanton Hungary, RTEH)

• acquisition: September 2011

• employee number: 326

Information about merger to all employees: October 2011

Announcement about new combined organizational structure: November 2011

Situation in 2011

First steps in the integration process:

• Information to all RTEH employees about chosen Raben standards

(e.g. communication standards)

• Unification of a new, combined remuneration system, and a new

cafeteria system

• Implementation of job descriptions coherent with Raben standard

• Transfer of payroll processing: takeover RLH payroll from external

company to in-house mode – starting from January

• HR reporting & ratios: monthly internal reporting system

• Policy for working time: unified for the whole company

• Salary scale covering all positions – built up and/or updated

New Company Culture – the First Steps

MBO (Management By Objectives) – performance management &

bonus system base:

• Built on SMART objectives

• Quarterly for non managerial positions, and yearly for managers

• Regular feedback – helpful in awareness building and supporting

perfomance

• Linked to the real results – helpful in understanding how individual

goals are related to the company goals

New Company Culture – the First Steps

Presentation of Mission, Vision and Values

• Building up engagement, motivation

• Interactive workshops for managers

• Idea of the Values – shared as a cascade with all teams by

managers

• Part of an induction program for newcommers

New Company Culture – Values

High fluctuation – significant amount of recruitment projects

Mainly: own, internal and external recruitment

No. of

employees

Hired Fired /Left

30. Sept.2011 421

31.Dec.2011 416 9 14 (1)

30.June 2012 345 25 (3) 96 (12)

New Company Culture – Recruitment

Training for managers to develop team working and management skills in

cooperation with an external company.

• Profile examination and team coaching

• Our management team has a quite high manageability

• Mixed team, coming from different cultures

• Manageability: tendency to follow policies and work within the rules

• Introducing HR policies and procedures – stabilization of HR processes

• Management training

• Aim: improvement of management team integration, their

communication skills and raising responsibility

New Company Culture – Training & Development

Implementation of more detailed induction programs:

• Presentation of Mision, Vision and Values (presented by HR)

• Visiting warehouse (coordinated by HR)

• Meetings and conversation with managers (organized by HR)

Job descriptions:

• HR supports managers in creating new job descriptions

• HR reviewed job descriptions for key positions giving a stable

basement

New Company Culture – Induction Training

Employee Engagement & Satisfaction Survey:

• Interpretation: when the employees have:

• a positive opinion about their company

• they plan their future at their current workplace

• they strive for meeting company goals

• It influences outstanding business results.

• It gives us a feedback from our employees!

New Company Culture –

Employee Engagement & Satisfaction

We should improve

• Career programs and development, promotion possibilities

• People focus: balanced feedback provided on a regular basis

Annual Competency Appraisal

Implementation on managerial positions

• Competency model workshops for managers

• Balanced feedback upon behaviours

• MBO linkage to competency model

Succession Planning

• Implementation of career programs

• Succession planning covering all managerial positions

New Company Culture – Plan for 2013

Dziękujemy Państwu za uwagę

Sylwia Gołuchowska

HR Director

Raben Group

Krisztina Kindla

HR Manager

Raben in Hungary