Prezentacja programu PowerPoint - Идея Банк...Структура региональной...

Структура группы

2

Стратегический план на 2017-2019 годы

Идея Банк входит в международную

финансовую группу Getin Holding.

В настоящее время Идея Банк – банк

со 100% иностранным капиталом.

Чтобы подчеркнуть свою

принадлежность к компаниям, входящим

в состав группы, в феврале 2013 года ЗАО

«Сомбелбанк» сменило название на

Идея Банк. Постановлением Правления

Национального банка Республики

Беларусь от 13 февраля 2013 года № 89

произведена государственная

регистрация изменений, вносимых в

Устав Банка.

РОССИЯ

Награды Идея Банка

3


Идея Банк признан «Банком года – 2012» и «Банком года – 2013»

на ежегодной премии «Банк года Беларуси».

Кроме того, в 2012 г. Банк завоевал призовые места в номинациях:● «Самый выгодный краткосрочный вклад» - 1 место;● «Самый выгодный долгосрочный вклад» - 3 место;● «Брендбук года» - 2 место.

В 2013 г. - 5 наград в номинациях:● «Лучший сервис для юридических лиц» - 2 место;● «Самый выгодный долгосрочный вклад» - 2 место;● «Самый выгодный краткосрочный вклад» - 2 место;● «Самый обаятельный сотрудник банка» - 3 место;● «Лучшая рекламная кампания» - 3 место.

В 2015 г. - 3 награды в номинациях:● «Привлекательный банк» - 1 место;● «Банковский продукт года: кредит» - 3 место;● «Online банк» - 3 место.

В 2016 г. - 2 награды по итогам конкурса «Потребительский опыт-2016»:● «Самый карточный банк - 2016» - 2 место;● «Лучший банкомат» - 3 место.

Структура региональной сети Идея Банк на 01.01.2017 г.

4


41 4134

8 8 710 10

24

38 38 38

0

50

2015 2016 2017

ЦБУ

ЦОБ

ЦО

РКЦ и ПОВ

РКЦЦБУ ЦО

● Центры банковских услуг (ЦБУ) – 34;

● Центры обслуживания бизнеса (ЦОБ) – 7;

● Центры обслуживания (ЦО) – 24;

● Pасчетно- кассовые центры (РКЦ) и пункты

обмена валют – 38;

● Банкоматы – 18.

В 2016 году Банк отказался от бизнес-направления попредоставлению потребительских кредитовфизическим лицам в розничных магазинах, чтоповлекло за собой закрытие всех удаленных рабочихмест Банка в таких магазинах.

В течение 2015-2016 годов под влиянием рыночных условийБанк осуществил оптимизацию своей региональной сети,достигнув оптимальных на его взгляд размеров и топологиисети продаж:

SWOT - анализ

5


Сильные стороны

1. Развитая сеть точек продаж для всех направлений бизнеса Банка. Гибкость при формировании сети точек продаж: «легкие» офисы могут быть развернуты и свернуты в предельно короткие сроки – с учетом окупаемости.

2. Высокое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, простоты процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом.

3. Высококачественная система дистанционного банковского обслуживания.

4. Высокая общая финансовая эффективность бизнеса.

5. Опыт работы с МФИ по привлечению иностранных ресурсов в Республику Беларусь, а также по программам некредитного характера.

6. Наличие организованного бизнеса по обслуживанию МСБ, располагающего технологиями и стандартами, предоставленными учредителем ББМБ – Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР).

7. Высокий уровень корпоративной культуры Банка.

8. Наличие в собственности современного офисного здания.

Слабые стороны

1. Сосредоточенность активных операций бизнеса в одном сегменте.

2. Высокий процентный уровень административных расходов в операционных доходах (cost/income ratio).

3. Отставание производственных возможностей и компетенций основного поставщика программного обеспечения для розничного бизнеса от требований Банка.

Возможности1. Возможность развития систем СДБО в сопряжении с Межбанковской системой идентификации для доступа к рынку банковских услуг во всех регионах без открытия новых офисов.2. Показатели достаточности нормативного капитала Банка выполняются с существенным запасом, что позволит при необходимости увеличить риск-аппетит Банка.

Угрозы

1. Отсутствие роста или даже снижение реальных доходов населения может привести к росту проблемной задолженности и повышению отчислений в резервы на риски.

Место Идея Банк в банковской системе РБ

6


Показатель на 01.01.2016 Изменение на 01.01.2017

Активы 14 -2 16

Кредитный портфель ЮЛ 15 -2 17

Депозитный портфель ЮЛ 11 -4 15

Депозитный портфель ФЛ 14 +1 13

Прибыль 15 +6 9

Кредитный портфель ФЛ 10 0 10

Рентаб-ть нормативного капитала 7 +6 1

ROA 10 +8 2

Темпы развития Банка в 2016 году

7


170 738157 217 161 832 170 330 177 009

0

50 000

100 000

150 000

200 000

Декабрь 2015 Март 2016 Июнь 2016 Сентябрь 2016 Декабрь 2016

Касса

Средства на корсчетах

МБК

Ценные бумаги

Чистые кредиты клиентам

Основные средства и НМА

Прочие активы

188 170 187 052203 051 219 122

191 232

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

Декабрь 2015 Март 2016 Июнь 2016 Сентябрь 2016 Декабрь 2016

МБК и средства банков

Средства клиентов

Выпущенные ценные бумаги

Субординированные кредиты

Прочие пассивы

Капитал

Динамика активов за 2016 год

Динамика пассивов за 2016 год

тыс.BYN

тыс.BYN

Стратегические цели и задачи Банка на 2017-2019 гг.

8


• Прирост кредитного портфеля по состоянию на 31.12.2019 года на 90% по

сравнению с 31.12.2016.

• Снижение соотношения операционных затрат к операционным доходам за 2019 не менее, чем на 15 процентных пунктов по сравнению с 2016 годом.

Стратегические цели

Стратегические цели и задачи Банка на 2017-2019 гг.

9


• диверсификация кредитной продуктовой линейки розничного бизнеса;

• активное продвижение на рынок дистанционных каналов банковского обслуживания дляюридических и физических лиц;

• запуск линейки новых кредитных продуктов для субъектов малого и среднегопредпринимательства, в том числе в рамках программы ЕБРР Women in Business;

• повышение функциональности и эффективности региональной сети;

• эффективное управление затратами (совершенствование процедур планирования,мониторинга, контроля затрат и выбора поставщиков);

• развитие сотрудничества с МФИ по предоставлению Банку кредитных средств дляфинансирования (в том числе торгового) субъектов малого и среднего бизнеса;

• совершенствование системы риск-менеджмента и внутреннего контроля;

• построение и поддержка долгосрочных отношений: партнерских с клиентами, социально-ответственных с персоналом, обществом и государством;

• развитие системы управления человеческими ресурсами.

Задачи

0

100

200

300

400

500

Нормативный капитал Собственный капитал Активы Кредитный портфель Ср-ва клиентов

Млн. руб.

2016 2017 2018 2019

Планируемые показатели деятельности Банка в 2017-2019 гг.

10


Прогноз динамики основных показателей развития

рост в 1.2 разарост в 1.4 раза

рост в 1.4 раза

рост в 1.9 раза рост в 1.5 раза


11


Структура требований Банка

31%

49%

15%5%35%

46%

10%6%37%

45%

10%6%

43%

42%

9%5%1%

Средства юр. лиц

Средства физ. лиц

МБК

Субординированные кредиты

Средства МФИ

2016

2017

2018

2019

0

400

2016 2017 2018 2019

Млн.B

YN

Динамика требований банка


12


В 2017 году будут запущены продажикредитных карт, а также будут продолженыактивные продажи некредитных карточныхпродуктов. В частности, в кооперации спартнерами Банка (например, сетевымимагазинами, дисконт-провайдером «Моцнаякартка»), кобрендинговые продукты.

В целях обеспечения эффективного инадежного обслуживания всехучастников расчетов, повышениякачества банковских услуг, Банкомзапланировано расширение сетибанкоматов в г.Минске и в другихгородах страны до не менее, чем 26 шт.

Отдельное внимание уделяется развитию системы обеспечения информационной безопасности сети банкоматов, планируется снабдить каждый банкомат устройствами физического контроля целостности корпусов банкоматов, а также средствами контроля целостности программного обеспечения.

Развитие системы безналичных расчетов


13


Показатель 2017 2018 2019

Нормативный капитал, млн.руб. 57.4 61.1 67.1

Активы, млн.руб. 312.9 357.5 445.5

Количество точек продаж Банка 103 103 103

ROA (рентабельность активов) 5.4% 4.0% 5.0%

ROE (рентабельность собственного капитала) 18.9% 14.3% 19.8%

Процентные расходы к процентным доходам 39% 33% 32%

CIR (отношение операционных расходов к чистым операционным доходам) 76% 72% 61%

Чистая прибыль/Чистые операционные доходы 32% 23% 29%

Соотношение ФОТ к кредитному портфелю 7.8% 6.6% 5.0%

Соотношение ФОТ к активам 4.0% 3.6% 3.0%

Для розничного бизнеса:

модернизация текущего сайта банка на новую

систему управления Битрикс, разработка и

внедрение нового сайта Банка

Маркетинговая политика Банка

14


развитие карточных продуктов;развитие сопутствующей инфраструктуры: сети банкоматов;внедрение новых кредитных продуктов (кредитные карточки, овердрафт,«целевые» кредиты);развитие функционала Интернет - банка и мобильного приложения;внедрение доставки банковских продуктов розничным клиентам;внедрение услуг совместно с партнерами Банка: различные видыстрахования.

запуск Интернет-банка 2.0;внедрение кредитных модулей для более системной организациикредитного цикла и процесса;внедрение дистанционной продажи продуктов Банка, с минимальнымпосещением отделений Банка;запуск и развитие проекта «Женщины в бизнесе».

развитие

онлайн-сервисов на сайте Банка:

заявки на кредиты, вклады, банковские

платежные карточки, калькуляторы

развитие онлайн-каналов продаж

продуктов Банка

Задачи

постоянное присутствие Банка в

социальных медиа

Мероприятия

Для корпоративного бизнеса:

Развитие системы риск-менеджмента

15


• ПЛАНЫ РАЗВИТИЯСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

•обучающие мероприятия, направленные на повышение квалификации работников;

•актуализация системы ключевых индикаторов операционного риска;

•разработка и внедрение мер по снижению инцидентов по однотипным событиям;

•дальнейшее совершенствование методологической базы системы управления рисками;

•развитие методологии измерения, оценки и обработки ИТ-риска, направленные напротиводействие внешним угрозам, защита от кибер-атак.

операционный риск

•cовершенствование скоринговых моделей;

•автоматизация процесса принятия решений по кредитному риску;

•внедрение автоматизированной системы мониторинга индикаторов, превышения ихпредельных значений и формирования мер реагирования.

кредитный риск

•автоматизация платежного календаря;

•разработка источников риска ликвидности, анализ причин ,по которым возникает риск;

•оценка потерь от риска ликвидности для целей ВПОДК.риск ликвидности

•мониторинг факторов и тенденций, способных повысить уровень валютного риска;

•ежедневная оценка величины валютного риска на основании методики Value at Risk (VaR), основанной на параметрическом методе;

•верификация моделей расчета VAR (back-testing).

валютный риск

•разработка и внедрение метода дюрации;

•разработка новых ключевых индикаторов процентного риска.процентный риск

Развитие информационных технологий

16


Основными целями развития информационных технологий в Банке являются:

● повышение качества и увеличение количества услуг, предоставляемых клиентам банковской системы;

●обеспечение доступности банковских услуг независимо от территориальной принадлежности клиентов и времени суток;

● повышение эффективности, надежности и безопасности функционирования информационных систем.

Для достижения указанных целей Банк будет осуществлять следующие проекты:

● минимизация операционного риска за счёт более тесной интеграции приложений посредством

программных интерфейсов;

● увеличение количества услуг, предоставляемых клиентам по дистанционным каналам связи;

● автоматизация технологических процессов;

● непрерывное совершенствование эксплуатируемых информационных систем;

● увеличение скорости обработки и доступности информации;

● расширение сферы применения электронных документов.

http://www.google.by/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=DGDDO3qSPD-I9M&tbnid=Mh-sLjUd0l94cM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.esp-izdat.ru/?article=5147&ei=--bLUfuHLMLcswaJ2YDABQ&psig=AFQjCNFeR8XPZ4iivuay5odw-A6YeihNTA&ust=1372403831709695

Материально-техническое обеспечение

17


В настоящее время все подразделения Банка, за исключениемЦентрального офиса и представительства Банка в РеспубликеПольша, располагаются на арендуемых площадях. В 2014 годуБанком осуществлено приобретение здания бизнес-центра«Азимут» г.Минск для размещения аппарата управления иподразделений middle- и back-office. В 2013 году приобретена всобственность часть офисного здания в г.Вроцлав (РеспубликаПольша) для размещения представительства Банка.

Автопарк Банка способен обеспечить потребности в оперативномсообщении между структурными подразделениями центральногоофиса, располагающимися на различных площадках г.Минска, атакже документооборот и снабжение филиалов. При этом Банк несчитает необходимым и не планирует осуществлять расширениеавтопарка.Практика Банка допускает использование принадлежащихработникам транспортных средств путем заключения с нимисоглашений о компенсации затрат на рабочие поездки.

Кадровое обеспечение деятельности

18


Для Идея Банка его персонал – это самая большая ценность. Одна из основных задач, которую мы ставим перед

собой – создание эффективной команды, способной реализовать наши амбициозные планы, ведь мы продолжаем

активно развиваться на всей территории Беларуси. Поиск и привлечение перспективных, талантливых и

высококвалифицированных работников – один из инструментов выполнения данной задачи.

Организационная структура Банка в настоящее время предусматривает наличие всех структурных

подразделений, необходимых для слаженной работы Банка с минимизацией операционных рисков.

Приоритетным направлением кадровой политики Банка является

постоянное и всестороннее развитие персонала, совершенствование

знаний сотрудников, их профессиональных навыков и умений.

Организационная структура Банка

19


20


Здание головного офиса

Отчет о выполнении основных показателей за 1 кв.2017

21


ПоказательI кв. 2017 года Отклонение

План Факт абс. отн.

Нормативный капитал, млрд.руб. 57,2 56,5 -0,7 -1,3%

Активы, млрд.руб. 292,7 302,3 9,6 3,3%

Кредиты юридическим лицам, млрд.руб. (без учета процентов) 46,0 45,1 -0,9 -2,0%

Кредиты физическим лицам, млрд.руб. (без учета процентов) 90,0 99,0 9,0 10,0%

Средства юридических лиц, млрд.руб. (без учета средств в расчетах и процентов) 71,5 85,6 14,2 19,9%

Средства физических лиц, млрд.руб. (без учета средств в расчетах и процентов) 108,1 102,5 -5,5 -5,1%

Чистая прибыль (на конец квартала), млрд.руб. 4,7 4,6 -0,1 -2,0%

Количество точек продаж банка 103 104 1,0 1,0%

ROA (рентабельность активов) 6,4% 5,6% -0,8%

ROE (рентабельность собственного капитала) 23,5% 28,3% 4,9%

Процентные расходы к процентным доходам 42,0% 38,8% -3,3%

CIR (без учета непредвиденных и штрафов, пеней, неустоек) 72,7% 71,9% -0,9%

Чистая прибыль / Операционные доходы 36,6% 37,5% 0,9%

Соотношение ФОТ к кредитному портфелю 8,9% 8,8% -0,1%

Соотношение ФОТ к активам 4,1% 4,2% 0,1%

Отчет о прибылях и убытках за 1 кв.2017

22


-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8План

Факт

Фактическая прибыль

Чистый процентный доход

Чистый комиссионный доход

Прочие операционные доходы

Непериодические затраты/доходы

Административные расходы

Чистые резервы

Налог на прибыль

ПРИБЫЛЬПлан - 4,7Факт - 4,6

23


Prezentacja programu PowerPoint - Идея Банк...Структура региональной...

Documents

Transcript of Prezentacja programu PowerPoint - Идея Банк...Структура региональной...