PRAKTYKA ZASTOSOWA STRATEGII JAKOCI W PRZEDSI … · Technika informacyjna PROCESY Technologie...

MARIUSZ �ÓŁTOWSKI Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy

PRAKTYKA ZASTOSOWA� STRATEGII JAKO�CI W PRZEDSI�BIORSTWACH

Streszczenie

Zło�ona i coraz mniej przewidywalna rzeczywisto� otaczaj�ca współczesne

przedsi�biorstwo stymuluje je do poszukiwania rozwi�za� usprawniaj�cych zarz�-dzanie. Zarz�dy przedsi�biorstw, aby prze�y i zapewni sobie rozkwit

przedsi�biorstwa, zmuszane s� do walki o osi�gni�cie doskonało�ci w ka�dym obsza-

rze swego działania. Niezb�dnym elementem prawidłowego zarz�dzania jest

wykorzystanie nowoczesnej metody zarz�dzania TQM. W artykule przedstawiono

proces ewolucji potrzeb i stosowania metody TQM, oraz omówiono procedur� jej

wdro�enia - na przykładzie przedsi�biorstwa z bran�y produkcji wielkogabaryto-

wych maszyn i urz�dze� d�wigowo - transportowych oraz kompletnych obiektów

dla kopal�, elektrowni, elektro-ciepłowni, portów, stoczni, baz przeładunkowych.

Słowa kluczowe: zintegrowane systemy zarz�dzania jako�ci�, zapewnienie jako�ci, polityka jako�ci, klasa jako�ci, TQM

1. Wprowadzenie

Przedsi�biorstwa podlegaj� przekształceniom i staj� si� organizacjami samoucz�cymi si�, dla-tego musz� posiada zdolno� przewidywania przyszłych warunków funkcjonowania, adaptacji do otoczenia szybciej ni� konkurenci, co umo�liwia umocnienie ich pozycji na rynku. O sukcesie na konkurencyjnym rynku przes�dzaj� tzw. krytyczne czynniki sukcesu tj. poziom jako�ci, pozycja rynkowa i konkurencyjna, sytuacja produkcyjna i kosztowa. W warunkach nasilaj�cej si� konku-rencji przedsi�biorstwa poszukuj� dróg, które prowadziłyby do poprawy zarz�dzania wszystkimi obszarami firmy oraz umo�liwiły doskonalenie zarz�dzania procesami produkcyjnymi. Ka�da or-ganizacja powinna d��y do stałego doskonalenia zgodnie z zasadami istnienia współczesnych przedsi�biorstw [1,7,8].

Pocz�tkiem procesu poprawy jest zawsze uznanie jej konieczno�ci. Spo�ród wielu czynników umo�liwiaj�cych popraw� sytuacji przedsi�biorstwa jest czas, definiowany wieloaspektowo w przedsi�biorstwie. Staje si� on wa�nym narz�dziem w walce z konkurencj�. Zwyci�stwo w wal-ce z czasem zale�y od strategii, skutecznej taktyki, aktywno�ci, kompetencji i motywacji pracowników. Du�� rol� w tym zakresie spełniaj� informacje odnosz�ce si� do rynku, techniki, technologii, sytuacji konkurentów oraz funkcjonowania mechanizmów instytucjonalnych. Infor-macje te musz� by przekazywane menad�erom w taki sposób i w takim tempie, aby mogły zostaprzetransformowane w wiedz� u�yteczn� w procesie podejmowania decyzji. Czas stracony po-zbawia nas szans, czas zyskany zawsze daje przewag� nad konkurencj�.

Wa�n� strategi�, która umo�liwia osi�gni�cie sukcesu przedsi�biorstwa jest TQM, b�d�cy pewn� filozofi� zarz�dzania, która znajduje coraz szersze uznanie, a opiera si� na systematycznej poprawie jako�ci wytworów, nieodł�cznie zwi�zany z procesem inspiracji oraz poci�gania ludzi za sob� przez naczelne kierownictwo zakładu.

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ�DZANIA WIEDZ�Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010

307

2. TQM – strategia kształtowania jako�ci produkcji i usług

Total Quality Management (TQM) nie ma w praktyce powszechnie przyj�tej polskiej wersji j�zykowej, a z tłumaczeniem tego angielskiego terminu maj� problemy tak�e Niemcy, Francuzi

i Rosjanie. Coraz cz��ciej przyjmuje si� w literaturze krajów europejskich angielsk� wersj� j�zy-

kow� lub jej skrót „TQM”. W naszym j�zyku najlepiej tłumaczy „Total Quality Management”,

jako „Zarz�dzanie przez jako�”. TQM jest bowiem form� „zarz�dzania przez cele”, gdzie celem

jest ci�gły wzrost jako�ci produktu. Zamiennie u�ywa si� tak�e krótszego okre�lenia - „zarz�dza-

nie jako�ci�”, przy czym ta wersja tłumaczenia TQM ma coraz wi�cej zwolenników.

W niniejszym opracowaniu przyjmuje si� obie wy�ej przedstawione polskie wersje j�zykowe

za wła�ciwe. Jednocze�nie mamy na uwadze, �e oryginalna wersja TQM składa si� z trzech słów,

z których ka�de wyra�a co� istotnego:

� Total - oznacza obj�cie tym systemem całej organizacji (przedsi�biorstwa, urz�du, szkoły)

oraz mo�liwo�ci zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w ka�dej komór-

ce organizacji, na ka�dym stanowisku w sposób nieograniczony.

� Quality - to spełnienie wymaga� klientów wewn�trznych (w ramach organizacji) i ze-

wn�trznych (poza ni�) w sposób w pełni ich zadowalaj�cy.

� Management - to metoda rozwi�zywania problemów i osi�gania znacznej poprawy poprzez

d��enie do wy�szej jako�ci pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji podporz�dko-

wanych ci�głej poprawie jako�ci produktów. Zarz�dzanie jest procesem podejmowania

decyzji, wykorzystuj�cym procedury i wła�ciwe metody realizacji.

TQM nie jest opisanym, zadeklarowanym systemem zarz�dzania. Total Quality Management

nie jest jak�� inn�, specjaln�, dodatkow� działalno�ci�. To filozofia i strategia dochodzenia do

wy�szej jako�ci pracy i t� drog� osi�gania ci�głej poprawy jako�ci wyrobów i/lub �wiadczonych

usług. TQM d��y do spełnienia wymaga� jako�ciowych i trwałego zadowolenia klientów we-

wn�trznych i zewn�trznych.

3. Charakterystyka TQM

Do podstawowych elementów procesu (TQM) zarz�dzania jako�ci� (rys.1) zaliczamy:

� okre�lenie polityki i celów jako�ciowych,

� planowanie jako�ci,

� zapewnienie jako�ci,

� sterowanie jako�ci�, � doskonalenie czyli ci�gła poprawa jako�ci [1,2,7].

Mariusz �ółtowski

Praktyka zastosowa� strategii jako�ci w przedsi�biorstwach

308

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

ZARZ�DZANIE JAKO�CI�

POLITYKA JAKOICI

DOSKONALENIE JAKOICI

Planowanie jako�ci

• Produkt (wymagania jako�ciowe, specyfi-kacja)

• Proces (parametry jako�ciowe, plan ba-da%, mechanizmy regulacji, dokumen-tacja dowodowa)

Sterowanie jako�ci�• Sterowanie proce-

sem (regulacja, działania zaradcze i koryguj1ce)

• Badanie jako�ci

• Przegl1dy

Zapewnienie jako�ci

• Prowadzenie doku-mentacji dowodowej

• Dane o jako�ci

• Audity o jako�ci

Rysunek 1. Zarz�dzanie jako�ci� – struktura i powi�zania wewn�trzne

Polityka jako�ci - to ogół zamierze� i kierunków działa� organizacji dotycz�cych jako�ci w spo-

sób jednoznaczny wyra�ony przez najwy�sze kierownictwo tej organizacji.

Cele jako�ciowe - mog� by okre�lone ogólnie, werbalnie lub odniesione konkretnie do produ-

kowanych wyrobów lub �wiadczonych usług poprzez okre�lenie konkretnej klasy jako�ci

w jakiej produkty b�d� wytwarzane.

Klasa jako�ci - to wska�nik kategorii lub stopnia jako�ci odnosz�cy si� do cech lub wła�ciwo�ci,

które odpowiadaj� ró�nym zbiorom potrzeb zwi�zanych z wyrobami lub usługami o tym samym

przeznaczeniu funkcjonalnym.

Planowanie jako�ci - to opracowanie specyficznych sposobów post�powania, �rodków post�-powania, �rodków i kolejno�ci post�powania zwi�zanych z realizacj� przyj�tego poziomu

jako�ci wyrobu, usługi, umowy lub przedsi�wzi�cia i całej jej poprawy.

Zapewnienie jako�ci - to wszystkie planowane i systematyczne działania niezb�dne do stworze-

nia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, �e wyrób lub usługa spełni wymagania

jako�ciowe. Zapewnienie jako�ci wewn�trz organizacji spełnia rol� narz�dzia zarz�dzania.

W przypadku zawi�zania i realizacji umów zapewnienie jako�ci słu�y stworzeniu odpowiednie-

go stopnia zaufania do dostawcy.

Sterowanie jako�ci� - to metody i działania stosowane w celu spełniania wymaga� jako�cio-

wych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i wła�ciwo�ci. W celu uzyskania

ekonomicznej efektywno�ci sterowanie jako�ci� obejmuje monitorowanie procesu, jak i elimi-

nowanie przyczyn niezadowalaj�cego wykonawstwa na ró�nych etapach spirali jako�ci.

Celem TQM jest:

• zapewnienie ci�głej poprawy jako�ci dzi� i w przyszło�ci,

• pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy

oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej lo-

go, które staje si� specyficznym znakiem jako�ci,

• stworzenie przejrzysto�ci i konkretno�ci wewn�trznych procedur obejmuj�-cych swym zakresem cało� firmy,


309

• zabezpieczenie mo�liwo�ci eksploatacji w przypadku post�powania z tytułu

odpowiedzialno�ci cywilnej za produkt.

Najwa�niejszym elementem w strukturze Total Quality Management jest człowiek współ-

działaj�cy z innymi lud�mi, działaj�cy zespołowo, dzi�ki mo�liwo�ci wspólnego dyskutowania,

konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych problemów- zada�. Umo�liwia to

osi�ganie lepszych wyników ni� miałoby to miejsce gdyby członkowie zespołu działali w poje-

dynk�. Ludzie poł�czeni filozofi� TQM w zespoły, działaj�c pod przywództwem liderów,

realizuj� strategi� i cele firmy oraz przyj�te programy (plany) prowadz�ce do sukcesu (rys.2),

którym jest korzy� mierzona zadowoleniem klienta.

Rys. 2. Miejsce, rola i zadania TQM w organizacji

Kluczem do sukcesu jest zaz�bianie si� strategicznych, organizacyjnych, personalnych

i technicznych przedsi�wzi� w zabezpieczeniu jako�ci. Człowiek jest centralnym punktem.

Duch pracy zespołowej jest wymogiem. Zespół musi by odpowiednio wykształcony i przeszko-

lony oraz teoretycznie i praktycznie przygotowany do pracy. Jednocze�nie musi bymotywowany w taki sposób, aby wszyscy pracownicy byli zaanga�owani w to co robi�.

W ten sposób zasoby wiedzy niejawnej (nieformalnej) b�d�ce w osobistej dyspozycji po-

szczególnych pracowników zechc� by współdzielone z innymi członakmi zespolu

pracowniczego i w ten sposób przyczynia si� do rozwoju kompetencji kadr. Czynnik zaufania,

akceptacji i motywacji pracowników do lojalnego zaanga�owania w zespołach dla realizacji ce-

lów organizacji jest nie do przeceniania w jednostkach biznesowych funkcjonuj�cych

w Gospodarce Opartej na Wiedzy.

Zintegrowany i zmotywowany zespół pracowniczy ten musi by wyposa�ony w odpowied-

ni� technologi� i narz�dzia, które umo�liwiaj� mu uzyskanie wysokiej jako�ci produkowanych

wyrobów i �wiadczonych usług.

3. Wprowadzenie systemu TQM w przedsi�biorstwie

Na potrzeby badawcze tego opracowania przeprowadzono analiz� i syntez� wprowadzenia

i badania efektywno�ci TQM w firmie FAMAK S.A., która zatrudnia 1050 pracowników. Przed-

si�biorstwo to działa od ponad 50 lat na trudnym rynku dóbr inwestycyjnych. Wyroby FAMAK-u

TQM

STRATEGIA

Cel

Plan

KSZTAŁCENIE

Szkolenie

Praktyka

NARZ�DZIA

�rodki

Technika

informacyjna

PROCESY

Technologie

Materiały

MOTYWACJA

Przekonywanie

Zaanga�owanie

SUKCES

Korzy�Zadowolenie

klienta



310

to wielkogabarytowe maszyny i urz�dzenia d�wigowo - transportowe oraz kompletne obiekty dla kopal�, elektrowni, elektro-ciepłowni, portów, stoczni, baz przeładunkowych. Fabryka współpra-

cuje z kilkuset dostawcami, stawia w stosunku do podwykonawców wysokie wymagania,

zmuszaj�c dostawców do ci�głego podnoszenia poziomu jako�ci, jednocze�nie dziel�c si� swoimi

do�wiadczeniami z wdra�ania systemu jako�ci i zasad zarz�dzania przez jako� [4,5].

Przedsi�biorstwo posiada �wiadectwo Uznania: Germanischer Loyd, Urz�du Dozoru

Technicznego, Niemieckiego Towarzystwa Spawalniczego SLV oraz certyfikaty systemu zapew-

nienia jako�ci wg ISO 9001 nadane w 1994 roku.

FAMAK uzyskał w 1996r. tytuł Laureata Konkursu Polskiej Nagrody Jako�ci. Tytuł ten

jest wyrazem ugoznania FAMAK-u jako przedsi�biorstwa wzorcowo - modelowego w dziedzinie

wdra�ania systemu jako�ci. Jury konkursu stwierdziło, �e kierownictwo FAMAK-u poprzez usta-

lon� polityk� i strategi� działania, dzi�ki nowoczesnemu zarz�dzaniu lud�mi, procesami

i zasobami, uzyskało akceptacj� ze strony klientów i pracowników.

Wykorzystuj�c� szans� na wzrost rangi i presti�u przedsi�biorstwa kierownictwo FAMAK-u

podj�ło decyzj� o wdro�eniu systemów zarz�dzania �rodowiskowego i zarz�dzania bezpiecze�-stwem pracy oraz o integracji procesów i systemów w kompletn� cało�. Ustalony został jednolity

tekst polityki przedsi�biorstwa obejmuj�cy aspekt jako�ci, �rodowiskowy i bezpiecze�stwa pracy.

Zatwierdzona przez prezesa zarz�du polityka, przeło�ona na konkretne strategie działania, winna

gwarantowa osi�ganie zało�onych celów. Według ISO 9000 zarz�dzanie przez jako� zostało

zbudowane w parciu o zalecane nast�puj�ce filary - rys.3:

1. przywództwo,

2. strategia i polityka,

3. zarz�dzanie lud�mi,

4. zasoby,

5. procesy,

6. satysfakcja klientów,

7. satysfakcja zatrudnionych,

8. współpraca z otoczeniem.

Widz�c potrzeb� doskonalenia i wdra�ania nowych technik zarz�dzania w przedsi�biorstwie

władze firmy podj�ły decyzje o wdro�eniu i ulepszeniu TQM poprzez:

� przyj�cie strategii i formalne ustanowienie polityki jako�ci

Wytwarzanie wyrobów i usług o jako�ci spełniaj�cej oczekiwania klienta i utrzmanie

opinii partnera godnego zaufania – to nadrz�dny cel działania FAMAK-u, stanowi�cy

o jego powodzeniu na rynku i dalszym rozwoju, z korzy�ci� dla pracowników i lokalnej

społeczno�ci.

� wł�czenie w realizacj� polityki jako�ci wszystkich pracowników

Polityka jako�ci została przeło�ona na strategie działania komórek organizacyjnych i sta-

ła si� wytyczn� działania znan� ka�demu pracownikowi identyfikuj�cemu si�z przedsi�biorstwem.


311

�

�

�

�

�

�

�

�

�

��

��

�

Rysunek 3. Zało�enia do systemu jako�ci – Osiem filarów jako�ci

� jednoznaczne rozło�enie odpowiedzialno�ci za realizacj� polityki i efektywne funkcjo-

nowanie Systemu Jako�ci na �cisłe kierownictwo

Strategia firmy polega na wytwarzanie wyrobów i usług o jako�ci spełniaj�cej oczekiwania

nabywców. Utrzymanie opinii partnera godnego zaufania.

Czynnikami trwałego powodzenia przedsi�biorstwa s� : � �wiadomo� ka�dego pracownika, �e jego praca decyduje o jako�ci,

� obowi�zuj�ca zasada, �e za jako� odpowiadaj� wszyscy pracownicy, poczynaj�c od dyrekto-

ra, a ko�cz�c na wykonawcy najprostszej operacji,

� �wiadomo� całej załogi, �e wymagania jako�ci stale rosn� i trzeba im podoła, � stała maksyma, �e:

� w ka�dym pracowniku tkwi� du�e mo�liwo�ci do poprawy jako�ci,

� jako� nie jest stała i zawsze mo�na j� ulepszy,

� zapobieganie wadom jest lepsze od wykrywania wad,

� jako� obni�a koszty - dostawcami s� firmy o solidnej jako�ci,

� jako� to spełnienie zobowi�za� wobec nabywcy.

Na szczególne podkre�lenie zasługuje sposób i metody komunikowania si� z kadr� kierow-

nicz� i załog�. Dyrektor komunikuje si� poprzez:

� cotygodniowe spotkania z zast�pcami i przedstawicielami Rady Pracowniczej i zwi�zków

zawodowych,

� comiesi�czne tematycznie zaplanowane spotkania z kadr� kierownicz�, przedstawicielami

Rady Pracowniczej i zwi�zków zawodowych,

� spotkania z pracownikami poszczególnych pionów organizacyjnych 2x w roku,

� spotkania z mistrzami i brygadzistami co kwartał,

� cotygodniowe informacje nadawane przez radio - studio,



312

� kierowane do pracowników ankiety umo�liwiaj�ce ka�demu pracownikowi swobodne wy-ra�anie swoich uwag i opinii. Wszystkie postulaty s� poddawane analizie, podejmowane s�wobec nich konstruktywne działania.

Celem tych wszystkich spotka� jest przekazanie rzetelnych informacji o działalno�ci firmy,

szansach i zagro�eniach oraz zamierzeniach na przyszło� dla spot�gowania efektu synergii za-

łogi i integracji wokół wytyczonych celów.

W tym przedsi�biorstwie szczególn� uwag� przypisano głównie nowym wyzwaniom lo-

kalnym, ujmuj�cym:

� inspiruj�c� rol� we wzro�cie �wiadomo�ci pracowników i projako�ciowej reorientacji umy-

słowej,

� konsekwencj� w przegl�dach wytyczonych celów i zada�, � stawianie nowych wyzwa� celem ci�głego doskonalenia działalno�ci firmy we wszystkich

jej aspektach,

� wdra�anie zasad innowacyjno�ci,

� tworzenie w FAMAK-u cech organizacji samoucz�cej si�, � u�wiadomienie odpowiedzialno�ci kadry kierowniczej za byt przedsi�biorstwa,

� konsekwentne wdra�anie cech i zasad wła�ciwej organizacji czasu pracy poprzez totalne

planowanie i unowocze�nienie stylu pracy.

W oparciu o now�, udoskonalon� lokalnie dla zakładu koncepcj� została sformułowana mi-

sja przedsi�biorstwa: „FAMAK PRODUCENTEM NOWOCZESNYCH URZ�DZED�WIGOWO – TRANSPORTOWYCH, EKSPANSYWNIE DZIAŁAJ�CYM NA RYNKU

GLOBALNYM” oraz główne cele dla jej realizacji tj.:

� pełne usamodzielnienie techniczne, ekonomiczne i organizacyjne,

� powszechna ekonomizacja działalno�ci i pracy w kierunku maksymalizacji zysku w długim

okresie czasu oraz poprawa efektywno�ci i rentowno�ci,

� podnoszenie poziomu jako�ci wyrobów oraz doskonalenie metod wytwarzania,

� silny i rozległy marketing dla rozpoznania potrzeb klientów,

� obni�enie kosztów wytwarzania, wprowadzenie nowoczesnych zasad rachunkowo�ci i ana-

liz kosztów,

� racjonalny podział zysku z przeznaczeniem jego cz��ci na modernizacj�, inwestycje, inno-

wacje i szkolenia,

� uproszczenie i usprawnienie struktury organizacyjnej dla uzyskania krótkich dróg przebiegu

informacji i podejmowania racjonalnych decyzji,

� rozwijanie wiedzy i umiej�tno�ci pracowników poprzez szeroko zakrojone szkolenia,

� humanizacja pracy,

� zbudowanie sprawnego systemu informacji wspomaganego pełn� komputeryzacj�. Postawiono na inwestowanie w ludzi m�drych, samodzielnych, kreatywnych, nie obawiaj�-

cych si� ryzyka, identyfikuj�cych si� z firm�. Zostały okre�lone nowe metody i styl pracy poprzez gł�boko wdro�ony proces humanizacji

pracy:

� uznawanie ka�dej racji i uwagi, szanowanie ludzi, odrzucanie emocji, obiektywizm ocen,

� zarz�dzanie przez cele i jasne koncepcje z udziałem pracowników, delegowanie decyzji,

� podejmowanie decyzji w oparciu o rzeteln� diagnoz� stanu faktycznego, cz�ste oceny wy-

niku finansowego, kompleksowo� ocen,

� szukanie sukcesu a nie równanie do przeci�tnego,


313

� tworzenie dobrej atmosfery w�ród załogi, samorealizacji oraz współpracy z otoczeniem,

� pełna i systematyczna informacja dla załogi oraz stałe komunikowanie si� na wszystkich

szczeblach organizacyjnych,

� stworzenie porozumienia wszystkich, którym zale�y na rozwoju przedsi�biorstwa.

Dla zapewnienia powszechnego wdro�enia polityki i strategii w struktury organizacyjne

przedsi�biorstwa i uzyskanie efektu synergii we wszystkich obszarach działania podj�to nast�-puj�ce kroki:

� Dyrektor szczegółowo omawia poszczególne bloki zarz�dzania w czasie Ogólnego Zebrania

Delegatów Załogi, w audycjach radiowych, w czasie bezpo�rednich spotka� z pracownika-

mi poszczególnych działów i wydziałów, z mistrzami, brygadzistami.

� Polityka i strategia ze szczególn� wag� przekazywana jest przez Dyrektora w czasie spotka�z młodymi pracownikami i liderami pracowniczych grup produktywno�ci powołanych

w obszarze produkcji.

� Kierownicy komórek organizacyjnych otrzymali PROGRAM FAMAK '2020 oraz PLAN

FAMAK-u na rok 2010 i zostali zobowi�zani do zapoznania z tre�ci� tych dokumentów

podległych pracowników.

� Strategia działania przedsi�biorstwa jest publikowana przez radio - studio zakładowe.

� Kierownicy komórek organizacyjnych, ka�dy w swoim zakresie, przeło�ył polityk� i strate-

gi� przedsi�biorstwa na polityk� i strategi� działania swojej komórki.

� Kierownicy komórek organizacyjnych moc� zarz�dzenia Dyrektora przekładaj� miesi�czne

raporty na temat: „Co zrobiłem w swoim obszarze działania w zakresie wdra�ania TQM”?

� Rozpowszechniono w przedsi�biorstwie, na wszystkich stanowiskach pracy dokument okre-

�laj�cy polityk� i strategi� działania oraz dokument okre�laj�cy styl i metody pracy dla

reorientacji umysłowej na 5K, tj.: „KLIENT - KOSZTY - KREATYWNO�� - KOMUNIKA-

CJA - KULTURA”.

Ten nowy, udoskonalony system TQM, funkcjonuje, a przedsi�biorstwo przeszło od trady-

cyjnego systemu wewn�trzzakładowej kontroli do kompleksowego systemu zapewnienia

jako�ci, zgodnego z seri� norm ISO 9001.

Cała załoga przedsi�biorstwa - od dyrekcji poprzez kierownictwo do najni�szego rang�pracownika - została przeszkolona wg opracowanego planu szkolenia, co doprowadziło do

wi�kszej �wiadomo�ci i motywacji w sferze jako�ci. Wdro�one elementy systemu jako�ci pod-

legały regularnym auditom w celu stwierdzenia, czy odpowiadaj� celom, dla których zostały

zaprojektowane, i czy s� zgodne z wymogami normy. Aby usun� niezgodno�ci oraz ich przy-

czyny, podejmowano działania koryguj�ce.

Po wdro�eniu wszystkich procedur i instrukcji została opracowana Ksi�ga Jako�ci, stano-

wi�ca nadrz�dny dokument w systemie jako�ci. W Ksi�dze Jako�ci opisano jak jest

zorganizowany system zarz�dzania jako�ci�, okre�lono odpowiedzialno� i kompetencje oraz

działania zwi�zane z realizacj� poszczególnych elementów systemu jako�ci wg normy ISO

9001.

W ci�gu kilku lat nast�piło w przedsi�biorstwie dalsze doskonalenie funkcjonowania sys-

temu jako�ci, co zostało potwierdzone podczas auditów nadzoru, oraz auditu wznawiaj�cego,

przeprowadzonego w 1998 roku. Na jego podstawie uzyskano przekonanie, �e FAMAK stosuje

i rozwija system zgodnie z najnowsz� wersj� normy PN_ISO 9001:1996. Audytorzy zwrócili

szczególn� uwag� na dalsze doskonalenie polityki jako�ci, jej przeło�enie na strategie działania

komórek organizacyjnych oraz jednoczesne okre�lenie mierzalnych celów jako�ciowych. Ich



314

realizacja jest weryfikowana przez naczelne kierownictwo podczas przegl�du systemu jako�ci, dwa razy w roku. Prócz planowych przegl�dów systemu jako�ci bie��ca ocena funkcjonowania systemu przedstawiana jest na comiesi�cznych spotkaniach zarz�du z kadr� kierownicz�. W przypadku zaistniałych nieprawidłowo�ci podejmowane s� natychmiastowe działania.

Du�� wag� realizatorzy systemu jako�ci przywi�zuj� do ponoszonych kosztów, uwzgl�dnia-

j�c w post�powaniu ekonomicznym badanie zalecanych obszarów kształtowania si�nadmiernych wydatków. Obszary tych bada�, wcale nie łatwe dla przedsi�biorstwa, zostały syn-

tetycznie przedstawione na rys.4 [4].

�

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Koszty bada (oceny)

-badania kwalifikacyjne

-badania w toku produkcji

-badania ko%cowe

-badania jako�ci podczas prowadzenia prac monta=o-wych u klienta

-badania przy odbiorze

-�rodki badawcze

-utrzymanie i konserwacja �rodków badawczych

-ekspertyzy jako�ciowe

-badania laboratoryjne

-dokumentacja bada%

-pozostałe działania i zakupy zwi1zane z badaniem jako-�ci

Koszty wad

wewn�trznych

-braki

-obróbka dodatkowa

-niezgodno�ci ilo�ciowe

-obni=enie ceny

-sortowanie

-badania ponowne

-analiza problemu, itp.

Zewn�trznych

-braki

-obróbka dodatkowa

-gwarancja

-odpowiedzialno�� produ-centa

-pozostałe koszty poniesio-ne poza zakładem

Koszty zapobiegania po-

wstawania wad

-planowanie jako�ciowe

-badanie zdolno�ci jako-�ciowej

-ocena poddostawcy i po-radnictwo

-planowanie bada%

-audit jako�ciowy

-kierowanie sprawami jako-�ci

-sterowanie jako�ci1

-szkolenie w zakresie jako-�ci

-programy pro jako�ciowe

-porównywanie własnej ja-ko�ci z konkurencj1

-pozostałe działania maj1ce na celu zapobieganie po-wstawaniu wad

Rys.4. Obszary badania jako�ci kosztów w przedsi�biorstwie[4]

Pomimo optymistycznego ogólnego wska�nika jako�ci w zakładzie dokładnie analizowane

s� miejsca generuj�ce nadmierne straty w odniesieniu do danych literaturowych. Główne przy-

czyny nadmiernych kosztów to nieterminowe dostawy i koszty reklamacji. Badania tych

trendów dla wybranego okresu analizy przedstawiono na rys.5. Pod wzgl�dem ilo�ci wyst�po-

wania sumarycznych niezgodno�ci, równie� wiele jeszcze jest do zrobienia (wielko�ci

niekorzystnie rosn� z 244 do 364) [4,5,6].


315

�

�� !"#$%�� !"#$%�&'()*+&!,+&(��

��-(&+��

��

��

��

��

."$+*!&+��"$/+$+��

��-(&+��#%" ��

��

��

��0+ !12��

Rysunek 5. Teoria (lewy rys.) i praktyka szacowania i badania kosztów (prawy rys.) jako�ci

Najwi�kszy wpływ na powstawanie niezgodno�ci ma materiał (rosn�ce koszty wraz z upły-

wem czasu) co mo�na tłumaczy tym, i� chc�c d��y do filozofii just in time napotyka si� na

bariery nieterminowych dostaw o złej jako�ci i nieterminowych płatno�ciach.

Szczegółowe analizy efektywno�ci funkcjonowania systemu jako�ci w badanym przedsi�-biorstwie pozwalaj� wyra�nie podkre�li, �e na osi�gni�te wyniki jako�ciowe, ekonomiczno-

finansowe istotny wpływ maj�: � precyzyjne okre�lenie planu działania, uj�tego w opracowanym i wzbogaconym o nowe

elementy m.in. TQM i produktywno� oraz jego wersji szczegółowych na kolejne lata;

� realizacja zało�onych zada� wynikaj�ca z synergii działania wszystkich pracowników,

� dalsze doskonalenie wdro�onego systemu jako�ci, co zostało potwierdzone podczas kolej-

nych auditów sprawdzaj�cych,

� gł�bokie zmiany mentalno�ci, transformacja postaw pracowników, zrozumienie filozofii

działania, wzrost innowacyjno�ci i kreatywno�ci, kultura przedsi�biorstwa,

� image firmy ułatwiaj�cy działanie na zewn�trz.

4. Podsumowanie

Skuteczno� zarz�dzania (przez przesłanki, które niesie ze sob� TQM) w firmie nie jest wi�c

do ko�ca tak idealna jakby wydawało si� to na pocz�tku. Problem le�y nie w posiadanym kapitale,

ale w mentalno�ci i motywacji zatrudnionych osób. Restrukturyzacja przedsi�biorstwa była do-

brym pocz�tkiem, jednak�e zmiana sposobu my�lenia jak i motywacji załogi wymagałaby bardziej

radykalnych posuni�. Pocieszaj�ce jest jednak to, �e ro�nie udział młodej wykształconej załogi

potrafi�ce dostrzec zale�no� pomi�dzy wykonywaniem swojej pracy a jej wpływem na losy fir-

my, a zarazem nie posiadaj�cej nawyków i przyzwyczaje� poprzedniego systemu.

Przytoczone w niniejszym opracowaniu rozwa�ania na temat wybranych aspektów TQM

wskazuj�, i� ta filozofia i metoda zarz�dzania jako�ci� mo�e by rozpatrywana na poziomie zarz�-dzania strategicznego, jak i operacyjnego. Poszczególne elementy TQM maj� istotny wpływ na

proces zarz�dzania, a tak�e kierowania jako�ci� w ró�nych aspektach funkcjonowania przedsi�-biorstwa, a przede wszystkim w aspekcie ludzkim i technologicznym. Wreszcie w szerszym

kontek�cie mo�na tak�e stwierdzi, i� istnieje pilna potrzeba zastosowania odpowiednich metod

244 253 264237

364

0

50

100

150

200

250

300

350

400

"95 "96 "97 "98 "99

ilo�� wyst'powania



316

badania i oceny planowania oraz realizowanych kierunków rozwoju gospodarki polskiej z wyko-rzystaniem nowoczesnych technik zarz�dzania stosowanych wła�nie w ramach TQM.

Bibliografia

[1] Szczepa�ska K., Kompleksowe Zarz�dzanie Jako�ci� TQM, Wydawnictwo Normaliza-

cyjne ALFA-WERO Sp. z o.o., Warszawa, 1998 r.

[2] Nagashima S., Usprawnienie Zarz�dzania (szkolenie kadry kierowniczej), Fundacja

Polskie Centrum Produktywno�ci, Warszawa, 1996 r.

[3] Zintegrowane Systemy Zarz�dzania, I-sza Konferencja Klubu Polskiego Forum 2000,

Polanica Zdrój, IX.1998 r.

[4] Ksi�ga Zintegrowanego Systemu Zarz�dzania, dokument FAMAK S.A. (wybrane

aspekty).

[5] Regulamin Organizacyjny, dokument FAMAK S.A. (wybrane aspekty).

[6] System Zarz�dzania �rodowiskowego wg ISO 14001, materiały szkoleniowe.

[7] Borucki W., Urbaniak M., Zdefiniowa jako�, Problemy Jako�ci nr.12, Warszawa,

1987.

[8] Borys T., Liczy koszty jako�ci, [w:] Problemy Jako�ci nr. 5–6, Warszawa, 1983.

Prac� wykonano w ramach projektu POIG nr. WND-POIG.01.03.01-00-212/09.


317

THE PRACTICAL USE OF THE QUALITY STRATEGY IN INDUSTRY

Summary

Folded and less and less foreseeable reality surrounding present enterprise

management stimulates it to search of labour-saving solutions. The boards of enter-

prises, to the survivals and to assure me the rise of enterprise, their working be

forced to fight about achievement of perfection in every area. The indispensable ele-

ment of correc is management the utilization the modern method of management the

TQM. It the process of evolution of needs in article was introduced was and the ap-

plying the method the TQM, as well as the procedure was has talked over her

initiating - on example of enterprise with trade of production of wielkogabarytowych

machines and the devices d�wigowo - forwarding the as well as complete objects for

kopal�, the power station, elektro - the heating plant, harbours, shipyard, trans-

shipping bases.

Key words: the integrated systems of management the quality, assurance of quality, politician of quality, class of quality, TQM


Katedra In�ynierii Zarz�dzania

Wydział Zarz�dzania

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy

ul. Prof. Kaliskiego 7, 85-796 Bydgoszcz

e-mail: [email protected]

PRAKTYKA ZASTOSOWA STRATEGII JAKOCI W PRZEDSI … · Technika informacyjna PROCESY Technologie...

Documents

Transcript of PRAKTYKA ZASTOSOWA STRATEGII JAKOCI W PRZEDSI … · Technika informacyjna PROCESY Technologie...