INSTYTUT AUTOMATYZACJI PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH I ZINTEGROWANYCH SYSTEMÓW

WYTWARZANIA

Zakład Zintegrowanego Wytwarzania i Zarządzania

Wydział Mechaniczny Technologiczny

POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH

PRACA DYPLOMOWA INŻYNIERSKA

„Zarządzanie kontaktami z klientami z wykorzystaniem Internetowego Systemu Obsługi Firmy - ISOF”

Tomasz MALICKI Kierunek studiów: Edukacja Techniczno-Informatyczna

Specjalizacja: Inżynieria Wytwarzania

PROMOTOR Dr inż. Krzysztof Kalinowski

OPIEKUN

Dr inż. Krzysztof Kalinowski

GLIWICE - 2006

2

INSTYTUT AUTOMATYZACJI PROCESÓW

TECHNOLOGICZNYCH I ZINTEGROWANYCH SYSTEMÓW WYTWARZANIA

Zakład Zintegrowanego Wytwarzania i Zarządzania

Wydział Mechaniczny Technologiczny

POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH

PRACA DYPLOMOWA INŻYNIERSKA Student: Tomasz MALICKI

Wydział: MT

Kierunek: ETI

Rodzaj studiów: dzienne

inżynierskie

Semestr: VII

Specjalizacja: ZEC

Rok akademicki: 2005/06

Temat pracy:

Zarządzanie kontaktami z klientami z wykorzystaniem

Internetowego Systemu Obsługi Firmy – ISOF

W szczególności należy:

1. Dokonać przeglądu piśmiennictwa dotyczącego tematu pracy.

2. Zapoznać się z modułem CRM systemu ISOF.

3. Stworzyć scenariusz dotyczący relacji firmy z klientami.

4. Utworzyć model opracowanego scenariusza w systemie ISOF.

5. Opracować wyniki pracy i wnioski.

6. Wykonać sprawozdanie końcowe.

Promotor: Dr inż. Krzysztof Kalinowski

Podpis:

Kierownik jednostki-Kierownik specjalizacji: Prof. dr hab. inż Jerzy Świder

Podpis:

Opiekun: Dr inż. Krzysztof Kalinowski

Podpis:

Data wydania tematu:

Planowany termin zakończenia:

3

INSTYTUT AUTOMATYZACJI PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH

I ZINTEGROWANYCH SYSTEMÓW WYTWARZANIA

Zakład Zintegrowanego Wytwarzania i Zarządzania

Wydział Mechaniczny Technologiczny POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH

OŚWIADCZENIA

Tomasz MALICKI

Kierunek studiów: Edukacja Techniczno-Informatyczna Rok studiów: IV

Specjalizacja: Inżynieria Wytwarzania 2006

PROMOTOR: Dr inż. Krzysztof KALINOWSKI

OPIEKUN: Dr inż. Krzysztof KALINOWSKI

Oświadczam, że niniejszą pracę wykonałem osobiście, pod kierunkiem PROMOTORA dra inż. Krzysztofa Kalinowskiego i OPIEKUNA dra inż. Krzysztofa Kalinowskiego oraz, że przy jej realizacji nie naruszono praw osób trzecich, wynikających z przepisów prawa autorskiego. Gliwice, dnia ................ roku (własnoręczny podpis)

.........................................................

Tomasz MALICKI

Zgodnie zaświadczamy, że wyrażamy zgodę *) nie wyrażamy zgody*) na udostępnienie niniejszej pracy dyplomowej *) przejściowej *).

(własnoręczny podpis) .........................................................

Tomasz MALICKI (podpis i pieczątka imienna)

.........................................................

Dr inż. Krzysztof KALINOWSKI

Gliwice, dnia ................ roku

*) niepotrzebne skreślić.

4

SPIS TREŚCI 1. WPROWADZENIE............................................................................................................6

2. CEL I ZAKRES PRACY....................................................................................................6

3. TEMATYCZNY PRZEGLĄD LITERATURY ..................................................................8

3.1. Wyniki badań podkreślające potrzebę koncentracji uwagi na nabywcy........................8

3.2. Znaczenie pojęć „strategia” i „system” ........................................................................9

3.3. Współczesne spojrzenie na klienta: klient w centrum zainteresowania ......................10

3.4. Trendy i ich konsekwencje na światowym rynku ......................................................11

3.5. Zarys rozwoju teorii marketingu ...............................................................................13

3.6. Elementy nowoczesnego zarządzania .......................................................................13

3.7. Od jakości produktu do wartości dla klienta .............................................................15

3.8. Od satysfakcji do lojalności.......................................................................................16

3.9. Wartość klienta dla organizacji..................................................................................17

3.10. Podejście informatyczne przy zbieraniu danych.......................................................18

3.11. Struktury organizacyjne...........................................................................................20

3.12. Charakterystyka procesu sprzedaży .........................................................................23

3.13. Customer Relationship Menagement. Definicje, filozofia, cele ................................24

3.14. Od teorii zarządzania kontaktami z klientami do systemów CRM............................26

4. ISOF JAKO NOWOCZESNE NARZĘDZIE CRM ..........................................................28

4.1. Opinie zewnętrzne o systemie ...................................................................................28

4.2. Możliwości programu ISOF ......................................................................................29

4.3. Zarządzanie zdarzeniami. CRM operacyjny...............................................................29

4.4. Analiza wyników działań z klientami. CRM analityczny ...........................................30

4.5. Strategie marketingowe. CRM marketingowy ...........................................................30

4.6. Usprawnianie relacji posprzedażowych. CRM serwisowy .........................................30

4.7. System Zarządzania Dokumentami............................................................................31

4.8. Szybki dostęp do najważniejszych danych. Centrum Dowodzenia.............................31

5. ZASTOSOWANIE ISOF W KONTAKTACH Z KLIENTAMI........................................31

5.1. Projekt komunikacji z klientem .................................................................................32

5.2. Określanie konkurencji i wprowadzenie danych do systemu......................................33

5.3. Budowanie bazy danych o klientach..........................................................................33

5.4. Tworzenie listy produktów, towarów i usług ............................................................38

5

5.5. Ostateczne definiowanie kampani. Przydzielanie klientów do grup ...........................41

5.6. Informowanie o ofercie .............................................................................................44

5.7. Osobiste kontakty z klientami i sprzedaż ...................................................................49

6. PODSUMOWANIE I WNIOSKI......................................................................................51

LITERATURA ....................................................................................................................53

DODATEK I ZAŁĄCZNIKI................................................................................................55

6

1. WPROWADZENIE

Zagadnienie zarządzania kontaktami z klientami jest tematem nie tylko aktualnym, ale

stale rozwijającym się. Wraz z innymi dziedzinami związanymi ze sterowaniem

przedsiębiorstwem, ciągle ewoluuje dostosowując się do obejmujących go realiów.

Teoretyczny aspekt pracy jest przedstawieniem obecnych poglądów charakteryzujących

zalecane strategie firm. W późniejszym czasie, część praktyk proponowanych przez autora

będzie modyfikowana i rozszerzana. Podstawy są jednak niezmienne a nacisk na zaspokajanie

klienta ciągle się zwiększa. Stanowi to bardzo ważny argument dla stworzenia niniejszego

opracowania. Praktyczny aspekt wskazuje na pytania i problemy generując ich rozwiązanie.

Zapewnić ma to umiejętne zarządzanie procesem ulepszania więzi kontrahentów z

organizacją.

2. CEL I ZAKRES PRACY

Głównym zadaniem pracy jest zastosowanie programu ISOF do zarządzania

kontaktami z klientami na przykładzie firmy specjalizującej się w produkcji napędów

mechanicznych. Schemat podjętych działań przedstawiono na rys. 2.1.

W rozdziale następnym wykonana jest monografia oparta na trzydziestu pozycjach w

literaturze. Autor postarał się, aby opisywały zagadnienie pod kątem różnych problemów i

rozwiązań. Im bardziej szczegółowa gałąź wiedzy była omawiana, tym pozycja miała większy

udział w monografi. Temat podzielony na części odnosi do poszczególnych książek,

artykułów lub stron internetowych.

Rys. 2.1. Podstawowe cele pracy i związki między nimi.

7

Jest to więc połączenie przedstawienia wiadomości zawartych w literaturze z próbą

pogodzenia lub wykazania różnic zdań pisarzy. Autor wyodrębniając rozdziały, miał na celu

wprowadzenie do praktycznego etapu wykonanego w ISOFie.

Czwarty rozdział to przedstawienie najważniejszych wiadomości o systemie ISOF.

Zawiera zestawienia z rankingów oprogramowania CRM oraz omówienie struktury i

najważniejszych możliwości systemu.

Rozdział piąty opracowania to opis działań podjętych przez autora. Wykonane są one

przy użyciu modułu CRM w systemie ISOF. Stanowią obraz kształtowania relacji

kontrahentów z firmą. Na wynik pracy można patrzeć z trzech punktów widzenia. Pierwszy

jest przykładowym procesem planowania, drugi - zastosowaniem narzędzia informatycznego

a trzeci - kontrolą, czyli uzyskiwaniem danych. Wszystko staje się przykładem strategicznego

zarządzania kontaktami z klientami.

W dalszej części umieszczone jest podsumowanie oraz wnioski. Dotyczą tego, co

praca wnosi do wiedzy o zarządzaniu, na co zwraca uwagę oraz jak można wykorzystać to w

praktyce. Dodatek zawiera plan aktywności, będący zbiorem szczegółów rozwijających treść

rozdziału piątego.

8

3. TEMATYCZNY PRZEGLĄD LITERATURY

W niniejszym rozdziale przedstawione są fundamentalne wiadomości będące

wprowadzeniem do zasad i celów stosowania programu ISOF w zakładach przemysłowych.

Wiąże on tematykę z dziedzin informatyki, ekonomii i marketingu w jedną całość – podstaw

systemów CRM.

3.1. WYNIKI BADAŃ PODKREŚLAJĄCE POTRZEBĘ

KONCENTRACJI UWAGI NA NABYWCY

1. Wyniki badań w zakresie korzyści z wdrożenia strategii obsługi klienta przedstawiają się

następująco[10]:

• w 50% sektorów gospodarki, jakość obsługi klienta oraz zachowania posprzedażowe

wpływają w 40% na przywiązanie klientów do organizacji,

• w przypadku 15% sektorów, stosunek do klienta ma znaczenie mniejsze niż 20%,

• w sektorach, gdzie jakość usług w dużej mierze wpływa na decyzje nabywcze, marża

zysku jest wyższa niż w pozostałych,

• organizacje zapewniające klientom jakość usług lepszą niż u konkurentów i będące

lepiej oceniane – uzyskują dwukrotnie wyższy zwrot z zainwestowanego kapitału od

pozostałych.

2. W sytuacji, w której system zarządzania kontaktami z klientami został odpowiednio

wdrożony, zauważono, że [4]:

• ponad 2/3 organizacji poprawiło lojalność na długoletnie okresy,

• ponad 1/3 oczekuje zmniejszenia liczby skarg od klientów oraz poprawy

innowacyjności.

3. Wyniki dotyczące zachowań niezadowolonych klientów [4]:

• 4% niezadowolonych klientów składa skargi,

• 65 ÷ 90% nigdy więcej nie dokona ponownych zakupów oraz poinformuje o tym

średnio 9 innych osób,

• 66% porzuci markę, nie ze względu na jakość produktu, lecz z powodu późniejszej

eksploatacji i obsługi.

9

4. Powody, dla których nabywcy stali się nielojalni1 (zrezygnowali z dokonywania zakupów)

[23]:

• 15% niezadowolonych nabywców znalazło konkurencyjne przedsiębiorstwo

zapewniające lepszą jakość wyrobów,

• 15% skorzystała z tańszych produktów lub usług,

• 20% porzuciło markę skarżąc się na złą realizację dostaw,

• 45% było niezadowolonych z serwisu.

Wnioski z tych doniesień alarmują o potrzebie przyjęcia nowej koncepcji – „koncepcji

zorientowanej na klienta”. Bez względu na to, czy kontakt z odbiorcą jest bezpośredni czy

pośredni – zwiększone stają się szanse na osiąganie większych zysków.

3.2. ZNACZENIE POJĘĆ „STRATEGIA” I „SYSTEM”

Strategia informacyjna natomiast wpływa na strategię informatyzacji. Ta analizuje,

planuje i wdraża systemy informacyjne – najczęściej informatyczne. Systemy zarządzania to

zbiory funkcji i relacji między nimi. Funkcje w systemie to procesy sterowane przez

otoczenie, metody zarządzania oraz kulturę organizacyjną. Relacje między procesami

umożliwiają przepływ danych.

1 Wyniki zawierają badania nad przedsiębiorstwami nie mającymi bezpośredniego kontaktu z nabywcą.

Najbardziej podstawowe pojęcia

dotyczące zagadnienia niniejszej pracy to

„strategia” (w kontekście zarządzania

przedsiębiorstwem), oraz system. Strategie

zarządzania (rys. 3.1) oznaczają pewien zbiór

ciągłych i dostosowujących się do sytuacji -

czynności. Zawierają procesy: analizy,

planowania oraz wdrażania zmian. Strategia

firmy decyduje o strategii informacyjnej. Jest to

na tyle ważne, że w dzisiejszych realiach sukces

jest funkcją dostępu i odpowiedniego

Rys. 3.1. Strategie zarządzania i systemy w przedsiębiorstwie [21].

10

Jeśli przepływ jest na wysokim poziomie, ułatwia to budowanie wiedzy, a ta w

znaczący sposób wspomaga decyzje przedsiębiorstwa. Z tego faktu wynika, że systemy mają

bardzo silny wpływ na strategie.

System informacyjny to narzędzie do zarządzania informacją. W dzisiejszych czasach

stosuje się ciągle ewoluujące systemy informatyczne. W opracowaniu autor zajmuje się

programem ISOF (Internetowym Systemem Obsługi Firmy).

3.3. ZARYS ROZWOJU TEORII MARKETINGU

Wyróżniono cztery fazy rozwoju teorii marketingu z punktu widzenia znaczenia

klienta dla przedsiębiorstwa [1].

Orientacja produkcyjna. Ta faza marketingu rozpoczęła się w połowie XIX wieku.

Zaczęto wtedy interesować się przedmiotem organizacji produkcji oraz wzrastały możliwości

technologiczne. Produkcja masowa umożliwiała obniżanie kosztów wykonywania, a więc i

cen. Rozwój technik transportu poszerzył rynek zbytu, którego klienci cechowali się

względnie podstawowymi potrzebami konsumpcyjnymi. Motto tej fazy brzmi: „jak

wytwarzać dużo i tanio tak, aby uczynić wyrób dostępnym szerokiemu gronu nabywców i

uzyskać kosztową przewagę nad ewentualnymi konkurentami przy zachowaniu wymaganej

staranności wykonania produktu” [1].

Orientacja sprzedażowa. Faza poprzednia musiała się zakończyć w momencie, gdy

zaczęło przybywać konkurentów i podobnie funkcjonalnych produktów. Sama „staranność

wykonania” nie była już gwarancją sprzedaży. Zaszła konieczność tworzenia i stosowania

reklam. Motto w tym okresie brzmiało następująco: „jak sprzedać to, co firma potrafi masowo

i tanio produkować” [1].

Orientacja na klienta (inaczej nazywana fazą marketingową). Z chwilą powstania

„społeczeństwa obfitości” [9], uwagę skupiano na kliencie. Nastąpił widoczny wzrost

zamożności społeczeństw. Konsumenci charakteryzowali się coraz większymi i trudno

definiowalnymi potrzebami. Produkty zaczęto wytwarzać dostosowując je do indywidualnych

potrzeb odbiorców. Mottem tej orientacji jest pytanie: „jak wybrać i zdobyć, ewentualnie –

stworzyć rynek zbytu, który zapewniłby przedsiębiorstwu źródło przychodów odpowiednie

do jego potrzeb i aspiracji rozwojowych?” [1].

11

Zaczęto wychodzić więc naprzeciw potencjalnym klientom: stosowano badania rynku

i preferencji klientów, łączono nabywców z produktami. Narzędziem stał się marketing

docelowy. Zapoczątkowano również segmentację konsumentów na kategorie [7] (lokalizacja

geograficzna, cechy psychologiczne, cechy organizacji, preferencje związane z kanałami

sprzedaży, formy sprzedaży, rentowność, liczba produktów, terytorium działania, stosunek do

życia, etap życia, preferencje związane z ochroną prywatności).

Faza marketingu strategicznego. Jest to współczesny etap rozwoju marketingu.

Oddaje go prawo: „jedyną stałą cechą współczesnej gospodarki jest zmiana” [23]. O

przetrwaniu decyduje teraz głównie umiejętność dostosowywania się do zmiennej sytuacji.

Motto, które charakteryzuje dzisiejszy handel, Altkorn [1] wyraził w ten sposób: „jak – w

warunkach zmieniającego się otoczenia – wybrać i zdobyć, ewentualnie – stworzyć, a

następnie utrzymać rynek zbytu, który zapewniałby przedsiębiorstwu źródło przychodów

odpowiednie do jego potrzeb i długofalowych aspiracji rozwojowych”. Jednym z

ważniejszych pojęć w fazie marketingu strategicznego jest marketing relacji (relationship

marketing). Ma on na celu [7]: • podnoszenie poziomu wiedzy o klientach (zrozumienie ich samych oraz ich preferencji),

• rozwijanie programów lojalnościowych,

• stosowanie nowoczesnych technik: cross-selling (zachęcanie do kupna przy okazji

zakupów innego puroduktu), up selling (motywowanie klientów do nabycia droższych

wyrobów tej samej marki), jeden na jeden (one-to-one marketing – relacja: jeden klient –

jedno przedsiębiorstwo),

• nastawienie na słuchanie (marketing przyzwalający, permission marketing). Stosuje się

narzędzia informatyczne do przeprowadzania monitoringów. Znajdują one różnice między

preferencjami klientów, optymalizują kanały kontaktu i dystrybucji dla danego segmentu

oraz personalizują odbiorców. Personalizacja przebiega automatycznie. Może wyglądać to

tak, że na stronie internetowej, wyświetlane jest przywitanie wraz z imieniem,

nazwiskiem lub nickiem [5].

3.4. TRENDY I ICH KONSEKWENCJE NA ŚWIATOWYM RYNKU

Brilman scharakteryzował współczesną gospodarkę [4]. Skoncentrował się na

panujących w niej trendach. Szczególnie istotne jest to dla marketingu. Pozwala przewidywać

jak działać, żeby zmaksymalizować zyski.

12

Skłonności potencjalnych odbiorców decydują o tym, jakie produkty ich zadowolą

oraz w jaki sposób traktować samego klienta, żeby nabrał zaufania do organizacji. Poniżej

zestawiono najważniejsze tendencje.

1. Rynki. Szybkie zmiany na rynkach („jedyną trwałą rzeczą jest zmiana”). Nowoczesne

metody dotarcia do klienta. Reklamy i promocje prześcigają się w metodach

psychologicznego wzbudzenia zaufania do swojej marki. Widoczny jest również wzrost

konkurencji, a jakość produktów i ich funkcjonalność jest do siebie zbliżona [5].

2. Handel elektroniczny. Internet stał się ciągle rozwijającym kanałem dystrybucji. Jeśli

organizacja wykorzystuje ten kanał - klienci oceniają ją (wraz z jej produktami) jako

nowoczesną i na wysokim poziomie technologicznym.

3. Globalizacja. Dystrybucja staje się coraz bardziej „globalna”. Obejmuje większe obszary.

„Globalne” produkty trafiają do odbiorców na całej kuli ziemskiej.

4. Zróżnicowanie. Coraz częściej pojawiąją się nowocześniejsze wyroby. Skraca się cykl

ich życia (np. nowe komputery).

5. Zachowania klienów. Zauważa się wzrost wymagań dotyczących produktów, obsługii i

serwisu. Pojawiają się grupy nacisku kształtujące preferencje klientów (np. ekolodzy).

Trendy te sugerują, że istenieje potrzeba rozwoju nowych strategii, metod i technik

dotarcia do klienta. Nowe strategie pozwalają tworzyć odpowiednie relacje z klientami oraz

produkty o wysokiej wartości. Po ich wprowadzeniu spodziewany jest wzrost udanych

transakcji, oraz powroty klienta do zakupów w organizacji.

Konieczna staje się „personalizacja klienta”. Klient dokonujący zakupu powinien

czuć się jak „partner”. Należy zadbać o to, żeby posiadać jak najwięcej danych na jego temat.

Będzie on odnosił wrażenie, że nie jest obojętny sprzedającemu, a firma dba o jego

pomyślność i szczerze się nim interesuje.

Rys. 3.2. Współczesne podejście do klienta

Wśród odbiorców warto przeprowadzać segmentację. Buduje się w tym celu bazy

danych i każdy odbiorca (o ile to możliwe) jest określany według kryteriów. Pozwala to na

znajdowanie produktów najbardziej wartościowych dla niego oraz na ocenę wartości klienta

dla organizacji. Przydzielając klientów do danego segmentu, możliwe są celowe działania nie

tylko na jednostce, ale na całej grupie.

13

Potencjalni odbiorcy bardzo szybko zmieniają swoje preferencje. Zmienia się

technologia, konkurencja, a także moda. W tym celu bada się rynek. Wskazane jest, żeby

takie badania przeprowadzały oddzielne organizacje, które się w tym specjalizują. Jeśli na

podstawie wyników, zbudowany zostanie profil nabywcy, ułatwi to stworzenie oferty, która

go w pełni usatysfakcjonuje. Konieczne jest zadowalanie klienta. Nie odnosi się to tylko do

samej jakości produktu. Obejmuje również obsługę, serwis, szybkość dostaw, liczne kanały

dystrybucji i inne czynniki.

Służby handlowe powinny być w pełni wykwalifikowane i odpowiedzialne. Należy

zapewnić dostęp do informacji o kliencie każdemu pracownikowi handlowemu. Zaleca się

również stosowanie nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych jako narzędzi

do wspierania aktu „satysfakcjonowania klienta”. Wnioski te można przedstawić w postaci

graficznej (rys. 3.2).

3.5. WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA KLIENTA.

KLIENT W CENTRUM ZAINTERESOWANIA

Według Szpringera [32], współczesna ekonomia to ekonomia sieciowa i ekonomia

zaufania. Pierwsza – przedstawia gospodarkę jako system wzajemnie połączonych

elementów. Elementy można modelować i działać na nich wykorzystując najnowsze

osiągnięcia techniczne (głównie narzędzia informatyczne). Druga – podkreśla, że handel

opiera się w znacznej mierze na zaufaniu klienta do marki. Chcąc zwiększać zbyt – należy

dbać o zaufanie klienta do przedsiębiorstwa [3].

3.6. ELEMENTY NOWOCZESNEGO ZARZĄDZANIA

Autor, wspierając się literaturą [4], omówił elementy strategicznego zarządzania

relacjami z klientem. Przedstawiono je poniżej.

Pomiary osiągnięć dostarczają przede wszystkim dwóch zasadniczych informacji:

wskazują na jakim etapie aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo oraz jakie są jego braki.

Pozwala to na podjęcie odpowiednich kroków, aby te braki wypełnić.

14

Niebezpieczeństwem jest sytuacja, w której firma rzadko zauważa swoje słabe strony.

Po pierwsze, utrudnia to tworzenie obiektywnich strategii, a po drugie - każda zwłoka nadaje

błędom większą skalę. Problemy piętrzą się do tego stopnia, że coraz trudniej je rozwiązać.

Im więc szybciej dostrzegane się problemy, tym w prostszy i bezpieczniejszy sposób można

je usuwać.

Klient, czekając krócej na realizację danego procesu (np. dostawa, naprawa, itp.), jest

bardziej zadowolony. Zanotowano, że szybkość obsługi wyraźnie podnosi stosunek klienta do

organizacji [10]. Cała organizacja jest świadoma znaczenia zdania klienta i odpowiednio do

tego zarządza procesami. Zdanie klienta na temat organizacji jest głównym czynnikiem

zwiększającym zyski [2]. Przedsiębiorstwo musi być elastyczne.

Trendy ulegają tak szybkim zmianom, że nie wystarczy już tylko ścisła analiza

potrzeb. Organizacja powinna uczyć się wykorzystując każde możliwe dane. Ten element

zarządzania wzmocni i poprawi budowanie strategii opartych na doświadczeniu.

Gdy personel jest zorganizowany i potrafi ze sobą współpracować, poprawia to jakość

wyświadczanych usług. W systemach zarządzania klientami istnieją ścisłe powiązania między

zadaniami. W nich - serwis, obsługa, kanały komunikacji i dystrybucji – tworzą jedną całość.

W sytuacji, gdy przepływ danych jest na wysokim poziomie oraz istnienie pełna współpraca,

zwiększane są szanse satysfakcji i lojalności klienta. Skutki, jakie zauważa się przy

zdyscyplinowanym podejściu pracowników, przedstawione są poniżej:

• trafniejsze i szybsze rozwiązywanie trudnych zadań,

• wszyscy pracownicy mają ten sam obraz przedsiębiorstwa (znają i rozumieją jego cele,

słabe i silne strony oraz psychologiczne techniki docierania do odbiorców),

• pracownicy potrafią podejmować samodzielnie decyzje (nie wprowadza to zamieszania -

wręcz przeciwnie – podejmowane przez jednostkę, uwzględniają zdanie całej grupy. Ma

to miejsce tylko wtedy, gdy grupa ma te same poglądy);

• umiejętność popularyzowania decyzji. Handlowcy umiejący przedstawiać logiczne

argumenty w zrozumiałej, spójnej formie.

Przekształcając organizację w sieć społeczną, traci się w niej cechy hierarchiczne.

Procesy przebiegają na podobnych poziomach. Zwiększa to ilość kanałów przepływu danych

- a co za tym idzie - wpływa na skuteczność strategii.

15

3.7. OD JAKOŚCI DO WARTOŚCI PRODUKTU DLA KLIENTA

Pojęcia jakości i wartości mają podobne znaczenie. Są wskaźnikami zadowolenia

klienta. Jednak współczesny marketing zwraca uwagę na istniejącą różnice. Jakość to

zadowolenie klienta z samego produktu – tzw. „produktu rzeczywistego” (rysunek 3.3.).

Natomiast wartość – to zbiór własności „produktu poszerzonego”. Obejmuje m.in. gwarancję,

dodatkowe usługi firmy, kredyt i warunki dostawy. Jakość nie jest jedynym czynnikiem

decydującym o skutecznej sprzedaży i uzyskaniu zaufania klienta do organizacji.

Rys. 3.3. Produkt jako zbiór korzyści dla nabywcy [1].

W tym celu przedsiębiorstwo podejmuje ciągłe działania udoskonalające - projektuje

produkty potencjalne. Obejmują one wszystko, co może uczynić je bardziej atrakcyjnymi i

przyciągnąć klientów [22].

Wartość wyrobu dla odbiorcy to taki stan świadomości klienta w stosunku do

organizacji, że odczuwa całkowite zaspokojenie lub przekroczenie swoich potrzeb przez

organizację [2]. W znacznej mierze wynika ona [4]:

• z szybkości reagowania (sprzedaż, obsługa, serwis),

• z postawy sprzedawców (czy sprzedawcy są odpowiedzialni i wykwalifikowani),

• z jakości usług posprzedażowych (np. serwis, nowe udogodnienia dla stałych klientów,

itp.).

16

Wartości nie można ściśle ocenić, ale możliwe jest jej oszacowanie. W zależności od

branży, przyciąga ona nabywców o podobnych cechach psychologicznych. Wyróżniono trzy

postawy klientów dokonujących oceny wartości produktów. Pierwsza grupa - postrzega

wartość tylko jako iloraz jakości i ceny. Druga - zwraca uwagę na dostarczenie, obsługę,

serwis i inne usługi posprzedażowe (produkt poszerzony, rys. 3.3). Pomija jednak cenę.

Trzecia kategoria, to ludzie obiektywni - „mierzący” wartość. Porównują organizację z

konkurencją.

3.8. OD SATYSFAKCJI DO LOJALNOŚCI

Aby zadowolić odbiorcę, konieczna jest znajomość kryterów, którymi się kieruje w

ocenie produktów i usług. Niezbędna jest wiedza na temat ważności poszczególnych cech

wyrobu.

Rys. 3.4. Od wartości produktu, przez satysfakcję klienta do lojalności.

W tym celu przeprowadza się dokładne analizy. Obejmują one [23]:

• systematyczne wysłuchiwanie opinii klientów,

• wyznaczanie odpowiednich wag dla wymaganych cech produktu lub usługi,

• segmentacja rynku z punktu widzenia istotności ceny,

• pomiar wartości postrzeganej,

• systematyczne śledzenie zmian preferencji i oczekiwań klientów,

• rozróżnienie realnych atrybutów od tych, które widziane są przez klientów (subiektywne),

• jasne i precyzyjne definiowanie atrybutów i ich znaczenia w realiach rynkowych,

• porównywanie własnych osiągnięć z osiągnięciami konkurencji.

Pozwala to na budowanie strategii, podnoszącej wartości produktów i usług. To

zwiększa zadowolenie klientów oraz umacnia relację organizacja-klient (rys. 3.4.). Należy

budować listę potrzeb od najważniejszych do najmniej ważnych. Pomoże to skupić się na

tych, które są najbardziej satysfakcjonujące dla klienta.

17

Poziom zadowolenia można podwyższać analizując następujące rodzaje danych na

temat klientów [26]:

• umożliwiające połączenie produktów ze szczegółowymi potrzebami nabywcy

• zapewniające poznanie reakcji niezadowolenia,

• weryfikujące dostawy produktów w aspekcie obowiązujących standardów,

• pełne dane o „pozytywnych rozczarowaniach” [22].

Warto jest przekraczać potrzeby nabywcy. Powoduje to „pozytywne zaskoczenie”

[22]. To zaskoczenie upewnia klienta, że dokonał właściwego wyboru, korzystając z oferty

przedsiębiorstwa. Koncepcję tę wyjaśnia rysunek 3.5.

Rys. 3.5. Wpływ zaspokajania klienta na poziom jego satysfakcji.

3.9. WARTOŚĆ KLIENTA DLA ORGANIZACJI

Podstawowym kryterium przy segmentacji nabywców jest ich „wartość dla

organizacji”. Miarą tej wartości jest strumień pieniężny, jaki klient kieruje do

przedsiębiorstwa. Zasada Pareto 80/20 mówi o istnieniu 20% klientów, generujących do firmy

80% przychodów. Ta sama zasada - ale poszerzona – 80/20/30 dodaje, że 30% najsłabszych

odbiorców obniża o połowę wysokość potencjalnych zysków [23]. Wskazuje to na potrzebę

klasyfikowania nabywców ze względu na ich rentowność.

Zarządzanie kontaktami z klientami koncentruje się głównie na odbiorcach najbardziej

wartościowych dla przedsiębiorstwa. To kontakty z nimi są najistotniejsze. Ten segment jest

szczególny, poświęca się mu najwięcej uwagi i środków.

Istnieją oczekiwania względnie

trwałe i oceniane bardzo wysoko przez

konsumentów [24]. Są to m.in.:

• poczucie znajdowania się w centrum

uwagi (customer centric),

• realizacja wymagań w najkrótszym

czasie i po najniższej cenie,

• minimalizacja starań ze strony klienta

(„lenistwo” klientów).

18

W praktyce może wyglądać to następująco: zgłoszona została reklamacja. Sprawdzane

są dane klienta reklamującego produkt wraz ze wskaźnikiem jego wartości dla organizacji.

Jeśli wskaźnik jest wysoki – poświęci się więcej środków pieniężnych na usunięcie problemu

oraz przyspieszy proces naprawy. Podejmie się więc większe koszty, aby nie stracić

wartościowego klienta.

Najczęściej stosowaną metodą określania rentowności jest CLV (Customer Lifecycle

Value). Obliczenia dotyczą jednego odbiorcy. Zakłada się kilkuletnią lojalność oraz stałość

jego wydatków. Dane wchodzące to roczny przychód, stopa dyskontowa i liczba lat (czas

lojalności). Nie uwzględnia się natomiast możliwości porzucenia przedsiębiorstwa przez

nabywcę oraz jego wpływu na innych konsumentów. CLV (3.1.) jest zatem wskaźnikiem

ograniczonym.

(3.1.)

gdzie: CLV – wartość klienta w cyklu n lat życia, P – roczny przychód uzyskiwany z

lojalności klienta, i – stopa dyskontowa, n – liczba lat (czas lojalności klienta). Inne metody

określania wartości nabywcy dla firmy to [31]: RFM, cykl zysku, macierz zysku możliwego

do osiągnięcia, analiza opłacalności klient - produkt.

3.10. PODEJŚCIE INFORMATYCZNE PRZY ZBIERANIU DANYCH

Kadra zarządzająca, aby podejmować decyzje oparte na faktach, musi mieć dostęp do

ścisłej i rzetelnej wiedzy. Żeby ją zbudować, niezbędne sa dane. Istnieje więc potrzeba:

• umiejętnego zbierania danych,

• posiadania narzędzi przechowujących dane,

• skuteczności w korzystaniu z zasobów informacyjnych,

• zdolności do podejmowania obiektywnych decyzji opartych na wnioskach.

Zbieranie danych o kliencie często jest zadaniem trudnym. Należy rozróżnić,

informacje przydatne, od tych zupełnie bezwartościowych. Niezbędne jest ustalenie ich

hierarchii. Istnieje jednak ryzyko - część wiadomości na temat konsumentów, które na pozór

wydają się mało ważne, może przyczynić się do poznania aktualnych trendów.

1- (1+i)

n1

i

CLV = P

19

Istotne są również źródła pozyskiwania wiedzy. W swojej książce [4], Brilman podał

kilka propozycji. Oto niektóre z nich:

• dokumenty z uwagami i opiniami klientów,

• notatki z komentarzy i pytań na targach i wystawach,

• notatki z rozmów u klienta,

• zapisy rozmów telefonicznych,

• ankiety korespondencyjne,

• ankiety dołączone do kart gwarancyjnych,

• wyniki badań rynkowych (zlecone specjalistycznym organizacjom),

• notatki z dyskusji panelowych i grupowych z udziałem klientów,

• opinie personelu, wywiady z konsumentami.

Zintegrowane dane o klientach organizacji powinny zawierać się w pewnych grupach

tematycznych. Zalecane są następujące grupy [7]:

• cechy demograficzne (wiek konsumenta lub głowy rodziny),

• stan cywilny,

• płeć,

• liczebność i struktura rodziny, płeć i wiek dzieci,

• stan zdrowia,

• wykształcenie i zawód,

• typ i wielkość zajmowanego mieszkania itd. [18]),

• dane o zakupach (wielkość zakupów i konsumpcji w jednostce czasu,

• częstotliwość,

• rodzaj decyzji o zakupie,

• wiedza o produktach,

• lojalność wobec marek produktów,

• preferowane miejsca i formy dokonywania zakupów,

• zachowania w miejscu sprzedaży itp. [18]),

• odpowiedzi na kampanie,

• płatności i regulowanie należności,

• aktywność w Internecie (ilość czasu, regularność, preferowane pory dnia),

• powroty (jeśli klient stał się nielojalny – to dlaczego oraz kiedy i w jaki sposób wrócił),

• kontakty z Call Center, odpowiedzi na sondaże.

20

Podstawowymi narzędziami wykorzystującymi dane o klientach są systemy CRM. Ich

stosowanie najkorzystniejsze jest dla najrentowniejszych nabywców [13] i obejmuje m.in.

[23]:

• szukanie najbardziej dochodowych klientów,

• wyróżnianie trendów (na podstawie zachowania klientów),

• podnoszenie poziomu sprzedaży,

• określanie optymalnego czasu życia produktu,

• modelowanie zakupu,

• znajdowanie wcześniej nieznanych reguł [8].

Korzystanie z zasobów informacyjnych to nie tylko funkcja kierowania danych do

systemu. Należy zadbać o to, żeby [7]:

• integrować dane zewnętrzne (bazy danych partnerów lub dostawców, ankiety) z danymi

wewnętrznymi,

• kontrolować dane pierwotne (część może być nieaktualna lub nieprawdziwa),

• zmieniać strukturę danych dostosowując ją do potrzeb przedsiębiorstwa,

• formalizować sposoby wdrażania wyników analiz w życie,

• tworzyć wiedzę [25],

• klasyfikować i modelować,

• poznaną wiedzę przenosić na procesy biznesowe.

Skutkiem takich działań jest wiedza o klientach (zrozumienie klienta, poznanie jego

potrzeb, uwzględnienie jego indywidualności, poznanie zachowań i reakcji na bodźce), oraz o

produktach (porównywanie cech produktów, selekcja konsumentów do udziału w

kampaniach.

3.11. STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Zdobywanie zaufania nowych klientów zależne jest przede wszystkim od zarządzania.

Chcąc nadążyć nad zmieniającymi się upodobaniami klientów, niezbędna jest wysoka jakość

przepływu informacji wewnątrz firmy. Według doniesień [23], najefektywniejsze w tej

dziedzinie są struktury organizacyjne o charakterze sieciowym. W pracy A. Lotko:

Zarządzanie kontaktami z klientem, autor wyróżnił trzy typy struktur organizacyjnych. Są

nimi: struktura hierarchiczna (rys. 3.6.a), hipertekstowa (rys. 3.6.b) oraz sieciowa (rys. 3.7).

21

Hierarchiczna struktura ma wiele wad i ograniczeń. Polega głównie na małej

elastyczności przedsiębiorstwa w stosunku do oczekiwań konsumentów i jednokierunkowym

przepływie informacji. Skutkiem tego są trudności z wprowadzaniem zmian w procesach oraz

masowe podejście do klienta.

Rysunek 3.6. Niezalecane struktury organizacyjne; a-hierarchiczna, b-hipertekstowa [23]

Kolejnym modelem zarządzania jest struktura hipertekstowa. Widoczna jest w niej

przede wszystkim lepsza koncentracja na zadaniach i szybsze dostosowanie do oczekiwań

klienów. Każdy pracownik handlowy ma dostęp do bazy wiedzy (jako głównego zasobu

organizacji). Sprzyja to trwałym relacjom firma-klient. Poza tym struktura hipertekstowa

cechuje się: ścisłą koordynacją i kontrolą, sformalizowaną komunikacją pomiędzy poziomami

zarządzania oraz specjalizacją w zespołach projektowych.

Struktura sieciowa w odróżnieniu od innych koncepcji zarządzania jest zbliżona do

systemu. Każda komórka z innymi powiązana jest dwukierunkową relacją. Ma to wiele zalet,

ale posiada również ograniczenia. Poniżej przedstawiono charakterystykę takiego

rozwiązania.

1. Równorzędność wszystkich elementów. Przekaz informacji przestaje być

jednokierunkowy. Pomiędzy elementami występuje sprzężenie zwrotne. Umożliwia to

pełniejsze zrozumienie (a przez to zwiększenie wydajności, skuteczności i efektywności)

działania poszczególnych elementów przedsiębiorstwa.

22

2. Orientacja na kliencie to podstawowy sens wprowadzania struktur sieciowych. Struktury

takie szybko adaptują się do nowych warunków. Warunki te przede wszystkim są

skutkiem zmiennych oczekiwań konsumentów.

3. Działanie przedsiębiorstwa opiera się na zaufaniu. Może to być zaletą i wadą. Zaletą jest

wtedy, gdy takie zaufanie rzeczywiście ma w firmie miejsce. Jeśli pracownicy są

odpowiedzialni i potrafią samodzielnie wywiązywać się ze swych zadań, cała organizacja

osiąga wysoką skuteczność. W przypadku, gdzie pracownicy nie są zdyscyplinowani,

należy wprowadzać elementy hierarchii [24].

Rysunek 3.8. Wynik wpływu wszystkich elementów organizacyjnych i klienta na cele przedsiębiorstwa.

4. Pełne wykorzystanie zasobów intelektualnych. W hierarchicznej organizacji – zasoby

intelektualne są ograniczone. Elementy o wyższym poziomie podejmują samodzielnie

decyzje. Niższe poziomy muszą się do nich dostosowywać. Gdy zmniejszy się hierarchię -

o celach firmy decydują również poziomy niższe.

Duża elastyczność i swoboda działania

to skutek systemowego charakteru

przepływu danych. W warunkach

dobrej komunikacji łatwiejsza staje się

skłonność do wprowadzania zmian.

Swoboda działania związana jest z

większą ilością precyzyjnie określonych

informacji.

Rysunek 3.7. Zalecana struktura organizacyjna – struktura sieciowa.

23

5. Najwyższym „poziomem” w strukturze organizacyjnej jest klient. To właśnie on w sposób

jednokierunkowy decyduje o celach przedsiębiorstwa. Jego sugestie i oczekiwania są

najbardziej brane pod uwagę (rys. 3.8.).

6. Dobra komunikacja i specjalizacja. Istnieje związek między dobrą komunikacją typową

dla organizacji sieciowych a specjalizacją poszczególnych komórek.

Według opracowań, największą szansę powodzenia tego struktur odnoszą firmy

działające w warunkach rosnących wymagań i agresywności rynku [24].

3.12. CHARAKTERYSTYKA PROCESU SPRZEDAŻY

Definicja procesu sprzedaży według K. Frączka [8] brzmi następująco: „Proces

sprzedaży jest sekwencją czynności sprzedażowych, jakie powinna wykonać osoba

zaangażowana w sprzedaż, aby doprowadzić do podpisania [i podpisywania w przyszłości]

kontraktu”.

Rysunek 3.9. Sekwencja czynności sprzedażowych.

Sekwencja czynności sprzedażowych (jako proces) to przedsprzedażne działania

marketingowe i handlowe, procesy sprzedażowe i posprzedażowe (rys. 3.9.). Działania

marketingowe mają na celu wyodrębnienie potencjalnych klientów z grona danej populacji, a

następnie przekonanie ich do produktów firmy. Stosuje się liczne metody i techniki

segmentacji i reklamy. Działania handlowe to aktywności związane z odpowiedziami

odbiorców reklamy. Procesy sprzedażowe prowadzą do podpisania kontraktu [27]. Zawierają

się w nim zamówienia, dokumentacje oraz wydawanie z magazynu. Po tym, należy

dostarczyć produkt, serwisować go i doradzać w kwestiach dotyczących eksploatacji.

Zarządzanie procesem sprzedaży jest wspierane przez wiedzę i doświadczenie najlepszych

handlowców oraz przez systemy informatyczne klasy CRM.

24

3.13. CUSTOMER RELATIONSHIP MENAGEMENT.

DEFINICJE, FILOZOFIA, CELE

Strategia zarządzania relacjami z klientem to kontynuacja działań z lat

osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, których celem było zwiększenie konkurencyjności

[6]. W tym okresie najpierw produkowano, a potem szukano rynku zbytu. Teraz jest na

odwrót. Marketing jako składnik systemu CRM to trzy aspekty [1]:

• aspekt filozoficzny (nabywcy tworzą rynek, są punktem wyjścia i celem działań),

• czynnościowo-instrumentalny (systematyczne oddziaływania na rynek za pomocą

skoordynowanych narzędzi),

• organizacyjny (zorganizowana forma przebiegu procesów decyzyjnych).

Poniżej zestawionych jest dziewięć przykładowych definicji CRM na podstawie

literatury [14, 15, 16, 20, 24, 28, 34].

2. CRM jest to strategia biznesowa polegająca na budowaniu związków z klientem.

Zarządzanie związkami ma na celu optymalizację długoterminowych korzyści firmy.

Zawiera się również w filozofi i kulturze biznesu skierowanej „na klienta”. Zapewnia

efektywne procesy marketingu, sprzedaży i serwisu. Ponadto CRM to aplikacje

informatyczne wspomagające precyzyjne zarządzanie relacjami z grupą odbiorców.

3. Customer Relationship Menagement to implementacja strategii biznesowej z użyciem

technologii informatycznych. Prowadzi ona do przeprojektowania wszystkich działań

przedsiębiorstwa na rzecz dbania o lojalność klienta.

4. Łańcuch reakcji i obszar aktywności umożliwiający identyfikację potrzeb i możliwości, a

także optymalizację kosztów i ryzyka. Dotyczy on istniejących i potencjalnych

nabywców.

1. Customer Relationship Menagement to

pojęcie z zarządzania i informatyki. Nazwa

wzięła się z języka angielskiego i oznacza

odpowiednio: customer – klient,

menagement – zarządzanie, relationship –

kontakt, relacja, stosunek, pokrewieństwo,

powinowadztwo [45].

Tablica 3.1. Wizualne przedstawienie znaczenia pojęcia CRM.

25

5. CRM to interaktywny proces optymalnej równowagi między inwestycjami organizacji i

satysfakcją klientów. Ma na celu maksymalizację zysków przedsiębiorstwa.

6. Koncepcja zarządzania organizacją wykorzystująca znajomość klientów i dostosowująca

działania do ich potrzeb.

7. CRM to filozofia biznesowa wymagająca systemów informatycznych. Jej wdrożenie ma

wynik niepewny (określany tylko w kategoriach statystycznych).

8. Customer Relationship Menagement to budowanie i utrzymywanie relacji z klientem oraz

włączanie go w procesy projektowania, wytwarzania, rozwoju i sprzedaży.

9. CRM to obszar działań umożliwiający identyfikację oraz optymalizację kosztów i ryzyka.

Istnieje więc problem ze ścisłym definiowaniem pojęcia. Może to być jedną z

przyczyn niepowodzeń we wdrażaniu systemu. Decydując się na najbardziej odpowiedni,

należy szczegółowo zapoznać się tym, co producent rozumie przez wspomaganie

zarządzaniem relacjami z klientem.

Dodatkowo można wyróżnić następujące dziedziny CRM:

• eCRM związany z handlem elektronicznym jako „ucieleśnienie wizji o samoobsłudze

klienta o dowolnej porze dnia i nocy” [6],

• ECRM (Enterprise CRM) odnosi się do ogólnoorganizacyjnych procesów i systemów

PRM z partnerami,

• mCRM (mobile) podkreśla duże znaczenie urządzeń przenośnych w procesach obsługi

marketingu i sprzedaży przez rozproszonych handlowców na terenie [7].

W Czasie na e-buzines stworzono ranking głównych elementów definicji CRM [34].

Wyróżniono sześć pojęć, których znaczenia można traktować jako przedmiot oceny danego

systemu. Ocena miałaby korelować z zyskami firmy po jego wprowadzeniu. Oto lista

najważniejszych składników definicji CRM.

1. Potrzeby klienta (są identyfikowane, spełnianie i ciągle śledzone).

2. Partnerstwo (jako stosunki partnerskie na rynkach hurtowych i detalicznych).

3. Zwiększanie zysków (maksymalizacja wartości klienta, zwiększanie jego rentowności i

grona stałych klientów).

4. Lojalność (czyli skłonność do zakupów w tej samej firmie).

5. Wartość (w sensie zarządzania wartością klienta i organizacji).

6. Satysfakcja (miara określająca zadowolenie klienta z produktów, usług lub obsługi).

26

W filozofii CRM, klientami są nawet dostawcy, partnerzy handlowi, dystrybutorzy i

inne organizacje. Zakładając, że konkurencja ma podobną jakość i technologię, to troska o

klienta staje się jedną z kluczowych kompetencji firmy. Firma zdobywa przewagę

konkurencyjną. Pojawiają się opinie, że „tworzenie wartości przesuwa się coraz bardziej z

fabryki na sferę kontaktów z klientem” [16]. Cele CRM polegają na utwierdzaniu klientów, że

dokonali odpowiedniego wyboru [35]. W skład tej filozofii wchodzi dostarczanie wiedzy

pracownikom oraz jej uzyskiwanie.

Wizję i kierunek rozwoju wiążący się z CRM przedstawił M. Kotowski na łamach PC

Kuriera. Według niego, systemy te dają nadzieję na „zrealizowanie snu małomiasteczkowego

sprzedawcy o wielkim wirtualnym supermarkecie z jego obrotami, promocją swoich towarów

i analizą potrzeb rynkowych, w którym jednocześnie traktuje się każdego z klientów z atencją

godną sprzedawcy małego sklepiku, pamiętającego dokładnie, który klient co i kiedy u niego

kupił, co lubi, co zamawia na Święta Bożego Narodzenia, jakie reklamacje zgłaszał” [20].

3.14. OD TEORII ZARZĄDZANIA KONTAKTAMI Z KLIENTAMI

DO SYSTEMÓW CRM

Teorię zarządzania kontaktami z klientem można podsumować metodą lub zbiorem

opcji do zastosowania. Opracowanie algorytmu działań jest pierwszym krokiem w

planowaniu korzystania z systemów CRM. Proponowana pętla sekwencji opisana w

literaturze [14] przedstawiona jest poniżej (rys. 3.10).

1. Określ rynek na którym chcesz działać.

2. Zbuduj bazę danych potencjalnych klientów.

3. Poinformuj potencjalnych klientów o swojej ofercie.

4. Klientom zainteresowanym sprzedaj.

5. Dostarcz i zainstaluj produkt na czas.

6. Serwisuj i doradzaj.

7. Przez cały czas utrzymuj kontakt z klientem.

8. Badaj satysfakcję i nowe potrzeby klientów.

9. Powróć do punktu pierwszego.

27

Określenie rynku, na którym prowadzone zostaną działania decyduje o powodzeniu

całej strategii. Jeśli w tym punkcie planowania popełniony zostanie błąd, cała akcja może nie

mieć dalszego sensu lub być przyczyną poniesienia zbyt wysokich kosztów w stosunku do

spodziewanych zysków.

Rys. 3.10. Proces obsługi klienta z wykorzystaniem oprogramowania CRM.

Kolejnym krokiem jest wprowadzenie danych o potencjalnych klientach do systemu.

Budowanie bazy danych powinno być poprzedzone określeniem tych cech klientów, które

mają wpływ na ich lojalność wobec firmy.

Następnie, do wyselekcjonowanej grupy wysyła się oferty i obserwuje ich reakcje.

Każda wiedza dotycząca działań i opinii klientów powinna być rejestrowana w systemie.

Ułatwia to (na podstawie danych) stworzenie wiedzy i stosowanie w przyszłości lepszych

strategii.

Klienci zainteresowani, włączeni zostają do procesu sprzedażowego. Dalsza część

obsługi klienta polega przede wszystkim na zacieśnianiu więzi łączącej go z organizacją.

Produkt zostaje dostarczony i zainstalowany w warunkach zapewniających satysfakcję

odbiorcy. Odbiorca staje się głównym czynnnikiem zwiększającym zyski przedsiębiorstwa.

Podejmuje się więc środki prowadzące do uzyskania jego lojalności. Środki te zawierają

serwis, doradztwo oraz stałe utrzymywanie kontaktów z klientem. Ostatnim ogniwem w pętli

jest badanie satysfakcji o nowych potrzebach klientów. To pomoże wykonywać bardziej

wartościowy produkt w przyszłości oraz ułatwi pracę w systemie CRM [16].

Wymagania stawiane systemom zarządzającym kontaktami z klientem są obszernie

określane w literaturze. Autor jednego z artykułów Monitora rachunkowości, A. Piętera

twierdzi, że „każdy proces musi być dostosowany do konkretnych warunków i doświadczeń

(...) Następnie powinien być monitorowany i zarządzany [przez system CRM]. Odstępstwa od

‘realiów sprzedaży’ lub braki w ciągłości funkcji wspierających (...) prowadzą do braku

zaufania do systemu” [27].

28

Ponadto w artykule wyrażono opinię dotyczącą warunków, jakie spełniać musi

narzędzie CRM. „System informatyczny powinien zapewniać, że informacja dotrze do

odpowiedniej osoby we właściwym czasie. System informatyczny CRM wymusza czynności

(...) wtedy kiedy powinny się odbyć, generuje dokumenty, kiedy są potrzebne (...) oraz

sprawia, że decyzje są prostrze do podjęcia. Poza tym nie angażuje to pracy ludzkiej i jest

wykonywane codziennie” [27].

4. ISOF JAKO NOWOCZESNE NARZĘDZIE CRM

Na rynku informatycznym pojawiło się wiele narzędzi oferujących usługi w zakresie

CRM. Każdy z tych produktów różni się od siebie możliwościami, poularnością, interfejsem,

a także częstością aktualizacji i powstawania nowszych wersji. W rozdziale czwartym

przedstawiona jest charakterystyka programu ISOF pod kątem wyżej zestawionych cech.

4.1. OPINIE ZEWNĘTRZNE O SYSTEMIE

Pierwszą grupą ocen dotyczących systemu ISOF jest zbiór opinii „zewnętrznych”.

Opinie te oparte są na badaniach wydawnictw nie związanych z firmą Heuthes2. Ta właśnie

grupa jest najbardziej obiektywna. Rankingi przeprowadzane były dla dużej ilości firm,

producentów i produktów oraz na podstawie jasno sprecyzowanych kreteriów.

Wydawnictwo HOME & MARKET [19] badało największe przedsiębiorstwa

informatyczne. Stwierdziło, że producent ISOFa zajął w pierwszej połowie 2005 roku,

czterdziestączwartą pozycję na liście. Kryterium oceny były przychody ze sprzedaży. Spośród

500 największych firm w Polsce [29], w dwunastu pierwszych pozycjach znajdują się cztery

organizacje używające programu ISOF. Według magazynu TELEINFO [30], wśród

osiemnastu twórców oprogramowania finansowo-bankowego firma Heuthes znajduje się na

ósmym miejscu. Natomiast czasopismo Computerworld [33] umieściło programistów ISOFa

na dwudziestej trzeciej pozycji zaliczając ich do grona najlepszych producentów

oprogramowania własnego. Również Raport MSI Polska [11] zawarł program ISOF wraz z

dziewiętnastoma innymi prezentowanymi systemami CRM.

2 Firma Heuthes jest producentem ISOF.

29

4.2. MOŻLIWOŚCI PROGRAMU ISOF

Drugą grupą oceny programu są opinie wewnętrzne. Zaprezentowane są przez

producenta na stronie http://www.isof.pl. W tej części opracowania, autor zestawił

najważniejsze możliwości i charakterystykę interfejsu. Główny nacisk położony jest na moduł

CRM, gdyż jest to zasadnicza część tematu pracy.

Z systemu korzysta się za pomocą przeglądarki internetowej. Jest to bardzo ważne i

praktyczne, ponieważ z dowolnego komputera połączonego z Internetem, można przeglądać

dokumenty i wprowadzać modyfikacje danych. Ochrona przekazu informacji oparta jest na

najnowocześniejszych standardach kryptograficznych. Takie standardy wykorzystywane są w

bankowości. Ponadto, wykonywane są regularnie i automatycznie kopie bezpieczeństwa.

Dużym ułatwieniem jest możliwość szybkiego przejścia z planowania akcji na

klientach do charakterystyki samego klienta. Moduł CRM w systemie ISOF podzielony jest

na pięć części, które różnią się od siebie funkcjami (rys. 4.1.).

4.3. ZARZĄDZANIE ZDARZENIAMI. CRM OPERACYJNY

Operacyjny rodzaj CRM jest przede wszystkim zorientowany na zdobywanie i

gromadzenie informacji o aktywnościach. Pomaga dzięki temu lepiej planować zdarzenia i

organizować procesy obsługi klientów. Największą jego zaletą jest szybki i prosty dostęp do

danych o kontrahencie (np. podczas rozmowy telefonicznej).

Moduł CRM to część

oprogramowania ISOF, mający na zadaniu

wspieranie zarządzania kontaktami z

klientem. Zawiera funkcje rejestracji,

gromadzenia danych, planowania zdarzeń

z klientami, raportowania, analizowania

danych oraz projektowania akcji

marketingowych i handlowych.

Dodatkowo wspiera on aktywności

posprzedażne takie jak usługi serwisowe,

gwarancyjne i pozagwarancyjne.

Rys. 4.1. Schemat zawartości modułu CRM w ISOFie.

30

4.4. ANALIZA WYNIKÓW DZIAŁAŃ Z KLIENTAMI.

CRM ANALITYCZNY

Kolejny element modułu CRM to jego odmiana analityczna. Zorientowana jest na

analizę danych dotyczących sprzedaży, zakupów i logistyki. Pozwala na identyfikację

trendów, preferencji i zachowań klientów. Potrafi te dane oddzielić w zależności od okresu i

grupy kontrahentów. Dzięki temu możliwe jest stworzenie listy najlepszych klientów,

najlepiej sprzedających się towarów a także najwydajniejszych pracowników. Umożliwia

tworzenie lepszych ofert.

4.5. STRATEGIE MARKETINGOWE. CRM MARKETINGOWY

Zarządzanie kontaktami z klientami to także tworzenie i modyfikacja strategii

marketingowych oraz handlowych. W tym celu umnieszczono w systemie taki rodzaj CRM,

który jest zorientowany na opis działań i kierunków rozwoju firmy. Daje on możliwość

definiowania i projektowania promocji. Zwiększa to efektywność sprzedaży. Pozwala

również na zarządzanie kampaniami i dokładne określanie nowych przedsięwizięć.

Marketingowa część modułu CRM stosowana jest w działach związanych z oferowaniem i

sprzedażą.

4.6. USPRAWNIANIE RELACJI POSPRZEDAŻOWYCH.

CRM SERWISOWY

Istnieje dodatnia korelacja między jakością obsługi posprzedażnej a lojalnością

klientów. Jest to niezbędna część procesu zacieśniania więzi z nabywcami. Producent ISOF

umieścił rodzaj CRM zorientowany na obsługę klientów, którzy dokonali już zakupów.

System gromadzi, obsługuje a także kwalifikuje zgłoszenia. Potrafi też dostosowywać

działania do treści zgłoszeń.

31

4.7. SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENTAMI

Dokumentacja związana z kontrahentami to nie tylko historia i charakterystyka

klientów. Są to wszelkiego rodzaju pliki, które mogą być kojarzone z klientem. Dokumentem

takim może być oferta, projekt, zapisy rozmów (np. w formacie mp3), wideo itp.

4.8. SZYBKI DOSTĘP DO NAJWAŻNIEJSZYCH DANYCH.

CENTRUM DOWODZENIA

Program ISOF posiada ułatwienie w wyświetlaniu najważniejszych zestawień i

raportów. Stworzono Centrum Dowodzenia jako ostatnia część modułu CRM. Jest ona

przeznaczona dla kierownictwa. Pozwala na szybki i sprawny dostęp do najważniejszych

danych.

5. ZASTOSOWANIE ISOF W KONTAKTACH Z KLIENTAMI

W tym rozdziale opracowania autor przedstawił przykładowe zastosowanie

zarządzania kontaktami z klientami przy użyciu Internetowego Systemu Obsługi Firmy.

Stworzono więc hipotetyczny scenariusz i podjęto wykonania go z wykorzystaniem modułu

CRM. Scenariusz jest oparty na pętli przedstawionej na rysununku 3.10. Szczegóły dotyczące

przebiegu kampani opisane są w Dodatku i załącznikach. Ogólna postać planu wygląda

następująco:

1. Tworzenie projektu kampanii (realizacja opisana w rozdziale 5.1).

2. Opis rynku. Szukanie i wprowadzanie konkurencji do systemu (rozdz. 5.2).

3. Wyszukiwanie i umieszczanie danych o potencjalnych klientach (rozdz. 5.3).

4. Wprowadzanie informacji o obecnych nabywcach (rozdz. 5.3.).

5. Budowanie bazy danych o towarach (rozdz. 5.4).

6. Tworzenie w systemie spisu produktów (rozdz. 5.4).

7. Zapis listy świadczonych przez firmę usług (rozdz. 5.4).

32

8. Przyporządkowanie klientów i konkurencji do grup. Ostateczne zdefiniowanie kampanii

(rozdz. 5.5.).

9. Rozpoczęcie procesu przedsprzedażnego. Wysłanie maili do potencjalnych i istniejących

kontrahentów (rozdz. 5.6).

10. Zbieranie reakcji i sporządzanie notatek w systemie (rozdz. 5.6).

11. Przygotowywanie i wysyłanie indywidualnych ofert (rozdz. 5.6).

12. Planowanie i wykonywanie rozmów telefonicznych z klientami, którzy nie odpowiedzieli

na wiadomości pocztowe (rozdz. 5.6).

13. Zapisywanie odpowiedzi i dalsze tworzenie ofert (rozdz. 5.6).

14. Umawianie się z potencjalnymi nabywcami na spotkania bezpośrednie. Rozpoczęcie

etapu sprzedażowego (rozdz. 5.7).

5.1. PROJEKT KOMUNIKACJI Z KLIENTEM

Projekt komunikacji z klientem opracowany jest na podstawie książki A. Dejnaki pt.

CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami. Realizacja planu obejmuje działania

wykorzystujące oprogramowanie firmy Heuthes - Internetowego Systemu Obsługi Firmy.

Zasadnicze cele projektu są następujące:

• automatyzacja sprzedaży (rozdz. 3.10.),

• zmniejszenie kosztów obsługi klienta (rozdz. 3.1.),

• poprawienie komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa (rozdz. 3.11.).

Metody, jakie w przeważającym udziale składają się na przedmiot projektu to:

• nowoczesny sposób obsługi klienta i organizacji firmy (rozdz. 3.6.),

• wykorzystanie rozwiązań marketingowych (rozdz. 3.5.),

• wykorzystywanie technologii IT (rozdz. 3.10.).

Stosowanymi narzędziami prowadzącymi do osiągnięcia celów są: marketing

partnerski, system CRM, zamówienia przez Internet.

Przed wprowadzeniem programu ISOF, obsługa klienta rozpoczynała się od

wypełniania formularzy zamówienia. Brakowało możliwości zamówień zdalnych (oprócz

telefonu i Faxu). Klient długo czekał na realizację głównie z powodu zbyt złożonej

organizacji dokumentów. Istniały opóźnienia zadań pochodzących z działu handlowego do

działu produkcji. Dział handlowy najpierw zbierał zlecenia, a potem docierały one do działu

produkcji.

33

Zakres działalności firmy sprowadza się do sprzedaży i napraw układów

napędowych. Firma generuje dwa typy ofert: oferty handlowe i usługowe. Oferta handlowa to

sprzedaż:

• reduktorów o różnych parametrach technicznych – różnych marek,

• silników, sprzęgieł, łożysk, uszczelnień, itp.

Usługi prowadzone przez organizację to naprawy, modernizacje, projektowanie, a

także w mniejszym stopniu wytwarzanie prostych elementów maszyn. Szczegółowa oferta

zawiera:

• naprawy układów napędowych,

• projektowanie układów,

• montowanie ich u klienta,

• modernizacje istniejących,

• serwis silników elektrycznych,

• serwis reduktorów,

• serwis sprzęgieł,

• usługi tokarsko-ślusarskie (dorabianie elementów wg projektu klienta, dorabianie wałków,

pokryw, kół zebatych).

5.2. OKREŚLENIE KONKURENCJI

I WPROWADZENIE DANYCH DO SYSTEMU

Konkurencja określana jest na podstawie baz danych dostępnych w Internecie. Autor

korzysta z trzech: Panoramy Firm3, Internetowej Książki Telefonicznej4, oraz z Katalogu

Firm5. Uproszczona ocena konkurencji może być miarą ilości podobnych organizacji

działających na terenie Śląska. Wyszukiwanie konkurencji to proces:

• określenia słów kluczowych charakteryzujących branżę,

• znalezienia firm w Internecie,

• znalezienia podobnych organizacji, niekoniecznie dokładnie odpowiadających kryteriom

wyszukiwania.

3 http://www.panoramafirm.pl/ 4 http://www.ditel.pl/ 5 http://www.odi.pl/

34

Słowa wpisywane do okien wyszukiwarek to przekładnie oraz napędy. W pierwszej

kolejności autor zajął się znajdowaniem danych w Panoramie Firm (rys. 5.1.).

Rys. 5.1. Pole wyszukiwarki Panoramy Firm.

Oto lista konkurentów: REDOR Sp. z o.o., Erlow Sp. z o.o., Befared S.A., Virt, Wo-

kar. W branżach pokrewnych (Górnicze maszyny, sprzęt; Pneumatyka siłowa – sprzęt,

wyposarzenie; Armatura przemysłowa; Automatyka; Metale - obróbka) odnaleziono osiem

firm. Wpisanie hasła napędy wygenerowało ten sam wynik.

Fragment wyniku

wyszukiwania

przedstawiony jest na

rysunku 5.2. Istnieje w

regionie pięć firm o

podobnych usługach. Jedna

z nich ma własną stronę

internetową. Może więc być

silną konkurencją w walce oRys. 5.2. Fragment zrzutu ekranu wyników

wyszukiwania w Panoramie Firm.

Tworząc listę konkurencji w bazie

Książki Telefonicznej (rys. 5.3.), nie

znaleziono odpowiadającej wyrażeniu

kluczowemu przekładnie. Zamiast tego,

w spisie branż wybrano Napędowe

elementy mechaniczne. Nie wyświetlono

pasujących do kryteriów znajdujących się

na terenie woj. śląskiego. Stworzono

więc spis firm z całego kraju. Oto siedem

pozycji: Mölndals Industriprodukter

Polska, "Zeva Creator" S.C., "Unibelt"

Sp.j., "Komerc" Sp. z o.o., "Olmika",

"Unibelt", Zakład Mechanizmów

Napędowych S.A.

Rys. 5.3. Pole wyszukiwania firm w Książce Telefonicznej.

35

Uzyskane dane6 należy wprowadzić do systemu ISOF. Po wejściu na stronę WWW

systemu ISOF i zalogowaniu - w górnym menu wybiera się opcję CRM, a następnie

Operacyjny i Kontrahenci (Rys. 5.5).

Po wybraniu funkcji Nowy (rys. 5.6.), pojawia się okno bazy danych. Są w nim umi-

eszczone trzy zakładki (rys. 5.7): Ogólne (zawiera informacje o nazwie, adresie, e-mailu,

telefonie, Faxie, oraz stronie internetowej kontrahenta), CRM (źródło pozyskania, branża,

rejon sprzedaży, i status), Szczegóły (NIP, Regon, rodzaj kontrahenta, czy jest on dostawcą,

producentem, klientem, partnerem, czy też konkurencją).

6 Dane w bardziej szczegółowej postaci umieszczone są w Dodatku i załącznikach.

Podczas znajdowania danych o organi-

zacjach umieszczonych w Katalogu Firm (rys. 5.4.),

stworzono listę trzech działających na Śląsku. Są

nimi: Steinlen Service Polska, EMET-IMPEX,

Foster.

Na terenie Śląska istnieje osiem

ważniejszych przedsiębiorstw zajmujących się

napędami mechanicznymi oraz firm o podobnej

działalności (nie specjalizujących się jednak w tej

dziedzinie). W całej Polsce w Książce Telefonicznej

jest umieszczonych siedem organizacji, które mogą

być potencjalnym zagrożeniem konkurencyjnym.

Rys. 5.4. Przeszukiwanie Katalogu Firm.

Rys. 5.5. Wybranie opcji „Kontrahenci”.

Rys. 5.6. Pole „Kontrahenci”.Rys. 5.7. Trzy zakładki w oknie edycji nowego kontrahenta.

36

Autor wprowadził do systemu ISOF 16 firm będących konkurentami. Z organizacy-

jnego punktu widzenia, cechami wspólnymi tych elementów są: typ “konkurencja”, status

“obecny” oraz branża “MASZYNY”. Aby odnaleźć w przyszłości te przedsiębiorstwa, można

skorzystać z filtru podając w nim powyższe cechy.

Nowa kampania zawierająca w sobie aktywności opisane w rozdziale piątym nazywa

się Tanie przekładnie jednostopniowe. Ten etap procesu sprzedaży również zapisany jest w

systemie. Definicja kampanii w programie ISOF następuje przez wybranie w górnym menu

funkcji w kolejności: CRM, Marketingowy, Kampanie, Kampanie7. Pojawia się nowy ekran,

na którym z lewej strony widoczna jest lista kampanii a z prawej filtr i inne opcje.

7 Jeśli na ekranie nie widać menu z powodu aktywnych innych okien lub funkcji, należy użyć przycisku Powrót lub Anuluj.

Rys. 5.8. Wybranie nowej kampanii.

Należy użyć funkcji Nowa (rys. 5.8.). W

oknie Nowa kampania (rys. 5.9) ogólnie definiuje się

wprowadzaną do systemu kampanię. Zalecane jest

uzupełnienie następujących pól: nazwa, pełna nazwa,

umowa, data rozpoczęcia, marża.

Rys. 5.9. Zawartość okna dialogowego „Nowa kampania”.

W tak określonej kampanii brakuje jeszcze listy produktów, usług oraz kontrahentów z

nią związanych. To zadanie szerzej rozwiązane jest w dalszej części pracy.

37

Na rysunku 5.10. przedstawiona została lista kampanii. Kolejnym krokiem w bu-

dowaniu strategii jest stworzenie listy kontrahentów. Podzielić ich można na potencjalnych i

aktualnych (obecnych).

5.3. BUDOWANIE BAZY DANYCH O KLIENTACH

Szukanie potencjalnych klientów zaczyna się od stworzenia ich charakterystyki.

Przede wszystkim składa się ona z następujących elementów: branża, wielkość firmy (lub

inny czynnik podnoszący szanse na większą ilość zakupów), aktywność w Internecie.

Kontrahentami mogą być:

• firmy produkcyjne zajmujące się wytwarzaniem maszyn,

• firmy produkcyjne korzystające z usług naprawy maszyn,

• klienci indywidualni zawodowi.

Szukanie potencjalnych odbiorców przeprowadzone zostaje na podstawie

• bazy danych Panoramy Firm,

• notatek i dokumentów sporządzonych przez firmę.

Metoda znajdowania potencjalnych klientów w bazie danych Panoramy Firm jest

identyczna do tej z przypadku konkurencji. W tej sytuacji wyrażeniem kluczowym staje się

hasło MASZYNY.

Po wpisaniu, pojawiają się proponowane branże (m.in. Przemysłowe urządzenia,

maszyny; Metale, maszyny do obróbki; Górnicze maszyny, sprzęt; Drewno, maszyny do

obróbki; Regeneracja maszyn, materiałów eksploatacyjnych). Autor wybrał Przemysłowe

urządzenia, maszyny i zawarte w bazie informacje wprowadził do systemu ISOF.

Rys. 5.10. Fragment zrzutu ekranu „Listy kampanii” z dodaną kampanią „Tanie przekładnie jednostopniowe”.

38

Lista potencjalnych kontrahentów zbudowana jest z 40 firm ze Śląska8. Z punktu

widzenia organizacji danych, w tym przypadku w zakładce CRM, pole status ustawione jest

na „potencjalny”).

Po zakończeniu wprowadzania informacji o firmach, można sprawdzić poprawność

wykonanego zadania. W tym celu zaleca się uruchomienie filtru wyszukiwania (rys. 5.11.).

Jeśli status ustawiony jest na „obecny”, a typ na „X”, jest to kontrahent

konkurencyjny. Inna jest sytuacja dla wiersza w tabeli ze statusem „obecny” i typem „K”.

Wtedy jest to aktualny klient. Gdy status przyjmuje wartość „potencjalny”, a typ „K”, wtedy

oznacza to potencjalnego kontrahenta.

Z notatek firmy wprowadzono do systemu ośmiu istniejących kontrahentów.

Różnica między zasadą wpisywania danych „o konkurencji” od tej „o kliencie” polega przede

wszystkim na innych wartościach cech w zakładce Szczegóły. Tutaj puste pole to konkurencja

a zaznaczone – klient). W zakładce CRM, status ustawiony jest na „obecny”.

8 Nazwy i kontakty z firmami umieszczone są w Dodatku i załącznikach.

Rys. 5.12. Fragment zrzutu ekranu uwidoczniający w systemie różnicęmiędzy konkurencją, obecnymi klientami oraz klientami potencjalnymi.

Rys. 5.11. Opcja „Filtr” kontrahentów.

Jeśli uznać tylko jedną cechę (tj. branża:

MASZYNY), wyświetlony zostanie ekran podobny do

fragmentu z rysunku 5.12. Zestawione zostają razem

firmy konkurencyjne i organizacje będące obecnymi

oraz potencjalnymi klientami. Mając przed sobą listę,

łatwo ocenić zgodność danych w systemie z

rzeczywistością.

39

5.4. UTWORZENIE LISTY PRODUKTÓW, TOWARÓW I USŁUG

Tworzenie listy produktów to wprowadzeniedo ISOFa danych zawartych w

notatkach firmy. Aby dodać ją do systemu, należy w górnym menu wybrać opcje: CRM,

Marketingowy, Kampanie, Produkty.

Tworzenie spisu towarów wiąże się z administracją promocji. Wybiera się więc w

górnym menu kolejno: CRM, Marketingowy, Promocje, Administracja. Po pojawieniu się

nowego ekranu, z prawej strony wybiera się opcję Nowa. Na tym jednak etapie wprowadzana

danych, autor nie zdefiniował żadnych promocji. Zalecane jest, aby były one uwarunkowane

czynnikami bardziej ścisłymi. Spodziewane jest pojawienie się ich na dalszym poziomie

realizacji kampanii.

Rys. 5.13. Fragment okna „Lista produktów”.

Rys. 5.14. Opcja dodawania nowego produktu.

Proces charakterystyki nowego

produktu zaczyna się od użycia

przycisku Dodaj. Następnie należy

uzupełnienić widoczne w oknie rekordy

(rys. 5.14). Po zakończeniu edycji –

wybiera się funkcję Zapisz. W

niniejszej pracy, wprowadzone są 52

produkty (pełna lista zamieszczona w

Dodatku i załącznikach). W przypadku

popełnienia błędu lub nie

uwzględnieniu ważnej informacji,

można każdą cechę zmodyfikować.

Przy dodawaniu – lista (rys. 5.13.) nie

jest uzupełniana automatycznie, należy

więc ją aktualizować przez używanie

przycisku Odśwież.

40

Wyświetlony zostaje obszar Definiowanie promocji. W polu Towary (rys. 5.15)

naciska się przycisk wyboru (zaznaczony czerwoną ramką na rysunku). Od tej chwili można

dodawać elementy do systemu informacyjnego.

Z punktu widzenia pracownika handlowego najważniejszymi cechami towarów

oferowanych przez firmę są: Grupa towarowa, Nazwa oraz Kod katalogowy. Autor w

niniejszej pracy zapisał w systemie ISOF 78 towarów. Pełna lista umieszczona jest w

Dodatku i załącznikach.

Pojawia się nowe okno - Wybór towaru.

Korzystając z funkcji Dodaj (rys. 5.16), buduje się

listę. W oknie dialogowym Towar – nowy

użytkownik uzupełnia rekordy (rys. 5.17.). Po

zakończeniu edycji jednego elementu, należy

powtarzać sekwencję aż do zdefiniowania pełnej

listy. Rys. 5.15. Pole „Towary” w obszarze

„Definiowania promocji”.

Rys. 5.16. Fragment okna „Wybór towaru”. Tworzenie listy nowych towarów.

Rys. 5.17. Fragment okna dialogowego „Towar – nowy”.

41

5.5. OSTATECZNE DEFINIOWANIE KAMPANII.

PRZYDZIELENIE KLIENTÓW DO GRUP

Aby kampania była w sposób wystarczający określona, powinna mieć uzupełnione

następujące pozycje:

W polu Grupy kontrahentów należy wybrać przycisk Administracja. W nowym oknie

wybiera się funkcję Nowa (rys. 5.19.). System jest gotowy do utworzenia pięciu grup (rys.

5.20.). Są nimi: KONKURENCJA, POTENCJALNI KLIENCI, MAŁOWARTOŚCIOWI

KLIENCI, ŚREDNIOWARTOŚCIOWI KLIENCI, WARTOŚCIOWI KLIENCI.

• nazwa kampanii (pełna),

• data rozpoczęcia,

• produkty, usługi, klienci,

• grupy kontrahentów.

Poprawność zdefiniowania

kampanii sprawdza się korzystając z

podglądu. W tym celu należy w górnym

menu systemu wybrać funkcje w

kolejności: CRM, Marketingowy,

Kampanie, Kampanie. Z prawej strony

ekranu zaznacza się Tanie przekł. 1-st. Po

lewej - wyświetlony zostaje ekran

podobny do przedstawionego na rysunku

5.18. Kampania obejmuje produkty i

usługi (towary uwzględniane są przez

promocje). Należy dodać klientów lub

grupy kontrahentów. W praktyce, łatwiej

i korzystniej jest zarządzać grupami

podzielonymi według określonych

kryteriów. Chcąc stworzyć nowe grupy

kontrahentów, wybiera się w górnym

menu programu: CRM, Operacyjny,

Kontrahenci.

Rys. 5.18. Zmodyfikowany fragment zrzutu ekranu „Podglądu kampanii”.

42

Rys. 5.19. Okno „Grupy kontrahentów” z gotową możliwością dodawania elementów.

Rys. 5.20. Rejestrowanie nowej grupy kontrahentów.

Gdy grupy kontrahentów są już

wprowadzone, przechodzi się do

włączania poszczególnych

przedsiębiorstw w ich skład. Wyszukuje

się więc w bazie ISOFa organizacje

pasujące do nazwy grupy. Korzysta się

w tym celu z filtra.

Zaznacza się pole konkurencja.

Następnie wybiera branżę

„MASZYNY”. Status powinien być

ustawiony na „obecny”. Należy użyć

przycisku Szukaj. Z lewej strony ekranu

wyświetlony jest spis dziesięciu

konkurentów. Przytrzymując klawisz

CTRL zaznacza się wskaźnikiem myszy

przedstawione organizacje. Korzysta się

z przycisku Dołącz do grupy w polu

Grupy kontrahentów (rys. 5.21).

Pojawia się nowe okno Dołączanie

kontrahentów do grupy.

Rys. 5.21. Przycisk „Dołącz do grupy” w polu „Grupy kontrahentów”.

W nim, należy rozwinąć pole

Nazwa grupy i wybrać

„KONKURENCJA” (rys. 5.22.).

Na liście zagrażających

przedsiębiorstw wyświetlonych

jest dziesięć pozycji, natomiast

cała kategoria składa się z

piętnastu. Przechodzi się więc

do następnego zakresu

widocznych rekordów.

Rys. 5.22. Dołączanie kontrahentów do grupy.

43

Uzupełnianie list ŚREDNIOWARTOŚCIOWYCH KLIENTÓW i WARTO-

ŚCIOWYCH KLIENTÓW przeprowadzane jest tylko na podstawie notatek pochodzących z

firmy przed wprowadzeniem systemu ISOF. Do pierwszej - zaklasyfikowano następujące

organizacje:

• "Larox Poland" Sp. z o.o.,

• Laskowski Ireneusz Zakład Usług Elektrotechnicznych,

• "Lechmet" Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Usługowo-Handlowe Joanna Łydka,

• "Link" S.C. Jerzy Radomski Marta Radomska,

• "Luko" Sp. z o.o.

W polu Nazwa, wpisuje się pierwszą organizację i wciska klawisz Enter. Należy dodać

ją do grupy ŚREDNIOWARTOŚCIOWYCH KLIENTÓW. Zadanie powtarza się, koncząc na

wprowadzeniu ostatniego przedsiębiorstwa. W skład WARTOŚCIOWYCH KLIENTÓW

wchodzi tylko jeden element - "Kraj" Sp. z o.o. Firma Handlowo-Usługowa.

Do tego celu służy przycisk Dalej

(zaznaczony czerwoną ramką na rysunku 5.23.). Po

pojawieniu się nowej listy, zadanie musi być

powtórzone. Cykl konczy się wprowadzeniem w

skład grupy wszystkich elementów.

Rys. 5.23. Przycisk przejścia do następnego zakresu rekordów.

Tym samym sposobem przydziela się do grup innych kontrahentów. Proces klasyfikacji

można podzielić na:

• znajdowanie przedsiębiorstw spełniających określone warunki,

• wprowadzanie pozycji do utworzonej wcześniej grupy.

Warunki wyszukiwania, jakie cechują kategorię POTENCJALNYCH KLIENTÓW są

następujące: zaznaczone pole klient, wybrana branża “MASZYNY” oraz status ustawiony na

“potencjalny”.

Na tym etapie

pracy, zakończona

zostaje segmentacja

klientów. Można zatem

przejść do kolejnego –

szczegółowego opisu

Rys. 5.24. Edycja klientów w kampanii.

44

Edycja kampanii nie jest ukończona i musi być jeszcze kontynuowana. Używa się

więc funkcji CRM, Marketingowy, Kampanie, Kampanie. Po wybieraniu Tanich przekł. 1-st.,

przyciska się w Grupa klientów. W wyniku tego pojawia się nowe okno (rys. 5.24). W nim,

używając przycisku Dodaj, należy wprowadzić się utworzone grupy (WARTOŚCIOWI

KLIENCI, ŚREDNIOWARTOŚCIOWI KLIENCI oraz POTENCJALNI KLIENCI, rys.

5.25). Przyciskiem Zamknij kończy się zadanie. Na podglądzie, widoczny jest uzupełniony

spis grup kontrahentów (rys. 5.26.).

5.6. INFORMOWANIE O OFERCIE

Wiadomość o działalności firmy dociera do odbiorców przez pocztę elektroniczną

oraz drogą kontaktu telefonicznego. W pierwszej kolejności sporządza się ofertę ogólną i

wysyła automatycznie do wszystkich potencjalnych klientów. Adresy e-mail umieszczone

są w bazie danych systemu. Po tym, przewidziany jest okres oczekiwania na odpowiedzi.

Zbiera się je i tworzy na ich podstawie oferty indywidualne. Następnie planuje się i

wykonuje rozmowy telefoniczne z przedstawicielami firm, które nie zareagowały na treść

oferty.

Rys. 5.25. Wybór grupy kontrahentów.

Rys. 5.26. Fragment podglądu kampanii z uzupełnionymi grupami kontrahentów.

Realizując pierwszy etap, w górnym menu systemu

wybiera się funkcje w kolejności CRM, Marketingowy, Mailing.

Następnie po prawej stronie ekranu w polu Wiadomości (rys.

5.27.) używa się przycisku Nowa. Pojawia się okno dialogowe,

do którego wprowadzani są adresaci, temat oraz treść

wiadomości (rys. 5.28.).

Rys. 5.27. Pole „Wiadomości”.

45

Adresatami są grupy kontrahentów: WARTOŚCIOWI KLIENCI,

ŚREDNIOWARTOŚCIOWI KLIENCI, oraz POTENCJALNI KLIENCI.

Dalszą częścią procesu

przedsprzedażnego jest czekanie

na reakcję. Powinna być ona

zapisywana w systemie. Chcąc

sporządzić nową notatkę,

przechodzi się do modyfikacji

kontrahenta i używa przycisku

Notatki. W otwartym oknie,

używa się funkcji Nowa.

W okresie oczekiwania,

zadzwonili obecni klienci:

• "Kraj" Sp. z o.o. Firma

Handlowo - Usługowa,

• "Larox Poland" Sp. z o.o.,

• "Luko" Sp. z o.o. Rys. 5.28. Wpisywanie wiadomości do grupy klientów.

Rys. 5.29. Pusta lista notatek kontrahenta.

Klientami nie

związanymi jeszcze z firmą,

ale zainteresowanymi stali

się:

• "Alew",

• Almit Serwis Sp. z o.o.,

• Bartec Polska Sp. z o.o.,

• "Lechmet" PPUH,

• "Pronos" Sp. z o.o.

Rys. 5.30. Edycja nowej notatki.

46

Treść odpowiedzi klientów zapisana jest w Dodatku i załącznikach. Konieczne jest jak

najszybsze stworzenie indywidualnej oferty dla przyszłych odbiorców. Zbiera się w tym

celu wiadomości o przedsiębiorstwie korzystająć z baz danych dostępnych w Internecie.

Zaleca się, aby każde planowane zadanie dotyczace przygotowania oferty było zapisywane w

systemie. W związku z tym, w głównym menu programu wybiera się opcję CRM,

Operacyjny, Aktywności.

Wyświetlony zostaje nowy ekran. Po lewej stronie widoczny jest fragment

przedstawiony na rysunku 5.31. Używa się funkcji DZIEŃ, czego konsekwencją jest

pojawienie się Dziennego raportu aktywności (rys. 5.32). Aby rozpocząć dodawanie nowego

zadania, używa się przycisku Nowa (rys. 5.33). W oknie Wprowadzenia nowego zdarzenia

(fragment na rys. 5.34.) należy zmienić typ na „Przygotowanie oferty”, datę i godzinę

wprowadzić na 2006.02.02, 9:20, czas trwania ustawić na 2006.02.02, 10:20. W polu Z firmą,

wpisuje się część nazwy organizacji i naciska przycisk wyboru.

Rys. 5.31. Fragment ekranu „CRM-Aktywności” i zaznaczony przycisk DZIEŃ.

Rys. 5.32. Pusty raport aktywności.

Rys. 5.33. Fragment pola „Aktywności - CRM”.

Otworzone zostaje okno, w

którym wybiera się kontrahenta i

zatwierdza używając przycisku

Wybierz. Następuje powrót do

definiowania aktywności. Oferta

związana jest z kampanią „Tanie

przekł. 1-st.”. Jeżeli dotyczy ona konkretnej usługi lub produktu,

można to uwzględnić przez rozwinięcie i wybranie

odpowiedniego elementu. Zadanie potwierdzane jest

przyciskiem Zapisz. Raport aktywności poszerzony zostaje się o

jedno zdarzenie (rys. 5.35.).

Kolejnym etapem jest wywiązanie się z planu. Ofertę

najlepiej napisać jako dokument o ogólnodostępnym formacie.

47

Proponowane są formaty pakietu Office lub .PDF. Można korzystać z dowolnego

edytora tekstu (np. Microsoft Word). Plik zapisywany jest na nośniku i wysyłany do adresata.

Zaleca się również dołączenie go do DMS (Systemu Zarządzania Dokumentami). Jest to

przydatne w przypadku gdy zajdzie konieczność dostępu do informacji z innego komputera.

Poza tym stanowi to dodatkowe zabezpieczenie przed utratą danych.

Należy uruchomić funkcję DMS. Autor umieścił plik „Oferta handlowa” w katalogu

„(korzeń)\CimPol\TomaszMalicki”. Proces dodawania pierwszej dokumentacji w DMS

wymaga utworzenia folderu i skopiowania docelowego pliku. Tworzenie nowego katalogu

przebiega podobnie jak przy wyborze funkcji w głównym menu systemu. Wybiera się w tym

celu Dokument, Nowy dokument, Folder (rys. 5.36). Trzeba wpisać nazwę katalogu, w którym

przechowywane będą pliki danych (rys. 5.37.a). Następnie wybierając Dokument, Nowy

dokument, Dokument z dysku, dołącza się ofertę. Skutkiem tego jest pojawienie się pola

widocznego na rys. 5.34.b. Tutaj uzupełnia się nazwę i komentarz do wersji oraz przyciska w

Przeglądaj. W oknie wyboru pliku należy odszukać właściwy i zatwierdzić. Ostatecznie

proces dołączania kończy się po naciśnięciu przycisku Zapisz.

Rys. 5.34. Wprowadzanie nowego zdarzenia.

Rys. 5.35. Raport aktywności wzbogacony o jedno zdarzenie.

48

Następnie wybiera się funkcję Dokument, Powrót. Po skorzystaniu z niej, użytkownik

przeniesiony jest do głównego okna systemu. W tej chwili, trzeba zaraportować w programie,

że wywiązano się z planowanego zadania. Przechodzi się więc do edycji aktywności i zmienia

status z „wprowadzono” na „wykonano”. Dodatkowo należy skojarzyć powstałą ofertę z

wypełnioną pracą. W polu Dokumenty (okno Edycji zdarzenia) używa się funkcji Dodaj

dokument. Wybiera się katalog „(korzeń)\CimPol\TomaszMalicki” i wskazuje na stworzoną

ofertę (rys. 5.38.).

a)

b)

Rys. 5.36. Czynność poprzedazjąca utworzenie nowego folderu w DMS.

Rys. 5.37. Dodawanie do DMS a) nowego folderu, b) nowego pliku z dysku.

Rys. 3.38. Wybór kojarzonego dokumentu z aktywnością.

Zadanie powtarza

się kończąc w momencie,

w którym wszystkie oferty

są przygotowane, zapisane

i wysłane.

Etap ostatni zawierający się w procesie

informowania potencjalnych klientów o ofercie

to planowanie i wykonywanie rozmów

telefonicznych z kontrahentami. Każdy plan

umieszczany jest w ISOFie dzięki operacyjnej

części modułu CRM. W ekranie Aktywności

dodaje się nowe, ustalając ich typ jako „Telefon

do klienta” . Każda zdarzenie związane jest z

firmą, która nie odpowiedziała na wysłaną

ofertę. W niniejszej pracy autor umieścił 39

takich organizacji (Dodatek i załączniki).

49

Po zbudowaniu harmonogramu rozmów telefonicznych (rys. 3.39), przystąpiono

do wywiązywania się z planu. Kazda pozytywna odpowiedź zosatała zapisana w systemie w

postaci notatki. Uzyskano kolejnych kontrahentów, którzy gotowi są zapoznać się z ofertą.

Oto lista pozyskanych zainteresowanych drogą komunikacji telefonicznej:

Po zakonczeniu tego etapu pracy, status aktywności zmieniono na “wykonano”.

Stworzono również nową grupę kontrahentów (rozdz. 5.5) ZAINTERESOWANI. Zawiera

ona listę firm, które zostaną włączone w proces sprzedaży9.

5.7. OSOBISTE KONTAKTY Z KLIENTAMI I SPRZEDAŻ

Firmy, z którymi udało się umówić na spotkanie i podpisać umowę to: „Lechmet”,

„Pronos” i „Luko”. Szczegóły postępowania i reakcji tych klientów omówione są w Dodatku i

załącznikach. Przedsiębiorstwo „Lechmet” podpisało umowę naprzy pierwszej wizycie,

następnie zwiększyło ilość produktów, które chciałby kupować. Organizacja „Pronos”

wyraziła zgodę na dostarczanie reduktorów jednostopniowych. Kolejna aktywność z nią jest

pierwszym dostarczeniem produktu w okresie trwania kampani. Firma Luko, po kilku

przenoszonych terminach, zdecydowała się na podpisanie umowy. Interesują ją produkowane

koła zębate i zębniki.

9 W skład grupy ZAINTERESOWANI wchodzą: „Axyz”, „AM”, „BR Projekt”, „Link”, „Kraj”, „Larox Poland”, „Luko”, „Alew”, „Almit Serwis”, „Bartec Polska”, „Lechmet”, „Pronos”, „Ulmer Polska”.

• „Axyz Automation”,

• „AM”,

• „BR Projekt”,

• „Link”.

Rys. 5.39. Fragment jednego z Dziennych Raportów aktywności z zaplanowanymi rozmowami

50

Pracownik otrzymuje od klienta wiadomość o zamiarze spotkania. Zapisuje to w

notatce związanej z adresatem (modyfikacja kontrahenta, nowa notatka). Podaje datę i

godzinę otrzymania wiadomości, oraz jej treść. Następnie zapisuje aktywność (podobnie jak

w przypadku planowanych rozmów telefonicznych). Różnicą staje się typ ustawiony na

„Kontakt z klientem”.

Czasami jednak sytuacja jest bardziej skomplikowana. Kontrahent może być

niezdecydowany i przesuwać terminy spotkań. Wszystko to również zapisywane jest w

operacyjnym module CRM. Plan zdarzenia, które ma być przesunięte należy zmodyfikować.

W tym celu korzysta sie z w polu Aktywności – CRM z przycisku Edycja. Tam zmienia się

Datę, godzinę oraz Czas trwania zdarzenia.

Z rysunku 5.41. ukazującego działania sprzedażowe wynika, że trzy firmy podpisały

kontrakty a firma „Pronos” stała się pierwszym kontrahentem, któremu w czasie kampanii

zainstalowano produkt.

Rys. 5.40. Edycja notatki o zmianie terminu zaplanowanej aktywności.

Rys. 5.41. Plan działań dotyczący spotkań osobistych z klientami.

W polu Notatki

używa się przycisku

Nowa notatka i

wpisuje informację o

przełożonym terminie

(rys. 5.40.).

51

6. PODSUMOWANIE I WNIOSKI

1. System ISOF wspomaga zarządzanie kontaktami z klientami w zakresie:

• budowania bazy danych o kontrahentach,

• definiowania akcji marketingowych i handlowych,

• rejestrowania towarów, produktów i usług,

• segmentowania konsumentów,

• przydzielania do kampanii produktów, towarów, usług i kontrahentów (lub grup

kontrahentów),

• automatycznego informowania klientów o ofercie,

• przechowywania i zarządzania dokumentacją,

• planowania akcji z pojedyńczymi klientami,

• rejestrowania przebiegu relacji z kontrahentami (wprowadzanie notatek).

2. W niniejszej pracy w związku z tematem dokonano:

• przeglądu literatury związanej z zarządzaniem kontaktami z klientami,

• opracowania strategii przedsprzedażnej i sprzedażnej mającej na celu zbudowanie

związków organizacji z kontrahentami,

• teoretycznego wprowadzenia do systemu ISOF, ze szczególnym uwzględnieniem

modułu CRM,

• utworzenia modelu opracowanego scenariusza w systemie ISOF.

3. Najważniejsze zalety i korzyści ze stosowania ISOF:

• przypominanie o aktywnościach,

• przeglądanie planowanych i wykonanych zdarzeń w różnych przedziałach czasowych

i pod odmiennymi kryteriami,

• szybki dostęp do danych i dokumentacji,

• funkcja filtru zapewniająca sprawne wyszykiwanie kontrahentów, towarów,

produktów i usług,

• struktura systemu ułatwiająca wybór ważnych czynności,

• możliwość dostępu do systemu z każdego komputera podłączonego do Internetu.

52

4. W pracy pominięto planowanie i modelowanie czynności posprzedażowych:

• rejestrowania opinii klientów na temat organizacji,

• analizowania wartości poszczególnych klientów,

• dalszego etapu segmentacji nabywców,

• serwisowania i doradzania,

• otwierania dodatkowych kanałów komunikacyjnych,

• zarządzania promocjami,

• wprowadzania innych wyrobów i usług w celu zaspokajania indywidualnych potrzeb

klientów.

5. Sugeruje się kontynuację tematu pracy w zakresie planowania i modelowania etapu

posprzedażowego w procesie zarządzania kontaktami z klientami.

53

LITERATURA 1. Altkorn J. i.in.: Podstawy marketingu. Instytut Marketingu, Kraków 1995.

2. Anton J.: Call Center Management: By the Numbers. Ichor Busines Books, USA 1997.

3. Bateman J.: Customer Relationship Management to Client Managed Relationship. The

Phillips Group, Great Britain

4. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002.

5. Dejnaka A.: CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami. Helion, Gliwice 2002.

6. Duzowski R.: Komputerowa wierność. Businessman Magazine, BusinessPress Sp. z o. o.,

październik 2000.

7. Dyche J.: CRM. Relacje z klientami. Helion, Warszawa 2002.

8. Frączek K.: Komu potrzebny jest CRM? TELEINFO nr 47/1999.

9. Galbraith J.K.: Społeczeństwo dobrobytu - społeczeństwo przemysłowe. PIW, Warszawa

1974.

10. Gale B.T.: Managing Customer Value - Creating Quality and Service that Customer Can

See. The Free Press, New York, USA 1994.

11. Global 100. Kryteria wyboru. MSI Polska, październik 2005.

12. Grzybek W.: Jak uniknąć kłopotów. Gazeta prawna nr 205, 20 październik 2005.

13. Hendler A.: Zrób sobie orędownika. Businessman Magazine, BusinessPress Sp. z o. o.

październik 2000.

14. http://www.crmexpert.pl

15. http://www.crmguru.com

16. http://www.cxo.pl

17. http://www.isof.pl

18. http://portalwiedzy.onet.pl

19. HOME&MARKET

20. Kotowski M.: Customer Relationship Menagement: Oswoić klienta. PC Kurier 26/99, 23

grudnia 1999.

21. Kulbusz E., Nowakowski A.: Informatyka w zarządzaniu. Metody i systemy.

Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 1999.

22. Levitt H.J.: Applied Organization Change in Industry. Structural, Technical and Human

Approaches, Handbook of Organization, Chicago, USA 1965.

23. Lotko A.: Zarządzanie kontaktami z klientem, Wydawnictwo i Zakład Poligrafi Instytutu

Technologii Eksploatacji, Radom 2002.

54

24. Mazur A., Jaworska K., Mazur D.: CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami. MADAR,

Zabrze 2001.

25. Nycz M., Smok B.: Data mining - metodą wspomagania procesów decyzyjnych. III

Krajowa Konferencja. Metody i systemy komputerowe w badaniach naukowych i

projektowaniu inżynierskim, AGH, Kraków 2001.

26. Pańkowska M.: Zarządzanie zasobami informatycznymi. Difin, Warszawa 2001.

27. Piętera A.: System obsługujący sprzedaż nie zastąpi CRM. Monitor rachunkowości,

4(28)/2001.

28. Rabiej P.: Kurs na CRM. Businessman Magazine, BusinessPress Sp. z. o. o., październik

2000.

29. Ranking 500. Rzeczpospolita nr 105, 7 maj 2003.

30. Raport Teleinfo500. TELEINFO 2004.

31. Sieniawska M.: Lojalność nie za wszelką cenę. CXO, czerwiec 2002.

32. Szpringer W.: Handel elektroniczny - konkurencja czy regulacja? Difin, Warszawa 2001

33. Top 200. Computerworld, 13 czerwiec 2005

34. Węcel K.: Istota i główne cele CRM. Czas na E-biznes, czerwiec 2001.

35. Zachara M.: Klient wciąż nie nasz pan. Businessman Magazine, BusinessPress Sp. z o. o.,

październik 2000.

55

DODATEK I ZAŁĄCZNIKI

Scenariusz aktywności

23 - 27 stycznia (od poniedziałku do piątku)

Tworzenie projektu kampanii. Szczególny nacisk na kontakt z klientem.

30 styczeń (poniedziałek)

1. Opis rynku.

2. Szukanie i wprowadzanie konkurencji do systemu.

• REDOR Sp. z o.o., 43-300 Bielsko-Biała, ul. Piekarska 80 - woj. Śląskie, tel. 033

827 14 00, fax 033 814 91 80;

• Elrow Sp. z o.o., 44-203 Rybnik, ul. Brzezińska 8 a - woj. Śląskie, tel. 032 432 96

34, fax 032 432 96 32;

• Fabryka Reduktorów i Motoreduktorów "Befared" S.A., 43-300 Bielsko-Biała, ul.

Grażyńskiego 71 - woj. Śląskie, tel. 033 812 60 31, fax 033 815 93 63;

• "Virt" Koła Zębate, 43-100 Tychy, ul. Husarii Polskiej 28 b - woj. Śląskie, tel. 032

218 49 79;

• "Wokar" Zakład Usługowo-Handlowo-Produkcyjny, 43-344 Bielsko-Biała, ul.

Zagrody 82 - woj. Śląskie, tel. 033 810 75 29, fax 033 810 75 29;

• EMET-IMPEX, Województwo: śląskie, Miasto: Gliwice, Ulica: Robotnicza 2, Kod

pocztowy: 44-100, Zatrudnionych: 20, NIP: 631-020-01-79, Tel. stacjonarny: (0-32)

231-52-69, Tel. komórkowy: 602 793 782, Faks: (0-32) 231-52-69, Strona WWW:

www.emet-impex.com.pl;

• Steinlen Service Polska, województwo: śląskie, Miasto: Katowice, Ulica: Al.

Roździeńskiego 188, Kod pocztowy: 40-230, NIP: 629-000-32-27, REGON:

270612410, Tel. stacjonarny: (032) 201 70 12, Tel. komórkowy: 602254092, Faks:

(032) 203 94 31, Strona WWW: www.steinlen.pl

• Foster, Województwo: śląskie, Miasto: Dąbrowa Górnicza, Ulica: 11. listopada 1,

Kod pocztowy: 41-300, Strona WWW: http://foster.pl;

56

• „Mölndals Industriprodukter Polska", 59-225 Chojnów Fabryczna 1, woj.

Dolnośląskie, powiat: legnicki gmina: Chojnów, TEL (76) 8196383, FAX (76)

8196384; • "Zeva Creator" S.C., 47-154 Góra Świętej Anny prof. Olescha 6, woj. Opolskie,

powiat: strzelecki gmina: Leśnica, TEL (77) 4615453, FAX (77) 4615379;

• "Unibelt" Sp.j., 65-120 Zielona Góra al. Zjednoczenia 94, woj. lubuskie powiat:

Zielonogórski gmina: Zielona Góra, TEL (68) 3268510, FAX (68) 3268598;

• "Komerc" Sp. z o.o., 59-225 Chojnów, Dąbrowskiego 20, woj. dolnośląskie powiat:

legnicki gmina: Chojnów, TFX (76) 8187419,

• "Olmika" S.C. Systemy Napędowe W. Jaroszyński i T. Jaroszyński, 21-030

Kozubszczyzna 57a, woj. lubelskie powiat: lubelski gmina: Konopnica, TEL (81)

5031509;

• "Unibelt" S.C. K. Płóciennik, S. Płóciennik i W. Śnieżko, 65-120 Zielona Góra, al.

Zjednoczenia 94, woj. lubuskie powiat: zielonogórski gmina: Zielona Góra, TEL

(68) 3268510, FAX (68) 3268598;

• Zakład Mechanizmów Napędowych S.A., 78-300 Świdwin, Katowicka 1, woj.

zachodniopomorskie powiat: świdwiński gmina: Świdwin, TEL (94) 3652091, FAX

(94) 3652641;

31 styczeń (wtorek)

1. Wyszukiwanie i wprowadzanie danych do systemu o potencjalnych klientach.

• "Somix" PPH Stanisław Osajda, 44-292 Rybnik, ul. Szramka 11 - woj. Śląskie, tel.

032 739 18 13, fax 032 739 18 13;

• Ofama Vibra Opole, 45-864 Opole, ul. Niemodlińska 87 - woj. Opolskie, tel. 077

402 40 15, fax 077 474 50 75, kontakt ogólny: ofama@ofama.pl, Dział Handlowy:

tel. (077) 402 4015, marketing@ofama.pl, Doradztwo techniczne: eng@ofama.pl,

http://ofama.pl;

• Bartec Polska Sp. z o.o., 43-100 Tychy, ul. Burschego 7 - woj. Śląskie, tel. 032 326

44 00, fax 032 326 44 00, biuro@bartec.pl, http://www.bartec.pl;

• Hutimex Przedsiębiorstwo Produkcji Eksportowej, 44-100 Gliwice, ul. Toszecka

102 - woj. Śląskie, tel. 0322791355, fax 0322794929, biuro@hutimex.pl,

http://www.hutimex.pl;

57

• "Pronos" Sp. z o.o., 41-215 Sosnowiec, ul. Wopistów 15 b - woj. Śląskie, tel. 032

296 77 21, fax 032 296 80 98, projekt@pronos.pl, http://www.pronos.pl;

• Ulmer Polska Sp. z o.o., 44-300 Wodzisław Śl., ul. Bogumińska 15 - woj. Śląskie,

tel. 0324546922, fax 0324551033, ulmer@ulmerpolska.pl,

http://www.ulmerpolska.pl;

• „BR Projekt" Projektowanie i Produkcja Maszyn Przemysłowych, 32-513 Jaworzno,

ul. Dąbrowska 22 A - woj. Śląskie, tel. 032 7521831 w. 33, fax 032 7521831 w. 33,

Adres korespondencyjny: BR PROJEKT, UL. DĄBROWSKA 22 A, 43-600

JAWORZNO;

• "BDS-Nova" S.C. Zakład Projektowo-Produkcyjny S. Duda, B., 42-530 Dąbrowa

Górnicza, ul. Strzemieszycka 225 - woj. Śląskie, tel. 0504087779, fax 032 383 12

80, rurdech@rurdech.krakow.pl, http://www.rurdech.krakow.pl;

• "Axyz Automation" Sp. z o.o., 40-715 Katowice, ul. Opalińskiego 3 - woj. Śląskie,

tel. 032 259 75 50, fax 032 253 01 23, Dział Sprzedaży i Marketingu: tel. kom. 0

692 469 770, info@axyz.com.pl, Serwis: service@axyz.com.pl, dział techinczny:

Tech@axyz.com.pl, http://www.axyz.pl;

• "Kriw" Krzysztof Blabuś, 42-600 Tarnowskie Góry, ul. Piotra Skargi 5 /6 - woj.

Śląskie tel. 032 382 19 70, fax 032 382 19 70, tel. kom. 0 509 052 256,

kriw@kriw.pl, http://www.kriw.pl;

• "Lechmet" PPUH, ul. 1 Maja 157, 42-440 Ogrodzieniec, tel. 032 6732469, fax 032

3148056, lechmet@pro.onet.pl, www.lechmet.pl;

• PW "Szkło Tech" S.C. J.Piłat J.Chacuś A.Tosza, 43-600 Jaworzno, ul. Staszica 20 -

woj. Śląskie, tel. 032 615 03 51, fax 032 614 11 62, szklo-tech@szklo-tech.pl,

http://www.szklo-tech.pl;

• "Bombardier Transportation Polska" Sp. z o.o., 40-142 Katowice, ul. Modelarska 12

- woj. Śląskie, tel. 032 730 50 00, fax 032 204 22 44;

• "Energochemtest" Sp. z o.o. Wielobranżowe Przedsiębiorstwo Usługowo-

Produkcyjne, 44-100 Gliwice, ul. Bienka 8 b - woj. Śląskie, tel. 0601923911, fax

032 231 18 21;

• "Fasing-Moj" Sp. z o.o., 40-859 Katowice, ul. Tokarska 6 - woj. Śląskie, tel. 032

254 32 61, fax 032 254 34 41;

• HUTBED Sp. z o.o. ZRP, 42-500 Będzin, ul. Sielecka 63 - woj. Śląskie, tel. 032

368 82 43, fax 032 368 83 40;

58

• "Protech" Maciej Kania, 34-326 Pietrzykowice, ul. Kościuszki 25 - woj. Śląskie, tel.

033 475 03 69, fax 033 475 03 69;

• Przedsiębiorstwo Wielobranżowe "Kord" Sp. z o.o., 41-506 Chorzów, ul.

Inwalidzka 11 - woj. Śląskie, tel. 032 246 59 67, fax 032 246 59 67;

• Zamet - Budowa Maszyn Sp. z o.o., 42-680 Tarnowskie Góry, ul. Zagórska 83 -

woj. Śląskie, tel. 032 392 85 00, fax 032 284 13 18;

• "Belmatex" Ośrodek Badawczo-Rozwojowy, 43-300 Bielsko-Biała, ul. 1 Maja 24 -

woj. Śląskie, tel. 033 811 42 01, fax 033 811 42 04;

• "Pamirex" Maszyny i Urządzenia Przemysłowe, 44-280 Rydułtowy, ul. Ofiar

Terroru 67 - woj. Śląskie, tel. 032 457 72 12, fax 032 457 72 12.

• "Advanced Solutions International Polska" Sp. z o.o., 44-100 Gliwice, ul.

Zwycięstwa 14 - woj. Śląskie, tel. 032 231 32 65, fax 032 231 46 82.

• "Ag Systemy" Aleksander Gądek, 43-100 Tychy, ul. Kwiatów 3 - woj. Śląskie, tel.

032 219 83 40;

• "Akces" Techniczne Zaopatrzenie Przemysłu, 44-200 Rybnik, ul. Wiejska 7 - woj.

śląskietel. 032 439 02 42, fax 032 439 02 42;

• "Alew" Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Handlowo-Usługowe Ewa Albrecht, 43-300

Bielsko-Biała, ul. Legionów 61 - woj. Śląskie, tel. 033 816 64 07, fax 033 816 64

06;

• "All-Tech" Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Usługowo-Handlowe, 44-178

Przyszowice, ul. Spółdzielcza 27 - woj. Śląskie, tel. 032 330 41 61, fax 032 330 41

62; • Almit Serwis Sp. z o.o., 44-200 Rybnik, ul. Jankowicka 23 /25 - woj. Śląskie, tel.

032 423 92 54, fax 032 739 53 38;

• "Alstom Power" Sp. z o.o. Biuro Automatyki i Robotyki, 40-142 Katowice, ul.

Modelarska 12 - woj. Śląskie, tel. 032 2042250 w. 1571;

• "AM" Sprzedaż Urządzeń Przemysłowych Aneta Miękinia, 41-250 Czeladź, ul.

Armii Krajowej 12 m. 4 - woj. Śląskie;

• "Andrzej" Naprawa Maszyn Do Szycia Józef Bortel, 41-908 Bytom, ul. Nickla 23

m. 4 - woj. Śląskie, tel. 032 280 68 91;

• Apena-Remont Sp. z o.o., 43-300 Bielsko-Biała, ul. Leszczyńska 6 - woj. Śląskie,

tel. 033 816 03 94, fax 033 816 03 95;

• "Apr" Sp. z o.o. Przedsiębiorstwo Remontowe, 41-800 Zabrze, ul. Wolności 5 - woj.

Śląskie, tel. 032 276 18 72, fax 032 276 18 70;

59

• "Art-Ko" Firma Usługowo-Handlowa Żywotko Artur, 42-200 Częstochowa, ul.

Broniewskiego 24 m. 20 - woj. Śląskie, tel. 0607694533;

• "Arteks" Przedsiębiorstwo Handlowo-Usługowe Barbara Małek, 42-160 Krzepice,

ul. Częstochowska 76 - woj. Śląskie, tel. 034 318 50 01;

• "Artur" Firma Usługowa Artur Staniak, 42-500 Będzin, ul. Skalskiego 10 m. 163 -

woj. Śląskie, tel. 0501443206;

• "Asta" Firma Handlowo-Usługowa Stanisław Wieszolek, 40-237 Katowice, ul. 1

Maja 126 m. 29 - woj. Śląskie, tel. 032 255 32 91, fax 032 255 32 91;

• "Augit" Michał Dąbrowski, 44-100 Gliwice, ul. Opawska 6 m. 15 - woj. Śląskie, tel.

0604132184;

• "Awi" Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Handlowe Maciej Witowski, 42-200

Częstochowa, ul. Dekabrystów 33 pok. 302 - woj. Śląskie, tel. 034 325 48 14, fax

034 325 48 14;

• Bienek Krzysztof Automatyka Przemysłowa, 41-406 Mysłowice, ul. Szopena 28 a

m. 3 - woj. Śląskie, tel. 032 316 46 78;

• "Bonor" Firma Usługowo-Produkcyjna Norbert Bort, 42-609 Tarnowskie Góry, ul.

Dębowa 5 - woj. Śląskie, tel. 032 284 22 69;

2. Wprowadzanie do systemu danych o średniowartościowych klientach (obecnych)

• "Larox Poland" Sp. z o.o., 40-956 Katowice, ul. Graniczna 29 - woj. Śląskie, tel. 032

256 23 05, fax 032 256 58 71;

• Laskowski Ireneusz Zakład Usług Elektrotechnicznych, 42-200 Częstochowa, ul.

Radomska 61 - woj. Śląskie, tel. 034 362 72 91;

• "Lechmet" Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Usługowo-Handlowe Joanna Łydka, 42-

310 Żarki, ul. Sosnowa 2 - woj. Śląskie, tel. 034 314 80 56;

• "Link" S.C. Jerzy Radomski Marta Radomska, 41-909 Bytom, ul. Armii Krajowej 52

a M. 6 - woj. Śląskie, tel. 032 286 22 64, fax 032 286 22 64;

• "Luko" Sp. z o.o., 43-100 Tychy, ul. Fabryczna 2 - woj. Śląskie, tel. 032 217 54 23,

Fax 032 217 54 23;

3. Wprowadzanie do systemu danych dotyczących wysokowartościowych klientów (tylko

jeden): "Kraj" Sp. z o.o. Firma Handlowo-Usługowa, 40-003 Katowice, ul. Pogodna 2 b -

woj. Śląskie, tel. 032 209 84 38, fax 032 209 84 38.

60

1 luty (środa)

1. Wprowadzenie do systemu danych na temat towarów:

• Łożyska baryłkowe: 22210(K), 21310(K), 22310(K),

• Łożyska kulkowe wahliwe: 1204(K), 1205(K), 2205(K), 1304(K), 2304(K), 1305(K),

2305(K), 1206(K), 2206(K), 1306(K), 2306(K), 2204(K),

• Łożyska kulkowe wzdłużne: 51112, 51212, 51412,51312, 51113, 51213, 51313,

51413,

• Łożyska stożkowe: 32008X, 30208, 33208, 30308, 31308, 32308,

• Łożyska walcowe: NU1007, NU207, NU207, NU207E, NU2207, NU2207E,

NU307E, NU2307, NU2307E,

• Pierścienie filcowe: 30, 35, 40, 45, 50, 55, 60, 65, 70,

• Pierścienie osadcze sprężynujące zewnętrzne: Z50, Z55, Z60, Z65, Z70, Z75, Z80,

Z85, Z90, Z95, Z100,

• Pierścienie osadcze sprężynujące wewnętrzne: W30, W35, W40, W45, W50, W55

• Silniki indukcyjne trójfazowe: Sg 56-2A, Sg 56-2B, Sg 56-4A, Sg 56-4B, Sg 56-6B,

SKg 56-2A, SKg 56-4A, SKg 56-4B, SKg 56-6B, SKg 56-2A2, SKg 56-2A1.

2. Wprowadzanie do systemu danych na temat produktów

• Wał uzębiony, Wał, Pokrywa, Oś, Koło zębate,

• Przekładnie zębate jednostopniowe: 1N-100-1000-2.00-89, 1N-100-1000-2.50-71, 1N-

100-1500-2.00-118, 1N-100-1500-2.50-89, 1N-100-1500-2.50-94, 1N-100-750-2.00-

67, 1N-100-750-2.00-67, 1N-100-750-2.50-53, 1N-125-1000-2.00-133, 1N-125-1000-

2.50-135, 1N-125-1000-3.12.118, 1N-125-1500-2.00-200, 1N-125-1500-2.50-177,

1N-125-1500-3.12-157, 1N-125-750-2.00-177, 1N-125-750-2.50-101, N-125-750-

3.12-88, 1N-75-1000-2.00-52, 1N-75-1000-2.50-41, 1N-75-1000-3.12-34, 1N-75-

1500-2.00-66, 1N-75-1500-2.50-55, 1N-75-1500-3.12-45, 1N-75-750-2.00-38, 1N-75-

750-2.50-31, 1N-75-750-3.12-25,

• Sprzęgła kołnierzowe 100-50-11, 125-25-11, 125-32-12, 125-36-11, 125-45-12, 160-

30-11, 160-38-11, 200-35-12, 200-50-12, 250-32-11, 250-45-11, 315-45-12, 315-60-

12, 400-35-11, 400-50-11, 630-45-11, 630-60-11, 63-25-12, 63-36-12, 80-30-12, 80-

38-12.

61

3. Wprowadzanie danych do systemu o usługach:

• Modernizacja istniejących układów,

• Montowanie układów,

• Naprawa układu napędowego,

• Projektowanie układów,

• Serwis reduktorów,

• Serwis silników,

• Serwis sprzęgieł,

• Usługa tokarsko-ślusarska.

2 luty (czwartek)

1. Segmentacja klientów i konkurencji w grupy.

• KLIENCI POTENCJALNI,

• KLIENCI MAŁOWARTOŚCIOWI,

• KLIENCI ŚREDNIOWARTOŚCIOWI,

• KLIENCI WYSOKOWARTOŚCIOWI,

• KONKURENCJA (jako ewentualni partnerzy).

2. Ostateczne zdefiniowanie kampanii.

3 luty (piątek)

1. Rozpoczęcie kampanii.

2. Wysłanie maili do potencjalnych i istniejących klientów.

3. Pierwsze reakcje i kontakty

• Almit Serwis – 13:18, rozmowa telefoniczna, zainteresowany, oddzwoni, „potrzebują

reduktorów ślimakowych”,

• Alew - 15:01, rozmowa telefoniczna, "Nie wie czy jest zainteresowany czy nie", ale

chciałby poznać szczegółową ofertę,

4. Przygotowywanie i wysłanie ofert dla Alew i Almit Serwis.

62

6 luty (poniedziałek)

1. Rejestracja reakcji kontrahentów

• Bartec Polska – 08:14, rozmowa telefoniczna, ofertę przesłac e-mailem,

• Pronos – 10:40, e-mail, ofertę wysłać Faxem.

• Alew – 13:06, rozmowa telefoniczna, „jednak nie jest zainteresowany, przeprasza za

kłopot”,

• Lechmet PPUH – 14:50, e-mail, ofertę przesłać Faxem i e-mailem,

2. Przygotowywanie i wysłanie ofert dla:

• Bartec Polska,

• Pronos,

• Lechmet.

7 luty (wtorek)

1. Rejestracja reakcji kontrahentów

• Luko

– 09:33, rozmowa telefoniczna. Proszą o przesłanie oferty i o kontakt bezpośredni

(13 luty, godz. 10:00),

– 10:05, rozmowa telefoniczna. Interesuje ich wytwarzanie wałów uzębionych.

• Larox Poland – 10:04, rozmowa telefoniczna „Prosi o kontakt bezpośredni. ‘Więcej

załatwimy’. Zadzwoni, ale nie wie kiedy, bo ma napięty plan”.

2. Przygotowywanie i wysłanie ofert dla:

• Luko,

• Larox Poland.

8 luty (środa)

Rejestracja reakcji kontrahenta Kraj

– 14:08, rozmowa telefoniczna „ofertę przesłać mailem”,

– 15:40, rozmowa telefoniczna „wysłać szczegółową ofertę dotyczacą produkcji kół

zebatych. Najbardziej zainteresowani kołami z zębami nawęglonymi”,

– 16:00, e-mail, potwierdzenie;

63

9 luty (czwartek)

1. Przygotowanie oferty dla firmy Kraj.

2. Planowanie i wykonanie telefonów do klientów, którzy nie odpowiedzieli na wysłaną

ofertę (NZ - nie zainteresowani, Z - zainteresowani): Somix (NZ), Ofama Vibra (NZ),

Hutimex (NZ), Ulmer Polska (NZ), BDS-Nova (NZ), Kriw (NZ), PW "Szkło Tech"(NZ),

Energochemtest (NZ), Fasing-Moj (NZ), HUTBED (NZ), Protech (NZ), Kord (NZ),

Zamet (NZ), Belmatex (NZ), Pamirex (NZ), Ag Systemy (NZ), Akces (NZ), All-Tech

(NZ), Alstom Power (NZ), BR Projekt (NZ), Advanced Solutions International Polska

(NZ), Bombardier Transportation Polska (NZ), Axyz Automation (Z, „wysłać ofertę

Faxem”), AM (Z, „wysłać ofertę Faxem, głównie uwzględnić łożyska skośne i

baryłkowe”).

10 luty (piątek)

1. Otrzymane odpowiedzi poprzez e-mail

AM – mail „interesują go sprzęgła podatne”.

BR Projekt – mail – wysłać ofertę ale tylko o uszczelnieniach wargowych (Faxem i

mailem).

2. Dalszy etap planowania i wykonywania telefonów do klientów nie wykazujących

wcześniej zainteresowania: Andrzej (NZ), Apena-Remont (NZ), Apr (NZ), Art-Ko (NZ),

Arteks (NZ), Artur (NZ), Asta (NZ), Augit (NZ), Awi (NZ), B.Krzysztof (NZ), Bonor

(NZ), Link (Z, wysłać ofertę).

3. Przygotować i wysłać ofertę do firmy Link.

4. Umieszczenie zainteresowanych kontrahentów w grupie ZAINTERESOWANI: „Axyz”,

„AM”, „BR Projekt”, „Link”, „Kraj”, „Larox Poland”, „Luko”, „Alew”, „Almit Serwis”,

„Bartec Polska”, „Lechmet”, „Pronos”, „Ulmer Polska”.

13 luty (poniedziałek)

1. Firma „Luko” wysyła e-mail. Zmienia termin spotkania z 13.02 na 17.02 (piątek) (godz.

11:00)

2. Firma „Larox” umawia się poprzez e-mail na 15.02. (środa), godz. 10:00

3. Firma „Kraj” umawia się na 16.02 (czwartek), godz. 10:00.

64

14 luty (wtorek)

1. Telefon od firmy „Lechmet”. Umówienie spotkania w dniu 15.02. (środa), godz. 14:30.

2. Fax od „Pronos”. Umówienie się na dzień 17.02. (piątek) o godzinie 8:20.

15 luty (środa)

1. Kontakt z klientem „Larox Poland” o godzinie 10:00. Klient nie podpisuje kontraktu.

2. Kontakt z „Lechmet” o godz. 14:30. Klient podpisał umowę na wykonywanie kół

zębatych zgodnie z projektem. Po projekt zgłosić się do siedziby 20.02.2006 o godz. 9:30.

16 luty (czwartek)

Spotkanie w siedzibie firmy „Kraj” o godz. 10:00. Klient „raczej zainteresowany, jeszcze

oddzwoni”.

17 luty (piątek)

1. W godzinach 8:00 – 9:30 firma „Pronos” podpisała umowę o dostarczenie przekładni.

Pierwsze dostarczenie umówione jest na 21.02.2006 o godz. 10:30.

2. Kontakt z firmą „Luko” przeniesiony na 21.02, godz. 13:00.

20 luty (poniedziałek)

O godz. 9:30 – spotkanie z przedstawicielem firmy „Lechmet”. Odebrano projekt

wykonawczy kół zębatych. Zmieniono warunki umowy i zwiększono serię.

21 luty (wtorek)

1. O godz. 10:30 dostarczono przekładnię do magazynu firmy „Pronos”.

2. Firma „Luko” podpisuje kontrakt na wykonywanie kół zębatych. Planuje również

poszerzyć zakres umowy o inne części. Zamierza przesłać pocztą elektroniczną projekt

wałków uzębionych (nawęglane zeby).

65

Spis rysunków

Rysunek 2.1. Podstawowe cele pracy i związki między nimi. .................................................6

Rysunek 3.1. Strategie zarządzania i systemy w przedsiębiorstwie..........................................9

Rysunek 3.2. Współczesne podejście do klienta....................................................................12

Rysunek 3.3. Produkt jako zbiór korzyści dla nabywcy.........................................................15

Rysunek 3.4. Od wartości produktu, przez satysfakcję klienta do lojalności. .........................16

Rysunek 3.5. Wpływ zaspokajania klienta na poziom jego satysfakcji ..................................17

Rysunek 3.6. Niezalecane struktury organizacyjne................................................................21

Rysunek 3.7. Zalecana struktura organizacyjna – struktura sieciowa.....................................22

Rysunek 3.8. Wynik wpływu wszystkich elementów organizacyjnych i klienta na cele

przedsiębiorstwa...................................................................................................................22

Rysunek 3.9. Sekwencja czynności sprzedażowych ..............................................................23

Rysunek 3.10. Proces obsługi klienta z wykorzystaniem oprogramowania CRM ..................27

Rysunek 4.1. Schemat zawartości modułu CRM w ISOFie ...................................................29

Rysunek 5.1. Pole wyszukiwarki Panoramy Firm ................................................................34

Rysunek 5.2. Fragment zrzutu ekranu wyników wyszukiwania w Panoramie Firm ...............34

Rysunek 5.3. Pole wyszukiwania firm w Książce Telefonicznej ...........................................34

Rysunek 5.4. Przeszukiwanie Katalogu Firm ........................................................................35

Rysunek 5.5. Wybranie opcji „Kontrahenci”.........................................................................35

Rysunek 5.6. Pole „Kontrahenci” .........................................................................................35

Rysunek 5.7. Trzy zakładki w oknie edycji nowego kontrahenta...........................................35

Rysunek 5.8. Wybranie nowej kampanii ...............................................................................36

Rysunek 5.9. Zawartość okna dialogowego „Nowa kampania” .............................................36

Rysunek 5.10. Fragment zrzutu ekranu „Listy kampanii” z dodaną kampanią „Tanie

przekładnie jednostopniowe”................................................................................................37

Rysunek 5.11. Opcja „Filtr” kontrahentów ...........................................................................38

Rysunek 5.12. Fragment zrzutu ekranu uwidoczniający w systemie różnicę między ............38

konkurencją, obecnymi klientami oraz klientami potencjalnymi

Rysunek 5.13. Fragment okna „Lista produktów”.................................................................39

Rysunek 5.14. Opcja dodawania nowego produktu...............................................................39

Rysunek 5.15. Pole „Towary” w obszarze „Definiowania promocji” ....................................40

Rysunek 5.16. Fragment okna „Wybór towaru”. Tworzenie listy nowych towarów ..............40

66

Rysunek 5.17. Fragment okna dialogowego „Towar – nowy” ..............................................40

Rysunek 5.18. Zmodyfikowany fragment zrzutu ekranu „Podglądu kampanii” .....................41

Rysunek 5.19. Okno „Grupy kontrahentów” z gotową możliwością dodawania elementów ..42

Rysunek 5.20. Rejestrowanie nowej grupy kontrahentów .....................................................42

Rysunek 5.21. Przycisk „Dołącz do grupy” w polu „Grupy kontrahentów”...........................42

Rysunek 5.22. Dołączanie kontrahentów do grupy................................................................42

Rysunek 5.23. Przycisk przejścia do następnego zakresu rekordów ......................................43

Rysunek 5.24. Edycja klientów w kampanii..........................................................................43

Rysunek 5.25. Wybór grupy kontrahentów...........................................................................44

Rysunek 5.26. Fragment podglądu kampanii z uzupełnionymi grupami kontrahentów..........44

Rysunek 5.27. Pole „Wiadomości” .......................................................................................44

Rysunek 5.28. Wpisywanie wiadomości do grupy klientów..................................................45

Rysunek 5.29. Pusta lista notatek kontrahenta.......................................................................45

Rysunek 5.30. Edycja nowej notatki .....................................................................................45

Rysunek 5.31. Fragment ekranu „CRM-Aktywności” i zaznaczony przycisk DZIEŃ ...........46

Rysunek 5.32. Pusty raport aktywności.................................................................................46

Rysunek 5.33. Fragment pola „Aktywności - CRM”.............................................................46

Rysunek 5.34. Wprowadzanie nowego zdarzenia..................................................................47

Rysunek 5.35. Raport aktywności wzbogacony o jedno zdarzenie ........................................47

Rysunek 5.36. Czynność poprzedazjąca utworzenie nowego folderu w DMS .......................48

Rysunek 5.37. Dodawanie do DMS [nowego folderu i nowego pliku z dysku]......................48

Rysunek 3.38. Wybór kojarzonego dokumentu z aktywnością ..............................................48

Rysunek 5.39. Fragment jednego z Dziennych Raportów aktywności z zaplanowanymi

rozmowami telefonicznymi ..................................................................................................49

Rysunek 5.40. Edycja notatki o zmianie terminu zaplanowanej aktywności ..........................50

Rysunek 5.41. Plan działań dotyczący spotkań osobistych z klientami..................................50