Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku - raport z badań

80
Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku

description

raport zrealizowano w 2014 roku w ramach projektu "Inicjacja klastra kreatywnego w ramach gospodarczej rewitalizacji Nadodrza we Wrocławiu" prowadzonego przez Fundację Dom Pokoju, który współfinansowany był ze środków Urzędu Marszałkowskiego Województwa Dolnośląskiego. Projekt badawczy miał na celu opis i analizę funkcjonowania na rynku sektora kreatywnego aby określić jego potencjał klastrowy, co zgodnie z założeniami projektowymi miało zostać wykorzystane w procesie inicjowania klastra przedsiębiorstw kreatywnych na Nadodrzu we Wrocławiu. Przeprowadzone badanie zweryfikowało to założenie, co zostanie przedstawione w dalszej części niniejszego opracowania. Ponadto opracowanie pomocne będzie w zdiagnozowaniu, czy w innych rejonach województwa dolnośląskiego zauważalny jest potencjał klastrowy.

Transcript of Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku - raport z badań

PotencjałbiznesukreatywnegonaDolnymŚląsku

Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku - raport z badań grudzień 2014

Autorzy raportu:Julita MakaroAgata SykułaDorota WhittenMaja Zabokrzycka

Korekta:Agata Janus

Opracowanie graficzne:Ewa Głowacka

Badania zostały zrealizowane przez Fundację Dom Pokoju, ze środków budżetu Województwa Dolnośląskiego, w ramach zadania publicznego Inicjacja Lokalnego Klastra Kreatywnego w ramach gospodarczej rewitalizacji Nadodrza we Wrocławiu.

Wszelkie kopiowanie lub posługiwanie się fragmentami lub całością tekstu możliwe jest za poda-niem źródła: Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku - raport z badań, J. Makaro, A. Sykuła, D. Whitten, M. Zabokrzycka, wyd. Fundacja Dom Pokoju, Wrocław 2014

Publikacja dostępna na stronie www.lokietka5.pl

www.umwd.pl

SPIS TREŚCI

wSTęP 5

AnAlIzA dAnyCh wTóRnyCh 8

1. Cele analizy 8

2. Przyjęty podział branż kreatywnych na potrzeby raportu 9

4. Sektor kreatywny na Dolnym Śląsku 11

4.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie

podmiotów gospodarczych działających na Dolnym Śląsku 11

4.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku

w rozbiciu na branże 12

4.3 Podmioty z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim

w podziale na obszary wiejsko-miejskie oraz poszczególne

powiaty 14

4.4 Podmioty sektora kreatywnego w Jeleniej Górze, Wałbrzychu

i Legnicy 16

5. Specyfika podmiotów z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku 18

5.1 Wielkość zatrudnienia w podmiotach z sektora kreatywnego

na Dolnym Śląsku 18

5.2 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym na rynku

dolnośląskim 20

6. Sektor kreatywny we Wrocławiu 21

6.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie

podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu oraz

Wrocławiu- Śródmieście 21

6.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz

Wrocławiu-Śródmieście w rozbiciu na branże 24

6.3 Wielkość zatrudnienia w podmiotach sektora kreatywnego

we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście 24

6.4 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz

Wrocławiu-Śródmieście 25

7. Podsumowanie i zakończenie analizy desk research 26

ANALIZA BADAŃ ILOŚCIOWYCH CAWI 28

1. Metodologia badań 28

1.1 Metoda badawcza 28

1.2 Dobór próby 28

2. Charakterystyka badanej zbiorowości 29

2.1 Podsumowanie charakterystyki respondentów 36

3. Postrzeganie kondycji firmy i rynku 37

3.1 Podsumowanie 41

4. Problemy rozwojowe przedsiębiorstw kreatywnych 41

5. Współpraca – szanse dla sektora kreatywnego 44

6. Sektor kreatywny we Wrocławiu 48

7. Podsumowanie badania ilościowego 53

AnAlIzA BAdAŃ JAKOŚCIOwyCh 55

1. Metodologia badań 55

1.1 Nota metodologiczna 55

1.2 Dobór próby 55

2. Charakterystyka respondentów 57

3. Bariery i problemy firm kreatywnych 58

3.1 Bariery specyficzne dla sektora kreatywnego 59

3.2 Bariery specyficzne dla Nadodrza 60

4. Oczekiwane formy wsparcia 61

5. Potencjalni partnerzy do współpracy 63

6. Klaster kreatywny 64

6.1 Nastawienie wobec idei klastra 66

6.2 Nastawienie wobec idei klastra na Nadodrzu 68

6.3 Potrzeby, które może zaspokoić klaster 68

6.4 Model klastra 69

6.5 Utrudnienia w funkcjonowaniu klastra – obawy respondentów 72

6. Podsumowanie badań jakosćiowych 73

wnIOSKI z BAdAŃ 76

źRódłA 78

5

wSTęP

Przedstawiany raport zrealizowano w ramach zadania publicznego pod na-

zwą Inicjacja klastra kreatywnego w ramach gospodarczej rewitalizacji Nadodrza we Wrocławiu prowadzonego przez Fundację Dom Pokoju, który współ-

finansowany był ze środków Urzędu Marszałkowskiego Województwa

Dolnośląskiego. Projekt badawczy miał na  celu opis i  analizę funkcjono-

wania na  rynku sektora kreatywnego aby określenić jego potencjał kla-

strowy, co zgodnie z założeniami projektowymi miało zostać wykorzystane

w procesie inicjowania klastra przedsiębiorstw kreatywnych na Nadodrzu

we Wrocławiu. Przeprowadzone badanie zweryfikowało to założenie, co

zostanie przedstawione w dalszej części niniejszego opracowania. Ponadto

opracowanie pomocne będzie w zdiagnozowaniu, czy w innych rejonach wo-

jewództwa dolnośląskiego zauważalny jest potencjał klastrowy.

Definicja sektora kreatywnego nie jest oczywista. W raporcie wykonanym

na zlecenie Ministerstwa Gospodarki w ramach realizacji zamówienia Analiza

potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych (creative industries) odnajdujemy

opis: jest to zorientowana rynkowo działalność tych instytucji, które zajmują się produkcją oraz dystrybucją dóbr i usług kultury, czyli takich, których wartość płynie z ich funkcji jako nośników znaczeń przez obrazy, symbole, znaki i dźwięk.

Udział przedsiębiorstw kreatywnych w  rynku rośnie, choć nadal (co

pokazują dane GUS) jest marginalny. Socjologiczne teorie klasy kreatywnej

wskazują na szczególną rolę tej kategorii, jaką może ona pełnić w odnowie

miast bądź ich części. Przedsiębiorstwa kreatywne skupiając się w określo-

nych przestrzeniach zmieniają ich charakter, można powiedzieć że  przy-

czyniają się do rewitalizacji tych przestrzeni (jednak przy spełnieniu wielu

warunków, takich choćby jak przekroczenie określonej masy krytycznej). Są

pożądane w niektórych obszarach/dzielnicach, jako jeden z mechanizmów

naprawczych, narzędzie ułatwiające podniesienie jakości życia, sprzyjające

uatrakcyjnieniu i przywróceniu/stworzeniu witalnej tkanki miejskiej.

Popularność koncepcji Richarda Floridy1 nie zwalnia jednak z  kry-

tycznego spojrzenia na rzeczywistość, w której pewne rozwiązania mogą

być wdrażane. Pierwszym krokiem musi być diagnoza obszaru, gdzie

projektowane są jakieś działania wobec firm sektora kreatywnego. Stąd

1 Richard Florida jest najbardziej znanym popularyzatorem kreatywności i jej roli w rozwoju spo-łecznym i gospodarczym. Koncepcja Floridy wskazuje podstawowe znaczenie tzw. trzech T: ta-lentu, tolerancji i technologii, dla rozwoju miast i regionów zyskała dużą popularność i rozpoczęła dyskusję na temat wspierania sektora kreatywnego jako jednego z najbardziej przyszłościowych sektorów gospodarki. Richard Florida po raz pierwszy opisał swoją teorię w książce The Rise of the Creative Class, wydanej w 2002 roku.

6

konieczność empirycznego zweryfikowania kształtu, kondycji i  poziomu

koncentracji przestrzennej przedsiębiorstw kreatywnych we Wrocławiu

i na Dolnym Śląsku.

By wypracować jakiekolwiek rekomendacje dla sektora firm kreatyw-

nych, należy takowy wyodrębnić i  poznać jego cechy. Ponieważ badania

mają charakter rozpoznawczy, eksplanacyjny, dlatego w  projekcie zdecy-

dowano  się zastosować trzy różne metodologie badawcze, które pozwa-

lają spojrzeć na rozpoznawane zjawisko z różnych stron, by maksymalnie

wszechstronnie i wyczerpująco móc je opisać i objaśnić. Prowadzenie pio-

nierskich badań wiąże się zawsze z licznymi trudnościami i ograniczeniami.

Problemy te nie mogły być wcześniej zidentyfikowane podczas pracy

w terenie, ani wykoncypowane teoretycznie, właśnie ze względu na brak

uprzednich doświadczeń.

Dla maksymalizacji efektu poznawczego zaprojektowano trzy odrębne

metodologicznie, choć powiązane merytorycznie, postępowania badawcze.

Po pierwsze przeprowadzono analizę danych zastanych, czyli rejestru przed-

siębiorstw według klasyfikacji rodzaju prowadzonej działalności. Należy

przy tym zaznaczyć, iż dane rejestrowane według istniejących już kryteriów

są w ograniczonym stopniu trafne dla naszych potrzeb, czyli wyodrębnie-

nia firm kreatywnych. W  poszczególnych kategoriach PKD znajdują  się

zarówno przedsiębiorstwa prowadzące działalność dającą się zaklasyfiko-

wać jako kreatywna, ale też takie, które w tej klasyfikacji się nie mieszczą.

Problematyczna była również decyzja o tym, które rodzaje działalności włą-

czyć, a które wyłączyć z analizy.

Zaprojektowano badania ilościowe, które miały służyć poznaniu perspek-

tywy samych przedsiębiorców, a ich wysoki stopień standaryzacji miał zwięk-

szyć porównywalność zgromadzonych informacji oraz pomóc w identyfikacji

głównych tendencji. Zdecydowano  się na  badanie ankietą online (CAWI),

która umożliwia względnie łatwe i tanie dotarcie do rozproszonych w regio-

nie przedsiębiorców oraz wygodną dla nich formę wzięcia udziału w bada-

niu. Na tym etapie problemem okazał się dobór próby i stopień jej realizacji.

Brak bazy przedsiębiorstw sektora kreatywnego spowodował konieczność

jej wytworzenia w  oparciu o  dostępne źródła i  niemożność weryfikacji jej

adekwatności dla całego rynku dolnośląskiego (przy ograniczonej możliwo-

ści odniesienia się do równie niedoskonałych zasobów statystki krajowej).

Innowacyjność podejmowanego tematu, brak poczucia tożsamości sektora

kreatywnego czy niska wiedza na temat idei klastra skutkowały słabym zmo-

tywowaniem ankietowanych do wzięcia udziału w badaniu. Jednak zebrany

materiał (99 ankiet) upoważnia do prowadzenia analiz statystycznych.

By pogłębić uzyskany materiał ilościowy, pochodzący ze źródeł zastanych

i wywołanych, przeprowadzono również zogniskowane wywiady grupowe,

które pozwoliły nie tylko zrozumieć wyniki otrzymane w następstwie analizy

danych GUS oraz odpowiedzi respondentów w ankiecie, ale też umożliwiło

wskazanie kwestii i obszarów problemowych, które wcześniej nie zostały za-

sygnalizowane w procesie badawczym. Przeprowadzone zostały cztery takie

badania – respondentami pierwszego z nich byli właściciele firm prowadzą-

cych działalność na Nadodrzu, dwa badania odbyły się z udziałem firm różnej

wielkości z Wrocławia, natomiast ostatnie dotyczyło firm zarejestrowanych

i prowadzące działalność w Wałbrzychu lub w powiecie wałbrzyskim.

8

AnAlIzA dAnyCh wTóRnyCh

1. Cele analizy

Głównym celem jest identyfikacja potencjału sektora kreatywnego

na  Dolnym Śląsku na  potrzeby działań związanych z  tworzeniem

klastra kreatywnego.

Cele szczegółowe to:

• zdefiniowanie branż wchodzących w skład sektora kreatywnego;

• przedstawienie rozmieszczenia geograficznego firm z sektora

kreatywnego na obszarze Dolnego Śląska (ze szczególnym

uwzględnieniem Wrocławia);

• przedstawienie specyfiki dolnośląskiego sektora kreatywnego

według stażu podmiotów gospodarczych na rynku pracy oraz

wielkości zatrudnienia.

2. Przyjęte metody badawcze oraz źródła danych

Dla celów poniższego opracowania przeprowadzona została analiza desk research. Aby móc poddać analizie potencjał podmiotów działających w sek-

torze kreatywnym, konieczne jest posiadanie odpowiedniego operatu,

przedstawiającego pełne i szczegółowe dane o poszczególnych jednostkach.

Dlatego też jako główne źródło danych do analizy wykorzystana została baza

przekazana przez Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego za-

wierająca informacje dotyczące podmiotów zarejestrowanych w wojewódz-

twie dolnośląskim w bazie REGON w wybranych podklasach PKD w 2007

roku odpowiadających (z licznymi ograniczeniami) zdefiniowanym branżom

sektora kreatywnego.

We wspomnianej bazie zawarte są informacje o podmiotach podlegają-

cych wpisowi do rejestru REGON, jakimi są:2

• osoby prawne;

• jednostki organizacyjne niemające osobowości prawnej;

• osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (w tym prowa-

dzący indywidualne gospodarstwa rolne);

• jednostki lokalne wyżej wymienionych podmiotów.

Dane te pozwoliły na analizę koncentracji przestrzennej, wielkości zatrud-

nienia oraz stażu na rynku podmiotów z sektora kreatywnego i jego poszcze-

gólnych branż na poziomie gmin i powiatów województwa dolnośląskiego.

2 http://bip.stat.gov.pl/dzialalnosc-statystyki-publicznej/rejestr-regon/podmioty-i-dane-objete--rejestrem/ [stan na 07.112014r].

9

Dane w przekazanej bazie obrazują stan na koniec października 2013 roku.

Ponadto, na  potrzeby raportu korzystano z  dodatkowych danych staty-

stycznych, odnoszących się do podmiotów gospodarczych dla województwa

dolnośląskiego oraz całego kraju. W celu wsparcia merytorycznego raportu

zawarte są w  nim również odwołania do  podobnych analiz sektora krea-

tywnego przeprowadzanych w innych rejonach geograficznych, w ramach

różnorodnych projektów (prowadzonych przez prywatne firmy, fundacje,

stowarzyszenia czy agencje rządowe).

3. Podział branż kreatywnych przyjęty na potrzeby raportu

Najczęściej przyjmowaną klasyfikacją sektora kreatywnego jest ta opra-

cowana przez Brytyjskie Ministerstwo Kultury, Mediów i Sportu (DCMS)

w 1998 roku. Według niej do sektora kreatywnego zalicza się:

• podmioty prowadzące działalność reklamową,

• pracownie architektoniczne,

• galerie i handel dziełami sztuki,

• rzemiosło artystyczne,

• wzornictwo i projektowanie mody,

• działalność filmową, muzyczną i fotografię,

• działalność artystyczną i rozrywkową,

• działalność wydawniczą,

• działalność w zakresie oprogramowania,

• produkcję radiową i telewizyjną.

W opracowaniu potraktowano te kategorie jako wyjściowe, uzupełniając,

bądź uszczegóławiając w taki sposób, aby możliwie najwierniej oddawały

charakter branż zlokalizowanych w najbardziej interesującym nas obszarze,

tj. na Nadodrzu. Zatem dla analizy desk research przyjęto 14 kategorii: re-

klama i marketing, architektura i konserwacja zabytków, sztuka i literatura,

sztuki sceniczne, wzornictwo przemysłowe i moda, przemysł filmowy i mu-

zyczny, fotografia, gry komputerowe i  oprogramowanie, radio i  telewizja,

Internet (rozumiany jako działalność portali internetowych), badania i roz-

wój, druk i poligrafia, rzemiosło artystyczne, działalność wydawnicza.

Na potrzebę badań ilościowych niektóre z tych kategorii zostały rozbite,

po to aby uzyskać bardziej szczegółowe informacje. Osobno potraktowane

zostały takie dziedziny jak konserwacja zabytków, architektura, architek-

tura wnętrz i architektura krajobrazu, wzornictwo przemysłowe (oddzielnie

od projektowania mody i szycia), produkcja filmowa (oddzielnie od działal-

ności muzycznej), gry komputerowe, oprogramowanie inne niż gry, progra-

mowanie, np. projektowanie stron www oraz produkcja i usługi w zakresie

10

technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT). Wyodrębnione zostały

też pozaszkolne formy edukacji artystycznej, a także handel sztuką – ten

ostatni nie został uwzględniony w analizie danych z GUS, bo odpowiadają

mu podklasy PKD: 82.30.Z: Działalność związana z organizacją targów, wy-

staw i kongresów oraz  47.78.Z: Sprzedaż detaliczna pozostałych nowych

wyrobów prowadzona w wyspecjalizowanych sklepach, a te wyróżniki są

zbyt szerokie w stosunku do interesujących nas danych).

Ze względu na rodzaj dostępnej bazy, po analizie wybrano 35 podklas

klasyfikacji PKD 2007 i podzielono je na 14 branż (▶tab.1).

branża podklasy PKd 2007

Reklama i marketing

70.21.Z Stosunki międzyludzkie (public relations) i komunikacja

73.11.Z Działalność agencji reklamowych

Architektura i konserwacja zabytków

71.11.Z Działalność w zakresie architektury

91.03.Z Działalność historycznych miejsc i budynków oraz podobnych atrakcji turystycznych

Sztuka i literatura 85.52.Z Pozaszkolne formy edukacji artystycznej

90.03.Z Artystyczna i literacka działalność twórcza

Sztuki sceniczne 90.01.Z Działalność związana z wystawianiem przedstawień artystycznych

90.02.Z Działalność wspomagająca wystawianie przedstawień artystycznych 90.04.Z Działalność obiektów kulturalnych

Fotografia 74.20.Z Działalność fotograficzna

wzornictwo przemysłowe i moda

74.10.Z Działalność w zakresie specjalistycznego projektowania

14.19.Z Produkcja pozostałej odzieży i dodatków do odzieży

Przemysł filmowy i muzyczny

59.11.Z Działalność związana z produkcją filmów, nagrań wideo i programów telewizyjnych

59.12.Z Działalność postprodukcyjna związana z filmami, nagraniami wideo i programami telewizyjnymi

59.13.Z Działalność związana z dystrybucją filmów, nagrań wideo i programów telewizyjnych

59.14.Z Działalność związana z projekcją filmów

59.20.Z Działalność w zakresie nagrań dźwiękowych i muzycznych

Tabela 1.Wykaz przyjętego podziału branż kreatywnych wg podklas klasyfika-cji PKD 2007.

11

Gry komputerowe i oprogramowanie

58.21.Z Działalność wydawnicza w zakresie gier komputerowych

58.29.Z Działalność wydawnicza w zakresie pozostałego oprogramowania

62.01.Z Działalność związana z oprogramowaniem

Radio i telewizja 60.10.Z Nadawanie programów radiofonicznych

60.20.Z Nadawanie programów telewizyjnych ogólnodostęp-nych i abonamentowych

Internet 63.12.Z Działalność portali internetowych

63.91.Z Działalność agencji informacyjnych

Badania i rozwój 72.20.Z badania naukowe i prace rozwojowe w dziedzinie nauk społecznych i humanistycznych

druk i poligrafia 18.13.Z Działalność usługowa związana z przygotowaniem do druku

18.14.Z Introligatorstwo i podobne usługi

Rzemiosło artystyczne

32.11.Z produkcja monet

32.12.Z produkcja wyrobów jubilerskich i podobnych

32.13.Z Produkcja sztucznej biżuterii i wyrobów podobnych

32.13.Z produkcja instrumentów muzycznych

działalność wydawnicza

58.11.Z Wydawanie książek

58.13.Z Wydawanie gazet

58.14.Z Wydawanie czasopism i pozostałych periodyków

58.19.Z Pozostała działalność wydawnicza

4 Sektor kreatywny na dolnym Śląsku

4.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających na dolnym Śląsku.

Branża kreatywna w rozumieniu niniejszego projektu na koniec października

2013 roku stanowiła mniej niż 4% wszystkich podmiotów gospodarczych

zarejestrowanych w bazie REGON w województwie dolnośląskim (▶rys.1).

We Wrocławiu udział ten był o kilka procent większy – około 7% (▶rys.2).

Wstępna analiza danych pokazuje również, gdzie na  Dolnym Śląsku jest

największe skoncentrowanie kreatywnych podmiotów gospodarczych  –

we Wrocławiu znajduje się 56,1% wszystkich takich podmiotów

.

12

4.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym na dolnym Śląsku w rozbiciu na branże

Sektor kreatywny na  Dolnym Śląsku skoncentrowany jest wokół trzech

głównych branż, w których prowadzi swoją działalność blisko 60% wszyst-

kich podmiotów, a są nimi: gry komputerowe i  oprogramowanie (23,1%),

reklama i  marketing (20,6%) oraz architektura i  konserwacja zabytków

(16,2%) (patrz: tab. 5). Udział każdej z pozostałych branż stanowi mniej niż

10% ogółu sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku. Najmniej podmiotów

zajmuje się badaniami i rozwojem, a także działalnością związaną z radiem

i telewizją (po 0,4% każda).

pozostałe podmioty gospodarcze(333 924 = 96,2%)

sektor kreatywny (13 273 = 3,8%)

pozostałe podmioty gospodarcze(107 728 = 93,1%)

sektor kreatywny (7 445 = 6,9%)

Rysunek 1. Udział podmiotów sektora kreatyw-nego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających w województwie Dolnośląskim (stan na 30.10.2013 r.)

Rysunek 2. Udział podmiotów sektora kreatyw-nego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu (stan na 30 .10.2013 r.)

13

Dominacja podmiotów powiązanych z branżą IT może wynikać z kilku

powodów. Stolica regionu, Wrocław, nazwana bywa czasem polską Doliną

Krzemową – podyktowane jest to licznymi inwestycjami zagranicznych firm

z branży IT oraz branż pokrewnych, jak również wysokim poziomem szkolni-

ctwa wyższego oraz inwestycjami w centra badawcze i rozwojowe.

gry komputerowe i oprogramowanie

reklama i marketing

działalność wydawnicza

przemysł filmowy i muzyczny

sztuki sceniczne

druk i poligrafia

rzemiosło artystyczne

badania i rozwój

radio i telewizja

sztuka i literatura

Internet

fotografia

architekturai konserwacja zabytków

wzornictwo przemysłowei moda

Udział poszczególnych branż jest różny w zależności od położenia geogra-

ficznego (▶rys.4). W powiatach w pobliżu stolicy województwa (m. Wrocław,

wrocławskim, górowskim, trzebnickim, oławskim) oraz w powiecie jelenio-

górskim dominuje branża gier komputerowych i oprogramowania, w środ-

kowej oraz północno-wschodniej części regionu najwięcej podmiotów działa

wokół reklamy i marketingu, natomiast w powiatach w południowej części

regionu dominuje architektura i konserwacja zabytków.

Rysunek 3.Liczba oraz udział firm działających w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku w rozbiciu na branże (n=13273).

14

Górowski

MilickiPolkowicki

Dzierżoniowski

LubińskiBolesławiecki

Zgorzelecki

Jaworski

Złotoryjski

M. Legnica

Legnicki

Ząbkowicki

Strzeliński

Trzebnicki

Średzki

Świdnicki

Lubański Lwówecki

M. Jelenia Góra

Jeleniogórski

KamiennogórskiWałbrzyski

M. Wałbrzych

Kłodzki

Wołowski

Oławski

Oleśnicki

M. Wrocław

Wrocławski

Głogowski

4.3 Podmioty z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim w podziale na obszary wiejsko-miejskie oraz poszczególne powiaty

delegatury i dzielnice Wrocławia56%

gmina miejska24%

gmina miejsko--wiejska11%

gminawiejska9%

Reklama i marketing

Architektura i konserwacja zabytków

Fotografia

Gry komputerowe i oprogramowanie

Rysunek 4.Branże z sektora kreatywnego dominujące w poszczegól-nych powiatach województwa dolnośląskiego.

Rysunek 5. Podział firm działających w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku ze względu na rodzaj gminy (n=13273).

15

Zauważalna jest bardzo duża koncentracja branży kreatywnej wokół miast –

80 % procent branży kreatywnej na Dolnym Śląsk skupia się w delegaturach

i dzielnicach Wrocławia oraz innych gminach miejskich (▶rys.5). W gminach

miejsko-wiejskich usytuowane jest 11% podmiotów z sektora kreatywnego,

a w gminach wiejskich – 9%. Może to być podyktowane lepszym zapleczem

usług dla biznesu dostępnych na obszarach miejskich, większym rynkiem

zbytu czy też specyfiką konsumentów zainteresowanych produktami czy

usługami z sektora kreatywnego.

Wrocław to serce branży kreatywnej na Dolnym Śląsku (▶tab.2) w jego

granicach mieści się 56,1% analizowanych podmiotów. Duża koncentracja

podmiotów sektora kreatywnego w największym mieście regionu ma wpływ

na  wszelkie działania wspierające klastry oraz na  inicjatywy klastrowe.

W kontekście analizowania możliwości powstawania klastrów, koncentra-

cja jest kluczowym zjawiskiem, ponieważ właśnie w miejscach silnej koncen-

tracji istnieje duże prawdopodobieństwo osiągnięcia nasycenia podmiotami

danej branży i zawiązania się klastra na fundamencie oddolnej inicjatywy.

powiat liczebność procent

M. wrocław 7445 56,1%

wrocławski 697 5,3%

M. Jelenia Góra 450 3,4%

Świdnicki 411 3,1%

M. legnica 375 2,8%

M. wałbrzych 331 2,5%

Kłodzki 315 2,4%

lubiński 309 2,3%

Oleśnicki 265 2,0%

Trzebnicki 256 1,9%

Oławski 240 1,8%

dzierżoniowski 210 1,6%

zgorzelecki 195 1,5%

Głogowski 195 1,5%

Jeleniogórski 181 1,4%

Bolesławiecki 160 1,2%

Średzki 131 1,0%

wałbrzyski 108 0,8%

lubański 102 0,8%

wołowski 101 0,8%

Jaworski 101 0,8%

Tabela 2. Liczba podmio-tów z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku z podziałem na poszczególne po-wiaty (n=13273).

Polkowicki 87 0,7%

Strzeliński 83 0,6%

Kamiennogórski 82 0,6%

złotoryjski 79 0,6%

legnicki 72 0,5%

Milicki 64 0,5%

lwówecki 61 0,5%

Górowski 46 0,3%

Ogółem 13273 100,0%

4.4 Podmioty sektora kreatywnego w Jeleniej Górze, wałbrzychu i legnicy

(2,8% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)

LEGNICA

(2,5% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)

WAŁBRZYCH

(3,4% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)

JELENIA GÓRARysunek 6. Liczba podmiotów z sektora kreatyw-nego na w Jeleniej Górze, Legnicy, Wałbrzychu.

17

Na  rysunkach 6 i 7 przedstawiono podstawową analizę sektora kreatyw-

nego w pozostałych miastach województwa dolnośląskiego na prawach po-

wiatu – Jeleniej Górze, Legnicy i Wałbrzychu. Poza Wrocławiem i powiatem

Rysunek 7. Liczba podmiotów z sektora kreatyw-nego w Jeleniej Górze, Legnicy, Wałbrzychu z po-działem na branże (wyjaśnienie ikon na str. 10).

Wałbrzych

Legnica

Jelenia Góra

wrocławskim (koncentrują one w sumie 60% firm kreatywnych wojewódz-

twa) pozostałe miasta na  prawach powiatu skupiają łącznie 8% branży

kreatywnej regionu, z czego Jelenia Góra – 3,4% (450 firm), Legnica 2,8%

(375 firm), a  najmniej Wałbrzych – 2,5% (331 firm). Analizując rysunek 7

można porównać podział sektora kreatywnego w wymienionych miastach

według dominacji poszczególnych branż. Trzy najpopularniejsze dziedziny

sektora kreatywnego w  analizowanych miastach to: architektura i  kon-

serwacja zabytków, gry komputerowe i  oprogramowanie oraz reklama

i marketing. W zależności od analizowanego miasta różnią się one procen-

towym udziałem – w Jeleniej Górze dominuje architektura i konserwacja

zabytków (można powiązać tę zależność z położeniem miasta), natomiast

w Wałbrzychu i Legnicy prym wiedzie reklama i marketing.

5. Specyfika podmiotów z sektora kreatywnego na dolnym Śląsku

5.1 wielkość zatrudnienia w podmiotach z sektora kreatywnego na dolnym Śląsku

98%

0,1%0,2%2%

Rysunek 8.Wielkość podmio-tów w sektorze kreatywnym w województwie dolnośląskim według liczby pracowników (n=13273)

0-9 osób

10-49 osób

50-249 osób

250-999 osób

19

W  województwie dolnośląskim zdecydowana większość podmiotów kre-

atywnych (98%) zatrudnia od 0 do 9 osób (▶rys.8). Jest to spójne ze staty-

stykami dla całej Polski, gdzie również dominują małe przedsiębiorstwa.

Udział podmiotów z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim

zatrudniających powyżej 250 do 999 pracowników stanowi jedynie 1 promil.

W analizowanej bazie REGON nie znajdują się przedsiębiorstwa zatrudnia-

jące więcej niż 1000 pracowników.

Liczba zatrudnianych pracowników może mieć związek z podstawową

formą prawną podmiotów działających w dolnośląskim sektorze kreatyw-

nym – większość (79%) to osoby fizyczne prowadzące działalność gospodar-

czą (▶rys.9).

osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą (79%)

osoba prawna (11%)

jednostka organizacyjna nie mająca osobowościprawnej (10%)

Jak wynika z analiz przeprowadzonych na potrzeby innych badań sektorów

kreatywnych, coraz częściej duże podmioty sektora zajmują się wyłącznie

dystrybucją produktu, natomiast pracę kreatywną świadczą współpracujące

z nimi małe przedsiębiorstwa oraz freelancerzy.3

3 Analiza potencjalnych sektorów kreatywnych Mazowsza wskazanie 5 najważniejszych sektorów/branż w aspekcie budowania inicjatyw klastrowych, str. 27

Rysunek 9. Podstawowa forma prawna podmiotów dzia-łających w sekto-rze kreatywnym w województwie dolnośląskim (n=13273)

5.2 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym na rynku dolnośląskim

Większość analizowanych podmiotów to młode przedsiębiorstwa – dzia-

łające na rynku nie dłużej, niż 5 lat (48%). 19% z nich liczy sobie między 5

a 20 lat, 15% między 11 a 15 lat, zaś dłużej niż 15 lat działa w sumie 18%

podmiotów, z czego tych z najdłuższym stażem na rynku (ponad 25 lat) jest

jedynie 0,5% (▶rys.10). Średni staż analizowanych podmiotów na rynku wy-

nosił 8,3 lat.

Średni staż na  rynku podmiotów z  branży kreatywnej na  Dolnym Śląsku

(▶rys.11) jest zróżnicowany w  zależności od  branży. Najdłużej działającą

grupę tworzą podmioty należące do branż: radio i telewizja, działalność wy-

dawnicza, rzemiosło artystyczne. Najmłodsze stażem podmioty znajdziemy

w działalności związanej z Internetem, wzornictwem przemysłowym i modą,

a także grami komputerowymi i oprogramowaniem.

do 5 lat

od 5 do 10 lat

od 11 do 15 lat

od 16 do 20 lat

od 21 do 25 lat

powyżej 25 lat

Rysunek 10.Staż podmiotów z branży kreatyw-nej na Dolnym Śląsku (n=13 273)

21

6 Sektor kreatywny we wrocławiu

6.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we wrocławiu oraz wrocławiu-Śródmieście

Poprzednie analizy sektora kreatywnego na  Dolnym Śląsku wykazały,

że największa koncetracja podmiotów kreatywnych w regionie (60%) znaj-

duje się właśnie we Wrocławiu i okolicach. Na rysunku 12 przedstawiono jak

ta liczba podmiotów rozkłada się na poszczególne delegatury Wrocławia.

Szczególną uwagę należy zwrócić na Wrocław-Śródmieście – w granicach tej

dzielnicy znajduje się Nadodrze. Według danych GUS w dzielnicy tej działa

1266 podmiotów kreatywnych, co stanowi 6,88% wszystkich podmiotów

Rysunek 11. Średni staż na rynku podmio-tów z branży kreatywnej na Dolnym Śląsku z podziałem na branże (n=13273). Wyjaśnienie ikon na str. 10.

gospodarczych w jej obrębie. Odnosząc to do wszystkich podmiotów kre-

atywnych we Wrocławiu, najwięcej z  nich skupiają dzielnice Krzyki oraz

Fabryczna (odpowiednio 29% i 27%). Śródmieście zajmuje 3 pozycję z 17%

podmiotów z sektora kreatywnego we Wrocławiu (▶rys.13).

6,88%

6,28%

7,22%

6,07%

8,73%

Wrocław - Fabryczna 31 8782 001

Wrocław - Śródmieście18 4061 266

Wrocław - Psie Pole14 701893

Wrocław - Krzyki29 4842 128

Wrocław - Stare Miasto13 2571 157

Wrocław ogółem107 7287 445

6,91%

pozstałe podmioty gospodarcze

podmioty gospodarczez sektora kreatywnego

liczba podmiotów ogółem

Rysunek 12. Rozkład podmio-tów z sektora kreatywnego na poszcze-gólne dzielnice miasta Wrocław (n=7445).

Wrocław ogółem107 7287 445

6,91%

23

Wrocław - Farbryczna27%

Wrocław - Krzyki29%

Wrocław - Psie Pole12%

Wrocław - Stare Miasto16%

Wrocław - Śródmieście17%

Rysunek 13. Udział podmiotów sektora kreatyw-nego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu oraz jego poszczegól-nych dzielnicach.

Rysunek 14. Liczebność i podział firm z sek-tora kreatywnego na branże we Wrocławiu-Śródmieście i pozostałych dzielnicach

Wrocław - Środmieście

pozostałe dzielnice

24

6.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym we wrocławiu oraz wrocławiu-Śródmieście w rozbiciu na branże

Trzy dominujące branże sektora kreatywnego zarówno we Wrocławiu ogó-

łem jak i Wrocławiu Śródmieście to gry komputerowe i oprogramowanie, re-

klama i marketing oraz architektura i konserwacja zabytków. We Wrocławiu

ogółem stanowią one łącznie – 64,7% natomiast w dzielnicy Śródmieście –

62,5%. Występuje jedynie różnica w częstości występowania tych trzech

branż – we Wrocławiu ogółem drugie miejsce zajmuje reklama i marketing

(21,2%) natomiast w Śródmieściu bardziej popularne są podmioty z branży

architektura i konserwacja zabytków (drugie miejsce w procentowym po-

dziale dla Wrocław-Śródmieście z  21,5% wszystkich firm kreatywnych

w dzielnicy).

6.3 wielkość zatrudnienia w podmiotach sektora kreatywnego we wrocławiu oraz wrocławiu-Śródmieście

Wielkość zatrudnienia w podmiotach kreatywnych działających w granicach

miasta Wrocław oraz dzielnicy Wrocław-Śródmieście jest bardzo podobna

do struktury w całym sektorze województwa – dominują małe podmioty,

zatrudniające między 0 a 9 pracowników, a nie występują podmioty zatrud-

niające powyżej 1000 pracowników.

Wro

cław

Wro

cław

- Ś

ródm

ieśc

ie

98,5%

0,1%1,4%

97,4%

0,3%2,3%

0-9 osób

10-49 osób

50-249 osób

250-999 osób

Rysunek 15. Wielkość podmio-tów w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście według liczby pracowników.

6.4 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym we wrocławiu oraz wrocławiu-Śródmieście

Podobnie jak w przypadku wielkości zatrudnienia – również staż na rynku

sektora kreatywnego we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście nie

różni  się znacząco od  reszty województwa. Największą liczbę stanowią

młode podmioty, działające na rynku do 5 lat, jednakże jest również w ob-

rębie Wrocławia kilka firm ze stażem większym niż 25 lat. Średni staż

podmiotów we Wrocławiu ogółem wynosi 8,2 lat, natomiast we Wrocławiu-

Śródmieście wskaźnik ten jest wyższy – 8,9 lat.

Rysunek 16. Podział podmio-tów z sektora kreatywnego we Wrocławiu i Wrocławiu-Śródmieście według stażu na rynku pracy.

do 5 lat

od 5 do 10 lat

od 11 do 15 lat

od 16 do 20 lat

od 21 do 25 lat

powyżej 25 lat

26

7. Podsumowanie i zakończenie analizy desk research

Podsumowując analizę sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim

warto odnotować następujące spostrzeżenia:

• branża kreatywna w rozumieniu niniejszego projektu na koniec

października 2013 stanowiła mniej niż 4% wszystkich podmiotów

gospodarczych zarejestrowanych w bazie REGON w województwie

dolnośląskim, we Wrocławiu – około 7% ;

• największe skoncentrowanie „kreatywnych” podmiotów gospodar-

czych jest we Wrocławiu, znajduje się tu 56,1% wszystkich podmio-

tów z branży kreatywnej;

• sektor kreatywny na Dolnym Śląsku skoncentrowany jest wokół

trzech głównych branż, w których prowadzi swoją działalność blisko

60% wszystkich podmiotów, a są to: gry komputerowe i oprogra-

mowanie (23,1%), reklama i marketing (20,6%) oraz architektura

i konserwacja zabytków (16,2%);

• zauważalna jest bardzo duża koncentracja branży kreatywnej

wokół miast – 80 % procent branży kreatywnej na Dolnym Śląsk

skupia się w delegaturach i dzielnicach Wrocławia oraz innych

gminach miejskich;

• poza Wrocławiem pozostałe miasta na prawach powiatu skupiają

łącznie 8% branży kreatywnej regionu dolnośląskiego, z czego

Jelenia Góra – 3,4% (450 firm), Legnica – 2,8% (375 firm), a najmniej

Wałbrzych – 2,5% (331 firm);

• w województwie dolnośląskim zdecydowana większość podmiotów

kreatywnych (98%) zatrudnia od 0 do 9 osób, a podstawową formą

prawną podmiotów działających w dolnośląskim sektorze krea-

tywnym jest prowadzenie działalności gospodarczej przez osoby

fizyczne (79%);

• najwięcej analizowanych podmiotów to młode przedsiębiorstwa,

działające na rynku nie dłużej, niż 5 lat (48%); średni staż analizowa-

nych podmiotów na rynku wynosi 8,3 lat;

• w dzielnicy Wrocław-Śródmieście działa 1266 podmiotów krea-

tywnych, co stanowi 6,88% wszystkich podmiotów gospodarczych

w jej obrębie; odnosząc to do wszyskich podmiotów kreatywnych

we Wrocławiu, najwięcej z nich skupiają Krzyki oraz Fabryczna

(odpowiednio 29% i 27%); Śródmieście zajmuje 3 pozycję z 17%

podmiotów z sektora kreatywnego we Wrocławiu (▶rys.13);

• trzy dominujące branże sektora kreatywnego zarówno we

Wrocławiu ogółem, jak i Wrocławiu-Śródmieście to gry kompu-

terowe i oprogramowanie, reklama i marketing oraz architektura

i konserwacja zabytków. We Wrocławiu ogółem stanowią one

łącznie – 64,7% natomiast w dzielnicy Śródmieście – 62,5% udziału

we wszystkichbranżach sektora kreatywnego;

• nie odnotowano znaczących różnic między sektorem kreatywny we

Wrocławiu a w całym województwie dolnośląskim pod względem

wielkości zatrudnienia, formy prawnej oraz stażu.

28

AnAlIzA BAdAŃ IlOŚCIOwyCh CAwI

1.Metodologia badań

1.1 Metoda badawcza

Drugie z zastosowanych rozwiązań metodologicznych związane jest z ko-

niecznością poznania opinii, postaw, zapatrywań samych przedsiębiorców

sektora kreatywnego oraz ustalenia tych charakterystyk przedsiębiorstw,

które nie są rejestrowane w żadnych innych źródłach. W tym celu zaprojek-

towano ilościowe narzędzie o wysokim stopniu standaryzacji umożliwiające

porównywanie zgromadzonych danych i wyprowadzenie z nich generalizacji

adekwatnych dla całej zbiorowości podmiotów gospodarczych o twórczym

charakterze działalności. Ze względu na rozproszenie zbiorowości general-

nej na całym Dolnym Śląsku, czas i koszty zdecydowano się na ankietę online

(CAWI), która ma między innymi takie zalety, jak niskie wskaźnik braków

odpowiedzi oraz możliwość realizacji w dogodnym dla respondenta czasie

i miejscu, co podnosi współczynnik realizacji próby. Pomiar realizowany był

w listopadzie 2014 roku.

1.2 dobór próby

Brak rejestru przedsiębiorstw sektora kreatywnego był podstawową trud-

nością w  dotarciu do  respondentów. Niedostępność źródeł niezbędnych

do określenia ilościowej i geograficznej struktury sektora uwzględniającej

specyfikę poszczególnych typów działalności skutkował niemożnością przy-

gotowania operatu do losowania próby. Dlatego zdecydowano się na dobór

celowy. Trafność wybranej do badania próby potwierdzają tożsame z usta-

lonymi w analizie danych urzędowych wartości zmiennych zarejestrowane

w badaniu ankietowym (w kilku wymiarach: rozkład geograficzny, struktura

według rodzajów działalności, formy prawne przedsiębiorstw).

Zaproszenie do wzięcia udziału w ankiecie zostało skierowane do 373

przedsiębiorstw z Wrocławia oraz 254 z całego Dolnego Śląska. Bazę pod-

miotów sektora kreatywnego województwa przygotowała Fundacja Dom

Pokoju, analizując dostępne dane zastane (między innymi dostępne w inter-

necie bazy: pkt.pl, panoramafirm.pl, teleadreson.pl) i poszukując kontaktów

z firmami metodą kuli śniegowej. Zebrano 99 ankiet,co jest podstawą dla ni-

niejszej charakterystyki. W każdym przypadku ankiety stanowią podstawę,

a w przypadku, gdy respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź,

procenty nie sumują się do 100. W przypadku, gdy respondenci mogli wy-

brać więcej niż jedną odpowiedź, procenty nie sumują się do 100.

29

Pytania badawcze obejmowały następujące zagadnienia:

• charakterystykę formalną przedsiębiorstw sektora kreatywnego;

• charakterystykę właścicieli przedsiębiorstw;

• postrzeganie kondycji, szans i barier funkcjonowania sektora

kreatywnego;

• współpracę sektora kreatywnego.

2. Charakterystyka badanej zbiorowości

Mimo iż próba badawcza nie odzwierciedla struktury sektora kreatywnego

zidentyfikowanego w oparciu o dane zastane w sposób reprezentatywny, to

główne tendencje zostały zachowane – spośród sześciu branż najczęściej re-

prezentowanych w całym sektorze wszystkie są reprezentowane w próbie,

również z największą częstotliwością. Zdecydowanie najliczniej reprezento-

wana jest działalność związana z marketingiem i reklamą oraz architekturą,

względnie często rzemiosło artystyczne, fotografia i projektowanie mody

oraz programowanie. Pozostałe typy działalności występują wśród bada-

nych jednostkowo. Spośród innych kategorii, które nie zostały zapropono-

wane w kafeterii pytania albo się w nich nie mieszczą, badani wymieniali:

aplikacje mobilne, co-working, edukacja artystyczna, produkcja bombek

szklanych i mebli, projektowanie graficzne i Capoeira, projektowanie www,

sztuki wizualne, animacja i  muzyka, projektowanie i  produkcja urządzeń,

prowadzenie imprez, obsługa imprez, fotografia, film, rękodzieło, renowacja

mebli, social media, stolarstwo, sztuka użytkowa (głownie produkcja replik

motocykli z przełomu XIX i XX w), wystawiennictwo sztuki współczesnej.

Dla funkcjonowania sektora kreatywnego i określenia jego potencjału

rozwojowego istotnym jest określenie jego wielkości, miejsca i czasu funk-

cjonowania na  rynku. Dominującą formą prawną firm biorących udział

w badaniu jest jednoosobowa działalność gospodarcza (w danych GUS doty-

czących województwa dolnośląskiego również 79% przedsiębiorstw posiada

taką formę prawną). Odpowiednio rzadziej reprezentowane są spółki z o. o.

oraz spółki cywilne. Wydaje się, iż dominacja firm jednoosobowych jest z jed-

nej strony ważną cechą sektora kreatywnego, która wynika z komponentu

twórczego, często będącego również cechą właścicieli-twórców, z drugiej –

nie odbiega od makroekonomicznych charakterystyk polskiego rynku.

Konsekwencją dominacji jednoosobowych działalności gospodarczych

jest niski poziom zatrudnienia w omawianym sektorze. Zdecydowana więk-

szość przedsiębiorców nie zatrudnia pracowników na umowę o pracę i niemal

połowa nie korzysta z  pomocy pracowników nawet okazjonalnie, zatrud-

niając ich, w innych niż umowa o pracę, formułach. Jednocześnie na różne

30

umowy czasowe zatrudnia pracowników ponad połowa badanych przedsię-

biorstw. Dwa argumenty zdają się tłumaczyć taki rozkład deklaracji: pierwszy

– o charakterze makroekonomicznym, czyli wyższe koszty ponoszone przez

pracodawcę z tytułu zatrudnienia na umowę o pracę oraz drugi – specyficzny

dla sektora kreatywnego – działania twórcze są podejmowane nieregularnie,

w zależności od zapotrzebowania albo potrzeby/możliwości tworzenia.

produkcja i usługi w zakresie technologiiinformacyjno-komunikacyjnej (1)

projektowanie modyi szycie (7)

pozaszkolne formy edukacji artystycznej (1)

oprogramowanie komputerowe inne niż gry (1)

literacka działalność twórcza (1)

sztuki sceniczne: teatr, taniec (1)

konserwacja zabytków (2)

działalność wydawnicza,także prasa (3)

sztuki wizualne,w tymmalarstwo i rzeźba (3)

wzornictwo przemysłowe (3)

architektura krajobrazu (3)

działalność muzyczna (3)

film i wideo (4)

programowanie,np. projektowanie stron www (5)

architektura (6)

fotografia (7)

architektura wnętrz (8)

rzemiosło artystyczne (8)

inne (16)

reklama i marketing (16)

Rysunek 17. Struktura działal-ności badanych przedsiębiorstw (liczebność)

31

umowy czasowe zatrudnia pracowników ponad połowa badanych przedsię-

biorstw. Dwa argumenty zdają się tłumaczyć taki rozkład deklaracji: pierwszy

– o charakterze makroekonomicznym, czyli wyższe koszty ponoszone przez

pracodawcę z tytułu zatrudnienia na umowę o pracę oraz drugi – specyficzny

dla sektora kreatywnego – działania twórcze są podejmowane nieregularnie,

w zależności od zapotrzebowania albo potrzeby/możliwości tworzenia.

produkcja i usługi w zakresie technologiiinformacyjno-komunikacyjnej (1)

projektowanie modyi szycie (7)

pozaszkolne formy edukacji artystycznej (1)

oprogramowanie komputerowe inne niż gry (1)

literacka działalność twórcza (1)

sztuki sceniczne: teatr, taniec (1)

konserwacja zabytków (2)

działalność wydawnicza,także prasa (3)

sztuki wizualne,w tymmalarstwo i rzeźba (3)

wzornictwo przemysłowe (3)

architektura krajobrazu (3)

działalność muzyczna (3)

film i wideo (4)

programowanie,np. projektowanie stron www (5)

architektura (6)

fotografia (7)

architektura wnętrz (8)

rzemiosło artystyczne (8)

inne (16)

reklama i marketing (16)

jednoosobowa działalność gospodarcza (79)

systemowe braki danych (1)

spółka cywilna (7)

spółka z.o.o (10)

spółka jawna (1)

przedsiębiorstwo państwowe (1)

ilość osób zatrudnionych na umowę o pracę

ilość osób zatrudnionych na inne rodzaje umów

0

1-3 osób

4-9 osób

10-49 osób

50-249 osób

Rysunek 18. Forma prawna badanych przedsiębiorstw (liczebność)

Rysunek 19.Ilość osób zatrudnionych w badanych przedsiębior-stwach na umowę o pracę i inne rodzaje umów

32

Większość badanych przedsiębiorstw ma krótki staż na rynku. Ponad po-

łowa powstawała od  2010 roku, zdecydowana większość firm działa nie

dłużej niż osiem lat, przedsiębiorstwa mające dłuższe doświadczenie istnie-

nia na rynku stanowią zaledwie 15%. Jedna z firm rozpoczęła działalność

w  1962  roku, wszystkie pozostałe po roku 1989. Zatem to, co charakte-

ryzuje badane przedsiębiorstwa, to krótki staż działania i, związany z nim,

relatywnie niski poziom doświadczenia biznesowego.

53 25 6 15

Większość podmiotów odpowiadających na  pytania zawarte w  ankiecie

prowadzi swoją działalność we Wrocławiu. Ich udział w  próbie odpo-

wiada poziomowi nasycenia przedsiębiorstwami sektora kreatywnego

Dolnego Śląska, analiza danych udostępnionych przez GUS pokazała, że we

Wrocławiu lokuje  się 56% dolnośląskich przedsiębiorstw kreatywnych.

W próbie względnie często reprezentowany był Wałbrzych, Legnica i Jelenia

Góra, Świdnica czyli największe ośrodki miejskie województwa. Pozostałe

miejscowości występują wśród badanych jednostkowo.

Rysunek 20. Długość działania przedsiębiorstw

33

miasto w którym działa przedsiębiorstwo

częstość procent

Wrocław 56 56,6%

Wałbrzych 6 6,1%

Legnica 3 3,0%

Jelenia Góra 3 3,0%

Świdnica 4 4%

Bielany Wrocławskie, Brzeg Dolny, Chrząstawa Wielka, Kłodzko, Świdnica, Żmigród, Świeradów-Zdrój, Lubin, Oborniki Śląskie, Oława, Rynarcice, Szczawno-Zdrój, Wojcieszów, Wysoka, Złotoryja

29 29,3%

ogółem 97 98,0%

systemowe braki danych 2 2,0%

ogółem 99 100,0%

O wypełnienie ankiet zostali poproszeni właściciele firm. Ich charaktery-

styka społeczno-demograficzna jest kluczowa dla zrozumienia specyfiki

sektora kreatywnego, bowiem gros przedsiębiorstw w tym sektorze stano-

wią jednoosobowe działalności, silnie zdeterminowane przez właściciela

właśnie. Kobiety i mężczyźni są reprezentowani w próbie niemal po połowie,

a zdecydowana większość z nich to osoby młode. Podobnie jak pod względem

wieku badana zbiorowość właścicieli jest homogeniczna również w kategorii

wykształcenia – niemal 90% stanowią osoby z wykształceniem wyższym.

Zawody właścicieli firm związane są przede wszystkim z posiadaniem za-

sobów twórczych (artyści, architekci) oraz umiejętności miękkich charakte-

rystycznych dla szeroko rozumianej humanistyki (zawartość tabeli powstała

po zakodowaniu zróżnicowanych odpowiedzi respondentów i sprowadzeniu

ich do kilku bardziej ogólnych kategorii, wyrażonych dziedzinami nauki). Ów

profil kompetencyjny uzupełnia rodzaj szkół, które wieńczyły kariery edu-

kacyjne badanych właścicieli. Wśród respondentów dominują absolwenci

Akademii Sztuk Pięknych i  Uniwersytetu Wrocławskiego, ale wyraźnie

obecni są również absolwenci Politechniki i Uniwersytetu Ekonomicznego.

Działalność badanych przedsiębiorstw nie ogranicza się do rynku lokal-

nego, dwie trzecie badanych złożyło deklarację działania na terenie całego

kraju, trzecia część badanych jako obszar zainteresowania wskazuje również

rynki zagraniczne. Głównymi odbiorcami produktów i usług wytwarzanych

w sektorze kreatywnym są klienci indywidualni oraz prywatne firmy, rza-

dziej instytucje pozarządowe, samorządowe oraz rządowe. Oznacza to,

że sektor finansowany jest głównie z pieniędzy prywatnych, w mniejszym

Tabela 3. Lokalizacja firm, które wzięły udział w badaniu

34

stopniu z sektora publicznego. Dotyczy to również sytuacji lokalowej bada-

nych przedsiębiorstw Częściej wynajmują lokale na warunkach rynkowych

od prywatnych właścicieli, niż na warunkach preferencyjnych od samorządu

czy spółek komunalnych.

płeć:

49 50

82

6

12

17

17

15

31

25

28

15

18

8

5

7

10

1

wiek:18-25

26-35

36-4546-5556-65

wykształcenie:podstawowe, zawodowe

średnie, policealnewyższe

doktorat/tytuł naukowy

zawód wyuczony wg. dziedzin:wykształcenie artystyczne

wykształcenie architektonicznewykształcenie ekonomiczne

wykształcenie humanistyczne nauki społeczne

pozostałe

ostatnia ukończona szkoła:Akademia Sztuk Pięknych

Politechnika Uniwersytet Wrocławski

Uniwersytet Ekonomicznyszkoła średnia

pozostałe

Rysunek 21. Charakterystyka społeczno-demo-graficzna i profil kompetencyjny właścicieli

35

w najbliższej okolicy (miasto, gmina)

w regionie Dolnego Śląska

w całej Polsce

za granicą

klient indywidualny prywatne średnie firmy

prywatne małe firmy

prywatne duże firmy

korporacje

organizacje pozarządowe

instytucje samorządowe

przedsiębiorstwa państwowe

instytucje rządowe

8063

61

49

38

30

29

19

17

Rysunek 22. Zasięg działania firmy

Rysunek 23. Odbiorcy oferty firmy

36

lokal jest własnością firmyfirma zarejestrowana jestw prywatnym mieszkaniu

lokal wynajmowany jestod prywatnego właściciela

lokal wynajmowany jestod samorządu/spółek komunalnych

inne formy(freelance)

2.1 Podsumowanie charakterystyki respondentów

• Wśród badanych przedsiębiorstw dominują małe, jednoosobowe

działalności, niezatrudniające wielu pracowników, co może być

spowodowane czynnikami makroekonomicznymi, czyli wysokimi

kosztami zatrudniania pracowników oraz cechami specyficznymi

dla sektora kreatywnego – powolnym rozwojem przedsiębiorstw

i trudnościami w znalezieniu kompetentnych pracowników.

• Wśród badanych przedsiębiorstw dominują firmy o krótkim stażu,

prowadzone przez młodych, dobrze wykształconych właścicieli.

• Działalność badanych przedsiębiorstw jest bardziej związana z wol-

nym rynkiem, niż współpracą ze sferą publiczną.

• Koncentracja przedsiębiorstw sektora kreatywnego ma miejsce

w stolicy regionu, Wrocławiu.

Rysunek 24. Status lokalu, w którym firma prowadzi działalność

37

3. Postrzeganie kondycji firmy i rynku

Dla oceny potencjału rozwojowego sektora kreatywnego ważne jest rozpo-

znanie tego jak firmy postrzegają swoją kondycję oraz jak waloryzują stan

rynku, na  którym funkcjonują. W  nawiązaniu do  zjawiska samospełania-

jącej  się przepowiedni podkreślić należy znaczenie subiektywnych opinii

przedsiębiorców oraz sposobu postrzegania przez nich rzeczywistości dla

przyszłości ich funkcjonowania na rynku.

Definiowanie kondycji własnej firmy, jako dobrej lub złej, może (choć

nie musi) przełożyć się na determinację lub jej brak, w podejmowaniu wy-

siłków na rzecz jej rozwoju. Jednym ze wskaźników pozwalających określić

położenie przedsiębiorstwa jest postrzeganie przyszłości firmy przez jej

właścicieli. Wydaje się, że wśród badanych dominują postawy optymistyczne

– zdecydowana większość jest przekonana, że  w  przyszłości firma będzie

przynosić zyski, trzecia część badanych przewiduje natomiast funkcjonowa-

nie na granicy opłacalności, bądź likwidację firmy.

firma będzie istnieć na rynku,ale na granicy opłacalności

firma nie utrzyma się na rynkudłużej niż przez rok

firmę czeka inna przyszłość(jaka?) zależy od właścicieli

firma będzie istnieć na rynkui przynosić większe(od granicy opłacalnośći) zyski

73,7%

21,2%

4%

1%

Rysunek 25. Postrzeganie przyszłości firmy

38

Również postrzeganie konkurencyjności własnego przedsiębiorstwa sta-

nowi wskaźnik poczucia bezpieczeństwa prowadzenia określonej aktywno-

ści gospodarczej i planowania jej przyszłości. Tłem dla oceny postrzegania

sytuacji własnej firmy jest definiowanie konkurencyjności całej branży. Choć

w szczególe ocena dotycząca konkurencyjności własnej firmy i konkurencji

panującej na rynku różni się (za bardzo konkurencyjną uznało swoją firmę

15% badanych, natomiast z istnieniem bardzo dużej konkurencji w branży

zgadza  się 35% respondentów), to jeśli jednak sprowadzić odpowiedzi

do dwóch wymiarów – konkurencyjny i niekonkurencyjny (po zrekodowa-

niu wartości 1,2,3 oraz 4,5,6) – to oceny stają się spójne: trzecia część bada-

nych uznaje swoją firmę (26,3%) oraz rynek (27,3%) za niekonkurencyjne,

pozostali zaś za konkurencyjne (odpowiednio: 73,7% i 72,8%). Postrzeganie

rynku, na którym się działa, jako wysoko konkurencyjnego mogłoby stano-

wić zagrożenie przy niskiej samoocenie prowadzonej działalności, jednak

wysoka ocena konkurencyjności własnego przedsiębiorstwa może działać

raczej motywująco niźli deprymująco.

Które z określeń najlepiej pasuje do Państwa firmy?

częstość procent

mamy coraz większe przychody 50 50,5

przychody nie zmieniają się wyraźnie

40 40,4

mamy coraz mniejsze przychody 9 9,1

ogółem 99 100

6

5

4

3

2

1

0 10 20 30

Ciekawy obraz branży rysuje się po przeanalizowaniu odpowiedzi na pyta-

nie o lidera rynku. Trzecia część badanych wskazała konkretne firmy (inne

niż własna), które uznaje za liderów branży. Jednak połowa respondentów

Rysunek 26. Postrzeganie konkurencji rynku oraz konkurencyj-ności przedsię-biorstwa [%] (6 – bardzo duża konkurencja, 1 – brak konkurencji)

Tabela. 4Ocena przychodów przedsiębiorstwa

konkurencyjność firmy

konkurencja w branży

39

(połączone odpowiedzi trudno powiedzieć oraz wyjątkowo liczne – nie-

powtarzalne w  tym pomiarze – braki odpowiedzi) nie wskazała żadnego

lidera. Z  jednej strony może to oznaczać słabą orientację albo niewielką

umiejętność oceny rynku, na  którym działają, z  drugiej – charakteryzuje

stan rozwoju kształtującego się rynku, na którym pozycje poszczególnych

przedsiębiorstw są dopiero wypracowywane.

Przedsiębiorcy reprezentujący poszczególne branże sektora kreatywnego

w niewielkiej części potrafili wskazać konkretne firmy pełniące rolę lidera,

i zazwyczaj były to wskazania niepowtarzające się4:

• w branży literacka działalność twórcza wskazano firmę Sobieski (1);

• w branży działalność wydawnicza (także prasa) wskazano co12 (1);

PND Futura (1);

• w branży rzemiosło artystyczne wskazano sieciówki KRUK, APART,

YES (1); my (2); brak lidera (2);

• w branży film i wideo wskazano ATM (1), duże domy mediowe (1);

• w branży działalność muzyczna wskazano brak lidera (1);

• w branży sztuki sceniczne (teatr, taniec) wskazano Di Marcin (1);

4 W nawiasach podano liczbę deklaracji.

my

nie ma

brak odpowiedzi

duże firmy ulokowane w Warszawie

trudno powiedzieć

konkretne wskazania

Rysunek 27. Liderzy branży wskazani przez respondentów

• w branży fotografia wskazano Janucho (1), Monika Podolska-Serek

Foto (1);

• w branży reklama i marketing wskazano Brantt (1), czart flov (1),

CPR (1), Kompas (1), Lemon sky (3), Neon Shake (1), Power Event (1),

brak lidera (1);

• w branży architektura wskazano Kma (1), Maćków (1);

• w branży architektura wnętrz wskazano Max Fliz (1), nizio designe

(1), rust (1);

• w branży konserwacja zabytków wskazano Castellum (1);

• w branży wzornictwo przemysłowe wskazano Prozezdesigne (1),

brak lidera (1);

• w branży projektowanie mody i szycie wskazano PND futura (1);

• w branży oprogramowanie komputerowe (inne niż gry) wskazano

Droptica (1);

• w branży programowanie, np projektowanie stron www wskazano

Necon (1).inne (2)

zwiększanie zyskowności/dochodowościwykonywanej działalności (48)

wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów (36)

zdobywanie rynków/odbiorcówza granicą (32)

zdobywanie rynków/odbiorcówna rynku ogólnopolskim (31)

zdobywanie rynków/odbiorcówna rynku dolnośląskim (24)

pozyskiwanie środków finansowychna działalność firmy (22)

pozyskiwanie wiedzy niezbędnej do rozwoju (21)

budowanie powiązań partnerskichz innymi podmiotami (21)

zatrudnienie nowych pracowników (10)

rozbudowa infrastruktury firmy (10)

Rysunek 28. Najważniejsze cele przedsiębior-stwa na najbliższy rok [%]

41

Priorytetowe cele przedsiębiorstw na najbliższy rok mają głównie charakter

biznesowy (zwiększenie zysków, zdobywanie nowych rynków zbytu) oraz –

charakterystyczne dla badanego sektora – twórcze dążenia (wprowadzanie

innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów), dotyczące jakości produktu lub

usługi. Zatrudnienie nowych pracowników oraz rozbudowa infrastruktury to

najmniej ważne cele w opinii przedsiębiorców. W kategorii inne wskazano

na brak celów oraz zakup kilku urządzeń.

3.1 Podsumowanie

Wśród badanych przedsiębiorców dominuje pozytywna wizja przyszłych

losów ich firmy na  rynku. Przeważa pogląd, że  firma będzie  się rozwijać

i przynosić coraz większe dochody. Mimo, iż rynek jest oceniany jako bardzo

konkurencyjny, to towarzyszy tej ocenie przekonanie o dużej konkurencyj-

ności własnej firmy. Główne cele biznesowe na najbliższy rok działalności

dotyczą zwiększania dochodów i tworzenia jakościowo atrakcyjnego pro-

duktu lub usługi.

4. Problemy rozwojowe przedsiębiorstw kreatywnych

Idea klastra wiąże się z pomocą w przełamywaniu i pokonywaniu pewnych

barier i ograniczeń, zarówno o charakterze uniwersalnym dla prowadzenia

wszelkiego rodzaju działalności gospodarczej na wolnym rynku, jak i specy-

ficznych dla poszczególnych branż.

Za największe bariery utrudniające działanie firmy badani uznali wyso-

kie koszty prowadzenia działalności gospodarczej (połączone odpowiedzi:

zdecydowanie tak i  raczej tak 79,8%) oraz wysokie koszty zatrudniania

pracowników (odpowiednio 71,7%), najrzadziej w funkcji bariery postrze-

gane są krótkie doświadczenie biznesowe (odpowiednio 28,3%) oraz brak

atrakcyjnych lokali (odpowiednio 21,2%). Najczęściej wskazywane bariery

mają charakter makroekonomiczny, jednak względnie często wskazywano

jako barierę konkurencyjność rynku, na którym działają.

Do najważniejszych zasobów swoich biznesów przedsiębiorcy zaliczyli

kompetencje oraz komponent twórczy (kluczowy dla sektora kreatywnego),

czyli pomysły i idee, natomiast ich słabą stroną jest niewystarczająca promo-

cja oraz brak środków na rozwój firmy. Zatem posiadanie takich zasobów,

które skutkują posiadaniem wartościowego produktu lub usługi (a tak uważa

połowa badanych) nie jest wystarczające do osiągnięcie sukcesu bizneso-

wego, z  powodu niedomagań promocyjnych i  niedostatków finansowych.

Spośród innych kategorii, które nie zostały zaproponowane w kafeterii py-

tania albo się w nich nie mieszczą badani wymieniają ludzi i kompleksową

42

ofertę, z drugiej strony wskazują na brak: chętnych do co-workingu, czasu,

wyspecjalizowanych pracowników w miejscu prowadzenia działalności oraz

takie problemy jak: nieterminowe płatności, duża odległość do klienta, niskie

ceny produktu lub usługi.

zdecydowanie nie

raczej nie

raczej tak

zdecydowanie tak

wysok

ie ko

szty

prow

adze

nia dz

iałaln

ości

gosp

odarc

zej

niski

pozio

m cen n

a ryn

ku, k

onku

rencja

ceno

wa

wysok

ie ko

szty

zatru

dnian

ia pr

acow

ników

konk

uren

cja in

nych

firm

mała lic

zba n

abyw

ców

brak

fund

uszy

włas

nych

na ro

zwój

wysok

ie ko

szty

materia

łów

niedo

bór w

ykwali

fikow

anyc

h prac

ownik

ów

brak

atrak

cyjny

ch lo

kali

trudn

ości

z uzy

skan

iem kr

edytu

/dofin

anso

wania

krótk

ie do

świad

czen

ie biz

neso

we

100

80

60

40

20

0

70

60

50

40

30

20

10

kompe

tencje

pomys

ły/ide

e

wypos

ażen

ie tec

hniczne

kontak

ty z i

nnymi fi

rmam

i

prod

ukt

lokali

zacja

marka

obsłu

ga pr

awno-

księg

owa

prom

ocja

duże

środ

ki finan

sowe

inne

Rysunek 29Bariery w funk-cjonowaniu przedsiębiorstwa

Rysunek 30. zasoby/silne strony oraz braki/słabe strony przedsiębiorstw kreatywnych [%]

zdecydowanie nie

raczej nie

raczej tak

zdecydowanie tak

braki, słabe strony

zasoby, silne strony

43

Jak już sygnalizowano, jednym z problemów doskwierających badanym

przedsiębiorcom jest trudność w  pozyskiwaniu środków na  rozwój firmy.

Wsparcie dla firm może mieć charakter finansowy bądź merytoryczny. 40%

badanych nie korzystało z żadnego rodzaju wsparcia, pozostali respondenci

w  54% wskazywali wsparcie finansowe, w  44% zaś wsparcie w  postaci

szkoleń. Wśród innych form wsparcia, które nie zostały zaproponowane

w kafeterii pytania albo się w nich nie mieszczą, respondenci wspominali

o szkoleniu design thinking, szkoleniu branżowym u dostawców, szkoleniach

specjalizacyjnych i zawodowych czy ulgach polegających na dofinansowa-

niu do składki ZUS, ulgach podatkowych i lokalowych. Przywołano również

dofinansowanie z Urzędu Pracy oraz kredyt w ramach inicjatywy Jeremie.

Wśród barier ograniczających funkcjonowanie przedsiębiorstw ba-

dani wskazywali głównie na czynniki makroekonomiczne, nie specyficzne

dla branży. Niski jest odsetek przedsiębiorstw korzystających ze wsparcia

(szczególnie finansowego).

żadne z powyższych (41)

dofinansowanie z programu POKL

(Program OperacyjnyKapitał Ludzki) (31)

dofinansowaniesamorządowe (9) szkolenia z zarządzania

zasobami ludzkimi (5)

szkolenia prawne (9)

szkoleniamarketingowe (16)

dofinansowanie z POIG(Program Operacyjny

Innowacyjna Gospodarka) (3)

szkolenia księgowe (8)

inne szkolenia (4)inne (3)

dofinansowanie z FIO(Funduszu InicjatywObywatelskich) (2)

ulgi/zwolnienia (3)

dofinansowanie z innychprogramów unijnych (5)

dofinansowanie z RPO(Regionalny Program Operacyjny) (4)

Rysunek 31. Formy wsparcia wykorzystywane przez właścicieli firm

44

5. współpraca – szanse dla sektora kreatywnego

agencje rozwoju regionalnego,centra wspierania przedsiębiorstw

inne (jakie?)

instytuty badawcze

nie współpracujemyz nikim

organizacje pozarządowe

samorząd lokalny,władze miasta

szkoły wyższe,instytucje edukacyjne

z branży architektury

z branży mediów

z branży reklamy

42

36

24

30

20

26 22

8

11

5 6

4

z branży sztuki

zrzeszenia,izby

Rysunek 32. Branże, z którymi najczęściej współpracują respondenci (liczebność)

45

Badani przedsiębiorcy nawiązują współpracę z innymi podmiotami działają-

cymi na rynku (najczęściej wskazywane branże reklamy i mediów sugerują

podejmowanie kooperacji w związku z działaniami promocyjnymi). Rzadziej

realizowana jest współpraca z  podmiotami nierynkowymi: edukacyjnymi

(26,3%), samorządowymi (20,2%) czy pozarządowymi (22%). Marginalnie

podejmowana jest współpraca z  profesjonalnymi instytucjami wspierają-

cymi przedsiębiorczość (izbami gospodarczymi, agencjami rozwoju). Wśród

innych podmiotów, z którymi podejmowana jest kooperacja wyliczane były:

firmy eventowe, hotele, lokalni usługodawcy i rzemieślnicy, osoby prywatne,

producenci maszyn, przedsiębiorstwa produkcyjne, osoby zainteresowane

co-workingiem, zbieracze/sprzedawcy antyków motoryzacyjnych i rowero-

wych. Niemal co dziesiąty badany twierdził, że nie współpracuje z nikim.

Dwie trzecie badanych (63 podmioty) potwierdziły realne podejmowa-

nie współpracy z innymi firmami świadczącymi podobne usługi lub wytwa-

rzającymi podobne produkty, 22 dwie osoby odpowiedziały na to pytanie

negatywnie. Wydaje się, że największym problemem w tej kwestii jest prze-

konanie o  zagrożeniach dla firmy płynących z  podejmowania współpracy

oraz kosztach czasowych i  finansowych, jakie jej towarzyszą. Spośród in-

nych kategorii, które nie zostały zaproponowane w kafeterii pytania albo się

w nich nie mieszczą, respondenci odpowiadali, że planują stworzyć w ramach

firmy full servisową ofertę, że nie ma to sensu w przypadku danej branży, albo

produkty kierowane są do innej branży.

dlaczego nie chcielibyście Państwo podjąć takiej współpracy? n=22

częstość

zazwyczaj się nie udaje 7

pochłania dużo czasu 5

ogranicza niezależność firmy 14

jest szkodliwa bo wspiera konkurencję 8

pochłania dużo finansów 2

inne 5

Jednakowoż w  większości przypadków kooperacja jest realizowana.

Najwięcej podmiotów podejmuje współpracę w  kwestiach technicznych,

wytwórczych i promocyjnych. Zdecydowanie rzadziej firmy potrafią poro-

zumieć się w sprawach dystrybucji produktów lub usług. Wśród innych ob-

szarów współpracy respondenci wskazywali na okazjonalne przekazywanie

swoich klientów, przekazywanie usług, wymianę informacji, doświadczeń

i usług. Więcej respondentów deklaruje chęć podjęcia współpracy (74 ba-

danych) niż realnie współpracuje (63 respondentów). W stosunku do realnie

Tabela 5.Powody niechęci do podejmowania współpracy

46

podejmowanej kooperacji, badani częściej zgłaszają potrzebę współpracy

w obszarze CSR, dystrybucji i promocji. Z punktu widzenia prowadzonych

badań szczególnie ważna jest chęć angażowania  się na  rzecz wspierania

nowo powstających firm kreatywnych.

w jakich obszarach współpracują/chcieliby Państwo współpracować z innymi firmami świadczącymi podobne usługi/ wytwarzającymi podobne produkty/usługi

współpracują chcieliby współpracować

częstość procent n=63

częstość procent n=74

technicznych (np. kwestie związane z lokalem, oprogramowaniem, maszynami, linią produk-cyjną, logistyką, zaopatrzeniem)

31 49,2 36 48,6

wytwarzania/produkcji 31 49,2 32 43,2

dystrybucji/sprzedaży (np. stacjonarna, butiki, sklepy specjalistyczne, internetowa)

14 22,22 32 43,2

promocja (np. PR i social media, produkcja audio-video, media – sprzedaż powierzchni reklamowej/branding)

28 44,44 45 60,8

społeczna odpowiedzialność biznesu CSR (działania charytatywne, angażowanie się w akcje społeczne, wspieranie nowo-powsta-jących firm kreatywnych i siebie nawzajem, współpraca sąsiedzka)

9 14,3 23 31,1

inne (jakie?) okazjonalne przekazywanie swoich klientów, przekazywanie usług, wymiana infor-macji, doświadczenia, usługi

3 4,8 1 1,3

Kwestie wokół których badani nie potrafią albo nie chcą nawiązywać koope-

racji z innymi obniżają ich konkurencyjność. Wspólne lobbowanie na rzecz

branży mogłoby lokalnie wzmocnić ich pozycję, zbudować zapotrzebowanie

na produkty i usługi (również w sektorze publicznym), wykreować lokalny

produkt lub usługę albo markę. Kooperacja w zakresie wynajmu lokali i po-

zyskiwania dofinansowań mogłaby zwiększyć przewagę konkurencyjną

firm – jednak w tych właśnie obszarach respondenci współpracują z innymi

podmiotami najrzadziej.

czego dotyczy współpraca z innymi firmami świadczącymi podobne usługi/wytwarzającymi podobne produkty

częstość procent n=63

wymiana doświadczeń, pozyskiwanie wiedzy od członków branży 39 61,9

wspólne uczestnictwo w warsztatach/szkoleniach 14 22,22

wspólne lobbowanie na rzecz branży we władzach miasta, regionu 8 12,7

przyciągnięcie klientów poprzez skoncentrowanie w jednym miejscu podmiotów oferujących pokrewną działalność

17 27

prowadzenie wspólnie działań marketingowych 17 27

Tabela 6.Współpraca z innymi firmami świadcz-cymi podobne usługi

Tabela 7.Obszar współ-pracy z firmami świadczącymi podobne usługi

47

obniżanie kosztów działalności, np. przez wspólne zakupy, wykorzy-stanie narzędzi

15 23,8

wspólna dystrybucja dóbr/ usług 26 41,3

wspólne występowanie w celu pozyskiwania funduszy 5 7,9

wspólne wynajmowanie/korzystanie z lokali 9 14,3

kooprodukcja 29 46

inne obszary (jakie?); projektowanie i produkcja części 2 3,2

Najczęściej realizowana współpraca koncentruje  się przede wszystkim

na miękkich działaniach, które nie wymagają szczegółowych procedur regu-

lujących (wymiana doświadczeń, wspólne szkolenia), choć podejmowane są

również działania systemowe (kooprodukcja, dystrybucja, wspólne zakupy).

Natomiast podstawowym oczekiwaniem wiązanym z podjęciem współpracy

jest wzrost zwiększenia dochodu firmy, czyli łatwa do weryfikacji wartość

instrumentalna – wszystkie pozostałe, niekoniecznie gwarantujące sukces

rynkowy, były wskazywane relatywnie rzadziej, choć i tak przez ponad po-

łowę odpowiadających na pytanie.

Czego oczekujecie Państwo od (faktycznie albo potencjalnie) podejmowanej współpracy z innymi firmami z Państwa branży

Częstość Procent n=74

poszukiwanie innowacji (np. nowych technologii, pomysłów, możliwości zbytu)

42 56,7

wzrost rozpoznawalności firmy na rynku 43 58,1

zwiększenie dochodowości 55 74,3

pozyskanie know-how 38 51,3

zwiększenie zatrudnienia 12 16,2

inne (jakie?) nowi klienci, nowe zlecenia 1 1,3

Diagnozowana w wielu źródłach niska wiedza o klastrach i niewielka świado-

mość mechanizmów ich funkcjonowania pozwala przypuszczać, że dla powo-

dzenia procesu tworzenia klastra kreatywnego ważny może okazać się jego

wizerunek i skojarzenia jakie wywołuje. Najogólniej należy stwierdzić, że ba-

dani mają pozytywny obraz idei współpracy w ramach klastra. Największa

liczba respondentów uznaje, iż funkcjonowanie w klastrze jest chwalebne

(po zrekodowaniu: 91,9%), pożyteczne (85,9%) i prestiżowe (85,9%). Z dru-

giej strony wielu badanych uważa, że jest ono czasochłonne (57,6%) oraz

trudne organizacyjnie (49,5%). Nie jest natomiast mankamentem funkcjono-

wania w klastrze według badanych jego kosztochłonność – wskazało na nią

27,1%. W wymiarze wizerunkowym klaster oceniany jest bardzo pozytyw-

nie, w wymiarze praktycznym oceny są bardziej powściągliwe.

Tabela 8.Oczekiwania od podejmowanej współpracy z innymi firmami z branży

48

nieefek-tywna

szkod-liwa

czaso-chłonna

nie-chlubna

przynosi korzyści nielicznym członkom klastra

koszto-chłonna

niepresti-żowa

trudna organi-zacyjnie

1 3,0 3,0 8,1 0  5,1 1,0 1,0 7,1

2 7,1 1,0 16,2 1,0 5,1 3,0 2,0 18,2

3 14,1 10,1 33,3 7,1 17,2 13,1 11,1 24,2

4 33,3 21,2 26,3 28,3 28,3 53,5 39,4 30,3

5 29,3 32,3 11,1 37,4 31,3 24,2 24,2 15,2

6 13,1 32,3 5,1 26,3 13,1 5,1 22,2 5,1

efektywna poży-teczna

wymaga-jąca nie-wielkich nakładów czasu

chwa-lebny

przynosi korzyści wszystkim członkom klastra

pochła-niająca niewielkie nakłady finansowe

prestiżowa łatwa organi-zacyjnie

Wśród badanych większa część chciałaby współpracować, niż to faktycznie

czyni. Wielu badanych podziela chęć współpracy na rzecz branży, a jej ocze-

kiwanym efektem jest zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa. Jednak

w ramach już realizowanej współpracy dominują działania miękkie, które nie

wpływają znacząco na przewagę konkurencyjnej firmy. Inicjatywa klastra

postrzegana jest pozytywnie.

6. Sektor kreatywny we wrocławiu

Wrocławski sektor kreatywny nie różni się w sposób wyraźny od tego sek-

tora rynku dolnośląskiego. Odmienności między rozkładami odpowiedzi re-

spondentów z Wrocławia, w stosunku do wszystkich udzielonych w badaniu

(włącznie z wrocławianami), nie przekraczają kilku punktów procentowych.

Brak reprezentatywności próby uniemożliwia budowanie szerszych genera-

lizacji, kilka różnić warto jednak zasygnalizować.

Wśród zasobów wrocławskie przedsiębiorstwa rzadziej niż wszystkie

dolnośląskie firmy wymieniają pomysły/idee (odpowiednio: 66,1% i 72,7%)

oraz produkt (odpowiednio: 41,1% i 50,5%). Częściej natomiast wskazują

na markę (25% i 19,2%) oraz kontakty z innymi firmami (odpowiednio: 19,6%

i 15,2%). Pośród braków respondenci ze stolicy regionu częściej skarżyli się

na niewystarczającą promocję (odpowiednio: 57,1% i 53,5%), rzadziej na-

tomiast wymieniali brak środków na  rozwój firmy (odpowiednio: 51,8%

i 55,6%).

Wśród najważniejszych celów na najbliższy rok wrocławianie częściej

wskazują na wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów (od-

powiednio: 41,1% i 37,4%). I mimo iż potrzeba i chęć pozyskiwania finansów

na  rozkręcenie działalności w  obu kategoriach jest analogiczna, to firmy

Tabela 9.Opinie na temat współpracy w ramach klastra (skala 1-6)

49

wrocławskie rzadziej korzystają ze wsparcia szkoleniowego i finansowego –

z żadnego z wymienionych w kafeterii pytania nie skorzystało 46,4% firm

wrocławskich i 41,4% wszystkich badanych.

Wrocławskie firmy częściej podejmują współpracę z branżą mediów (od-

powiednio: 41,1% i 36,4%) oraz ze szkołami wyższymi i instytutami badaw-

czymi (odpowiednio: 32,1% i 26,3%). We Wrocławiu współpracuje z innymi

firmami 73,5%, natomiast wśród wszystkich badanych 62,6% firm.

Lokale przedsiębiorstw ze stolicy Dolnego Śląska są częściej wynajmo-

wane od  samorządu (odpowiednio: 17,9% i  12,1%), rzadziej znajdują  się

w prywatnych mieszkaniach (odpowiednio: 32,1% i 38,4%).

Optymistyczne przekonanie o  tym, że  firma będzie istnieć na  rynku

i przynosić większe (od granicy opłacalności) zyski rzadziej towarzyszy właś-

cicielom wrocławskich firm (odpowiednio: 69,6% i 73,7%).

Jeśli jednak potraktować rynek wrocławski jako odrębny od pozostałej

części sektora kreatywnego Dolnego Śląska, czyli posłużyć się kategoriami

centrum i peryferii (prowincji), to w niektórych przypadkach różnice między

rozkładami odpowiedzi są wyraźne. Analiza porównawcza wypowiedzi re-

spondentów prowadzących swoją działalność gospodarczą we Wrocławiu

i poza stolicą Dolnego Śląska, naświetla główne różnice pomiędzy tak geo-

graficznie wyodrębnionymi rynkami.

na jakim rynku działa Państwa firma?

wrocław n=56

nie-wrocław n=41

w najbliższej okolicy (miasto, gmina)

30,4 24,4

w regionie Dolnego Śląska 33,9 41,5

w całej Polsce 71,4 63,4

za granicą 39,3 34,1

Przedsiębiorcy wrocławscy częściej niż pozostali deklarują, że  operują

na rynku lokalnym, bądź w całym kraju, na rynku zagranicznym działa trzecia

część obu kategorii. Firmy z Wrocławia częściej niż pozostałe kierują swoją

ofertę do instytucji samorządowych i pozarządowych oraz dużych firm, rza-

dziej niż przedsiębiorstwa z prowincji do klientów indywidualnych.

do kogo kierujecie Państwo ofertę swojej firmy?

wrocławn=56

nie-wrocławn=41

klient indywidualny 75,0 87,8

prywatne średnie firmy 60,7 65,9

Tabela 10.Zasięg działania firmy [%]

Tabela 11.Odbiorcy oferty firmy [%]

50

prywatne małe firmy 58,9 63,4

prywatne duże firmy 55,4 43,9

korporacje 41,1 36,6

organizacje pozarządowe 35,7 22,0

instytucje samorządowe 33,9 22,0

przedsiębiorstwa państwowe

19,6 19,5

instytucje rządowe 21,4 12,2

Tę różnicę w relacjach między sektorem publicznym i prywatnym, widać rów-

nież w wymiarze organizacyjnym – zdecydowanie częściej przedsiębiorstwa

wrocławskie korzystają z lokali wynajmowanych od samorządu, natomiast

poza stolicą Dolnego Śląska częściej lokal jest własnością firmy, albo firma

zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu.

Jaki jest status lokalu w którym prowadzi działalność Państwa firma?

wrocław n=56

nie-wrocław n=41

firma zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu

32,1 48,8

lokal jest wynajmowany od prywatnego właściciela

33,9 24,4

lokal jest własnością firmy 14,3 22,0

lokal jest wynajmowany od samorządu/spółek komunalnych

17,9 4,9

Między wyodrębnionymi rynkami istnieją również różnice w postrzeganiu

kondycji przedsiębiorstw. Definiowanie bieżącej sytuacji finansowej oraz

prognozowanie przyszłej jest wyraźnie bardziej optymistyczne i  bardziej

pozytywne wśród przedsiębiorstw działających poza Wrocławiem.

 Które z określeń najlepiej pasuje do Państwa firmy?

wrocławn=56

nie-wrocław n=41

mamy coraz większe przychody

44,6 56,1

nie zmieniają się wyraźnie przychody

41,1 41,5

mamy coraz mniejsze przychody

14,3 2,4

Tabela 12.Status lokalu, w którym firma prowadzi działal-ność [%]

Tabela 13.Ocena przycho-dów firmy [%]

51

Jak postrzegają Państwo przyszłość swojej firmy?

wrocław n=56

nie-wrocław n=41

firma nie utrzyma się na rynku dłużej niż rok

7,1 0,0

firma będzie istnieć na rynku, ale na granicy opłacalności

23,2 17,1

firma będzie istnieć na rynku i przynosić większe (od granicy opłacalności) zyski

69,6 80,5

Jak oceniają Państwo konkurencję w swojej branży?

Jak oceniają Państwo konkurencyjność swojej firmy w perspektywie dolnego Śląska?

wrocław n=56

nie-wrocław n=41

wrocław n=56

nie-wrocław n=41

1 1,8 0,0 7,1 0,0

2 5,4 9,8 7,1 2,4

3 14,3 22,0 10,7 26,8

4 19,6 12,2 26,8 39,0

5 23,2 19,5 32,1 17,1

6 35,7 36,6 16,1 14,6

Wśród wrocławskich respondentów przekonanie o panowaniu dużej kon-

kurencji na rynku jest zgłaszane wyraźniej, niż przez pozostałych badanych,

przy czym jednocześnie ci sami badani mają silniejsze przekonanie, że ich

firma na obszarze Dolnego Śląska jest konkurencyjna.

 Jakie są najważniejsze cele Państwa firmy na najbliższy rok?

wrocław n=56 nie-wrocław n=41

zwiększanie zyskowności/dochodowości wykonywanej działalności

48,2 48,8

pozyskiwanie wiedzy niezbędnej do rozwoju 23,2 19,5

budowanie powiązań partnerskich z innymi podmiotami

23,2 19,5

zdobywanie nowych rynków/odbiorców na rynku dolnośląskim

23,2 24,4

zdobywanie nowych rynków/odbiorców na rynku ogólnopolskim

30,4 36,6

zdobywanie nowych rynków/odbiorców za granicą 33,9 34,1

Tabela 14. Postrzeganie przyszłości firmy

Tabela 15. Konkurencja w branży (1-brak konkurencji, 6 – bardzo duża konkurencja) [%]

Tabela 16. Najważniejsze cele firmy na najbliższy rok [%]

52

wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów

41,1 34,1

rozbudowa infrastruktury firmy 8,9 14,6

pozyskiwanie środków finansowych na działalność firmy 23,2 24,4

zatrudnienie nowych pracowników 10,7 12,2

Przedstawiciele obu rynków różnią  się również w  definiowaniu celów

na  najbliższy rok. Przedsiębiorcy z  Wrocławia częściej wskazywali cele

miękkie, takie jak wprowadzanie innowacji, natomiast przedsiębiorcy spoza

Wrocławia wymieniali dążenia bardziej wymierne, takie jak rozbudowa in-

frastruktury lub zdobywanie odbiorców na rynku ogólnopolskim.

Wśród głównych zasobów firm wrocławskich podkreślano kontakty z innymi

firmami oraz markę, natomiast produkt i idee były częściej wybierane jako

zasób przedsiębiorstw spoza Wrocławia. Wśród mankamentów ci pierwsi

częściej wskazywali na niewystarczające wyposażenie techniczne oraz kiep-

ską lokalizację, drudzy przeważali w podkreślaniu braku środków na rozwój

firmy oraz niewystarczająco silnej marce.

80

70

60

50

40

30

20

10

kompe

tencje

pomys

ły/ide

e

wypos

ażen

ie tec

hniczne

kontak

ty z i

nnymi fi

rmam

i

prod

ukt

lokali

zacja

marka

obsłu

ga pr

awno-

księg

owa

prom

ocja

duże

środ

ki finan

sowe

Rysunek 33. Główne zasoby/silne strony i potrzeby/słabe strony responden-tów [%]

Wrocław- zasoby, silne strony n=56

Wrocław-braki, słabe strony n=56

nie-Wrocław - zasoby, silne strony n=41

nie-Wrocław - braki, słabe strony n=41

53

 z jakimi podmiotami zdarza się Państwu najczęściej podejmować współpracę?

wrocław n=56 nie-wrocław n=41

z branży reklamy 46,4 34,1

z branży architektury 23,2 26,8

z branży sztuki 33,9 24,4

szkoły wyższe, instytucje edukacyjne 32,1 17,1

samorząd lokalny, władze miasta 21,4 19,5

organizacje pozarządowe 19,6 26,8

zrzeszenia, izby 3,6 7,3

agencje rozwoju regionalnego, centra wspierania przedsiębiorstw

3,6 9,8

instytuty badawcze 4,0 0,0

inne (jakie?)    

nie współpracujemy z nikim 7,4 9,8

7. Podsumowanie badania ilościowego

Wypełnienie ankiet przez 99 respondentów może wskazywać niską moty-

wację do wzięcia udziału w badaniu oraz świadczy o słabym poczuciu tożsa-

mości (odrębności) przedsiębiorców sektora kreatywnego.

Koniecznym wydaje się stworzenie bazy firm sektora kreatywnego, która

jednak nie będzie oparta o nieprecyzyjne w tym wypadku kategorie PKD, ale

uwzględniać realnie podejmowaną działalność.

Młodość (firm i właścicieli) stanowi szansę i daje możliwość celowego

zarządzania i kształtowania sektora branż kreatywnych oraz prowadzenia

działań optymalizujących jego kształt i  kondycję. Za sprzyjające należy

uznać: dominujące wśród badanych optymistyczne spojrzenie w przyszłość,

brak lidera rynku, nie traktowanie krótkiego doświadczenia biznesowego

w kategoriach bariery ograniczającej działalność firm.

Niewielki udział sektora publicznego wśród klientów badanych przed-

siębiorstw sugeruje konieczność uwzględnienia produktów i  usług krea-

tywnych w zamówieniach publicznych i przygotowanie odpowiednich ofert.

Można również rozważyć kwestię przygotowania preferencyjnej oferty lo-

kalowej dla sektora kreatywnego (choć problemy lokalowe nie są zgłaszane

jako główna bariera prowadzenia  działalności). 40% badanych nie korzy-

sta z żadnych form wsparcia. Może to oznaczać brak potrzeb, niedostatki

kompetencji niezbędnych do otrzymania wsparcia albo brak odpowiedniej

oferty pomocowej.

Większość badanych podmiotów współpracuje z  innymi firmami.

Kooperacja z  innymi podmiotami na  rynku kreatywnym jest oceniana

Tabela 17.Współpraca mię-dzy podmiotami [%]

ambiwalentnie – zarówno jako silna, jak i słaba strona firm. Trzecia część ba-

danych zgłasza chęć współpracy w ramach CSR.

Mniejszy optymizm i bardziej krytyczne definiowanie kondycji przedsię-

biorstwa oraz większy pesymizm widzenia przyszłości firm we Wrocławiu

sugeruje potrzebę wdrożenia działań celowych mogących pomóc przedsię-

biorcom z tego rynku ugruntować swoją pozycję.

Zidentyfikowane w różnych obszarach słabe strony (firm i rynku) wska-

zują, że zasadne jest przygotowanie pomocy na rzecz rozwoju, promocji oraz

zintensyfikowania współpracy przedsiębiorstw sektora kreatywnego.

55

AnAlIzA BAdAŃ JAKOŚCIOwyCh

1. Metodologia badań

1.1 nota metodologiczna

Celem przeprowadzonych badań jakościowych było pogłębienie wyników

badań ilościowych, zdefiniowanie modelu klastra dla Nadodrza i  modelu

uniwersalnego dla różnych firm sektora kreatywnego, rozpoznanie potrzeb

i potencjału biznesów kreatywnych oraz ocena aktualnego stanu współpracy

między podmiotami.

Badania prowadzone były metodą zogniskowanego wywiadu grupowego

(inaczej nazywanego badaniem focusowym). Jest to metoda o charakterze

jakościowym stosowana w  celu identyfikacji kwestii statystycznie nie-

uchwytnych, niewymiernych, często wręcz intuicyjnych. Dlatego używana

jest ona nierzadko jako uzupełnienie wyników badań ilościowych.

Wywiady przeprowadzone były w grupach 6-10 osób. Polegały na swo-

bodnej dyskusji kierowanej przez moderatora według wcześniej napisa-

nego scenariusza, który zawierał wyłącznie kwestie i pytania problemowe

poruszane podczas spotkań. Rozmowy były luźną wymianą zdań między

uczestnikami badań (oraz moderatorem), czasem przeradzały  się jednak

w ożywioną dyskusję. Moderator dopełnił starań, aby każdy z uczestników

badania miał nieskrępowaną możliwość wyartykułowania własnych poglą-

dów, niezależnie od opinii pozostałych. W tym sensie ważne było, aby sami

uczestnicy mieli możliwość wymiany poglądów, nawet wymykających  się

nieco z nakreślonego scenariusza.

W  prowadzonych w  ramach zadania badaniach fokusowych sponta-

niczne refleksje, komentarze oraz uwagi ad hoc miały wartość autoteliczną

i doskonale sprawdziły się w rekonstruowaniu jawnych i ukrytych znaczeń

oraz wzorów postrzegania, myślenia i  oceniania. Badania fokusowe były

nagrywane (2 spotkania zarejestrowano dźwiękowo, na kolejnych dwóch

zarejestrowano zarówno dźwięk jak i  obraz), a  na  podstawie zapisu oraz

skryptu sporządzano raporty zawierające wnioski badawcze. Wywiady

trwały średnio po 120 minut.

1.2 dobór próby

W ramach zadania przeprowadzono cztery badania focusowe. W każdym

z nich brały udział osoby dobrane w sposób celowy, aby były możliwie naj-

bardziej reprezentatywne dla firm sektora kreatywnego z Dolnego Śląska.

56

Pierwsze z badań przeprowadzono z właścicielami firm, które swoją działal-

ność prowadzą na Nadodrzu – uczestniczyło w nim 9 respondentów:

• właściciel architektonicznego biura projektowego (firma zatrudnia

6 pracowników i istnieje od 2005 roku);

• właścicielka kawiarni i szkoły muzycznej, a przy tym projek-

tantka grafiki i twórczyni filmów video (4 pracowników, istnieje

od 2012 roku);

• właścicielka galerii sztuki i projektantka wnętrz (4 pracowników,

istnieje od 2010 roku);

• artysta ceramik, projektant sztuki użytkowej, który zajmuje się także

edukacją artystyczną (działalność jednoosobowa, w partnerstwie

z 2 innymi artystami, którzy także prowadzą działalność jednooso-

bową, od 2012 roku);

• właściciel agencji brandingowo-PRowej (6 pracowników, początek

działalności 2012 rok);

• architekt i właścicielka kreatywnego biura co-workingowego (5 pra-

cowników, działalność od 2011 roku);

• malarka, właścicielka galerii sztuki i kawiarni (4 pracowników,

działalność od 2013 roku);

• właścicielka studia tatuażu i sklepu z artystyczną biżuterią

etniczną (jednoosobowa działalność, zatrudnia 4 osoby, działalność

od 2010 roku);

• członkini kreatywnej wielobranżowej spółdzielni socjalnej (archi-

tektura, gadżet design, biuro projektowe, kawiarnia, działalność

od 2012 roku, zrzesza 10 osób).

W drugim badaniu wzięli udział przedsiębiorcy z Wrocławia:

• współwłaściciel full service’owej agencji reklamowej, która

istnieje od 2009 roku, obecnie zatrudnia 19 osób i współpracuje

z freelancerami;

• projektant grafiki na potrzeby druku i internetu oraz form audiowizu-

alnych (freelancer);

• agencja eventowa i brandingowa (od 2010 roku);

• właściciel biura projektowego specjalizującego się w grafice użytko-

wej i projektowaniu ilustracji;

• właścicielka firmy specjalizującej się w konserwacji zabytków i anty-

ków (działalność jednoosobowa od 2011 roku).

Trzeci focus również odbył się z udziałem 6 osób prowadzących działalność

we Wrocławiu:

• projektantka mody, rękodzieło – działalność jednoosobowa;

57

• dwóch fotografów (działalność jednoosbowa);

• dwie firmy zajmujące się produkcją i postprodukcją filmów

(jednoosbowe);

• softwear house i design studio, zajmujące się kompleksową obsługą

startapów, zatrudnia 40 osób i ma 3 oddziały – we Wrocławiu,

Gliwicach i Krakowie.

Czwarty wywiad przeprowadzony został w Wałbrzychu, który według ana-

liz desk research jest czwartym w kolejności po Wrocławiu, Jeleniej Górze

i Legnicy miastem w regionie, pod względem liczebności firm sektora kre-

atywnego. Intencją badaczy było sprawdzenie, na ile potrzeby i problemy,

a także potencjał do utworzenia klastra w mniejszym ośrodku miejskim po-

krywają się z wrocławskimi. W badaniu uczestniczyli:

• projektantka mody i bużuterii (2 osoby z jednej firmy),

• stylistka,

• projektant grafiki użytkowej i twórca animacji,

• fotograf i właściciel drukarni (od 1999 roku),

• właścicielka czteroosobowej pracowni architektury wnętrz.

2. Charakterystyka respondentów

Właściciele firm uczestniczących w badaniach działają od kilku, bądź kilku-

nastu lat we Wrocławiu albo (w przypadku czwartego wywiadu) na terenie

powiatu wałbrzyskiego, realizując zlecenia w  mieście, ale także na  rynku

Polskim. Wiele z nich obsługuje też firmy zagraniczne. Wszystkie są w roz-

wojowym dla siebie momencie i poszukują sposobu na rozszerzenie swojej

działalności, a także planują wejście na nowe rynki – także międzynarodowe.

Część z  podmiotów, prowadzi działalność o  charakterze innowacyj-

nym i  posiada zaawansowany sprzęt, taki jak: drukarki 3d, maszyny kra-

wieckie do  przemysłowego szycia (w  tym skóry i  filcu), prasy drukarskie,

linotyp, narzędzia specjalistyczne rzeźbiarskie i  malarskie, linie techno-

logiczne do  obróbki drewna, metalu, betonu, gipsu, czy też linie narzędzi

do pracy precyzyjnej.

Z uwagi na różne doświadczenia, firmy te w zróżnicowany sposób do-

cierają do swoich klientów – gros nowych kontrahentów trafia do nich z po-

lecenia. Mechanizm ten sprawdza się zwłaszcza w przypadku freelancerów

i firm jednoosobowych. Większe firmy poszukują klientów w aktywnym spo-

sób, startując w przetargach, a także zatrudniając handlowców. Niemalże

wszyscy z biorących udział w badaniu prowadzą działalność wykraczającą

poza zasięg lokalny lub regionalny – dotyczy to zarówno przedsiębiorców

58

z  Nadodrza, czy szerzej Wrocławia, jak i  Wałbrzycha. W  przypadku firm

nadodrzańskich, poza kawiarniami, deklarującymi, że  rekrutują klientów

głównie poza osiedlem. Duże firmy kreatywne adresują swoją ofertę do du-

żych firm i  korporacji, pomijając małe firmy lub indywidualnych zlecenio-

dawców. Freelancerzy i  firmy jednoosobowe są często podwykonawcami

dla dużych agencji.

Ciekawa była obserwacja osób prowadzących firmę projektującą odzież

lnianą i biżuterię w Wałbrzychu:

żeby dotrzeć do tego klienta niszowego musimy ze swoich środków ponosić duże nakłady. Robimy pokazy modowe, które kosztują mnóstwo pieniędzy. Taki pokaz kosztuje nas ok. 25 000 zł, bo to jest cała oprawa z wynajęciem, opłaceniem i uszyciem kolekcji. Część pieniędzy udaje nam się pozyskać od sponsorów, ale gros pokrywamy z własnych. Chcemy w ten sposób lu-dziom przybliżyć naszą działalność, chcemy ludziom pokazać praktyczność tych rzeczy i uniwersalność.

3. Bariery i problemy firm kreatywnych

Część diagnostyczna w  trakcie badań została przeprowadzona w  formie

mapy problemów. Każdy z  badanych został poproszony o  spisanie barier

na  kartkach typu post-it: jeden problem/zdefiniowana bariera na  jednej

kartce. Zebrane kartki przyklejone zostały do tablicy w sposób nieprzypad-

kowy – prowadzący badania ułożyli je w kategorie tematyczne, które wraz

z niezakwalifikowanymi problemami tworzą swoistą mapę gotową do ana-

lizy. W przypadku wszystkich badań powtarzały się podobne grupy proble-

mów, które potwierdzają także wyniki badania ilościowego.

a. Problemy ekonomiczno-finansowe:

• stałe koszty prowadzenia działalności: składki ZUS, podatki,

utrzymanie lokalu;

• brak funduszy własnych na rozwój firmy i trudny dostęp do wspar-

cia finansowego w postaci dotacji na jej rozwój, czy zakup

specjalistycznego sprzętu;

• procedury zdobywania zlecenia – przetargi: bariery przetargowe

(niedostępne dla mikroprzedsiębiorców), trudny dostęp do przetar-

gów, brak szacunku ze strony agencji lub klienta indywidualnego,

który według badanych objawia się np. organizowaniem bezpłatnych

przetargów dla firm lub zastrzeganiem sobie prawo do wykorzysta-

nia pomysłów zgłaszanych przez poszczególne firmy.

59

b. Problemy prawne:

• archaiczne prawo pracy,

• niejasne procedury i interpretacje

c. Problemy związane z procedurami urzędowo-biurokratycznymi,

a także trudności w zdobywaniu informacji:

Respondenci deklarują, że część barier jest typowa dla prowadzenia dzia-

łalności gospodarczej, bez względu na to, czy są to usługi kreatywne, jednak

warto tu przytoczyć wypowiedź jednego z badanych:

Myślę, że ludzi kreatywni są skupieni na tym, żeby sprzedać swój produkt, to co robimy i  nie lubimy  się tym zajmować (kwestiami podatkowymi). Wydaje mi się, że w innych branżach ludzie są z tym pogodzeni, że tymi kwestiami się muszą zająć.

3.1 Bariery specyficzne dla sektora kreatywnego

a. Brak rozwiniętego rynku sztuki

W  badaniu, w  którym uczestniczyły osoby zajmujące  się handlem sztuką

respondenci wskazali, że rynek sztuki we Wrocławiu nie jest rozwinięty. Ich

zdaniem we Wrocławiu nie ma takiego rynku, galerie sztuki nie są w stanie

utrzymać się ze sprzedaży w samej tylko galerii, muszą poszukiwać klientów

na rynkach zagranicznych, najczęściej wykorzystując sprzedaż online.

Nasza druga galeria [w korzystniejszej lokalizacji, bo na Ostrowie Tumskim], która już ma 10 lat – tylko przez moment w  całej karierze wychodziła na plus.

b. Opodatkowanie twórców

Wśród barier twórcy z sektora kreatywnego również: wymieniają niejasne

przepisy prawa podatkowego, np. podatek VAT przy eksporcie usług za gra-

nicę, rozliczanie eksportu usług freelancera za granicę, a także brak punktów

informacyjnych z wiedzą specyficzną dla sektora kreatywnego.

Ja bym chciał pomocy prawnej w kwestii np. jak Urząd [Skarbowy] będzie interpretował wykonanie jakichś czynności, w przypadku też rozliczania się z klientami zagranicznymi nie jako firma, tylko jako freelancer. Co będzie 50 % wkładem własnym intelektualnym, a co już nie.

c. Trudności w zdobywaniu wiedzy specjalistycznej

d. Brak współpracy z ośrodkami akademickimi, które chciałyby

60

poszukiwać (we współpracy z biznesem) dróg do wdrażania innowacji,

a także niedostateczna wymiana wiedzy pomiędzy firmami.

e. Brak wykwalifikowanych pracowników

Respondenci zgłaszali ten problem na kilku poziomach: w przypadku rze-

miosła i konserwacji zabytków brakuje średnio wykwalifikowanych pracow-

ników (przez zlikwidowanie szkolnictwa zawodowego), a także specjalistów

do naprawy maszyn. W przypadku szeroko rozumianego sektora kreatyw-

nego brakuje odpowiednich ścieżek zawodowych, które przygotowywałyby

twórców do prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej i pozwo-

liły zaznajomić ich z realiami rynkowymi.

f. Brak ochrony pomysłów

To jest ogromny problem i  nie ma możliwości ich ochrony. Każdy jeden pomysł, scenariusz gry musiałbym patentować, a to jest droga kosztowna i długotrwała.

3.2 Bariery specyficzne dla nadodrza

Respondenci w badaniu wielokrotnie wskazywali, że Nadodrze nie jest do-

brą lokalizacją na prowadzenie biznesu, zwłaszcza gastronomii lub galerii

sztuki, która to w swoim założeniu nastawiona jest na dotarcie do zamożnej

klienteli. Pojawiła się odpowiedź, że wybór lokalizacji na Nadodrzu podykto-

wany był dostępnością lokalu (niska cena, położenie na parterze).

Większość respondentów ma problem z poczuciem bezpieczeństwa –

dostrzegają, że  tu jest jednak największy chyba odsetek ludzi z  marginesu, a Nadodrze jest w ich słowach patologiczne.

Jakiś facet przede mną uderzył kobietę po prostu jak szłam do sklepu po mleko. Moja znajoma widziała jak facet zaciągał w  krzaki nieletnią cy-gankę, żeby u niej wykupić usługi. To się dzieje na naszych oczach. To jest naturalne życie tej dzielnicy, która w tym, nie wiem jak to nazwać … się topi po prostu.

Widzę dużą niechęć społeczeństwa autochtonów do nowego. Marysia pro-wadzi galerię Poco w kamienicy, w której ja mieszkam i to jest rzeczywiście taka perełka na Nadodrzu – bo jest po prostu całkowita wymiana miesz-kańców, kamienica jest odnowiona, jest zamknięta brama z jednej i z drugiej strony. Ale jest to, jak to pan sąsiad oczywiście z bramy obok powiedział, getto. <<Idź pani do swojego getta>>. Często spotykam się z tym, parku-jąc auto, że po prostu patrzą na mnie wrogo, tylko dlatego, że mieszkam w tym getcie.

61

Zdania respondentów dotyczące promocji Nadodrza są podzielone. Według

części z nich media kreują wizerunek Osiedla odnosząc się do działań rewi-

talizacyjnych, zarówno w kwestii rewitalizacji społecznej jak i gospodarczej.

Jednak nie przekłada się to na rzeczywistość:

Medialnie wychodzi to tak, że tu jest tak wspaniale i dobrze, wszystko się kręci, bo ciągle mamy ludzi u  nas, którzy chcą otwierać właśnie biznes na Nadodrzu, bo tyle słyszeli o tym, że tutaj tak fajnie. Natomiast rzeczy-wistość jest inna, bo to się po prostu nie przekłada na nasze funkcjonowanie finansowe, czyli utrzymanie się po prostu.

Inna grupa badanych twierdziła jednak, że mieszkańcy Wrocławia, czy nawet

agencje kreatywne nie do końca wiedzą jeszcze, co się dzieje na Nadodrzu.

Osoby, które są nieartystycznymi moimi znajomymi i nie były na żadnej Nocy Nadodrza, a  nawet nie dotarła do  nich informacja, o  tym że  ta-kie coś jak Noce Nadodrza istnieją,.. kojarzy im się Nadodrze wyłącznie z Cyganami i elementem.

Respondenci zwrócili również uwagę na  niewidzialną granicę zwiedzania

miasta, która oddziela Nadodrze od centrum turystycznego (Rynek, Ostrów

Tumski, Wyspa Słodowa itd.). Padały stwierdzenia, że: 

zwiedzanie Wrocławia kończy  się na  Odrze, albo ogólnie nie wiadomo co tam jest, no bo nie ma jakiegoś punktu do  którego można pójść, da-lej za Nadodrzem i to nie leży ani na trasie wycieczek, ani to nie jest, nie wiem, duże skupisko ludzi tam, które codziennie się przemieszcza, może Pomorską … gdyby Nadodrze było pomiędzy, nie wiem, Hallera a Świdnicką gdzie codziennie tyle osób jeździ, to może przypadkowo gdzieś by się tam zapuszczali, ale tak, to tutaj mam wrażenie, że  trafić tu to naprawdę trzeba pobłądzić.

4. Oczekiwane formy wsparcia

Potrzeby sektora kreatywnego definiowane poprzez zdiagnozowanie ocze-

kiwanego wsparcia w zakresie wskazanym przez respondentów. Można za-

uważyć korelację oczekiwanych form wsparcia ze wskazywanymi wcześniej

barierami. Wśród oczekiwanych form wsparcia respondenci wymieniali:

• współpracę międzynarodową;

• współpracę w różnym zakresie z różnymi partnerami w kontek-

ście zwiększenia możliwości networkingu na poziomie lokalnym

i krajowym;

• potrzebę pozyskania partnera prawno-finansowo-gospodarczego;

62

• wsparcie techniczne/sprzętowe z organizacji publicznych;

• ulgi na dzierżawę lokali użytkowych;

• certyfikację weryfikującą wiarygodność branży;

• zlecenia zagraniczne do wykonania w kraju;

• możliwość lepszej ochrony pomysłów;

• większa jawność decyzji przetargowych;

• esparcie ze strony instytucji branżowych zrzeszających

agencje reklamowe;

• kształcenie warsztatowo-rzemieślniczo-artystyczne

na poziomie międzynarodowym;

• uproszczenie prawa podatkowego wraz z obniżką podatków;

• wsparcie działalności zajmujących się poprawianiem wizerunku

kultury miasta;

• wsparcie promocyjne.

Jedną z najczęściej wymienianych form wsparcia, którą respondenci wymie-

niali zgodnie w dyskusji nad mapą oczekiwań została sformułowana: żeby nam państwo nie przeszkadzało. W rozwinięciu tego stwierdzenia wskazują

np. jako brak negatywnych zmian w prawie. Taki rodzaj wsparcia ze strony

państwa respondent wyjaśnia następująco:

To taka zmiana, która uderza w branżę. Np. jakiś czas temu państwo kosz-tami imprez firmowych kazało obciążać pracowników, co wzbudza w nich niechęć do takiej formy i jednocześnie to zmniejsza nam rynek, zmniejsza nam zapotrzebowanie, bo jeżeli pracownicy nie będą chcieć brać udziału w tego typu przedsięwzięciach, no to siłą rzeczy nie będziemy ich organi-zować. Więc taka zmiana w prawie, która miała przynieść państwu dodat-kowe pieniądze z podatków, a dla branży jest bardzo negatywna, zwłaszcza dla niedużych graczy – takich jak moja firma.

• wsparcie miasta, czyli np. powstanie spółek na styku sektora

kreatywnego i władz lokalnych. Także poprzez wprowadzenie ulg

na wynajem lokali użytkowych (postulat z Wałbrzycha) czy wzmoc-

nienie działań informacyjno-promocyjnych.

Spółki, które łączą miasto z prywatnymi firmami. To się sprawdza na za-chodzie i to funkcjonuje. U nas tego nie ma, a ja bym chciała coś takiego stworzyć, np. miasto daje zlecenie: teraz robimy tutaj, są niższe koszty, można by szkolić od razu i wiele czynników w tym połączyć, a jednocześnie działać międzynarodowo.

• wsparcie branżowe: zrzeszenie instytucji branżowych, np. agencji,

które mogą walczyć o lepszą jakość przetargów, np. poprzez ich

rejestrację i pełną jawność;

63

• kłopoty z podatkiem VAT w przypadku eksportu usług za granicę.

Mówi  się dużo o  eksporcie, o  wsparciu eksportu a  jednocześnie tracimy na tym, że eksportujemy usługi bo 60 dni Urząd nam przytrzymuje VAT. Podsumowując: ze wszystkimi innymi przeszkodami sobie damy radę, tylko żeby nam państwo nie przeszkadzało.

• porady prawne, uproszczone procedury, pomoc w kwestiach

prawnych, skarbowych.

5. Potencjalni partnerzy do współpracy

Większość respondentów kładzie nacisk na  większe zsieciowanie firm,

stworzenie bazy kontaktów i  wymianę wiedzy. Zdaniem respondentów

z Wrocławia i Wałbrzycha tej współpracy nie ma.

nie ma tutaj (we Wrocławiu) takiego miejsca kreatywnego, które zrzesza-łoby branżę kreatywną, technologiczną (…)

Co więcej środowisko branży kreatywnej w  Wałbrzychu jest dualistczne

w  opinii respondentów – tworzą je osoby, które wcześniej wykonywały

zawody kreatywne w  zakładach produkcyjnych i  osoby młode. Dualizm

w wypowiedziach badanych objawia się również podziałem na absolwentów

akademii sztuk pięknych i artystów – amatorów.

Wszyscy uczestnicy badań deklarowali, że  networking w  branży krea-

tywnej na poziomie zarówno lokalnym jak i ogólnopolskim jest bardzo po-

trzebny. Ale również spotkanie typu business mixer, czyli spotkanie branży

kreatywnej z potencjalnymi odbiorcami usług: pracownikami HR (w przy-

padku firm eventowych) czy marketingu. Cykliczne spotkania, według ba-

danych, byłyby także okazją do wymiany doświadczeń w zakresie wiedzy

prawnej i ekonomicznej.

Pozostali respondenci, którzy prowadzą firmy jednoosobowe, mieli znacz-

nie bardziej sceptyczne nastawienie do współpracy. Często pojawiał się ar-

gument, że brakuje osób o odpowiednich kompetencjach, obawiali się także,

że osoby które przyuczyliby do podwykonywania zadań (takich jak postpro-

dukcja zdjęć lub filmów), szybko się wyemancypują, uniezależnią i założą sa-

modzielną działalność, stając się dla nich konkurencją. Trudno im także znaleźć

partnerów, którzy reprezentowaliby wystarczająco wysoki poziom.

W branży fotograficznej jest tak, że jak ktoś trochę podłapie, kupi sobie lepszy aparat to od razu chce zakładać firmę, brać dofinansowanie i on bę-dzie wolnym strzelcem – to jest też duża pułapka, bo taka osoba bierze to dofinansowanie, a potem nie ma pomysłu jak zdobyć klienta

64

Wobec takiego nastawienia kontrargumentem właściciela większej firmy

była potrzeba outsorcingu kompetencyjnego, co pozwoliłoby na  znacznie

szybsze rozwinięcie działalności.

Jak ktoś zaczyna prowadzić działalność, to nie będzie nagle mistrzem Facebooka, księgowości, prawa, tylko po każdą rzecz pójdzie do specjalisty i jego boostrapowanie/budowanie tego biznesu zajmie mu bardzo krótko i on za chwilę będzie już kilka poziomów wyżej niż my, bo my będziemy mieć pozorną oszczędność, będziemy czuć się bezpiecznie, że sobie sami coś zrobimy a się na tym nie znamy.

Respondenci syganlizują także, że w Polsce brakuje sensownego partnerstwa

między biznesem, a uniwersytetami, który pozwoliłby na wprowadzenie pro-

gramu płatnych staży dla studentów, którzy z jednej strony stanowiliby tanią

siłę roboczą, a z drugiej zyskiwali kompetencje zawodowe i wiedzę na temat

rynku pracy.

Nikt tego nie moderuje w fajny sposób, jak są jakieś kuźnie kadr etc. to nie mogę się dodzwonić i doprosić, żeby ktoś mi dał namiary na sensownych ludzi żebym mógł wziąć 10 godzin ich pracy w tygodniu. Ja im chcę za to dać kasę.

Zapytani o grupy partnerów, z którymi nawiązaliby współpracę respondenci

wskazali na:

• partnerów gospodarczych;

• zajmujących się szeroko pojętym prawem (w tym

prawem skarbowym);

• partnerów finansowych (grantodawców, sponsorów itp.);

• magistrat (tzw. miasto); respondenci pracujący we Wrocławiu

chcieliby się czuć wspierani przez lokalne władze i urzędy; w tej

kategorii uwzględniane są również np. Izba Gospodarcza czy

Izba Rzemieślnicza;

• ośrodki akademickie.

6. Klaster kreatywny

6.1 nastawienie wobec idei klastra

Nastawienie wobec idei klastra różniło się wśród poszczególnych grup re-

spondentów – wynika to zarówno z ich dotychczasowych doświadczeń, jak

i wielkości firm, które reprezentują. Część respondentów do samej idei kla-

stra podeszło nieufnie – tyczy się to zwłaszcza działalności jednoosobowych

i freelancerów. Nie zanegowali jej jednak w sposób jednoznaczny, a zaczęli

65

rozważać w jakich aspektach ich działalności klaster byłby pomocny. Obawy

związane z klastrem to konieczność składania wspólnych ofert, bo tak re-

spondenci zinterpretowali początkowo ideę.

Druga wyróżniona grupa wrocławskich respondentów do  idei klastra

podeszła z dużym entuzjazmem, dostrzegając wiele obszarów, w których

byłby pomocny. Dwójka respondentów już w trakcie spotkania zadeklaro-

wało chęć jego utworzenia, pozostali mieli również pozytywne nastawie-

nie, ale przedstawili także konkretne oczekiwania, które klaster musiałby

spełnić. Wszyscy uczestnicy badań deklarowali, że  od  klastra oczekują

konkretnych korzyści.

Ja bym przystąpił, ale musiał bym mieć jakieś value. Nie przystąpiłbym do kolejnego klubu towarzyskiego bo szkoda by mi było na to czasu, więc oczekiwałbym jakiegoś klarownego manifestu, w którym mielibyśmy ta-kie kluczowe value zagwarantowane. Przystępując do klastra dajemy coś od siebie, ale w zamian dostajemy coś od was.

Na  terenie Wałbrzycha utworzone zostały wcześniej dwa klastry, które

zrzeszają między innymi branże kreatywne: Sudecki Klaster Twórców

Regionalnych oraz Klaster Zdrowie Moda i  Uroda, obydwa zainicjowane

przez Sudecki Inkubator Przedsiębiorczości i  sfinansowane ze środków

Samorządu Województwa Dolnośląskiego . Troje z respondentów współ-

pracowało z  klastrem ZMU, a  dwoje z  klastrem twórców regionalnych.

Na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeń klastrowych, mają oni

raczej sceptyczne nastawienie wobec takiej formy współpracy.

Działaliśmy w  klastrze twórców regionalnych. Ten klaster jakoś umarł śmiercią naturalną, ponieważ zrzeszał w zasadzie tylko 3 podmioty gospo-darcze, a reszta to sami amatorzy. Problem polegał na tym, że trzeba było tymi ludźmi pokierować. My nawet wyszliśmy z taką inicjatywą, że pomo-żemy im prowadzić sprzedaż ich wyrobów – miał być sklep internetowy, itd., ale wielu z tych ludzi jest niewyedukowanych i nie mają pojęcia, jak się poruszać na przestrzeni fiskalnej, w przestrzeni sprzedażowej.

W  klastrze Zdrowie Moda Uroda, w  którym my obie działamy było około 40 podmiotów gospodarczych. Było kilka spotkań, i wydaje mi się, że dopóki tam były pieniądze z Unii, to fajnie było spotkać się na jakimś śniadanku biznesowym, ale po tym jak mieliśmy się spotkać i wydać dychę na kawę to już było ciężko.

Po okresie finansowania działalności klastra ze źródeł publicznych opadła

motywacja klastrowiczów i zmniejszyły się możliwości działań operacyjnych,

a sami klastrowicze nie byli gotowi ponosić kosztów (profesjonalne zdjęcia,

66

administrowanie sklepu internetowego itp.). Jak twierdzi dwójka respon-

dentów obydwa klastry umierają śmiercią naturalną.

6.2 nastawienie wobec idei klastra na nadodrzu

Należy zaznaczyć, że  respondenci z  Nadodrza prezentowali najbardziej

sceptyczne nastawienie wobec klastra. Badanie fokusowe podmiotów

kreatywnych z Nadodrza poprzedzone zostało zestandaryzowanym bada-

niem ankietowym. Wszyscy uczestnicy wypełniając ankietę wyrazili w niej

chęć przystąpienia do klastra, odpowiadając twierdząco na zamieszczoną

w  niej prośbę o  taką deklarację. Jednak w  trakcie badania fokusowego,

część z uczestników nie potwierdziła tej deklaracji w sposób jednoznaczny.

Pojawił się także głos, że jest to zbyt wcześnie.

W trakcie badania miały zostać omówione zagadnienia:

• model współpracy w ramach klastra kreatywnego na Nadodrzu;

• linia programowa klastra;

• proponowane sposoby zarządzania klastrem i sposób

wyłonienia lidera;

• rozkład odpowiedzialności wśród klastrowiczów;

• propozycje wspólnych, konkretnych działań w ramach klastra;

• bariery, trudności w funkcjonowaniu klastra.

Niestety, nie udało się tych tematów omówić równie szczegółowo, jak tematu

barier, ze względu na emocje, jakie towarzyszyły pierwszej części wywiadu.

Zdaniem badaczy – taki efekt odniosła dogłębna analiza przeprowadzona

w pierwszej części spotkania. W zamierzeniu potwierdzenie i uzupełnienie

wyników ankiet ewoluowało w eksplikację złożonych problemów, również

na poziomie współpracy samego sektora i to powstrzymało badanych przed

jednoznacznym potwierdzeniem deklaracji i przejściem do planowania spo-

sobu funkcjonowania klastra.

Część respondentów pozytywnie odnosi się do możliwości, jakie otwiera

przed nimi współpraca w ramach klastra takich jak startowanie w dużych prze-

targach i szerzej – siła przebicia i możliwość wywierania wpływu (na przykład

na decyzje urzędników). Jedna z respondentek wskazuje także na potencjał

klastra w pozyskiwaniu sponsorów, inni widzą dużą szansę w komplementar-

ności usług, które w połączeniu mogą się uzupełniać i zapewnić bardzo kom-

pleksową obsługę potencjalnym klientom.

Jednak sama linia programowa klastra, czyli wskazanie wiodącego kierunku

działań, przysporzyły respondentom spory kłopot. Propozycje, jakie padły to

m. in.: promocja klastra, promocja poszczególnych podmiotów w ramach kla-

stra, kreacja i promocja konkretnego produktu/grupy produktów, w którą za-

angażują się wszystkie podmioty klastra, sztuka, sztuka użytkowa i rękodzieło.

67

W tym momencie pojawiły  się kolejne wątpliwości  – zarządzanie kla-

strem i sposób wyboru lidera. W przypadku promocji jako wiodącego kie-

runku działań liderem naturalnym wydawała się respondentom Fundacja

Dom Pokoju, prowadząca Infopunkt Nadodrze – Łokietka 5, jednak w przy-

padku gdyby to miała być kreacja i promocja produktu (takiego jak gadżet

promujący Nadodrze lub Wrocław), liderstwo, na bazie doświadczeń w tym

kierunku, zadeklarowała Wielobranżowa Spółdzielnia Socjalna  PANATO.

W  rozmowie pojawiła  się również propozycja konkretnego rozwią-

zania problemu  sposobu zarządzania klastrem  – podział na  grupy za-

daniowe/robocze, które mają różnych liderów i  nie muszą angażować

wszystkich podmiotów.

Kolejnym dylematem czy też obawą respondentów była odmienna

kondycja podmiotów wchodzących w skład klastra. Część z nich wykonuje/

realizuje bardzo konkretne usługi (czasem oferują bardzo szeroki wachlarz

produktów/usług), samodzielnie inwestuje czas i  zasoby w  działania pro-

mocyjne oraz buduje grupę odbiorców. Część natomiast prowadzi usługi

dla bardzo konkretnej grupy odbiorców (np. tatuowanie i  body piercing)

a jest jeszcze i taka grupa podmiotów, które dopiero budują swoja markę.

Zdefiniowanie zakresów współpracy podczas badania fokusowego było, wo-

bec powyższego, zbyt trudne dla respondentów, tym bardziej, że dochodzi

do tego element konkurencyjności – część oferowanych usług zwyczajnie się

dubluje, np. usługi graficzne czy zajęcia edukacyjne.

Respondenci wyrazili ambiwalentny stosunek do propozycji wspólnych,

konkretnych działań w ramach klastra. Część z respondentów gotowa była

spontanicznie i prawie natychmiastowo podjąć jakieś wspólne działania – jak

opracowanie nadodrzańskiej maskotki – alternatywy do wrocławskich kras-

nali czy opracowanie wspólnego katalogu prezentującego wszystkie podmioty

Artystycznego Nadodrza. Inni podeszli do zagadnienia z pewnym dystansem,

oczekując konkretnej propozycji rozwiązań formalnych dla klastra.

Sama idea klastra oraz sposób jego funkcjonowania zyskały więc pełną

aprobatę respondentów, niemniej jednak podczas badania fokusowego

okazało się, że przełożenie tej idei na konkretną relację podmiotów sektora

kreatywnego na Osiedlu Nadodrze potrzebuje jeszcze pracy na poziomie

integracji zawodowej i społecznej, wypracowania zasad konkurencyjności

oraz wyznaczenia stopnia zaangażowania podmiotów w działania klastra,

przy jednoczesnym zachowaniu ich relacji z dotychczasowymi odbiorcami

usług, a co za tym idzie – wymaga zdefiniowania linii programowej, w oparciu

o wspólne potrzeby, zasoby i możliwości.

Nadodrze i fragment Ołbina w 2009 roku zostały, uchwałą Rady Miejskiej,

wytypowane jako tzw. Obszar Wsparcia, na którym od tamtego czasu reali-

zowane są działania rewitalizacyjne. Biuro Rozwoju Gospodarczego Urzędu

68

Miejskiego Wrocławia zaproponowało odtworzenie dawnego Traktu

Handlowego i Rzemieślniczego na Nadodrzu – w ramach tego działania uru-

chomiono program tanich lokali pod działalność artystyczno-rzemieślniczą.

Począwszy od 2011 roku na Nadodrzu – w lokalach gminnych lub prywat-

nych otworzyło  się 40 miejsc o  charakterze artystycznym, od  początku

2010 roku działa także Łokietka 5 – Infopunkt Nadodrze, który pełni rolę

animatora  – prowadząc szereg działań promocyjnych, takich jak kreacja

marki Artystyczne Nadodrze, publikacja map – przewodników, prowadzenie

serwisu www.artystycznenadodrze.pl, czy organizacja wspólnych wydarzeń

takich jak Noce Nadodrza. Zdaniem badaczy współpraca w takich warun-

kach przekłada się na brak wyraźnej potrzeby utworzenia klastra ze strony

firm związanych z Artystycznym Nadodrzem.

6.3 Potrzeby, które może zaspokoić klaster

a. wyszukiwanie podwykonawców

Respondenci dostrzegają, że klaster mógłby im pomóc znaleźć rzetelnych,

wykwalifikowanych podwykonawców, którzy wcześniej podlegaliby wstęp-

nej weryfikacji.

W okresach kiedy mam więcej pracy mógłbym ją na kogoś przerzucić, ale nie byłbym zobowiązany utrzymywać tę osobę, kiedy nie będę miał tych zleceń

Spodziewałbym  się bardzo dobrej panoramy firm wszystkich, którzy są w klastrze, żebym nie musiał wychodzić poza ten klaster, żeby realizować swoje projekty i jeśli szukam dobrego specjalisty od fotografii to łatwo będę mógł do niego dotrzeć

b. Samorozwój i podnoszenie kwalifikacji

Z jednej strony respondenci chcieliby aby klaster pomógł im w poszerzaniu

wiedzy:

W takim zrzeszeniu gdzie działa kilka osób podobnej branży jest szansa, żeby się doszkolić, ściągnąć kogoś zza granicy, żeby zrobił jakieś warsztaty.

Myślenie o tym, żeby nie dzielić się wiedzą i nie spotykać się z konkurencyj-nymi firmami to jest moim zdaniem błąd logiczny.

c. Poszerzenie rynku

Klaster powinien mieć mnóstwo partnerstw z jakimś sensownym biznesem, który potrzebuje takich specjalistów. Czyli byłby dla mnie takim rynkiem pracy – z perspektywy np. freelancera.

69

d. Rozwiązanie problemów prawnych i księgowych

Organizowanie szkoleń i konsultacji, a także utworzenie stałego zaplecza

merytorycznego, które w szybkim czasie pozwoliłby zasięgnąć wiedzy.

Wiedza prawna i  doradztwo w  tym zakresie byłoby dla mnie na pierwszym miejscu

e. Efekt skaliWypracowanie takiej sytuacji czy takiej oferty kompleksowej, dzięki której

firmy, które korzystają z usług branży kreatywnej nie muszą szukać poza

klastrem, a firmy będące w powiązaniu ze sobą mogą pozwolić sobie na out-sourcing i delegowanie zadań firmom o właściwych kompetencjach.

Dzięki temu, że możemy zbudować jakąś skalę, czyli wejść w jakieś part-nerstwa i  możemy zdobywać fajniejsze budżety i  realizować fajniejsze produkty. Jak będziemy ukrywać się przed sobą, będziemy w tych 1-2-oso-bowych działalnościach i się chować w tych biurach i w mieszkaniach, no to jak mamy ze sobą konkurować my powinniśmy razem siedzieć, mieć jeszcze lepszy sprzęt, lepsze pomysły, lepszy zespół i nawet w 4 czy 6 podmiotów wykonywać fajne projekty, bo one zazwyczaj są interdyscyplinarne.

6.4 Model klastra

Respondenci z  innych grup niż nadodrzańska, nawet jeśli nie byli gotowi

do  jednoznacznej deklaracji przystąpienia do klastra, chętnie podjęli teo-

retyczne rozważania co do  modelu funkcjonowania klastra kreatywnego.

Uczestniczący w  badaniu mieli różny poziom wiedzy na  temat sektora

kreatywnego i  formy, jaką jest klaster. Część z  nich miało w  tej kwestii

dość konkretne przemyślenia, dlatego też pojawiło  się kilka pomysłów

i rozwiązań, które mogłyby być wdrożone jako rozwiązania w zarządzaniu

takim partnerstwem.

• Jeden z respondentów jako wzór przytacza londyńskie Shoreditch

i TechCity, z tego względu, że nie są regulowane przez żadną

organizację.

Tam kiedyś przy finansjerze przykleili się artyści, bo były niskie ceny nieru-chomości i stopniowo zaczęły się pojawiać firmy technologiczne, aż teraz jest tam Google Campus i sto innych coworkingów plus firm technologicz-nych i one oddolnie animują to co się dzieje w klastrze.

a. Rola lidera

Zadaniem respondentów klaster powinien mieć lidera-animatora, którego

70

zadaniem początkowo będzie ponoszenie głównej odpowiedzialności za

działania klastra i reżyserowanie zasad współpracy. Jego rolą byłoby także

moderowanie współpracy pomiędzy firmami znajdującymi  się w  klastrze,

w obrębie konkretnych projektów.

Powiedzmy, że mam projekt na 20 osób, on trwa rok czasu, ale potrzebuje ludzi z odpowiednimi kompetencjami, czyli szybko mogę sobie wyszukać w tej bazie klastra – dzwonię do nich, albo lider mi ich przyprowadza, roz-mawiamy i  jest projekt, czyli lider pomaga mi to wszystko zmoderować, bo ja mogę mieć za mało autorytetu, albo za małą motywację, żeby tych ludzi ściągnąć w jednym momencie do tego miejsca, a lider pomaga mi to jakby zaanimować.

Zasadniczo jednak rola ta z czasem powinna być ograniczana, zastąpiona

standardami współpracy, tak aby partnerstwo się nie rozsypało, gdyby lider

z jakiegoś względu się wycofał.

Im mniej sterowania, tym lepiej… ale wiadomo – na początku czasem bra-kuje motywacji, coś tam nie działa, więc ktoś musi to kolanem popychać.

Klastrem powinna zarządzać osoba lub podmiot, który sam nie jest wy-

twórcą, jedynie skupia się na kwestiach administracyjnych i managerskich,

a także technicznych i marketingowych.

Członkowie klastra musieli by jej (organizacji) zapłacić jakieś tam pieniądze, ale równocześnie ona zrobi tą całą robotę. Gdyby takie warunki (zasady) były ogólnie przedstawione, ta osoba byłaby neutralna, to każdy by się do niej zwracał ze swoim indywidualnym problemem, który przypuszczam byłby do rozwiązania i nie byłoby jakiś kwestii związanych np. z emocjami.

b. Infrastruktura – narzędzia do komunikacji

Aby możliwa była sprawna współpraca pomiędzy członkami klastra nie-

zbędne byłoby stworzenie platformy do komunikacji – prezentacji portfolio,

zasobów i kompetencji poszczególnych firm.

Dlatego muszę mieć odpowiednią infrastrukturę, żebym nie sprawdzał cię w 2 godziny, tylko w 3 minuty. Żebym zobaczył, że z tobą mogę zrobić pro-jekt i jak będę rozmawiał z klientem to, żebym mógł twoje usługi od razu mu zaoferować.

Narzędzie to miałoby większą dostępność dla firm, które już są w klastrze niż

dla anonimowych użytkowników.

c. Sposób finansowania klastra

Co do  sposobu finansowania klastra nie udało  się osiągnąć konsensusu,

71

zdania były podzielone. Przytoczone one zostaną poniżej, jako pomysły /

idee do uwzględnienia przy pracy nad strategią klastra.

Po początkowym etapie rozruchu, w  który trzeba zainwestować,

należy dążyć do  samodzielności finansowej klastra tak, aby nie musiał

być finansowany ze środków publicznych i  mógł  się sam utrzymywać ze

swojej działalności.

Sektor publiczny daje patterny myśleniowe i  one będą gdzieś tam far-

bowały w tym klastrze, w sensie dalej będzie tam trochę myślenia pub-licznego, socjalnego i bezpiecznego, a ono nie jest boosterem innowacji. Innowacja nie może wychodzić od  regulacji, to jest deregulacja wręcz. Kiedy ja będę żył w systemie napędzanym przez sektor publiczny to będę musiał tak myśleć publicznie, kiedy będę miał czyste warunki biznesowe/rynkowe/ekonomiczne – niezależne od tego sektora publicznego i będę się mógł wyemancypować na pewno będzie to plusem dla takiego think tanku.

W przypadku wystarczających korzyści płynących z przynależności do kla-

stra, część rospondentów (z rozwiniętych już firm) deklarowało przekazywa-

nie donacji albo podjęcie współpracy sponsorskiej.

Badani byli jednak sceptycznie nastawieni wobec idei finansowania kla-

stra ze składek lub opłat członkowskich.

Pojawił się także pomysł na model finansowania, w którym jakiś (wspól-

nie ustalony) procent od zleceń pozyskanych przez lidera klastra i realizowa-

nych wspólnie, przekazywany był na administrację.

Wymieniono również współpracę ze sponsorami (takimi jak Credi Suisse,

czy inne korporacje), ale i  tu zdania były podzielone – część rozmówców

obawiała się, że jeden sponsor tytularny, może wywierać zbyt duży wpływ

na kierunki działania klastra.

d. Przyjmowanie nowych klastrowiczów

Respondenci byli zgodni co do tego, że firmy przystępujące do klastra, po-

winny zostać poddane weryfikacji (gatekeeper), ze względu na jakość wykony-

wanej pracy. Respondenci podkreślali wielokrotnie, że branża kreatywna to

praca, której efekt jest poniekąd efektem wizualnym i ważna jest jego jakość.

Pojawił  się jednak pomysł aby potencjalni nowi partnerzy, którzy nie

spełniają oczekiwań progowych także otrzymali szansę na  współpracę

poprzez utworzenie inkubatora – drogi do klastra, w której zdobywają po-

trzebne doświadczenie i realizują pierwsze projekty.

6.4 Utrudnienia w funkcjonowaniu klastra – obawy respondentów

Tworzenie klastra i działania związane z jego linią programową mogą sta-

nowić obciążenie dla freelancerów, osób prowadzących jednoosobową

72

działalność gospodarczą, itp. Badani obawiają się, że w tzw. sezonie realizo-

wanie idei klastra może zabierać im czas, który powinni poświęcić na zdoby-

wanie i realizację zleceń.

Kiedy spada na mnie dużo zleceń/realizacji, nie mam czasu zajmować się takimi rzeczami jak networking czy praca w klastrze. Wtedy oczekiwał-bym, że klaster trochę robiłby to za mnie.

Klaster jest dla rozwiniętych, stabilnych firm. Respondenci obawiają  się,

że praca na rzecz klastra, budowania sieci itp. przeszkadzałoby w samoroz-

woju firmy. Deklarują, że należałoby to robić po kolei – najpierw stabilizacja,

budowanie misji i wizji własnego podmiotu, dopiero później mogliby się włą-

czyć w działania sieci.

Mi się wydaje, że taki klaster jest dobry dla firm, które już jakoś są rozwi-nięte. Patrząc z perspektywy mojej firmy – my musimy się najpierw skupić na samorozwoju. Mamy bardzo dużo wyzwań związanych z samoorganiza-cją. Rośniemy, rozwijamy się i w związku z tym pojawia się bardzo dużo prob-lemów organizacyjnych, które musimy rozwiązać, które wymagają czasu. w związku z tym, zanim się z tym nie uporamy nie możemy wchodzić we współpracę z innymi firmami, no bo sami jeszcze jesteśmy niedookreśleni.

Konkurencja – firmy kreatywne często realizują podobne lub takie same

rodzaje zleceń, więc respondenci zasygnalizowali możliwość zaistnienia sy-

tuacji, w której trzeba by wybrać jeden podmiot do realizacji zlecenia z kilku

w klastrze:

Bezpieczeństwo, w przypadku działalności komercyjnych, zależy od ilości zleceń jakie się dostaje. Nie wyobrażam sobie sytuacji, że sam klaster jako klaster przynosi korzyści w postaci klientów. Nawet jakby był z mocnym PR-em, mocnym brandem, już jako klaster-forma, która daje pewne popar-cie, to tak jak tu siedzimy w takim klastrze są choćby dwie osoby wykonu-jące tę samą czynność i dochodzi do sytuacji, że ktoś wybiera kogoś innego (tę drugą osobę) z danego klastra”.

Argument ten został skontrowany przez innych respondentów, którzy, od-

wróciwszy sytuację, pokazali, że można się zastępować w sytuacjach awa-

ryjnych aby nie stracić klienta. Klaster gwarantuje, że jakoś pracy podmiotu

zastępującego nas będzie zadowalająca, a praca wykonana zostanie w termi-

nie, dzięki czemu klient będzie zadowolony.

Uczestnicy badań byli gotowi do podjęcia współpracy ze sobą, ale w mniej

sformalizowany sposób, często podejmują już teraz taką współpracę, ale

opartą na nieformalnych więziach.

73

Jak pracujemy w sposób formalny, ktoś odpowiada za coś i prezentujemy to razem, a jeśli mi się coś nie podoba w pracy mojego udziałowca to go nie zaatakuję, nie mam takiego prawa, prędzej znajomemu powiem, że coś jest zrobione niefajnie. Żeby rozjaśnić o co mi chodzi: przykładowo jest jakaś duża warstwa graficzna do zrobienia, bierzemy grafika, którego nie znamy ale wiemy że jest z klastra. Jego poziom prac kompletnie nam się nie po-doba. Jeżeli to jest oczywisty błąd to się zwraca uwagę.

Jeden z respondentów, który także prowadzi działalność na Nadodrzu (ale

uczestniczył w spotkaniu grupy wrocławskiej), prowadzący największą dzia-

łalność (40 pracowników), podzielił się obawą dotyczącą utworzenia klastra

na Nadodrzu, która w kontekście całego badania może mieć znaczenie:

Nadodrze – to może być problemem wtedy kiedy klaster będzie się rozsze-rzał, że miałby etykietę przeszłości. Wrocław jest bardzo małym miastem. Polska to jest mały rynek, a co dopiero Wrocław, więc pytanie czy zawęża-nie tego do Nadodrza nie będzie barierą.

Na początku będzie łatwiej wystartować, bo będziemy mieć większe po-czucie przynależności bo już tu jesteśmy, ale po jakimś czasie będą inne firmy/podmioty twórcze, które będą chciały przynależeć do takiego klastra, a jednak ta etykieta Nadodrza nie do końca będzie im pasowała. Sama se-mantyka Nadodrza może być trudna, mi się np. przed wynajęciem lokalu Nadodrze kojarzyło z cyganami. Nie jestem rasistą, ale dalej się boję, bo czasami natrafiam na złych ludzi i oni akurat są cyganami. Więc jest tam trochę strachu i w momencie kiedy ja trzymam drogi sprzęt, przychodzą do mnie ludzie z zza granicy – nie chcę im tłumaczyć, żeby nie chodzili wie-czorem. Nie wiem czy to nie jest walka z czasem?

7. Podsumowanie badań jakościowych

Idea klastra kreatywnego została przyjęta przez respondentów – przedsta-

wicieli sektora kreatywnego we Wrocławiu – z zainteresowaniem. Nie padły

jednak bezpośrednie deklaracje chęci przystąpienia czy stworzenia takiego

podmiotu. Respondenci wskazywali tu na własne obowiązki związane z re-

alizacją usług kreatywnych oraz wszystkie problemy prawno-ekonomiczne,

z którymi się borykają, a także wewnętrzne trudności organizacyjne.

Jednocześnie jednak świadomość, że klaster mógłby być odpowiedzią

na w/w problemy, gdyż spełniałby role: doradztwa z zakresu prawa pracy,

gospodarczego, skarbowego itp., pomocy w ochronie dzieła przed kopiowa-

niem, plagiatowaniem, częściowo również spełniałby funkcję miejsca – biura

co-workingowego, w którym np. można się spotkać z klientem, a to bardzo

74

odpowiadało respondentom. Część badanych uważa również, że najpierw

powinni sami zdobyć doświadczenie w biznesie i na rynku usług kreatyw-

nych, aby móc tworzyć sformalizowaną formę klastra. Jednak deklarują,

że  chętnie rozpoczęliby nieformalną współpracę, która opierałaby się

na poczuciu lojalności i bezpieczeństwa, które stanowią ich potrzeby. O ile

respondenci nie deklarują lęku przed uczciwą konkurencją, o tyle działania,

zarówno niektórych usługodawców, jak i współrealizatorów oferty niejed-

nokrotnie były przyczyną utraty zlecenia, kopiowania pomysłów autorskich

itp. Każdy z badanych potrafił podać przykład nieuczciwego potraktowania

przez klienta lub podwykonawcę.

Nikt z badanych nie odrzucił w sposób jednoznaczny klastra jako pod-

miotu współpracy, choć większość przedsiębiorców miała dylematy ściśle

związane z branżą kreatywną dotyczce jakości wykonanej pracy, rzetelności

uczciwości we współpracy. Dwie rzeczy deklarowali jako argumenty, które-

przekonałby ich do klastra:

• realny zysk – pozyskiwanie kompleksowych ofert przez lidera

klastra, szybkie znalezienie podwykonawcy (co przekłada się na kon-

kretną zapłatę za usługę);

• jakość wykonania usługi – kreacja dzieła, a nie wykonanie kolejnego

taśmowego zlecenia.

Pomimo obaw respondenci mieli konkretne pomysły na jego stworzenie kla-

stra, obejmujące priorytetowe potrzeby branży kreatywnej. Badani nie tylko

stworzyli pomysł hipotetycznego klastra, ale też ze strony części rozmówców

padły konkretne deklaracje dotyczące ewentualnego nakładu pracy i środków,

jakie mogą poświęcić na stworzenie klastra w kształcie, o jakim myślą.

Osoby, które prowadzą jednoosobową działalność rzadziej były zain-

teresowane przystąpieniem do klastra – są to firmy oferujące konkretną

usługę i  jest to również godne podkreślenia. Badanie bowiem pokazało,

że firmy oferujące szersze spektrum usług mają jednocześnie większą ła-

twość projektowania nowych przedsięwzięć.

Środowisko twórców i  kreatorów w  Wałbrzychu jest podzielone, co

niekorzystnie wpływa na nawiązanie długofalowej współpracy w obrębie

branży kreatywnej. W wypowiedziach tych respondentów niejednorodność,

przekładająca się na  brak współpracy, stanowi przeszkodę w  utworzeniu

klastra. W odniesieniu do samej idei klastra respondenci wypowiadali się

bardzo rzeczowo, dostrzegając zalety takiej formy współdziałania, jednak

na terenie Wałbrzycha działały już dwa klastry i osoby, które miały z nimi

styczność nie były przekonane do  takiej formy. Respondenci wskazywali

mimo to, że stworzenie klastra byłoby korzystne ze względu na integrację

środowiska i wyłonienie lidera niezwiązanego z tymże środowiskiem, wy-

kreowanie wspólnego produktu czy ochronę pomysłów.

W przypadku Nadodrza problemy zdiagnozowane w  trakcie badania

składają się na kompleksowy opis potrzeb i możliwości podmiotów sektora

kreatywnego. Analiza tych danych może prowadzić do stworzenia strategii

wsparcia rozwoju klastra kreatywnego w konkretnym otoczeniu urbani-

styczno-gospodarczo-społecznym. Z  rozmów wnioskować można między

innymi, że rozproszenie podmiotów na całym osiedlu nie sprzyja ani inte-

gracji ani poczuciu bezpieczeństwa. Gdyby jednak zwiększona została ich

ilość (do czego potrzeba lobbingu na poziomie polityki Miasta i promocji sa-

mego Nadodrza), firmy mogłyby się wspierać w działaniach prewencyjnych

(choćby takich jak monitoring czy dodatkowe źródła światła). Zwiększyłaby

się również liczba osób odwiedzających osiedle, co również zmniejsza po-

czucie zagrożenia, itp.

Nadodrzańscy respondenci posiadają spory potencjał wiedzy, doświad-

czeń jak i wyposażenia, który zinwentaryzowany i połączony, może stanowić

wsparcie indywidualne dla poszczególnych podmiotów oraz  rozwiązanie

części pomniejszych problemów, z którymi się borykają. Stanowi on również

zasób klastra, który należy potraktować jako niezwykle wartościowy.

76

wnIOSKI z BAdAŃ

Podsumowując całość zgromadzonych danych oraz zdobyte w czasie badań

doświadczenie, w  sposób szczególny należy pochylić się nad najważniej-

szymi ustaleniami.

Kwestia pierwsza wiąże się z określeniem odrębności sektora kreatyw-

nego. Istnieją definicje określające warunki przynależności do sektora kre-

atywnego, które jednak nie znajdują przełożenia na rozwiązania formalne

oraz świadomość przedsiębiorców kreatywnych. Mówiąc o rozwiązaniach

formalnych mamy na myśli na przykład kwestie rozwiązań legislacyjnych, jak

również – szczególnie ważne z naszego punktu widzenia – zasady i katego-

rie według których rejestrowane są dane o przedsiębiorstwach. Jak bowiem

można ustalić listę przedsiębiorstw kreatywnych, wyodrębnić zbiór firm

o tak określonej charakterystyce? Posłużyliśmy się pomocniczo rejestrowa-

nymi przez GUS kategoriami PKD, które jednakowoż nader niedoskonale

pozwalają wyodrębnić przedsiębiorstwa kreatywne spośród pozostałych.

Kwestia druga to konieczność dostrzeżenia problemów klasyfikowania

określonej działalności jako kreatywnej przez samych przedsiębiorców  –

i odpowiedź na pytanie, czy oni sami postrzegają swoją działalność jako kre-

atywną, dostrzegają jej specyfikę i mają poczucie pewnej wspólnoty z innymi

podmiotami na rynku5.

Druga kwestia, o  której warto powiedzieć, to poczucie tożsamości

przedsiębiorców analizowanego sektora, a raczej jego brak. Takie wskaźniki,

jak niska motywacja do wzięcia udziału w badaniach, deklarowana w bada-

niach ilościowych ograniczona współpraca z  innymi podmiotami sektora

czy zgłaszane w badaniach jakościowych wątpliwości wobec efektywności

niektórych form współpracy, upoważniają do postawienia hipotezy o niskim

poczuciu odrębności i wspólnotowości całej branży. Wydaje się również (co

sygnalizowano w  niedostatkach promocyjnych działalności kreatywnej),

że otoczenie nie postrzega sektora kreatywnego, jako bytu odrębnego, ma-

jącego specyficzne właściwości.

Powyższe okoliczności nie tylko ograniczają czy utrudniają możliwości

przeprowadzenia badania i diagnozowania potrzeb, ale również wykluczają

celowe i efektywne kierowanie działań wspomagających z zewnątrz, jak i sa-

moorganizowanie się sektora kreatywnego.

Poza uwagami ogólnymi należy skupić się na  bardziej szczegółowych

5 Pomijamy w tym miejscu wymagające bardziej pogłębionego namysłu możliwości aplikacyjne koncepcji klas kreatywnych w polskich warunkach ekonomicznych i geopolitycznych – dotyczą-cych np. miejsca kraju na mapie migracji światowych

wynikach przeprowadzonych badań, odnoszących się do możliwości powo-

łania klastra kreatywnego.

Kontekst pozytywny pozwalający w  optymistyczny sposób myśleć

o rozwoju idei klastra kreatywnego tworzą takie cechy właścicieli przed-

siębiorstw, jak młodość i wysoki poziom wykształcenia, pozwalające mówić

o ich profesjonalizmie. Warto przywołać również subiektywne postrzeganie

szans na rozwój tego sektora przedsiębiorstw – postawą dominującą wśród

badanych jest optymizm w definiowaniu dalszego rozwoju ich własnych firm.

Z  przeprowadzonych badań wynika, że  pomysł klastra sektora krea-

tywnego powinien być testowany we Wrocławiu, ze względu na największe

nasycenie firmami sektora kreatywnego (dane GUS). Jak jednak pokazują

wyniki wywiadów grupowych, potencjał i motywacja do zakładania klastra

firm zlokalizowanych na Nadodrzu może okazać się niewystarczający, za-

tem należy brać pod uwagę podmioty zlokalizowane w całym Wrocławiu.

Pamiętać przy tym należy o różnicach (zidentyfikowanych w badaniu ankie-

towym) w potencjale i ograniczeniach firm działających w stolicy regionu

i poza nią. Jednym z wyróżników jest bardziej wyraźna aktywność takich

podmiotów otoczenia sektora kreatywnego, jak obecność uczelnii wyższych

oraz podmiotów sfery publicznej. Bardziej uniwersalny charakter mają ba-

riery świadomościowe: zróżnicowane rozumienie i waloryzacja idei klastra,

brak jasności wśród badanych co do korzyści i kosztów, jakie niesie partycy-

pacja w klastrze oraz niepewność towarzysząca wyborowi modelu klastra.

Zgromadzone informacje upoważniają do  następującej konkluzji: we

Wrocławiu warto podjąć próbę zainicjowania klastra firm kreatywnych,

licząc się jednocześnie z ograniczeniami i trudnościami w jego powołaniu

i funkcjonowaniu, które będą konsekwencją przekonań osób zaangażowa-

nych oraz przyjętych rozwiązań formalnych organizujących współpracę.

źRódłA:

Tab. 1Opracowanie własne

Rys. 1 i Rys. 2Opracowanie własne na podstawie: Miesięczna informacja o podmiotach gospodarki narodowej w rejestrze REGON (tablice)http://bip.stat.gov.pl/gfx/bip/userfiles/public/bip/regon/tablice/02_2014/bip tablice regon 31102013.zip [dostęp: 7.11.2014r]

Rys. 3 - Rys. 16Opracowanie własne na podstawie danych z bazy REGON dla województwa dolnośląskiego (stan na 30.10.2013r)

Rys. 17 - Rys. 33Opracowanie własne na podstawie badań CAWI

Tab. 2- Tab. 17Opracowanie własne na podstawie badań CAWI

ISBN 978-83-941467-2-6

9 7 8 8 3 9 4 1 4 6 7 2 6