RAPORT Z BADANIA POKOLENIA Y PRACUJĄCEGO W KORPORACJACHDotyczącego: czasu wolnego, czasu pracy, samooceny.

POKOLENIE KORPORACJI

ą

Chcielibyśmy mieć czas dla rodziny,wychodzić ze znajomymi,

robić coś ciekawego.

Spis treściStreszczenie wniosków i rekomendacji

Założenia

Analiza wyników

Wnioski

Rekomendacje

123

45

WSTĘP

Cel badania

STAN BADAŃ

Informacje o badaniu

Naszym celem jest zbadanie grupy młodych polskich profesjonalistów. Skupiamy się na przedstawicielach Pokolenia Y, pracujących w firmach o międzynarodowym zasięgu działania, popularnie zwanych korporacjami. Tematyka obejmuje: rodzinę i spędzanie czasu wolnego, ścieżkę kariery i środowisko pracy oraz samoocenę. Uważamy, że jest to grupa pracowników o wyjątkowym potencjale, a jednocześnie najsłabiej poznana. Chcemy pomóc młodym profesjonalistom zrozumieć własne oczekiwania oraz szanse i zagrożenia na ścieżce kariery, a pracodawcom wykorzystać możliwości jakie otwiera przed nimi to wyjątkowe pokolenie.

Respondenci: ponad 200 osób z Pokolenia Y, pracowników korporacji.

Odbiorcy: pracodawcy, centra BPO i SSC,firmy konsultingowe, IT oraz FMCG.

Organizator: Magazyn Exclusive InfoPartnerzy: HRK S.A., YPI Consulting

• Od kilku lat znaczący udział w rynku pracy, wkrótce grupa dominująca;

• Wysoka mobilność na rynku pracy;

• Otwartość, dobra praca zespołowa; • Pragmatyzm w działaniu i szczerość w komunikacji;

• Indywidualizm stylu życia i konsumpcji mediów;

• Intensywne korzystanie z nowych technologii;

• Integracja tego co cenne z systemu wartościwcześniejszych generacji.

Podsumowując wnioski zastanych opracowań, można powiedzieć, że podkreślają one na-stępujące cechy Pokolenia Y:

Po raz pierwszy Pokolenie Korporacji mówi samo o sobie

33

1. Streszczenie WNIOSKÓWI REKOMENDACJI

WniosEK I

49% (24%+25%) z badanych nie poprzestaje na myśleniu o założeniu własnej działalności

Wysoka dynamika na rynku pracy z naciskiem na przedsiębiorczość

• Potwierdzają się światowe trendy, czyli wysoka mobilność pracowników.

• Wysoki udział przedsiębiorczości.

• Chęć zmiany pracy zaczyna się od rozczarowania samym sobąi swoją grupą współpracowników.

Jesteśmy ciekawi i lubimy wyzwania.Jeśli nie mamy możliwości

rozwoju nie widzimy sensu pracy.

PODEJMUJĘ DZIAŁANIA W KIERUNKU ZAŁOŻENIA SWOJEJ WŁASNEJ DZIAŁALNOŚCI

wcale RZADKO bardzo często i często

Podejmują konkretne działania

51%

24%

25%

Nie mamy czasu na marzenia.A chciałoby się mieć własny biznes.

Tylko kiedy się tym zająć?

Gotowi w pełni poświęcić się pracy,jeśli będzie dobrze płatna.

4

SPĘDZALI czas z rodziną w ciągu ostatnich 3 miesięcy

bardzo często I Iczęsto rzadko I wcale

Czas dla rodziny i czas dla siebie wpływa na stabilizację:

• Nawet jeśli spędzają czas z rodziną, to potrzebują go więcej.

• Tak jak dochodu rozporządzalnego potrzebują „czasu dla siebie” lub inaczej „czasu rozporządzalnego”.

• Są aktywni towarzysko, sportowo i kulturalnie i chcą być jeszcze bardziej.

Zdecydowana większość (78%) co najmniej często spędza czas z rodziną, ale wciąż 34% badanych uważa go za NIEWYSTARCZAJĄCY

dodatkowy czas wolnyPRZEZNACZĄ DLA RODZINY.

WniosEK II

34%

9%

78%

22%

Mami się nas wizjami kariery.Dla tej nierealnej wizji poświęcamy

rodzinę i samych siebie.

5

Są zadowoleni, a jednocześnie widzą co trzeba zmienić: • Zasadniczo są zadowoleni zarówno z siebie, jak i z pracy, chociaż nie brakuje też głosów krytyki.

• Gotowi do podjęcia wyzwań, ale też odczuwają potrzebę bycia docenionym.

• Traktują poważnie wartości firmy. • Ważny jest dla nich aspekt społeczny pracy.

jacy jesteśmy?

pozytywni umiarkowani negatywni

Jesteśmy najlepsi– koleżeńscy, obowiązkowi,

pozytywni.

Ambitni, kreatywni, ale głodni uznania. Jeśli nie traktuje się nas

indywidualnie, łatwo się zniechęcamy.

48% badanych jest zadowolonych z obrazu jaki mają o sobie w kontekście pracy

WniosEK III

Jesteśmy tu przez przypadeki nie przetrwamy tu długo.

Rotacja to na zimno kalkulowanyskładnik kosztów zatrudnienia.

38%

14%

48%

6

Rekomendacje

Nie robić problemu z mobilności, ale szukać jej sensuJeśli pracownik szuka nowej pracy, to powinien móc o tym porozmawiać z przełożonym tak jak o każdej innej sprawie związanej z wykonywanymi zadaniami.

Odpowiedzieć na ambicje przedsiębiorczeWsparcie pracownika w ambicjach przedsiębiorczych może paradoksalnie utrzymać go na dłużej i skłonić do większej kreatywności.

Poważnie traktować sygnały od pracowników początkowych szczebliNależy rozważyć powołanie oficjalnych kanałów komunikacji, dzięki którym pracownicy najniższych szczebli będą mogli komunikować swoje pomysły i ewentualne zastrzeżenia do działalności firmy.

Budować na wartościach firmyWartości i obietnice firmy są przez pracowników traktowane bardzo poważnie, zwłaszcza jeśli nie są dotrzymywane.

Wspierać nieformalne relacje, ale dostrzegać i Zapobiegać patologiomChodzi o stworzenie nie tyle przyjaznego biura, ale fizycznej bazy w firmie np. kącik do prywatnych rozmów telefonicznych, gdzie pracownicy mogą załatwić swoje własne sprawy i nikt im w tym nie przeszkodzi.

Traktować życie rodzinne pracownika jako najważniejszą wartośćJest to bardzo szeroki temat, więc ograniczamy się tylko do podstawowych zaleceń np. udzielanie urlopów związanych z ważnymi sprawami rodzinnymi na zasadzie bezwarunkowej.

Pozostawić pracownikowi „czas rozporządzalny”Należy rozważyć, czy wyjazdy integracyjne i wyjścia firmowe nie zabierają pracownikowi ostatnich chwili czasu dla siebie, który jak się okazuje, jeśli go zabraknie może być pierwszym krokiem do zmiany pracy.

Kontynuować benefity zmuszające do aktywnościKorzyści zmuszające do samodzielnej aktywności działają doskonale. Należy rozważyć dalsze ich wdrażanie oraz zastanowić się jak są realizowane w skali całej rodziny i gronie przyjaciół pracownika.