Field Marketing

OUTSOURCING PROCESÓW

WSPARCIA SPRZEDAŻY W POLSKICH FIRMACH

Opracownie badań | Analiza trendów Najlepsze praktyki | Case Studies

Spis treści

03

04

07

08

10

10

12

13

14

15

16

18

18

20

21

22

24

26

Wstęp

Eksperci

Polska w "Detalu" - prognozy i trendy

Kierunek: efektywność procesów sprzedaży

Siły zbrojne dyrektora sprzedaży

Korzyści związane z outsourcingiem procesów sprzedaży

Obawy związane z outsourcingiem procesów sprzedaży

Merchandising - wsparcie procesów sprzedażowych

Struktury sił terenowych

Perfect Store - kamień filozoficzny dyrektora sprzedaży

Wskaźniki DPMSV - biblia producentów FMCG

Rekrutacja - fundament efektywnych zespołów sprzedaży

Handlowca z krwi i kości ztrudnię

Problemy rekrutacyjne w okresach pików sprzedażowych

Korzyści z outsourcingu procesów rekrutacyjnych

Jak unikać rotacji w zespole - szkolenia, coaching, gamifikacja

Rozwój Adecco FS&M

Metodologia badania

2

WstępRaport "Outsourcing procesów wsparcia sprzedaży w polskich firmach" to pierwsze tak szczegółowe opracowanie poświęcone strukturom terenowym zespołów sprzedażowych oraz roli, jaką w polskich firmach produkcyjnych odgrywa outsourcing tych procesów.

Opracowanie powstało w oparciu o wywiady z managerami sprzedaży firm produkcyjnych z branż FMCG, farmaceutycznej i DIY. Przygotowując badanie, chcieliśmy dowiedzieć się, jak polskie firmy budują i zarządzają zespołami sprzedaży oraz jak pracownicy pionu handlowego postrzegają współpracę z zewnętrznymi dostawcami tych usług.

W badaniach skupiliśmy się na czterech obszarach wpływających na działania field force'ów: przedstawicielach handlowych, merchandiserach i promotorach marki, a także na procesie rekrutacji pracowników, jako elemencie bezpośrednio wpływającym na efektywność działań w terenie.

3

EKSPERCI

Wartość polskiego sektora spożywczego w 2016 r. wyceniana była na 255 mld zł (skok o 4,3% r/r.). To wynik, który stawia nas w europejskiej czołówce. Od 2010 r. odnotowujemy stały, kilkunastoprocentowy wzrost rynku outsourcingu sił sprzedaży, jako zintegrowanych działań łączcych wsparcie sprzedaży w terenie, działania promocyjne i konsulting.

Paweł Królikowski

Dyrektor działu Field Sales & Marketing

Adecco Poland

OUTSOURCING ROŚNIE W SIŁĘ

DEFICYT NA RYNKU PRACOWNIKAStoimy u progu ważnych przemian. Przy bezrobociu na poziomie 8,2 proc., rynek pracownika zadomowił się u nas na dobre. Właśnie rozstrzyga się, w którą stronę podąży nasz rynek pracy. Czy wpadniemy w pułapkę średniego rozwoju, czy też polska gospodarka wzniesie się poziom wyżej, a nasz kraj dołączy do grona gospodarek rozwiniętych i innowacyjnych.

Anna Wicha

Dyrektor Generalny Adecco Poland

5

Jak podnosić efektywność działów sprzedaży i sprawnie organizować działania field force'ów.

Według raportu PAIiIZ i Hays pt. „10 lat sektora nowoczesnych usług biznesowych w Polsce” tylko w ostatnich kilku latach rynek outsourcingu w Polsce wzrósł o 18-20 procent. Powód? Zewnętrzni partnerzy coraz częściej łączą kompetencje z różnych obszarów biznesowych: marketingu, sprzedaży, obsługi księgowo-administracyjnej i rekrutacji. Dzięki znajomości branży i biznesowemu know-how zewnętrznych partnerów, firmy mogą otworzyć się na nowe kanały sprzedaży i rozszerzyć perspektywę rynkową.

wzrost sektora outsourcingu

w Polsce w ostatnich kilku latach

18-20%

6

POLSKA W "DETALU" - PROGNOZY I TRENDYPolski rynek FMCG (ang. fast-moving consumer goods) rozwija się bardzo dynamicznie. W 2016 r. jego wartość wynosiła 255 mld PLN, wzrost o 4,3 proc. r/r.

Ostatnich kilka lat stało pod znakiem ponadprzeciętnego rozwoju – średnia wzrostu z ostatnich 6 lat wyniosła 2,6 proc. Nie dziwi więc, że Polska jest atrakcyjnym rynkiem dla zagranicznych sieci. Obecnie w naszym kraju działają już niemal wszystkie największe europejskie sieci detaliczne.

Rosnąca wartość rynku FMCG w ostatnich latach to efekt wielu ważnych czynników

- Największy wygrany zmian strukturalnych na rynku retail w Polsce (Biedronka, Lidl, Netto, Aldi)- Średnie tempo wzrostu sprzedaży w ostatnich 5 latach - 16% CAGR; powierzchni - 11% CAGR

- Młody, ale obecnie najszybciej rozwijający się format "sklepów dostępnych za rogiem" (m.in. Żabka)- Średnie roczne tempo wzrostu sprzedaży na poziomie 12% CAGR; powierzchni - 9% CAGR

- Wzrost sprzedaży odbywa się głównie kosztem hipermarketów i sklepów osiedlowych (m.in. Stokrotka)- Średnie tempo wzrostu sprzedaży w latach 2010-2015 na poziomie 6% CAGR, liczby sklepów - 4% CAGR

- Ich udziały na rynku retail od kilku lat sukcesywnie spadają, głównie kosztem dyskontów- Średnie roczne tempo wzrostu sprzedaży w ostatnich latach na poziomie 2% CAGR; powierzchni - 7% CAGR

gospodarczych, rządowych i zmieniającej się sytuacji na rynku pracy. Silny konsument wspierany programami rządowymi (program 500 plus), podniesienie płacy minimalnej, wzrost zatrudnienia (najniższa od 2002 r. stopa bezrobocia na poziomie 8,2 proc.) to kluczowe czynniki powodujące lepszą sytuację materialną gospodarstw domowych, którą dodatkowo może poprawić zapowiedź zwiększenia kwoty wolnej od podatku od 2018 r.

Największym zagrożeniem dla tego dynamicznego wzrostu oraz rozwoju detalistów może być wprowadzenie podatku handlowego (decyzja zawieszona do 1 stycznia 2018 roku) oraz wprowadzenie zakazu handlu w niedzielę.

Trendy: sieci sprzedaży na rynku detalicznym (FMCG)1

wzrost o 16%

wzrost o 12%

wzrost o 6%

wzrost o 2%

Dyskonty

Sklepy convenience

Supermarkety

Hipermarkety

7

1. "Raport Sektorowy - dystrybucja żywności", Dom Maklerski PKO Banku Polskiego [30/11/2016].

Zmiany na rynku handlu detalicznego w ostatnich latach postępują bardzo dynamicznie. Popularność nowych kanałów sprzedaży FMCG, rozwój nowych formatów marketingu terenowego czy wyzwania związane z dotarciem do nowego konsumenta sprawiają, że producenci muszą w pełni wykorzystać swój potencjał sprzedażowy.

Doświadczenie pokazuje, że choć menedżerowie i dyrektorzy sprzedaży dostrzegają możliwości i potencjał zmian w tym obszarze, nie zawsze są w stanie uzyskać aprobatę zarządu lub też zwyczajnie nie mają czasu na opracowywanie i procesowanie usprawnień pozwalających na doskonalenie systemu sprzedażowo-marketingowego w terenie.

O ile w każdym przedsiębiorstwie istnieje pole do usprawnień, o tyle kadra zarządzająca procesami sprzedaży musi wprowadzać zmiany systematycznie i kompleksowo, aby utrzymać i rozwijać przewagę konkurencyjną na rynku.

W zakresie procesów sprzedażowych, obszary mające największy potencjał do usprawnień to:• organizacja pracy działów sprzedaży;• struktura sił terenowych;• system raportowania wynikówsprzedaży i stanów półkowych;

• program szkoleniowy dla zespołówterenowych;• system motywacyjny dla handlowców imerchandiserów;• procesy rekrutacyjne;

Wprowadzenie systemowych zmian w tych obszarach pozwoli lepiej wykorzystać potencjał przedsiębiorstwa, a w konsekwencji umożliwi podniesie efektywności i wzrost łącznej marży ze sprzedaży.

Zlokalizowanie problemu

Pierwszym krokiem na drodze optymalizacji tych procesów jest z jednej strony zdefiniowanie potrzeb, a z drugiej – problemów, czyli poszczególnych trybów hamujących rozwój całego mechanizmu sprzedażowego. Przyczyn niewykorzystania potencjału do rozwoju może być wiele. Jedną z nich może być utrzymanie tradycyjnej struktury organizacyjnej, zarówno na szczeblu menedżerskim, jak i egzekucyjnym, a także słaba współraca pionu handlowego z marketingiem.

Nie mniej ważne jest opracowanie odpowiedniego programu zarządzania pracownikami w terenie – zbudowanie systemu motywacyjnego, nakierowanie handlowców na odpowiednie cele odpowiadające celom strategicznym firmy, a także zbudowanie w czonkach zespołu poczucia odpowiedzialności za realizację sprzedażowych KPIs.

Na co należy zwrócić szczególną uwagę analizując sytuację procesów sprzedażowych?• Czy opracowana strategia handlowa

KIERUNEK: EFEKTYWNOŚĆ PROCESÓW SPRZEDAŻY

8

Paweł Królikowski Dyrektor działu Field Sales & Marketing, Adecco Poland

Kiedy w 2014 r. opracowywaliśmy koncepcję zewnętrznych zespołów sprzedażowych dla Procter&Gamble, musieliśmy odpowiedzieć sobie na kilka kluczowych pytań.

Wychodząc od pokrycia terytorialnego handlowców i rozmieszczenia struktur zarządzających, przeanalizowaliśmy system organizacji pracy field force'ów w punktach sprzedaży i odpowiedzialność za KPIs. W efekcie zaproponowaliśmy klientowi autorski model koncepcji Perfect Store Execution oparty na wskaźnikach efektywności.

Koncepcja opiera się na zmianie tradycyjnego układu ról pracowników terenowych. Wyeliminowaliśmy problem konfliktu KPIs oraz wprowadziliśmy jedną "superjednostkę" (tzw. Store Executive) odpowiedzialną za kontakty sprzedażowe i zarządzanie półką. Wprowadzenie nowoczesnych technologii mobilnych pozwoliło usprawnić system raportowania wyników i zwiększyło dostępność do systemu motywacyjnego, który aktualizuje się bezpośrednio na smartfonie pracownika.

W ramach koncepcji Perfect Store Execution przyjęliśmy model rozliczania się z klientem wyłącznie za osiągnięcie wszystkich parametrów DPSMV (Distribution, Prici ng, Shelving, Merchandising, Visibility), pokrycie sieci i szybkość realizacji zleceń reklamacyjnych.

Efekt?Obecnie w kanale nowoczesnym P&G nie posiada ani jednego pracownika wewnętrznego w terenie. Firma notuje stałe wzrosty sprzedaży i jest liderem w większości kategorii, w których oferuje swoje produkty.

koncentruje się na właściwych (wysokomarżowych) rynkach, kanałach sprzedaży i produktach?• Czy działania marketingowe sąnakierowane na skuteczną realizacjęstrategii sprzedaży?• Czy podział rynku na obszaryterytorialne obsługiwane przezhandlowców jest optymalny?• Czy przyjęta struktura pionuhandlowego działa efektywnie(handlowcy, pracownicy wsparciasprzedaży, marketingu)?• Czy szkolenia w zakresie techniksprzedaży są dostosowane do specyfikipracy handlowców?• Czy przyjęty system motywacyjny jestskuteczny i powiązany z aktywnością wterenie oraz wynikami osiąganymi przezhandlowców?• Jak wygląda proces rekrutacjipracowników na stanowiska handlowe?

Odpowiednie przygotowanie, zaplanowanie i systemowe wdrożenie wszystkich tych elementów wpywa na podniesienie wydajności pracy i przynosi wymierne efekty w postaci lepszych wyników sprzedażowych.

Utrzymanie wewnątrz firmy wszystkich procesów sprzedażowych i okołosprzedażowych może okazać się jednak dużym wyzwaniem logistycznym, administracyjnym i finansowym. Dlatego postanowiliśmy sprawdzić, jak polscy menedżerowie sprzedaży organizują zespoły sprzedażowe w swoich firmach oraz jakie korzyści i zagrożenia dostrzegają w outsourcingu wybranych procesów do zewnętrznych partnerów.

SIŁY ZBROJNE DYREKTORA SPRZEDAŻYKluczowym warunkiem do realizacji strategii rozwoju sprzedaży jest sprawna organizacja handlowców i pracowników wsparcia sprzedaży. Aby przeanalizować, jak polskie przedsiębiorstwa radzą sobie z obsługą tych procesów, przeprowadziliśmy wywiady ze 161 menedżerami sprzedaży polskich firm produkcyjnych, działających w branży FMCG, DYI i farmaceutycznej.

Celem badania była analiza systemu działania pracowników terenowych (handlowców, merchandiserów i promotorów marki) oraz uzyskanie informacji na temat funkcjonowania działów rekrutacyjnych w firmie. Zapytaliśmy badanych także o to, jak oceniają perspektywę outsourcingu wybranych procesów do zewnętrznych podmiotów.

Badanie pokazało, że ogromna część firm zatrudnia przedstawicieli handlowych w ramach wewnętrznych struktur organizacji. Aż 97 proc. menedżerów sprzedaży deklaruje, że obsługą procesów handlowych w punktach sprzedaży zajmują się pracownicy zatrudnieni w firmie.

Jednocześnie blisko 15 proc. menedżerów przyznaje, że procesy te outsourcuje do zewnętrznych partnerów. Oznacza to, że - zwłaszcza w przypadku obsługi kilku kanałów sprzedaży - firmy łączą oba modele biznesowe. W wybranych obszarach rynku korzystają z pracowników wewnętrznych (np. kanał tradycyjny), a w innych - outsourcują

te procesy do podmiotów zewnętrznych.

W rozmowach z potencjalnymi klientami często pojawia się argument, że w pracy terenowej nikt nie zastąpi wewnętrznych sił sprzedaży. Klienci są przekonani, że pracownicy wewnętrzni lepiej niż ktokolwiek inny znają specyfikę produktów marki i dzięki temu są najlepsi w branży - przyznaje Paweł Królikowski, dyrektor działu Field Sales & Marketing w Adecco Poland.

Obawy przed zmianą często wynikają z przekonania, że outsourcing procesów terenowych oznacza "przejęcie" całego obszaru handlowego, podczas gdy wsparcie zewnętrzne ma przede wszystkim na celu rozwijanie obecnych obszarów biznesowych – jeśli firma ma doskonałe wyniki w kanaletradycyjnym, dlaczego nie pomyśleć orozwinięciu działalności o kanał nowoczesnyczy alternatywny?

Korzyści związane z outsourcingiem procesów sprzedaży

W dalszej części badania zapytaliśmy managerów o to, jak oceniają obecny model działania sił terenowych oraz jakie obawy i korzyści widzą we współpracy z zewnętrznymi podmiotami. Okazało się, że spośród firm, które już outsourcują przedstawicieli handlowych, ponad 90 proc. pozytywnie ocenia jakość współpracy z zewnętrznym dostawcą oraz jest zadowolona z efektywności pracy w terenie.

“

”

10

Obsługa procesu rekrutacji przez outsourcera

Jakie korzyści Państwa firma osiąga z tytułu outsourcowania przedstawicieli handlowych?* pytanie zadawane przedsiębiorstwom deklarującym zatrudnienie zewnętrznych przedstawicieli handlowych fffff

Optymalizacja kosztów: obniżenie kosztów własnych ponoszonych przez firmę

Wygoda: zarządzanie pracownikami leży po stronie firmy zewnętrznej67%

Bieżąca obsługa administracyjna: partner zapewnia telefony i samochody służbowe, obsługuje payroll i procesy rekrutacyjne

52%Brak przestojów: dostępność pracowników bez względu na liczbę i okres pików sprzedażowych

33%

48%

81%

Jeśli chodzi o powody zadowolenia, najczęściej wskazywane korzyści z outsourcingu procesów sprzedażowych to:• optymalizacja kosztówprzedsiębiorstwa (81%)

Koszty związane z outsourcingiem zawsze są kwestią indywidualną i zależą od wielu czynników. Warto jednak mieć na uwadze, że outsourcując procesy sprzedażowe zewnętrzny dostawca nie tylko rekrutuje pracowników, ale przejmuje pełną odpowiedzialność za obsługę księgowo-administracyjną zespołów terenowych, w tym m.in.:

• przekazanie na zewnątrz bieżącejadministracji, obsługi payroll (67 proc.)• wygoda wynikająca z zarządzaniapracownikami przez partnera (67%).

Zarządzanie flotą pojazdów

Dostarczanie narzędzi

mobilnych

ObsługęPayroll

Obsługę systemu

raportowania

Opracowanie systemu

motywacyjnego

Wszystkie te elementy składają się na efektywność codziennej obsługi w punktach sprzedaży. Przekazanie zarządzania bieżącą administracją pracowniczą do zewnętrznej firmy uwalnia działy handlowe od tzw.

"papierkowej roboty" i pozwala skupić się pracownikom na kluczowych dla przedsiębiorstwa procesach, takich jak rozwijanie strategii handlowo-marketingowej czy budowaniu relacji z kluczowymi partnerami. Odpowiedzialność za KPIs także

11

Jakie zagrożenia dostrzegają Państwo w outsourcingu przedstawicieli handlowych

53%

45%

Nie osiągnę zadowalających wyników

Utrzymanie zewnętrznych pracowników to wyższe koszty

* pytanie zadawane tylko przedsiębiorstwom deklarującym zatrudnianie wewnętrznych przedstawicieli handlowych

Zewnętrzni pracownicy nie są tak związani z produktem firmy

Brak bezpośredniej kontroli nad pracownikami

Brak odpowiedniej motywacji wśród pracowników zewnętrznych

27%

36%

73%

przechodzi do zewnętrznego partnera, który odpowiada za realizację planu i celów sprzedażowych, analizuje wyniki zespołu i raportuje do klienta.

Dlatego zewnętrzni dostawcy usług outsourcingu procesów sprzedaży i wsparcia sprzedaży, działając na szeroką skalę w ramach tradycyjnych i nowoczesnych kanałów sprzedaży, muszą łączyć kompetencje menedżerskie, rekrutacyjne, marketingowe, szkoleniowe i kontrolne. Wszystko po to, aby płynnie i efektywnie zarządzać siatką setek pracowników terenowych dla klientów.

Obawy związane z outsourcingiem procesów sprzedaży

Mimo globalnych trendów wzrostu roli outsourcingu w firmach działających na rynku detalicznym, polscy przedsiębiorcy wciąż z rezerwą podchodzą do tego modelu biznesowego. Przede wszystkim pokutuje obawa, że przekazanie

zarządzania nad "core-biznesowymi" obszarami w firmie spowoduje utratę kontroli nad procesem, za który do tej pory byli w pełni odpowiedzialni.

Tymczasem np. w przypadku producentów dóbr szybkozbywalnych, zarówno procesy związane stricte z obsługą sprzedaży, jak i działania wspierające sprzedaż w terenie (np. marketing), to obszary, które mimo wszystko nie determinują jakości produktu. To obszary wyłącznie wspierające procesy produkcyjne, czyli te, które powinny być szczególnie chronione ze względu na wypracowany przez lata know-how marki.

Nasze badania pokazały, że wśród przedstawicieli firm, które utrzymują całość procesów sprzedażowych w rdzeniu firmy, największe obawy związane z outsourcingiem opierają się na przekonaniu, że zewnętrzni pracownicy nie będą tak mocno związani z produktem jak osoby zatrudnione wewnętrznie (73 proc.), nie będą odpowiednio kontrolowani

12

(53 proc.) i zmotywowani do pracy na rzecz producenta (45 proc.). Co czwarty ankietowany wskazuje, że korzystanie z usług zewnętrznego partnera podniesie ogólne koszty przedsiębiorstwa (27 proc.), a co trzeci (36 proc.) - że nie osiągnie odpowiednich wyników sprzedaży, takich jak w przypadku handlowców zatrudnionych wewnętrznie.

Sami dostawcy usług outsourcingowych przyznają, że największą blokadą wśród menedżerów i dyrektorów sprzedaży jest brak zaufania do zewnętrznych partnerów i nieefektywny przepływ informacji wewnątrz organizacji - głównie między działem marketingu i sprzedaży - które hamują możliwość wprowadzenia nowych rozwiązań.

Merchandising - wsparcie procesów sprzedaży

Zapytaliśmy również menedżerów sprzedaży o to, jak w ich organizacji przedstawia się sytuacja pracowników wspierających przedstawicieli handlowych w punktach sprzedaży. W przeciwieństwie do sytuacji handlowców, w tym przypadku wyniki przedstawiają się nieco inaczej.

Badania pokazały, że spośród firm, które zatrudniają merchandiserów, aż 77 proc. podmiotów outsourcuje te procesy do zewnętrznych dostawców. Z kolei na podobnym poziomie utrzymuje się zadowolenie z pracy merchandiserów -

z efektywności pracy zewnętrznych merchandiserów zadowolonych jest aż 85 proc. menedżerów. Główne korzyści z outsourcingu merchandiserów wśród firm, które deklarują ten model biznesowy to:• bieżąca obsługa administracyjna przezoutsourcera (70%)• optymalizacja kosztów działu handlowegodzięki wspópracy z zewnętrznym partnerem(53%).

Co ciekawe, opinie menedżerów na temat korzyści z outsourcingu merchandiserów - podobnie jak w przypadku przedstawicieli handlowych - również skupiają się głównie na obniżeniu kosztów operacyjnych i "pozbyciu się" obowiązków związanych z obsługą administracyjną.

To pokazuje, że koordynacja zespołów terenowych, zarządzanie payrollem i obsługa administracyjna procesów handlowych (sprzedażowych i wsparcia sprzedaży) jest dużym obciążeniem dla większości producentów. Menedżerowie chcieliby skupić się na procesach realnie podnoszących efektywność sprzedaży, nie zaś zajmować się obsługą faktur czy rozliczaniem floty pojazdów.

Zwłaszcza w przypadku dużych struktur handlowych, codzienne przetwarzanie dokumentów, generowanie zamówień czy raportowanie stanów magazynowych powoduje, że pracownicy pionu handlowego mają mniej czasu na obsługę procesów mających realny wpyw na podnoszenie wskaźników sprzedaży.

Czy w Państwa firmie handlowcy i merchowie obsługują te same punkty sprzedaży?* pytanie zadawane tylko przedsiębiorstwom deklarującym zatrudnianie wewnętrznych przedstawicieli handlowych

TAK | 89%NIE | 11%

13

Struktury sił terenowych

Zapytaliśmy też menedżerów sprzedaży o model funkcjonowania ich zespołów terenowych oraz o to, jak postrzegają możliwość zmiany tradycyjnej struktury field force'ów. Chcieliśmy sprawdzić, jak osoby zarządzające podchodzą do klasycznego podziału field force'ów i ich obszarów kompetencyjnych.

Na pierwszy rzut oka połączenie dwóch tak różnych funkcji może wyglądać karkołomnie. Ale jeśli przyjrzymy się korzyściom, jakie managerowie sprzedaży dostrzegają w takim rozwiązaniu i ograniczeniom, jakie wynikają z tradycyjnego modelu sił terenowych, okazuje się, że nie jest to wcale koncepcja z góry skazana na niepowodzenie. Korzyści, na które wskazali menedżerowie sprzedaży to:

Taki model zespołów terenowych został wdrożony przez Adecco Field Sales & Marketing u jednego z największych światowych producentów FMCG - Procter & Gamble.

Zmieniliśmy tradycyjny podział ról w zespołach sprzedażowych. Powołaliśmy do życia tzw. Store Executive, który jest w pełni odpowiedzialny za egzekucję wszystkich działań w punkcie sprzedaży - wspomina Paweł Królikowski.

Z jednej strony postępujące usieciowienie i scentralizowanie handlu skutkuje tym, że przedstawiciel handlowy ma bardzo ograniczone możliwości wpływania na

uważa, że funkcje sprzedażowe i

zarządzanie półką może wykonywać jedna osoba

* spośród managerów, których handlowcy i merchandiserzy obsługują

ten sam punkt sprzedaży

Wyniki pokazały, że w ogromnej większości przypadków jeden punkt sprzedaży jest obsługiwany przez dwóch pracowników-przedstawicieli producenta: handlowca i merchandisera. Tradycyjny podział obowiązków na stricte sprzedażowe (handlowiec) i zarządzanie półką (merchandiser) jest wyraźnie najpopularniejszym modelem obsługi punktów handlowych przez producentów.

Ale jednocześnie obsługa jednego sklepu przez dwóch przedstawicieli producenta może rodzić pewne ograniczenia i konflilkty, nawet mimo różnic kompetencyjnych. Dlatego zapytaliśmy menedżerów sprzedaży o ocenę hipotetycznej sytuacji, w której to jeden pracownik odpowiada za kontakty sprzedażowe i zarządzanie półką. Wyniki przedstawiają się następująco:

85%

Bardziej precyzyjne raportowanie wyników

Jedna osoba odpowiedzialna za KPIs

Niższe koszty utrzymania pracowników

Większe kompetencje w rękach jednego pracownika

Lepsze relacje z właścicielami sklepów

59%

41%

52%

41%

36%

“

14

realizację DPSMV. Z drugiej strony, nowoczesne technologie i systemy CRM dają olbrzymie możliwości merchandiserom, którzy większość czasu spędzają właśnie w punkcie sprzedaży, przez co mogą budować dużo lepsze relacje z osobami zarządzającymi powierzchnią sklepową niż ktokolwiek inny.

Jeżeli dołożymy do tego zaawansowane szkolenia kierowane do Store Executive’ów, które rozwijają ich kompetencje sprzedażowe i negocjacyjne, okazuje się, że ta zmiana ma bezpośrednie przełożenie na zatowarowanie oraz widoczność produktów w sklepie. A to z kolei wpływa na decyzje zakupowe konsumentów i ma wpływ na wyniki szczególnie w okresach największych pików zakupowych.

Perfect Store - kamień filozoficzny dyrektora sprzedaży

Fundamentem każdej strategii działań sprzedażowych są twarde dane i wskaźniki, mające uzasadnienie w analizie marketingowej produktu, rynku i konsumentów. Dlatego odpowiednio zaplanowane działania w punktach sprzedaży powinny być odbiciem oczekiwań klientów, od których decyzji zakupowych zależy efektywność całego planu sprzedażowego.

”

A jak ciężko jest przyciągnąć uwagę konsumenta? Statystyczny klient w ciągu minuty spędzonej w hipermarkecie ma kontakt z ponad 300 produktami. To oznacza, że podczas pojedynczej wizyty w punkcie sprzedaży konsument staje się obiektem oddziaływania wielu bodźców, które są wypadkową działania trzech kluczowych czynników w handlowej układance – producentów, detalistów i sprawnie działających zespołów sprzedaży.

Koncepcja Perfect Store (tzw. sklepu idealnego) to model, który zakłada realizację celów sprzedażowych producenta w punktach sprzedaży wg jasno określonych, precyzyjnych wytycznych. To swego rodzaju standaryzacja procesów obsługi i zarządzania produktami przez pracowników terenowych (głównie firm z sektora FMCG), których wyniki uzależnione są właśnie od stopnia realizacji ustalonych celów.

Nowoczesne zespoły terenowe pełnią rolę bezpośrednich łączników między producentami a sieciami handlowymi. Dobrze zorganizowane struktury terenowe bezpośrednio wpływają z jednej strony na jakość asortymentu dostarczanego do punktów sprzedaży (detaliści), z drugiej - realizując strategiczne wskaźniki efektywności (dystrybucja, komunikacja cen, merchandising, materiały promocyjne) - ich działania przekładają się na wzrost obrotów producenta. W przypadku dużych firm działających w kilku kanałach sprzedaży wpływ ten może być znaczący.

15

Dlatego działania sprzedażowo-marketingowe, jako jedne z kluczowych procesów w hierarchii producentów, muszą być perfekcyjnie zorganizowane, zarządzane i egzekwowane (kontrola), aby stale podnosić efektywność i wyniki przedsiębiorstwa.

Wskaźniki DPMSV - biblia producentów FMCG

Fundamentalnym wskaźnikiem mierzenia efektywności działań sprzedażowych są parametry DPSMV (Distribution, Prizing, Shelving, Merchandising, Visibility), czyli pięć kluczowych kategorii określających jakość i widoczność produktów marki w punktach sprzedaży. Jak poszczególne wskaźniki wpływają na wizerunek marki i dlaczego warto je na bieżąco analizować?

Odpowiedni system zarządzania dystrybucją (Distribution) i planogramami półkowymi (Shelving) pozwala precyzyjnie określić bieżące zapotrzebowanie na wszystkie produkty z asortymentu producenta. Badania TNS Shopper 2015 pokazują, że dla 75% konsumentów najważniejszym

aspektem przy wyborze sklepu nie jest już niska cena (spadek na drugą pozycję), ale szeroki wybór i dostępność asortymentu w punkcie sprzedaży. Widać to szczególnie w okresach pików sprzedażowych, gdy pracownicy nie nadążają z rozkładaniem towaru na półkach.

Aby wspierać te procesy, nowoczesne zespoły sprzedaży wykorzystują technologie mobilne i dedykowany system raportowania. W przypadku zespołów sprzedaży Adecco Field Sales & Marketing system mobilny prowadzi pracowników w sklepie „krok po kroku” przez wszystkie punkty wizyty odpowiadające kategoriom DPSMV. Systemy geolokalizacyjne odczytują jego położenie, a na podstawie danych z poprzednich wizyt i ręcznie wprowadzanych informacji o zapotrzebowaniu czy planowanych akcjach promocyjnych, Store Executive wykonuje odpowiednie czynności on-line. Dużym ułatwieniem zarówno dla koordynatorów, jak i producenta outsourcującego procesy sprzedaży są zdjęcia raportujące stan wykonanych zadań, które w czasie rzeczywistym pokazują zrealizowane założenia. Taki model pozwala koordynatorom analizować obecną sytuację, ale też z wyprzedzeniem zaplanować kolejne działania.

Widoczność cen na półkach i displayach (Pricing) to wskaźnik, który bezpośrednio wpływa na decyzje zakupowe konsumentów. W momencie kontaktu z produktem na półce to właśnie cena (zauważalna, a dopiero potem – atrakcyjna) decyduje o wyborze produktu danej marki, a nie innego producenta. Odpowiednie przygotowanie i egzekucja regularnych i promocyjnych cen to element kluczowy, szczególnie dla branży FMCG, gdzie w tej samej kategorii produktów rywalizuje ze sobą nawet kilkunastu producentów.

konsumentów wybiera sklepy pod względem

dostępności produktów i szerokiego

asortymentu

75%

16

Atrakcyjne oferty promocyjne od zawsze przyciągają uwagę klientów, i to nie tylko tych nastawionych na najniższą cenę konkretnego produktu. Dlatego zorganizowanie i przeprowadzenie skutecznej akcji promocyjnej (Promotions) najczęściej opiera się na jej widoczności w punkcie sprzedaży (Visibility). Innymi słowy – zaplanowanie nawet najlepszej kampanii produktowej może okazać się spektakularną porażką, jeśli nie uda się jej zrealizować w odpowiednim (czytaj: widocznym) miejscu na sklepowej mapie. Także w tym przypadkurównie ważne, co przygotowanie kluczowych założeń strategicznych akcji jest jej odpowiednia egzekucja i koordynacja w punktach sprzedaży. Dlatego ważne jest budowanie trwałych relacji z zespołem zarządzającym powierzchnią sklepową.

Nowoczesne zespoły sprzedażowe działające w punktach sprzedaży powinny odpowiadać za wszystkie parametry DPSMV. Tylko wysoki wskaźnik realizacji wszystkich pięciu kategorii pozwala uzyskać wyraźną przewagę konkurencyjną, która jest miarą skuteczności działań pracowników terenowych. Paweł Królikowski komentuje:

Adecco Field Sales & Marketing realizuje te procesy w oparciu o autorską koncepcję PerfectStore Execution, która opiera sięna efektywnościowym modelurozliczeniowym. W skrócie – naszewynagrodzenie jest uzależnione odrealizacji wszystkich parametrówDPSMV, pokrycia sieci handlowychi szybkości realizacji zleceń

“

”

reklamacyjnych. Wszystkie wskaźniki mierzone są na podstawie realizacji pojedynczych zadań („tasków”), które pracownicy realizują na bieżąco podczas wizyty w punktach handlowych. Ten model doskonale sprawdza się przy współpracy z naszymi kluczowymi partnerami.

17

REKRUTACJA - FUNDAMENT EFEKTYWNYCH ZESPOŁÓW SPRZEDAŻYEfektywność realizacji parametrów DPSMV, jak i całej strategii sprzedażowo-marketingowej w punktach detalicznych, bezpośrednio uzależniona jest od efektywności pracowników terenowych. Wobec aktualnych problemów na rynku pracy, wynikających z najniższego od ponad dekady poziomu bezrobocia i emigracji wykwalifikowanej kadry, rynek pracowników handlu stał się prawdziwą areną walki o tzw. "born sellers" (urodzeni sprzedawcy).

Handlowca z krwi i kości zatrudnię

Z raportu Pracuj.pl „Rynek Pracy Specjalistów w I kw. 2017 r.” wynika, że najczęściej poszukiwanymi osobami do pracy w ub. r. byli pracownicy handlu i sprzedaży, do których adresowane było blisko 35 proc. wszystkich ogłoszeń opublikowanych na tym najpopularniejszym portalu rekrutacyjnym. To pokazuje skalę rotacji w strukturach sprzedaży polskich firm oraz to, jak trudno w obecnych realiach niedoboru kandydatów jest pozyskać i utrzymać odpowiedniego pracownika.

Dlaczego rekrutacja jest tak ważna i w jakim stopniu może od niej zależeć efektywność realizacji całego planu sprzedażowego firmy?

Pozyskanie nieodpowiednich pracowników może przynosić straty na kilku poziomach, a koszty związane z procesem rekrutacyjnym to tylko wierzchołek góry lodowej. Wydatki ponoszone na szkolenia, obsługę procesów administracyjnych czy realizacja systemu motywacyjnego, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji, rocznie generuje koszty sięgające setek tysięcy, a nawet milionów złotych. Do tego dochodzą koszty utraconych możliwości biznesowych w czasie, gdy dane stanowisko jest nieobsadzone lub gdy z powodu braku kwalifikacji nowego pracownika firma traci ważnego klienta.

Aby dowiedzieć się, jak wyglądają procesy rekrutacyjne w polskich firmach działających na rynku detalicznym oraz jak budowane są zespoły terenowe, zapytaliśmy menedżerów sprzedaży o realizację tych procesów w ramach ich organizacji. W szczególności interesowało nas kilka kwestii:• jak bardzo robudowane są wewnętrznezespoły HR;• jak postrzegają utrzymanie rekrutacji wstrukturach wewnętrznych;• jaka jest rotacja i zapotrzebowanie nanowych pracowników handlowych;• jaka jest skala outsourcingu procesówrekrutacyjnych do profesjonalnych podmiotówzewnętrznych.

Okazuje się, że 75 proc. organizacji rekrutuje pracowników terenowych korzystając z

18

sprzedażowej i wsparcia sprzedaży. To pytanie o tyle istotne w przypadku firm działającychna rynku detalicznym, że pracownicy terenowiobsługujący punkty sprzedaży działają zwyklena terenie całego kraju.

Wewnętrzny dział HR Zewnętrzna agencja

32%

75%

wewnętrznych struktur HR, a blisko co trzecia firma (32 proc.) korzysta ze wsparcia profesjonalnych agencji zatrudnienia.

Wyniki te pokazują, że firmy wciąż wolą zatrzymać procesy rekrutacyjne i bieżące zarządzanie pracownikami terenowymi w rdzeniu firmy, a zespoły terenowe budować w oparciu o firmowe standardy i wewnętrzne zasoby ludzkie - niezbędne do przeprowadzenia dobrego researchu na rynku, zwłaszcza przy obecnym deficycie rąk do pracy.

Zapytaliśmy też menedżerów sprzedaży, jak liczne są zespoły rekrutacyjne w ich organizacjach i ile osób zajmuje się weryfikacją kandydatów do pracy

Kto zajmuje się rekrutacją terenowych pracowników sprzedaży i wsparcia sprzedaży?

1-2 pracowników

6-9 pracowników

3-5 pracowników66%

4%

10 i więcej pracowników

25%

2%

Ile osób w Państwa firmie zajmuje się rekrutacją pracowników sprzedaży?

Jak widać, w 2/3 organizacji, które wewnętrznie obsługują procesy rekrutacyjne, pozyskiwaniem nowych pracowników do obsługi sieci detalicznych zajmują się 1-2 osób. Co czwarty menedżer sprzedaży przyznaje, że za te procesy w jego firmie odpowiada 3-5 pracowników, a sześciu i więcej rekruterów posiada niespełna 6 proc. ankietowanych przedsiębiorstw.

Przy ogólnokrajowym zasięgu produktów marki, zasoby te mogą okazać się niewystarczające. Wskazują na to sami menedżerowie, którzy zapytani o efektywność wewnętrznych procesów rekrutacji na stanowiska sprzedażowe i wsparcia sprzedaży, wśród kluczowych przeszkód wskazują na ograniczone możliwości bezpośredniej rekrutacji

* pytanie dotyczy tylko firm rekrutującychwewnętrznie

19

rokrocznie stają producenci z branży detalicznej są okresy boomów zakupowych, kiedy to sprzedaż wzrasta średnio o kilkanaście do kilkadziesięciu procent. Nic dziwnego, że rynek pracy w tym okresie przeżywa prawdziwe oblężenie, a pracownicy wsparcia sprzedaży w sieciach handlowych dwoją się i troją, aby zapełnić półki sklepowe i przyciągnąć klientów do popularnych w tym okresie stref promocyjnych. Zapotrzebowanie na pracowników wzrasta wtedy kilkukrotnie, co zresztą widać gołym okiem na sklepowych korytarzach, w specjalnych strefach promocyjnych czy podczas akcji ambientowych na zewnątrz centrów handlowych.

W tych okresach, do sieci sprzedaży detalicznej, najbardziej poszukiwani są pracownicy tymczasowi (hostessy, promotorzy), obsługujący strefy promocyjne czy akcje degustacyjne.

Spośród przebadanych przez nas firm co czwarta korzysta z usług pracowników odpowiedzialnych za promocję marki w punktach sprzedaży (hostessy / promotorzy / ambasadorowie marki), przy czym aż 90 proc. z nich jest zatrudniana za pośrednictwem firm zewnętrznych. Popularność modelu outsourcingowego w tym obszarze rynku zatrudnienia komentuje Anna Wicha, Dyrektor Generalny, Adecco Poland:

Firmy specjalizujące się w outsourcingu pracowników wsparcia sprzedaży mają wieloletnie doświadczenie i szeroką bazę kontaktów do potencjalnych kandydatów, a także wykorzystują niestandardowe kanały rekrutacji, aby pozyskać odpowiednie osoby na dane stanowisko. Profesjonalne agencje potrafią również

66%

4%

"headhunterów" związane z brakiem biur terenowych (34 proc.) oraz brak bezpośredniego nadzoru (regionalnego/lokalnego) nad całym procesem rekrutacyjnym (30 proc.).

Jakie ograniczenia rekrutacyjne wynikają z utrzymania tych procesów wewnątrz organizacji?* pytanie dotyczy tylko firm rekrutujących wewnętrznie

Ograniczone możliwości bezpośredniej rekrutacji

Brak bezpośredniego nadzoru (regionalnego/lokalnego) nad rekrutacją

25%Gorsza motywacja pracowników

Zagrożenia, na jakie wskazują sami menedżerowie sprzedaży dowodzą, jak dużym problemem dla zbudowania efektywnych zespołów sprzedażowych jest bezpośredni kontakt rekrutera z kandydatem. Wywiad bezpośredni to jeden z kluczowych elementów, aby skutecznie ocenić predyspozycje i kompetencje osobowe osoby rekrutowanej na dane stanowisko. Zwłaszcza przy rekrutacjii na stanowiska handlowe, gdzie kontaktowość, motywacja do pracy i tzw. kompetencje miękkie są równie - a obecnie może i nawet bardziej - oczekiwane, co twarde umiejętności i doświadczenie.

Problemy rekrutacyjne w okresach pików sprzedażowych

Nie lada wyzwaniem, przed którym

“

20

Paweł Królikowski Dyrektor działu Field Sales & Marketing w Adecco Poland

Nasz ogólnoeuropejski projekt dla HUAWEI zakładał zbudowanie, w bardzo krótkim czasie, struktur sprzedażowych do obsługi stref instore marki w blisko 200 największych sieciach „electro”, m.in. RTV Euro AGD, Media Markt i Saturn.

Łącznie zrekrutowaliśmy ponad 1000 pracowników terenowych w 22 krajach Europy, głównie w państwach Europy Centralnej, Skandynawii, Austrii i Grecji. Do polskich sieci handlowych zrekrutowaliśmy ponad 400 pracowników terenowych - brand ambasadorów marki - oraz koordynatorów i managerów regionalnych.

Największym sukcesem jest fakt, że cały europejski projekt jest zarządzany bezpośrednio z Warszawy – wspólnie przez polski zespół Huawei Consumer Business Group oraz departament Field Sales & Marketing w Adecco Poland.

Poza samym procesem rekrutacji i bieżącym zarządzaniem zespołami sprzedaży, nasze partnerstwo zakłada także ścisłą współpracę w zakresie realizacji strategii promocyjnych dla produktów mobile HUAWEI oraz rozwijanie kanałów sprzedaży o kolejne sieci handlowe.

Nie byłoby to możliwe, gdyby nie doświadczenie na rynku rekrutacyjnym, rozbudowana baza kontaktów do potencjalnych kandydatów oraz sieć biur terenowych Adecco w Polsce i na świecie.

zdefiniować ryzyka związane z przebiegiem całego procesu i zaproponować działania zastępcze. Takich komplementarnych narzędzi nie posiada firma zaczynająca działalność na rynku, ani taka, która posiada już własny dział HR.

Szybkość rekrutacji

Optymalizacja kosztów

Doświadczenie i znajomość branży

Kompleksowość procesu rekrutacji

70%

43%

43%

33%

Dostarczenie odpowiedniej liczby pracowników w krótkim czasie, optymalizacja kosztów procesu i pewność, że zrekrutowane osoby będą dobrze przygotowane do swojej roli (wieloetapowa weryfikacja kandydatów) to najczęściej wskazywane korzyści z outsourcingu procesów rekrutacyjnych. Zapewnienie profesjonalnej obsługi i

”Korzyści z outsourcingu procesów rekrutacyjnych

Szybkość rekrutacji, znajomość branży oraz kompleksowe podejście do procesu zatrudnienia to także najczęściej wskazywane przez menedżerów sprzedaży korzyści wynikające z outsourcingu tych procesów.

Jakie korzyści dla firmy przynosi outsourcing rekrutacji pracowników terenowych?* pytanie dotyczy tylko firm outsourcujących procesy rekrutacyjne

wsparcia merytorycznego na każdym etapie procesu wymaga od firm outsourcingowych odpowiedniego zaplecza administracyjnego, nowoczesnych narzędzi i rozbudowanych struktur rekrutacyjnych w regionach.

Podkreślają to sami menedżerowie, wskazując na fakt, iż wyspecjalizowani partnerzy zajmujący się całościową obsługą terenowych pracowników sprzedaży są w stanie odpowiedzieć na każde zapotrzebowanie w bardzo krótkim czasie. Anna Wicha, dodaje:

Rynek pracy to jedno z najtrudniejszych środowisk dla biznesu. Zmieniają się czasy, technologie, podejście i paradygmaty biznesowe. Dlatego wiele firm, zamiast mierzyć się z tymi wyzwaniami na własną rękę, powinno szukać doświadczonego partnera, któremu może zaufać.

Jak unikać rotacji w zespole - szkolenia, coaching, gamifikacja

Zrekrutowanie odpowiedniej liczby pracowników to jedno, ale przygotowanie ich do pełnienia roli prawdziwych ambasadorów marki - to kolejna kwestia, z którą muszą zmierzyć się osoby zarządzające zespołami sprzedaży. Aby uzbroić nowych pracowników w niezbędny arsenał wiedzy i kompetencji oraz zapewnić im najwyższy poziom motywacji w długofalowej perspektywie,

niezbędne jest opracownie spójnego systemu szkoleniowego i motywacyjnego. Zbudowanie w zespole poczucia stabilności zawodowej zwiększa zaangażowanie i poprawia efektywność realizacji celów sprzedażowych.

Niezalenie od roli, jaką w zespole terenowym będzie pełnił dany pracownik, przeprowadzenie serii szkoleń merytorycznych i warsztatów produktowych jest konieczne, aby przygotować go do bycia "twarzą marki". Paweł Królikowski, wskazując na rolę promotorów marki w punktach sprzedaży, tłumaczy:

Zwłaszcza w przypadku produktów AGD/RTV, kupowanych w modelu ROPO (Research Online Purchase Offline), klienci oczekują od promotorów marki w punktach sprzedaży odpowiedniego brand experience – wartości, której nie da się przekazać w kanałach e-commerce. Roli ambasadora w tym przypadku nie można zastąpić. Kontakt z pracownikiem w punkcie sprzedaży silniej oddziałuje na klienta. Wobec współczesnych, coraz bardziej wymagających konsumentów, ważne jest, aby promotorzy marki byli autentyczni i perfekcyjnie przygotowani merytorycznie w bezpośrednim kontakcie z klientem. Namacalne doświadczenie produktu poparte specjalistyczną wiedzą bardziej zapada w pamięć i pomaga w pełni zaprezentować funkcjonalność produktu. Co ważne, satysfakcja klienta po zakupie będzie mieć wpływ na wzrost zaufania do marki w przyszłości – konsument wróci do sklepu, aby móc przeżyć brand experience dla tej samej lub innej kategorii produktów.

““

”

”

22

Aby przygotować odpowiedni model szkoleniowo-motywacyjny, który będzie dopasowany do potrzeb konkretnej grupy pracowników (sprzedawców, promotorów, koordynatorów regionalnych), wyspecjalizowane firmy zewnętrzne analizują ich piramidę potrzeb związanych z pracą na danym stanowisku i na tej podstawie przygotowują systemowy plan gratyfikacyjny, angażujący zespół do efektywniejszej realizacji planu sprzedażowego.

Fizjologia

Bezpieczeństwo

Przynależność

Szacunek

Samorealizacja

Adecco Field Sales & Marketing zdefiniowało hierarciczną piramidę potrzeb, opartą na popularnej koncepcji Abrahama Maslowa. Struktura piramidy odpowiada wartościom i oczekiwaniom zawodowym pracowników: fizjologicznym, bezpieczeństwa, przynależności do zespołu, szacunku i samorealizacji.

• Określenie jasnej ścieżki kariery i zrozumiały system hierarchii stanowisk w zespole wpływa na poczucie satysfakcji i dążenia do realizacji celów zawodowych oraz wspinania się wyżej w strukturze organizacji.• Oparte na zasadach gamifikacji współzawodnictwo w realizacji KPIs, konkursy na pracownika miesiąca czy kwartalne zestawienia liderów sprzedaży to elementy wpływające na potrzebę szacunku (wygrana) i przynaleźność zespołową. Pozytywne relacje w zespole można budować także poprzez cykliczne spotkania z lokalnymi liderami i koordynatorami odpowiedzialnymi za region.• Poczucie bezpieczeństwa w zespole zależy głównie od warunków zatrudnienia i świadczeń dodatkowych, tj. umowa o pracę, samochódi telefon służbowy, premie kwartalne czy wynikowe. Wszystkie te elementy tworzą spójny ekosystem praktyk i zasad współpracy w ramach jednego organizmu nastawionego na jeden cel -zwiększenie efektywności sprzedażowej poprzez pozytywne bodźce dla pracowników.

23

b

W jaki sposób przedefiniowanie przez Adecco Field Sales & Marketing piramidy potrzeb przekłada się na konkretnie rozwiązania w stosunku do pracowników wsparcia sprzedaży?

XI 2013

III 2014

VII 2014

XII 2014

Utworzenie działu Adecco Field Sales &

Marketing

Roczny przychód na poziomie

98 000 EURO

ROZWÓJ ADECCO FIELD SALES & MARKETING24

IV 2015

Rozpoczęcie współpracy z

Procter&Gamble

Pozyskanie pierwszych klientów w portfolio

Adecco FS&M

Podjęcie współpracy z kolejnymi producentami

FMCG

VI 2016

1 MLN EURO - miesięczny przychód

ze sprzedaży usług

ROZWÓJ ADECCO FIELD SALES & MARKETING

VIII 2016

VII 2015

II 2017

VI 2017

PONAD 500 stałych pracowników

w terenie

Współpraca z Huawei na

22 rynkach Europy

5 mln pln - przychód / miesiąc

Ponad 1200 - pracownikóww terenie

25 - bieżących klientów

OUTSOURCING STAR 2016

dla Adecco FS&M

25

16,8%

8,1%

14,3%

2,5%

8,1%

9,9%

4,3%

5,4%

4,3%

7,5%

4,3%2,5%

5,6%

2,5%

3,1%

0,6%Wielkopolskie

Mazowieckie

Śląskie

Dolnośląskie

Lubuskie

Zachodniopomorski e

Pomorskie

Kujawsko-Pomorskie

Warmińsko-Mazurskie

Podlaskie

Łódzkie

Lubelskie

Świętokrzyskie

MałopolskiePodkarpackie

Opolskie

Metoda badawcza

CATI – Wywiady telefoniczne wspomagane komputerowo

Cele badawcze: Identyfikacja sposobu postrzegania outsourcingu procesów sprzedadży i wsparcia sprzedaży oraz rekrutacji.

- korzystanie z outsourcingu sprzedaży - określenie poziomu zadowolenia z jakości usług świadczonych przez podmioty zewnętrzne - wpływ korzystania z outsourcingu sprzedaży na strukturę organizacyjną firmy

- korzyści i bariery wynikające z delegowania procesów sprzedażowych na zewnątrz firmy- określenie sposobu prowadzenia rekrutacji sił sprzedaży w firmach

Charakterystyka populacji:

Badanie zostało zrealizowane z firmami produkcyjnymi, które zatrudniają (wewnętrznie lub na zasadzie outsourcingu) minimum jeden z typów pracowników terenowych tj. przedstawicieli handlowych, merchandiserów, hostessy oraz promotorów/ ambasadorów marki.

Wielkość próby:

N = 161

Liczba pracowników Lokalizacja przedsiębiorstwa

METODOLOGIA

8%

64%

28%

10-49 pracowników50-249 pracowników250 i więcej pracowników

26

Lokalizacja przedsiębiorstwa

27

Paweł Królikowski Dyrektor działu Field Sales & Marketing E-mail: pawel.krolikowski@adecco.com Tel.: +48 782 600 651

Artur Battke KAM Field Sales & Marketing E-mail: artur.battke@adecco.com Tel.: +48 607 390 987

Adecco Field Sales & Marketing | Adecco Poland Plac Europejski 2, Warsaw Spire00-844 Warszawawww.adecco.plwww.fieldsalesmarketing.pl

Kontakt