RAPORT

Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerówJoanna Jurkojć, Sergiusz Prokurat

o przeszło dwóch dekadach prze-mian gospodarczych wyczerpują się proste źródła wzrostu polskich firm,

takie jak niskie koszty siły roboczej, nie-nasycony rynek wewnętrzny, naśladow-nictwo zagranicznych praktyk zarządczych i produkcyjnych czy relatywnie łatwo do-stępne fundusze unijne. Szukając szans roz-wojowych, firmy zmuszone są kierować się na nowe rynki i wchodzić w nowe obsza-ry produktowe. To zaś wymaga wysokiej innowacyjności.

Tymczasem Polska bardzo źle wypada we wszelkich rankingach innowacyjności. W zestawieniu Global Innovation Index (GII) 2012, przygotowywanym przez INSEAD pod agendą ONZ, zajmujemy dopiero 44. loka-tę, gromadząc 40,36 pkt (na 100 możliwych do zdobycia), ustępując większości krajów

naszego regionu Europy. Dodatkowo nie zanosi się na poprawę, gdyż według opu-blikowanego 6 grudnia 2012 roku raportu Komisji Europejskiej „EU Industrial R&D In-vestment Scoreboard”, wśród 1500 najwięk-szych światowych inwestorów w firmach z branży przemysłowej nie ma ani jednego przedsiębiorstwa z Polski. Nie lepiej sytu-acja wygląda w kwestii rejestrowania no-wych patentów. Japończycy na przykład re-jestrują ich rocznie ok. 200 tys., podczas gdy my ok. 2 tys. (według WIPO 2012). Te dane uzupełnia niski poziom wydatków, w wy-sokości niespełna 1 proc. naszego PKB przy unijnej średniej na poziomie 2,8 (wg Euro-stat 2011), jaki przeznacza Polska na bada-nia i rozwój (R&D). Negatywnego trendu nie zmieniły programy pomocowe UE, któ-re w swojej idei miały wspierać innowacyj-ność. Taki wniosek można wysnuć na pod-stawie opublikowanego w marcu 2013 roku raportu Komisji Europejskiej pt. „Innova-tion Union Scoreboard 2013”. Główną jego myślą jest, po pierwsze, podkreślenie, że kraje unijne stają się coraz bardziej inno-wacyjne mimo kryzysu gospodarczego. Po drugie, przepaść w zakresie innowacyjności między państwami członkowskimi stale się

Polskie przedsiębiorstwa są otwarte na innowacyjność i dążą do prze-łamania barier utrudniających wdrażanie nowych rozwiązań, jednak wciąż brakuje im procedur i narzędzi wspierających rozwój inno-wacyjności – wynika z badania przeprowadzonego przez Capgemini i ICAN Research, przy współpracy z Intelem. Co ciekawe, badanie wskazuje również, że z perspektywy zarządu innowacyjność firm wygląda znacznie lepiej niż z punktu widzenia menedżerów.

P

RAPORT

Badanie Capgemini i ICAN Research, przy współpracy z Intelem, zostało zrealizowane w kwietniu 2013 metodą wywiadów online. Ankietę skierowaliśmy do preze-sów i członków zarządów polskich firm oraz równocześnie do pracują-cych w tych samych organizacjach menedżerów wyższego szczebla. Łącznie przeprowadziliśmy 227 wywiadów w 94 firmach, w tym 94 wywiady z przedstawicielami zarządów i 133 z menedżerami. Badani reprezentują branże: usłu-gową (56%), produkcyjną (22%), handlową (22%). Niemal połowa uczestników badania (47%) pra-cuje w firmie o zadeklarowanej liczbie pracowników 50–249, pozo-stała część respondentów znajduje zatrudnienie w przedsiębiorstwach powyżej 250 osób (18%), organiza-cjach liczących 10–49 pracowników (24%) oraz do 10 osób (11%). Firmy, w których pracują uczestnicy naszego badania, osiągają roczne przychody powyżej 50,1 mln euro (18% badanych), od 10,1 do 50 mln euro (22%), od 2,1 do 10 mln euro (24%), do 2 mln euro (36%).

Badanie definiuje osiem kluczowych obszarów innowacyjności: 1. fizyczna infrastruktura; 2. proces zarządzania innowacjami; 3. struktury organizacyjne: bariery poziome i pionowe;4. struktury organizacyjne: bariery wewnętrzne i zewnętrzne;5. typy innowacji – ocena zdolności organizacji na chwilę obecną;6. zarządzanie i motywacja;7. zespoły i umiejętności;8. źródła innowacji.

Każdy z obszarów jest opisany za pomocą 7–12 subiektywnych wskaźników i oceniany w 6-stopnio-wej skali.

Badanie ilościowe zostało poszerzone o badanie jakościowe przeprowadzone wśród 10 preze-sów i członków zarządów dużych firm reprezentujących różne sektory gospodarki i działających w Polsce.

O badaniu

RAPORT

pogłębia. Najbardziej innowacyjne kraje Eu-ropy (Szwecja, Niemcy, Dania) nieustannie poprawiają swoje wyniki, inne starają się go-nić rozwiniętą część Europy. Spore postępy, w porównaniu z rokiem ubiegłym, odnoto-wały Estonia, Litwa i Łotwa. Według raportu KE, w Polsce latach 2006–2010 wskaźnik in-nowacji wynosił 1,6%, w okresie 2008–2012 już tylko 0,4%. Z tego powodu Polska zosta-ła przesunięta z kategorii „umiarkowani in-nowatorzy” do kategorii „kraj o skromnych wynikach”. Jak wskazują dane Komisji Eu-ropejskiej, zamiast gonić liderów innowa-cyjności, Polska coraz bardziej pozostaje w tyle. Ten trend potwierdza przesunięcie pozycji naszego kraju, w ostatnich sześciu latach, w rankingu innowacyjności Świa-towego Forum Ekonomicznego z miejsca 44. na 63.

innowacyjność w oczach przedsiębiorcówCzy ten niepokojący obraz makroekono-miczny znajduje odbicie w samych przed-siębiorstwach? Zdecydowanie tak. Wyniki badania ilościowego innowacyjności w pol-skich przedsiębiorstwach, przeprowadzo-nego przez ICAN Research we współpracy z Capgemini oraz Intelem, wskazują, że inno-wacja wśród badanych firm nie jest priory-tetem (zobacz ramkę O badaniu). Z naszego badania wynika, że struktury organizacyjne polskich firm są stworzone przede wszyst-kim z myślą o efektywności operacyjnej i rzadko przystają do wyzwań związanych z kreowaniem nowych pomysłów. Wyniki pokazują też, że liderzy i menedżerowie bar-dzo różnie oceniają innowacyjność swoich firm. 65% badanych uważa, że wymaga ona poprawy. Natomiast aż 29% ankietowanych prezesów i menedżerów wyższego szczebla oceniło nisko lub bardzo nisko poziom in-nowacyjności swoich organizacji.

Dlaczego więc jesteśmy tak nisko w ran-kingach i nie potrafimy wdrożyć innowacji? Zbadane przedsiębiorstwa najgorzej sobie radzą w obszarach „procesy zarządzania innowacyjnością”, „fizyczna infrastruktu-ra” oraz „zespoły i umiejętności”. Z kolei połowa ankietowanych uważa, że ich fir-my dobrze sobie radzą z angażowaniem

Jak ważne są innowacje w branży medycznej?Innowacje w branży medycznej są kluczowe. Mają znaczenie nie tylko dla nas jako przedsiębiorstwa, ale dla całego otoczenia i przekła-dają się bezpośrednio na lepsze efekty leczenia i szybszy powrót pacjentów do zdrowia.

Innowacja w Scanmed Multimedis to nie tylko inwestowanie w roz-wój nowatorskich metod leczenia, ale również koncepcja biznesowa. Naszym pacjentom skutecznie zapew-niamy kompleksową opiekę medyczną na wszystkich poziomach ochrony zdrowia, od podstawowej poprzez specjalistyczną opiekę, diagno-stykę aż po leczenie szpitalne. Usługi medyczne dostępne w naszej sieci są finansowane zarówno ze środków publicznych w ramach kontraktów z NFZ, jak również komercyjnie z wyko-rzystaniem prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych, abonamentów oraz płat-ności fee for service, czyli płatności za konkretną usługę.

Jakie główne bariery uniemożliwiają wdrażanie innowacji w Polsce?Do często spotykanych barier należy nieefektywna komunikacja wewnątrz organizacji, która uniemożliwia wsparcie innowacji kiełkujących na jej niższych szczeblach. Kluczowe bariery zewnętrzne to przede wszyst-kim brak współpracy na linii: jednostki publiczne – przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa – wyższe uczelnie.

Zasadnicze problemy finansowego wsparcia innowacji w Polsce polegają na niedopasowaniu rodzajów instru-mentów do adresowanych problemów oraz niedopasowaniu do potrzeb przedsiębiorstw struktury tych wydatków. W przypadku MSP koszty związane z zarejestrowaniem patentu dającego odpowiednią ochronę, wyno-szące ok. kilkuset tysięcy złotych, na starcie niweczą możliwość rozwoju projektu.

Obecnie problemem jest zacho-wawcza postawa urzędników, którzy podchodzą do projektów bardzo ostrożnie i rzadko promują te praw-dziwie innowacyjne. Potrzebne są rozwiązania systemowe, które w więk-szym stopniu będą wspierać jakość i innowacyjność proponowanych projektów.

Może obawiają się ryzyka?Im wcześniejsza faza powstawania innowacji, tym bardziej ryzykowne jest angażowanie się firmy w tego rodzaju działalność. Jest to szczególnie istotny problem dla małych i średnich przedsiębiorstw, które nie posiadają wystarczająco dużo środków, by zdy-wersyfikować ryzyko. Dlatego istotne jest wsparcie publiczne w finansowa-niu innowacji. Jeżeli jednak preferencja jest taka, że finansujemy to, co ryzyka nie generuje, mamy małe szanse, że przedsięwzięcie będzie przełomowe.

Joanna Szyman, prezes Scanmed Multimedis

Joanna Szyman

Jeśli finansujemy tylko projekty, które nie niosą ryzyka, mamy małe szanse na to, że nasze przedsięwzięcie będzie przełomowe.

RAPORT

Wykres pokazuje udział procentowy badanych, wskazujących poszczególne obszary innowacyjności swoich przedsiębiorstw jako rozwinięte lub bardzo rozwinięte.

Wyniki audytu innowacyjności w opinii zarządu i menedżerów

pracowników z odpowiednimi kompeten-cjami do budowania innowacji, aby potem, bez zbędnej biurokracji, podejmować de-cyzje o ich wdrożeniu. Oznacza to, że ba-dane firmy są otwarte na innowacyjność, mają świadomość jej kluczowej roli, ale nie mają infrastruktury, procedur i kompetencji w zakresie zarządzania kreowaniem i wdra-żaniem nowych pomysłów.

Odpowiedzi respondentów naszego ba-dania wskazują, że problemy pojawiają się już na etapie generowania nowych koncep-cji i inicjatyw – co trzeci badany twierdzi, że jego firma generuje mało bądź bardzo mało innowacji, a tylko co piąty uważa, że potrafi sobie radzić w tym obszarze. I choć co trzeci ankietowany jest zdania, że w jego firmie procedury są otwarte na innowacje (29% respondentów odpowiedziało „zdecy-dowanie zgadzam się” i „zgadzam się”), to zdecydowana większość badanych twier-dzi, że brakuje w organizacjach narzędzi do generowania innowacyjności (na pytanie, czy w organizacji są takie narzędzia, 71%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Fizyczna infrastruktura

Źródła innowacji

Zespoły i umiejętności

Zarządzanie i motywacja

Ilość generowanych różnych typów innowacji

Struktury organiza-cyjne: bariery zewnętrzne

i wewnętrzne

Struktury organizacyjne:

bariery poziome i pionowe

Proces zarządzania innowacjami

PReZeS MeNeDżeR

Innowacyjność w organizacji inaczej postrzegana jest przez menedżerów i przez przedstawicieli ścisłego zarządu – prezesi bardziej wierzą w zdolność swoich firm do innowacji niż podlegający im menedżerowie!

IlUS

tRAC

JA: I

MAg

eZO

O /

get

ty IM

AgeS

/ Fl

ASh

PRe

SS M

eDIA

RAPORT

się w generowaniu innowacji (72%), syste-mów mierzących efektywność procesów jej wdrażania (71%). Niski poziom umiejętno-ści w tym obszarze wynika po części z braku szkoleń wspierających rozwijanie innowa-cyjności. W efekcie tego połowa badanych twierdzi, że pracownicy nie mają adekwat-nej wiedzy w zakresie metod i technik wdra-żania innowacji (54% wskazań). Organizacje zdają sobie przy tym sprawę, że wiele wy-zwań w zakresie innowacyjności rozwiązuje

Jakie główne wyzwania w zakresie innowacyjności stoją przed polskimi przedsiębiorcami?Badanie dobrze oddaje rzeczywistość i trudno zanegować jego wyniki. Orga-nizacje działające w Polsce mają bardzo dużo do zrobienia w zakresie inno-wacyjności. Nie jesteśmy centrum innowacji – liczne raporty i bada-nia pokazują, że Polska jest wręcz na szarym końcu, za krajami rozwinię-tymi, takimi jak Niemcy albo Szwecja. Aby to zmienić, przede wszystkim trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: dlaczego polskie firmy mają być inno-wacyjne? głównie dlatego, aby móc wyprzedzać konkurencję. Bez innowacyj-nych elementów, czy to w produktach, czy usługach, w dłuższej perspekty-wie niełatwo nam będzie utrzymać konkurencyjną pozycję na rynku świato-wym. Jest to szczególnie ważne teraz,

w czasie kryzysu, kiedy tak trudno układa się budżety. Wierzę jednak, że kiedy kryzys się skończy, inwestycje na badania i rozwój pomogą w stworze-niu bardziej innowacyjnej przyszłości polskich przedsiębiorstw.

Jak znany producent silni-ków Pratt & Whitney podchodzi do tematu innowacyjności?W strategii grupy innowacyjność jest kluczowym elementem budo-wania przewagi konkurencyjnej w obszarze unikatowych technologii. Prowadzimy bardzo kosztowne badania nad nowymi modelami i rozwiąza-niami silników lotniczych. Cykl prac jest długi – opracowanie nowej koncepcji silnika i potwierdze-nie jego możliwości, a następnie wprowadzenie go do eksploatacji – trwa kilka lat.

Jak zarząd Pratt & Whitney Canada, właściciel Pratt & Whitney Kalisz, wspiera proces generowania, testowania i wdrażania innowacji?Raz w roku we wszystkich jednost-kach Pratt & Whitney Canada odbywa się konkurs „Pionierzy przyszłości”. W jego ramach zespoły pracowników prezentują nowe pomysły i rozwiąza-nia z różnych obszarów. W grę wchodzą nowe idee organizacyjne, technolo-giczne, ale i narzędzia do usprawnienia procesów. Pomysły są najpierw oce-niane wewnętrznie, w ramach polskich firm. Później w centrali, gdzie przygląda się im zespół ekspertów. Najlepsze projekty wyróżniamy i nagradzamy. I to, naprawdę, jest powód do dumy dla pracowników.

Bogdan Zmyślony, prezes zarządu Pratt & Whitney Kalisz

Bez innowacyjnych elementów, czy to w produktach, czy usługach, w dłuższej perspektywie niełatwo nam będzie utrzymać konkurencyjną pozycję na rynku światowym.

bogdan Zmyślony

odpowiedziało „zdecydowanie nie zgadzam się” lub „nie zgadzam się”). W szczegól-ności brak jest narzędzi wspierających roz-wój innowacyjności, takich jak: portale wie-dzy do zarządzania innowacyjnością (74% wskazań), banki wiedzy (66%) i wewnątrz-firmowe fora dyskusyjne służące do wymia-ny wiedzy na temat innowacyjności (61%).

W badanych przedsiębiorstwach brakuje również procedur testowania i odsiewania innowacji (68%), zespołów specjalizujących

RAPORT

informatyzacja przedsiębiorstw, co wpły-wa na zwiększenie efektywności procesów (57%) oraz budowanie przewagi konkuren-cyjnej (19%).

Perspektywa zależy od stanowiskaNasze badanie jasno pokazało, że innowa-cyjność w organizacji inaczej postrzegana jest przez menedżerów i przez przedstawi-cieli ścisłego zarządu – prezesi bardziej wie-rzą w zdolność swoich firm do innowacji niż podlegający im menedżerowie! Średnio opinie o innowacyjności przedsiębiorstw są w przypadku prezesów i członków zarzą-dów o 33% lepsze niż w grupie menedże-rów. Kadra zarządzająca żyje w przekona-niu, że co prawda polskim firmom brakuje procedur i być może narzędzi, jednak są otwarte i wspierają innowacyjność. Na wyż-szą percepcję innowacyjności u prezesów i członków zarządu może również mieć wpływ ocena swojej firmy przez pryzmat celów i założeń strategicznych. Tymczasem menedżerowie częściej zauważają różne-go rodzaju bariery, brak szkoleń i wsparcia w rozwoju innowacyjności ze strony zarzą-du. Prezesi są z reguły dalej od problemów, z którymi na co dzień obcują osoby realizu-jące innowacyjne inicjatywy.

Te dwa światy różnią się perspektywą patrzenia na organizację i pełnionych funk-cji. Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU Życie, przyznaje: „zawsze spojrzenie z lotu ptaka może być troszkę inne niż to z dołu. Perspektywa zarządu i wyobrażenie o tym, jak wygląda realizacja pewnych założeń, mają prawo się odrobinę różnić. Postrze-ganie innowacji przez zarząd jest szersze niż przez pracowników, którzy pewnie do-strzegają nowe idee dopiero wtedy, gdy są już wdrożone. Z punktu widzenia pracow-nika to, że ktoś zgłosił pomysł, który trafił do szuflady, oznacza de facto brak realiza-cji. Z kolei z punktu widzenia zarządu wie-dza o tym, że pracownicy generują pomy-sły, jest cenna”. Ponadto menedżerowie są rozmieszczeni w różnych miejscach, dzia-łach bądź departamentach i mają różny do-stęp do realizowanych projektów i wiedzę o nich. Kadra zarządzająca operuje bardziej

Co sprawia, że pracownicy zatrud-nieni w jednej organizacji są bardziej innowacyjni niż pracujący na podobnym stanowisku w innym przedsiębiorstwie?Kluczową rolę w kreowaniu innowacyj-ności odgrywa otoczenie i atmosfera pracy. Mówiąc metaforą – pracownik upodabnia się do ściany, na tle której stoi. Jeśli ściana jest brudna, to pracow-nik otoczony zaniedbanym środowiskiem źle pracuje. Jeżeli ściana jest świeżo wymalowana, zadbana, pracownik staje się aktywny, uporządkowany, bardziej efektywny. Innymi słowy, jeśli otoczenie wokół wspomaga naszą innowacyjność, likwiduje bariery intelektualne, także w zakresie kreatywności, wówczas two-rzy się system motywujący ludzi. Wpływ na te bariery mają zazwyczaj menedże-rowie. Z raportu wynika, że im wyżej w organizacji, tym postrzeganie innowa-cyjności bardziej optymistyczne. to mnie zaciekawiło.

Czy korzystanie z mierników, np. kluczowych wskaźników wydajno-ści (KPI), wspiera innowacyjność?Pewnie, że innowacyjność należy mie-rzyć, obserwować jej żywotność w organizacji. Nie wszyscy używają jednak takich narzędzi. W firmach, w których pracowałem, mierniki były czymś oczywistym. Niemniej zda-rzają się przedsiębiorstwa, które ich nie stosują, a skrót KPI trzeba roz-szyfrowywać. Przełożenie mierników efektywności lub mierników wykonania

zadań na innowacje nie jest oczywi-ste. Na przykład: jeżeli firma jest mała, a nawet średnia, nie wspominając o mikroprzedsiębiorstwach, to premio-wanie często zależy od uznaniowości właściciela. Wiele dzieje się wów-czas w oparciu o intuicję. Im bardziej skomplikowana organizacja, tym wię-cej mierników jest potrzebnych, żeby uchwycić i skontrolować jej tempo rozwoju.

Co stoi po drugiej stronie innowacyjności – zastój?Jestem bankowcem – więc myślę, że ryzyko. Podam przykład z mojej branży. W ramach systemu, dajmy na to, Super elixir pieniądze mogą krą-żyć o każdej porze dnia i nocy w 100% swobodnie. Dla klienta to innowa-cyjne rozwiązanie. Dla banku – duże ryzyko zarządzania płynnością. Produk-tem ubocznym innowacyjności w tym przypadku jest koszt podwyższonych buforów płynnościowych. ten koszt ktoś musi ponieść. Zaczyna się więc kalkulacja, ile innowacyjności wpro-wadzić, by ryzyko z jej konsumowania nie było za wysokie. W bankowości ostrożność przy wdrażaniu nowych roz-wiązań powinna być znacznie większa niż w innych branżach. Bank pracuje bowiem na „towarze” powierzonym przez klienta, który trzeba zwrócić z nawiązką.

Tomasz Mirończuk, prezes zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości

Im bardziej skomplikowana organizacja, tym więcej mierników jest potrzebnych, żeby uchwycić i skontrolować jej tempo rozwoju.

RAPORT

Tomasz Mirończuk

w obszarze strategicznym, a menedżerowie na poziomie operacyjnym.

Wyniki ankiet pokazują, iż kadra zarzą-dzająca najwyższego szczebla uważa, że fir-ma radzi sobie zdecydowanie lepiej z przeła-mywaniem barier i motywowaniem zespołu niż menedżerowie średniego szczebla. Kadra zarządzająca o ponad 20% lepiej niż mene-dżerowie ocenia też możliwości organizacji w zakresie szybkości podejmowania decyzji, braku biurokracji, łatwości alokowania środ-ków i pracowników w nowe, innowacyjne zadania, wspierania międzydziałowego w re-alizacji zadań, efektywności w czerpaniu wiedzy i pomysłów na innowacje od klien-tów, premiowania zachowań cechujących się innowacyjnością i konstruktywnego podej-ścia w sytuacji klęski (wyciąganie wniosków, a nie automatyczne karanie). Z kolei mene-dżerowie niżej oceniają ilość generowanych innowacji w firmie i wsparcie kierownic-twa w strategicznym podejściu do zarzą-dzania innowacjami (połowa menedżerów deklaruje, że źródłem wielu nowych pomy-słów w firmie są członkowie kierownictwa, podczas gdy kierownictwo – prawie 70%). Podobna sytuacja wygląda w przypadku wsparcia w ich wdrażaniu. Menedżerowie sygnalizują również większą potrzebę szko-leń. Posiadanie systemu szkoleń w zakresie zarządzania projektami, który wspiera pro-ces rozwoju nowych pomysłów i przedsię-wzięć, deklaruje 18% prezesów i członków zarządu i zaledwie 5% menedżerów. Brak szkoleń w zakresie podstawowych technik stymulowania kreatywności i zarządzania procesem innowacji zauważa 67% kierow-nictwa i 85% menedżerów. Różnic pomię-dzy kierownictwem a menedżerami nie ma natomiast w obszarach najniżej ocenianych przez obie grupy – infrastruktury i procedur wspierających rozwój innowacyjności, co może wskazywać na świadomość braków w tych obszarach.

Małe firmy są sprawniejszeZarówno mniejsze, jak i większe organiza-cje uczestniczące w badaniu plasują się na podobnym poziomie innowacyjności. Jed-nak firmy mniejsze, z obrotami do 10 mln euro, kreują bardziej przyjazne warunki dla

Jak sektor użyteczności publicznej powinien podchodzić do tematu innowacyjności?Aby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba zwrócić przede wszystkim uwagę na to, w jaki sposób będzie zmieniał się rynek energii. Jak weź-miemy pod uwagę najważniejsze kierunki tych zmian, to wydaje się, że innowacje mogą decydować o prze-wadze konkurencyjnej, ale nie tylko poprzez wdrażanie i budowanie pew-nych rozwiązań. także poprzez zmiany, które będą się dziać w „głowach ludzi”.

Co pan przez to rozumie?Rynek energii zmierza w kierunku większej energooszczędności, lepszej kontroli parametrów jakościowych energii w sieci oraz bardziej świado-mego jej zużycia. Z drugiej strony jest to w coraz większym stopniu rynek odbiorcy, który już nie tylko chce zuży-wać energię elektryczną, ale także ją produkować. Zmiana postawy odbior-ców oczekujących lepszej obsługi, zmiana wzorców konsumpcji ener-gii elektrycznej, rozwój rozproszonych źródeł energii elektrycznej (także przy-łączanych do sieci SN i Nn) wymaga naszej reakcji. Wyobrażam sobie rów-nież, że w przyszłości pojawią się szanse na to, by operator systemu dystrybucyjnego realizował zupełnie nowe usługi, jak bilansowanie lokalne, realizacja programów efektywności energetycznej czy nawet magazyno-wania energii. Działania nasze w dużej mierze muszą więc być oparte na sto-sowaniu nowoczesnych technologii. Aby jednak było to możliwe, zmiana

przede wszystkim musi się wydarzyć „w głowach pracowników”.

Na ile innowacje są dla branży energetycznej ważne?Innowacje są dla nas ważne przede wszystkim dlatego, że zmienia się rynek energii elektrycznej i ocze-kiwania regulatora. Zmiany te są wyrazem potrzeb klientów i dlatego będą miały siłę zmienić rzeczywistość. Nie spodziewam się, że wymyślimy zupełnie nowe usługi w obszarze dys-trybucji energii elektrycznej, które zmienią strukturę naszych przychodów. Dla nas zawsze najważniejsze będzie niezawodne dostarczanie energii elek-trycznej do klientów. Możemy jednak robić to sprawniej i taniej. I tu duże znaczenie mają innowacje techniczne, zmiana naszych zwyczajów w obszarze podejścia do klienta, wdrażanie nowo-cześniejszych metod organizacji pracy. W eNeRgA-OPeRAtOR nie mamy rozbudowanego systemu genero-wania i zarządzania innowacjami, mimo to jednak wdrażamy innowa-cyjne projekty, sięgając po rozwiązania sprawdzone w innych krajach. Wdra-żamy inteligentne opomiarowanie umożliwiające dwustronną komunika-cję z licznikami. Prowadzimy również pilotażowy projekt budowy sieci inte-ligentnej na Półwyspie helskim, gdzie chcemy zbadać możliwości bardziej aktywnego zachowania się operatora systemu dystrybucyjnego. Działania te są odpowiedzią na potrzeby, które sta-rałem się opisać wcześniej.

Robert Świerzyński, wiceprezes zarządu energa-Operator

Robert Świerzyński

Rynek energii zmierza w kierunku większej energooszczędności.

RAPORT

i 25% dużych firm). Menedżerowie w ta-kich firmach częściej uczestniczą zarów-no w czynnościach operacyjnych, jak i za-daniach o charakterze strategicznym (50% małych i 34% dużych firm).

W małych firmach w rozwiązywanie problemów łatwiej angażować pracowni-ków z różnych poziomów, kierując się przy wyborze ich kompetencjami. Łatwiej jest też dzielić się zasobami między podmio-tami i jednostkami wchodzącymi w skład

Czy polskie firmy, pana zdaniem, są innowacyjne oraz jakie wyzwania w zakresie innowacyjności stoją obec-nie przed naszymi przedsiębiorcami?Dla większości polskich przedsiębiorstw innowacyjność nie jest normą, ale ciągle pozostaje wyzwaniem. tylko nieliczne krajowe firmy mogą pod względem innowacyjności konkurować z firmami europejskimi i światowymi. Dowodzi tego niska ilość wniosków patento-wych składanych przez polskie firmy. Uważam, że należy bardziej wspierać innowacyjne projekty i zamiast kupować gotowe rozwiązania z zagranicy, premio-wać wdrażanie rozwiązań krajowych.

Jakie bariery wewnętrzne oraz jakie bariery zewnętrzne przeszkadzają polskim firmom w generowaniu innowacji?Do barier wewnętrznych zaliczył-bym duże ryzyko, które towarzyszy

podejmowaniu decyzji o uruchomie-niu innowacyjnego projektu. Barierami zewnętrznymi są zapewne biurokracja oraz nieprzewidywalne zmiany prawa. Istotną barierą jest także wprowadza-nie ograniczeń wykraczających poza dyrektywy Ue, co blokuje inicjatywy w zakresie nowych technologii.

Jaka jest rola innowacyjności w budowaniu przewagi konkurencyjnej w państwa firmie i całej branży?Naszym kluczowym zadaniem jest transport paliw gazowych siecią prze-syłową na terenie całego kraju, w celu ich dostarczenia do sieci dystrybucyj-nych oraz do odbiorców końcowych podłączonych do systemu przesyło-wego. Podejmowane przez nas działania nie są bezpośrednio nastawione na wzrost konkurencyjności, lecz raczej na doskonalenie jakości świadczo-nych przez nas usług. Jest to wpisane

w nasze procedury i realizowane poprzez rozwój systemu przesyłowego, wdrażanie nowych metod organizacji pracy, stosowanie nowych rozwiązań związanych z pomiarami ilości i jakości gazu i przede wszystkim zapewnienia bezpieczeństwa dostaw gazu. Innowa-cyjność postrzegamy przez pryzmat wyprzedzających rozwiązań problemów, jakie mogą wystąpić w pracy systemu przesyłowego, takie jak na przy-kład analiza możliwości wykrywania zagrożeń ze strony trzeciej, wdraża-nie nowych metod pomiaru uchodzeń gazu, badania wpływu działań eksplo-atacyjnych na środowisko naturalne itp., a także działania na rzecz zwięk-szania wiarygodności rozliczeń, czego przykładem jest budowa laboratorium do wzorcowania gazomierzy przy ciśnie-niu roboczym.

Jan Chadam, prezes zarządu gAZ-SySteM

Jan Chadam

tylko nieliczne krajowe firmy mogą pod względem innowacyjności konkurować z firmami europejskimi i światowymi.

rozwoju innowacyjności. Są bardziej zwin-ne i skuteczniej tworzą narzędzia wspiera-jące rozwój innowacji, upraszczają procesy decyzyjne i bardziej efektywnie zarządzają zmianami. Łatwiej przebiegają w nich pro-cesy decyzyjne – przyjęcie lub odrzucenie pomysłu jest podejmowane bez zbędnej biurokracji (tak deklaruje 72% małych, wo-bec 55% dużych firm), a decyzje są podej-mowane raczej w ciągu godzin, a nie w cią-gu tygodni (z tym zgadza się 50% małych

RAPORT

Dlaczego temat innowacyjności jest taki ważny?Polskie przedsiębiorstwa wykorzy-stywały do tej pory proste środki do osiągania celów, jakim są np. niższe koszty pracy niż na Zachodzie. Do tego wdrażaliśmy dużo udanych modyfika-cji produktów i modeli biznesowych z krajów bardziej rozwiniętych. to napędzało naszą gospodarkę przez ostatnich 20 lat. Problem w tym, że ten model działania się wyczerpuje. Znaleźliśmy się w takim momencie rozwoju, że albo zwięk-szymy konkurencyjność gospodarki, czego istotnym elementem są właśnie innowacje, albo utkniemy w poło-wie drogi. Wtedy nie będziemy mogli doganiać krajów rozwiniętych w takim tempie jak dotychczas i wpadniemy w pułapkę średniego dochodu (middle income trap).

Jak utrzymać ciągłość przy wdraża-niu innowacji? Dlaczego ten element (procesy zarządzania innowacjami) tak słabo został oceniony w badaniu?Innowacje, ale i proces zarządzania nimi, są elementem budowania prze-wagi konkurencyjnej firmy. tyle tylko, że należy uświadomić sobie, iż sam proces ma jedną, zasadniczą cechę, która powoduje, że się go nie docenia. Jego rezultaty są oddalone w cza-sie i dość niepewne, a przewaga, jaka powstaje dzięki innowacjom, buduje pozycję firmy w horyzoncie długoterminowym. Jeśli o decyzjach

strategicznych w przedsiębiorstwach decydują elementy krótkoterminowej oceny, to jest bardzo trudno przekonać do odpowiedniego poziomu alokacji zasobów na proces innowacyjny i kon-sekwentnie go utrzymywać. Przy czym mówiąc „poziom zasobów”, wcale nie mam na myśli wyłącznie finansowania. to oczywiście są pieniądze, ale to też są ludzie i ich czas.

Innowacyjne są np. małe start-upy, które starają się gonić duże korpo-racje. Dlaczego duża firma nie może działać jak start-up?Przede wszystkim ze względu na bariery, które powinny kreować innowację, np. takie jak rachunek wyników firmy. W pierwszym momen-cie innowacja lub wdrożenie nowego rozwiązania kanibalizuje pewną część dochodów. Obawa przed stratą czę-ści dochodów jest tą barierą. Małe firmy, a w szczególności start-upy, mają mniej do stracenia w ekspery-mentowaniu. Drugi element to kultura organizacyjna – małe firmy są bliżej klienta, bliżej otoczenia, w którym funkcjonuje, mogą zatem szybciej reagować. Porównanie start-upów i dużej firmy to jak porównanie tankowca i motorówki – jak pły-nie motorówka, można szybko nią zawrócić na odcinku 50 metrów, tankowiec potrzebuje pewnie ponad kilometr.

Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego

Albo zwiększymy konkurencyjność gospodarki, czego istotnym elementem są właśnie innowacje, albo utkniemy w połowie drogi.

organizacji – przestrzeń pracy jest otwarta i umożliwia pracownikom swobodne spo-tkania i wymianę opinii (zgadza się z tym 70% małych i 57% dużych firm), dostępne są miejsca, w których mogą w ciszy zrelak-sować się lub pracować (33% małych i zale-dwie 18% dużych firm), m.in. dlatego pra-cownicy twierdzą, że mają wystarczającą wiedzę w zakresie metod i technik innowa-cji (19% małych i zaledwie 6% dużych firm). Dodatkowo małe firmy łatwiej generują in-nowacje dotyczące sposobów i technik za-rządzania (23% małych i 11% dużych firm).

Badanie pokazuje, że dla firm z obrota-mi powyżej 10 mln euro wdrożenie inno-wacji jest większym wyzwaniem niż dla ich mniejszych rywali. Dzieje się tak, mimo iż pracownicy w dużych firmach chętniej po-twierdzają udział w szkoleniach w zakresie podstawowych technik stymulowania kre-atywności i zarządzania procesem innowa-cji (86% dużych firm wobec 70% małych). Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego, jest zdania, że małe firmy są naturalnie pre-dysponowane do wyższej innowacyjności:

„Małe firmy, a w szczególności start-upy, mają mniej do stracenia w eksperymen-towaniu. Są bliżej klienta, bliżej otoczenia, w którym funkcjonują, mogą zatem szybciej reagować. Porównanie start-upów i dużej fir-my przypomina w tym zakresie podobień-stwo pomiędzy tankowcem i motorówką”.

Systemowe i mentalne bariery polskiej innowacyjności Badanie jakościowe, w trakcie którego prze-prowadziliśmy dziesięć wywiadów z czo-łowymi polskimi liderami organizacji, po-kazało także generalne bariery w rozwoju innowacyjności w polskich przedsiębior-stwach. Jak wykazują rozmówcy, wśród hamulców innowacyjności zwraca uwagę awersja do ryzyka czy brak umiejętności współpracy ośrodków naukowych i bizne-su. Poniżej przedstawiamy kluczowe barie-ry, które wymieniali ankietowani przez nas menedżerowie i eksperci.

Bariera mentalności. Zaufanie w rela-cjach międzyludzkich oraz szacunek dla wie-dzy i odpowiedzialności jest częścią kapita-łu społecznego przekazywanego z pokolenia

RAPORT

Tomasz bogus

na pokolenie. Tymczasem, jak wskazują nasi rozmówcy, w organizacjach, w szczegól-ności tych dużych, zawsze znajdą się oso-by (zwłaszcza menedżerowie), które ogra-niczają przepływ wiedzy i innowacji, jeżeli nie widzą w tym korzyści dla siebie. Brakuje też umiejętności pracy zespołowej i umiejęt-ności dzielenia się sukcesami. „Innowacyj-ność buduje przede wszystkim praca grupo-wa. A my mamy z nią problem. Panuje sporo nieufności w relacjach międzyludzkich, dla-tego pracownicy wszystkich szczebli nie tyl-ko niechętnie dzielą się swoją wiedzą, ale też nie potrafią tego robić. Uczelnie nie uczą tego studentów, nie poświęcają pracy gru-powej prawie żadnej uwagi, a przecież wła-śnie praca w zespole jest niezwykle istotna przy poszukiwaniu nietuzinkowych rozwią-zań. To, co prawda, się zmienia, ale w nie-wystarczającym stopniu” – twierdzi Grze-gorz Dzik, prezes Impela.

Brak systematyczności i perspekty-wy długofalowej. Innowacje dziś nie ro-dzą się z przypadku, są natomiast pochodną systemowych rozwiązań funkcjonujących w organizacjach. „Mamy w naszej firmie platformę realizacji projektów innowacyj-nych i spotykamy się raz w tygodniu, żeby o tym dyskutować. Niestety, bardzo trud-no utrzymać systematyczność tych spotkań, gdyż wciąż mamy mnóstwo pilnych tema-tów bieżących, które wydają się ważniejsze. Niesystematyczność wynika z braku świa-domości, że takie spotkania na 100% zapro-centują – tylko trzeba utrzymać ich dyscypli-nę. Dlatego poszukiwanie innowacji można porównać do treningu sportowego – nale-ży trenować przez długi czas, inwestować w to środki, mimo że wyników nie osiągamy od razu, bo efekt przychodzi dopiero z cza-sem. Firmy, które w innowacjach nie widzą w długim terminie przewagi konkurencyj-nej, elementu budującego biznes, nie widzą sensu wpisywania jej do strategii” – mówi Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego.

Brak współpracy biznesu z ośrod-kami naukowymi. W Polsce wciąż kuleje współpraca biznesu z nauką – te dwa środo-wiska nie wypracowały skutecznych praktyk komercjalizacji wyników innowacyjnych

Czy polska gospodarka jest innowacyjna?Słowo innowacja zawiera w sobie dwa elementy – po pierwsze, jest to wyna-lazek lub odkrycie, po drugie, jest to jego implementacja. Nie mogą one funkcjonować niezależnie od siebie. Sądzę, że jeśli chodzi o innowacyjność całej polskiej gospodarki – wygląda to słabo. Między innymi dlatego, że inno-wacyjność firm musi się spotykać z innowacyjnością nauki. Z moich obser-wacji wynika, że polska innowacyjność tworzy się w obrębie samych firm, jeżeli pojawia się pomysł na biznes czy pomysł na produkt. Procesy instytucjonalne czy finansowe wsparcie biznesu, które są dobrze rozwinięte np. w Niemczech, znacznie słabiej działają w naszym kraju. Dlatego liczba zgłaszanych paten-tów przez firmy u naszego zachodniego sąsiada jest znacznie wyższa niż w Pol-sce. Ponadto nie chronimy dostatecznie własności intelektualnej. Wiele intere-sujących wynalazków z powodu braku możliwości ich wdrożenia w Polsce ląduje za granicą. Poza tym na Zachodzie firmy mają większy dostęp do wiedzy na temat zarządzania innowacyjnością, a sama innowacyjność jest od wielu lat na pierwszym planie. My wciąż musimy uczyć się zarządzania w ogóle, a w szcze-gólności zarządzania innowacyjnością, instrumentów czy narzędzi analitycz-nych, które ją wspierają.

Mimo to polskie przedsiębiorstwa poprawiają swoją konkurencyjność…Spójrzmy na historie polskich firm i źró-dła ich sukcesu. Firma Selena powstała 20 lat temu, krótko po zmianach

ustrojowych w kraju, i bardzo szybko się rozwijała, korzystając z rozwoju całego rynku. Dziś ma ponad miliard zł przychodu. Jest to ewidentny suk-ces. Ale kiedy popatrzymy na dynamikę wzrostu w długim okresie, to przez wiele lat innowacyjność nie miała więk-szego znaczenia, m.in. dlatego że jako firma rośliśmy z rynkiem. Oczywiście dobre produkty pomagały, ale na rynku o mniejszej konkurencyjności łatwiej było o sukces. Poza tym, aby go osią-gnąć, w wielu wypadkach nie trzeba było być bardzo innowacyjnym, wystarczyło transferować technologię z Zachodu. Jeszcze dzisiaj tradycyjnym produktem można osiągnąć sukces na rynkach mniej rozwiniętych, np. kazachskim. Sytuacja ta szybko się jednak zmienia.

W jakim kierunku?Wzrost wielu firm w Polsce, który wcze-śniej plasował się na poziomie 20% rocznie, wyhamował. Nagle okazało się, że jest na poziomie 4%, a nawet 3%. taki proces na rynkach dojrzałych też miał miejsce. Innowacyjność zaczęła tam nabierać coraz większego znacze-nia, szczególnie w tych firmach, które zaczęły napotykać naturalne bariery wzrostu. Stawało się to i staje impulsem do szukania nowych obszarów, nowych modeli biznesowych, nowych produktów czy wręcz nowego pomysłu na biznes. Na skutek podobnych mechanizmów osiągnęliśmy w Polsce dzisiaj taki sto-pień rozwoju rynku, że bez naprawdę innowacyjnej gospodarki dalszy wzrost nie będzie możliwy.

Jarosław Michniuk, prezes grupy Selena FM

Wiele wynalazków z powodu braku możliwości wdrożenia ich w Polsce ląduje za granicą.

Jarosław Michniuk

RAPORT

Co polskie przedsiębiorstwa powinny dziś przede wszystkim ulepszać, zmieniać?Przede wszystkim samą organizację. Przed firmami stoją dwa główne wyzwa-nia. Po pierwsze, posiadanie jasnej strategii albo choćby wiedzy, w którą stronę dane przedsiębiorstwo powinno podążać. Po drugie, ogólnie rozumiana struktura i kultura firmy, których zada-niem jest wspieranie innowacji.

W takim razie jak DHL dba o inno-wacyjność wewnętrznej kultury organizacyjnej?Może to zabrzmi dziwnie, ale nie uży-wamy takiego sformułowania jak innowacyjność. Dlatego że brzmi, jakby wymagało tajemnej wiedzy. Wolimy myśleć o usprawnieniach albo mówić o inicjatywach lub projektach strate-gicznych. Obecnie w Dhl określeniu

długoletniej strategii całej grupy towa-rzyszy ustalenie corocznych kierunków rozwoju. W ramach tych kierunków powstają inicjatywy strategiczne. Zawierają pewne projekty, które mają generować różnego rodzaju innowa-cje. Aby to było możliwe, próbujemy zbudować udaną relację na linii pra-cownicy – firma, która umożliwi ludziom angażowanie się w procesy tworzenia innowacji.

Jakie, wg pana oceny, bariery napotyka firma, która chce być innowacyjna?Innowacyjność nie musi przybierać roz-miarów budowy promu kosmicznego. Nie musi od razu zaliczać się do katego-rii innowacyjności przełomowej. Czasem wystarczy odrobina chęci. Najwięk-szymi barierami są więc nastawienie osób, które firmą kierują, oraz kultura

wewnętrzna, którą bardzo trudno zmienić. Przez nastawienie rozumiem chęć wprowadzania innowacji, nawet najmniejszych.

Czy kryzys to dobry czas na innowacje?Paradoksalnie największy krok do przodu wykonaliśmy właśnie w 2009 roku. trudna sytuacja eko-nomiczna dotknęła wtedy wszystkie firmy. Świat wokół zaczął się dyna-micznie zmieniać. Co ciekawe, właśnie w tym czasie wdrożyliśmy procesy zaangażowania pracowników we wpro-wadzanie zmian. Pokazuje to, że trzeba dynamicznie reagować na zmiany, a włą-czenie pracowników w ten proces jest niezbędne.

Tomasz Buraś, prezes zarządu Dhl express Poland

Tomasz buraś

Innowacyjność nie musi przybierać rozmiarów budowy promu kosmicznego. Nie musi od razu zaliczać się do kategorii innowacyjności przełomowej.

badań naukowych. „Mamy wciąż za mało twórczych podmiotów gospodarczych, któ-re mogłyby z uczelniami tworzyć wartość na rynku, tak by synergia tej współpracy mia-ła odpowiednią siłę i kończyła się nowym produktem, rozwiązaniem czy pomysłem na biznes. Wciąż jest niewiele firm, które mogłyby ogniskować wokół siebie innowa-cyjność i przyciągać uczelnie czy instytu-ty naukowo-badawcze. Jeszcze nie zawsze wiemy, jak tym zarządzać, jak zetknąć na-ukę z potrzebami przedsiębiorstw” – mówi Bogdan Zmyślony, prezes Pratt & Whitney Kalisz. Koordynacja prac tych dwóch śro-dowisk jest niewystarczająca, a przy budo-waniu mostów pomiędzy nauką a biznesem

Samo zarabianie pieniędzy nie może być motorem dla innowacyjnych projektów. Wymyślanie pomysłów nie jest bowiem ściśle uwarunkowane finansowo.

RAPORT

ciągle brakuje efektywnych pośredników. Często w samych firmach brakuje osób po-noszących odpowiedzialności za innowa-cyjność i za badania i rozwój (R&D).

Za małe zasoby kapitałowe. Stewart Butterfield, twórca Flickra, zauważa, że samo zarabianie pieniędzy nie może być mo-torem dla innowacyjnych projektów. Wy-myślanie pomysłów nie jest bowiem ści-śle uwarunkowane finansowo. Natomiast urynkowienie innowacji wymaga poniesie-nia ryzyka przez inwestora. Brakuje często

funduszy inwestycyjnych podwyższonego ryzyka oraz wsparcia technologiczno-finan-sowego od ośrodków badawczych, uniwer-sytetów, politechnik. Utrudniony dostęp do kapitału wynika po części z tego, że duże fir-my są filiami międzynarodowych koncer-nów, które pomysły importują ze swojego kraju pochodzenia.

ReSPOndenCi w przeprowadzonym badaniu ilościowym (w tym przedstawiciele kadr za-rządzających) nisko oceniają innowacyjność

Jak bardzo różni się podejście do tematu innowacyjności w Polsce teraz od sytuacji sprzed dekady?Moim zdaniem pojęcie innowacyjności zmieniło się w ostatnich latach w Polsce bardzo mocno. Kiedyś patrzyło się na nią przez pryzmat produktu, technologii produkcji. teraz dostrzega się również wagę innowacji procesowych bądź orga-nizacyjnych. Dzisiaj, żeby sprzedawać oraz utrzymać klienta, trzeba nieustan-nie szukać nowych rozwiązań.

Dlaczego, pana zdaniem, jak wynika z naszych badań, mamy słabą inno-wacyjność w zakresie zespołów i umiejętności?Innowacyjność buduje przede wszyst-kim praca grupowa. A my mamy z nią problem. Nasi menedżerowie mają o sobie dobre mniemanie, ale praca zespołowa i wypracowywanie wspól-nych rozwiązań przychodzi im z trudem. Panuje sporo nieufności w relacjach

międzyludzkich, dlatego pracownicy wszystkich szczebli nie tylko niechęt-nie dzielą się swoją wiedzą, ale też nie potrafią tego robić. Uczelnie nie uczą tego studentów, nie poświęcają pracy grupowej prawie żadnej uwagi, a przecież właśnie praca w zespole jest niezwykle istotna przy poszukiwaniu nie-tuzinkowych rozwiązań. to, co prawda, się zmienia, ale nadal w niewystarczają-cym stopniu.

Jak Impel radzi sobie z proce-sem generowania, wytwarzania i wdrażania innowacji?Po pierwsze, organizujemy konkursy. Mamy ekspertów, którzy dopuszczają do wdrożenia te rozwiązania, które otrzymały pozytywne oceny i mają zaakceptowane finansowanie przez właścicieli obszarów biznesowych. Przyznajemy też nagrody pracowni-kom, którzy zgłaszają usprawnienia. Innowacyjny jest również obszar It.

Wdrożyliśmy zintegrowany system infor-matyczny SAP, który dzisiaj funkcjonuje w ponad 40 spółkach, ma 22 moduły i w coraz większym stopniu jest wyko-rzystywany. Mamy cyfrowy obieg dokumentów, elektroniczne faktury, a system pozwala nadać procesom odpowiednie tempo. Dzięki zinformaty-zowaniu wszystkich obszarów w firmie pracownicy mogą dynamicznie loko-wać swoje zamówienia, odczytywać wyniki lub współpracować z CRM--em przy udziale urządzeń mobilnych. Poza tym jesteśmy wrażliwi na potrzeby klienta. Kiedyś do zrealizowania określonych usług klient potrzebował trzech dostawców, dziś proponu-jemy kilka produktów dostarczanych przez jednego. Dzięki pakietowej sprze-daży usług lepiej dopasowujemy się do jego potrzeb, poprzez zwiększoną synergię.

Grzegorz Dzik, prezes Impel

Grzegorz dzik

tylko nieliczne krajowe firmy mogą pod względem innowacyjności konkurować z firmami europejskimi i światowymi.

RAPORT

łatwe przełożenie tej otwartości decyden-tów na praktyczne działania, pomysły i pro-cedury. Tu, na niższym szczeblu w hierar-chii, menedżerowie borykają się z brakiem procedur, narzędzi i – często – umiejętno-ści wdrażania innowacji. Wyzwaniem dla przebadanych przez nas przedsiębiorstw pozostają również bariery mentalne i sys-temowe, będące w dużej mierze pochodną rozwoju opartego na efektywności koszto-wej, imitacji i nadmiernej koncentracji na perspektywie krótkoterminowej.

Polskie firmy znacznie lepiej radzą so-bie z wprowadzaniem istniejących już na świecie rozwiązań niż z innowacyjnością. Imitacja to często dla małych i średnich przedsiębiorstw znakomity zamiennik sło-wa „innowacja”, oznaczający implemen-towanie rozwiązań czy też technologii już sprawdzonych. Imitujemy, a nie tworzymy, kupujemy rozwiązania z zagranicy, a nie in-westujemy we własne przedsięwzięcia. Imi-tacja jest tańsza i może być równie skutecz-na. Imitujemy produkty, usługi, jak i całe modele biznesowe.

Prawie 100 lat temu Franciszek Stefczyk zapożyczył model bankowości spółdzielczej z Niemiec, od jej twórcy Friedricha Wilhel-ma Reiffeisena. Obecnie natomiast Bank Pocztowy z sukcesem skopiował sposób działania banku pocztowego również z Nie-miec (Postbanku), począwszy od grupy do-celowej, przez wykorzystanie infrastruktury operatora, organizację procesów, a na ofer-cie produktowej kończąc.

Niestety, dziś formuła kopiowania spraw-dzonych na zachodnich rynkach wzorców wyczerpuje się. Polska gospodarka dla osią-gnięcia wyższego poziomu rozwoju wyma-ga, aby przedsiębiorstwa zaczęły tworzyć i wdrażać własne nowatorskie i unikalne rozwiązania, co pozwoliłoby im sprawniej konkurować na rynku światowym. W prze-ciwnym wypadku czeka nas niechybnie pułapka pozostania na średnim poziomie rozwoju.

artykuł numer A1306A

Joanna Jurkojć (joanna.jurkojc@capgemini.com), konsultant zarządzający,

Capgemini; Sergiusz Prokurat, redaktor Harvard Business Review Polska

Czy polscy menedżerowie boją się być innowacyjni?Absolutnie się z tym nie zgadzam. Polscy menedżerowie nie mają obaw przed innowacyjnością. Widać to zwłasz-cza w małych firmach, np. w branży informatycznej, tam gdzie ludzie są w stanie zaproponować innowacyjne pomysły. Coraz więcej pojawia się u nas interesujących firm, start-upów, które są wspierane przez fundusze inwestycyjne, venture capital.

Czym różni się spojrzenie na inno-wacyjność z perspektywy prezesa bądź członka zarządu od spojrzenia pracowników?Zawsze spojrzenie z lotu ptaka może być troszkę inne niż to od dołu. Per-spektywa zarządu i wyobrażenie o tym, jak wygląda realizacja pewnych założeń, mają prawo się odrobinę różnić. Postrze-ganie innowacji przez zarząd jest szersze niż przez pracowników, którzy pewnie dostrzegają nowe idee dopiero wtedy, gdy są już wdrożone. Z punktu widzenia pracownika to, że ktoś zgłosił pomysł, który trafił do szuflady, oznacza de facto brak realizacji. Z kolei z punktu widzenia

zarządu wiedza o tym, że są pomysły i pracownicy je generują, jest cenna. Przeplata się jednak z wiedzą o braku możliwości zrealizowania niektórych interesujących idei.

Jaka jest zależność pomiędzy IT a innowacyjnością w firmach?Podstawowym motorem innowacyjno-ści są nowe narzędzia informatyczne. to one umożliwiają innowacyjne podej-ście do potrzeb klienta, gromadzenie informacji, zapewnienie mu lepszej obsługi na każdym etapie kontaktu z firmą. Ponadto wdrożenie systemu informatycznego jest również pretek-stem do tego, aby przemodelować procesy biznesowe. Dlatego inwestycje w It są dla nas priorytetem. W grupie PZU mniej więcej rok temu podjęliśmy decyzję o wdrożeniu systemu infor-matycznego – zdecydowaliśmy się na nowe rozwiązanie sprawdzone w ostatnich 10 latach na rynkach międzynarodowych. Dzięki temu będzie można określać naszą firmę mianem PZU 2.0.

Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU życie

Rafał Grodzicki

Podstawowym motorem innowacyjności są nowe narzędzia informatyczne.

swoich firm i doskonale zdają sobie sprawę z licznych barier, które utrudniają wymyśla-nie i wdrażanie nowych produktów i usług. Na poziomie intencji polskie przedsiębior-stwa dostrzegają już konieczność innowacji. Świadczą o tym optymistyczne wypowie-dzi prezesów i członków zarządów dekla-rujących otwartość na innowacje i goto-wość znoszenia barier decyzyjnych. Nie jest

RAPORT

Wielkość rynku odróżnia nas od wielu mniejszych krajów europejskich, w któ-rych sytuacja biznesowa jest zupełnie inna i wręcz wymusza na firmach, żąd-nych sukcesu, planowanie działań z nastawieniem na klientów z rynku euro-pejskiego czy wręcz globalnego. Zauważa to także Intel Capital, inwestycyjne ramię Intela, które inwestuje w technologiczne spółki o ambicjach globalnych. Firmy z estonii, Czech lub Serbii, czyli kra-jów o stosunkowo niewielkiej populacji, działają globalnie, a niejednokrotnie, jak czeski AVg, trafiają na najpoważniejsze światowe giełdy. W Polsce takich firm, które osiągnęły światowy sukces, jest niewiele, natomiast zauważam pewne pozytywne zmiany. Nasi przedsiębiorcy po zniesieniu barier biznesowych i wej-ściu Polski do Unii europejskiej zaczęli dostrzegać zalety konsolidacji. Silniejsze, krajowe firmy, zaprawione w rywalizacji na konkurencyjnym rynku wewnętrznym, coraz lepiej radzą sobie także na rynkach europejskich.

Chcąc osiągnąć sukces na polu inno-wacji, trzeba mieć jak najlepsze kadry. Aby tak się stało, musimy zagwaranto-wać ludziom komfortowe warunki pracy. Istotną rolę odgrywa m.in. technologia. Jednym z elementów zarządzania czasem na poziomie organizacji jest wdrożenie

(lub świadome wykorzystywanie) telepracy. Praca zdalna – przemy-ślana i dobrze wpisana w zarządzanie firmą – może stać się istotnym czyn-nikiem motywującym pracowników, zwiększającym ich satysfakcję i lojalność wobec pracodawcy. Odpowiada na jedno z podstawowych wyzwań, jakie stoją przed współczesnymi organizacjami, oraz przyczynia się do zatrzymania w przedsię-biorstwie najzdolniejszych osób.

Świadome wdrażanie i aktywne pro-mowanie rozwiązań organizacyjnych, które pomogą pracownikom zna-leźć równowagę między obowiązkami zawodowymi a życiem prywatnym, jak telepraca, przyniesie wymierne efekty. Zwiększy zaangażowanie i efektyw-ność, najzdolniejszych silniej zwiąże z firmą, zmniejszy absencję chorobową i obniży koszty operacyjne. Pracownik, dzięki telepracy, uzyskuje bezcenny czas wolny. Z badania Osterman Research „In search of better way to enable tele-work”, opublikowanego w styczniu 2012 roku, wynika, że osoba pracująca w domu zaledwie 2 dni w tygodniu może oszczę-dzić średnio około 100 godzin rocznie. Świeże spojrzenie na problem i zadowo-lenie pracownika z pewnością pozytywnie wpływają na innowacyjność przedsiębior-stwa. Istotne jest także, aby każdy mógł

korzystać z platform komunikacyjnych oraz spotkań i konferencji, nawiązywać bezpośrednie relacje, korzystać z baz danych (wyszukiwarek) umożliwiających dostęp do wiedzy o sektorze oraz tren-dów i nowych kierunków badań.

Kadra zarządzająca zapomina bowiem, że do najważniejszych działań w systemowym ujęciu polityki innowa-cyjności należy informacja i zapewnienie pracownikowi dostępu do niej. żeby wykorzystać wiedzę posiadaną i genero-waną przez inne jednostki, czyli wiedzę zewnętrzną, przedsiębiorstwo samo powinno dysponować pewnym zasobem informacji! Stworzenie takich warunków wymaga zmiany sposobu myślenia już na etapie organizacji pracy nad innowacyj-nymi projektami. Wąskie gardła w tym łańcuchu prowadzą do systematycznego marnowania zasobów lub uzależnie-nia od coraz droższego zagranicznego know-how, a w efekcie marginalizacji na międzynarodowym rynku nowocze-snych technologii. Wspieranie innowacji wymaga przecież całościowego spojrzenia na wszystkie etapy powstawania i wdra-żania projektów przy ich rozważnym i przemyślanym sposobie inwestowania.

Tomasz Klekowski, dyrektor Intela w regionie europy Centralnej i Wschodniej

Poziom innowacyjności polskich firm wynika nie tylko ze ścieżki rozwoju naszego kraju w przeszłości oraz powolnych procesów dostosowawczych w sektorze nauki czy niskiego priorytetu innowacyjności w agendzie publicznej, ale również z zachowawczego nastawienia samych przedsiębiorstw.

Tomasz Klekowski: Technologie wyzwalają potencjał kadr

IlUS

tRAC

JA: I

KON

IMAg

eS /

get

ty IM

AgeS

/ Fl

ASh

PRe

SS M

eDIA

RAPORT